Rolul și importanța afacerilor în economia contemporană.

Concepte și orientări privind afacerile

În mediul economic contemporan au loc schimbări majore, structurale și relaționale, înrândul
organizațiilor ce produc și distribuie în mod organizat bunuri si servicii.
Firmele derulează activitatea în cadrul unui mediu extern, respectiv într-un sistem deschis,
global. Mediul interacționează cu firmele, acestea se adaptează la schimbări și răspund la cereri, sub
incidența caracteristicilor complexe ale mediului intrând și afacerile.
Managementul general este aplicat în domenii si subdomenii în care îsi desfasoară activitatea
colectivitațile umane, inclusiv în domeniul afacerilor. Afacerile trebuie organizate si conduse în mod
obiectiv, prin compatibilizarea cu concepția si principiile moderne de management.
Având în vedere necesitatea corelării acțiunilor de organizare si conducere cu mediul
economico-productiv local, național, regional si global, managementul afacerilor este esențial, fiind
necesar să fie studiat și aplicat de către conducătorii de organizații.
Fiecare firmă care a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie. Majoritatea
tentativelor de a contura astfel de istorii privind intrarea în afaceri a micilor companii se lovesc de
rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un nume”. Prin
consolidarea începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele medii şi mari, unele
istorii de acest fel devin mai cunoscute.
Din punct de vedere noțional, în multe cazuri conceptul de afacere a fost înțeles sau
interpretat în multe cazuri greșit, inclusiv în țara noastră. Astfel, conform definiției din DEX,1996:
”Afacerea este o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată, de obicei, pe speculă
sau speculaţii.” Definind afacerea drept „tranzacţie bazată de obicei pe speculă sau speculaţii", s-
a „reuşit" creearea unei imagini defavorabile asupra conţinutului activităţilor implicate în derularea
afacerilor, imagine accentuată de semnificaţia total negativă a ceea ce multe persoane asociau, la
începutul anilor 1990, noţiunii de „afacerist". Ca alternativă echivalentă la termenii de afacere -
afacerist se utiliza frecvent termenul de bișniță - bișnițar (cuproveniența anglo-saxonă business –
businessman).
În alte ţări noţiunea de afacere este prezentată relativ diferit față de conceptul autohton:
 Dicţionarele „Larousse", Franţa definesc afacerea ca: „tot ce constituie obiectul unei
ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare,
etc." sau, suplimentar faţă de accepţiunea precedentă, ca „un lucru cu urmări financiare"
 În Marea Britanie dicţionarele definesc afacerea ca” un lucru ce trebuie făcut, pentru a
câştiga bani."
 În S.U.A. se apreciază afacerea ca „fiind o tranzacţie cu finalitate financiară", accepţiune
apropiată de cea a dicţionarelor „Larousse".
Afacerea reprezintă o formă de activitate ce presupune utilizarea unor resurse umane,
materiale, financiare în scop lucrativ, pentru obținerea profitului (Nicolescu, 2006).
Se poate afirma deci că afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător,
concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată,
corespunzătoare unui anumit scop. (Guță, A, 2010)
Conceptul actual de afaceri, care ar trebui înțeles de mediul economic autohton și de
societatea românească, este că în urma derulării unei afaceri nu trebuie să existe un „învingător" şi un
„învins", ambele părţi fiind necesar a ieşi în avantaj financiar faţă de momentul premergător
respectivei acţiuni întreprinse. Succesul unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a anticipa
şi a lua decizii corecte, bazate pe cunoaşterea relaţiilor economice fundamentale.
Întreprinderile din sectorul agroalimentar sunt agenţi economici, cu autonomie tot mai largă.
Activităţile implicite sunt supuse examenului riguros al pieţei, criteriul ce operează primordial fiind
cel al eficienţei şi concordanţei nevoilor economice cu nevoile efective ale societăţii. Întreprinderile
moderne au adoptat o nouă viziune faţă de piaţă şi au metode şi tehnici noi de investigare a pieţei, de
adaptare operativă şi de influenţare a acesteia.
Rolul afacerilor şi al omului de afaceri în economia de piaţă
Noţiunea „economie de piaţă" reprezintă un concept utilizat intens în prezent, semnificând o
realitate obiectivă a lumii contemporane, de neconceput fără existenţa şi derularea afacerilor.
Motivaţia acţiunilor întreprinse de viitorii oameni de afaceri trebuie să fie dorinţa de a reuşi și voinţa
de a câştiga, în condiţiile în care viaţa, mai ales cea economică, devine o luptă din ce în ce mai dură.
Se poate aprecia că în afaceri nu este loc pentru sentimente şi că nu pot avea câştig de cauză decât cei
bine şi foarte bine pregătiţi pentru a înfrunta direct, cu curaj şi tenacitate domeniul pragmatic al lumii
afacerilor.
Conform acestor afirmații, se poate considera că omul de afaceri: constituie animatorul
unei echipe, posesor al unei înalte capacităţi de delegare; trebuie să prezinte un puternic spirit
întreprinzător, să ştie să ia decizii (uneori, într-un termen foarte scurt), apreciind şi evaluând
riscurile implicate si acceptându-le; devine, în majoritatea situaţiilor, purtătorul de cuvânt al
conducătorilor unităţii economice, ceea ce implică necesitatea existenţei unei depline
disponibilităţi comunicative şi a corelării perfecte a acţiunilor întreprinse în comun; poate avea,
în multe cazuri, rol de intermediar în derularea unor afaceri, fapt ce impune câştigarea
credibilităţii clienţilor săi în ambele ipostaze ale acestora: furnizor şi beneficiar de produse şi/sau
serviciu.
În condiţiile acțiunii mecanismelor specifice economiei de piață libere, în multe situații omul de
afaceri poate fi asimilat unui actor, rolurile îndeplinite de acesta impunând formarea şi automodelarea
continuă a comportamentului, respectiv autoperfecţionarea pregătirii psiho-socio- profesionale.
Frecvent oamenii de afaceri sunt diplomaţi, deși în multe cazuri autodidacţi („formaţi în casă").
Lansarea în afaceri se face de la vârste din ce în ce mai mici, de la 23-25 ani sau chiar mai repede.
Specialiştii apreciază că omul de afaceri poate îndeplini următoarele funcţii:
 inginer comercial - noţiunea de „inginer" nu trebuie înţeleasă prin faptul că omul de afaceri
este cel care inventează soluţii (mai ales comerciale);
 „purtător" de afaceri, fiind cel care conduce („pilotează") afacerea sau o parte a acesteia.
În cazul ambelor funcţii enunţate, omul de afaceri poate fi:
 vânzător direct al afacerii;
 inginer de proiect al afacerii;
 inginer de realizare a afacerii.
Indiferent ipostazele prezentate, omul de afaceri are o serie de responsabilităţi principale:
 întreprinderea (iniţierea) acţiunilor de bază (afacerilor);
 transpunerea în rolul de interlocutor agreabil al clientului;
 asumarea riscurilor legate de una, mai multe sau de toate etapele afacerii;
 convingerea clientului că a facut o bună alegere şi afacere, determinându-l să îl mai
contacteze pentru realizarea de noi afaceri.
În general, se apreciază că etapele parcurse în derularea unei afaceri sunt:
◦ prospectarea, respectiv „detectarea" unei afaceri, adică a unui client şi a nevoilor pe care
acesta le are;
◦ studiul, constând în „consultarea" clientului, în vederea pregătirii ofertei capabile să
răspundă solicitărilor acestuia;
◦ negocierea, respectiv „ajustarea" doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, în
scopul de a ajunge la o înţelegere („promisiune") acceptată de acestea;
◦ realizarea, ce presupune că în urma comenzii formulate de client furnizorul de produse
şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a ajunge la
 rezultatele prevăzute în contractul încheiat.
◦ finalitatea (urmarea), respectiv momentele recepţiei şi ulterioare acesteia, când se
soluţionează eventualele deficienţe şi/sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea de noi
contracte de afaceri.
În fiecare etapă a afacerii, responsabilităţile secundare (subordonate) ale omului de afaceri pot fi
aferente domeniilor comercial, tehnic şi de conducere (gestiune):
 în etapa de prospectare: analizează rezultatele afacerilor precedente; caută
oportunitatea de noi afaceri, stabilind noi contacte; defineşte obiectivele viitoarelor
afaceri şi stabileşte un riguros plan de acţiune, în funcţie de timp şi costuri;
 în etapa de studiu: identifică structurile decizionale ale clientului, precum şi realele
cerinţe ale acestuia; „vinde" afacerea propriului anturaj, consultă furnizorii şi
redactează oferta; elaborează sau controlează cifrele previzionale ale afacerii;
participă la stabilirea programului etapizat de producţie; antrenează diverşi parteneri,
în funcţie de specificul activităţii acestora;
 în etapa negocierilor: transformând „bunul contact" în „bun contract", colaborează cu
clientul, comunicându-i o optică de partener şi nu de adversar; determină eventualele
reduceri de preţ ale ofertei şi implicaţiile acestora, în strânsă colaborare cu clientul;
 în etapa de realizare: negociază fiecare eventuală solicitare de modificare formulată
de client, precum şi implicaţiile acesteia asupra finalităţii afacerii; obţine acordul
clientului pentru lansarea în execuţie; urmăreşte şi controlează operativ costurile;
conduce propria echipă şi o determină să-şi respecte obligaţiile contractuale;
 în etapa de urmărire după realizare: face bilanţul operaţiunilor şi încheie dosarul
afacerii; pregăteşte cadrul unor potenţiale viitoare afaceri;
Pe lângă responsabilităţile prezentate, omului de afaceri îi revine dificila misiune de a realiza
multiple corelaţii în activităţile întreprinse, în funcţie de tipologia structural- organizaţională a
întreprinderii în care îşi desfăşoară activitatea.
În practică, specialiştii apreciază că există următoarele trei tipuri de structuri antreprenoriale
pentru oamenii de afaceri:
 Structura de tip A - omul de afaceri răspunde de fiecare acţiune întreprinsă, de la începutul
şi până la finalizarea acesteia, având un rol comercial, ce necesită prospectare redusă.
Afacerile sunt tratate în mod izolat, ca „întreprinderi" aparţinând omului de afaceri. Este
cazul frecvent întâlnit în întreprinderile din ramura construcţiilor;
 Structura de tip B - omul de afaceri este răspunzător numai de o parte a fiecărei afaceri,
intervenind în „reţea", pe parcursul desfăşurării acesteia. Informaţiile primite de omul de
afaceri sunt tratate de acesta şi apoi transmise responsabilului special, desemnat cu
rezolvarea întregii afaceri. Este cazul frecvent întâlnit în industria producătoare de bunuri
de larg consum şi în cea producătoare de echipamente industriale (în special în S.U.A);
 Structura de tip C - omul de afaceri este un fel de „şef de orchestră" pentru totalitatea
afacerii, alegând şi repartizând oamenii de care are nevoie în rezolvarea diferitelor etape
ale acesteia. Este cazul cel mai frecvent întâlnit în întreprinderile de consultanţă şi
engineering (aşa-numita structură „matrix").
În cazurile prezentate responsabilităţile principale sunt respectate (fiind situaţia interlocutorului
unic), iar cele subordonate se înscriu în cele trei domenii de activitate (comercial, tehnic şi de
gestiune-conducere), putând fi aferente doar uneia sau la două din cele cinci etape enunţate.
Factori care duc la eşecul micilor afaceri şi posibilităţi de evitare a acestuia
Rata falimentării micilor afaceri este mai ridicată decât a celor de mare anvergură. Decizia de
a intra în afaceri trebuie luată cu înţelegerea deplină a riscurilor implicite şi a modului în care aceste
riscuri pot fi evitate sau diminuate.
 Cauzele eşecurilor pot fi atât de natură macroeconomică, cât şi de natură microeconomică.
a. Factori macroeconomici (generali): ciclul economic al produsului, inflaţia, rata
dobânzii, accesul la capital, reglementările guvernamentale. Există o serie de caracteristici ale
mediului macroeconomic definit printr-o serie de indicatori: produsul intern brut, numărul
muncitorilor, consumul populaţiei, distribuţia veniturilor populaţiei, economiile la bănci etc.
b. Factori microeconomici (specifici): incompetenţa managerială, lipsa de experienţă,
controlul financiar precar, absenţa planului de afaceri, amplasarea neadecvată (de exemplu, pentru
comercianţii cu amănuntul, alegerea amplasamentului este esenţială în succesul afacerii), lipsa
controlului stocurilor, o atitudine improprie (întreprinzătorul trebuie să fie pregătit să muncească
mult şi să facă sacrificii), neglijarea activităţii de marketing, ignorarea importanţei factorului
uman, frauda şi dezastrul, neglijarea evidenţei financiar-contabile.
Pentru desfășurarea activităţii întreprinderea agroalimentară se constituie în purtător de nevoi,
pentru a căror satisfacere îşi procură resurse materiale, financiare şi umane, fiind furnizoare de
produse pentru satisfacerea nevoilor unor consumatori individuali şi industriali.
La întrebarea "ce şanse are afacerea" se poate afla un răspuns elocvent doar dacă se
verifică răspunsurile la următoarele întrebări: este ideea valabilă? dacă da, cât timp; vor fi clienţii
dispuşi să plătească pentru serviciile oferite?; cât va costa produsul sau serviciul?; de ce doresc
clienţii să achiziţioneze produsele/serviciile şi ce nevoi sunt satisfăcute?; ideea este sigură şi
legală?; care sunt produsele/serviciile concurente? există şi alte persoane care agreează ideea?;
cât de mulţi bani sunt necesari pentru a demara afacerea? sunt necesare echipamente speciale
sau un anumit gen de spaţiu de funcţionare?; întreprinzătorul are calificările necesare, are nevoie
de susţinerea altor persoane?
Pentru a răspunde acestor întrebari, trebuie cunoscută piaţa pe care doreşte să se intre şi este
necesară întocmirea unui plan de afaceri.
Evitarea eşecurilor se poate face prin apelarea la următoarele strategii: cunoaşterea
detaliată a afacerii; planificarea (ce se referă: politici precise privitoare la credite, clienţi, linii
de producţie, imagine, reclamă etc.; este obligatoriu ca planul să fie sub formă scrisă);
cunoaşterea aspectelor financiar-contabile; administrarea resurselor financiare; apelarea la
sprijinul asistenţei profesionale; îngrijirea sănătaţii.
Economia de piaţă depinde de întreprinzători, care îşi asumă sarcina şi riscul de a realiza
produse sau de a presta servicii prin iniţierea şi administrarea unor afaceri. În acest sens, sunt evaluate
principalele motivaţii de intrare şi lansare în afaceri, fiecare motivaţie având o serie de componente
determinante:
• Motivaţii profesionale: muncă atrăgătoare, perspectiva descoperirilor şi a obţinerii
prestigiului;
• Motivaţii psihologice: respect social, renume, extinderea relaţiilor umane şi profesionale;
• Motivaţii materiale: posibilitatea unor câştiguri mari, asigurarea unui nivel de trai ridicat
pentru familie, siguranţa locului de muncă.
• Motivaţii morale: perspectiva de a realiza ceva deosebit şi de a participa la progresul
societăţii.
Iniţierea unei afaceri este o activitate complexă, ce presupune un simţ de previziune deosebit,
referitor la toate aspectele legate de afacere şi care impune o atitudine specifică referitoare la
activitatea managerială.
Întreprinzătorul se deosebeşte de manager din punct de vedere al comportamentului în
practicile de afaceri. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie
specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere. Privit prin prisma
comportamentului în practicile de afaceri, întreprinzătorul diferă în multe privinţe de manager.
Se poate afirma astfel că toţi întreprinzătorii sunt manageri, în sensul că ei trebuie să-şi
conducă propria afacere, însă nu toţi managerii sunt şi întreprinzători.
 Din perspectiva trăsăturilor personale se poate observa că unii întreprinzători vor putea deveni
cu dificultate manageri în firme mari, deoarece aici spiritul antreprenorial este în mare măsură limitat.
Pe de altă parte, managerii din firmele mari pot deveni întreprinzători de succes dacă au calităţile
antreprenoriale necesare şi dacă mediul le ofera oportunităţi de afaceri viabile.
Evaluarea capacităţii antreprenoriale şi stabilirea obiectivelor în afaceri
Primul lucru pe care trebuie să-l analizeze un potenţial întreprinzător este "care va fi primul
pas în iniţierea unei afaceri: decizia de a înfiinţa o societate sau existenţa unei idei de afaceri?".
Majoritatea întreprinzătorilor decid să înfiinţeze o societate şi apoi să identifice un produs sau
un serviciu care să le confere succes. Întreprinzătorii sunt persoane realiste, care anticipează şi
planifică foarte atent acţiunile care duc la realizarea obiectivelor propuse.
În lumea micilor afaceri există numeroase aspecte semnificative: întreprinzătorul are atât
calităţi cât şi defecte; în subconştientul unor întreprinzători există o pornire autodistructivă, mai
ales după ce afacerea este stabilizată; tendinţa general-umană spre autoamăgire, care în afaceri
afectează în sens negativ cunoaşterea nevoilor reale ale firmei.
În literatura de specialitate definiţiile întreprinzătorilor sunt relativ diferite. În sinteză aceștia
sunt percepuți drept persoane ce folosesc rapid oportunitățile, care dau directive (mai ales în practica
americană) sau acel individ care are drept de dispoziţie. Însuşirile unui întreprinzător nu se moştenesc,
deși ereditatea oferă unele predispoziţii pentru conducere, acestea trebuie cultivate pe parcurs.
Rolurile ce îi revin unui întreprinzător sunt: simbol (reprezintă colectivul şi semnează
documente); legătură între superiori, egali şi inferiori; sistem (spre el se îndreaptă şi se adună
toate informaţiile); propagator; purtător de cuvânt; iniţiator; mediator al conflictelor; îndrumător
şi negociator.
Întreprinzătorii care nu ştiu să aplice aceste roluri şi care nu manifestă comportamente
adecvate rolurilor, au greutăţi în derularea activității.
Calităţile întreprinzătorilor sunt clasificate în două mari categorii:
- fundamentale: capacitate intelectuală, eficacitate în conducere, discernământ, spirit
inovator, exprimare corectă;
- voliţionale: iniţiativă, intuiţie, fermitate, perseverenţă, independenţă, stăpânire de sine.
Trăsăturile personale ale întreprinzătorilor se diferențiază în trei grupe:
 trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes: dorinţa de asumare a riscului;
controlul propriului destin; spirit inovator; nevoia de împlinire; acceptarea incertitudinii;
sesizarea oportunităţilor; potenţial energetic ridicat; încrederea în sine; perseverenţa; spirit
de iniţiativă.
 trăsături care nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes: lăcomia, necinstea, nerăbdarea,
neîncrederea în oameni, necunoaşterea afacerii.
 trăsături care nu sunt relevante pentru succesul unei afaceri: vârsta, sexul, starea civilă,
religia.
Modalităţi de lansare în afaceri
Identificarea ideilor de afaceri
După ce întreprinzătorul ia decizia să se implice într-o afacere, primul lucru esenţial pe care
trebuie să-l facă este identificarea posibilelor idei de afaceri din care să rezulte oportunităţile reale.
O oportunitate atractivă şi bine definită reprezintă esența unei afaceri de succes. Un element
de bază în acest sens este distincţia între idee şi oportunitate. În sens antreprenorial, oportunitatea este
o idee ce se poate transforma într-o afacere, iar acţiunea de elaborare a studiului de fezabilitate are
rolul de a transforma ideea de afaceri în oportunitate. Misiunea întreprinzătorului este de a identifica
acea afacere care îl ajută cel mai bine să-şi realizeze obiectivele propuse.
Există o mare varietate de surse de idei de afaceri, întreprinzătorul trebuind să determine care
dintre aceste idei are un potenţial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri.
Sursele de idei de noi afaceri aparţin de două mari categorii:
tendinţe macroeconomice de evoluţie:
a. tendinţe demografice: din punct de vedere al oportunităţilor de afaceri prezintă interes
studiul segmentelor populaţiei, cel mai semnificativ criteriu de segmentare în iniţierea afacerii
fiind vârsta.
b. tendinţe sociale: modificarea structurii familiei, modificarea preferinţelor religioase,
creşterea interesului pentru mediul înconjurător, modificarea preferinţelor consumurilor
alimentare;
c. tendinţe tehnologice: folosirea calculatoarelor şi miniatuarizarea lor, scanere, poşta
electronică, CD-uri, DVD-uri, videocasete etc. (unele nu erau cunoscute cu câţiva ani în urmă);.
d. tendinţe în afaceri: colaborarea marilor firme cu întreprinderi mici şi mijlocii pentru
realizarea unor produse sau prestarea de servicii.
conjunctura microeconomică: experienţa precedentă în muncă, hobby-uri şi vocaţii, contacte
sociale, constatări personale, cercetări proprii deliberate ce presupun lecturarea ziarelor, studiul
revistelor de specialitate etc., internet.
Evaluarea oportunităţilor unei afaceri
Necesitatea evaluării oportunităţilor în mod corespunzător se impune din cel puţin două
motive:
- reducerea probabilităţii ca decizia de a intra în afaceri să se bazeze doar pe intuiţie;
- investitorii sunt foarte riguroşi atunci când investesc în afaceri şi nu iau în considerare
afacerile care nu au pregatită documentaţia necesară care să demonstreze probabilitatea de
succes a afacerii.
Oportunităţile de finanţare pentru iniţiere în afaceri sunt oferite şi de instituţii ale Uniunii
Europene (Phare, ISPA - destinat finanţării proiectelor de investiţii de nivel mediu şi infrastructură,
SAPARD - destinat agriculturii şi dezvoltării rurale), Banca Mondială, alte instituţii europene.
Criterii de evaluare a oportunităţilor de afaceri
Criterii:
Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, trebuie să îndeplinească anumite
a. durata de viaţă: se evaluează perioada de timp în care afacerea este profitabilă;
perioada de timp în care o investiţie are un potenţial maxim de succes se numeşte "fereastra oportunităţii"
şi fluctuează în funcţie de condiţiile pieţei şi ale afacerii în sine;
b. mărimea pieţei: criteriu esenţial, deoarece piaţa unui produs trebuie să fie suficient de
mare pentru a fi atractivă iar mărimea pieţei poate influenţa nivelul investiţiei ce se cere pentru
exploatarea ei;
c. protecţia faţă de concurenţi: cea mai sigură modalitate o reprezintă patentele, mărcile
de fabrică sau de comerţ.
d. investitia necesară: o oportunitate este mai viabilă dacă investiţia direct cerută nu este
prea mare;
e. gradul de risc: depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de noutate
a produsului etc. Gradul de risc nu trebuie să fie prea mare (aceasta se poate întâmpla mai ales
dacă întreprinzătorul deţine o singură afacere sau dacă finanţează mai multe proiecte);
f. originalitatea: determinata de perioada de timp în care ideea rămâne unică; cu cât este
mai originală, cu atât mai mare va fi succesul unei afaceri;
g. câştiguri acceptabile: o oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil pentru a se
justifica asumarea riscului antreprenorial.
Greşeli în evaluarea oportunităţilor de afaceri
Etapa transformării unei idei în oportunitate poate fi elementul principal în înţelegerea
dezvoltării viitoarei afaceri. Întreprinzătorul trebuie să evite o serie de greşeli ce pot apare în procesul
evaluării oportunităţilor: subiectivismul; cercetarea superficială a pieţei; întelegerea
necorespunzatoare a cerintelor tehnice; estimări financiare prea optimiste; ignorarea aspectelor legale.
 Etapele evaluării oportunităţilor de afaceri
Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală
şi evaluarea formală.
Prima etapă are drept scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, iar a doua
etapă presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri. Evaluarea formală se numeşte şi analiză sau
studiu de fezabilitate și se deosebeşte de planul de afaceri - acesta fiind mai detaliat şi implicând mai
mult timp pentru elaborare.
Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă descrierea generală a afacerii şi următoarele patru
componente esenţiale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman
şi fezabilitatea financiară.
Particularităţi ale oportunităţilor de afaceri în domeniul agroalimentar
Stabilirea oportunităţilor pentru o afacere agroalimentară presupune luarea în considerare a
unor elemente suplimentare, comparativ cu alte domenii de activitate, deoarece în sectorul
agroalimentar acţionează o serie de factori specifici, ce pot îmbunătăţi sau dezavantaja derularea
viitoare a afacerii şi rezultatele finale.
Elementele principale pe care trebuie să le studieze potenţialul întreprinzător din domeniul
agroalimentar sunt:
• Management – concept, rol, relaţii de management, funcţii, metode de management.
• Sistemul agroalimentar - definire, rol, niveluri de operare, componentele sistemului
agroalimentar, randament energetic şi performanţă economică în sistemul agroalimentar.
• Tipul de întreprindere - particularităţi ale întreprinderii, sisteme de producţie pe tipuri de
întreprinderi; întreprinderile agroalimentare din ţara noastră şi susbsistemele socio- economice,
legătura dintre întreprinderi, integrarea agroalimentară.
• Activităţile - proces, ciclu, tip de producţie, activităţile de bază şi activităţile auxiliare şi
de servire, asigurarea şi utilizarea energiei, reparaţii şi întreţinere, transportul intern.
• Mediul ambiant şi influenţe asupra întreprinderii agroalimentare - cunoaşterea
mediului ambiant, subsistemele mediului ambiant, interdependenţa dintre întreprinderea
agroalimentară şi mediul său ambiant, influenţele multiple ale mediului asupra managementului
întreprinderii agroalimentare, modalităţi de adaptare a întreprinderii agroalimentare la mediul
ambiant.
• Comunicarea - componente fundamentale ale procesului de comunicare şi tipuri de
comunicare organizaţională.
• Strategii de dezvoltare: componente, rolul opţiunilor strategice, prognozele şi rolul lor în
fundamentarea strategiilor, metode de prognozare a nivelului producţiei medii, programe de
producţie, metode de programare operativă.
• Studierea consumului alimentar - cererea finală de produse agroalimentare, consumul
familial şi cumpărarea de produse alimentare, comportamentul consumatorului şi protecţia
consumatorilor.
• Stabilirea produselor agroalimentare (inclusiv condiţionare şi ambalare) - clasificări
privind produsul agroalimentar, condiţionarea şi ambalarea produselor alimentare.
• Definirea calităţii şi standardelor produselor alimentare – definirea conceptului de
calitate, diferenţierile calitative ale produselor alimentare, depistarea modului de percepere a
calităţii produselor alimentare de către consumatori, calitatea pe filiera de produs, etichetarea şi
codificarea produselor alimentare.
• Distribuţia produselor alimentare – funcţii, identificarea circuitelor de distribuţie,
delimitarea pieţelor agricole şi alimentare, distribuţia cu ridicata şi cu amănuntul a produselor
agroalimentare, influenţa reformei sistemului de distribuţie a produselor agroalimentare în
România asupra întreprinderii.
 • Structurile de marketing în asigurarea cu resurse materiale - organizarea reţelelor
comerciale de asigurare cu resurse materiale, sistemele şi formele de asigurare cu resurse
materiale, reţelele comerciale specializate pentru asigurarea cu resurse materiale de natură
industrială şi de natură agricolă.
• Normarea consumurilor de resurse materiale - locul şi rolul normelor de consum,
principiile normării consumurilor materiale, normarea consumurilor combustibili și utilități, analiza
consumurilor de resurse materiale.
• Stocurile de resurse materiale – clasificare, principiile şi factorii de care trebuie să se ţină
seama la formarea stocurilor, categoriile de stocuri ce se creează în unităţile agroalimentare,
metode de prevenire şi lichidare a stocurilor supradimensionate, metode moderne de urmărire şi
analiză a stocurilor.
• Depozitarea resurselor materiale - organizarea activităţii de depozitare a materiilor
prime, semifabricate şi produse finite, eficienţa economică a depozitării resurselor materiale,
depozite speciale pentru materiale furnizate de industrie.
Proceduri de iniţiere şi lansare într-o afacere
După ce întreprinzătorul a evaluat decizia asumării riscului de a intra în afacere prin prisma
avantajelor şi dezavantajelor potențiale trebuie să decidă modul cum va intra în afacere:
• iniţierea unei afaceri proprii;
• cumpararea unei afaceri deja existente;
• concesionarea (franchisingul).
• alte forme de colaborare în afaceri
A. Initierea unei afaceri proprii este considerată cea mai bună metoda de lansare in afaceri fiind
uneori singura posibila, dar este dificilă si riscul de faliment este mai mare.
Avantajele acestei alternative sunt: flexibilitatea; evitarea unei proaste reputatii si crearea
imaginii dorite; folosirea neconditionata a ideilor noi; alegerea personalului; lipsa erorilor
precedente; amplasarea adecvata; noi materiale si echipamente; crearea de locuri de munca;
responsabilitatea sociala;
Dezavantajele cele mai importante sunt reprezentate de: saturarea pietei; rezistenta
consumatorilor; timp de lansare indelungat; dificultati de finantare; răspunsul agresiv al
concurentilor; dificultatea formarii imaginii proprii; costuri suplimentare; efortul prelungit;
costul ridicat al noilor echipamente; necesitatea apelarii la consultanti.
Pentru initierea unei noi afaceri, cercetarile sunt mai greu de realizat, deoarece nu sunt date
disponibile privind evaluarea afacerii (mai ales în cazul micilor afaceri.
Principalii factori de evaluare a unei noi afaceri sunt: cererea (intreprinzătorul trebuie sa
studieze dacă exista cerere pentru afacerea sa, astfel incât să-i aducă suficient profit);
amplasamentul; organizare si personal; proiectarea informatiilor necesare.
B. Cumpararea unei afaceri existente
Avantajele alternativei sunt reprezentate de: existenta probabilitatii continuarii succesului
afacerii; imaginea formata (imaginea se numeste si goodwill si crește sansele de succes ale
cumparatorului); amplasarea optima a afacerii; stabilitatea salariatilor si a furnizorilor;
echipamente deja instalate a caror capacitate de productie este deja cunoscuta; cunoasterea
exacta a stocurilor; finantare mai accesibila; realizarea unei singure tranzactii financiare;
folosirea experientei intreprinzatorului; posibilitatea unei planificari mai facile;
Dezavantajele specifice pot fi: cumpararea unei afaceri neprofitabile; imagine
nefavorabila; preluarea unui personal incompetent, echipamente invechite si stocuri demodate;
dificultatea introducerii schimbarilor în organizare; neonestitatea celui ce vinde afacerea;
supraevaluarea afacerii.
B1. Procedura de cumpărare a unei afaceri
Cumpararea unei afaceri existente presupune parcurgerea unor etape similare actiunii de
initiere a unei afaceri, alături de etape specifice.
Principalele etape ale procesului de cumparare a unei afaceri sunt: stabilirea unor obiective
si a unor scopuri cat mai realiste; cercetarea pietei; motivatia vanzarii afacerii; evaluarea
situatiilor financiare; evaluarea situatiei bunurilor tangibile si intangibile; evaluarea relatiilor de
munca, a eticii si a productivitatii; investigarea aspectelor legale de cumparare si continuare a
activitatii; determinarea valorii afacerii.
În momentul în care un întreprinzator s-a decis sa cumpere o afacere existenta, următoarea
etapă o reprezinta găsirea celei mai convenabile afaceri.
Determinarea valorii unei afaceri existente constituie una din cele mai dificile etape ale
cumpararii unei afaceri, deoarece trebuie determinat un pret acceptabil.
Calcularea valorii activelor tangibile nu ridica probleme deosebite, dar evaluarea bunurilor
intangibile ridică intotdeauna probleme.
Determinarea valorii afacerii presupune respectarea de catre vanzător si cumpărător a unor
reguli generale,:
- nu exista o metodă general valabilă pentru determinarea valorii unei afaceri, fiecare
vânzare de afaceri este unică;
- afacerea trebuie sa fie convenabilă ambilor parteneri: vânzătorul să fie multumit de
prețul pe care-l primeste, iar cumpăratorul nu trebuie să plăteasca prea mult, pentru a nu
afecta fluxul de casa de la început;
-cumpărătorul trebuie sa aibă acces la registrele afacerii;
- partenerii trebuie să se bazeze pe onestitate și încredere reciprocă.
În evaluarea valorii unei afaceri trebuie luati in considerare mai multi factori: valoarea
activului, profiturile anuale, randamentul cerut al investițiilor, goodwill-ul probabil (stabilitatea
afacerii).
Fazele ce se parcurg în determinarea valorii unei afaceri sunt:
I. Faza preliminară: stabilirea obiectului vanzarii, identificarea informatiilor necesare in
interiorul firmei, stabilirea informatiilor necesare in exteriorul firmei, etc.;
II. Determinarea valorii afacerii prin mai multe metode (bazate pe active patrimoniale,
pe randamentul afacerii, pe cifra de facari sau combinate);
III. Alegerea intervalului de negociere si stabilirea pretului de vânzare.
Opţiunea de a vinde o afacere este determinată de: scăderea nivelului afacerii, a cotei de
piaţă deţinute, nevoia urgentă de lichidităţi, consideraţii strategice, degradarea conjuncturii
economice, modificarea tipului de proprietate, cauze naturale – moştenitorii nu doresc să păstreze
afacerea, în timp ce motivaţia de cumpărare poate fi determinată de: dorinţa de consolidare a
poziţiei pe piaţă, iniţierea unei afaceri noi şi dorinţa de a avea propria afacere, rentabilitatea
ridicată a afacerii, diversificarea activităţii pentru diminuarea riscului.
Preţul de vânzare a unei afaceri este influenţat de criterii obiective şi subiective:
a. Criterii obiective - determinate de metodele de calcul, iar valoarea corectă se bazează pe
proprietăţi, bunuri tangibile, active intangibile dar şi pe volumul datoriilor firmei considerate.
b. Criterii subiective se bazează pe noţiunea de utilitate şi pe intensitatea dorinţei de a
vinde/cumpăra, ceea ce ridică probleme evaluatorului cu privire la luarea în calcul a elementelor
ce pot influenţa decizia de vânzare /cumpărare. Elementele ce stau la baza criteriilor subiective
sunt psihologice (vârsta, notorietatea, perenitatea) şi economice (raritate, sinergie).
Evaluarea unei afaceri se poate realiza prin metode diverse, în funcţie de scopul pentru care
se efectuează acţiunea de evaluare. Există o distincţie netă între metodele de evaluare
patrimonială (care abordează exclusiv latura patrimonială), metodele bazate pe randamentul
afacerii, metodele combinate şi metodele bazate pe cifra de afaceri.
Indiferent de metoda abordată şi practicată, informaţia contabilă reprezintă elementul de
referinţă în stabilirea valorii unei afaceri.
 1. Metode patrimonale - Valoarea patrimonială a unei întreprinderi are în vedere
valoarea actuală a elementelor materiale ale capitalului propriu şi forma concretă de utilizare a
acestuia.
Determinarea valorii firmei propune ca bază activul net contabil (ANC), ce se determină pe
baza rezultatului financiar (de la ultimul bilanţ contabil) şi a situaţiei patrimoniului, luând în calcul:
• elementele de activ (active imobilizate, mijloace fixe la valoarea rămasă, terenuri şi
imobilizari necorporale, imobilizari corporale şi necorpoarele în curs, imobilizari financiare),
• materiale, obiecte de inventar, produse finite şi semifabricate,
• productia in curs,
• marfuri si ambalaje,
• disponibilitati banesti, titluri de plasament, creante si decontari.
• datorii: imprumuturi si datorii asimilate, furnizori, creditori, dividende de platit, alte
decontari, conturi de regularizare.
Activul net contabil trebuie ajustat pe baza unor factori: deprecierea monetara, raportul de
schimb al monedei nationale, evolutia preturilor, sistemul de amortizare etc.
Alte metode patrimoniale sunt: activul net actualizat sau reevaluat, activul net corijat,
valoarea substantială a patrimoniului, activul net de lichidare.
2. Metode de evaluare bazate pe valoarea de randament iau în considerare capacitatea
capitalului investit de a realiza venituri, de a produce profit şi de a acorda dividende.
Pentru buna aplicare a acestor metode trebuie stabilit profitul care se ia în calculm fiind
necesară alegerea opţiunii pentru rata de capitalizare şi perioada de referință.
Evaluarea prin rentabilitate este o modalitate care se conferă o anumită valoare unui bun doar
în măsura în care cumpărătorul aşteaptă şi realizează anumite rezultate din exploatarea bunului
respectiv.
Categoriile de valori aferente care se consideră în practică sunt: valoarea prin rentabilitate
(are la bază capitalizarea veniturilor), valoarea de randament limitată (se bazează pe actualizarea
profiturilor anuale viitoare), valoarea de rentabilitate continuă (se consideră că valoarea afacerii
este dată de profitul mediu anual previzionat), valoarea de rentabilitate prin acţiuni.
3. Metode bazate pe goodwill sau supraprofit. Goodwill-ul (Gw) reprezintă atitudinea
favorabila a pieţei, consideraţia sau stima şi buna reputaţie față de o firmă. Gw este un element
intangibil, conferit de reputatia afacerii si a întreprinzatorului, superioritatea produselor,
amplasament, clientelă, solvabilitate față de clienți, competența comercială și a managementului.
Gw este evaluat uzual în funcție de diferenţa dintre rentabilitatea realizată de unitatea supusă
evaluării şi rentabilitatea normală, medie a ramurii respective.
Metoda clasica de determinare a valorii afacerii presupune adaugarea la ANC a GW. Valoarea
Gw se poate calcula prin mai multe metode:
metoda capitalizarii directe se bazează pe capitalizarea directă, pe durată nelimitată a
diferenţei de profit realizată comparativ cu rata medie a ramurii; această diferenţă poartă şi denumirea
de rentă de Gw;
metoda remunerării valorii substanţiale brute reprezintă totalitatea mijloacelor
întreprinderii destinate şi angajate la realizarea obiectului sau de activitate, fara a tine cont de
modul de finantare;
metoda capitalurilor permanente necesare exploatarii (Cpne) este asemanatoare cu
metoda remunerării valorii substanţiale brute, cu deosebirea ca valoarea substantiala este inlocuita cu
capitalurile permanente necesare exploatarii care sunt formate din imobilizarile corporale nete si
fondul de rulment;
metoda capacitatii beneficiare exprimata prin fluxul de trezorerie disponibil (CF) este
similara cu metoda capacităţii beneficiare exprimată prin profit, dar utilizeaza fluxul de casa (cash-
flow);
 metoda actualizarii profiturilor viitoare presupune determinarea profiturilor viitoare pe un
număr de ani, actualizarea acestora și se împărțirea egală între vanzator și cumpărator. Metoda se
foloseste în special la firmele comerciale mici si mijlocii, cu ridicata si amanuntul.
4. Metode ale fluxurilor de disponibilităţi. Calculul fluxurilor de disponibilităţi are în
vedere profitul net la care se adaugă alte disponibilităţi (amortismente, provizioane, valoarea
reziduală), din care se scad nevoile de finanţare a activităţii (investiţiile pentru menţinerea
potenţialului tehnic şi variaţia nevoii de fond de rulment).
Principalele metode aplicate pentru calculul fluxurilor de disponibilități sunt: metoda
disponibilităţii succesive, metoda disponibilităţii totale, metoda standard.
5. Metode de evaluare combinate: presupun o abordare financiară complexă. Pe baza
experienţei evaluatorului se combină diferite metode de evaluare prezentate anterior:
a. media aritmetică simplă a unei valori patrimoniale şi o metodă de rentabilitate, în funcţie
de posibilitatea de a obţine profit în viitor;
b. metoda practicienilor ponderată se aplică în cazul în care valoarea de ansamblu este
determinată mai mult sau mai puţin de valoarea patrimonială sau de cea de randament; metoda
combină metoda patrimoniala cu cea bazată pe profit luând în calcul Cb - capacitatea beneficiară
şi Rp - rata neutră de plasament a disponibilităților pe piața financiară.
6. Alte metode de evaluare – specialiștii pot aplica și alte metode de evaluare, bazate în
general pe noţiunea de piaţă.
a. Evaluarea prin comparaţie.
b. Evaluarea în funcţie de cifra de afaceri (CA) - se foloseşte pentru unităţile ce practică
comerţul cu amănuntul, având în vedere cifra de afaceri din ultimul an sau media pe trei ani. Se
poate aplica una din urmîtoarele metode:
- metoda simplă: presupune determinarea valorii afacerii prin multiplicarea cifrei de
afaceri anuale (media pe trei ani) cu un factor exprimat procentual, care se stabileste conform
incasărilor zilnice, saptămânale sau lunare. Rezultatul obtinut trebuie corectat in functie de situația
pieței, concurență etc.
- metoda rafinată: presupune determinarea valorii afacerii prin înmulțirea CA cu un
coeficient K (unde K se determină în functie de indicatorii Pn - profit net; Rp - remunerarea muncii
întreprinzătorului; Pr - prima de risc; d - dobanda la capitalul investit pe termen lung).
c. Evaluarea după suprafaţă - se aplică de regulă pentru magazine, unde este important
amplasamentul şi mărimea vitrinelor.
d. Evaluarea bursieră- valoarea economică a afacerii se stabileşte în funcţie de numărul de
acţiuni şi de valoarea bursieră a unei acţiuni.
În cazul evaluării bunurilor rurale operează următoarele tipuri de valori, cărora li se atribuie
metode de evaluare specifice:
1. valoarea de piaţă: pentru a determina cea mai probabilă valoare de piaţă a unui bun rural
expertul evaluator va trebui să se bazeze pe preţurile plătite la un anumit moment pentru bunuri
similare;
2. valoarea de producţie sau reproducţie face referire la un anumit întreprinzător, o piaţă
anumită, o produţie dată şi un moment determinat şi poate varia în funcţie de condiţiile specifice
interne şi externe, controlabile şi necontrolabile, şi de capacitatea antreprenorială;
3. valoare de transformare: valoarea netă ce se obţine prin transformarea bunului ce se
evaluează, în alte bunuri şi are ca element principal de calcul costul de transformare;
4. valoarea complementară are valenţă practică atunci când de la un bun întreg,
component al unei entităţi economice sau productive independente, se înlătură sau se distruge o
parte complementară a bunului;
5. valoarea de înlocuire se atribuie unui bun capabil să substituie bunul – obiect de
evaluare.
 În sectorul agroalimentar, evaluarea bunurilor rurale şi determinarea valorii afacerilor
specifice domeniului se pot realiza în următoarele direcţii: evaluarea fondurilor rurale, evaluarea
creditului funciar, evaluarea îmbunătăţirilor funciare, evaluarea cosntrucţiilor, evaluarea apelor,
evaluarea păşunilor montane, evaluarea daunelor în agricultură (produse de grindină, incendii,
de poluare – culturilor, animalelor, construcţiilor, daune de răspundere civilă) evaluarea
bunurilor de mediu.
Fiecare din metodele expuse are avantaje si dezavantaje. Prin utilizarea acestor metode,
cumpărătorul va obtine diferite valori ale afacerii, pe care la va analiza si va decide ce preț va oferi
vânzătorului.
În urma evaluării propriu zise este necesară întocmirea unui raport de evaluare, ce cuprinde:
titlul, prezentarea succintă a unităţii evaluate, scopul evaluării şi beneficiarul şi/sau destinatarul,
prezentarea evaluatorului, diagnostiul pentru evaluare (ce presupune acoperirea tuturor
elementelor de diagnostic şi precizarea concluziilor), evaluarea propriu-zisă, autentificări etc.
După terminarea determinării valorii afacerii, cumpărătorul (împreună cu reprezentantul
juridic al acestuia) vor intocmi o ofertă de cumpărare, ce cuprinde următoarele elemente: prețul
oferit, modalitatea de plată, prevederi contractuale etc.
Oferta de cumpărare trebuie prezentată vanzatorului, fiind puțin probabil ca acesta să accepte
oferta fără negocierea prețului sau a unor termene și condiții de oferta. (Nu trebuie confundate prețul
afacerii cu valoarea afacerii: valoarea reprezinta ceea ce merită afacerea, iar prețul suma cu care sunt
de acord cei doi parteneri de tranzacție).
Procesul de negociere este simplu si caracterizează fiecare participant la negociere. Dinamica
procesului de negociere și potentialul pretului vor fi finalizate prin încheierea unui acord între
parteneri, la un pret rezonabil pentru ambele părți.
Acordul trebuie formalizat prin contractul de vânzare-cumpărare, autentificat notarial.
După întocmirea și semnarea tuturor documentelor legale necesare, cumpărătorul poate începe
derularea afacerii, dacă a fost aranjată finanțarea sau dacă nu are nevoie de surse financiare externe.
Alegerea amplasamentului noii afaceri
Alegerea unui amplasament corespunzător poate fi un factor de succes sau de eșec în
afaceri. Un bun amplasament poate permite supravieţuirea unei afaceri mediocre, în timp ce o
poziționare neadecvată poate transforma în eşec o afacere prosperă. Alegerea amplasamentului
se face în funcţie de specificul fiecărei afaceri şi de obiectivele întreprinzătorului. În selecția
amplasamentului propice unei afaceri vor fi analizate alegerea unei anumite localităţi şi
alegerea unui loc specific în cadrul localităţii.
Alegerea zonei şi localităţii
Alegerea zonei şi localităţii este o problemă importantă în special pentru producători şi
comercianţii cu ridicata, care trebuie să ia în considerare la alegerea amplasamentului o serie
de factori economici zona vizată.
În alegerea zonei şi localităţii un rol important îl au următorii factori:
 preferinţele personale. În mod obișnuit întreprinzatorul care gândeşte amplasarea
afacerii vizează doar localitatea în care locuieşte. Alegerea localităţii de domiciliu ca sediu al
afacerii poate oferi anumite avantaje: atmosfera specifică a comunităţii; şanse sporite de a
obţine credit, datorită credibilităţii mai mari; clienţii sunt persoane cărora
întreprinzătorul le cunoaşte mai bine preferinţele; prietenii şi rudele pot da şi ele o mână de
ajutor. Preferinţele personale nu anulează dezavantajele amplasării într-o zonă
neconvenabilă (costuri ridicate, insuficienţa pieţei etc.) Întreprinzătorul trebuie să considere
şi alţi factori, pentru ca preferinţele personale să poată fi utilizate adecvat.
 Caracteristicile economice. Baza economică a zonei/localităţii poate determina
oportunităţile care există în acel loc (grad de ocupare, veniturile şi creşterea populaţiei). O
localitate în creştere oferă posibilități mai mari de afaceri. Diferenţele în baza economică se
 pot datora unor cauze naturale: zăcăminte minerale, ape termale, locuri pitoreşti, fluvii etc.,
cât şi contribuţiei omului la dezvoltarea acesteia. Natura ocupării, de exemplu, depinde de
felul resurselor existente, iar densitatea populaţiei de numărul de locuri de muncă disponibile.
Natura şi numărul locurilor de muncă influenţează mărimea şi distribuţia veniturilor câştigate
de rezidenţii comunităţii. Puterea de cumpărare a comunităţii prezintă maximă importanţă
pentru firmele prestatoare de servicii şi pentru comerţul cu amănuntul, fiind reflectată de:
numărul populaţiei ocupate şi tendinţa ocupării, nivelul salariului mediu, nivelul venitului
mediu pe familie, nivelul şi tendinţa economiilor bancare. Potenţialul întreprinzător poate
evalua baza economică prin analiza datelor de recensământ sau a statisticilor privind
afacerile. Se pot obţine informaţii despre zone nefavorabile pe baza unor semnale
periculoase: imposibilitatea rezidenţilor de a găsi locuri de muncă, declinul producţiei
industriale şi al vânzărilor cu amănuntul, atitudinea apatică a comunităţii de afaceri locale.
Semnalele favorabile ce trebuie luate în considerare: existenţa unei zone industriale puternice,
existenţa instituţiilor de învăţământ superior, facilităţi de transport adecvate, activitate
susţinută în construcţii, camera de comerţ şi alte instituţii civice active. Dependenţa localităţii
de o singură mare întreprindere conduce la influențarea afacerilor de
fluctuaţia activității acestei întreprindere. Relaţia patronat-sindicate și grevele pot determina
mari fluctuaţii în vânzările cu amănuntul sau în creşterea creditelor.
 Caracteristici demografice. Structura populaţiei unei zone sau localităţi (furnizată de
anuarele statistice) constituie un element important în alegerea amplasamentului. Informaţiile
privind structura pe vârste, stilurile de viaţă, petrecerea timpului liber etc. pot sugera natura
afacerilor care se vor întreprinde. Clasele sociale, determinate de cercetările sociologice prin
evaluarea veniturilor, ocupaţie şi educaţie, conduc la preferinţe şi modele de comportament
predictibile, reliefate de modelele de cumpărare. Întreprinzătorul potenţial trebuie să determine
clasa socială şi tipul consumatorilor pe care doreşte să-i servească. Comunitatea respectivă
poate fi evaluată în funcţie de puterea de cumpărare a potenţialilor consumatori, locul şi felul
muncii pe care o desfăşoară, mijloacele de transport folosite, vârsta, situaţia familială şi
activităţile de petrecere a timpului liber.
 Concurenţa. Majoritatea întreprinzătorilor sunt preocupaţi de calitatea competiţiei
prezența, natura si numărul competitorilor locali. În condiţiile unei competiţii puternice, o parte
din noile afaceri s-ar putea să nu reziste, în timp ce altele pot inflori. De exemplu amplasarea
unui magazin de mobilă într-un centru de cumpărare cu acelaşi tip de competitori poate fi o
soluţie bună, competiţia puternică atragând și clienţi din alte zone. Un mic comerciant de
produse alimentare nu va putea rezista prea mult dacă există o competiţie puternică. Dacă
firmele concurente existente nu sunt agresive şi nu oferă gama completă de servicii dorită de
consumatori, există şanse viabile de a intra în afaceri în acea comunitate. Un alt aspect legat
de competiţie este ambiţia şi abilitatea întreprinzătorului. Un întreprinzător neambiţios şi
neexperimentat nu va rezista prea mult în lupta cu concurenţii, în timp ce unul ambiţios,
experimentat şi bine pregătit va găsi competiţia binevenită şi va încerca să câştige din aceasta
prin oferirea unor produse mai bune calitativ sau servicii de înaltă calitate.
Alegerea unui anumit loc în cadrul localităţii
Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităţii, trebuie să aleagă, în funcție de
specificul firmei, locul din cadrul localităţii în care să-şi amplaseze afacerea. Alegerea celui
mai bun amplasament un comerciant cu amănuntul vizează un loc cu o foarte mare
accesibilitate la clienţii pe care doreşte să îi deservească. Pentru comercianţii cu ridicata mai
importante sunt costurile de transport şi cele de depozitare şi apoi accesibilitatea clienţilor.
Producătorii evaluează în primul rând la posibilităţile de extindere, accesul la căile de transport
feroviare şi rutiere şi depozitarea reziduurilor. O firmă prestatoare de servicii se va orienta în
special spre accesibilitatea clienţilor şi costul chiriei. Deoarece amplasamentul este dificil de
schimbat, întreprinzătorul trebuie analizeze cu atenţie la locul unde va amplasa afacerea sa.
Principalele criterii şi cerinţe de amplasare sunt diferențiate pe tipuri de afaceri:
 Comerţul cu amănuntul. Amplasamentul este un factor determinant în succesul sau
eşecul unui magazin cu amănuntul, obiectivul principal al afacerii fiind reprezentat de
maximizarea volumului vânzărilor. Obiectivul trebuie să fie amplasat astfel încât să atragă
clienţii. Criteriile de amplasare ale unui magazin de vânzare cu amănuntul sunt: apropierea de
clienţii pe care îi deserveşte; traficul pietonal, imaginea favorabilă a locului, prezența spațiilor
de parcare, înfăţişare plăcută a clădirii, accesibilitate la autobuz sau tramvai, apropierea
altor afaceri, accesibilitate la magazin, termen de închiriere, restricţii privind circulaţia.
Unele tipuri de afaceri cu amănuntul necesită amplasamente speciale. Astfel, un comerciant de
îmbrăcăminte trebuie să aibă depozitul lângă un oraş mare. De asemenea, un comerciant de
produse alimentare îşi poate amplasa depozitul în zonele rurale. O importanţă deosebită în
comerţul cu amănuntul o are definirea zonei comerciale (teritoriul în care locuieşte sau face
cumpărături populaţia), existând o strânsă relaţie între numărul de clienţi serviţi de o zonă
comercială şi natura afacerii. Cercetările arată că populaţia necesară pentru un magazin
alimentar este de circa 4.000 persoane, pentru un magazin de încălţăminte circa 6.500
persoane, pentru o florărie 8.500 persoane, pentru un magazin de mobilă 16.000 persoane.
 Serviciile. Unităţile prestatoare de servicii au multe cerinţe de amplasare comune cu
cele ale magazinelor cu amănuntul. Pentru o frizerie, coafură sau studio fotografic, de exemplu,
cerinţele sunt foarte asemănătoare. Felul serviciilor prestate are o mai mare influenţă asupra
cerinţelor de amplasare decât în celelalte tipuri de afaceri. Firmele prestatoare de servicii de
unice SAU calitate deosebită vor atrage clienţii, chiar dacă amplasarea nu este foarte
convenabilă. În general, firmele prestatoare de servicii trebuie să fie amplasate în locuri fără
zgomot, curate şi cu o înfăţişare atractivă. Alte firme prestatoare de servicii nu au pur si simplu
nevoie de o amplasare specială, deoarece sunt vizitate rar de clienţi. Servicii de tipul repararea
bunurilor electrocasnice, a instalaţiilor sanitare se prestează la domiciliul clientului, comenzile
primindu-se, de regulă, prin telefon. În acest caz, amplasarea nu are în vedere decât criteriul
costurilor. În amplasarea cabinetelor medicale, doctorii preferă zonele centrale, apropierea unei
clinici sau spital. Avocaţii preferă în mare parte birouri în zonele centrale, la etajele superioare
ale clădirii.
 Comerţul cu ridicata. Comerciantul cu ridicata este preocupat în primul rând de
volumul vânzărilor, pe total şi pe grupe de mărfuri. Pentru comerțul cu ridicata sunt
importante criterii în amplasare de tipul: costul transportului, accesibilitatea clienţilor, costul
amplasării. Amplasarea firmelor cu ridicata depinde şi de metoda de vânzare folosită. Dacă se
face o vânzare activă, clienţii nu trebuie să vină la depozit, ei fiind aprovizionaţi de
comerciantul cu amănuntul. În această situaţie nici parcarea nu mai este o problemă deosebită.
 Industria. Amplasarea unei firme industriale este mai complexă decât în celelalte
tipuri de afaceri și presupune luarea unei decizii pe termen lung. Mutarea întreprinderii în alt
amplasamen este greu de realizat și implică în special costuri extrem de mari. În alegerea
amplasamentului, întreprinzătorul va trebui să realizeze un echilibru între următoarele criterii:
veniturile din vânzări, costul prelucrării, costul transportului. Aceste criterii variază în
importanţă în funcţie de mărimea pieţei întreprinderii. Alte criterii care trebuie luate în
considerare la amplasarea unui întreprinderi industriale sunt: costul şi structura forţei de muncă
din zonă, accesul la căile ferate şi cele rutiere, costul terenului, existenţa utilităţilor
industriale, gradul de poluare, posibilităţi de extindere, depozitarea deşeurilor.
În unele cazuri, perisabilitatea produselor dictează amplasarea întreprinderii. Legumele şi
fructele se conservă în apropierea locurilor de recoltare. Peştele este prelucrat şi conservat în
apropierea apelor de unde peştele este pescuit. Amplasarea este determinată, de asemenea, de
accesul uşor şi rapid la produsele perisabile.
Tabel 1 Criterii de alegere a unui loc de amplasare al afacerii în cadrul localităţii

Specificul afacerii Criterii de alegere a amplasamentului

Comerţ cu Apropierea de clienţi;Trafic pietonal ; Acces la mijloacele de transport
amănuntul Imaginea favorabilă a locului ; Înfăţişarea atractivă a clădirii;
Restricţii de parcare
Servicii Apropiere de clienţi; Lipsa zgomotului; Curăţenie; Înfăţişare atractivă
Comerţ cu ridicata Costul transportului; Accesibilitatea clienţilor; Costul amplasării ;
Metoda de vânzare
Industrie Costul şi structura forţei de muncă; Accesul la mijloacele de transport
feroviare şi rutiere; Costul terenului ; Existenţa utilităţilor industriale ;
Gradul de poluare ; Posibilităţi de extindere ; Depozitarea deşeurilor
Modalități de finanţarea a noilor afaceri
Un obstacol important un întreprinzător potenţial îl reprezintă obţinerea fondurilor
necesare pentru iniţierea sau cumpărarea unei afaceri. Chiar dacă un om de afaceri deține
inventivitate şi talent pentru iniţierea sau conducerea unei afaceri, trebuie să prezinte și ştiinţa/
abilitatea de a convinge potenţialii creditori şi investitori pentru a obţinefinanțarea necesară.
Priceperea întreprinzătorului şi o piaţă atractivă nu sunt suficiente pentru succesul afacerii.
Pentru a face bani este nevoie de bani. Dacă ingeniozitatea întreprinzătorului şi norocul pot
menţine afacerea pe linia de plutire, pentru creşterea şi supravieţuirea ei pe termen lung este
nevoie de o bază financiară solidă.
Pentru a intra în afaceri este nevoie de resurse financiare şi o bună gospodărire a acestora,
fel încât afacerea să-şi atingă potenţialul deplin. Unii întreprinzători abordează afacerile cu
prea puţini bani, apelând la metode bazate “pe încercare”, dar se confruntă deseori cu criza
financiară, din diferite cauze (furnizorii doresc plata la livrare, echipamentele costă mai mult
decât s-a anticipat sau vânzările sunt mai mici decât s-a prognizat).
Estimarea detaliată a cerinţelor financiare, realizată înainte de începerea afacerii, va reduce
riscul confruntării cu probleme financiare şi eşecul afacerii din faza incipientă. Pentru a evita
aceste aspecte întreprinzătorul potenţial trebuie să trateze aspectele financiare ale afacerii încă
înainte de conceperea acesteia, fiind necesar să se gândească la următoarele aspecte: suma de
bani necesară iniţierii afacerii, surse și mod de obţinere a suportului financiar, posibilităţi de
a obţine sume suplimentare în caz de urgenţă. Previzionând aceste aspecte, întreprinzătorul va
putea obţine mai ușor fondurile necesare şi le va utiliza cu mai mare eficienţă.
Planul de afaceri
Planul de afaceri reprezintă un document în care se descriu detaliat toate elementele relevante
interne şi externe ale firmei şi are ca scop demonstrarea viabilităţii afacerii. Dacă la iniţierea unei
afaceri se elaborează un studiu de fezabilitate, în faza de dezvoltare a afacerii se elaborează un plan
de afaceri.
Elaborarea planului de afaceri reprezintă o necesitate atunci când întreprinzătorul doreşte
obţinerea unui împrumut. Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că
afacerea este promiţătoare, are accesibilitate pe piaţă, dispune de un management adecvat şi prezintă
o eficienţă atractivă a investiţiilor. Planul trebuie conceput astfel încât să garanteze creditorului
restituirea împrumutului.
Planul de faceri poate fi întocmit de o unitate economică pentru a atesta redresarea situaţiei
economice sau la demararea unei afaceri noi, fiind un element util în relaţiile cu instituţiile financiare.
Elaborarea planului de afaceri este impusă şi de faptul că organizaţiile, ca şi persoanele
individuale sunt tot mai interesate să se informeze din acest plan, luând în considerare relaţiile pe
termen lung cu companiile de mărime medie. Necesitatea elaborării planului de afaceri se impune şi
în cazul în care o unitate doreşte să facă o achiziţie importantă sau să fuzioneze cu o altă companie.
Planul de afaceri reprezintă un mijloc standard de evaluare a potenţialului afacerii în vederea
pătrunderii pe pieţele interne și externe.
Pentru realizarea unui plan cât mai eficient întreprinzătorul trebuie să respecte următoarele
cerinţe:
o planul trebuie să fie scurt, în măsură rezonabilă şi cât mai concis;
o să evite exagerările şi să prezinte documentaţia adecvată;
o implicarea unui personal competent în elaborarea planului;
o orientarea spre viitor, conţinând proiecţii şi tendinţe ale afacerii;
o identificarea pieţei ţintă;
o evitarea personalizării pentru a menţine obiectivitatea;
o crearea unei imagini profesionale astfel încât planul să fie atrăgător, cu evitarea
 extravaganţelor.
Etapele specifice elaborării planului de afaceri
Planul de afaceri nu are o formă standard, mărimea şi conţinutul variind în funcţie de scopul
urmărit. Procesul de elaborare al unui plan de afaceri cuprinde două etape principale:
a. Culegerea informaţiilor
Un plan de afaceri eficient trebuie să se bazeze pe informaţii exacte şi convingătoare.
Informaţiile necesare la întocmirea planului de afaceri trebuie să fie disponibile înainte de începerea
elaborării, pentru a nu fi întrerupt brusc din cauza lipsei de informaţii.
Informaţiile necesare la întocmirea planului de afaceri sunt:
- informaţii generale despre afacere: numele şi adresa firmei, data înregistrării şi sfera de
activitate, structura legală, fondurile şi principalii asociaţi, descrierea generală a afacerii;
- informaţii despre piaţă: statistici ale pieţei ţintă, date referitoare la concurenţă,
beneficiari, strategii de marketing;
- informaţii manageriale: echipa de conducere, personal-cheie, consiliu de conducere,
consultanţi;
- informaţii operaţionale: date cu privire la costul materialelor şi manoperă, furnizori, forţă
de muncă, costuri de prelucrare, proiecte actuale şi de perspectivă privind cercetarea şi dezvoltarea
produselor;
- informaţii financiare: previziuni, surse de finantare.
b. Organizarea informaţiilor
Planul de afaceri trebuie să cuprindă secţiuni distincte cu privire la descrierea afacerii,
strategia propusă, produse/servicii, strategia de marketing, planul de operaţii, informaţii financiare.
Un model posibil al unui plan de afaceri poate avea următoarea structură:
1. Pagina de titlu: identificarea firmei, destinatarul planului de afaceri, declaraţia de
confidenţialitate.
2. Obiectivul principal al planului de afaceri (nu trebuie sa depăşească 1 pag.)
3. Cuprinsul planului de afaceri este organizat pe trei secţiuni principale: descrierea
afacerii, date financiare, documente justificative.
4. Rezumatul: descrie toate elementele esenţiale în 2-3 pagini şi trebuie să conţină: un
sinoptic al strategiei firmei, o scurtă descriere a pieţei şi locul firmei pe piaţă, o scurtă descriere a
produselor sau serviciilor, o succintă descriere a calificării echipei de conducere, o prezentare
condensată a datelor financiare, venitul anual şi câştigul net pe ultimii 5 ani, o estimare a sumei
necesare a fi împrumutată, prezentarea modului în care vor fi folosiţi banii şi modul de restituire.
Una din componentele principale ale planului de afaceri este programul de producţie, adică
produsele care urmează să se obţină și să le comercializeze.
5. Alte componente ale planului de afaceri: marketingul, vânzarea şi promovarea
produselor, componenta financiară.
Programul de producţie este o parte a planificării cronologice şi are rolul de a orienta
activitatea de producţie a unei unităţi pe o perioadă scurtă de timp (maxim 1 an). Pentru elaborarea
programului de producţie trebuie avute în vedere:
a. asigurarea de informaţii referitoare la cunoaşterea cererii pentru produsele ce urmează a
se obţine, sistemul de relaţii cu beneficiarii, furnizorii, concurenţii;
b. estimarea cantitativă şi calitativă a resurselor de producţie din perioada curentă şi
identificarea posibilităţilor de asigurare cu necesarul de obţinere a producţiei previzionate:
suprafaţa de teren, efectivul de animale, disponibilitatea de forţă de muncă, nivelul de înzestrare
tehnică şi scoaterea din funcţiune a mijloacelor utilizate în perioada anterioară, asolamentul şi
rotaţia culturilor, amplasarea culturilor, potenţialul biologic, tehnologiile de producţie, soiurile de
plante şi rasele de animale, alte resurse;
c. recurgerea la informaţii rezultate din diagnosticul activităţii: consumurile unitare de
 resurse, nivelul producţiei, modul de asigurare cu forţă de muncă, procurarea factorior de producţie
şi preţurile aferente;
d. măsurile luate la nivel de conducere pentru îmbunătăţirea activităţii;
e. actualizarea tuturor informaţiilor şi introducerea de informaţii noi;
f. recurgerea la managementul participativ pentru a asigura o mai bună fundamentare a
obiectivelor şi creşterea aportului componenţilor la realizarea acestora;
g. corelarea rezultatelor de producţie prevăzute cu cantităţile de resurse utilizabile pentru
a asigura nivelul eficienţei economice simultan cu protejarea mediului natural şi a produselor
împotriva poluării;
h. luarea în considerare a relaţiilor dintre ramuri şi a cooperării dintre subdiviziunile
societăţii comerciale (ferme şi sectoare);
i. evidenţierea condiţiilor de risc şi incertitudine care se manifestă la elaborarea
programului.
Gestiunea şi administrarea afacerilor
Gestiunea resurselor umane
Evoluţia unei afaceri este legată în mod direct de abilitatea pe care o are întreprinzatorul în
privinţa angajării şi colaborării cu salariaţi eficienţi şi oneşti. În orice afacere, dar mai ales pentru o
afacere de mici dimensiuni, fiecare salariat are un impact deosebit asupra performantei şi succesului
afacerii.
Resursele umane sunt privite ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le
utilizează în procesul de producţie. Resursele umane sunt unice în ce priveşte potenţialul de creştere
şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite şi reprezintă una
din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în
timp. Resursele umane sunt cele care pun în mişcare ceilalţi factori de producţie, iar o parte a acestora
gestionează întreprinderile agroalimentare, luând decizii care influenţează activităţile de producţie şi
rezultatele economico-financiare.
Pentru o afacere de mici dimensiuni plecarea unui bun salariat se poate resimţi destul de
puternic în sens negativ. Dacă ideea de iniţiere a unei afaceri îi aparţine întreprinzătorului, punerea în
practică depinde de oamenii capabili să îl ajute pe întreprinzator, fiind necesară pregătirea unor
salariaţi capabili să îşi asume noi responsabilităţi.
Se impune cu stricteţe planificarea riguroasă a personalului, având în vedere: analiza
postului, descrierea sarcinilor şi elaborarea specificaţiilor de lucru. Recrutarea salariaţilor ce pot
contribui favorabil la dezvoltarea afacerii se poate face din: interiorul firmei, concurenţi, surse
externe, etc.
Pentru a alege cel mai potrivit salariat, întreprinzatorul are la dispoziţie o serie de procedee:
o solicitările de serviciu: când există un număr mare de solicitanţi, accentul se pune pe
selectarea celei mai calificate persoane pentru ocuparea postului;
o testele: pot fi foarte utile în obţinerea informaţiilor. Testele singure nu pot selecta
candidaţii, ci pot doar să furnizeze informaţii suplimentare care, combinate cu alte elemente,
conduc la luare deciziei finale optime; testele pot fi: de performanţă, de inteligenţă, de aptitudine,
de personalitate;
o interviurile: selecţia finală a candidaţilor se face prin intervievarea fiecăruia dintre ei
fiind parcurse următoarele etape: selecţia preliminară, al doilea interviu, al treilea interviu.
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid şi efectiv în mediul de lucru al activităţii
pe care o va efectua. Întreprinzătorul trebuie să procedeze la orientarea şi pregătirea profesională a
noilor angajaţi. Pentru o cât mai bună orientare trebuie elaborat un program eficient concentrat asupra
prezentării noului salariat a specificului care diferenţiază firma de concurenţa, care sunt punctele forte
şi punctele slabe ale societăţii, misiunea, scopurile şi obiectivele acesteia şi modul cum ele ar putea fi
realizate.
 Pentru pregătirea personalului angajat există mai multe metode prestabilite, grupate în două
mari categorii: pregătirea la locul de muncă şi pregătirea în afara locului de muncă.
În urma depunerii efortului şi a prestării muncii la societatea angajatoare, salariaţii primesc
o serie de compensaţii: salarii şi venituri suplimentare.
Evaluarea peformanţelor angajaților oferă întreprinzătorului posibilitatea de a aprecia
rezultatele bune ale salariaţilor şi de a-i corecta pe cei care au obţinut rezultate nesatisfăcătoare.
Evaluarea performanţelor poate servi la determinarea creşterii salariului, promovare, necesităţii de
perfecţionare a pregătirii şi progresului general al activităţii. Întrucât orice societate investeşte în
fiecare salariat angajat timp şi bani, această investiţie se pierde dacă salariatul pleacă din întreprindere
(la cerere sau concediat).
Dacă un salariat solicită să plece la cerere, este recomandat ca acest lucru să se facă cât mai
repede posibil; dacă s-a luat decizia de aprobare a plecării, se recomandă să se mai poarte o discuţie
finală cu salariatul, care va permite corectarea deficienţelor şi stabilizarea forţei de muncă.
În cazul în care un salariat este concediat, este indicat ca înainte de trecerea la această măsură
să se afle dacă el nu îşi poate remedia randamentul şi comportamentul (să i se acorde şansa
îndreptării). În cazul în care salariatul are un comportament incorect, se impune concedierea (refuzul
de a-şi îndepli sarcinile, întârzieri nejustificate, absenteism, comportament neadecvat cu clienţii,
distrugerea sau furtul bunurilor din firmă, furtul de la colegi etc.). În organizarea societăţilor
comerciale se întâlnesc și se aplică elemente ale managementului resurselor umane: recrutarea
şi selecţia personalului, formarea profesională, motivaţia etc.
Gestiunea dezvoltării
Gestiunea dezvoltării reprezintă unul din cei mai critici factori pentru creşterea viitoare a
afacerii. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă, întreprinzătorul trebuie să înveţe să se adapteze la
schimbările intervenite, iar aceasta reprezintă o provocare căreia nu mulţi întreprinzători îi pot face
faţă. Pentru evitarea consecinţelor nefavorabile trebuie susţinută o gestiune a producţiei prin care se
înţelege planificarea şi controlul activităţilor de prelucrare ce presupun coordonarea proceselor de
transformare a intrărilor în ieşiri.
Intrările sunt acele resurse tangibile şi intangibile care intră în procesul prelucrării (materii
prime, materiale, cunostinte, informaţii, bani şi energie).
Procesele de transformare sunt acţiuni practice folosite pentru realizarea produselor sau
serviciilor.
Ieşirile sunt rezultatele proceselor de producţie şi ele pot fi tangibile sau intangibile (de ex.
servicii de consultanţă).
Activităţile de realizare a produselor tangibile se desfăşoară în întreprinderi productive, iar
productivitatea în acest caz este mai uşor de măsurat comparativ cu unităţile prestatoare de servicii,
unde şi standardele de calitate se stabilesc mai greu.
Programarea activităţilor este o componentă a gestiunii producţiei care implică specificarea
tuturor operaţiilor de realizat şi desfăşurarea lor în timp. Programarea atât a activităţilor de producţie
cât şi a celor prestatoare de servicii măreşte nivelul de eficienţă şi calitatea rezultatelor.
Calitatea reprezintă totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care îl
fac capabil să satisfacă o anumită trebuinţă. Calitatea se referă la caracteristici cum ar fi: dimensiune,
culoare, gust, aspect, ingeniozitate etc. Controlul calităţii este procesul de urmărire a concordanţei
dintre calitatea efectivă a produselor sau serviciilor şi standardele de calitate prestabilite. Etapele pe
care le presupune controlul calităţii sunt: stabilirea standardelor de calitate, măsurarea
performanţelor realizate, compararea performanţelor cu standardele, efectuarea corecţiilor
necesare.
Gestiunea creşterii
Majoritatea întreprinzătorilor se orientează spre creşterea afacerii, deşi o parte nu doresc în
mod deliberat acest lucru. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea si menţinerea avantajului ei
competitiv şi stabilirea unei poziţii solide pe piaţă. Gradul şi ritmul de creştere pentru o nouă afacere
depind de factori legaţi de piaţă, de management şi de resurse.
Factorii legaţi de piaţă sunt: mărimea, caracteristicile şi puterea de cumpărare ale pieţei
ţintă; natura concurenţei; gradul de inovare a produsului; statutul drepturilor de proprietate
intelectuală; barierele de intrare.
Factorii legaţi de management: capacitatea întreprinzătorului de a delega autoritatea şi
responsabilitatea; capacitatea de a încuraja spiritul antreprenorial.
Factori legaţi de resurse: resursele materiale; resursele umane; resursele de producţie;
resursele financiare.
Stadiile de evoluţie ale unei noi afaceri variază în funcţie de natura ramurii şi a tipului
afacerii. Totuşi, există unele elemente comune de evoluţie la majoritatea firmelor. Anticiparea
acestei evoluţii este foarte importantă pentru întreprinzător deoarece îi oferă posibilitatea de a
aprecia evenimentele şi cerinţele viitoare specifice creşterii. Stadiile evoluţiei unei afaceri sunt
următoarele: dezvoltarea conceptului de afacere, începerea activităţii, creşterea, maturitatea,
inovarea sau declinul.
Dezvoltarea conceptului de afacere. Această primă fază necesită multă creativitate şi evaluari
multiple care se concretizează în elaborarea unui studiu de fezabilitate; în această etapă
întreprinzătorul îşi formulează misiunea, scopul şi direcţia de evoluţie a afacerii.
Inceperea activităţii. In acest stadiu se realizează activităţi legate de căutarea surselor de
capital, alegerea furnizorilor, distribuitorilor, alegerea amplasamentului, organizarea şi amenajarea
tehnică şi fizică, proiectarea organizării şi angajarea personalului.
Creşterea. Dacă întreprinzătorul îşi propune creşterea afacerii, ar trebui să îşi modifice
strategia antreprenorială, deoarece se ivesc noi probleme. Menţinerea controlului creşterii se poate
realiza numai prin delegarea responsabilităţii şi altor persoane; în acest stadiu se realizează tranziţia
de la conducerea antreprenorială la cea profesională sau managerială. De multe ori, în acest stadiu,
întreprinzătorii preferă să vândă afacerea la un preţ ridicat.
Maturitatea. Dacă afacerea a trecut cu succes de stadiul de creştere, urmează un stadiu în care
competiţia se înteţeşte, apar produse similare, astfel încât consumatorul poate deveni indiferent faţă
de produsele sau serviciile unităţii. Acest stadiu poate duce la o nouă creştere a afacerii sau la declinul
şi eşecul acesteia.
Inovarea sau declinul. Întreprinderile care nu inovează produsele sau serviciile lor sunt sortite
eşecului. Unele firme achiziţionează unităţi inovative pentru a evita declinul, iar altele realizează
inovaţii proprii în concordanţă cu nevoile pieţei.
Pentru a se asigura o creştere echilibrată va trebui adoptată o strategie adecvată, cunoscând
avantajele și dezavantajele principalelor strategii:
o Strategii de creştere intensivă: creşterea intensivă se concentrează asupra exploatării
pieţei existente, lucru care se poate realiza prin creşterea volumului vânzărilor şi a
numărului de consumatori din piaţa ţintă. Strategiile de creştere intensivă sunt:
strategia de penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pieţei şi strategia de
dezvoltare a produsului.
o Strategii de creştere extensivă. Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii
firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare
verticală, integrare pe orizontală sau strategie modulară.
o Strategii de diversificare: presupun extinderea afacerilor dincolo de piaţa existentă şi
domeniul actual de activitate. Aceste strategii se folosesc atunci când întreprinzătorul
a epuizat toate strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia
afacerii. Diversificarea se poate realiza printr-o strategie de diversificare concentrică
(identificarea de noi produse sau tehnologii complementare) sau diversificare
conglomerată (extinderea în afaceri diferite de cele iniţiale).
 Ansamblul schimbarilor pe care trebuie să le realizeze o afacere pentru a face posibilă
creşterea, se numeşte tranzacţie de la conducerea antreprenorială la managementul profesional.
Pentru a încuraja inovarea şi creativitatea, trebuie păstrate unele caracteristici antreprenoriale,
dar să fie transmis spiritul antreprenorial către personalul care face tranzacţia la managementul
profesional.
Trecerea cu succes de la conducerea antreprenorială la managementul profesional presupune
parcurgerea următoarelor etape: recunoaşterea nevoii de schimbare, schimbarea modului de luare a
deciziilor, dezvoltarea resurselor umane, delegarea responsabilităţii, instituirea unui control formal.
Gestiunea riscului
Riscul este o situaţie in care există posibilitatea unei deviaţii nedorite de la rezultatul scontat,
aşteptat sau sperat. In afaceri, riscul reprezintă pierderile asociate cu bunurile tangibile şi intangibile
ale firmei şi câştigurile potenţiale ale afacerii. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi asumă anumite
riscuri. Unele sunt inerente desfăşurării afacerilor, altele se produc din cauze neprevăzute.
Intreprinzătorul trebuie să ştie cum să se protejeze de asemenea riscuri printr-o politică de asigurare
eficientă. Tratarea aspectelor principale privind riscul în afaceri este realizată în capitolul următor.â
Elemente caracteristice ale afacerilor din domeniul agroalimentar
În domeniul agroalimentar, orice întreprinzător dornic să realizeze beneficii este obligat să
cunoască şi să descopere exact produsele care sunt solicitate de consumator, pentru a nu produce şi
oferi pe piaţă decât produsele necesare.
Atitudinile producătorului agroalimentar sunt corelate cu etapele de restructurare a sectorului
agroalimentar:
- orientarea sectorului, caracterizată prin faptul că la producătorii agricoli se manifestă
cerinţa de a produce mai mult şi mai bine,
- problema conturării şi stabilirii celor mai adecvate forme de organizare a producţiei
pentru a face faţă competitivităţii,
- creştere economică permanentă şi perfecţionarea structurii specifice de producţie în
sectorul agroalimentar.
Cererea de mijloace de producţie poate fi privită prin optica referitoare la comportamentul
producătorului agroalimentar, orientat pe principiul profitului, fiind necesară cunoaşterea cauzelor
care generează nivelul cantitativ şi calitativ al cererii de mijloace de producţie pentru domeniul
agroalimentar.
Cele mai importante pot fi considerate următoarele:
- nivelul preţului produselor agricole livrate, care determină veniturile disponibile în
aprovizionarea cu mijloace de producţie a producătorului agricol;
- preţul mijlocului de producţie achiziţionat de producător;
- preţurile la mijloacele de producţie complementare utilizate;
- stadiul aplicării tehnicii de producţie pentru o anumită perioadă;
- deprinderile şi aptitudinile producătorului în ceea utilizarea anumitor mijloace de
producţie.
Un alt aspect important în derularea unei afaceri agroalimentare îl reprezintă valorificarea
produselor agroalimentare şi cunoaşterea circuitului agricol al acestui proces; întreprinzătorul agricol
trebuie să ţină seama de interdependenţa dintre produsele agricole obţinute şi conjunctura pentru
comercializarea lor care spă fie cât mai rentabilă. În primul rând este necesară cunoaşterea sistemelor
de valorificare a producţiei agricole care, în funcţie de volumul ofertei, pot fi împărţite astfel: sisteme
de tip industrial; sisteme de tip semi-industrial; sisteme de valorificare în micile proprietăţi ţărăneşti
ce se caracterizează prin utilizarea unor tehnologii gospodăreşti şi o livrare directă a produselor;
sisteme de autoconsum.
Piaţa pe care se tranzacţionează produsele agricole este o piaţă a produselor de bază. În analiza
şi evaluarea performanţelor unei afaceri agroalimentare, un rol important revine criteriului conceptual
al pieţei perfecte.
Oferta de pe piaţa produselor agroalimentare este dispersată şi neregulată din punct de vedere
cantitativ. Valoarea producţiei depinde de tehnica de dotare, de condiţiile climatice şi biologice, care
sunt aleatorii, imprimând pieţei produselor de bază din agricultură un caracter foarte mobil.
Principalele cauze care influenţează oferta de produse agroalimentare sunt: fondul funciar;
capacitatea de producţie şi înzestrarea tehnică a întreprinderii care condiţionează şi determină
sistemul agricol de producţie; factorii climatici; forţa de muncă şi structura acesteia; mijloacele
de finanţare şi facilităţile în acordarea creditelor; preţul produselor oferite pe piaţă şi preţul
produselor de substituţie; stadiul tehnicii şi tehnologiei de producţie/prelucrare; preţul
mijloacelor de producţie.
Dintre factorii enumeraţi, întreprinzătorul poate influenţa doar costurile, nu şi preţul de
vânzare al produselor. De aici se deduce faptul că oferta de produse agroalimentare are anumite
particularităţi, iar cursul pieţei depinde de fluctuaţiile ofertei care prezintă anumite oscilaţii.
Cererea de produse agroalimentare se caracterizează prin invariabilitate, mai ales pentru
zonele industrializate şi cele urbane în general. Astfel, cumpărarea de produse agroalimentare variază
foarte puţin. Cererea de produse agroalimentare de primă necesitate este puţin elastică în raport cu
preţurile existente pe piaţă. Pe plan mondial, cererea de produse agroalimentare este relativ stabilă,
dacă nu au loc creşteri puternice ale producţiei agricole şi explozii demografice.
Factorii care influenţează cererea de produse agroalimentare sunt de natură: economică
(cantitatea şi structura produselor ce se pot cumpăra); socială şi culturală (nivel de educaţie,
atitudini, religie, tradiţii şi obiceiuri); geografică (clima şi localizarea geografică); factori legaţi
de condiţiile de producţie şi transformare.
Capacitatea pieţei exprimă dimensiunile cantitative ale fenomenelor de piaţă, reflectând
posibilitatea pieţei de a absorbi un anumit produs sau serviciu, fără a lua în considerare preţul. Studiul
capacităţii pieţei necesită luarea în considerare a următoarelor dimensiuni: piaţa reală (formată din
consumul produsului respectiv), piaţa potenţială şi piaţa teoretică (formată din consumatori şi
totalitatea non-consumatorilor). Capacitatea pieţei se caracterizează prin: indicatori globali (mărimea
globală a cererii, ofertei, volumul pieţei, gradul de saturare, consumul aparent), indicatori parţiali
(piaţa produsului, piaţa întreprinderii, poziţia întreprinderii pe piaţă).
Comercializarea produselor agroalimentare
Comparativ cu alte mărfuri, comerţul cu produse agroalimentare prezintă caracteristici
specifice, date de natura acestor produse. Producţia agroalimentară se realizează, la majoritatea
sortimentelor, în anumite zone specializate, iar consumul are loc în întreaga ţară. Producţia agricolă
se realizează într-o perioadă de circa 8 luni, iar consumul produselor în stare proaspătă este
sezonier la majoritatea produselor. Din aceste motive, comercializarea produselor agroalimentare
necesită cunoaşterea următoarelor informaţii: nevoile consumatorilor, caracteristicile agenţilor
economici care participă la schimbarea şi transformarea produselor agricole, tehnicile
comerciale.
Ansamblul factorilor care influenţează evoluţia sectorului de comercializare se grupează
în:
◦ factori endogeni: tehnici de comercializare, conservare, ambalare, informare,
◦ factori exogeni: generaţi de evoluţia sectoarelor din amonte şi din aval.
Principalele caracteristici ale comerţului cu produse agroalimentare sunt:
◦ activitate pronunţat sezonieră pentru majoritatea produselor în stare proaspătă, la care
vânzarea către populaţie se realizează pe o perioadă scurtă;
◦ la produsele procesate minim se realizează vânzări de producţie cu un grad ridicat de
perisabilitate;
◦ aprovizionarea zilnică a reţelei de desfacere, mai ales în sezon, impune relaţii de
vânzare/cumpărare între furnizorii şi beneficiarii din judeţe diferite, dată fiind zonarea
producţiei agroalimentare şi apariţia diferenţiată a producţiei pe teritoriul ţării;
◦ dispersarea pe întreg teritoriul ţării a unităţilor de desfacere;
◦ vânzarea de produse cu un volum cantitativ mare şi o valoare relativ redusă (în condiţiile
transportului pe distanţe mari, împreună cu gradul ridicat de perisabilitate al unor produse
şi volumul de muncă, cheltuielile de circulaţie sunt destul de mari);
◦ comerţul cu produse agroalimentare este sub influenţa directă a pieţei produselor agricole
deoarece: desfăşurarea şi dezvoltarea acestei activităţi este strâns legată cu legea
cererii/ofertei; ridicarea continuă a nivelului de trai a populaţiei duce la o permanentă
echilibrare şi actualizare a aprovizionării şi desfacerii cu produse agroalimentare prin
comercializare.
Principalii indicatori economici care se utilizează în comercializarea produselor
agroalimentare sunt: indicatori luaţi în considerare la înfiinţarea unităţii de desfacere (volumul
vânzărilor, personalul de servire, necesarul de casieri pe schimb, numărul mediu scriptic de
salariaţi, productivitatea muncii), indicatori minimali de eficienţă economică (nivelul minim al
vânzărilor pe o unitate de desfacere en-detail), indicatori minimali de servire în funcţionarea
unităţilor de desfacere.
Tipuri de unităţi de desfacere a produselor agroalimentare
În procesul de circulaţie a produselor agroalimentare, unităţile de desfacere fac legătura directă
cu consumatorii. Desfacerea produselor se poate face printr-o reţea staţionară fixă şi o reţea a
comerţului mobil.
Reţeaua staţionară este formată din unităţile în spaţii închise, magazine, pieţe, chioşcuri; iar
reţeaua comercială mobilă este alcătuită din tonete obişnuite sau mobile, automagazine etc.
Criteriile specifice de care trebuie să ţină seama agenţii economici în organizarea şi
amplasarea reţelei de desfacere en-detail sunt:
◦ frecvenţa cumpărării de către populaţie a diferitelor sortimente de mărfuri;
◦ organizarea concentrică a reţelei comerciale;
◦ numărul, structura şi puterea de cumpărare a populaţiei pe care o aprovizionează;
◦ repartizarea uniformă şi proporţională pe teritoriu a diferitelor tipuri de unităţi
comerciale;
◦ folosirea intensivă a spaţiilor comerciale şi asigurarea unei eficienţe economice
corespunzătoare;
◦ repartizarea cât mai raţională a fondului de marfă.
Proiectarea structurii organizatorice pentru o unitate de desfacere en-detail trebuie privită din două
puncte de vedere:
o pentru o unitate nou înfiinţată etapele pe care trebuie să le urmeze agenţii economici sunt:
stabilirea şi clarificarea obiectivelor şi funcţiunilor unităţii de desfacere; informarea cu
privire la volumul şi structura surselor de aprovizionare şi a posibilităţilor de desfacere a
produselor; definitivarea volumului activităţii comerciale prin care se determină, în
principal, structura cantitativă şi în timp a producţiei încadrate în fluxul de distribuţie;
determinarea compartimentelor organizatorice; evaluarea variantelor structurii
organizatorice.
 o pentru o unitate de desfacere en-detail deja existentă; situaţia impune agentului economic
perfecţionarea structurii existente. Etapele ce trebuie urmate sunt: studiul factorilor
exogeni, specifici pieţei, precum şi a cauzelor care provoacă modificări; determinarea
direcţiilor şi modalităţilor de valorificare a rezultatelor considerate favorabile pentru
activitatea agenţilor economici, cu referire mai ales la îmbunătăţirea metodelor şi formelor
de aprovizionare şi desfacere; proiectarea soluţiilor de eficientizare, având în vedere
îmbunătăţirea varietăţii de produse, pregătirea personalului, introducerea unor forme noi
de promovare şi reclamă; aplicarea soluţiilor propuse, urmărirea aplicării şi/sau
corectarea/completarea acestora.
Vânzarea directă a produselor agricole de către producătorii agricoli
Valoarea produselor agroalimentare creşte prin industrializarea şi comercializarea lor, ceea ce
duce la diminuarea unei părţi din valoarea producţiei ce îi revine producătorului; această parte variază
în funcţie de sistemul de transformare şi distribuţie (de exemplu, 60-90 % revin activităţii de
distribuţie şi transformare pentru pâine, iaurt, deserturi; 40-60% pentru lapte, brânză, zahăr, fructe
industrializate; mai puţin de 40% pentru carne).
Prin vânzare directă, producătorul agroalimentar îşi amplifică activitatea specifică cu
activitatea de industrializare şi distribuire a produselor obţinute din procesul de producţie agricolă.
Avantajele sunt destul de mari atât pentru producător cât şi pentru dezvoltarea de ansamblu a
zonelor rurale. Avantaje prezente pentru producător sunt reprezentate de: investiţii mici şi
echipamente utilizate şi pentru alte sectoare de activitate, creşterea venitului, debuşeu pentru
producţia nepreluată de agenţii economici specializaţi în industria alimentară.
Avantajele pentru ansamblul zonelor rurale sunt: posibilitatea valorificării locale a
producţiei agricole, responsabilitatea producătorului pentru activitatea de industrializare şi
distribuţie, existenţa unor utilaje şi depozite de mici capacităţi.
Dezavantajele se referă la: activitatea suplimentară de industrializare şi comercializare
care necesită o suprasolicitare a forţei de muncă şi competenţă ce nu poate fi improvizată; este
necesar să existe o cerere potenţială; responsabilitate civilă pentru toate riscurile de intoxicaţie
alimentară; trebuie să se facă diferenţa faţă de produsele obişnuite prin calitatea şi/sau
originalitatea lor; producătorul agricol trebuie să aibă cunoştinţe privind tehnologiile culinare şi
de tehnică comercială; trebuie să cunoască şi să respecte regulile de igienă.
Formele de vânzare directă sunt: vânzarea în cadrul exploataţiei agricole, vânzarea pe
piaţă, vânzarea într-un magazin a produselor de către mai mulţi producători, vânzarea prin
deplasarea în altă localitate etc.
Cheltuielile care se susţin în cadrul activităţii de desfacere a produselor agroalimentare se
axează pe: transport, pregătire (sortare, preambalare, ambalaje, pierderi, salarii, cheltuieli
indirecte). Nivelul diferenţiat al cheltuielilor pe grupe de produse este determinat de: cheltuielile
de transport (distanţele), gradul de perisabilitate diferit pe produse, caracteristicile produselor
care necesită un volum de muncă mai mare sau mai mic pentru manipulare şi condiţionare,
consumul direct de ambalaje, preţul produselor care influenţează nivelul pierderilor valorice şi a
cheltuielilor indirecte.
În concluzie, premisa succesului unui întreprinzător în domeniul agroalimentar, ce are ca scop
profilarea ofertei individuale şi ridicarea standardului calitativ al ofertei faţă de masa de produse, o
constituie preocuparea de a cunoaşte şi a răspunde cerinţelor consumatorului. Este important de
subliniat că aceste cerinţe nu se limitează numai la produs, ci au în vedere şi elemente ca: desfacerea,
transportul, vânzarea.