CAPITOLUL I

BAZELE COMUNICĂRII INTERPERSONALE

1.Comunicarea şi managementu

Rolul managerului şi comunicarea

Managementul este arta de a realiza obiectivele organizaţiei prin intermediul subordonaţilor. De aceea,
comunicarea constituie parte integrantă a exercitării funcţiilor managementului. Nu putem conduce
fără a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate şi nu le putem pune în aplicare fără a
comunica.
În mod tradiţional, rolul managerului în cadrul unei organizaţii este cel de a previziona, organiza,
antrena, coordona, controla şi regla activităţile subordonaţilor în combinaţie cu celelalte resurse
materiale şi financiare.

Relaţia dintre comunicare şi procesul de management poate fi descrisă prin schema următoare:
 Procesul de management şi comunicarea
(Sursa: Henry Albers, “Principles of Management: A Modern Approach”, John Wiley&Sons, 1990

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se un sistem
comun de simboluri, semne sau comportamente.

Model al procesului de comunicare

Elementele acestui model sunt următoarele:

 Sursa – emitentul mesajului
 Codificarea – simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a trimite mesajul
 Mesajul - ceea ce emitentul doreşte să comunice
 Canalul – mediul utilizat pentru a trimite mesajul
 Decodificarea – interpretarea mesajului de către receptor
 Receptor – destinatarul mesajului
 Feedback – informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării mesajului
 Perturbaţii – orice element care distorsionează procesul comunicării.

Canalele de comunicare

Canalul de comunicare Exemple şi caracteristici Avantaje Dezavantaje

Poştă Scrisori, memo-uri, rapoarte -Înregistrări permanente -Necesită spaţiu de depozitare

-Mesaje consecvente
- Pot fi citite şi li se poate
răspunde la momentul potrivit
-Lipsa implicării personale
-Volum excesiv
-Răspuns întârziat
-Consumă timp pentru redactare
şi citire

Mijloace electronice Mesaje e-mail, faxuri, -Rapide, cu un consum -Posibil numai între cei care
 conferinţe video, etc. redus de hârtie;răspunsul poate fac parte din reţea
fi imediat, dacă receptorul se -Pericolul scurgerii de
află în linie
-Adesea, costă mai puţin decât
trimiterile poştale
Întruniri Întâlnirea a două sau mai multe -Mecanismele efective de
persoane concentrare a eforturilor pentru
Formale/neformale transmiterea informaţiilor,
Planificate/neplanificate soluţionarea problemelor,
Structurate/nestructurate documentarea deciziilor, etc.
-Pot asigura angajarea grupului
faţă de obiectivele stabilite
Convorbiri telefonice Modalitate concretă, imediată şi -Se poate obţine un răspuns
directă de transmitere sau imediat
obţinere a informaţiilor -Asigură un tip de contact
personal care altfel nu ar fi
posibil
Faţă în faţă Cel mai utilizat şi mai obişnuit -Implicare personală
canal de comunicare -Posibilitatea de a verifica
Este canalul preferat înţelegerea mesajului şi a
răspunsului
-Feedback vizual
-Funcţie socială
1.1. Un model al comunicării interp
informaţii confidenţiale
-Consum mare de timp
-Nu toate discuţiile prezintă
importanţă pentru toţi
participanţii
-Dacă nu sunt structurate, pot fi
manevrate în scopul evitării
luării unor decizii
-Pot consuma timp, mai ales
dacă numărul căutat este
ocupat
-Nu se fac înregistrări scrise
-Nu permit feedback vizual
-Consum de timp
-Nu se fac înregistrări scrise
-Pericolul divagărilor de la
subiect
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.

Cu ajutorul acestui model putem identifica o serie de cauze care pot genera probleme în comunicare:
1. O persoană poate să nu fie conştientă de motivele sale interpersonale.
2. Codificarea motivelor datorată fricii de represalii şi lipsei de încredere în sine.
3. Percepţia interpersonală care se formează în stadiul de decodare a motivelor interlocutorului.
4. Probleme în comunicare apar adesea ca urmare a eşecului în recunoaşterea şi controlul emoţiilor.

2.Modele pentru înţelegerea relaţiilor interpersonale

2.1. Teoria schimbului

Teoria schimbului încearcă să explice relaţiile interpersonale considerându-le tranzacţii în care se

schimbă ceva între participanţi.

2.2. Fereastra lui Johari

Fereastra lui Johari împarte informaţia despre un individ în patru zone, în funcţie de gradul de
autocunoaştere şi de cunoaştere pe care îl posedă ceilalţi despre individ.
 Cunoscută Necunoscută
individului individului

Cunoscută de ceilalţi I DESCHISĂ II OARBĂ

Necunoscută de III ASCUNSĂ IV NECUNOSCUTĂ

ceilalţi

Fereastra lui Johari

Aceste zone interacţionează şi îşi pot comunica dimensiunile în procesul comunicării. Vom analiza în
continuare diferitele tipuri de interacţiuni.
1. Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor. Comunicarea eficace
necesită ca interlocutorii să aibă zone deschise cât mai mari, ceea ce permite înţelegerea corectă a
mesajelor şi realizarea optimă a expunerii la mesaj şi a feedback-ului.
2. Comunicarea neintenţionată este cea care are loc între zona oarbă a unei persoane şi cea
deschisă a celeilalte. Ea constă în recepţionarea unor mesaje pe care persoana respectivă nu
doreşte sau nu-şi dă seama că le comunică. Această informaţie poate fi folosită prin intermediul
feedback-ului pentru schimbare de comportamente, îndrumare şi sfătuire.
3. Comunicarea intenţionată (autoexpunerea) se desfăşoară între zona ascunsă a unei persoane şi
cea deschisă a celeilalte. Ea constă în dezvăluirea conştientă a unor aspecte pe care în mod
obişnuit le ascundem. Acest tip de comunicare se bazează pe încredere în sine şi în relaţia cu
interlocutorul.
4. Comunicare între zonele necunoscute ale interlocutorilor are loc la nivel emoţional, o persoană
influenţând sentimentele şi comportamentul celeilalte, fără ca acest proces să fie neapărat
conştientizat. De exemplu, o nelinişte profundă sau o tensiune nervoasă se pot transmite
interlocutorului, deşi nici chiar emitentul nu este conştient de ele.

Activitate FEREASTRA JOHARI

Desenaţi o fereastră Johari care credeţi că vă reprezintă în relaţiile cu un coleg. Desenaţi apoi alte ferestre care vă

reprezintă în relaţiile cu persoane apropiate: prieten, părinte, îubit(ă), soţ(ie). Cu ajutorul acestor ferestre răspundeţi la

următoarele întrebări:

1. Sunteţi o persoană deschisă?

2. Sunteţi o persoană care ştie să-i asculte pe ceilalţi?
3. Pot ceilalţi să considere că vă cunosc într-adevăr ?
4. Acordaţi o mare atenţie cunoaşterii sentimentelor şi gândurilor celorlalţi?
 3.Stiluri de comunicare

3.1. Descrierea stilurilor de comunicare

Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate

într-o situaţie dată.
Stilul de comunicare Caracteristici

- comunicarea este unidirecţională

DIRECTIV
- comunicarea insistă ca ideile lor să aibă prioritate
- comunicatorii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi
- comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului
- comunicarea e bidirecţională
EGALITARIST - comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalţi
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
STRUCTURATIV
- comunicatorii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor
aplicabile situaţiei
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
- comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect
DINAMIC
- comunicatorii sunt sinceri şi direcţi
- conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune
- comunicatorii se supun dorinţelor celorlaţi
DE ABANDON
- comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi
- comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane
- comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar un rol
suportiv
- comunicatorii evită procesul de comunicare
DE EVITARE
- nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe
 deciziile sunt luate în general îndependent, nu interactiv
 comunicatorii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau
atacându-şi verbal interlocutorul

Exemplu: într-un teatru un recuziter intră grăbit în biroul directorului şi strigă: "A izbucnit un incendiu
în spatele scenei şi nu îl putem stăpâni!". În tabelul de mai jos prezentăm răspunsurile posibile ale
managerului funcţie de stilul său de comunicare:
Stilul de comunicare Răspuns
 DIRECTIV "Tu sună la pompieri şi eu voi evacua publicul din clădire"
EGALITARIST "Linişteşte-te, Şerbane! Să vedem dacă putem găsi vreo idee în legătură cu ce ar fi mai bine
să facem."
STRUCTURATIV "Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afişate pe culoar. Hai să mergem să le citim şi vom
vedea ce trebuie făcut."
DINAMIC "Nu pierde timpul! Tu sună la pompieri şi eu am să alerg pe scenă ca să spun publicului să
părăsească sala."
DE ABANDON "Ştii care este situaţia. Ce ar trebui să facem?"
DE EVITARE "Nu-mi spune asta. Ocupă-te tu!"
3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

Stilul directiv
Folosirea stilului directiv este utilă şi eficace în următoarele situaţii:
1* Atunci când cel care comunică are cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în
discuţie şi interlocutorul îi recunoaşte această superioritate;
2* Cu noii angajaţi, cărora, lipsindu-le experienţa, sunt gata să accepte instrucţiunile liderului;
3* Pentru conducerea persoanelor cărora le lipseşte motivaţia sau care au un grad redus de autonomie,
acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare si să obţină de la un lider dominator şi
bine informat siguranţa şi stimulii pe care nu le au din interior;
4* Atunci când apare o situaţie de criză în care este preferabilă o acţiune hotărâtă şi asumarea deciziei
de către o persoană cu încredere în sine;
5* În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane, deoarece în acest capitol scopul întâlnirilor
este acela de a prezenta informaţii sau de a convinge, mai curânmd decât de a schimba idei;
6* Atunci când sunt posibile doar interacţiuni scurte între interlocutori, ca în situaţiile de criză.

Stilul egalitarist
Este eficace în următoarele cazuri:
7* Atunci când liderul urmăreşte sa construiească spiritul de echipă şi să întărească înţelegerea şi
apropierea dintre membrii echipei;
8* când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care
necesită schimburi şi generare de idei, precum şi discuţii prelungite pentru obţinerea consensului;
9* În demersul de depăşire a rezistenţei la schimbările organizaţionale.

Stilul structurativ
Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăţi în
identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea acestor
situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care
stabilesc structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru
clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi
energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea in
spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce
frustrare şi nemulţumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament.

Stilul dinamic
Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
10* mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize
11* este posibil doar un contact scurt între interlocutori
 12* managerul este înconjurat de persoane foarte competente
Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă subordonaţilor autoritatea de
a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonaţi. Dacă însă aceştia nu
se simt suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.

Stilul de abandon
Acest stil este utilizat:
13* În construirea încrederii în sine şi a competenţei în rândul subordonaţilor. Încrederea este arătată şi
dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării;
14* Atunci când interlocutorul posedă informaţii, experienţă şi o înţelegere superioară a situaţiei.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaţii
neplăcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapidă a
încrederii celorlalţi în persoana care comunică astfel.

Stilul de evitare
Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacţiunile şi întârzie
rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacţie
violentă pentru a fi evitată continuarea discuţiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care
se doreşte evitarea furnizării de informaţii secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită
propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluţia potrivită.

În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuind
utilizat la momentul şi în situaţia adecvată. Utilizarea "situaţională" a stilurilor de comunicare solicită
inteligenţă şi antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o bună cunoaştere a
subordonaţilor.

Activitate:
RECUNOAŞTEREA STILURILOR DE COMUNICARE
Evaluaţi fiecare declaraţie din conversaţia de mai jhos din punct de vedere al stilului de comunicare
folosit, notând fiecare declaraţie cu D pentru stilul directiv, E pentru stilul egalitarist, S pentru stilul
structurativ, I pentru stilul dinamic, A pentru stilul de abandon şi V pentru stilul de evitare.

Directorul serviciului marketing (Dumitru) şi responsabilul de vânzări (Mihai) discută prognozele

pentru următorul trimestru şi evaluează ultimele realizări.
Dumitru Mihai, prima atribuţie pe care o ai, conform descrierii postului tău, precizează că
trebuie să analizezi reclamaţiile clienţilor.
Mihai Da, cred că voi pune mai mult accent pe acest lucru în luna Martie. Numărul de
reclamaţii pe care îl avem a crescut şi trebuie să văd care este problema. Ce părere ai?

Dumitru Las asta în întregime în seama ta. Ştii că nu vreau să-ţi spun cum să-ţi faci treaba.
Mihai Am primit un lot de textile care au un profit foarte bun. Cred că ar trebui să le punem
în capul listei noastre de priorităţi.
Dumitru Ştiu că ai vândut textiule încă de la începutul carierei tale, dar să ştii că te înşeli. Ai
piordut o grămadă de timp şi totuşi vânzările nu au crescut aşa cum credeai. Vreau să-
ţi fie clar, nu mai vreau să-ţi pierzi timpul cu asta!
Mihai Dacă asta vrei, aşa am să fac.
Dumitru Mihai, cred că ai tendinţa să alergi după capricii. Ce se întâmplă cu tine?
Mihai Uite, am crezut că textilele vor merge bine, dar dacvă tu ai o părere atât de clară
despre asta, mai bine să o lăsăm baltă. Poate că ar trebui să vin la tine când vei fi într-
o dispoziţie mai bună.
Dumitru Gata! Nu mai pierdem timpul şi energia pe cai morţi.
Mihai şi mie îmi place să câştig!
Dumitru Ce crezi despre îmbrăcămintea delucru pe care o realizăm?
Mihai Cred că produsele acestea au fost greşit concepute. Ar fi trebuit să le concepem
caracteristicile de comun acord cu clienţii potenţiali şi apoi să le transmitem
specificaţiile celor de la compartimentul "Cercetare-Dezvoltare", în loc să-i lăsăm pe
ei să proiecteze nişte produse pe care nu le va cumpăra nimeni.
Dumitru Ai dreptate, Mihai. De ani de zile încerc să-i explic asta directorului de producţie, dar
nu mă ascultă.
Mihai Sunt sigur că dacă am proceda astfel ar fi bine. Încearcă să-l faci să accepte ideea.

4.Obstacole în comunicare

4.1. Diferenţele de putere

În organizaţii puterea se exercită în principal în procesul decizional. Modul în care se iau deciziile şi se
exercită puterea influenţează relaţiile interpersonale şi comunicarea.
Managerii care au mai multă putere în cadrul organizaţiei hotărâsc modul în care se iau deciziile, adică
încurajează sau restrâng participarea celor cu mai puţină putere la procesul deci putere la procesul
decizional. Managerii care nu doresc să renunţe la o parte din puterea pe care o deţin prin implicarea
subordonaţilor în procesul decizional utilizează o serie de tactici care în esenţă vizează controlarea
procesului de comunicare. Astfel de tactici pot fi:
15* Solicitarea sfatului subordonaţilor numai atunci când consideră necesar. Dacă le-ar permite
subordonaţilor să îi dea sfaturi şi atunci când el nu găşeşte de cuviinţă, managerul s-ar supune
presiunii de a acţiona conform acestora;
16* Evitarea implicării sau susţinerii depline a vreunei poziţii sau proiect, pentru că acestea ar putea
eşua şi dacă şi-ar retrage sprijinul, credibilitatea şi, în consecinţă, puterea sa ar fi diminuate;
17* Evitarea comunicării complet deschise, pentru că aceasta nu i-ar mai permite exercitarea
controlului asupra informaţiei;
18* Utilizarea compromisului doar ca o cale de a întârzia manifestarea opoziţiei şi nu ca un mijloc de
cooperare, urmărindu-se în continuare atingerea propriilor scopuri;
19* Utilizarea tacticii "acum nu e momentul" pentru evitarea conflictului deschis în cazul în care este
forţat să accepte propuneri cu care nu este de acord. Acestea nu sunt refuzate dar sunt "îngropate"
în şedinţe şi dosare.

4.2. Limbajul
 Diferenţele de limbaj pot constitui un alt obstacol în calea comunicării în cadrul organizaţiilor.
Diferenţele de limbaj apar ca urmare a specializării sarcinilor prin adâncirea diviziunii muncii şi a
diferenţelor de status între membrii organizaţiei.
Astfel, contabilii, inginerii, psihologii, etc., au terminologii proprii prin care comunică cu precizie
între ei, dar care constituie un jargon pentru ceilalţi. De asemenea, muncitorii pot avea propriul jargon.
Lucrul în echipă, solicitat de sarcinile din ce în ce mai complexe din cadrul organizaţiilor, impune ca
aceste categorii profesionale să interacţioneze într-o manieră eficace, lucru mult îngreunat de
diferenţele de limbaj.
Acest gen de probleme poate apărea şi în comunicarea strategiei şi politicilor organizaţiei dinspre
managementul de nivel superior către cel de pe nivelurile inferioare, dacă acesta din urmă nu a fost
implicat în procesul elaborării lor.
Cel care comunică nu trebuie să pornească de la premisă că cea ce este foarte clar pentru el este la
fel de clar şi pentru interlocutorul său. Limbajul este o abstracţiune, o etichetare simbolică a
experienţei personale, care este doar o aproximare a realităţii. Fiecare dintre noi a acumulat prin
experienţa sa un vocabular care posedă sensuri particulare, legate de experienţele pe care le-a trăit. De
aceea, este foarte important ca în procesul de comunicare să încercăm să cunoaştem adevăratele
sensuri pe care le ataşează interlocutorul anumitor termeni şi construcţii verbale, să facem efortul de a
ne adapta la nivelul său de instruire şi cunoaştere şi să căutăm să folosim termeni adecvaţi nivelului
său de înţelegere. Pentru a ne asigura de claritatea recepţiei mesajului nostru şi a înţelegerii mesajelor
celorlalţi trebuie să solicităm şi să oferim feedback sub forma reformulărilor.

4.3. Comunicarea care produce defensivitate

Comunicarea evaluativă
Prin comunicare evaluativă înţelegem situaţia în care cel care comunică îşi etichetează
interlocutorul sau acţiunile acestuia cu atribute îndeosebi negative, cum ar fi "incompetent', "leneş",
"enervant", "insistent", etc. A eticheta oamenii , chiar dacă atributele ataşate acestora sunt pozitive, este
o procedură stereotipă şi neproductivă în procesul de intercunoştere şi comunicare. O dată ce am
etichetat o persoană, este dificil să o mai percepem în totalitatea ei. În schimb, avem tendinţa de a
vedea numai eticheta şi nu persoana. Acest stil de comunicarea provoacă defensivitatea
interlocutorului, care încearcă să se apere, discuţia abătându-se de la problemele ce trebuie rezolvate
de fapt.

Comunicarea dogmatică
Indivizii cu vederi înguste, incapabili să accepte punctele de vedere ale celorlalţi, au tendinţa de a
transforma orice discuţie într-o confruntare, în care pornesc de la premisa că doar ei sunt cei care au
dreptate. Numim acest tip de comunicare comunicare dogmatică. Aceasta tinde să limiteze sever
comunicarea deoarece posibilitatea influenţării reciproce şi a schimbului de informaţii este eliminată.
Atunci când o persoană insistă că doar ea are dreptate, cealaltă tinde să apere cu mai multă hotărâre
propriul punct de vedere.
Personale dogmatice ascultă foarte rar ceea ce spune interlocutorul fiind poreocupate cu pregătirea
propriilor argumente. Datorită sistemului lor rigid de credinţe sunt foarte puţin flexibile şi creative.
Cauza acestei atitudini poate fi sentimentul de insecuritate şi inadecvare pe care aceste persoane nu îl
pot conştientiza şi accepta.
Comunicarea manipulativă
Atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi încearcă să ne influenţeze tindem să
reacţionăm negativ, să ne opunem, chiar dacă aceasta nu este neapărat în interesul nostru.
Managerii încearcă adesea să îi manipuleze pe subordonaţi pentru a-i face să accepte o decizie
care a fost deja luată. Astfel, ei pot pretinde că solicită sfatul subordonaţilor, dar fac în aşa fel încât
dintre alternativele prezentate să o arate ca preferabilă pe cea care le convine. Dacă subordonaţii
percep caracterul manipulativ al acestei consultări, vor deveni defensivi şi se vor opune deciziei pe
care managerul încearcă să o impună. Acest comportament se explică prin faptul că mesajul ascuns ce
se percepe atunci când managerul utilizează manipularea este acela că subordonaţii sunt uşor de
influenţat şi incapabili să participe la luarea deciziilor.

Studiu de caz:
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
"Maria, te-am invitat la mine la birou pentru că astăzi evaluez performanţele subordonaţilor mei.
Ai făcut o treabă bună anul acesta şi vreau să ştii că apreciez foarte mult acest lucru. Meriţi
felicitări pentru realizările echipei pe care o conduci."
"Desigur, sunt câteva domenii în care ai putea face mai mult, dar să începem evaluarea cu partea
bună a lucrurilor. Ai reuşit să-i implici pe membrii echipei tale în luarea deciziilor, ai pus la punct
un sistem de planificare a activităţilor care a contribuit la îmbunătăţirea performanţelor firmei,
participi activ la şedinţele cu conducerea departamentului..."
"Maria, dă-mi voie acum să-ţi spun ce cred că ar trebui să îmbunătăţeşti. Sper că acete remarci te
vor ajuta să faci o treabă şi mai bună pe viitor. Atitudinea ta faţă de muncă este greşită şi cred că
 aceasta are o influenţă nefavorabilă asupra echipei tale. Ar trebui să fi un exemplu pentru
subordonaţi în ceea ce priveşte punctualitatea, dar întârzii des la şedinţe şi la începerea lucrului.
Fii mai conştientă în legătură cu acest aspect. Cred că ar trebui să fi mai creativă în realizarea
sarcinilor. Faci doar ceea ce ţi se spune şi nimic altceva, nimic inovativ."
"Ai întrebări sau comentarii în legătură cu ceea ce ţi-am spus?"

Întrebări pentru discuţie

1. Ce răspuns anticipaţi din partea Mariei?
2. Care sunt barierele în comunicare în acest caz?
3. Cum ar putea fi condusă mai eficace această discuţie? (Jucaţi rolurile celor două personaje).

TEHNICI ŞI ABILITĂŢI DE COMUNICARE EFICACE

1. Încrederea interpersonală

Un manager se poate afla în relaţie cu unul dintre subordonaţii săi într-un ciclu constructiv sau
distructiv al încrederii interpersonale.

Ciclurile încrederii interpersonale

(sursa: C.N.Parkinson, N.Rowe, "Comunicate", Prentice Hall, 1978)

..............................................................................................................................................…………………..
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

Managerii pot dezvolta încrederea interpersonală prin:

20* comunicarea unor standarde de corectitudine şi integritate şi respectarea acestora în primul rând de
către ei înşişi;
21* respectarea promisiunilor;
22* atitudine respectuoasă şi suportivă faţă de subordonaţi;
23* rezistenţă la tentaţia de a-şi încălca promisiunile pentru obţinerea unor avantaje personale (de
exemplu, asumarea unui eşec al echipei pe care o conduce în faţa superiorilor săi, deşi ar putea fi
tentat să dezvăluie numele subordonaţilor care se fac vinovaţi de nerealizarea sarcinii);
24* asumarea iniţiativei în spargerea ciclului destructiv al încrederii.

CAPITOLUL II
2. Ascultarea activă

Forţe care se opun dezvoltării spontane a acestei abilităţi:

25* satisfacerea nevoilor personale se realizează mai curând prin emiterea decât prin receptarea unui
mesaj, acest tip de comportament fiind format încă din copilărie;
26* cel care vorbeşte apare, de obicei ca având cunoştinţe mai ample şi ca fiind mai interesant de
subiectul abordat decât cel care ascultă;
27* emitentul unui mesaj are o influenţă directă mai mare asupra activităţilor celorlalţi, comparativ cu
cel care ascultă.

Pentru ca procesul de ascultare să se poată derula în bune condiţii este necesară stabilirea unei atitudini
fizice şi psihice propice. Pentru aceasta propunem şapte acţiuni:
1. concentrarea asupra ascultării (înlăturarea altor gânduri sau preocupări)
2. rezistenţa la factorii externi care vă distrag atenţia (spaţiu, timp, zgomot, etc.)
3. crearea interesului faţă de ceea ce urmează să ascultaţi
4. crearea de condiţii favorabile pentru emitentul mesajului (zâmbet, gesturi şi cuvinte de politeţe,
contactul privirii, încuviinţare din cap, etc.)
5. conştientizarea ideilor preconcepute faţă de cel care vorbeşte (sau faţă de mesaj)
6. controlarea emoţiilor în legătură cu cel care vorbeşte (sau cu mesajul său)
7. stabilirea scopului ascultării.

Pentru asigurarea unei ascultări active şi eficace este necesar să respectaţi următoarele zece reguli:
1. Urmăriţi acordul dintre limbajul nonverbal şi cel verbal al interlocutorului
2. Concentraţi-vă asupra conţinutului mesajului
3. Ascultaţi pentru a înţelege mesajul, nu pentru a pregăti răspunsul
4. Suspendaţi evaluarea mesajului până la înţelegerea sa completă
5. Grupaţi ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât să-l puteţi reţine mai uşor
6. Rezumaţi mental mesajul sub forma unei schiţe a punctelor principale
7. Luaţi notiţe din când în când pentru a vă ajuta în memorarea mesajului, prevenirea distragerilor si
demonstrarea interesului faţă de ceea ce vă spune interlocutorul
8. Nu anticipaţi ceea ce vorbitorul vrea să spună şi nu terminaţi propoziţiile în locul lui
9. Nu adoptaţi comportamente nonverbale care denotă nerăbdare sau plictiseală (verificarea ceasului,
căscatul, privitul în altă parte, mişcări necontrolate, etc.)
10. Folosiţi în mod productiv diferenţa dintre viteza de gândire şi cea de vorbire pentru a identifica
mesajele ascunse, ideile centrale şi argumentele aduse în sprijinul acestora.

3. Feedbackul

Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informaţie care îi permite emitentului mesajului să-şi
evalueze efectele comunicării asupra receptorului.

Pentru ca feedbackul să fie eficace trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1. Să fie descriptiv şi nu evaluativ.
2. Să fie specific şi nu general.
3. Să fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului.
4. Să fie solicitat şi nu impus.
5. Să fie direcţionat către un comportament în legătură cu care cel care primeşte feedbackul poate
face ceva
6. Să includă atât descrierea comportamentului aflat în discuţie, impactul asupra interlocutorului,
grupului, organizaţiei, terţilor, cât şi sentimentele celui care acordă feedback în legătură cu
acestea (tehnica CIS).
7. Să se verifice înţelegerea feedbackului de către cel care îl primeşte.

Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizările şi de a întări anumite comportamente pe care le
dorim repetate. El este un element important în motivarea personalului şi schimbarea de
comportamente.
Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate să conştientizeze efectele negative ale
comportamentului său şi să-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovăţie.

Exemple:
Feedbackul pozitiv: "Ai rămas aseară peste program pentru a termina comanda pentru domnul
Petrescu, aşa că am putut să o expediem în dimineaţa aceasta şi a fost foarte mulţumit. Vreau să-ţi spun
că şi eu sunt plăcut impresionat de atitudinea ta şi îţi mulţumesc foarte mult!"
Feedbackul negativ: "Nu ai terminat comanda pentru domnul Petrescu la termenul stabilit şi de aceea
va trebui să plătim penalizări. În plus, clientul nostru este foarte nemulţumit întrucât avea nevoie
urgentă de produsele noastre. Trebuie să-ţi spun că sunt foarte supărat în legătură cu acest lucru şi nu
aş dori să se mai întâmple!"

5. Reformularea

Reformularea constă în redarea cu alte cuvinte şi într-o manieră mai concisă sau mai explicită a
mesajului exprimat de interlocutor, astfel încât să se obţină acordul acestuia în legătură cu formularea
respectivă.

În acest fel se obţin trei efecte:

28* Cel care reformulează nu introduce nici un element de interpretare în mesajul pe care l-a
recepţionat;
29* Interlocutorul, dacă se recunoaşte în reformulare, se simte înţeles şi va fi mai deschis în
continuare;
30* Cel care reformulează mesajul face dovada că a ascultat şi a înţeles ceea ce I se comunică.

Reformulările îmbracă în general două forme, ca răspuns la două dileme:

a) "Ce mi-a spus?" - Reformulare feedback

Exemple: "...Ce înţelegeţi prin <<...>>?"

"...desigur, în ce sens?"
"...da, adică?"

b) "Ce a vrut să-mi spună?" - Reformulare transformare

Exemple: "Dacă înţeleg bine, ceea ce vreţi este...?"

"Vreţi să spuneţi că am putea să...?"
"Ceea ce echivalează cu...., nu-i aşa?"
 6. Comunicarea nonverbală

Schema comunicării eficace

(sursa: Luis Huete, Comunicare prezentată la Conferinţa "International Faculty Development", Cracovia, 1997)

a. Comunicare nonverbală a statusului

Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mărimea biroului, înălţimea scaunului, poziţia
la masă în cadrul unei şedinţe, posesia unei secretare, întreruperea activităţilor altor persoane,
chemarea subordonaţilor pentru discuţie în biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul
cuvânt într-o discuţie, etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau ai puterii. Atunci când un
manager utilizează, în mod intenţionat sau neintenţionat, aceşti indicatori nonverbali mesajul său
ascuns este: "fi atent că sunt mai important şi mai puternic decât tine şi ar fi bine să-mi arăţi respectul
cuvenit!". Altfel spus, managerul comunică nonverbal că aşteaptă să deţină controlul în relaţia
respectivă.

b. Mesaje contradictorii.
Există situaţii în care mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune:
"Vreau să vă exprimaţi opiniile în mod deschis", dar comunică nonverbal că aşteaptă ca interlocutorii
sa fie de acord cu el în toate privinţele. În aceste situaţii, este probabil că mesajul nonverbal este cel
mai apropiat de adevăratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este
conştient că transmite mesaje contradictorii.

c.Comunicarea nonverbală între subordonaţi.

Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe manager in rezolvarea conflictelor şi
facilitarea cooperării între subordonati, prin identificarea tipurilor de relaţii interpersonale dintre
aceştia. În acest scop managerul trebuie să observe câteva tipuri de semnale nonverbale simple care se
schimbă între subordonaţi cum ar fi:cine vorbeşte cu cine, cine întrerupe pe cine, cine pe cine ascultă,
care e frecvenţa contactelor vizuale, care este distanţa dintre subordonaţii care stau de vorbă în timpul
pauzelor, etc.

50% din procesul de comunicare este deţinut de comunicarea nonverbală. Comunicarea nonverbală
este constituită din orice altceva decât cuvinte, care transmit un mesaj. Modul în care stăm, umblăm,
ridicăm din umeri, hainele pe care le purtăm, maşina pe care o conducem sau biroul pe care îl ocupăm,
toate acestea comunică idei altora.

 Metacomunicarea: toate lucrurile pe care le avem în vedere atunci când interpretăm spusele altora.
Poate fi definită ca fiind ceva “pe lângă comunicare”.

“zicea că i se pare o idee bună, dar impresia mea este că nu este prea fericit”.
 Limbajul tăcerii: momentul, locul şi durata tăcerii într-o discuţie pot fi semnificative.

 Limbajul trupului: primele 90 de secunde ale unei întâlniri reprezintă 90% din impresia care o
produceţi asupra celorlalţi.

“Nu vei avea niciodată o a doua şansă ca să

produci prima impresie”
Limbajul trupului poate fi perceput pe trei niveluri:
nivelul conştient, controlat
nivelul intermediar
nivelul personal

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

 Spaţiul: fiecare dintre noi avem spaţii personale.

 Faza apropiată Faza depărtată Observaţii
Denumire
Distanţa intimă Contact fizic efectiv Până la 0,5 m relaţii de
intimitate
excepţii:
lifturi,
mijloace de
transport în
comun aglomerate

Distanţa personală 0,5m – 1,0m 1,0m – 2,0m - persoanelor care

reprezintă mai mult decât
o cunoştinţă întâmplătoare

Distanţa socială 2,0m – 3,0m 3,0m – 5,0m întâlniri de

afaceri
impersonale
discuţiile
dintre un om
de afaceri şi
un client
discuţii dintre
un angajat şi
o persoană
care solicită
angajarea

Distanţa publică 5,0m – 10,0m 10,0m şi peste întâlniri lector-student

politicieni
figuri publice

 Orientarea şi postura: persoanele care doresc să coopereze sunt tentate să stea jos sau de aceeaşi
parte. Dacă sunt situate în opoziţie, pentru a coopera ele trebuie să stea în picioare sau se vor
poziţiona în faţa persoanei cu care vorbesc.
Mişcările capului: gesturile au semnificaţii diferite în diferite culturi.
Expresiile feţei: sunt cel mai uşor de controlat. Acestea trebuie citite în relaţie atât cu cuvintele spuse,
cât şi cu alte mişcări ale corpului.
Gestica: reprezintă una dintre cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbală.
o mână ridicată pentru salut, semnul “V” al victoriei, pumni încleştaţi, arătarea cu degetul
 mâna dusă la gură atunci când suntem surprinşi, aplaudarea
sublinierea înţelesului cuvintelor
foarte des suntem tentaţi să adoptăm sau să copiem “în oglindă” gesturile şi mişcările
corporale ale interlocutorului

Aspectul Schimbări propuse

Comportament actual
Ţinuta

Gesturile

Expresia facială

Contactul privirilor

Tonul vocii

Distanţa

7. Consilierea nondirectivă
 Consilierea nondirectivă este o tehnică de comunicare care permite oferirea de ajutor
interlocutorului în examinarea propriilor idei, sentimente şi atitudini referitoare la problemele
cu care se confruntă.

Paşii care se parcurg de către manager în consilierea nondirectivă sunt următorii:

31* Ascultarea activă a interlocutorului
32* Cercetare cu ajutorul întrebărilor (Ce?, De ce?, Cum?, Cine?, Când?, etc.) pentru a afla noi
informaţii
33* Încunoştinţare (prin limbaj nonverbal) a interesului şi înţelegerii faţă de interlocutor
34* Reflectare constând în reformulări şi rezumări ale ideilor interlocutorului
35* Concluzionare constând în rezumarea, sintetizarea

Exemplu:
Ion vine la Nicu şi îşi exprimă insatisfacţia în legătură cu şeful lor, George:

Ion: Ştii, mă simt adesea frustrat să lucrez pentru George.

Nicu: Ce vrei să spui, cum adică frustrat?
Ion: Ei bine, nu cred că George îmi apreciază părerile.
Nicu: Ce te face să spui asta?
Ion: Nu ştiu. Pur şi simplu pare că nu mă ascultă.
Nicu: Nu crezi că te ascultă?
Ion: Mi se pare că de fiecare dată când am ceva de discutat cu el, are altceva de făcut. Trebuie să
meargă la o şedinţă sau se pregăteşte pentru alta.
Nicu: Şi asta te face să te simţi frustrat?
Ion: Mda.
Nicu: Da, e într-adevăr frustrant să ai ceva de discutat cu el şi să nu poţi să-i comunici.
Ion: Cred că nu e de fapt vorba de asta. Câteodată mă ascultă…
Nicu: Dar?
Ion: Vreau să spun că înţelege ce vreau să-i spun, dar plec cu impresia că nu era important ceea ce i-
am spus.
Nicu: Crezi că George consideră ideile tale lipsite de importanţă?
Ion: Da. Şi când termin discuţia mă întreb ce am vrut să spun şi era atât de important.
Nicu: Te întrebi dacă ideile tale sunt importante?
Ion: Într-un fel. Nu reuşesc să-l fac pe George să înţeleagă ceea ce simt.
Nicu: …(ascultă în tăcere)
Ion: Mă intimidez şi nu mă pot exprima aşa cum aş vrea.
Nicu: De ce crezi că se întâmplă asta?
Ion: Nu ştiu.
Nicu: Poate ai totuşi o presupunere?
Ion: George e exact felul de om cu care îmi vine greu să vorbesc.
Nicu: Cine te mai face să te simţi aşa?
Ion: Nu ştiu…
Nicu: Te mai intimidează cineva?
Ion: Singura persoană care îmi vine în minte este socrul meu.
Nicu: Deci, într-un anumit fel, George şi socrul tău te afectează în acelaşi fel.
Ion: Socrul meu… E o persoană dificilă… (râde nervos).
Nicu: Cum adică?
Ion: Este doctor şi am întotdeauna sentimentul că dorea ca şi ginerele său să fie doctor.
Nicu: Crezi că socrul tău e nemulţumit de tine pentru că nu eşti doctor?
Ion: Sau cel puţin un profesionist cu studii superioare.
Nicu: Şi are asta vreo relevanţă în ce-l priveşte pe George?
Ion: Poate.. George vrea să fiu ceea ce nu sunt.
Nicu: Crezi că George vrea să fii ceea ce nu eşti?
Ion: Ei bine.. nu mi-am terminat liceul şi cred că George vede acest lucru ca pe ceva negativ.
Nicu: Dar tu? Tu cum vezi acest lucru?
Ion: Nu ştiu.. Dar cere atât de mult de la mine. Exact ca socrul meu.
Nicu: Şi asta te intimidează?
Ion: Nu ştiu dacă pot face faţă cerinţelor lui. Şi când vreau să-i vorbesc simt că parcă am limba
legată.
Nicu: Îhîm…
Ion: Cred că asta este. Ce ar trebui să fac, Nicule?
Nicu: Tu ce crezi că ar trebui să faci, Ioane?
Ion: Nu ştiu. Trebuie să învăţ cumva să nu mă mai intimidez în faţa lui George.
Nicu: Ce crezi că te-ar ajuta?
Ion: Dacă aş putea vorbi şi despre alte lucruri decât despre serviciu… De exemplu, despre fotbal,
filme sau altceva…
Nicu: Îhî…
Ion: Mda, cred că am să încerc asta.

Activitate: CONSILIERE
Formaţi grupuri de 3 persoane. Fiecare persoană trebuie să se gândească la o problemă în legătură cu
care ar dori să primească ajutor. Persoana A începe prin a-şi prezenta problema. Persoana B va încerca
s-o ajute pe persoana A utilizând tehnica consilierii nondirective. Persoana C va fi observator.
Consilierea va dura maxim 10 minute. Observatorul va face comentarii care constituie un feedback
eficace. Dacă timpul permite se vor inversa rolurile.

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ÎN ACŢIUNE

1. Tehnici de persuasiune
1. Canale de persuasiune

În schema de mai jos prezentăm multiplele canale (medii) prin care individul este supus acţiunii
persuasive de către diverse grupuri de interese:

Orice comunicare este, într-o anumită măsură, convingătoare, aşa cum de altfel veţi vedea. Implicaţiile
negative ale persuasiunii derivă din utilizarea incorectă şi imorală a principiilor sale.

Activitate:
Iată câteva situaţii în care trebuie să încercaţi să-i covingeţi pe ceilalţi, utilizând abilităţile
dumneavoastră de persuasiune:
să faceţi faţă unor colegi care susţin un proiect aflat în concurenţă cu cel propus de dvs.;
să-i liniştiţi pe angajaţii care consideră că noile proceduri de facturare pe care le-aţi introdus le vor
reduce capacitatea de achiziţionare;
să vă convingeţi şeful că măririle de salariu acordate vor asigura o productivitate sporită;
să demonstraţi, la un interviu în vederea angajării, că experienţa dvs. profesională, deşi nu se
încadrează în "tiparele" impuse, vă califică pentru postul vizat.

Adăugaţi alte situaţii similare.

................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
1.2. Tipurile de public şi strategiile de persuasiune adecvate

1. OSTIL ÎN MOD ACTIV - adică făţiş. Opoziţia faţă de ideile dvs. este atât de puternică, încât
asistenţa tinde să vă contracareze în mod activ - discutând în contradictoriu sau căutând aliaţi
împotriva opiniilor pe care le susţineţi. Este publicul cel mai greu de convins.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC ACTIV OSTIL

În general, străduţi-vă să construiţi o relaţie pozitivă cu un public ACTIV OSTIL.
Tehnicile prezentate în continuare sunt destinate acestui tip de asistenţă. Ne propunem:
să punem un accent cât mai puternic pe aspectele asupra cărora suntem de acord, înainte de a aborda
orice diferenţă de opinii;
să "spargem gheaţa" cu o glumă care să detensioneze situaţia;
dacă este posibil, să avem mai multe întrevederi cu publicul înainte de a aborda problemele în
dezacord;
să comunicăm membrilor asistenţei că propunerea noastră nu este unica posibilă;
să colaborăm cu experţi şi specialişti pe care publicul îi respectă, chiar dacă am prefera alte autorităţi.

2. OSTIL. Publicul nu este de acord cu poziţia dvs., dar nu într-o măsură atât de mare încât să treacă la
fapte. În cazul acestui public, feedback-ul este greu de realizat.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC OSTIL

În general, demonstraţi unui public OSTIL că sunteţi onest, atent şi logic.
Tehnicile următoare sunt destinate unui public ostil. Profitaţi de orice oportunitate pentru a le aplica. În
acest sens, ne propunem:
să nu facem afirmaţii importante pe care nu le putem susţine faptic; întotdeauna vom putea dezvălui
sursa oricăror informaţii folosite;
să ne exprimăm cu claritate orice dezacord cu opiniile publicul;
să solicităm puţin şi să ne declarăm mulţumiţi cu ceea ce vom obţine, evitănd să cerem mai mult şi să
fim refuzaţi;
să nu încercăm să ne convingem doar pe noi înşine că dăm dovadă de logică în ceea ce spunem;
să evităm acele concluzii care nu derivă direct din premisele de la care am pornit;
să dovedim că înţelegem şi celelalte puncte de vedere cu privire la problema abordată; să accentuăm
punctele comune înainte de a aborda problemele controversate sau aflate în dispută;
să utilizăm cu maximum de corectitudine datele şi informaţiile statistice, dezvăluind publicului sursa
acestora;
să aducem în sprijinul nostru numai opinii ale acelor experţi pe care publicul îi recunoaşte şi îi
respectă;
să folosim numai exemple (analiza şi studii de caz) reale şi actuale.

3. NEUTRU. Un public neutru vă înţelege punctul de vedere, dar nu adoptă o poziţie nici pentru, nici
împotriva dvs. Poate consideră că rezultatul nu-l va afecta, aşa încât nu-şi manifestă vreo preferinţă.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC NEUTRU

În general, încercaţi să asociaţi problema în cauză cu sentimentele, valorile şi preocupările unui public
neutru, străduiţi-vă să-l îndemnaţi către o poziţie de sprijin pentru ideile dvs.
Tehnicile expuse în continuare sunt destinate unei audienţe neutre. Ori de câte ori vom avea ocazia,
vom încerca:
36* să accentuăm punctele comune între propunerea sau poziţia noastră şi interesele publicului;
37* să atragem atenţia asupra poziţiei noastre, chiar dacă astfel vom minimaliza sau ignora celelalte
puncte de vedere;
38* să evităm o argumentaţie complexă şi complicată, concentrându-ne asupra unor puncte clare şi
concise, pe care le vom reafirma sub diferite forme;
39* să nu punem accentul numai pe avantajele reciproce, ci şi pe pierderile care vor fi suferite de
ambele părţi dacă ideea noastră nu va fi acceptată;
40* să descriem în imagini cât mai vii situaţia favorabilă care se va crea ca urmare a acceptării
propunerilor noastre;
41* să ne bazăm pe situaţii concrete şi pe evocarea unor persoane familiare.

4. INDECIS. Acest tip de auditoriu vă înţelege poziţia, dar nu s-a hotărât încă dacă să vă susţină sau
nu. Între publicul indecis şi cel neutru există o deosebire fundamentală; în primul caz, membrii săi sunt
interesaţi de problema respectivă, dar nu au găsit motive suficiente pentru a lua o decizie.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC INDECIS

În general, încercaţi să înclinaţi balanţa, cât de puţin, în favoarea dvs., determinând publicul să devină
susţinător sau chiar susţinător activ!
Următoarele tehnici sunt destinate unui public indecis. Când ni se va oferi ocazia, vom încerca:
42* să ne concentrăm atenţia asupra punctului nostru de vedere. Nu vom respinge celelalte opinii, dar
nu ne vom preocupa atât de puternic de realizarea unei prezentări "echilibrate" pe cât am face-o în
faţa unei asistenţe ostile;
43* să ne susţinem ideile cu exemple şi mărturii ale specialiştilor; nu ne vom baza exclusiv pe date
statistice;
44* să oferim citate din comentariile experţilor pe care publicul nostru îi cunoaşte şi îi respectă;
45* să utilizăm exemple capabile să ne dramatizeze şi să ne "personalizeze" cazul;
46* să fim mai activi în prezentarea concluziilor decât am fi în faţa unei audienţe ostile;
47* să căutăm diverse modalităţi de a ne fragmenta în elemente pe care publicul să le poată accepta
mai uşor;
48* să insistăm pe lângă public, ori de câte ori va fi posibil, deoarece se ştie că - deşi convinsă la un
moment dat - o asistenţă indecisă îşi poate schimba rapid opinia.

5. NEINFORMAT.
ATENŢIE: nu confundaţi o asistenţă neinformată cu una indecisă ori neutră; spre deosebire de primul
tip, ultimele două vă înţeleg punctul de vedere.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC NEINFORMAT

Nu uitaţi că încercarea de a influenţa un public neinformat presupune, de asemenea, putere de
convingere.
În general, cea mai bună strategie în faţa unui public neinformat este recunoaşterea faptului că orice
metodă de convingere funcţionează!
Tehnicile prezentate în continuare sunt destinate unei asistenţe neinformate. În faţa unui astfel de
auditoriu, ne propunem:
49* să ne afirmă în mod accentuat credibilitatea - mai cu seamă, să punem în evidenţă orice abilitate şi
pregătire specială pe care o avem;
50* să ne prezentăm punctul de vedere fără a acorda atenţie celorlalte opinii;
51* să depunem eforturi pentru crearea unei structuri clare a expunerii, iar cea mai indicată metodă
pentru a realiza acest lucru este o organizare atentă şi limpede a ideilor;
52* să nu aşteptăm prea mult dintr-o dată; fixându-ne ţeluri limitate, vom evita tentaţia de a revărsa o
"avalanşă" de informaţii asupra publicului;
53* să ne stimulăm publicul, încurajându-l să înveţe ceva nou; îl vom invita să ne pună întrebări pentru
a-i clarifica eventualele nelămuriri;
54* vom folosi atât date statistice, cât şi exemple concrete, pentru a ne ilustra punctul de vedere;
55* vom păstra mesajul într-o formă atrăgătoare şi incitantă, pentru ca publicul să nu-şi piardă atenţia.

6. SUSŢINĂTOR. Veţi agrea cu siguranţă acest public. Vă înţelege poziţia, este de acord cu ea, deşi nu
este atât de hotărât încât să vă ajute într-un mod activ.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC SUSŢINĂTOR

În general, strategia utilizată în faţa unui public susţinător presupune menţinerea entuziasmului şi
stabilirea unor ţeluri comportamentale clare.
Tehnicile care urmează sunt destinate unei asistenţe susţinătoare. Când vom avea prilejul, intenţionăm:
56* să solicităm o acţiune directă; ne vom asigura că publicul ştie ce trebuie făcut şi care sunt etapele
individuale;
57* să determinăm publicul să acţioneze cât mai curând posibil;
58* să sprijinim angajamentul luat de auditoriu cu exemple şi mărturii sugestive ale "bunelor rezultate"
înregistrate de alţii, ca urmare a unei abordări similare;
59* să utilizăm exemple şi dovezi faptice, nu pentru a ne întări poziţia, ci pentru a motiva publicul în
continuare;
60* să accentuăm "identitatea de grup", încurajând, pe de-o parte, comuniunea între membrii asistenţei
şi, pe de altă parte, identificarea acestora cu ţelul propus;
61* să pregătim publicul pentru o eventuală întâlnire cu persoane ostile faţă de punctul nostru de
vedere.

7. SUSŢINĂTOR ACTIV. Iată un tip de public pe care îl veţi îndrăgi! Pe lângă faptul că vă aprobă
opiniile, este dispus să contribuie în mod activ la susţinerea lor.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC SUSŢINĂTOR ACTIV

Cel mai important obiectiv, atunci când văconfruntaţi cu un public susţinător activ, este acela de a-l
menţine mereu în aceeaşi stare, adică activ!
Tehnicile expuse în continuare sunt destinate unui public susţinător activ. Când vom avea ocazia,
intenţionăm:
62* să-i invităm pe membrii asistenţei să se încurajeze reciproc, discutând împreună despre realizările
lor şi despre sentimente pozitive stârnite de ideile noastre;
63* să căutăm modalităţi diverse de a atrage atenţia asupra " problemelor rămase nerezolvate"sau
asupra unui "inamic comun";
64* să încercăm, pe măsură ce publicul pare a se apropia de obiectivele propuse, să îl atragem spre
ţeluri noi, aflate în relaţie cu cele anterioare;
65* dacă publicul este doar moderat activ, fără a fi caracterizat de soluţii extreme, vom încerca să-l
motivăm mai puternic pentru a acţiona; dacă, dimpotrivă, tinde să fie foarte energic, înclinat spre
acţiuni extreme, ne vom strădui să introducem un grad mai mare de disciplină.

Activităţi:
1. Prezentaţi tehnicile de mai sus în exemple care să surprindă situaţii din firma dvs.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

2. NAUFRAGIUL.

Introducere:
"O cămilă este un cal asamblat de un comitet"
Mulţi cred că lucrul în grup este în mod inevitabil mai puţin eficient, că implică un consum mai mare
de timp, generează frustrări şi conformitate în gândire. Totuşi cele mai multe dintre aceste păreri sunt
nefondate. Este clar că, în anumite condiţii, grupurile îşi pot suma luarea unor decizii mult mai riscante
decât ar fi capabili componenţii lor, în mod individual. Cu toţii facem parte din diverse grupuri:
familie, prieteni, colegi, grup de muncă, echipe sportive, dar foarte rar ne-am gândit să analizăm ce se
petrece în cadrul acestora şi de ce membrii lor se comportă într-un anumit fel.

Cazul "Naufragiul"
Sunteţi pe un iaht ce navighează în apele Mării Negre.
Ca urmare a izbucnirii unui incendiu, din cauze necunoscute, iahtul a fost distrus în cea mai mare
parte. Iahtul se scufundă încet. Poziţia în care se produce naufragiul este neclară datorită distrugerii
celei mai mari părţi a echipamentului de navigaţie şi a faptului că echipajul a fost ocupat cu ţinerea
sub control a focului. Cea mai bună estimare arată că sunteţi la aproximativ 500 mile marine sud-vest
de cel mai apropiat ţărm.
Mai jos vă prezentăm o listă cu 14 articole care au rămas intacte în urma incendiului. ÎN plus faţă de
aceasta dispuneţi de o barcă de cauciuc cu vâsle, suficient de mare pentru a încăpea cu întregul echipaj
şi obiectele salvate de pe iaht.
Conţinutul total al buzunarelor întregului echipaj cuprinde 1 pachet de ţigări, câteva cutii de chibrituri
şi 50.000 lei în bancnote de 5.000.
Pasul 1. Sarcina dvs. este de a ierarhiza cele 14 articole în ordinea importanţei lor din punct de vedere
al asigurării supravieţuirii. Notaţi cu 1 cel mai important articol, cu 2 pe al doilea în ordinea
importanţei şi aşa mai departe.

Oglinda
10 litri de combustibil
25 litri de apă
Raţii alimentare ale Armatei Române
25 mp de folie de plastic opacă
2 baxuri de ciocolată
Instrumente de pescuit
15 m de funie de nylon
Veste de salvare
O ladă de sticle cu rom
Un radio-tranzistor portabil
Hărţi ale Mării Negre
Năvod pentru scalari
Sextant
 Pasul 2. Reuniţi în cadrul grupului, luaţi o decizie cu privire la ierarhizarea celor 4 articole. În
acest scop veţi folosi metode de obţinere a consensului în cadrul grupului. Aceasta înseamnă
că pentru poziţionarea fiecărui articol în parte trebuie să se obţină acordul fiecărui membru al
grupului. Consensul total este dificil de obţinut; încercaţi să obţineţi în cadrul grupului cel
puţin acordul parţial al tuturor membrilor. Prezentăm în continuare câteva sfaturi pentru
obţinerea consensului:
Evitaţi să vă certaţi pentru a impune propriile dvs. păreri. Abordaţi sarcina pe baze logice.
Evitaţi să vă schimbaţi opiniile doar de dragul obţinerii consensului şi evitării conflictului.
Sprijiniţi numai soluţiile cu care sunteţi de acord cel puţin într-o oarecare măsură.
Evitaţi diferenţele de opinii ca pe un spijin şi nu ca pe o piedică în luarea deciziei.

Pasul 3. Instrucţiuni de calculare a scorului.

Completaţi în mod individual următorul tabel:

Articole Ierarhizare Ierahizare Ierarhizare Scor Scorul

individuală grup experţi individual grupului
0 1 2 3 4 5
Oglinda
litri de combustibil
litri de apă
Raţii alimentare ale Armatei
Române
mp de folie de plastic opacă
baxuri de ciocolată
Instrumente de pescuit
m de funie de nylon
Veste de salvare
O ladă de sticle cu rom
Un radio-tranzistor portabil
Hărţi ale Mării Negre
Năvod pentru scalari
Sextant
TOTAL