ARGUMENT

Comunicarea nu este doar împărtăşirea unei informaţii. Ea reprezintă dorinţa de schimbare

şi reflectă o intenţie de a da un sens anume realităţii. În acelaşi timp comunicarea este un
instrument, un ajutor. Aşa cum cuvântul reprezintă un vehicul pentru gândire, comunicarea este un
instrument aflat în serviciul organizaţiilor.
Întotdeauna o organizaţie nu se va mulţumi să difuzeze informaţii, ci ea trebuie să
pregătească terenul pe care acestea vor “ateriza”. Organizaţia va stabili o strategie de “ocupare” a
spaţiului public ţinând seama de mediu, de realitatea socială şi de aşteptările populaţiei.
Într- o viziune simplificată, comunicarea instituţională reprezintă “discursul” instituţiilor
(publice, private, asociative) despre ele. Prin urmare, ea nu reprezintă discursul despre produsele
sau serviciile oferite de organizaţie. Acesta ar fi rolul comunicării comerciale (îndeosebi al
publicităţii). Privind complementar, comunicarea instituţională se referă la natura instituţiei,
legitimitatea, principiile şi misiunea ei, personalitatea, obiectivele, acţiunile sau performanţele
acesteia. În această viziune, comunicarea instituţională ne apare drept un discurs “autocentrat” pe
organizaţia (instituţia) respectivă. Rezultă de aici că finalitatea comunicării instituţionale nu este
una direct comercială ci mai mult corporativă.
Discursul menţionat încearcă mai puţin să vândă, cât să facă cunoscut, să apere, să amplifice
credibilitatea sau să obţină adeziunea.
Referindu-ne la teritoriul de propagare, comunicarea comercială vizează piaţa, în schimb cea
instituţională, opinia publică. Dacă pentru comunicarea comercială ţinta este clientul, consumatorul,
pentru cea instituţională ţinta este individul social. Se creează astfel un mediu psihologic favorabil
în jurul instituţiei. Desprindem de aici concluzia că acest mediu generează mai mult o filosofie
decât o tehnică.
Câmpul comunicării instituţionale se întinde de la comunicare, internă până la a
comunicarea de prestigiu, de la comunicarea financiară până la comunicarea despre imaginea
instituţiei, a echipei manageriale sau performanţelor organizaţ iei. Comunicarea instituţională are ca
obiect prezentarea ansamblului de activităţi ale organizaţiei, a modului de afirmare a identităţii şi
imaginii, ea însoţind în general politica instituţiei. Este vorba despre o comunicare globală care nu
poate fi ţinută serios în frâu decât dacă îş i asumă adecvat preocupările comunicării cu exteriorul şi
în acelaşi timp pe cele ale comunicării interne.
Diversitatea instituţiilor publice şi a relaţiilor stabilite cu cetăţenii face să apară nevoia de
identificare. A comunica bine presupune, înainte de toate, ca emiţătorul să fie lămurit în privinţa
rolului său şi să-l comunice publicului. Importanţ a comunicării instituţionale constă în faptul că
este subiacentă celorlalte tipuri de comunicare studiate. Ea are sarcina de a pune în evidenţă şi, în
mod firesc, de a valoriza (a pune în valoare) politica instituţiei, care implică cel puţin următoarele
aspecte: strategia, structurile, identitatea.
O buna comunicare in cadrul unei institutii duce la atenuarea sau eliminarea conflictelor ce
pot aparea in situatii de criza, conflicte c ear putea ingreuna buna desfasurare a activitatii unei
firme.

1
 1. Conflictele - privire de ansamblu

Conflictul reprezintă interferenţa intenţiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de
atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. Se presupune că cele două părţi implicate
au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivului de către una dintre părţi determină
imposibilitatea atingerii de celalată parte implicată. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru
atingerea obiectivelor superioare prin interferenţa cu progresul înregistrat de celelalte.
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). În cazul în care
conflictelor nu li se acordă atenţia adecvată, acestea riscă să determine situaţii de criză, indiferent de
plasarea acestora în raport cu firma sau instituţia care este implicată.
Astfel, în funcţie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne
afectează atât activităţile firmei cât şi pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite
anumite relaţii. Crizele externe au un impact mai substanţial, afectând un număr mult mai mare de
grupuri şi comunităţi, situându -se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate,
efectele fiind de asemenea mult mai mari.
Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenţa. În timp ce concurenţa
presupune de asemenea obiective incompatibile între părţi, aceasta nu implică interferenţa (cel puţin
în situaţiile în care concurenţ a este fair-play). Astfel, se poate aprecia că există o situaţie
concurentiala atunci când două sau mai multe părţi încearcă să câştige, prin depunerea unui efort
individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fără să intervină pentru blocarea sau influenţarea
progresului celeilalte sau celorlalte părţi. Efectul acţiunilor întreprinse depinde numai de
comportamentul fiecărei părţi în atingerea obiectivelor şi nu din interferenţa cu comportamentele
celorlalte părţi. În mod cert, la nivel de firmă sau organizaţie, concurenţa nu se manifestă la fel de
des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vânzari la nivel de firmă
determină fără îndoială o situaţie concurenţială, iar aceasta se poate transforma cu uşurinţă într-una
conflictuală în urma acţiunilor de interferenţă ale unuia dintre participanţi asupra celorlalţi; dorinţa
exagerată de câştig determină aceasta schimbare de stare.
Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze. De
exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie de acord asupra modului în care
fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului în care una dintre acestea o tratează pe cealaltă.
Acest lucru este normal, conţinând în acelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt
de acord una cu cealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele
respective într-o asemenea măsură încât să adopte o poziţie concurenţială şi să se lupte pentru
aceasta.
Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni conflictuale pentru a
putea progresa. Ideile novatoare pot lua naştere în urma conflictelor - noile moduri de gândire şi
modalităţi de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează
împreună în echipe sau organizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor
apărea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este că aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dac
ă aceast lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde şi o sursă importantă de îmbunătăţire a activităţii.

2 Tipuri de conflicte

Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare. Din punct de vedere
tradiţional, privim conflictul ca având numai o forţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau
2
redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda
vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în
ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama de conflicte,
de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi."
Într-o mare masură, dar la o scară mai redusă, aceste temeri se reflectă în atitudinile
managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel de societate, organizaţie dar
şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma
regulilor şi ierarhiilor care determină şi guvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui
în care regulile şi arbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial
conflict. Birocraţia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţii manageriale.
Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că în interiorul organizaţiilor conflictul
are o influenţă negativă şi de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza
o reprezintă dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a încrederii între părţile conflictuale. Atitudinile
ostile se modifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii neutre.
Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că părţile vor înţelege faptul că a colabora
este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu. Relaţiile umane oferă o perspectivă
optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-se unii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai
receptivi la îndemnurile de a lucra împreună pentru binele universal.
Conflictele pozitive (productive) determină schimbarea situaţiilor existente, reprezentând
forţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi
curiozitatea, surprind probleme şi susţin identificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza
pentru evoluţia indivizilor şi a societ ăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula
generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridica
nivelul de înţ elegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula
interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea
lor."
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să
rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă
majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era
considerat de la sine înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi
învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.
Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare câteva
condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între
aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii încep să se
cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din
interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în
ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţi de aceeaşi
parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilea rând, membrii organizaţiei
trebuie să aibă capacitatea necesară de a interacţiona în situaţii conflictuale, astfel încât să evite
escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze
asupra problemelor.
Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc
violenţă şi ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi
distrugere decât la progres.
Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când
conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care deţin anumite
3
funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o
sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratarea conflictelor doar din prisma distructivă a acestora.
Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul
gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit în discuţ iile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în
cadrul unei şedinţe un participant îi spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt
care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doilea tip
de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il face de nerezolvat, iar
comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează o dorinţă ieşită din comun de "a pune gaz
pe foc".
Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca un simplu dezacord se
poate transforma cu uşurinţă într -o situaţie care să genereze sentimente negative, iar indivizii tind
să se apere unii de ceilalţi în loc să lucreze împreună pentru înlăturarea problemei.
Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma "conflict de
personalitate" şi care se referă la situaţii care s-au repetat de-a lungul timpului şi care nu au fost
rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în
cazul conflictelor pozitive.
Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative
puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şi energia încercând să găsească
modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin în alte părţi. În al doilea rând, aceste conflicte au
o acţiune negativă asupra echipei sau organizaţ iei întrucât, neexistând o problemă centrală
adevarată care s ă fie rezolvat ă, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă
care nu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În situaţia în
care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi ca observatori la asemenea
conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă de încredere şi siguranţă în ceilalţi.
Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici:
• Conflictul între părţi se desfăşoară pe o perioadă considerabilă şi implică un număr mare de
probleme, deviind de la cea iniţială;
• Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să contabilizeze "victoriile" şi
"înfrângerile";
• Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe aspecte personale,
cum ar fi comportamentul, modul de gândire, defectele fizice ale celorlalţi;
• Oamenii sunt "etichetaţi";
• Părţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare pentru "a rezolva"
problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat
etc).
Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afara modurilor în
care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţ ie" a organizaţiei de a crea conflicte
negative. Dacă ne uităm la organizaţiile care încurajează conflictele negative, vom observa că
acestea au câteva lucruri în comun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă
a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sau organizaţii au la bază
reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal.
Sunt prezentate în cele ce urmează trei modalităţi de abordare a acestor conflicte negative:
• Lipsa de acţiune
Cea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru
inteligent, cu condiţia ca situaţ ia să fie bine analizată. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac
nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului
4
de furie. Din nefericire, nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte
poziţia organizaţiei…"noi nu avem conflicte".
• "Discreţia"
O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezintă "discreţia".
Aceasta este comună atât managerilor cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dac ă
indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nu există motive de apariţ ie şi manifestare a conflictelor.
Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se
întârzie apariţia conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese la
suprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost
expuse deschis încă de la început.
• Lege şi ordine
Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative. În mod normal, aceasta
este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşit consideră că pot comanda oamenilor să
nu intre în conflict. Prin utilizarea reglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din
autoritatea pe care o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimarea oricărei
forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a
conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creşterea efectelor negative
ulterioare pe care acesta le va avea.
În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate în funcţie de direcţia
de desfăşurare a acestora. Trebuie reamintit că aceste tipuri sunt aplicabile atât în interiorul cât şi în
exteriorul organizaţiilor, instituţiilor, firmelor, cât şi la nivel interinstituţional, la nivel de
transmediu, mediu sau comunitate.
Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale se manifest ă între
diferite niveluri ierarhice în interiorul firmelor sau organizaţiilor sau între diferite niveluri
subordonate ale statului (spre exemplu între un minister şi instituţiile subordonate acestuia sau între
o instituţ ie de stat ale cărei decizii afectează mediul de afaceri în general); conflictele laterale se
manifestă între departamente sau structuri care se situează la acelaşi nivel ierarhic sau instituţional.
Următoarele figuri prezintă această distinc ţie atât la nivel micro (de firmă) cât şi la nivel macro
(instituţii cu putere de decizie la nivel de oraş, regiune, ţară etc).
Conflictul vertical.
Conflictele verticale apar în cadrul organizaţiilor în care membrii încearcă să stabilească un
echilibru între cerinţele postului pe care îl ocupă şi nevoile personale de evoluţie şi expansiune. Un
astfel de conflict are la bază ierarhia organizaţională ca principală sursă de frustrare.
Teoria managementului şi a comunicării propune câteva modalităţi de rezolvare a conflictelor
verticale, printre care: stiluri de conducere participativă şi diversificarea atribuţiilor personale.
Aceste modalităţi au drept scop crearea sentimentului individual că obiectivele personale pot fi
atinse prin muncă. O alta tehnică, managementul prin obiective, are la bază principiul identificării
zonelor de congruenţă dintre obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Acceptarea discreţiei în
cazul subordonaţ ilor poate conduce la înlăturarea frustrării şi poate asigura chiar o soluţie pentru
problemele cauzate de incertitudinea şi nesiguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, prin
asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul
asupra acestora, ajungându-se astfel la apariţia unei alte probleme: menţinerea controlului.
Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat în general de dificultatea de coordonare
a subunităţilor într-o organizaţie complexa. Oamenii se raportează în primul rând la propriul
departament şi numai după aceea îşi îndreaptă atenţia asupra eforturilor depuse de celelalte

5
departamente. Preşedintele sau directorul general trebuie totuşi să coordoneze într-un anumit fel
eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale.
Se mai poate vorbi şi despre conflictele oblice, care reprezintă o combinaţie logică între
primele două tipuri. Acestea se manifestă la niveluri ierarhice diferite între categorii diferite de
departamente, grupuri sau organizaţii.
Indiferent de direcţia de desfăşurare a conflictelor, gestionarea acestora într-o manieră
constructivă constituie o funcţie importantă a comunicării.

3. Surse de conflict

În practică, predictibilitatea în apariţia şi manifestarea unor conflicte este redusă. În cel mai
fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potenţial pentru apariţia şi
manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze
utilizate de către părţi pot interfera în atingerea obiectivelor de către cealaltă parte, constituind astfel
un factor decisiv pentru declanşarea unui conflict. Ştiinţele sociale, care sunt orientate către
înţelegerea generală şi abstractă sunt destul de limitate în studierea acestor aspecte. Cu toate
acestea, managerii sau cei care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o
astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de bază este aceea de a cunoa şte condiţiile şi
caracteristicile situaţionale care favorizează apariţia unor conflicte negative.
În general, conflictele ar trebui înţelese ca procese cu etape identificabile şi care se
manifestă într-o manieră dinamică.
Potenţialul pentru conflict reprezintă rezultatul unor conflicte anterioare şi este format dintr-
un set de cauze organizaţionale. Membrii unei organizaţii sau ai unui mediu devin conştienţi de un
potenţial conflict prin două moduri: Frustrarea reprezintă un răspuns emoţional în situaţiile în care
indivizii nu reuşesc s ă îşi atingă obiectivele stabilite; aceste nereuşite generează sentimente de
anxietate şi creează tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezintă o analiză logică a
situaţiei, în care fiecare parte determină cine sau ce este responsabil pentru nereuşitele personale.
Pentru a deveni evident, adică pentru a fi declanşat efectiv, este nevoie de un eveniment care
să precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, bârfa, zvonurile, complotul
pentru crearea de coaliţii şi greşelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la
declanşarea Procesul conflictual are atât componente vizibile, observabile cât şi componente
invizibile. În timp ce personalul obişnuit este conştient mai mult de actele de interferenţă care pot fi
uşor observate, managementul conflictelor necesită o anumită abilitate de surprindere a
antecedentelor invizibile ale unui conflict declanşat. Acest lucru este destul de dificil pentru
persoanele care petrec insuficient timp pentru înţelegerea frustrărilor angajaţilor. Instrumentul cel
mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conştientizare a surselor de conflict
potenţial.

Procesul conflictual se desfăşoară în cinci etape care se întrepătrund:

• Apariţia sursei generatoare şi întrezărirea conflictului potenţial;
• Perceperea conflictului;
• Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale;
• Manifestarea conflictului;
6
• Apariţia consecinţelor conflictului şi a acţiunilor întreprinse
În funcţie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate în două tipuri:
• Surse generale;
• Surse specifice;
Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezintă birocraţia, fie normală,
fie excesivă, manifestată prin existenţa unui număr prea mare de reguli şi proceduri atât la nivel de
firmă dar şi la nivelul societăţii în general. Din punct de vedere teoretic, birocraţia reprezintă acea
structură din cadrul unei organizaţ ii care îndeplineşte (a) funcţia de coordonare a activităţilor şi (b)
cea de control al celor care efectuează aceste activităţi. Din punct de vedere al economiei politice,
birocraţ ia reprezintă o "ierarhie administrativă finanţată prin subvenţii într-o măsură mai mare
decât prin vânzarea produselor sale pe piaţă". Aceste fonduri substanţiale necesare susţinerii unui
astfel de aparat se obţin atât prin contribuţii voluntare cât şi prin taxe obligatorii. Din categoria
surselor generale fac parte şi bârfele şi zvonurile. Acestea trebuie luate în calcul atâta vreme cât
definim organizaţiile sau societatea în general ca fiind o combinaţie de relaţii formale şi non-
formale. În linii mari, bârfele şi zvonurile reprezintă factori de instabilitate la nivel de organizaţie
sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu.
Surse specifice. Principala sursa specifică de conflict o reprezintă structura organizaţiei,
comunităţii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definită ca fiind un sistem de relaţii care
există între diferite elemente ale unei organizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare,
coordonare, comunicare şi control. La nivel de firmă, structura este reprezentată prin intermediul
organigramelor, acestea fiind însoţite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu,
structura poate fi reprezentată printr-o organigramă instituţională, exprimând relaţiile de diferite
tipuri care se stabilesc între organizaţiile, instituţiile şi comunităţile componente.
Potenţialul pentru declanşarea conflictelor poate fi controlat prin structura adoptată în cadrul
firmei. Factorii care contribuie la declanşarea conflictelor (diferenţiere, interdependenţă şi utilizarea
comună a resurselor) pot fi modificaţi astfel încât potenţialul pentru conflict să fie diminuat.
Stimularea conflictelor implică modificări în sens invers direcţiei prin care conflictele pot fi
diminuate, crescând astfel potenţialul pentru conflict.

Evitarea conflictelor
Confom argumentului anterior utilizat, există trei modalităţi de evitare a conflictelor. Prima
modalitate se referă la reducerea diferenţierii prin transformarea departamentelor astfel încât să fie
asemănătoare între ele. De exemplu, în cadrul sesiunilor obişnuite de instruire sau pregătire pentru
ingineri, cercetători, agenţi de vânzare, ar putea fi subliniată importanţa avantajului general prin
introducerea de noi produse, în loc să se pună accentul pe obiectivele fiecărui departament în parte.
Încercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea în cazul
dezvoltării de noi produse. O altă abordare o poate reprezenta instruirea încrucişată, în care fiecare
persoană ar putea să lucreze în alte domenii decât în cele în care erau obişnuiţi, dezvoltându-şi
astfel un set mai larg de aptitudini în loc să se specializeze într-un singur domeniu. Dacă un
reprezentant din departamentul de vânzari şi-a petrecut un timp oarecare pentru a învăţa câteva
operaţiuni obişnuite în gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au învăţat câte ceva din
domeniul vânzărilor, atunci ace ştia şi-ar putea prezenta punctele de vedere în legătură cu
activităţile pe care le desfăşoară în loc să îşi dezvolte interese extreme separate. Reducerea
diferenţelor interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă la evitarea conflictelor în
situaţiile în care nu este necesară o specializare intensă a personalului implicat.

7
 O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependenţă dintre grupuri. În majoritatea cazurilor, organizaţ iile încearcă să evite
interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului de activităţi în forma concentrată
sau secvenţială. Această afirmaţie nu este întâmplătoare sau gratuită, chiar dacă în realitate
majoritatea firmelor susţin că activităţile se desfăşoară prin muncă în echipă. Primele două
interdependenţe amintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi externă, în diferite
direcţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai multe neînţelegeri care, la
rândul lor, pot determina conflicte.
Există însă şi multe situaţii în care reducerea interdependenţei este total nepractică. În conceperea şi
dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil să se impună o anumită ordine
secvenţială a activităţilor sau evenimentelor. Ideile şi produsele se dezvoltă şi se materializează în
laboratoare, sunt încercate în unităţi pilot după care revin în laboratoare pentru potenţiale noi
ajustări.
Stimularea conflictelor. La o primă vedere, noţiunea de stimulare a conflictelor poate părea
contrară manierei clasice de înţelegere şi tratatare a managementului, comunicării, organizării şi
eficienţei. Cu toate acestea, în momentul în care luăm în calcul efectele productive ale conflictelor
şi nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a căpăta un anumit sens. În mod
normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată de evaluarea corectă a performanţelor
generale ale organizaţiei. Activităţ ile caracterizate printr-un grad ridicat de rutină şi mediile stabile
se pot întâlni în foarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente este profitabilă. Conflictul ar
trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat: acolo unde şi atunci când lipsa de
inovare şi schimbare determină probleme în desfăţurarea activităţilor organizaţiilor.

4. Rezolvarea conflictelor

Odată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare
Rezolvarea conflictelor implică transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul
pozitiv. În loc să evite conflictul, organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea
cooperării şi înţelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl
reprezintă confruntarea. Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi
percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţia rezolvării nu o
reprezintă suprimarea conflictelor simţ ite sau percepute, ci recunoaşterea deschisă a diferenţelor.
Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele normale dintre activităţile desfăşurate în
cadrul organizaţiei, interdependenţele şi utilizarea în comun a resurselor pot determina declanşarea
conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această înţelegere pentru "arbitrarea" părţilor conflictuale.
Confruntarea într-o manieră obiectivă şi ordonată a diferenţelor legate de activităţile desfăşurate
conduce adesea la obţinerea unor acorduri între părţi.
Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între părţi.
Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajaţilor,
evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de pregătire moderate de consultanţi neutri.
Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai bine atunci când există o încredere şi
înţelegere reciprocă între ei. Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de
muncă, a sentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor

8
organizaţionale într- o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că
membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de vedere personal.

Rezolvarea conflictelor prin negociere

Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi transmită şi să utilizeze informaţiile
de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se poate apela la negocieri pentru soluţionarea
conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea şi tratativele implică o atitudine mult mai
rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi vehicularea informaţiilor deţinute de către
membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negocierea este asemănătoare colaborării prin aceea că
ambele părţi caută identificarea unei soluţii într-o manieră sistematică. Există totuşi unele diferenţe
faţă de colaborare: părţile se consideră adversare, colaborând numai atunci când propriile interese
sunt atinse la un nivel optim în condiţiile date de negociere.
Managementul conflictelor necesită în primul rând stabilirea si alegerea dimensiunii
conflictuale dorite în interiorul organizaţiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizată
prin utilizarea celor trei cauze structurale în funcţie de obiectivul urmărit. Ulterior se poate face o
alegere între colaborare sau negociere, depinzând de măsura în care părţile au încredere unele în
celelalte şi se decid să utilizeze în comun informaţiile deţinute.

5. Comunicarea în situaţii de schimbare şi incertitudine

Singurul lucru de care putem fi siguri în perioade tulburi este că dacă schimbarea este
singura constantă, atunci singura certitudine este incertitudinea.
Schimbarea şi incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern şi extern, în funcţie
de localizarea faţă de organizaţie. În plus pot fi surprinse şi efectele fiecăreia dintre acestea asupra
mediilor opuse.
În sens restrâns, schimbarea se referă la orice transformare în structura, procesele, input-
urile sau output-urile unei organizaţii, iar în sens larg reprezintă transformarea de orice natură,
voluntară sau involuntară, a condiţiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu.
După cum s- a menţionat mai sus, schimbarea poate fi internă sau externă. Din prima
categorie fac parte schimbările strategiei şi a structurii organizaţiei, a culturii interne, a salariilor sau
cele de factură tehnologică. În cadrul celor externe pot fi incluse schimbările intervenite la input-uri,
schimbările în procesele de desfăşurare a afacerilor, schimbările sociale, politice, economice la
nivel de comunitate, mediu sau transmediu.
Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evoluţiei mediului intern sau a celui extern
unei organizaţii. Aceasta reprezintă de fapt viziunea sau înclinaţia pe care o au managerii faţă de
schimbare. După cum susţinea Peter Drucker, managerii trebuie să acţioneze şi nu să reacţioneze,
plecând de la ideea că este mai ieftină prevenirea decât combaterea unor evenimente potenţial
negative.

Schimbarea implică şi necesită de cele mai multe ori modificarea unor atitudini, mentalităţi,
crearea unor noi comportamente pe baza atitudinilor existente sau a celor nou create. Există unele

9
idei conform cărora comportamentul reprezintă partea vizibilă a atitudinilor, prin comportament
indivizii manifestându-şi atitudinile. În fapt, se consideră că la baza comportamentului stau trei
variabile: obişnuinţa sau experienţa, instinctul şi inteligenţa, iar acestea pot fi foarte uşor verificate
şi la nivel de atitudine.
În mod similar conflictelor, schimbările pot fi pozitive sau negative, voluntare (provocate)
sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comună o stare: incertitudinea. Aceasta, în funcţie
de modul în care schimbarea a fost concepută şi implementată, determină în măsuri diferite apariţia
unei rezistenţe în rândul participanţilor la acest proces, putându-se ajunge chiar la situaţii
conflictuale sau de criză. Mai departe, în urma soluţionării conflictelor, poate apărea clar necesitatea
realizării unor noi schimbări care, la rândul lor, să determine reluarea procesului amintit. Cu toate
acestea, indiferent de existenţa sau inexistenţa etapei conflictuale, schimbarea este un proces
continuu, permanent, conştient sau inconştient.
Starea de incertitudine se caracterizează prin lipsa de informa ţii credibile, pertinente şi
temporal necesare indivizilor pentru ca aceştia să îşi poată explica necesitatea schimbării şi/sau
derularea procesului. De aici şi până la apariţia zvonurilor, bârfelor, intensificării activităţ ii radio-
şanţ nu mai este decât un pas. Interesele individuale mai mult ca oricând devin prioritare, oamenii
se interferează pentru aflarea informaţiilor şi pentru salvarea poziţiilor (nu neapărat ierarhice) pe
care le ocupă. Astfel, gradul de incertitudine asociat schimbării determină o anumită rezistenţă din
partea indivizilor pentru acceptarea acesteia din urmă. Opoziţia generată de cei care se simt
ameninţaţi de schimbare are la bază sentimentul de teamă că în urma acestui proces, nevoile lor
fundamentale (care corespund necesităţilor prezentate în piramida lui Maslow) să nu mai poată fi
satisfăcute. În aceste condiţii este foarte posibilă apariţia conflictului care intervine în desfăşurarea
procesului schimbării. O dată cu soluţionarea conflictului şi implementarea schimbării, organizaţia
se va înscrie pe o altă traiectorie, urmând a relua procesul de schimbare după un anumit interval de
timp. În aceste condiţii, se poate susţ ine că schimbarea reprezintă atât un mijloc, cât şi un scop în
cadrul oricărei forme de existenţă.
În prezent, mai mult ca niciodată, activităţile umane în general, şi cele din mediul de afaceri
în particular, se situează sub influenţa unor fenomene turbulente fără precedent. Dar tot acum este
momentul ca incertitudinea şi schimbarea să fie percepute ca pe oportunităţi şi nu ca pe nişte
ameninţări. Organizaţiile se specializează, fuzionează, cumpără alte organizaţii, se diminuează, se
extind şi restructurează într-un ritm ameţitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astăzi este cert,
mâine este incert, firma concurentă de astăzi poate deveni partener mâine, o întreagă piaţă poate
dispărea în scurt timp, iar în scurt timp să apară noi ramuri de afaceri.
Iniţiativele de schimbare organizaţională sunt în mod frecvent neplăcute şi eşuează în
utilizarea potenţialului pe care îl deţin. Iar cel mai adesea, diversele studii întreprinse în domeniu au
demonstrat faptul că factorul uman este cel care poate determina reuşita sau eşecul unor astfel de
noi iniţiative. Organizaţiile se cramponează atât de mult în ceea ce priveşte mecanismele pe care le
utilizează pentru atingerea obiectivelor, încât omit în majoritatea cazurilor necesitatea implic ării
propriilor angajaţi în implementarea strategiilor stabilite. Managerii îşi petrec timpul în sedinţe
interminabile pentru redefinirea obiectivelor, luând în calcul noi şi noi opţiuni şi evaluând soluţ ii.
După aceea, concluziile sunt anunţate "trupelor" - şi se aşteaptă ca toată lumea să meargă docilă în
direcţia indicată. În realitate, în situaţii de incertitudine, organizaţiile au nevoie de mai mult decât
simplul acord sau adeziune din partea angajaţilor. Este necesară angajarea resurselor fizice şi
intelectuale, a energiei acestora din urmă şi concentrarea eforturilor pe care le depun în direcţ ia
indicată şi care se presupune a fi cea corecta. Unele organizaţii şi firme existente în prezent în
România au înţeles că utilizarea comunicării interne şi externe le poate asigura succesul. Utilizată
10
eficient, comunicarea reprezintă o resursă considerabilă care poate servi la conducerea programelor
şi strategiilor de schimbare, jucând un rol esenţial în explicarea şi înţelegerea acestora de către cei
implicaţi.

Primul pas care trebuie făcut în această direcţie îl reprezintă recunoaşterea necesităţii dezbaterii
ideilor de către membrii organizaţiei. De-a lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt îngrijoraţi
mai mult de incertitudinea asociată schimbării decât de veştile proaste. Indivizii caută explicaţii,
informaţ ii despre opţiuni, scenarii posibile şi implicaţiile acestora. În mod normal, vor să ştie cum
vor fi afectaţi personal de schimbare şi care le vor fi noile poziţii în cadrul organizaţiei conform
noilor scenarii.
Situaţiile de incertitudine şi caracteristicile acestora nu pot fi înghesuite sau tratate într- o
manieră unică. Incertitudinea apare şi se manifestă în diverse forme şi modalităţi, reprezentând
provocări de natură diversă pentru organizaţ ie. Cu toate acestea se pot identifica patru tipuri de
incertitudine pe care le putem compara cu unele condiţii meteorologice:
• Ceaţa. La iniţierea unei restructurări, anunţarea unei fuzionări sau intrarea pe o nouă piaţă,
organizaţiile se pot afla într-o situaţie de incertitudine. Adesea se înregistrează o lipsă de claritate
asupra situaţiei organizaţiei, ce se va întâmpla şi cine şi cum va afecta organizaţia. Provocarea
pentru organizaţie o reprezintă modul în care va fi menţinut sensul continuităţii şi transmiterea către
angajaţi a unui itinerariu privind desfăşurarea procesului de schimbare.
• Turbulenţa. Această situaţie apare atunci când locul pe care îl ocupă o organizaţie în cadrul
unei pieţe este supus anumitor presiuni. Conform acestui scenariu, nu este foarte sigur dacă firma va
rezista şi, în cazul în care va rezista, forma pe care o va avea după manifestarea presiunilor. Adesea
se înregistrează schimbări dese şi rapide în conducerea firmelor, urmate de un val de noi iniţiative,
iar angajaţii se regăsesc în situaţia de a trăi şi rezista de pe o zi pe alta. În această situaţie, prin
comunicare, trebuie să se imprime nevoia acţionării de urgenţă în rândul angajaţ ilor concomitent cu
informarea frecventă, chiar zilnică, a acestora, în ceea ce priveşte starea organizaţiei.
• Furtuna. Situaţia firmei este destul de liniştită, dar există semnale de alarmă privind
întâmpinarea unor dificultăţi. Zvonurile şi speculaţiile sunt dese, dar nu există siguranţa că se va
întâmpla ceva în realitate sau, dacă se va întâmpla, modul în care vor fi afectaţi angajaţii. În această
situaţie, oamenii au nevoie să fie informaţi despre situaţia de ansamblu a organizaţiei şi să fie puşi
la curent cu evoluţiile acesteia.
• Meteoritul. În acest caz, organizaţia, a cărei traiectorie era foarte sigură, suferă un şoc care îi
tulbură funcţionarea obişnuită (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert
modul în care, şi chiar dacă, organizaţia va supravieţui. Soluţia în această situaţie este ca firma să
răspundă rapid, să transmită ceea ce se întâmplă, să controleze fluxurile de informaţii şi să asigure o
anumită linişte în rândul angajaţilor, clienţilor, furnizorilor etc.
Identificarea stadiului schimbării în care se situează o anumită organizaţie şi utilizarea unor
strategii de comunicare care să îi ajute pe agenţii interni şi externi să înţeleagă aceste procese pot
reprezenta soluţia pentru înlăturarea incertitudinii.
Diferitele tipuri de schimbare implică utilizarea unor strategii de comunicare diferite.
Iniţierea unui program de schimbare a culturii organizaţionale implică cel puţin o scurtă pregătire
anterioară a angajaţilor. În plus, trebuie ţinut cont de faptul că indivizii vor participa la procesul de
schimbare într-un ritm diferit şi vor fi influenţaţi în grade diferite de către acesta. Cu toate acestea,
există unele principii de comunicare ce pot fi utilizate în diferite situaţii de incertitudine, în funcţie
de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizaţiei şi de posibilitatea aplicării lor.

11
(a) Crearea unui ritm alert de acţiune. În situaţia în care, din întâmplare, angajaţii "dorm",
atunci aceştia trebuie "treziţi" şi reeducaţi. Este necesar ca aceştia să fie duşi în vârful piramidei şi
să li se arate ameninţările continue de pe piaţă". Cu alte cuvinte, angajaţii trebuie să poată înţelege
şi să parcurgă acelaşi proces de învăţare practică pe care l-au parcurs managerii. Ritmul alert de
acţiune poate rezulta şi dintr-o înţelegere comună a ameninţărilor existente în cadrul mediului de
afaceri.
(b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajaţii trebuie să înţeleagă mediul de afaceri în
cadrul căruia se manifestă organizaţia. Unele firme au recunoscut importanţa acestui lucru şi au
demarat programe de educare în afaceri, de explicare a mecanismelor pieţei, de informare asupra
modificării gusturilor şi preferinţelor consumatorilor şi modificărilor concurenţiale. Astfel instruiţi,
angajaţii vor putea lua mai uşor unele decizii şi vor înţelege mai uşor implicaţiile pe care anumite
situaţii le pot avea asupra lor şi asupra posturilor pe care le deţin.
(c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important decât participarea la dezvoltarea
ideilor în momentul în care oamenii sunt nesiguri şi pun la îndoială competenţa şi credibilitatea
liderilor. Schimbarea nu va fi corect înţeleasă sau implementată, dacă oamenii nu înţeleg necesitatea
acesteia. Dacă angajaţii trebuie să accepte schimbarea şi să coopereze, atunci aceştia trebuie să
participe la dezbaterile care privesc acest proces. Transmiterea directă a concluziilor managerilor nu
le permite să asimileze modul de gândire al acestora sau să înţeleagă contextul în care s-a ajuns la
aceste concluzii. Cel mai adesea, implicarea apare în urma existenţei sentimentului de proprietate,
iar proprietatea rezultă din participare. Oamenii simt nevoia de a fi implicaţi în discutarea modului
în care se va efectua schimbarea în domeniul lor de competenţă iar cu cât sunt mai implicaţi, cu atât
vor fi mai interesaţi. În situaţii de incertitudine, liderii sunt adesea circumspecţi în a admite sau a
recunoaşte că nu sunt siguri de ceea ce se întâmplă. Împărtăşirea ideilor prin dezbateri comune
asigură o disipare a incertitudinii, fără să existe sentimentul admiterii sau recunoaşterii nesiguranţei.
O modalitate de rezolvare a acestei probleme o reprezintă invitarea la discuţii a tuturor celor
interesaţi, ocazie cu care va fi prezentată situaţia de ansamblu a firmei şi angajaţii pot pune întrebări
fără să se teamă pentru recunoaşterea lipsei de cunoştinţe.
(d) Încurajarea exprimării. În situaţii de incertitudine, credibilitatea rezultă în urma aprecierii
deschise a ideilor manifestate de către angajaţi. Această apreciere accelerează ritmul de derulare a
schimbării, va determina creşterea credibilităţii şi îi va încuraja pe angajaţi să spună ceea ce gândesc
fără să le fie teamă de eventuale consecinţe negative.
(e) Maximizarea sentimentului de continuitate şi stabilitate. Dacă schimbarea şi incertitudinea
asociată acesteia sunt percepute de angajaţi ca fiind prea "revoluţionare", atunci acestea pot fi
interpretate ca prea extreme şi bruşte, existând posibilitatea ca ideea de schimbare să fie din start
respinsă. Angajaţii o interpretează ca pe o violare a valorilor tradiţionale proprii, vor opune
rezistenţă şi se vor strânge în jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii în general este
menţinerea continuităţii atunci şi acolo unde este posibil, să depăşească schimbarea fără a fi prea
mult afectaţi şi să se restabilească echilibrul cât se poate de repede. Prezentarea schimbării ca
evolutivă va atrage după sine creşterea sentimentului de linişte şi încredere a angajaţilor, creându-le
imaginea unei continuităţi cu trecutul.
(f) Comunicarea continua. În situaţia în care există incertitudini asupra rezultatelor acţiunilor
întreprinse, apare tentaţia de a nu spune nimic până în momentul în care ceva devine sigur. În
practică ar trebui evitate astfel de tactici. Eşecul comunicării se bazează pe ipoteza (greşită) că
aceasta se află sub controlul managementului organizaţiei şi poate fi declanşată sau oprită întocmai
ca un întrerupător. Comunicarea este continuă, iar singura opţ iune pe care o au liderii unei firme
este aceea de a cunoaşte modul în care pot fi influenţate percepţiile şi ideile angajaţilor. Zvonurile
12
sunt ca buruienile: nimeni nu le cultivă dar apar şi se dezvoltă cu o viteză uimitoare, umplând
golurile şi atrofiind informaţiile adevărate. De aceea se consideră că soluţia în acest caz este aceea
de a întreţine şi conduce comunicarea în loc să se recurgă la aşteptare şi la găsirea de răspunsuri la
zvonurile care circulă. Chiar şi în cele mai incerte situaţii există întotdeauna ceva ce poate fi
comunicat.
(g) Comunicarea scenariilor probabile şi a implicaţiilor acestora. Deşi viitorul nu poate fi
cunoscut, se poate vorbi despre sau presupune totuşi ce se va putea întâmpla. Oamenii vor face
speculaţii oricum, astfel că ar fi cu mult mai indicat să li se dea ceva serios la care să se gândească.
Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii să indice exact momentele în care consideră că vor
putea transmite angajaţilor informaţii precise. Momentele stabilite trebuie să fie însă realiste, adică
să poata fi respectate. În caz contrar, credibilitatea celor care le anunţă va avea mult de suferit.
Comunicarea unui program prezintă două avantaje: (i) permite managerilor să separe întrebările
specifice implementarii de cele strategice generale şi să acorde astfel răspunsuri separate la acestea,
şi (ii) permite angajaţilor să sesizeze când pot adresa unele întrebări specifice şi când vor putea
primi răspunsul la acestea. Şedinţele scurte reprezintă o modalitate prin care se pot prezenta şi
dezbate scenariile posibile şi prin care se permite angajaţilor să pună întrebări, să fie informaţi şi să
discute despre potenţialele implicaţii ale scenariilor. În situaţii de incertitudine, lucrurile pot fi
complicate de natura confidenţială a informaţiilor deţinute de unele persoane. În acest caz,
managerul sau cel care transmite anumite informaţii trebuie să îşi demonstreze capacitatea de
evitare a anumitor întrebări prea directe şi să acorde numai răspunsurile care nu afectează nici o
parte.
(h) Comunicarea directă. Unele studii au demonstrat faptul că oamenii preferă cel mai adesea să
primească informaţii de la managerul sau responsabilul imediat superior, printr-o discuţie personală,
faţă în faţă. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că indivizii doresc obţinerea informaţiilor de la
surse de încredere, într-o manieră care să le permită adresarea de întrebări şi verificarea veridicităţii
răspunsurilor primite. În plus, aceşti manageri imediat superiori sunt percepuţi "a fi în aceeaşi
barcă" cu angajaţii care doresc obţinerea de informaţii. Aceştia reprezintă "relee" între ei şi
managementul superior al firmei, având în plus capacitatea de a-i ajuta în explicarea informaţiilor
transmise. Comunicarea directă permite de asemenea prezentarea unor nuanţe imposibil de transmis
prin alte căi. Tot pe această cale se pot înţelege mai bine care sunt îngrijorările angajaţilor, se pot
corecta neînţelegerile, şi se poate obţine un feedback din partea participanţilor.
(i) Explicarea implicaţiilor pentru fiecare individ. Cea mai des adresată întrebare în cazul
anunţării unei schimbări este "Cum mă va afecta pe mine această schimbare?". Din această cauză,
comunicarea ar trebui folosită pentru explicarea rolului pe care angajaţii îl vor avea în viitor şi ceea
ce vor trebui să facă pentru a reuşi în scenariul propus a fi implementat. Dar pentru ca oamenilor să
le pese şi să se participe la schimbare, aceştia trebuie să perceapă şi să înţeleagă legătura dintre
obiectivele personale şi cele generale ale organizaţiei.
(j) Extinderea aptitudinilor managerilor. Într-o abordare tradiţională, clasică, managerii trebuie
să ştie să prezinte informaţii, să reprezinte organizaţia pe care o conduc, să facă faţă provocărilor şi
să îşi impună argumentele în faţa concurenţei. Comunicarea efectuării unor schimbări necesită
totuşi unele aptitudini speciale. Managerii trebuie să ştie să asculte, să discute şi să înţeleagă nevoile
oamenilor pe care îi conduce. Managerii trebuie să fie capabili să folosească un limbaj obişnuit
celor cu care discută, făcându-se astfel înţeleşi de către aceştia. În concluzie, organizaţiile trebuie să
evalueze nivelul capacitătii de comunicare existente in rândul managerilor şi să acopere eventualele
lipsuri constatate prin cursuri adecvate.

13
(k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. După cum se mnţiona în Capitolul 1,
comunicarea este un proces şi nu un eveniment. Ar fi nerealistă presupunerea că se va ajunge la o
concluzie comună de la prima întâlnire. Comunicarea realizării unei/unor schimbări presupune
ascultarea oamenilor, permiterea acestora să verifice punctul de vedere al managerilor, să proceseze
informaţiile pe care le-au obţinut şi apoi să se reia discuţiile. În plus, daca ţinem cont de faptul că
schimbarea este un proces continuu, iar comunicarea trebuie să însoţească procesul schimbării, ne
apare clar că alocarea unui timp însemnat pentru comunicare nu este doar o simpla deviză.
(l) Responsabilii trebuie să poată transmite ceva, altfel vor inventa. Managerii din eşalonul
mediu se află în centrul atenţiei în situaţii de incertitudine internă. Subordonaţii îi vor întreba ce ştiu
despre ceea ce se întâmplă, iar managerii se pot găsi în aceeaşi situaţie ca şi subordonaţii, neştiind
mai multe lucruri decât aceştia, dar presupunându-se că aceştia ştiu mai multe decât ceilalţi. Există
două posibilităţi: fie managerii vor să creeze impresia că ştiu mai multe decât subordonaţii lor, fie
recunosc deschis că nu cunosc detalii şi fac speculaţii împreună cu ceilalţi. Oricare ar fi situaţia,
aceştia vor comunica într-o manieră haotica, creând tot felul de zvonuri. Soluţia în acest caz o
reprezintă transmiterea către aceştia a unor informaţii care să poată fi retransmise către subordonaţii
direcţi, astfel încât să se umple golul informaţional.
(m) Pregătirea pentru o eventuala criză. În situaţia efectuării unei schimbări complexe şi de
dimensiuni considerabile, ar fi necesară pregătirea unui plan special pentru a face faţă unei
potenţiale crize determinate de schimbare. Din moment ce fiecare criză este diferită, este necesară
elaborararea unui set de proceduri care să asigure un răspuns prompt în momentul declanşării crizei.
Comunicarea clară şi rapidă este esenţială în astfel de situaţii. O altă soluţie o reprezintă elaborarea
unui proces de monitorizare şi gestionare a potenţialelor crize precum şi elaborarea unui set de
scenarii de crize potenţiale.
Realizarea unei comunicări coerente reprezintă o sarcină dificilă pentru majoritatea
organizaţiilor în special în situaţii de incertitudine. În acest caz există o concurenţă puternică pentru
influenţarea angajaţilor, în sensul câştigării atenţiei acestora.
Există două probleme care trebuie rezolvate în cazul de faţă: (a) stabilirea unei modalităţi de
organizare şi distribuire a informaţiilor şi (b) susţinerea angajaţilor pentru înţelegerea informaţiilor
şi convingerea acestora de a recţiona în urma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor două
probleme se impune realizarea unei planificări a comunicării, planificare ce implică parcurgerea a
şase paşi:
(i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studii au arătat ca 690 dintr-
un eşantion de 1000 de firme nu au avut niciodată o politică de comunicare. Aceleaşi studii au
indicat de asemenea că în organizaţiile în care există o strategie de comunicare, numai o treime din
conducerile acestora au fost implicate în formularea şi aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi
eficientă dacă nu există şi o implicare a managerilor în acest proces. Aceasta presupune ca cei
responsabili cu activităţile de comunicare să participe la discuţiile referitoare la schimbare, să
contribuie la realizarea mesajelor, adaptându-le pentru a putea fi înţelese de toti angajaţii. Eşecul
comunicării începe atunci când mesajele transmise nu sunt credibile, când sunt concepute într-o
manieră complicată, când reprezintă numai punctul de vedere al conducerii sau se dovedesc
contrare cu realitatea. În situaţii de incertitudine, există o mai mare probabilitate ca angajaţii să
înţeleagă greşit informaţiile primite. Din această cauză apare necesitatea ca managerii să "testeze"
mesajele înainte de a le transmite, asigurându-se că au eliminat toate elementele care ar determina
neînţelegeri sau interepretări greşite, asigurându-se în acelaşi timp şi o unitate semnificativă a
mesajelor transmise. În acest mod se evită crearea confuziei în rândul angajaţilor sau a celor
interesaţi, care compară diferitele mesaje primite.
14
(ii) Planificarea. Planificarea comunicării presupune participarea managementului din eşalonul
superior şi o concentrare asupra obiectivelor afacerii. Organizaţiile ar trebui să elaboreze un
calendar anual al ocaziilor şi evenimentelor de comunicare internă şi externă, care să fie în strânsă
legătură cu planul de afaceri şi revăzute periodic.
(iii) Evaluarea situaţiei existente şi a publicului-ţintă. Organizaţiile trebuie să identifice
persoanele sau grupurile care sunt influenţate de schimbare, să colecteze informaţii despre
percepţiile existente ale celor care vor fi afectaţi şi să decidă exact asupra informaţiilor care le vor fi
transmise. În orice scenariu privind realizarea unei schimbări, "publicul-ţintă" va fi diferit, iar
nevoile acestuia de a comunica vor fi diferite. Înţelegerea clară a publicului şi a necesităţilor
acestuia va determina realizarea unei comunicări adecvate audienţei respective. O altă problemă de
care trebuie ţinut cont este aceea că membrii "publicului-ţintă" vor parcurge procesul schimbării în
ritmuri diferite, iar atitudinile şi comportamentele acestora vor fi şi ele diferite în anumite momente
ale procesului mai sus menţionat.
(iv) Coordonarea. Dacă responsabilii pentru comunicare nu îşi coordonează eforturile, vor afecta
în mod cert timpul şi atenţia celor vizaţi, putând crea astfel "confuzii comunicaţionale". În acest caz,
toate departamentele ar trebui să colaboreze în elaborarea planurilor şi priorităţilor.
(v) Controlul superior al comunicării. Dacă se doreşte evitarea problemelor de supra-informare,
organizaţiile trebuie să adopte o abordare mai complexă de gestionare a comunicării. Asfel, acestea
trebuie să înlocuiască metoda clasică "de uzină", prin care cantităţi impresionante de mesaje sunt
transmise de sus în jos, cu metoda controlului similar celui al traficului aerian, prin care informaţiile
sunt planificate şi clasate în funcţie de prioritate.
(vi) Evaluarea şi urmărirea comunicării. Unul dintre aspectele esenţiale ale comunicării în
situaţii de incertitudine îl reprezintă feedback-ul, întrucât este foarte posibil ca oamenii să înţeleagă
informaţiile într-o manieră deformată. Organizaţiile trebuie să se asigure în mod frecvent că
mesajele corecte au atins ţinta sau ţintele intenţionate prin crearea unor bucle de feedback (via
manageri intermediari, responsabili direcţi, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de
discuţie şi prin realizarea unor anchete în rândul agenţilor sau grupurilor vizate şi discutarea
rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discuţie nu trebuie create doar pentru a se verifica dacă
mesajele au fost recepţionate, ci pentru a testa modul în care aceste mesaje au fost decodate de către
receptori. Acest lucru este important întrucât semnalează atât locurile unde apar neînţelegeri sau
deformări ale mesajelor cât şi locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsite de
credibilitate. Astfel. mesajele se pot adapta ulterior în funcţie de reacţiile identificate.

15
 BIBLIOGRAFIE

1. Lucian Ionescu - Comunicare şi tehnici de negociere, Institutul Bancar Român, 1999

2. Pease, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1995

3. Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Comunicarea, Ed. Polirom,
Bucureşti, 2000
4. Sandu, I.,Dănilă, I.,Popescu, BExerciţii de comunicare, cl. II, Editura Coresi, Bucureşti,
1996.
www.ase.ro/bibliotecadigitala

16