Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMPETENŢE
ANTREPRENORIALE
1
Cap.1- Notiuni introductive în antreprenoriat
2
unor resurse sau crearea unor noi tipuri de organizare. El a creat o viziune eroică a
întreprinzătorului,ca fiind o persoană motivată de “visul şi dorinţa de a întemeia un
regat privat”, “dorinţa de a cuceri, impulsul de a lupta, de a se dovedi superior
celorlalţi”, şi “bucuria de a crea .
Un pas important în stabilirea şi recunoaşterea antreprenoriatului îl are crearea
în anul 1948 la Universitatea Harvard a “Centrului de Cercetare a Istoriei
Antreprenoriatului”.
În anii ’80 Peter Drucker a avut o contribuţie semnificativă în definirea
conceptului „căii antreprenoriale”, care a dat un nou sens acestui fenomen
metaeconomic. Acest proces dinamic şi-a trăit epoca de aur în Occident la finele
secolului al XIX-lea şi primele decenii ale secolului XX. Celebrul profesor american
Drucker (1985), considerat un adevărat guru al managementului modern, defineşte
întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră
că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o
exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci
practică.
Antreprenoriatul va rămâne, pentru toate ţările, o importantă configuraţie
organizatorică şi managerială, continuând să existe atâta timp cât societatea va
genera condiţiile pentru apariţia acestui tip de organizaţie.
Definiţia întreprinzătorului
3
(Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Definiţia 5
În literatura de specialitate, întâlnim următoarele accepţiuni ale acestui termen:
„Întreprinzătorul este cel care îşi asumă riscuri, pregătind inovaţia; el „întreprinde”.
Această caracteristică este esenţa întreprinzătorului; el inovează în funcţie de
oportunităţile ivite, obţine şi organizează utilizarea resurselor, pentrua produce şi a
comercializa produse şi/sau servicii cerute pe piaţă”
Definiţia 6
Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează activităţile făcând să
funcţioneze o firmă în vedereaunui câştig personal. El plăteşte materiile prime
consumate, terenul pe care-l utilizează, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus
„aduce” iniţiativa personală, talentul, abilitatea sa – planificând, organizând şi
administrând firma.
Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria
economică proprietarului-manager al unei firme.
1.3.Profilul întreprinzătorului
2. Întreprinzătorul „supervânzător”
o are mereu preocuparea de a vinde;
o se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
o niciodată nu renunţă să vândă;
o apelează la alte persoane pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
o pune mare accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
3. Întreprinzătorul – manager
o deţine calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
o conduce proprii angajaţi şi se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
o îşi alocă timpul şi resursele pentru a convinge potenţialii clienţi să
cumpere produsele sale;
o încurajează angajaţii să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
4
o pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi
construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei;
1. Spiritul de iniţiativă
2. Dorinţa de a face
3. Capacitate organizatorică
4. Putere de decizie
5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri
6. Capacitatea de a fi lider
7. Originalitate
8.Centrat pe rezultate
9. Materialism.
10. Flexibillitate
11.Creativitate
12.Perseverenţă
13.Viziune şi realism
Lăcomia
Necinstea
Acţiunile pripite
Neîncrederea în oameni
Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri
Acestea pot duce la faliment
vârsta
sexul
starea civilă
nivelul de educaţie
religia
Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au
reuşit în afaceri au următoarele trăsături comune. Desigur, prezenţa însuşirilor
următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei
întreprinderi şi apoi la creşterea ei:
– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;
– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;
5
– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar
talent;
– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de
acestea;
– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;
– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de
afaceri etc.;
– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă,
acordându-i o importanţă maximă;
– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;
– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale
altora şi de a o lua de la capăt;
– îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie,
orientare spre profit şi aptitudini de lider;
– spirit de independenţă;
– se bucură de sprijinul familiei;
– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;
– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
– spirit de iniţiativă;
– se bucură de o bună reputaţie;
– banii nu constituie motivaţia principală;
– personalitate puternică;
– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla
şi de a trece peste evenimentele neplăcute
1.4.Psihologia întreprinzătorului.
Motivaţia de a deveni intreprinzător
6
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept
motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”.
Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii
spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprin-
derii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea
profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în
vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă
la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma
creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:
– Posibilitatea unui câştig nelimitat
Cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig decât dacă ar lucra
pentru alţii,ei sunt animaţi de dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a
lucra pentru profit şi nu pentru salariu; eliberarea din limitele unei salarizări
standardizate, pentru o muncă standardizată;
– Putere şi influenţă
Pentru orice întreprinzător a afacere conferă putere şi influenţă deoarece el
este cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar
toate aceste aspecte îi creează o satisfacţie psihologică deosebită, dorinţa de prestigiu
şi o nouă poziţie socială; dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său
manager
– Independenţa (autonomia) libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate
aspectele afacerii;
– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi
regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu
rolul de subordonaţi;
Autorealizarea
– întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină
piedici în autorealizare,singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi
creativitate
– Ieşirea din rutină
– este o altă problemă, des întâlnită. Sunt persone care simt nevoia unei
schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină.
Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie
personal dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de
rutină;
– Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii
Pentru unele persoane găsirea unui loc de muncă adecvat
cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în
domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere,
unde cunoştinţele şi abilităţile sale să constituie un avantaj. aplicarea unor
cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau
serviciu la un anumit domeniu de activitate
– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;
– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi
propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau
datorită existenţei unor spaţii disponibile
7
Siguranţa muncii
– este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui
loc de muncă şi avantajul că poate lucreze atâta timp cât este capabil de muncă
fără să fie obligat să iasă la pensie.
Angajarea membrilor familiei
– în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune, întreprinzătorul îşi
va p u t e a a n g a j a t o ţ i m e m b r i i f a m i l i e i . A c e s t a e s t e u n a l t
a s p e c t a v a n t a j o s , d e o a r e c e a f a c e r e a v a a v e a continuitate prin
preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei
poate exista o morală şi o încredere mai bună.
Folosirea independentă a capitalului acumulat
– întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul în propria afacere, în
loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau în loc să-şi
ţină banii în depozite bancare.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat
de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a
posibilelor dezavantaje care pot să apară:
– Povara responsabilităţii totale
În caz de eşec sau succes în afaceri, întreprinzătorul este singurul
răspunzător. Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă
pentru unele persoane munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea
poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe
întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să
lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul
programului lor de lucru. permanenta asumare a responsabilităţii
– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al
întreprinderii;
– Incertitudinea veniturilor
Datorită oscilaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale veniturilor. În
multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăţi
financiare ,el confruntându-se cu lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din
cadrul unei organizaţii puternice;
– O considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei
afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care
trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate
conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de
singurătate;
– Riscul pierderii capitalului investit
Mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume importante de bani.
Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
Întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea
eşuează
Periclitarea carierei
- În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele
persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile
8
să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au
persoanele care au un loc de muncă bine plătit.
Apelarea la experţi
Deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de
activitate el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest
lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de independenţă.
Frustrarea în caz de suces
În cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariaţi
şi atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate
părea frustrant.Cea mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este
pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate
pe acţiuni.
Abaterile de la etică
Uneori, în caz de succes, se impune o abatere de la valorile de etică
profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot
crea stări de nemulţumire
Program de lucru foarte încărcat
Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi
ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă
totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.
Deteriorarea relaţiilor familiale
Datorită programului de lucru prelungit şi consumului de energie şi timp
întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi.
Afectarea stării de sănătate
Munca îndelungată, stresul prelungit,consumul nervos şi de
energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor
boli
Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se
individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin următoarele elemente:
– o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;
– preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat
(comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de
multe ori viziunea strategică;
– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor
personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;
– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru
propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;
– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de
bază ai succesului în afaceri;
– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii
manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient,
cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic
centralizat.
9
Cap.2 - Inițierea unui afaceri
Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei
în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi
întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.
- obiectivelor personale,
- experienta
- pregatire profesionala
- calitati personale
- limite personale
- resurse financiare, etc
10
ajută să aveţi rula j şi, în timp, vă susţin să vă ridicaţi, mai ales că vă pot recomanda
oricând.
Avantajele demarării afacerii pe timp de criză sunt:
este
bine să aveţi în vedere licitaţiile, de unde puteţi procura cele necesare la
preţ redus.
pentru
că multe alte afaceri se închid, puteţi cumpăra la un preţ convenabil
echipamente care vă pot fi de ajutor
aveţi în vedere inclusiv cumpărarea unei afaceri gata lansate, mai ales că mu
lte dintre ele sunt viabile , dar proprietarul lor fie are probleme financiare, fie nu e făcut
să le conducă
puteţi angaja mai mulţi specialişti, cu costuri nu foarte mari, mai a les că
numărul şomerilor este în creştere în această perioadă;
firmele sunt în căutare de furnizori /parteneri noi, gata să ofere metode
avantajoase, mai bune sau inovative pentru livrarea produselor sau serviciilor. Mai mult
decât atât, potenţialii dumneavoastră funizori vă pot oferi servicii mai bune şi
discounturi/termene de plată mai mari.
Iată câteva afaceri renu mite lansate in perioade de criză economică: Hewlett
Packard (fondatorul companie HP) şi-a început afacerea într-un garaj, în timpul Marii
Recesiuni din 1939, cu o investiţie de doar 538 de dolari şi a fost prima companie care
a depăşit un venit de 100 de miliarde de dolari şi care operează, în acest moment, în
peste 170 de ţări; Burger King a început în timpul recesiunii din 1954; Microsoft, în
perioada recesiunii din 1975
Intrarea în afaceri
Efortul necesar pentru iniţierea unei afaceri noi reprezintă una din componentele
principale ale „mitului” întreprinzătorului luptător, deschizător de drumuri
Dacă în anumite situaţii o oportunitate de afaceri poate fi valorificată optim
numai pe această cale, există şialte posibilităţi alternative prin care se poate manifesta
un spirit întreprinzător: preluarea, perfecţionareaşi dezvoltarea unei afaceri existente
sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit funcţional
Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje şi
dezavantaje specifice.
2.2. Iniţierea unei afaceri noi
Deseori, iniţierea unei noi afaceri se dovedeşte a fi soluţia cea mai bună. Acesta
este, spre exemplu, cazul realizării unui produs nou (când nu există practic nici o
alternativă) sau atunci este avută în vedere o piaţă în creştere (unde există deja mai
multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regulă, cu mare dificultate).
În plus, iniţierea unei noi afaceri oferă întreprinzătorului satisfacţii importante de
ordin psihologic.
Această metodă de lansare în afaceri are o serie de avantaje importante:
- Libertate maximă de acţiune pentru întreprinzător, care îşi poate pune în
aplicare planurile aşa cum doreşte. Poate stabili în mod liber modul de organizare a
activităţii funcţie de ritmul de dezvoltare a firmeişi îşi poate crea o imagine favorabilă,
funcţie de ideea pe care o are despre propria sa firmă
-Prestanţă socială. Iniţţerea unei afaceri noi presupune un efort importantşi
solicită foarte mult abilităţile întreprinzătorului. Chiar dacă va avea nevoie, probabil, de
diverşi experţi colaboratori, întreprinzătorul este cel care va primi recunoaşterea pentru
11
reuşita afaceriişi pentru efectele pozitive asupra comunităţii (locuri de muncă nou-
înfiinţate, servicii şi bunuri foarte utile, activităţi caritabile).
- Lipsa unor „pietre de moară”. Întreprinzătorul nu este obligat să corecteze
greşelile făcute de predecesorii săi în cadrul afacerii, nu trebuie să onoreze obligaţii
contractuale la a căror negociere nu a participat, nu trebuie să adapteze structura
organizatorică a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, îşi poate alege mijloacele
de producţie dorite (echipamente, stocuri).
- Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei
afaceri funcţionale, al cărei preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă,
imaginea, funcţionalitatea prezentă
Decizia de iniţiere a unei afaceri noi trebuie sățină cont de o serie de
dezavantaje:
- Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului. Chiar dacă
întreprinzătorul deţine experienţa şi informaţiile necesare, este necesar un interval de
timp variabil pentru înfiinţarea noii firme (atunci când este cazul), organizarea
activităţilor, stabilirea relaţiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal,
lansarea produsului noii afaceri.
Acest dezavantaj este cu atât mai important atunci când întreprinzătorul vrea să
valorifice o oportunitate imediată de pe piaţă
- Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri. Deciziile
complexeşi variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniţiere a noii afaceri
reprezintă tot atâtea posibilităţi de eroare.
- Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor,
furnizorilor. Relaţiile firmei cu terţii sunt cu atât mai bune cu cât imaginea sa este mai
bună, iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult
timpşi poate solicita resurse foarte importante.
- Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale. Lipsa situaţiilor financiare anterioare
împiedicăutilizarea anumitor instrumente de analizăfinanciarăîn evaluarea viitorului
afacerii, ceea ce provoacă deseori reticenţe din partea finanţatorilor.
- Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali. În cazul intrării pe o piaţă deja
formată, va exista o perioadă de reţinere din partea cumpărătorilor, care vor evita
produsul nou oferit în favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate
de producători cunoscuţi.
Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firmă trebuie
să le depăşească la începutul funcţionării sale.
- Reacţia concurenţei. Întreprinzătorul trebuie să identificeşi să evalueze din
timp punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenţei.
- Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător,
iniţierea afacerii presupune un efort personal foarte mareşi, de regulă, pe o perioadă
de câţiva ani. Înfiinţarea unei noi firme este soluţia aleasă cel mai frecvent de
întreprinzătorul care ia decizia de a iniţia o nouă afacere.
12
Pentru ca aceste probleme să nu existe sau în orice caz să nu devină de
necontrolat este necesar ca viitorul întreprinzător să găsească din timp, în faza de
întemeiere a propriei sale firme, răspunsuri la întrebările de mai jos:
13
- Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanţelor Publice;
- Redactarea încheierii judecătorului delegat;
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
- Editarea certificatului de înregistrare.
- Autorizarea funcţionării firmei, respectiv activitățile necesare pentru
autorizarea funcţionării unei firme de către instituțiile publice abilitate
Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi
până la data eliberării anexei continând avizele/ autorizațiile/ acordurile necesare
funcţionării: autorizaţia PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru
protecţia mediului etc.
- Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a
înregistrării firmei către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea,
înregistrarea sau evidenţa comercianţilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei
firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală,
care produce efecte între părţile semnatare.
- Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului
delegat. Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şidispune
înregistrarea în registrul comerţului
- Înregistrarea (înmatricularea) societătii comerciale în registrul comerţului are
rol constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit
personalitate juridică.
- Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte
faţă de terţi.
Câteva recomandări pentru cei care vor să-şi înfiinţeze propria firmă
14
Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme
Uneori, în special în cazul unor afaceri de mari dimensiuni, înfiintarea unei noi
firme este mult prea costisitoare. În astfel de situaţii, cumpărarea unei afaceri existente
poate fi o opţiune mai bună, chiar dacă poate fi dificilă identificarea unei afaceri de
vânzare în domeniul de interes al întreprinzătorului.
Această soluţie de intrare în afaceri are o serie de avantaje:
- Moştenirea situaţiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achiziţionării
unei firme existente îl constituie faptul că se obţine un mecanism de afaceri deja
constituit.
Firma are deja o imagine formată, este cunoscută de clienţi, are o reţea de
relaţii stabile cu furnizorii, dispune de salariaţi calificaţişi de un sistem de organizare
internă a activităţii.
-Credibilitatea. Prin achiziţionarea firmei, întreprinzătorul preia efectele pozitive
ale rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este în mod particular important în
relaţiile cu finanţatorii
- Posibilitatea planificării pe baza unor date reale. Întreprinzătorul va utiliza
datele financiare ale activităţii anterioare pentru a-şi fundamenta strategia de
dezvoltare a afacerii.
Acest lucru este în mod particular important în relaţiile cu finanţatorii.
Uneori, afacerile pot fi cumpărate la preţuri foarte mici, funcţie de motivele care
au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde.
Achiziţionarea unei afaceri existente poate prezenta, în acelaşi timp, o serie de
dezavantaje:
15
- Imaginea nefavorabilă, pentru îmbunătăţirea căreia întreprinzătorul trebuie să
depună un efort important.
- Moştenirea situaţiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaţia firmei
achizitionate se încadrează numai parţial în imaginea pe care o are întreprinzătorul
despre noua afacere, fiind necesare investitii semnificative pentru modificare. În plus,
de multe ori situaţia curentă a firmei achiziţionate impune schimbări importante
(înlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificări ale politicii de personal,
îmbunătăţirea managementului firmei şi a strategiei de marketing).
- Rezistenţa la schimbare. Deseori, întreprinzătorul ajunge la concluzia că este
utilă modificarea culturii organizaţionale în conformitate cu noua sa viziune.
Uneori, întreprinzătorul constată, după încheierea tranzacţiei, că a obţinut
bunuri supraevaluate sau că nu a fost informat de aspectele nefavorabile legate de
afacerea tranzacţionată.
Pentru achiziţionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a
putea identifica cea mai potrivită afacere, întreprinzătorul trebuie să-şi stabilească o
serie de criterii de evaluare a afacerilor disponibileşi să desfăşoare o serie de cercetări
Practic, procesul de cumpărare a unei afaceri se desfăşoară sub forma unei
succesiuni de etape:
Etapa 1: Definirea obiectivelor achizitionării afacerii, funcţie de care va fi orientat
întreg procesul de căutareşi evaluare. În acest scop, obiectivele trebuie să fie clar
stabiliteşi realizabile
Etapa 2: Studierea pieţei vizate. Întreprinzătorul trebuie să evalueze evoluţia
cererea şi oferta de pe piata pe care ar intra dacă achiziţionează afacerea
Etapa 3: Evaluarea ofertelor. În analiza informațiilor furnizate de vânzătorul
potenţial întreprinzătorul trebuie săţină cont de motivele pentru care firma este oferită
spre vânzare,
Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informaţii:
clienţi, concurenţi, furnizori, salariaţi, investitori, instituţii financiar-bancare
Motivaţia de vânzare poate avea mai multe motive:
- retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sănătate, dorinta unei
schimbări majore în viaţă, neînţelegeri între partenerii de afaceri, probleme legate de
moştenire (motive frecvent invocate);
- presiuni şi neînţelegeri în familie, tendinţa reducerii pieţei, apariţia unei
oportunităţi mai bune pentru vânzător, apariţia unor rezultate negative pe care
vânzătorul nu reuşeşte să le controleze (motive invocate mai rar);
- concurenţa agresivă, relaţii dificile cu furnizorii, nemulţumiri din partea
salariaţilor sau plecarea unor salariaţi-cheie, baza materială nu mai permite atingerea
unor performanţe maxime, produse depăşite, probleme juridice potenţiale de
anvergură, lichidare forţată (motive foarte rar invocate).
În măsura în care identificarea motivelor reale de vânzare nu aduce la lumină
informaţii care să transforme achiziţia planificată într-o capcană pentru întreprinzător,
acesta trebuie să realizeze o analiză a situaţiilor financiare existente. În această fază,
colaborarea cu experţi contabili poate ajuta la identificarea eventualelor încercări de
îmbunătăţire forțată a situaţiei contabile (creşterea forţată a volumului fizic al
vânzărilorşi a veniturilor sau reducerea costurilor).
În continuare, întreprinzătorul trebuie să evalueze fizic bunurile care formează
patrimoniul vizat.
16
Este esenţială evaluarea utilajelor şi echipamentelor, stocurilor echipamentele
de birou. Trebuie obţinute informaţii privind planurile de reparaţii şi cheltuielile curente
de funcţionare şi întreţinere
Există o componentă a patrimoniului mai dificil de evaluat: „goodwill”- ul. În
acest caz, trebuie utilizate drept surse de informaţii clienţii, furnizorii, colaboratorii,
concurenţa.
Foarte importantă este evaluarea resurselor umane. Este foarte importantă
cultura organizaţională, relaţiile dintre angajaţişi conducere, relaţiile dintre angajaţi,
structura şi nivelul de calificare a personalului. În acest scop sunt extrem de utile
discuţiile prealabile cu salariaţi-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre aceştia au
intenţia de a părăsi firma odată cu schimbarea proprietarului.
De asemenea, trebuie clarificată situaţia afacerii din punct de vedere legal. Dată
fiind importanţă şi complexitatea deosebită a problemelor de această natură, este
necesară prezenţa unor specialişti în domeniu.
Aceştia vor trebui să verifice în ce măsură afacerea vizată este în litigii privind
proprietatea, clienţii, furnizorii etc. Trebuie analizate contractele aflate în derulare
(chirii, concesiuni, leasing, achiziţii, vânzări). De asemenea, trebuie prospectate
perspectivele sectorului de activitate în termenii posibilelor restricţii legale viitoare,
cerinţe de protecţia mediului etc.
În măsura în care afacerea vizată se dovedeşte în continuare interesantă, este
necesară determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o bază pentru
negocierea cumpărării sale.
Din punctul de vedere al vânzătorului, preţul trebuie să fie destul de mare pentru
a acoperi efortul depus până în momentul vânzăriişi valoarea patrimoniului curent.
Pentru cumpărător, afacerea este în mod esențial un patrimoniu pe care el îl va
reorganizaşi dezvolta funcţie de propria sa viziune.
Nu există o regulă general acceptată de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse
metode de calcul care trebuie utilizate în paralelşi, întotdeauna, numai ca o bază
pentru negocierea propriu-zisă.
Factorii luaţi în calcul în estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activul,
„goodwill”-ul estimativ, profitul potenţial şi randamentul aşteptat al investiţiei în afacere.
Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizată cu concursul unor
specialişti îşi presupune parcurgerea următoarelor etape
Etapa 1- Analiza preliminară (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzacţieişi a
informaţiilor necesare din interiorul şi din exteriorul afacerii);
Etapa 2- Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice
(metode
patrimoniale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau
metode mixte) ori metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de
regulă.)
Etapa 3- Alegerea intervalului de negociere, respectiv al preţului minimşi al
preţului maxim pe care este interesat întreprinzătorul să-l plătească pentru afacerea
avută în vedere.
Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumpărare,tinându-se contşi de eventualele
cerinţe particulare ale vânzătorului.
Etapa 5: Negocierea achiziţionării afacerii.
2.4.Concesionarea (franciza)
17
Această modalitate de afaceri se concretizează în garantarea de către
proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive către
un franciz, în schimbul plăţii unor redevenţe
Există 2 tipuri principale de franciză:
- Franciza de produs sau marcă de comerţ, care are ca obiect un produs sau o
marcă comercială, pe care francizorul vrea să distribuie într-o anumită zonă geografică
prin distribuitori exclusivi
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcţionare al unei afaceri
echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate darşi management,
marketing, instruire pentru personal etc.).
Această metode de intrare în afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este
îndelung verificată în practică, în economia reală, fiind astfel organizată încât să
faciliteze transferul prin franciză. Cumpărătorul francizei obţine metoda de organizare
internă a activităţii productive, darşi a relaţiilor cu clienţii, furnizorii, concurenţii sau alţi
terţi. În plus, francizorul sprijină cumpărătorul tehnic, organizatoric, financiar, la
începerea activităţii sau dacă există posibilităţi de extindere.
Practic, toate aceste lucruri înseamnă implicit că francizul are şanse de succes
mai ridicate
- Asistenţă tehnicăşi managerială. Deoarece câştigul francizorului depinde de
succesul activităţii desfăşurate de franciz, el îl sprijină pe acesta în toate fazele stabilirii
noii activităţi, începând cu sugestii privind alegerea locului de desfăşurare a activităţii şi
amenajarea spaţiului şi până la selectarea şi pregătirea personalului şi instruirea în
management.
Activităţile de instruire continuă, de regulă, pe parcursul derulări activităţii funcţie
de necesităţi.
- Investiţie iniţială mai redusă. De regulă, experienţa posesorului francizei
permite stabilirea mai precisă a fondului de rulmentşi evitarea unor cheltuieli
neprevăzute.
- Imagine foarte bună. Apartenenţa la un lanţ de francize garantează
întreprinzătorului recunoaşterea extrem de rapidă, pe baza prestigiului de care se
bucură francizorul. În plus cumpărătorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de
marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acestei imagini favorabile
Franciza are, totuşi, câteva dezavantaje importante:
- Libertate redusă de mişcare. Franciza presupune respectarea strictă a
„manualului de funcţionare” al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se
va dovedi o îngrădire majoră pentru întreprinzătorul creativşi dornic să inoveze
- Costuri ridicate pentru franciză. Nu numai dreptul de a desfăşura afacerea sub
forma stabilită de proprietarul francizei costă o sumă importantă, dar toate serviciile
furnizate de acesta (organizare, instruire etc.).
Pentru toate acestea, cumpărătorul plăteşte o parte din profit şi efectueazăo
serie de cheltuieli de publicitate
- Dificultăţi la vânzarea francizei. Atunci când, din diferite motive, întreprinzătorul
decide să nu mai continue activitatea luată sub franciză, el o poate vinde numai cu
acordul proprietarului francizei care trebuie să accepte în prealabil cumpărătorul
- Existenţa unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci când
imaginea francizorului se deteriorează, la o înrăutăţire a imaginii francizului; acest lucru
se poate produceşi atunci când o serie de cumpărători ai francizei aduc, prin
18
activitatea lor, atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reacţionează destul
de prompt pentru a-şi repara imaginea.
Pe de altă parte, uneori cumpărătorul nu primeşte tot sprijinul aşteptat din
partea proprietarului francizei, cea mai sigură cale de evitare a unor astfel de situaţii
fiind redactarea cu maximă atenţie a contractului (acordului) de franciză.
19
necesită noi competenţe, IMM ar trebui să practice MS încă din faza de demaraj,
respectiv în Stadiile I şi II (Crearea şi Supravieţuirea). Aceasta deoarece, conform
teoriei, evoluţia mediului “impune”. Rămâne de văzut, însă, dacă IMM dispune de
“noile competenţe” necesare pentru o gestiune strategică. În aceste stadii de
dezvoltare, întreprinderea beneficiază doar de o planificare financiară de bază, ceea
ce nu reprezintă decât prima fază din evoluţia unei organizaţii spre practicarea MS,
respectiv , planificarea financiară de bază.
În cazul întreprinderilor foarte mici şi mici, deşi acestea nu dispun de sistemele
fundamentale sau de echipele de planificare strategică pe care le au cele de talie
mijlocie şi mare, continuă să obţină, an de an, remarcabile performanţe de creştere şi
de prosperitate.
Pe măsura creşterii taliei şi a complexităţii problemelor firma începe să capete
statutul de ”mijlocie”, iar efectuarea unor schimbări nu se poate realiza decât în
condiţiile coerenţei între personalitatea puternică a patronului-manager, caracteristicile
mediului şi tipul de management adoptat. Deja, ne găsim în oricare din stadiile
avansate de dezvoltare a IMM - Succes, Creştere sau Maturitatea resurselor, când
PM începe să înlocuiască “viziunea operaţională” faţă de firma sa cu cea strategică.
Practicarea MS în cadrul IMM depinde foarte mult de calităţile PM.
În favoarea, dar şi împotriva realizării unui cadru formal de MS la nivelul IMM
putem aduce mai multe argumente:
Pro:
- necesitatea coerenţei acţiunilor conduse în timp şi spaţiu; când talia
întreprinderii creşte şi când structurile şi organizarea devin mai complexe, nevoia de
coerenţă tinde să devină vitală;
- existenţa unei strategii explicite este un factor de mobilizare a energiilor în
cadrul firmei; importanţa acordată astăzi rolului resurselor umane în dezvoltarea
organizaţiei (pentru o IMM caracterizată cel mai adesea prin identificarea sa cu PM,
acest rol capătă noi valenţe), imprimându-i acestui argument o “greutate deosebită”;
- demersul strategic facilitează luarea în considerare şi înţelegerea mai bună
a mediului şi, mai general, pune în evidenţă ansamblul de forţe care acţionează în
cadrul şi în afara întreprinderii.
Contra:
- MS poate să nu corespundă realităţii organizaţiei şi, implicit, firma să nu
poată face faţă constrângerilor cu care se confruntă în mod obişnuit;
- puternic influenţată de trecutul şi de prezentul firmei, strategia poate să
frâneze inovarea - atunci când este un model “reprodus”, în loc să fie un demers
creativ, nesupus regulilor şi constrângerilor;
- la modul general, se poate crede că un model strategic este generator de
rigiditate în relaţia firmă - mediu.
Consider că, pentru a supravieţui şi a se dezvolta, IMM ar trebui să practice,
încă din perioada de demaraj MS, chiar dacă acesta nu ar fi în totalitate formalizat.
Atunci când IMM nu are şansa să fie condusă de un PM cu calităţi care să-i permită
“conştientizarea necesităţii gestionării strategice”, este constrânsă la un compromis
între ”viziunea total raţională a strategiei” şi “comportamentul strict reactiv”,
caracteristic pilotajului “pas cu pas”.
MS, în accepţiunea noastră, este un sistem de management care vizează să
asigure o relaţie strânsă şi sigură între strategii şi operaţii. Aceasta înseamnă că în
20
cadrul întreprinderii care aplică MS orice decizie operaţională, care nu este o decizie
de gestiune curentă, este sistematic examinată într-o perspectivă strategică.
3.2. Componentele planificării strategice. Viziune, Misiune, Strategie
Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple.
Totul pleacă de la viziune.
Fiecare întreprinzător are o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia"
„Vreau să fabric confecţii pentru copii"
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure"
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe"
„Vreau, vreau, vreau . . . "
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei
să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi
împlini viziunea este strategia firmei tale
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele
întrebări:
Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?
Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
Ai deja un model sau un prototip ?
Cine vor fi clienţii tăi ?
Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective
cuantificabile!
Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus
menţionate?
Misiunea firmei reprezintă viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face pe
termen lung. În esenţă, în procesul definirii misiunii firmei:
– se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în
management;
– se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce
face ea? Încotro se îndreaptă?3
Fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă în domeniul său, fără a
defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, o firmă nu poate deveni leader în
acel domeniu. Trebuie avută în vedere condiţionarea ce se manifestă între următoarele
trei concepte distincte:
MISIUNEA OBIECTIV STRATEGII
FIRMEI E
Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea
constituie punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se
stabilească anumite căi pentru a atinge obiectivele (strategii).
În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale,
managerii trebuie să răspundă la întrebări de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976;
Odiorne, 1979; Mali, 1986 etc.):
3
P. Nica, coord. – Op. cit.
21
– În ce afacere suntem şi pentru ce existăm ?
– Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?
– Care este poziţia noastră în acest domeniu?
– Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?
– Care sunt produsele/serviciile noastre principale ?
– Care sunt pieţele noastre principale?
– Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă ?
– Ce politici de distribuţie sunt aplicate?
– Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5–10 ani (CICLUL
AFACERILOR) ?
– Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?
– Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?
– Care sunt interesele economice principale?
– Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?
– Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi,
publicul general, alte grupuri de interese ?
– Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de
management, procesul de inovare etc.)?
Este evident că, dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de
întrebări – alături de altele similare – şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de
riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect
obiectivele organizaţiei de afaceri. Pe această bază de identificare şi definire a
obiectivelor organizaţionale, decidenţii vor reuşi apoi să formuleze cele mai potrivite
strategii manageriale de atingere a acelor obiective.
Primul pas în a defini misiunea firmei este de a defini tipul de afacere în care
este implicată firma:
De regulă, formularea misiunii se face concis şi raportat la:
– produsul realizat de firmă;
– piaţa pe care activează firma.
Obiectivele firmei
22
Grad
redus de
formaliza
re
Puternic Componenţă
personaliza simplificată
tă
Caracteristi
ci
Frecvent Orizont
axată pe temporal
nişa mai redus
pieţei
23
3.3. STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI sI MIJLOCII
24
asigura satisfacerea cererilor pietei în aceiasi sfera de produse / servicii
ca în perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele
care le practica anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului în directia acestora
înainte de a fi nevoite sa reactioneze la aparitia lor.
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizata pe un singur produs / serviciu, pe o
gama restrânsa de produse / servicii strâns legate între ele, pe o piata, sau care
urmareste integrarea în cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia.
Strategia de dezvoltare se aplica în trei variante:
Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu
afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe
piata curenta, prin expansiunea în noi zone geografice sau prin atragerea de noi
segmente de piata. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt
campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor/ serviciilor de cele
ale firmelor concurente;
• Dezvoltarea produsului, care consta în modificarea produsului/
serviciului pe baza sau în adaugarea de noi produse / servicii, strâns legate de cele
comercializate pâna în prezent pe canalele de distributie specifice firmei.
Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante
strategice constau în reputatia firmei care o aplica si în interesul pe care îl suscita
produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea
produsului îl ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile în tara noastra, în
cadrul careia firmele concurente se întrec în oferirea unei game în continua extindere
de servicii aditionale la cele de baza.
Integrarea orizontala, care consta în adaugarea de noi afaceri care
produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei si opereaza în aceleasi secvente ale
lantului de cercetare - dezvoltare - productie - vânzari.
Forma cea mai raspândita de integrare orizontala consta în achizitionarea de
catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea în
acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei
achizitoare accesul imediat pe pietele pe care îsi comercializa produsele / serviciile
firma achizitionata.
Strategia de integrare verticala
Strategia de integrare verticala este cea în care firma patrunde fie în zona
de afaceri a furnizorilor ei ("integrare înapoi"), fie în cea a clientilor ei ("integrare
înainte"). Altfel spus, strategia de integrare verticala consta în extinderea sferei de
cuprindere a activitatii firmei în cadrul industriei din care face parte.
Ratiunea esentiala pentru care se aplica strategia de integrare verticala este
crearea si consolidarea unor avantaje competitive si, pe aceasta baza, întarirea pozitiei
competitive a firmei pe piata. În sprijinul acestei afirmatii stau urmatoarele argumente:
- atât integrarea înapoi cât si cea înainte constituie acte strategice care
asigura includerea în firma a unor furnizori sau clienti ai acesteia transformându-i din
centre de costuri în centre de profit potentiale; transformarea este cu atât mai benefica
pentru firma cu cât furnizorii sau clientii care urmeaza sa fie integrati au marja de profit
mai importanta;
- includerea în firma a unor furnizori sau clienti reduce riscul dependentei
de acestia, care este cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care
25
le furnizeaza, respectiv produsele pe care le cumpara, sunt mai importante pentru
firma;
- prin integrarea unor furnizori sau clienti se reduce vulnerabilitatea firmei
fata de acestia, care este cu atât mai mare cu cât puterea lor de negociere este mai
mare;
- prin controlul mai multor verigi ale lantului tehnologic specific industriei de
profil;
- firma dispune de mai multe pârghii pentru a-si afirma pozitia competitiva pe
piata;
În replica la aceste avantaje evidente pe care le prezinta integrarea verticala,
exista si riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie:
- presiunea uneori excesiva la care sunt supuse resursele ei financiare
când se urmareste o integrare totala, dat fiind faptul ca aceasta optiune strategica este
extrem de costisitoare în majoritatea industriilor;
- expunerea la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de
activitate în cadrul industriei;
Ţinând seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantajele si
riscurile aratate, optiunea pentru aceasta strategie trebuie sa se faca pe baza evaluarii
realiste a sanselor de succes în raport cu urmatoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea optiuni strategice cu misiunea firmei si cu
obiectivele pe termen lung ale acesteia;
- punctele forte si slabiciunile pe care le are firma, masura în care acestea
permit aplicarea strategiei de integrare verticala;
- sporul de forta competitiva pe care firma îl dobândeste în cadrul industriei de
profil prin aplicarea strategiei;
- avantajele competitive pe care le genereaza aplicarea strategiei.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta îsi
extinde sfera de cuprindere a activitatii sale în arii diferite de cele ale
afacerilor sale curente.
Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza în doua forme:
- diversificarea concentrica, atunci când firma penetreaza în domenii diferite
de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;
- diversificarea conglomerat, atunci când atunci când firma penetreaza în
domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa
faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.
Strategia de diversificare concentrica
Asa cum s-a mentionat, aceasta strategie presupune implicarea firmei în mai
multe domenii de afaceri distincte dar, în acelasi timp, apropiate ca natura, deci care
prezinta unele caracteristici comune. Elementele de legatura între domeniile distincte
de afaceri în care opereaza firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializarii
muncii în aceleasi sfere de cunostinte profesionale si de experiente, a folosirii acelorasi
metode de organizare a productiei muncii, a prelucrarii unor materii prime comune, a
aprovizionarii de la aceiasi furnizori, a utilizarii în comun a acelorasi canale de
distributie a existentei unor cerinte manageriale similare etc.
Diversificarea concentrica este foarte atractiva întrucât permite firmei:
- sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le
desfasoara în mai multe domenii, astfel încât sa beneficieze de existenta unor costuri
26
comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care îl incumba afacerile ei prin
distributia acestuia pe o gama larga;
- sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-
a creat în activitatea de baza, originara, în celelalte domenii în care se diversifica,
demers facilitat de apropierea existenta între acestea;
- sa dobândeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele
competitive în mai multe domenii concomitent, ceea ce înseamna ca profitul pe care îl
va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare decât suma profiturilor
care s-ar realiza daca în fiecare domeniu al diversificarii ar actiona firme independente.
Strategia de dezvoltare conglomerat
Daca strategia de diversificare concentrica este urmata de foarte multe firme
care încearca sa beneficieze de avantajele pe care le ofera existenta unei
corespondente strategice între domeniile de afaceri în care se produce diversificarea,
strategia de diversificare conglomerat constituie si ea o atractie manageriala pentru un
numar semnificativ de firme.
Diversificarea conglomerat este determinata de mai multe ratiuni:
- cerinta atenuarii caracterului puternic sezonier al activitatii unei firme sau a
ciclicitatii accentuate a vânzarilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu
caracter compensator în acest sens;
- perspectiva achizitionarii profitabile de catre o firma cu un volum ridicat al
lichiditatilor, dar lipsita de oportunitati în domeniul afacerilor ei de baza, a unei firme
lipsite de lichiditati din alte domenii de activitate;
- oportunitatea achizitionarii unor firme din alte profiluri care reprezinta rate ale
profiturilor atractive;
- posibilitatea ca o firma serios îndatorata sa achizitioneze o alta firma cu
situatie financiara buna, în scopul de a-si echilibra bugetul si a-si spori sansele de
obtinere a creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fara
legatura între ele, dar cu posibilitatea realizarii unui anumit grad de corespondenta
strategica în cadrul fiecaruia dintre domeniile respective
27
achizitiei ; daca, dimpotriva, firma cumparatoare întrezareste posibilitatea îmbunatatirii
treptate a activitatii unei firme slabe si a transformarii acesteia intr-una competitiva,
este de preferat varianta achizitionarii acesteia la pretul obtinut în urma negocierii.
- Crearea în interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe
industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie,
identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, însusirea
tehnologiei operatiilor specifice, atragerea clientilor etc. Aceasta strategie de
diversificare interna este, evident, costisitoare, dar se dovedeste atractiva când
industria vizata este tânara, fragmentata si cu perspective de crestere rapida, exista
probabilitatea ca firmele concurente din aceasta industrie sa nu aiba suficienta forta
pentru a reactiona rapid si ferm la aparitia noului venit, acest nou venit are costuri de
intrare inferioare altor potentiali intrati si poseda abilitati suficiente pentru a concura cu
succes.
- Constituirea unei societati mixte (joint ventures), tip de strategie indicat
în urmatoarele situatii: când unirea capitalurilor si componentelor a doua sau mai multe
firme independente da nastere unei firme noi cu o forta competitiva simtitor sporita în
comparatie cu cea a firmelor-mama luate separat; când intrarea intr-o industrie este
prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu;
- când unirea cu firme din alte tari permite depasirea legala a contingentelor la
- importuri, beneficierea de facilitati vamale, învingerea retinerilor de ordin
politic, si amortizarea modelelor social-culturale diferite specifice tarilor de provenienta
a firmelor-mama.
Strategia de stabilitate (neutrala)
Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei
curenta si dornica de a si-o mentine în continuare.
În acest scop, activitatea firmei se desfasoara în continuare cu aceleasi
mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la
nivelul acelorasi performante ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte sufera putine
si nesemnificative schimbari în privinta produselor / serviciilor, pietelor, metodelor de
productie.
Ratiunile alegerii acestei strategii de catre numeroase firme sunt multiple:
- atâta vreme cât firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare
nu exista motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente;
- orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a
acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le
asume;
- rutina care se insinueaza treptat în exercitiul managerial si în activitatea tuturor
salariatilor firmei îndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari
strategice semnificative;
- perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt
promitatoare si, în consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice;
- resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul cresterii
rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi
resurse în vederea relansarii cresterii în viitor.
Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum si de
firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de
exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului,
precum si serviciile publice.
28
Este de subliniat faptul ca, în majoritatea covârsitoare a cazurilor, strategia de
stabilitate este aplicata de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activitatii, care
succed unei perioade anterioare de crestere si în care se pregatesc premisele
necesare angajarii intr-o noua perioada de crestere.
Strategii defensive
Numite adesea si strategii de restrângere aceste strategii sunt adoptate de
firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite sa îsi reduca scara operatiilor
pe care le desfasoara.
Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si când nu exista
alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficienta
activitatii unor compartimente;
- proprietarii întrevad posibilitatea obtinerii unor câstiguri substantiale din
vânzarea firmelor sau a unor parti a acestora;
- perspectivele activitatii sunt sumbre din cauza unor reglementari
guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a
aparitiei unor noi produse / servicii mai performante etc.
Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de
lichidare si de "firma captiva".
Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmata de o firma în scopul transformarii
unei tendinte negative, manifestate, în ultima perioada, în activitatea ei, într-o
tendinta pozitiva, si al aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin
reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.
Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor
fenomene negative manifestate în activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor,
reducerea productivitatii, diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt
urmatoarele:
a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unitatile cu activitate
ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe
baza limitarii costurilor la cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime mai ieftine, a
închirierii echipamentelor în locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de
marketing etc.;
b) Reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu
eficienta scazuta, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu
profitabilitate redusa, aflate în portofoliul acestor unitati, eliminarea supra- efectivelor
de personal existente în cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de
utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.;
c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare în unitatile slab dezvoltate
si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara
a resurselor spre acestea;
d) Instituirea unui regim strict de economii în toate unitatile firmei, prin
extinderea la scara acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b);
e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vânzarea unitatilor
neperformante sau slab performante ale acesteia si înlocuirea lor cu noi unitati
performante sau în industrii mai atractive;
f) Lansarea la scara întregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii
acesteia si a unitatilor de afaceri strategice.
29
Strategia de restrângere propriu-zisa
Strategia de restrângere propriu-zisa este cea adoptata de o firma în
scopul reducerii cheltuielilor si al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face
fata cu succes unor conditii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt în
conditii de recesiune economica, instabilitate politica sau economica, restrângeri
monetare puternice, reglementari legislative aspre etc. În acelasi timp, strategia de
restrângere este aplicata si de necesitatea de a îmbunatatii situatia ei financiara
deteriorata în urma cresterii rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum si de a
face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat bunul mers al afacerilor
(dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse / servicii, pierderea unui client
important etc.).
Ceea ce diferentiaza strategia de restrângere de cea de inversare, ambele
vizând practic, obiectivul îmbunatatirii, în scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate,
este ca prima se aplica când conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea
de a doua când conditiile de mediu se mentin.
Strategia de restructurare a portofoliului
Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmata de o firma când
schimba profund configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de
diverse afaceri pe care le desfasoara.
Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie în urmatoarele conditii:
- când analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen
lung pentru profitabilitatea firmei în ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de
afaceri slab performante, care înregistreaza o crestere modesta sau aflate în declin;
- când noul manager general considera ca directiile majore în care este
orientata activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;
- când unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei îsi înrautatesc
simtitor activitatea sub presiunea conditiilor externe;
- când noi inovari de anvergura în domeniul produselor / serviciilor si al
proceselor (tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila în noile industrii
emergente create prin aceste inovari;
În esenta, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atât
renuntarea la unitati ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu
au perspective de supravietuire, chiar daca în prezent sunt profitabile, cât si
achizitionarea de noi unitati care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic,
corespunzator unei diversificari concentrice.
Strategia de renuntare
Strategia de renuntare este cea urmata de o firma când vinde sau
lichideaza o unitate de afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de
afaceri strategice.
Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci când aplicarea anterioara a
unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.
Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:
- Organizarea unitatii respective ca o firma independenta, în cazul în care este
viabila.
În aceasta situatie, firma-mama îsi poate mentine sau nu drepturile de
proprietate partiala asupra noii firme;
30
- Vânzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt
dornici sa o achizitioneze;
- Vânzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca
atractiva;
- Lichidarea unitatii în cauza si vânzarea activelor acesteia.
Strategia de lichidare
Strategia de lichidare este urmata când o întreaga firma este vânduta sau
dizolvata, decizia în acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.
Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales în cazul
firmelor axate pe o singura afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea
existentei lor.
Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele:
- Alternativa este pur si simplu falimentul;
- Actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei decât
functionarea în continuare a acesteia. În situatii extreme, efortul de lichidare facut mai
devreme serveste mai bine interesele actionarilor decât falimentul inevitabil, întrucât
prelungirea agoniei diminueaza resursele acesteia si, implicit, reduce valoarea de
lichidare.
Strategia de "firma captiva"
Strategia de "firma captiva" este cea în care o firma independenta permite
managementului unei alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale,
în schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din
produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei întelegeri realizate, între
o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vânzari cu
amanuntul, în cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vânzarile,
actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O
firma poate lua, în mod deliberat, decizia de a continua afacerea în calitate de captiva,
sau poate deveni ca atare în urma faptului ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o
singura alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de câteva ratiuni:
- incapacitatea managementului firmei de a practica în mod adecvat functia de
marketing sau de a o întari corespunzator realitatilor pietei;
- cerinta de întarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata
calea cea mai eficace de raspuns.
Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a
profitabilitatii acesteia, îndeosebi în cazurile când concureaza cu firme mari capabile
sa aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri
serioase întrucât accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii
ei.
Strategiile de combinatie
Strategiile de combinatie constau în aplicarea de catre firma, în diferitele
sale unitati, a unor strategii diverse din cele trecute în revista, potrivit cerintei de
a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune.
În strategiile de combinatie, managementul de vârf se aplica, concomitent,
diverse strategii în unitatile componente sau la momente diferite în viitor. Combinatiile
pot fi multiple ca, de exemplu:
31
- Aplicarea, în unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere, si în
altele, de crestere stabila;
- Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere stabila si, în altele, de
strategii de restrângere;
- Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere si, în altele de restrângere;
- Aplicarea concomitenta a acestor strategii în diferitele unitati de afaceri
strategice etc.
Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele:
- Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la
mediile diferite în care opereaza acestea;
- Cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii
pe care le ofera firma si care se afla în stadii diferite ale ciclului lor de viata;
- Necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de
instabilitate, de recesiune etc.) care afecteaza diferit diversele industrii si, implicit,
activitatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei care apartin acestora.
32
CAP.4 Strategia de marketing
33
În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea
şi distribuţia acestora, fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a întreprinderii,
dar este de importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor potenţiali
asupra avantajelor oferite de noile produse.
În faza de creştere, deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor, totuşi se
cer cheltuieli de promovare a unor vânzări suplimentare, întrucât concurenţa se
intensifică.
În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea
volumului vânzărilor, iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli
promoţionale.
În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid, eforturile promoţionale nu se
mai justifică, întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.
Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii
devin treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor
produse noi şi a extinderii ciclului de viaţă la produsele existente.
Clienţii sunt cei care asigura succesul oricarei afaceri si orice întreprinzator
aflat la început trebuie sa se concentreze în primul rând pe atragerea si menţinerea lor.
Orice afacere va exista atâta timp cât vor exista clienţi
Definiţie: Marketingul reprezinta ansamblul activitaţilor destinate anticiparii,
identificarii si satisfacerii necesitaţilor clientului, în mod profitabil.
Acest deziderat de satisfacere a clienţilor este însasi raţiunea de existenţa a
afacerii. Iar aceasta trebuie realizata mod profitabil – altfel nu mai este vorba de o
afacere, ci de o instituţie caritabila.
Întreprinzatorul trebuie sa fie constient de complexitatea activitaţii de marketing
si de faptul ca întreaga sa activitate trebuie orientata spre client. Activitatea de
marketing este înca adesea intepretata ca fiind strict legata de publicitate sau
distribuţie.
O afacere de succes trebuie sa aiba însa în vedere solicitarile clienţilor în toate
etapele si componentele sale – de la alegerea produsului la modalitaţile de plata.
Întreprinzatorul va descoperi si el cât de des este preocupat de activitaţi legate de
marketing – dar ar fi preferabil sa fie constient înca de la început de acest aspect
important
Principalele etape ale activitaţii de marketing în cazul unei noi afaceri sunt:
1. realizarea studiului de piaţa;
2. stabilirea metodei de atingere a unui nivel competitiv si conturarea strategiei
generale de marketing;
3. crearea mixului de marketing.
1) Realizarea studiului de piaţa este absolut necesara în cazul începerii unei
noi afaceri. Chiar daca întreprinzatorul se simte sigur de existenţa unei pieţe
potenţiale, este recomandabil sa îsi verifice aceste convingeri. Desigur, problema este
ca majoritatea micilor întreprinzatori nu dispun de sumele necesare unor studii de piaţa
sofisticate, realizate de firme specializate
Evitarea realizarii studiului de piaţa se poate dovedi însa cel puţin la fel de
costisitoare
34
Întreprinzatorul poate încerca realizarea de studii „cu forţe proprii”, bazate pe:
- informaţii publice, accesibile gratuit sau la un cost redus (date statistice, studii
publicate în reviste de specialitate, prezentari ale firmelor din domeniu etc.)
- informaţii primare, culese de catre întreprinzator – de exemplu, prin trimiterea
de mesaje prin posta, interviuri personale sau telefonice, organizarea de grupuri de
consumatori etc. Aceste informaţii au avantajul de a fi orientate precis spre problemele
care îl intereseaza direct pe întreprinzator.
În comparaţie cu firmele mari, iniţiatorul unei mici afaceri poate avea avantajul
unei cunoasteri detaliate a pieţei locale si a solicitarilor specifice ale consumatorilor.
Valorificarea acestui avantaj se poate dovedi esenţiala pentru supravieţuirea si
extinderea firmei.
2') Stabilirea unei poziţii competitive de catre întreprinzator presupune
stabilirea modului în care va acţiona pentru realizarea unui produs sau serviciu viabil.
Acest scop se va realiza prin:
- cunoasterea si satisfacerea profilului si a nevoilor consumatorilor;
- asigurarea calitaţii produsului/serviciului;
- introducerea de inovasii – pentru a avea succes, întreprinzatorul trebuie le
ofere consumatorilor un avantaj nou;
- asigurarea de servicii conexe satisfacatoare.
2'') Strategia de marketing
1 Politica de produs
Cea mai importanta idee a politicii de produs este orientarea catre client.
Produsul trebuie astfel conceput încât sa satisfaca cât mai bine necesitaţile clientului.
Înainte de a concepe orice produs este esenţial sa stim daca exista o cerere pentru
acest produs. Apoi, este important sa aflam daca produsul respecta cerinţele existente
din punct de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau cerinţele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politici de produs sunt:
-analiza ciclului de viaţa al produsului
-analiza gamei de produse
-marca / numele produsului
-ambalarea produsului
2 Politica de promovare
Este totalitatea acelor acţiuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul
produs, sunt transmise pieţei ţinta.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare: „Totul începe cu numele
firmei”. Numele firmei este prima informaţie pe care potenţialul nostru client o aude
35
despre firma noastra. Pentru ca aceasta prima impresie să fie şi una favorabila,
numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ.
Unele recomandări pot fi avute în vedere:
• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un dezavantaj, prin
dificultăţile de pronunţare a numelui firmei mai ales în cazul comunicarii prin telefon.
• Numele firmei trebuie sa fie pe cât posibil concis, sugestiv, usor de ţinut minte
si mai ales original.
• Este important sa alegem un nume cu identitate proprie, usor de scris sau
pronunţat în limba româna dar si usor de scris si pronunţat în limbi straine – daca
anticipăm ca vom avea relaţii de afaceri cu străinii. În acest sens este bine de evitat
prezenţa diacriticelor în nume – caractere dificil de citit sau scris pentru un strain.
• Este bine sa alegem 2 sau 3 variante de nume, pentru a avea o rezerva în caz
ca numele ales de noi este deja înmatriculat sau rezervat la Registrul Comerţului.
După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să
folosească promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. În acest
sens trebuie conceput un program de comunicaţii, bine planificat şi cu caracter continuu,
care să corespundă unui anumit segment de piaţă, în scopul obţinerii unor avantaje
concurenţiale. O asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea pentru
consumator a unui produs, interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra.
Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie
promoţională a acesteia următoarele:
• reclama;
• promovarea vânzării;
• publicitatea;
• vânzarea personală.
Promovarea are ca obiective:
atenţionarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii
potenţiali urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de
întreprinderea respectivă;
atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul
consumatorilor un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta;
generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce
afectează favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru
acesta;
acţiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinţei acestora de a
cumpăra produsul, concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate
duce apoi la cumpărarea acestuia.
Nu există un model unic pentru programele promoţionale, în sensul că segmente
diferite de piaţă necesită programe promoţionale diferite.
Pentru a-şi promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să
înceapă prin alegerea canalului de distribuţie. Un canal de distribuţie acţionează ca o
"conductă" prin care trece un produs. Deşi alegerea canalului de distribuţie este destul de
importantă, aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică.
Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:
36
(2) Producător Întreprindere Consumator
de comerţ
cu amănuntul
Consumator
Întreprindere Consumator
de comerţ
cu amănuntul
37
folosi depozite zonale, acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid, dar generează costuri
mai mari de depozitare.
Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte
nefavorabile asupra distribuţiei, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii
unui produs sau serviciu, încercând să convingă consumatorii că produsele sau
serviciile respective sunt mai bune decât ale concurenţilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile
produselor sau serviciilor, întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar
unor produse sau servicii necorespunzătoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclamă
un restaurant poate determina consumatorii să vină o dată, dar aceştia vor mai reveni
numai dacă au fost mulţumiţi, adică dacă hrana, preţurile şi nivelul servirii au fost
corespunzătoare.
Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau
al unei grupe de produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi
preferinţele consumatorilor.
Principalele tipuri de reclamă sunt:
reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe
consumatori conştienţi de existenţa acestora;
reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini
corespunzătoare a întreprinderii respective în rândul consumatorilor.
Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie
a tipurilor menţionate.
Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi
să genereze vânzarea produselor. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice
întreprindere mică sau mijlocie să-şi elaboreze un program pentru reclamă care să fie
valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare mai mare. Reclama prevăzută în
acest program trebuie să se refere la:
pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente;
atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclamă trebuie să aibă la
bază următoarele decizii:
• resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă;
• mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă;
• conţinutul reclamei;
• rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului
pentru reclamă.
De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest
scop) se cuprind într-un buget pentru reclamă, iar sumele respective se pot stabili prin
următoarele modalităţi:
Politica de comunicare
începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamna identitate
grafica a firmei (logo, hârtie cu antet, carţi de vizita, oferte ale firmei) si continua cu
materialele de prezentare a firmei si cu modul de ambalare al produselor. Desigur în
38
funcţie de posibilitaţile financiare ale firmei pot fi realizate si diverse materiale de
reclama sau obiecte promoţionale.
Totodata, participarea la târguri, seminare sau prezentari, implicarea în diferite
manifestari stiinţifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor acţiuni cu caracter
cultural, social, sportiv, etc pot constitui modalitaţi subtile dar deseori foarte eficiente
de comunicare cu piaţa ţinta.
Ce este important de reţinut este ca mesajul conţinut de materialele de
promovare trebuie sa sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea
produsului / serviciului Dvs. si, poate si mai important, prin ce va diferenţiaţi Dvs. faţa
de concurenţa.
Condiţiile de plata
Acestea reprezinta o alta latura fundamentala a politici de preţ. Un termen de
plata îndelungat poate echivala cu un reducere semnificativa, pentru ca numerarul
costa. Si la Dvs în organizaţie, lipsa numerarului la un moment dat poate necesitata
apelarea la un credit pe termen scurt, operaţie care diminueaza categoric profitul. Pot fi
39
imaginate diferite modalitaţi de plata care pot stimula piaţa sa apeleze la
produsele/serviciile noastre.
4 Politica de distribuţie
Reprezinta locul si modalitatea fizica prin care produsul este vândut, de
exemplu prin vânzare directa, prin comerţul en-gros sau prin comerţul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiţii, serviciu, etc.
determina foarte mult alegerea canalului de distribuţie
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusa se preteaza
comerţului engros; pe masura ce specializarea bunurilor creste ne vom îndrepta catre
comerţul en-detail iar când produsul este extrem de specializat clientului (de exemplu
un soft dedicat, sau un produs de consultanţa în management sau o poliţa de
asigurari) atunci canalul de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directa
La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare
următoarele aspecte:
• Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie
acceptat de consumatori, adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea să-l
plătească.
• Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor
(serviciilor) oferite aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă. Motivul
principal este că intensificarea concurenţei impulsionează întreprinderile să lanseze pe
piaţă produse sau servicii de calitate mai bună şi la un preţ mai mic.
• Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor
întreprinderii şi obţinerea unui profit.
• Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale
întreprinderii (nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc.).
Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici de evaluare a produselor, şi
anume:
♦ Politica ciclului de viaţă a produselor, care are în vedere două
alternative în stabilirea preţului, astfel:
Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă, preţ care
de obicei este mare.
Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine
o poziţie cât mai bună pe piaţă. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată
pentru un produs nou prin stabilirea unui preţ realist, dar încurajând consumatorii să
cumpere noul produs emiţând "cupoane de reducere" care fac preţul mult mai atrăgător.
♦ Politica de a face faţă concurenţei, adică de a lua în considerare politicile
de evaluare folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub
preţul pieţei, la nivelul pieţei şi peste nivelul pieţei. Această politică poate duce la pierderi
substanţiale dacă nu se iau în considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor.
♦ Politica orientată spre cost care se referă la faptul că, costurile de
producţie constituie un prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare,
mai ales pe perioade lungi de timp. Această politică are două variante:
"Markup" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului
sau serviciului pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de
tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de întreprinderea comercială cu amănuntul,
de mărimea profitului planificat. Presupunând că celelalte elemente sunt constante, cu
40
cât este mai mare varietatea serviciilor oferite de întreprinderea care realizează
desfacerea cu amănuntul şi cu cât este mai lentă vânzarea produsului, cu atât este mai
mare mărimea "markup" necesară acoperirii costurilor. Dacă această mărime nu este
corespunzătoare, ea poate să nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile
de fabricaţie, generând pierderi. Dacă dimpotrivă, această mărime este excesivă, atunci
întreprinderea este în pericol să piardă o parte din consumatorii actuali sau să nu mai
atragă alţii noi.
"Markon" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al
produselor şi care ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita
acestei mărimi) a preţului de vânzare, stimulând astfel consumatorii să cumpere
produsele respective.
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea
preţului produselor şi anume:
1). Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru
produsele lor preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile
mari. În realitate însă, datorită volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere
mică sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o întreprindere mare, costurile de producţie
unitare au tendinţa de a fi mai mari. De asemenea, o întreprindere mică sau mijlocie nu
are şansa de a beneficia de reduceri mari ale preţului de aprovizionare al materiilor
prime, fapt posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii prime aprovizionate.
2). În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la începutul activităţii
lor, managerii au tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori, în
speranţa că ele vor putea fi mărite ulterior, pe măsura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile, decât a le mări
întrucât orice tentativă de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor.
41
de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din
afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si
adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o
oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care
sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate
competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de
acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba
a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de
marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad
din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste
sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic
competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat
mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul
existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce
oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa
beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin
implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii
pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente,
o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o
valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este
relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?
Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care
sunt interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte
forte.
Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ
factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar
si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control
asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe
prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea
conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta – existenta sau potentiala –
este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a
preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect
negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca
vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele,
serviciile sau echipamenele demodate. Ce situatii ar putea sa ameninte eforturile dvs
de marketing? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceasta lista
ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.
42
S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor
si de probabilitatea de a se intampla.
Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va
pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.
43
Cap.5 Planificarea şi conducerea afacerii
44
o Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
o Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele
tuturor utilizatorilor externiîntreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
o Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită
numărului cerinţelor şi ofertelor definanţare.
45
• necesarul de finanţare.
1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conţina, într-o forma succinta, date
referitoare la:
• istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente);
• domeniul/ domeniile de activitate;
• misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;
• conducerea firmei (experienţa, rezultate);
• caracteristicile produsului/ serviciului;
• descrierea pieţei (perspective de crestere, concurenţa);
• sumarul proiecţiilor financiare si suma de bani solicitata
46
-Principalii concurenţi (enumerare, ponderea lor pe piaţa si poziţia firmei faţa de
acestia, explicaţii ale acestei situaţii).
Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca iniţiatorii proiectului au o idee clara
asupra a ceea ce îsi propun sa realizeze. Un finanţator care citeste un plan de afaceri
trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele în urmatoarele luni
sau în urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/ scopul principal al firmei,
obiectivele sale pe termen mediu (unde vrem sa ajungem în urmatorii 3-5-7 ani?),
precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata într-un
mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau
excesiv de optimiste. Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate –
sau numai într-o lume ideala – reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
E bine sa evitaţi aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care
citesc planul de afaceri trebuie sa înţeleaga ideile principale ale afacerii.
47
Diverse documentaţii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri
– sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.
5 Cum trebuie prezentata piaţa?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pieţei
potenţiale. Trebuie sa estimaţi marimea pieţei pentru produsul respectiv (si pentru
categoria de produse din care face parte), precum si cota de piaţa pe care o deţineţi/va
propuneţi sa o deţineţi. Daca este o piaţa prea îngusta, s-ar putea sa nu mai fie loc
pentru înca un producator. A spune ca firma deţine o cota insignifianta dintr-o piaţa
foarte mare nu are o relevanţa prea mare. Identificarea segmentelor pieţei careia va
adresaţi este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv
firma. Prin delimitarea segmentului de piaţa al firmei determinaţi si caracteristicile
principale ale viitorilor clienţi. O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al
unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici în definirea segmentului
de piaţa poate avea însa un efect similar. Este bine daca aduceţi o susţinere solida a
criteriilor alese în segmentarea pieţei.
De asemenea, trebuie sa identificaţi si tendinţele de viitor de pe piaţa:
potenţialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii
de pe piaţa a unor concurenţi etc.
6 Cum trebuie prezentaţi clienţii?
Orice întreprinzator trebuie sa fie orientat catre piaţa. O afacere nu va avea
succes daca nu raspunde unor necesitaţi reale ale consumatorilor. Planul de afaceri
trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clienţilor potenţiali.
În cazul în care exista un numar limitat de cumparatori – de exemplu firme
interesate de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliata a acestora
cuprinzând, de exemplu, date referitoare la:
• numele/ denumirea clienţilor;
• forma de proprietate;
• localizarea geografica;
• domeniul de activitate;
• cifra de afaceri;
• marimea estimata a comenzilor si ponderea în totalul vânzarilor estimate etc.
În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii respectivi,
acest lucru trebuie menţionat. Copii ale contractelor/ comenzilor respective pot fi
anexate la planul de afaceri.
În cazul în care exista mulţi cumparatori – de exemplu, în cazul unui magazin cu
amanuntul –datele prezentate vor fi diferite:
• numarul potenţial al cumparatorilor;
• caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârsta, statut social, interes pentru
produsele noi;
• valoarea medie a unei cumparari si frecvenţa cumpararilor etc.
În cazul în care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clienţii
fiecarui produs.
Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitaţi ale clienţilor se
adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care îi determina pe clienţi sa
cumpere produsele firmei. În cazul în care firma se orienteaza spre un segment
specific de piaţa, acesta trebuie clar delimitat.
48
Este posibil ca, într-o prima faza, produsul sa atraga numai clienţii 'inovatori”,
urmând ca persoanele/ firmele care vor constitui piaţa de baza a firmei sa înceapa sa
cumpere mai târziu.
Acest lucru trebuie avut în vedere la întocmirea planului de afaceri.
În întocmirea planului de afaceri ar trebui luata în considerare si sensibilitatea
clienţilor faţa de preţul produsului. În anumite cazuri, s-ar putea ca un preţ mai ridicat
sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitaţi mai ridicate, iar un preţ redus
poate parea suspect. În cazul în care exista o piaţa 'captiva” sau este vorba de
produse de baza, cresterea preţurilor poate creste încasarile firmei; acest lucru nu este
însa deloc adevarat în orice situaţie! Ar fi de preferat ca întocmirea planului de afaceri
sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piaţa care sa sondeze interesul clienţilor
potenţiali pentru produsul/ serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este în orice caz mai ieftin decât o
afacere începuta si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor.
Evident ca rezultatele studiului de piaţa nu vor fi întotdeauna confirmate întocmai de
evoluţiile ulterioare si ca intuiţia întreprinzatorului îsi are si ea rolul ei – dar
necunoasterea interesului real al clienţilor pentru produs este cauza principala a
esecului unei afaceri.
7 Cum trebuie prezentata concurenţa?
Datele referitoare la concurenţi sunt adesea greu de obţinut, dar se pot dovedi
extrem de utile.
Daca aflaţi, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intenţioneaza sa se
extinda pe piaţa pe care v-aţi propus sa o acoperiţi, s-ar putea sa trebuiasca sa va
modificaţi strategia.
În general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
• care sunt principalii concurenţi, localizarea lor si segmentele de piaţa pe
care le deservesc;
• care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc;
• calitatea si preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor,
garanţii, servicii postvânzare;
• care sunt cotele de piaţa ale concurenţilor;
• avantajele competitorilor în ceea ce priveste reputaţia, fidelitatea
clientelei, canalele de distribuţie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piaţa care
poate fi deservit în mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu
va fi preluat de catre concurenţi. Este important de asemenea sa previzionaţi reacţia
concurenţei la apariţia extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentaţi strategia prin
care îi veţi face faţa.
49
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finanţator
trebuie sa fie convins ca aveţi asigurate condiţiile de desfasurare a afacerii, ca v-aţi
ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.
50
Planul de afaceri va trebui sa conţina si o scurta referire la responsabilitaţile
angajaţilor; se poate anexa si o organigrama. Un potenţial investitor poate fi interesat
de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veţi include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la
totalul cheltuielilor cu personalul si la ponderea acestora în totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturaţi o imagine clara cu privire la modul de motivare si
coordonare a angajaţilor.
51
acestia, frecvenţa si marimea comenzilor, cota de piaţa pe care o veţi deţine etc. În
funcţie de aceste date va puteţi ajusta sipolitica de preţuri. În cazul în care vânzarile au
o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea
bugetului afacerii si determinarea necesarului de finanţare.
Trebuie sa evitaţi atât perioadele cu resurse neutilizate, cât si insuficienţa
acestora. Este bine sa evaluaţi si cât de solide sunt estimarile dumneavoastra cu
privire la venituri. Daca sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o
schimbare brusca în preferinţele consumatorilor este indicat sa verificaţi daca aveţi
capacitatea de a depasi aceste situaţii.
52
Realizarea lui demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice,
economice şi manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul
tehnologic, că ştim de ce infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să
angajăm şi în ce structură trebuie să îi dispunem.
Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:
1. Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
2. Costuri curente:
• Materii prime
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri
• Costuri de training şi formare personal
• Impozite şi taxe locale
• Servicii externe
- Contabilitate
- Consultanţă fiscală
- Consultanţă juridică
- Consultanţă în management
- Consultanţă IT
- Consultant PR
• Costuri de spaţiu
- Spaţiu de birouri
- Spaţiu de producţie
- Spaţiu de vânzări
- Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal,
gunoi
• Costuri cu echipamentele
• Reparaţii
• Întreţinere
3. Costuri cu mijloacele de transport
• Combustibil
• Revizie
• Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
4. Costuri legate de procesul de vânzare
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
5. Costuri administrative
• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară şi calculul salariilor
53
• Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc.)
• Literatură de specialitate
Impozite şi taxe
54
Cum se determina suma necesara?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui
plan de afaceri.
Datele colectate în etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de
clara asupra acestui aspect.
Determinarea cât mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita
blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de
resurse neutilizate.
În cazul în care planul de afaceri urmareste atragerea unui finanţator, este
esenţial sa veniţi cu o suma realista, dând în acelasi timp asigurari suficiente în
legatura cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii. În cazul în care acordarea
sumei este condiţionata de un anumit nivel al participarii proprii la finanţarea afacerii,
este recomandabil ca suma cu care veţi contribui sa depaseasca suficient de mult
nivelul minim impus.
Cum este utilizat planul de afaceri în activitatea de control al activitaţii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitaţii, ca punct de
reper în determinarea viabilitaţii afacerii. El poate fi corectat pe parcurs în cazul în care
apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da
'pulsul”afacerii, evitându-se situaţiile în care întreprinzatorul este atât de absorbit de
activitatea curenta încât nu îsi da seama în timp util ca afacerea devine neprofitabila.
În cazul în care este vorba si de o finanţare externa (de exemplu, un împrumut bancar
care trebuie restituit) urmarirea profitabilitaţii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
Controlul vânzarilor. Scopul oricarei afaceri este vânzarea unor produse.
Urmarirea evoluţiei vânzarilor explica situaţia financiara a firmei si permite luarea
masurilor necesare pentru îmbunataţirea ei.
55
companiei. Din necesitate planul de afaceri operaţional trebuie să fiedesfăşurat în 100
pagini. Acest plan cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai probabil ca
manageriiindividuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.
Repartizarea Responsabilităţilor
Planul de afaceri poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este
pentru conducerea fiecărei arii de management – adică marketing, vânzări, producţie.
Managerul principal revizuieşte schiţele, discută cu managerii şi ajustează materialul.
O altă abordare este ca top managerul să compună o copie preliminară completă a
planului, care mai apoi este distribuită la ceilalţi manageri din top management pentru
a fi revizuit şi modificat în dependenţă deintenţiile managerilor pe fiecare specializare.
O abordare care nu este susţinută în practica elaborării planului de afaceri este
angajarea consultanţilor din exterior. Această idee poate semăna cu o idee care ar
economisi timp util pentru alte activităţi, însă un expert financiar care va citi planul dat
poate uşor diferenţia planul compus de consultanţi şi de obicei planul de afaceri este
sortit eşecului. Investitorii potenţiali au nevoie de un plan de afaceri adevărat, şi nu de
sugestiile unor outsideri.
56
CAP.6 Organizarea activităţii
57
• -ca o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează
valoare adăugată, care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense băneşti,
acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite
• -ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu
aspiraţii adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;
• -ca un centru de decizie, ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de
a-şi asuma riscuri
6.2.Funcţiile organizaţiei
58
şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a unui
instrumentar specific”;
• comercială: aprovizionarea, desfacerea produselor şi serviciilor;
serviciile postvânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.;
• financiar-contabilă: planificarea şi execuţia financiară; controlul
financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a rezultatelor etc.;
• personal (resurse umane): analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea
• previzională a personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea
socioprofesională; evaluarea performanţelor salariaţilor; promovarea; gestiunea
carierei; remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi şi servicii cu
caracter social; motivarea etc.
6.3.Tipologia organizaţiilor
59
• întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este deţinut de un
anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau
activităţi similare în calitate de mici producători
• întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe
persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acţiuni, fie părţi
sociale, precum şi a profitului obţinut, proporţional cu mărimea capitalului
investit de către fiecare persoane
• Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau
societăţilor de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a
partenerilor faţă de creditorii firmei, garantând cu toate veniturile lor, prin
formalităţi simple de înfiinţare, prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste
ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaţiilor sau societăţilor de capitaluri), în
care responsabilitatea acţionarilor este
• limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia
depinde de numărul acţiunilor deţinute
• (Datorită numeroaselor avantaje pe care oferă, societăţile pe acţiuni
sunt cele mai răspândite în lume)
• În ţara noastră, potrivit legii, pot funcţiona următoarele tipuri de
întreprinderi societare:
60
• nu are firmă socială, ci se denumeşte prin obiectul societăţii.
Societate pe acţiuni(SA)
• este o societate de capitaluri
• capitalul este divizat în acţiuni;
• acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;
• capitalul societăţii este compus din:
• a) capitalul iniţial, subscris de asociaţi, numit şi “capital-acţiuni";
• b) "capitalul-obligaţiuni", cel procurat pe parcurs prin emiterea de
obligaţiuni.
• permite constituirea unui capital important ca volum;
• acţiunile sunt transmisibile;
• societatea poate funcţiona chiar dacă unii acţionari îşi vând acţiunile pe
care le deţin.
• dificultăţi în conducerea societăţii când nu există un deţinător majoritar al
acţiunilor societăţii.
Societate cu răspundere limitată(SRL)
• societate de capitaluri;
• răspunderea este limitată la aportul social;
• capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000l ei vechi
• aportul social este alcătuit din părţi sociale;
• numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50.
• răspunderea asociaţilor numai în limita aportului social
• în cazul dispariţiei unui asociat, societatea nu se dizolvă.
• credibilitate mai redusă în faţa partenerilor de afaceri;
• nu se pretează, de regulă, la întreprinderi de dimensiuni mari.
• D. În funcţie de apartenenţa naţională, întâlnim:
• întreprinderi naţionale, al căror patrimoniu se află integral în
proprietatea membrilor unei anumite ţări;
• întreprinderi multinaţionale, al căror patrimoniu aparţine unui grup
economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii îşidesfăşoară
activitatea în două sau mai multe ţări;
• firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporţii
diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări.
• E. După dimensiuni (respectiv, mărimea factorilor de producţie – capital
financiar şi tehnic, forţa de muncă utilizată), întreprinderile pot fi grupate în:
• întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a
activităţii, resurse financiare importante, un număr important de lucrători(peste 250
salariaţi, în ţara noastră), organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe
subsisteme (subunităţi, filiale ş.a.), dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările
din mediul extern;
• întreprinderile mici şi mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii
precise, dar neuniforme de la o ţară la alta; criteriile se referă în general la numărul de
angajaţi şi uneori la cifra de afaceri în mai toate ţările europene, precum şi în SUA,
însă limitele sunt diferite. În ţara noastră, conform legii criteriile de definire a
întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
• a) un număr de până la 49 angajaţi pentru întreprinderea mică;
• b) 50-249 angajaţi pentru întreprinderile mijlocii
• Având în vedere caracteristicile mediului economic românesc, alte surse
61
• consideră mai potrivită următoarea clasificare:
• a) microîntreprinderi cu 1-9 angajaţi;
• b) întreprinderi mici cu 10-49 angajaţi;
• c) întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi
• F. În funcţie de "forţa conducătoare" care defineşte profilul activităţii
unei organizaţii, distingem organizaţii:
• axate pe produs, a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui
produs sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decât
de eficienţa acestuia sau, în cazul sectorului public, de costul său
• axate pe profit - sunt, în general, cele din sectorul financiar, companii
care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing; ele sunt
• pregătite mereu să "speculeze" oportunităţi de piaţă, diversificându-şi
activitatea, pătrunzând pe noi pieţe etc.; sunt foarte dinamice;
• axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă
drept raţiunea principală a existenţei lor; aparţin în general sectorului public, se implică
puternic în activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor;
• axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structură descentralizată,
dornice să asculte şi să înţeleagă nevoile clienţilor; sunt considerate cele mai bune
modele;
• caritabile, etnice şi religioase, a căror forţă conducătoare este în
general
• explicită şi corect înţeleasă de angajaţi şi clienţi.
6.4.Responsabilitatea organizaţiei
• responsabilitatea economică
• responsabilitatea socială a firmei
• Beneficii. Pentru indivizi, întreprinderea oferă locuri de muncă, venituri,
sănătate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experienţă, satisfacţie,
identitate personală, securitate
• . Pentru comunitate, întreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le
plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice, asigurărilor sociale, a activităţilor menite
să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii
într-o societate mai amplă
• . Pentru o naţiune întreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul
comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea economică
• Prejudicii. Activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică
societăţii.
• Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului, apelor
şi solului, produsele riscante, condiţiile de lucru nesigure, publicitatea falsă,
discriminările, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc
• Chiar dacă o întreprindere nu produce la un moment dat astfel de
prejudicii, există oricând riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi în
această privinţă prin diferite modalităţi – legi, reglementări diverse, propagandă etc.
62
6.5.FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI
Întreprinderea individuală
– aparţine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane.
Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici şi
mijlocii, este o întreprindere cu riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup
– prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său, din partea a cel puţin două persoane. Capitalul social este constituit
prin contribuţiile a cel puţin două persoane (5 în societăţile pe acţiuni), ceea ce pune
problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net sau la controlul întreprinderii.
- asociaţia familială
- este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în coproprietatea membrilor
unei famili. Această asociaţie e formată din membrii familiei care posedă integral
competenţele privind managementul tuturor activităţilor. De cele mai multe ori, membrii
familiei sunt şi proprietari şi lucrători efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată
– este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile sociale.
- societatea în nume colectiv
– toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de datoriile societăţii, iar
părţilesociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.-
- societatea în comandită simplă
– se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
asociaţii comanditari fiindrăspunzători numai până la nivelul aportului lor.-
-societatea în comandită pe acţiuni
– capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale suntgarantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
comanditariifiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor.-
- societatea pe acţiuni
63
– este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social,acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.-
- societatea agricolă
– în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri: asociaţii simple,
prin care nuse creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept civil şi societăţi
comerciale. Asemenea asociaţii potconstizui toţi proprietarii de terenuri agricole, care
pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere, forţă de muncă salariată.
Aceste asocieri se pot constitui prin înţelegere verbală sau scrisă, fără
formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul de activitate şi condiţiile în
care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă
în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie independentă care este
constituită pe baza următoarelor principii: asocierea liber consimţită, caracterul
individual al asocierii, caracterul personal altitlurilor nominative de valoare, constituirea
şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea şimanagementul organizaţiei
cooperatiste în mod democratic, asigurarea continuităţii mişcării cooperatiste. Încadrul
cooperaţiei meşteşugăreşti sunt incluse următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească
– este o asociaţie independentă, cu caracter economic şi social,care este
constituită pe baza consimţământului liber exprimat, a persoanelor care devin
cooperatori, în scopuldesfăşurării activităţii în comun cu mijloace proprii, proprietatea
cooperativei sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească
– este o societate cu personal şi capital social variabil.Ea este alcătuită din
persoane fizice de diverse categorii sau calificări profesionale, care se asociază pe
bazaconsimţământului liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni
– asociaţie de persoane fizice care, pe bazaconsimţământului liber exprimat,
constituie un capital social prin acţiunile nominative emise de societate.Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la plata
acţiunilor lor,răspunzând fiecare în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
– urmăreşte realizarea unor acţiuni de interes comun cât şiasigurarea unor
servicii şi produse specializate. Se formează pe baza liberului consimţământ,
asocierea se poateface pe plan teritorial, profesional sau la nivel naţional.
- este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt gara
Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de
următoarele elemente:
-Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
-Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
-Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
-Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a
persoanelor fizice care vor să desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să presteze
diferite servicii. Se pot enumera avantajele acestei forme
-Filiera de autorizare este scurtă;-Taxele de autorizare sunt mai mici; pe baza
evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa calculată, dintre
veniturileîncasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
64
Dezavantajele acestei forme sunt:
-Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
-Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
-Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator.
-Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru
consumul de produse din gospodăria proprie.
65
• Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează
structura organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai
aplatizate, cu mai putine niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului.
Tendinţa este vizibilă mai ales în organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile.
Aceasta permite organizaţiei să se adapteze mai usor schimbării.
• Cultura
• Pentru angajaţii care operează într-un mediu în schimbare, comunicarea
pe orizontală sau pe verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe
furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura
influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie trebuie
să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt apreciaţi şi recompensati mai
ales pentru performante şi inovare. Frecvent sunt oferite facilităti de autoperfectionare.
Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize, contacte şi legături cu exteriorul
organizatiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se
pune pe valori organizationale precum: încrederea, deschiderea, capacitatea
individuală de a realiza legături în organizatie.
• Stilul managerial
• Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în
condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia
colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt
caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situaţie
există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri.
Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se
pune pe expertize personale.
• Comunicarea
• Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice
informaţii necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu
bazat pe încredere este permis şi stakeholder-ilor.
• Tehnologia
• Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în
organizaţie şi cu stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv
prin câstigarea încrederii clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice
pe care alţii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea
deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi. Tendinta de lucru în reţea si acces la
informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât
controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme
inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea
serviciilor şi integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate
care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă
a oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte
sisteme informaţionale
Mediul extern - un mediu complex şi turbulent
• Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii,
condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.
• Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strânse
unele cu celelalte.
• Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare
şi de eterogenitatea componentelor sale.
66
• Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la creşterea complexităţii mediului
său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi pieţe, de lărgire a
gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienţi etc.; complexitatea
mediului este adeseori o consecinţă a creşterii economice, a dezvoltării.
• Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide şi uneori
dramatice.
• Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea
schimbărilor petrecute în interiorul său, dar şi de incertitudinea creată de interacţiunile
componentelor mediului
Cu cât va fi mai complex, cu atât mediul va fi mai turbulent. Acestei
caracteristici, organizaţia trebuie să-i răspundă cu o mare flexibilitate a activităţii sale.
• Mediul social
• Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", căci include acţiunile,
dorinţele, credinţele, convingerile sau interesele acestora.
• El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al
trendurilor demografice, al stilului de viaţă, al valorilor şi standardelor etice, al
atitudinilor şi credinţelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al mişcărilor sociale sau al
diverselor grupuri sau organizaţii. Iată în continuare câteva aspecte ale modului în care
mediul social poate influenţa conducerea firmei
• Mediul economic
• Mediul economic extern include condiţiile globale, naţionale şi locale ale
producţiei şi distribuţiei
• La nivel naţional, de exemplu, politica monetară a statului, mărimea
datoriei externe, rata dobânzii, obiceiurile de consum sunt elemente care îşi pun
amprenta asupra activităţii întreprinderilor.
• În plus, o influenţă majoră o au condiţiile economice de pe plan local:
disponibilităţile de forţă de muncă, nivelul şi varietatea taxelor locale, precum şi
climatul general al creşterii sau declinului economic.
• Mediul economic global afectează atât afacerile interne, cât şi pe cele
internaţionale.
• Multitudinea relaţiilor economice dintre naţiuni, intercondiţionarea
politicilor monetare naţionale, dependenţa de aceleaşi resurse ş.a.m.d. trebuie luate în
seamă de orice întreprindere, chiar dacă aceasta îşi desfăşoară activitatea exclusiv în
interiorul graniţelor naţionale
• Privit în complexitatea sa, mediul economic reuneşte cei mai importanţi
factori externi ai organizaţiei, care nu pot fi ignoraţi de aceasta
• . De aceea, un conducător trebuie nu numai să cunoască în permanenţă
condiţiile economice externe, ci şi să le anticipeze şi să le folosească drept oportunităţi
pentru realizarea obiectivelor economice şi sociale ale firmei.
• Mediul economic extern se referă la tendinţele în evoluţia consumului,
ratei inflaţiei, ratei dobânzii şi masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de
muncă, la costul şi disponibilitatea resurselor naturale şi energiei, la nivelul
productivităţii, la volumul investiţiilor, la evoluţia produsului naţional brut, la condiţiile în
care se desfăşoară schimburile comerciale internaţionale, la evoluţia concurenţei
ş.a.m.d.
67
Mediul politic
Mediul tehnologic
68
informaţia, a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi progresive,
devine indispensabilă oricărui manager
• El poate astfel să anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate
de implementarea unor noi tehnologii respectiv să folosească la maximum
oportunităţile şi să caute soluţii pentru rezolvarea aspectelor critice
69
• mediul social (tara, familie, educatie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de
viata, igiena alimentara).
1. Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura
dobandirea
competentei profesionale;
• aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a
conduce.
2. Latura actionala – data de:
• temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea,
vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse
de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de
munca destins.
• caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile
omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul
sistemelor social – istorice.
70
Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).
Un stil eficient de management implică:8
– planificarea în relaţia cu grupul;
– iniţierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de
performanţe;
– controlul privind îndeplinirea standardelor, progreselor obţinute etc.;
– sprijin în dezvoltarea spiritului de echipă;
– informare de la grup şi către grup.
Două atitudini fundamentale se îmbină pentru a contura un anumit stil
managerial:
♦ responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei;
♦ cooperarea dintre manageri şi ceilalţi salariaţi pentru obţinerea
rezultatelor globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaţii
concrete, de a deduce elementele esenţiale ale situaţiei şi de a trata diferenţiat
probleme aparent similare. Remarcăm că survine diferenţa dintre:
MANAGER ≠ LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita
de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un lider.9
Liderul = face ceea ce situaţia o impune a fi făcut la un moment dat şi capătă,
prin aceasta, autoritate informală.10
Factorii ce influenţează stilul de management sunt, în principal:11
– calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.;
– poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul de exercitare a puterii în
cadrul fiecărei firmei;
– autonomia, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-
i revin fără a apela la şeful ierarhic;
– legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi;
– motivaţia ce revine managerilor.
Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea
în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme stilul autocrat şi cel
democrat.
Stilul autocrat
Există o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc să
fie conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului
acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei
care au avut o educaţie severă, un mediu familial dificil precum şi cei care au avut
superiori autocraţi în activităţile trecute. Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume
responsabilitatea, trebuind să li se explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru.
8
P. Nica, coord. – Op. cit.
9
I. Ursachi – Op. cit.
10
D. Lock (editor) – Op. cit.
11
P. Nica, coord. – Op. cit.
71
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condiţiile în care nu este justificată
de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în creşterea conflictelor interne din
cadrul organizaţiei, diminuarea iniţiativei personale, scăderea performanţei în muncă. În
cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil este des întâlnit. Întreprinzătorii nu concep
împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile în care întreprinderea va creşte,
vor căuta să păstreze managementul unipersonal.
Stilul democrat
Acesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz
întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale distincte
şi că, prin metode adecvate se poate obţine creşterea participării lor în cadrul
întreprinderii. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informaţii continue asupra
stării organizaţiei şi a schimbărilor intenţionate. Stilul managerial se deplasează de la
sistemul clasic de control bazat pe recompense şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de
angajat.
Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie
modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condiţiile
recunoaşterii necesităţii schimbării, practicile şi comportamentele existente de mai mult
timp la nivelul întreprinzătorului şi al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să
considerăm cazul unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil
managerial autocrat. Subordonaţii se dezvoltă într-un mediu în care acceptă şi chiar
consideră normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii.
Odată cu creşterea firmei şi apariţia managementului profesionist, poate fi dificil pentru
angajaţi să schimbe structurile de dependenţă totală faţă de manageri şi, în acelaşi timp,
să realizeze o implicare şi o responsabilitate mai mari.
6.8.Modele de creştere
72
Ciclu de
viaţă
Dezvoltar
Iniţiere Creştere Maturitate Declin Rol managerial
e
Figura nr. 2
Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă
că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi
întreprinderile pot supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de
întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând
mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistând motivaţia necesară.
În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a
facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei precedente.
O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători
au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei
oportunităţilor pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai
redusă pentru creşterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind
diferenţele dintre modelul cultural francez şi cel american.
De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se
confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici şi mijlocii se caracterizează
printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului
total al întreprinderii în condiţiile creşterii determinată de apelarea la managementul
profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. În acelaşi timp,
creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de
întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile antreprenoriale ale
întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate oferi o
explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele
de creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte
impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.
Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate analizează
creşterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi
întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea are şi o
importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata
cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi cu schimbările propriului
sistem de valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente
în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute şi pertinente
modele elaborat de Churchill şi Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici
73
şi mijlocii din economia românească şi din unele economii de piaţă, problematica
complexă a creşterii întreprinderii poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):
I. Lansarea întreprinderii;
II. Supravieţuirea;
III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menţinere;
consolidare – pregătirea creşterii;
IV. Creşterea;
V. Maturitatea.
Etape
I II III IV V
Mare
Mărime
Mică
Nouă Matură
Vârsta organizaţiei
Figura nr. 3
74
succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit
să lichideze întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului
datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare
sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una
potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piaţă în această etapă vor trece la următoarea
etapă.
75
Întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar,
în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă
pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează
într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate
pe piaţa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte
pieţe, elemente care vor susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă
structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management
strategic în direcţia fundamentării viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această
etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare –
menţinerea creşterii. Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile,
întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.
76
factori cheie care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi alţi patru
legaţi de întreprinzători.
Factori care privesc întreprinderea:
a) resurse financiare - proprii şi atrase;
b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele manageriale;
c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de
planificare şi control;
d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de
produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factori care privesc întreprinzătorul:
a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi
importante ca marketingul, producţia, desfacerea;
b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele
personale şi cele care privesc întreprinderea;
c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega
responsabilitatea şi de a conduce;
d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul obiectivelor
sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.
E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate etapele
de mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape,
dezvoltarea lor putând prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi
externi. Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument
pentru analiza situaţiei întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum şi
a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a
deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii.
77
Capitolul 7- Noţiuni introductive în contabilitatea afacerii
Calculaţia costurilor
Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activităţile firmei,
exprimate monetar. Aceste resurse pot fi de materii prime, personal, capacităţi de
producţie, etc şi sunt exprimate în mod sintetic prin aceeaşi unitate de măsură - leul.
Tipuri de costuri
Costuri directe - indirecte
În funcţie de legătura cu produsul final costurile se împart în:
Costuri directe (sunt costuri care pot fi regăsite în totalitate în produsul finit sau
în serviciul prestat) Ex. materii prime manoperă, energie.,
Costuri indirecte (sunt costuri care apar în procesul de realizare a produsului
dar nu se regăsesc direct şi complet în produsul finit / serviciul oferit) Exemplu : salarii,
management, cheltuielile biroului
Costuri variabile - fixe
În funcţie de variaţia relativ la volumul producţiei costurile se împart în:
Costuri variabile: variază direct proporţional cu volumul producţiei
(materii prime, materiale, manoperă)
Costuri fixe: rămân relativ fixe odată cu modificarea volumului producţiei(chirie
spaţii, amortizare echipamente)
Costurile, calculaţia şi controlul costurilor fac obiectul unei ramuri a
managementului, contabilitatea managerială sau, utilizând terminologia de provenienţă
franceză, contabilitate de gestiune.
În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit Legii
nr.82/1991, republicată în 2002:
Art.1.- (1) Societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile
autonome, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile cooperatiste şi
celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligaţia să organizeze şi să conducă
contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, şi
contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activităţii.
Deci contabilitatea de gestiune este o obligaţie a fiecărui agent economic, în
principal în scopul determinării valorii stocurilor de producţie finită sau neterminată,
date pe care contabilitatea de gestiune le furnizează către contabilitatea financiară, dar
şi în scopul furnizării de informaţii către managementul firmei în ceea ce priveşte
rentabilitatea unui produs sau a unei activităţi.
Totodată, conform regulamentului de aplicare a Legii nr.82/1991,contabilitatea
de gestiune se organizează de către fiecare unitate patrimonială in funcţie de specificul
activităţii si necesităţile proprii, având ca obiective principale următoarele: calcularea
costurilor, stabilirea rezultatelor si a rentabilităţii produselor, lucrărilor şi serviciilor
executate; întocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe feluri de activităţi, urmărirea
si controlul executării acestora in scopul cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor
necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unităţii patrimoniale si altele.
Metode de calculaţie a costurilor
În mod curent, pe plan internaţional, se utilizează 3 metode majore de calculaţie
a costurilor:
78
metoda absorbţiei
metoda costurilor directe
metoda ABC (costurilor în funcţie de activităţi).
Aceste trei metode prezintă fiecare avantaje şi dezavantaje, alegerea uneia
dintre metode fiind determinată de specificul activităţii firmei. Este recomandabil ca
pentru proiectarea sistemului potrivit de contabilitate managerială şi eventual a
sistemului informatic adecvat să se apeleze la un consultant în management.
2. Bugetarea
Metoda incrementală
Este metoda tradiţională de a realiza un buget. Ea se bazează pe volumul de
cheltuieli din anul curent care se ajustează în funcţie de creşterea / descreşterea
prevăzută a activităţilor firmei sau se corectează cu indicele inflaţiei
Aceasta este o metodă rezonabilă, atâta timp cât cheltuielile din exerciţiul curent
sunt făcute cu maximum de eficienţă.
Este o metodă adecvată pentru a bugeta de exemplu volumul salariilor din anul
viitor, care pot fi estimate pornind de la salariile curente ajustate cu inflaţia şi cu
eventualele măriri pe care le preconizăm în anul viitor.
În general este o metodă ineficientă, deoarece stimulează cheltuirea unor bani
chiar dacă nu este nevoie, doar
pentru a ne încadra în buget. Iar ineficienţele din trecut sunt perpetuate pentru
că nivelele de costuri nu se schimbă de la un an la altul. Din acest motive au fost
dezvoltate şi alte metode de bugetare:
Metoda „în care pornim de la 0"
În cadrul acestei metode pornim de la o cheltuială de bază egală cu 0. Fiecare
element de cheltuială din buget trebuie justificat în întregime pentru a fi prins în bugetul
viitor.
În realitate nu este totdeauna nevoie să pornim de la 0, ci putem porni de la
nivelul curent al cheltuielilor şi ne putem întreba „ce s-ar întâmpla dacă respectivul
element de buget ar fi modificat: scăzut, mărit sau eliminat ?".
În acest fel fiecare element de buget este evaluat prin prisma costului sau
beneficiului care-l generează.
Implementarea unui sistem de „bugetare pornind de la 0" implică mai mulţi paşi
- este recomandabil să apelaţi la un profesionist în cazul în care activitatea Dvs. este
complexă. Important este că această metodă de bugetare vă va determina ca, în
procesul de realizare a bugetului viitor, să vă puneţi întrebări de genul:
Activitatea respectivă este necesară în realitate ?
79
Care ar fi consecinţele dacă activitatea nu ar fi derulată ?
Nivelul curent de cheltuieli este suficient ?
Există alte modalităţi de a derula / finanţa activitatea ?
Oare cât ar trebui să coste în realitate activitatea ?
Cheltuială induce un beneficiu într-adevăr valoros ?
80
− Cont de profit şi pierdere
− Calculul lichidităţilor
Bilanţul
− reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii
− arată sursele de finanţare ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte
modul în care
acestea au fost utilizate (ACTIV)
Bilanţul
− reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii
− arată sursele de finanţare ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte
modul în care
acestea au fost utilizate
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale
firmei. Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la
cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
− Capital social
− Rezultatul exerciţiului
− Rezerve
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se
presupune că se vor retrage ultimii „din
afacere".
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare
pierderi: „bani albi pentru zile negre".
Datoriile sunt grupate în două categorii:
− Datorii pe termen lung (credite de la bănci)
− Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul
unui exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate
resursele atrase de firmă.
Active imobilizate
− Imobilizări necorporale
− Imobilizări corporale
− Imobilizări financiare
sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: de la
clădiri, utilaje, mijloace de transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine.
Active circulante
− Stocuri
− Creanţe
− Disponibilităţi
fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de
procesul de producţie.
În general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul
unui exerciţiu financiar.
Contul de profit şi pierderi
Formular Cont de profit şi pierderi simplificat
81
(+) Venituri din exploatare
Venituri
din vânzarea mărfurilor
Producţia
exerciţiului
Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
Cheltuieli
privind mărfurile
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu servicii
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu amortizările
Alte cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(+) Venituri excepţionale
(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL
REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR +
REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET
Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit
în cele trei capitole importante ale
activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare)
2. activitatea financiară
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în
exerciţiul financiar respectiv)
Calcul de lichidităţi
Prezentarea celor două formule:
a) Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de servicii;
- încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte
venituri;
- plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
- plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
- plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă nu pot fi
identificate în mod specific
cu activităţile de investiţii şi de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
- plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active
necorporale şi alte active pe termen lung
82
- încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate
către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital
propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra
acţiunile întreprinderii;
- veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o
operaţiune de leasing
financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- rezultat net;
- modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
- ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse la activităţile de
investiţii sau de
finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
- plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
- încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate
către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital
propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra
acţiunile întreprinderii;
83
- veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o
operaţiune de leasing financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în timp ce Fluxul de
lichidităţi reprezintă situaţia financiară a firmei
84
Cap.8. Sistemul de evidenta financiara
8.1.Indicatori financiari
85
Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux financiar (vom
considera că este încasare) în valoare de 1.000.000 de lei, flux ce va apare peste 5
luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pentru i o valoare
anuală de 40%, ceea ce înseamnă o
valoare lunară de 3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni
Astfel, a = ( 1+ 16,66100) −5 = 0,462
Fluxul actualizat este: F 0= 1.000.000 x 0,462 = 462.664,37 lei
Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 de lei pe care îl voi încasa peste 5
luni, valorează în acest moment numai 462.664 de lei, pentru o rată a capitalurilor de
40%. Altfel spus, dacă soliciţi plata sumei de 1.000.000 de lei cu cinci luni înainte, ai
dreptul să primeşti suma de 462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este
profit, orice leu sub această sumă este pierdere
86
Cele patru fluxuri sunt calculate după metoda descrisă anterior. VNAT este
calculată ca fiind suma algebrică a tuturor valorilor.
Exemplul demonstrează cum o afacere care la prima vedere părea foarte
rentabilă, de fapt, se va încheia cu pierdere
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
1. În cazul în care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniţiale şi se degajă un
surplus. Proiectul exercită o influenţă favorabilă asupra societăţii şi trebuie acceptat.
2. În cazul în care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniţiale, dar nu se degajă
surplus.
3. În cazul în care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile iniţiale, şi proiectul
trebuie respins.
Privind exemplul de mai sus, înţelegem cum un proiect care la prima vedere
părea că aduce un profit de 50% din investiţie, de fapt, se va încheia cu pierdere.
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în lipsa contractelor
ferme de desfacere. Sunt necesare atunci, studii tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte dificilă şi se
modifică la rândul ei, iar VNAT este foarte sensibilă la actualizare. În cazul în care
avem două proiecte, fiecare poate fi mai bun decât celălalt, pentru două rate de
actualizare diferite. Este posibil să ajungem chiar la rezultate contradictorii.
Rata de actualizare care se constituie în costul resurselor apare sub formă de
dividende plătite acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită
creditorilor, în cazul resurselor împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari sau scurte, dar
alegerea i este foarte dificilă, pentru că i se poate modifica de-a lungul timpului,
influenţând în mod decisiv valoarea VNAT.
Rata internă de rentabilitate (RIR)
Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0.
Altfel spus, rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar
putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii. Pentru aflarea ratei interne de
rentabilitate se vor calcula două valori ale valorii nete actualizate totale în funcţie de
două rate de actualizare astfel încât cele două valori ale valorii nete actualizate totale
să fie de semn opus şi la o diferenţă de cel mult 5%. Apoi se va aplica următoarea
formulă de calcul:
RIR = i min + (i - i )=
max m i n
VNAT
VNAT - VNAT
(+) ( -)
Această formulă de calcul este prezentată doar cu titlu informativ, pentru că
există foarte multe programe informatice care calculează această rată foarte rapid,
oferind datele necesare pentru calculul VNAT.
Rata internă de rentabilitate trebuie să fie comparată cu costul mediu ponderat
al resurselor de finanţare ale investiţiei (dobânzi, comisioane bancare, etc.) - CMPR.
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justificată întrucât se
compensează costurile de finanţare.
87
În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este dezavantajoasă
pentru societate, pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să calculezi atât
VNAT cât şi RIR folosind diferite rate de actualizare şi diferiţi timpi de efectuare a
investiţiilor şi de realizare a încasărilor.
Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează VNAT,
care, la rândul ei, influenţează RIR.
Valoarea netă actualizată totală şi rata internă de rentabilitate aduc informaţii
foarte precise, dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu decid singure
oportunitatea investiţiei, sunt necesare studii de piaţă, studii tehnice, etc.
După începerea investiţiei, sunt foarte mulţi indicatori care trebuie să fie
calculaţi.
Cei mai importanţi sunt indicatorii de
3. Lichiditate
4. Solvabilitate
5. Rentabilitate.
3. Rata de lichiditate totală şi rata de lichiditate imediată
Rata de lichiditate totală reprezintă pur şi simplu raportul dintre activele
bilanţiere lichide sau uşor de transformat în bani şi obligaţiile de plată pe termen scurt
L t =
Apl
P
E
Apl
Apl
= activele patrimoniale bilanţiere lichide (se vor lua în calcul conturile 531, 512,
titluri de credite, etc. ) sau
care pot fi transformate în scurt timp în bani lichizi (se vor lua conturile 300, 301,
331, 332, 361, 371, 411);
PE = pasive bilanţiere, care reprezintă obligaţii de plată pe termene scurte:
credite pe termen scurt şi ratele aferente creditelor pe termen lung şi mediu scadente
în cursul anului, dobânzi, datorii, împrumuturi, furnizori, salarii, impozite asimilate, etc.
Când calculăm lichiditatea totală nu se vor lua în calcul următoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producţia netă semnificativ inutilizabilă şi
fără posibilităţi certe de
valorificare (comenzi sistate, contracte reziliate, etc.)
2. valoarea producţiei finite fără comenzi sau contracte, care nu au desfacerea
asigurată, servicii, bunuri,
producţie facturată, mărfuri cu caracter litigios şi fără posibilităţi certe de
încasare.
3. debitori litigioşi, greu de încasat.
Lichiditatea totală arată capacitatea economică a clientului de a acoperi
obligaţiile de plată exigibile sau cu scadenţă imediată prin mijloacele sale băneşti
sau/şi prin elementele patrimoniale active care se pot transforma, de regulă, până la
12 luni în mijloace băneşti.
Lichiditatea totală trebuie să fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediată reprezintă raportul dintre activele bilanţiere lichide şi
obligaţiile de plată pe termen scurt.
88
Diferenţa faţă de rata de lichiditate generală o reprezintă faptul că aici nu se mai
iau în calcul activele ce pot fi transformate în bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate în calcul se va diminua
cu valoarea pierderilor înregistrate.
Valoarea optimă a lichidităţii imediate trebuie să fie minim 90%, dar trebuie să
tindă spre 100%.
4. Solvabilitatea patrimonială
Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi rezervele firmei
asigură acoperirea creditelor şi împrumuturilor.
S.P.. =
C .S. + .R.
(C.S.+ .R.) +... C. I. X 100
S.P. = indicatorul solvabilităţii patrimoniale;
C.S. = capitalul social vărsat;
R = rezerve;
C.I. = volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu şi lung şi al datoriilor
asimilate.
Valoarea optimă a solvabilităţii patrimoniale trebuie să fie cuprinsă între 40% şi
60%.
5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula în două etape: rentabilitatea capitalului social şi
rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri.
Rentabilitatea capitalului social şi rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprimă rata profitului net de exploatare în
raport cu capitalul social şi rezervele utilizate. Se consideră necesară luarea în calcul a
profitului net estimat pe un an.
R
cs. =
PN
CS.. + R
X 100
Rcs = indicatorul ratei rentabilităţii capitalului social;
PN = profitul net din exploatare;
CS =capitalul social;
R = rezerve.
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri reprezintă capacitatea firmei să
obţină un anumit nivel de profit la un anumit nivel de vânzări (marja de profit la
vânzări), în funcţie de condiţiile concrete de producţie (tehnice, organizatorice,
management)
R r =.
PN
CA
X100
Rr = indicatorul ratei rentabilităţii în funcţie de cifra de afaceri;
PN = profitul net de exploatare;
CA = cifra de afaceri.
Un nivel bun al rentabilităţii depăşeşte în ambele cazuri valoare de 10 %.
89
Nivelul diferit al rentabilităţii clienţilor în cadrul aceleiaşi ramuri impune
cunoaşterea poziţiei lor în cadrul ramurii, se face utilă compararea rezultatelor obţinute
cu indicatorul mediu pe ramură, dacă acesta se cunoaşte.
Indicatorii prezentaţi la punctele 3 - 5 sunt cei mai frecvent utilizaţi, dar trebuie
aplicaţi într-o manieră selectivă şi nu automată. Folosirea acestor indicatori nu are
decât o utilizare limitată dacă nu este însoţită de interpretări şiobservaţii asupra lor.
Administratorul firmei, care reprezintă decidentul într-o afacere, trebuie să ştie că
aceşti indicatori trebuie analizaţi şi evaluaţi în lumina caracteristicilor sectorului de
activitate în care firma lucrează, tipul proiectului analizat şi conjuncturii economice la
momentul respectiv.
Evident, că toţi indicatorii sunt foarte sensibili la micile greşeli; de aceea, este
foarte util ca pentru calcularea acestor indicatori, să apelaţi la specialişti. Aceste firme,
pot realiza pentru afacerea ta şi diferite analize de sensibilitate, care arată cum se va
comporta firma ta, în cazul în care apar schimbări în mediul economic (schimbări
inerente şi independente de voinţa noastră). Aşadar, astfel vei putea fi pregătit pentru
orice.
8.2.SURSE DE FINANŢARE
Pentru determinarea surselor de finanţare adecvate afacerii pornind de la
necesarul determinat în baza planului de afaceri, trebuie avute în vedere următoarele
surse de finanţare:
1. Capitalul propriu
2. Creditul bancar
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM-urilor
4. Fonduri de capital de risc
5. Leasing
6. Credite de la furnizori şi de la clienţi
7. Credite pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea)
1. Capitalul propriu
În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la
parteneri privaţi, altele decât instituţiile
financiare.
2. Creditul bancar
Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca
are nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-
înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă,
nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul
economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme
nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai
bună lumină posibilă în faţa băncii.
Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar:
1. Informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile financiare (bănci,
agenţii de microcredite, organizaţii non-guvernamentale, etc.) AIPPIMM pune la
dispoziţia celor interesaţi broşururi cu programele de finanţare.
2. Alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare
3. Elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de
consultanţă.
90
4. Pregătirea documentelor solicitate la bancă
5. Evaluarea corectă a garanţiilor disponibile
Greşeli frecvente la solicitarea unui credit
De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte
multe greşeli, unele uşor de evitat. O scurtă
listă a acestor greşeli este următoarea:
1. Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii
2. Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei
3. Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului
4. Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului
Garanţii
Evident, pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul trebuie să
ofere băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea creditului.
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe
care întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le
ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în vederea acordării creditului.
Prin normele legale în vigoare, băncile nu pot oferi credite rambursabile fără a-şi
securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să
acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda.
Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi -
trei ani este practic imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că
nu doresc să se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse
formule (fonduri de garantare, re- garantare, scrisori de garanţie din partea altor bănci,
etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri
garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc să obţină un credit
rambursabil.
În România, există trei fonduri de garantare:
• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM
• Fondul Român de Garantare a Creditului
• Fondul de Garantare a Creditului Rural.
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM-urilor
Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există
programe de finanţări, mai ales nerambursabile care se adresează exact sectorului de
întreprinderi nou-înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de documentaţie care
trebuie întocmit.
Documentaţia astfel realizată intră într-un proces de competiţie cu alte
documentaţii ale altor firme nou- înfiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare.
Aceste tipuri de programe suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile
cât şi finanţări nerambursabile.
Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bănci din banii publici,
iar banca refinanţează IMM- urile. În acest caz, dobânda este mai scăzută decât
dobânda pieţei.
Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate IMM-urior,
ajutoare care provin în principal din două surse:
91
1. Bugetul de Stat
2. Uniunea Europeană sau alte organizaţii internaţionale
4. Fondurile de capital de risc
Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte un partener
în afacere, care aduce o suma importantă de bani ca aport la capitalul social al
societăţii. În general, fondul doreşte să fie acţionar minoritar la societate şi să-şi
retragă participarea în aproximativ cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare
inconvenient: întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului,
pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt
destinate în special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital
pentru o anumită perioadă. Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească
să fie partener şi cu o firmă nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se
alăture într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu
trebuie să plătească dobânzi.
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca
surse financiare proprii(este aport la capitalul social).
3. Odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul
la managementul firmei.
5. Leasingul
Leasingul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare
pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial.
Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing unde solicitantul de
echipament industrial poate apela la această formă de creditare.
Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se închiriază ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de
leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant
şi prin acest contract solicitantul primeşte în folosinţă echipamentul.
Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă
forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul
care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing,
închiriindu-l apoi de la aceasta.
2. În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze
acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu,
trei societăţi vor să construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu
vor cumpăra fiecare câte o macara ci vor închiria toate trei o singură macara urmând,
să o folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul
are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
92
Leasingul se face de către bancă sau de către o societate specializată de credit.
Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţuri,
ultimele două balanţe, factura pro-formă a obiectului leasingului, extrasele de cont.
Societatea de leasing va cumpăra pe numele său obiectul leasingului prin
contract de vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin contract
de închiriere.
Finanţarea prin această metodă este numai pe termen scurt, şi este una din
cele mai ieftine finanţări.
Un cumpărător cumpără un produs de la un furnizor, şi se obligă să-l plătească
peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii
pe care ar fi trebuit să-i achite furnizorului.
Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă de bani, iar acesta livrează
bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată această perioadă, furnizorul
poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii. Aceste forme de credit se
numesc credite reale.
Acest tip de finanţări reciproce este foarte răspândit în Europa şi cunoaşte
extindere şi în România, datorită mecanismelor economiei de piaţă.
Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face între parteneri de afaceri care
prezintă încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte
mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o
perioadă scurtă de timp.
93
Ce este scontarea?
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci
comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la
ordin, etc.).
Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de
comerţ deţinute de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de
către bancă a unei sume denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu
comisioanele.
Ca orice operaţiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii
stabilite de comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală
a efectelor scontate.
Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele
unui tras în favoarea unui beneficiar. De exemplu, un plătitor (trăgător), depune banii la
o bancă comercială (trasul) şi emite un cec (efectul comercial) către un furnizor
(beneficiarul), urmând ca furnizorul (beneficiarul) să recupereze banii de la banca
comercială (trasul) la scadenţă prin prezentarea cecului (efectul comercial). În cazul în
care beneficiarul are nevoie de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul
comercial respectiv la o bancă comercială, urmând ca banca să-l onoreze la o sumă
mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial, şi să recupereze la scadenţă banii
de la tras, sau să rescontezeefectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau
chiar la Banca Naţională.
Scontarea, rescontarea şi factoringul se fac din raţiuni financiare (un leu pe care
îl avem astăzi, valorează mai mult în valoare actuală decât cinci lei peste doi ani, chiar
dacă nu sunt erodaţi de inflaţie).
Totuşi, care este cea mai bună sursă de finanţare
În momentul înfiinţării unei firme, cel mai bun lucru posibil este startul prin forţe
proprii. De aceea, este recomandat un început, posibil mai modest, dar care să fie
continuat printr-o dezvoltare susţinută a activităţii firmei
94
Cap.9 Managementul resurselor umane
Resursele umane
9.1 Organizarea
95
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajaţilor sai, întreprinzatorul trebuie sa
recruteze, sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare
angajat astfel încât sa existe permanent motivaţia pentru a lucra cu maxima eficienţa.
9.2. Recrutarea
96
2). Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte
activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt
necesare calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali. Aceste surse constau în:
• Foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în
sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a
avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
• Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;
• Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
• Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi,
întrucât în anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt
dispuse să-şi schimbe frecvent locurile de muncă;
• Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai
facultăţilor sau fac parte din anumite organizaţii profesionale;
• Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o
normă întreagă. De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă
flexibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul
întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului
care se poate face astfel:
prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la
radio-TV;
prin oficiile forţei de muncă;
prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele care
vor trebui să efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul
întreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.
9.3.SELECŢIA
97
♦ Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de
angajare
Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele
personale, pregătirea profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute,
funcţiile deţinute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da
recomandări (relaţii) asupra candidatului.
♦ Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea
managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi
cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi
candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul
pregătirii sau experienţei.
♦ Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de
muncă şi de performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate
adapta la noile sarcini de muncă.
♦ Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare
la candidaţi
Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu
permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă
asupra rezultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului.
♦ Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu
candidatul. Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un
manager îşi poate îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere
următoarele recomandări:
- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;
- să acorde întreaga atenţie candidatului;
- atmosfera să fie calmă;
- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a
afirmaţiilor acestuia;
- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;
- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,
vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi
prestată.
♦ Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului
este adecvată muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea
celorlalţi angajaţi.
♦ Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a
trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de
muncă şi nivelul salariului.
Întreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva
problemele specifice locului de munca vizat.
Pentru aceasta, informaţiile obţinute în momentul recrutarii trebuie completate
cu informaţii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienţa în
munca, deprinderi aplicabile în munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta,
experienţa manageriala. Sunt importante si referinţele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informaţii
suplimentare foarte utile.
98
Pot fi utilizate teste de performanţa în realizarea diferitelor tipuri de activitaţi
specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenţa.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitanţii au fost si intervievaţi.
9.5.Motivarea
99
♦ Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind
activitatea întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii
profesionale a angajaţilor, a ataşamentului lor faţă de întreprindere.
♦ Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se
întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea
calităţii şi a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice
în soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.
♦ Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi
sporite angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca
fiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii.
♦ Folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că
participarea comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor
generale ale întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra
rezultatelor angajaţilor.
♦ Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o
altă structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin
aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le
desfăşoară.
♦ Aplicarea sistemului de muncă ″ zero defecte″ care constă în stimularea
angajaţilor pentru a-şi realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va
axa pe recunoaşterea măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă
specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.
Evaluarea angajatilor se realizeaza intern Asemanator, procesul de evaluare a
personalului si de stabilire a cuantumului de crestere salariala anuala revine in sarcina
managerilor sau a sefilor de departament, care pe baza criteriilor de performanta
stabilite la nivel individual sau in echipa de conducere apreciaza evolutia salariatului.
Cel mult angajatorii evalueaza personalul pe baza raspunsurilor clientilor la un
sondaj cerut de firma.
100
Potenţialul pentru declanşarea conflictelor poate fi controlat prin structura
adoptată în cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanşarea
conflictelor(diferenţiere, interdependenţă şi utilizarea comună a resurselor) pot fi
modificaţi astfel încât potenţialul pentru conflict să fie diminuat.
Stimularea conflictelor implică modificări în sens invers direcţiei prin care
conflictele pot fi diminuate, crescând astfel potenţialul pentru conflict.
Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, există trei modalităţi
de evitare a conflictelor.
-Prima modalitate se referă la reducerea diferenţierii prin transformarea
departamentelor astfel încât să fie asemănătoare între ele. Reducerea diferenţelor
interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă la evitarea conflictelor în
situaţiile în care nu este necesară o specializare intensă a personalului implicat.
Concluzia logică este că unul dintre dezavantajele evitării conflictelor prin
această cale îl reprezintă reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie
poate fi considerată inadecvată în situaţiile în care specializarea înaltă reprezintă o
necesitate competitivă
O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependenţă dintre grupuri. În majoritatea cazurilor, organizaţiile încearcă să evite
interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului de activităţi în forma
concentrată sau secvenţială.
Această afirmaţie nu este întâmplătoare sau gratuită, chiar dacă în realitate
majoritatea firmelor susţin că activităţile se desfăşoară prin muncă în echipă. Primele
două interdependenţeamintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi
externă, în diferite direcţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai
multe neînţelegeri care, la rândul lor, pot determina conflic te.
Una dintre modalităţile de reducere a interdependenţei este de a asigura o
autarhie relativă a subunităţilor sau departamentelor.
Întrucât utilizarea în comun a resurselor contribuie la determinarea unui
potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor, acestea pot fi totuşi evitate în
situaţia în care cantitatea de resurse alocată tuturor subunităţilor este modificată în
sensul creşterii acesteia.
De exemplu, dacă fiecare departament posedă propriile calculatoare,
fotocopiatoare, imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse
vor dispărea poate fi extinsă, şi se poate apela la stimularea conflictelor. La o primă
vedere, noţiunea de stimulare a conflictelor poate părea contrară manierei clasice de
înţelegere şi tratatare a managementului, comunicării, organizării şi eficienţei. Cu toate
acestea, în momentul în care luăm în calcul efectele productive ale conflictelor şi nu
numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a căpăta un anumit sens.
În mod normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată de evaluarea
corectă a performanţelor generale ale organizaţiei.
Activităţile caracterizate printr-un grad ridicat de rutină şi mediile stabile se pot
întâlni în foarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente este profitabil. Conflictul
ar trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat: acolo unde şi atunci
când lipsa de inovare şi schimbare determină probleme în desfăţurarea activităţilor
organizaţiilor.
Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin carese
evită conflictele. Creşterea diferenţierii şi interdependenţei dintre departamente
creează presiuni asupra fluxurilor de activităţi, presiuni care pot activa probleme
101
latente, aducându-le la suprafaţă, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forţa
alocarea şi utilizarea în comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulaţi şi anumiţi
factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix în
organizaţie într-un mediu stabil, transmiterea deliberată de informaţii ambigue şi false
sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci când un conflict este
neapărat necesar, trebuie utilizate orice metodă sau tehnică care poate precipita
situaţia şi declanşa un conflict.
Tactici comunicaţionale pentru managementul conflictelor O dată manifestat, un
conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică
transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul,
organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii
reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă
confruntarea.
Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi
percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţia
rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci
recunoaşterea deschisă a diferenţelor.
Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele normale dintre
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei interdependenţele şi utilizarea în comun a
resurselor pot determina declanşarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această
înţelegere pentru "arbitrarea" părţilor conflictuale.
Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între
părţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis
al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonur, sau prin şedinţe de pregătire
moderate de consultanţi neutri.
Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai bine atunci când
există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei.
Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, a şi
a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor organizaţionale
într-o manieră mai eficientă.
Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că membrii pot ajunge să se
cunoască mai bine din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile
speciale de alcătuire a echipelor.
Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaţilor, examinarea
stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei.
Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot
împărtăşi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şi
aprecierile să fie manifestate într-o manieră constructivă, şi fără să fie utilizate doar
pentru a ataca sentimentele altor persoane.
În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod
deliberat.
Negocierea prin tratative
Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi transmită şi să utilizeze
informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se poate apela la
102
negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea şi
tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea
încrederii şi vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau
organizaţiilor. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră
adversare, colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel
optim în condiţiile date de negociere.
Dacă un individ consideră că atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalţi
indivizi să îşi atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca
pe o sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între câştigători şi perdanţi.
Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluţionare a
conflictelor.
Cu toate acestea, daca plecăm de la ipoteza că părţile îşi pot atinge obiectivele
personale în mod simultan cu acceptarea şi realizarea unei cooperări cu cealaltă sau
celelalte părţi, atunci există clar un potenţial pentru colaborare. În situaţia în care nu
există încredere sau cooperare din partea părţilor, atunci acestea evită conflictul,
ignorându-l.
Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizată prin utilizarea celor trei
cauze structurale în funcţie de obiectivul urmărit.
Ulterior se poate face o alegere între colaborare sau negociere, depinzând de
măsura în care părţile au încredere unele în celelalte şi se decid să utilizeze în comun
informaţiile deţinute.
Pentru exemplificare se pot folosi nenumăratele cazuri extreme prin care
drumurile erau blocate, de fiecare dată solicitându-se negocieri între sindicate şi
patronate. Era clar o situaţie de conflict care trebuia soluţionată.
Conflictul a avut clar ca sursă structura firmelor şi a societăţii în general, iar
evitarea conflictului s-a facut după ureche (s-au cheltuit banii în maniere suspecte
pentru câteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adâncit mai rău
în conflict. În plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar
care nu a făcut decât să amortizeze conflictul pentru moment şi să determine o
reizbucnire ulterioară a acestuia.
Rodica şi Dan Cândea propuneau 5 modalităţi de abordare a conflictului,
plecând de la schema lui Blake şi Mouton (Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral
Science 6, 1970):
forţare; confruntare; retragere; aplanare; compromis. Cazurile de privatizări mai
mult sau mai puţin frauduloase au abundat în ultimii 12 ani, determinând interminabile
conflicte dintre sindicate sau salariaţi şi conducere. Astfel, o altă origine a acestor
conflicte a reprezentat-o, după cum se poate deduce din definiţia oferită la început,
interferenţa intenţională a unor indivizi sau grupuri în interesele celorlalţi indivizi sau
grupuri.
103
şi care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari,
salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, “agresivitatea” unor
organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a acestuia, nu
pot fi justificate şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe
ansamblul sistemului economic naţional.12 În general spus, conduita managerilor în
afaceri – ca parte componentă a stilurilor de management – ar trebui să nu abdice de
la respectarea unor anumite “reguli de joc”. Etica în afaceri, deci şi comportamentul
etic al managerilor, sunt influenţate de anumiţi factori:
– caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
– legi şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
– cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe
condiţionate” ale comportamentului unei comunităţi de afaceri;
– coduri de etică, regulamentele de organizare a firmelor etc.;
– perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor.
Pentru firmele româneşti, managerii nu au realizat încă ca fiind o problemă
comportamentală etica în afaceri (obţinerea de succes pe termen lung va implica
luarea în analiză şi a acestui aspect).
Firma este responsabilă moral şi etic faţă de:
– proprietari;
– salariaţi;
– clienţi (consumatori);
– comunitate (protecţia mediului, sprijin pentru educaţie, cultură etc.).
Într-o abordare mai analitică, etica în afaceri este determinată de următorii
factori:13
♦ Reglementările guvernamentale, prin care se conturează cadrul general
al comportamentului ce trebuie manifestat în afaceri. Acestea cuprind:
– acte normative;
– practici comerciale;
– procedee şi uzanţe;
– norme de protecţie şi de fabricare etc.
♦ Codurile de etică, prin care se definesc regulile şi principiile specifice
firmei după care se orientează ea în afaceri. Toate firmele de renume, din întreaga
lume, au elaborat astfel de coduri de etică: se adresează salariaţilor şi partenerilor de
afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine despre modul în care firma
înţelege să facă afaceri.
♦ Regulamentele firmei, care se adresează doar salariaţilor şi includ:
regulamentul de organizare şi funcţionare (în baza organigramei), regulamentul de
ordine interioară, alte norme.
♦ Caracteristicile individuale ale fiecărui salariat (setul de valori la care se
raportează individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariaţilor,
implicit al firmei.
12
E. Sasson, C. Sasson – Management del’ambiente – la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole
24 ore, Milano, 1993
13
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 93-98
104
♦ Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în
practică, comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat, astfel:
• dacă profitul este acceptabil sau spre creştere:
– sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea
salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc.;
– este mai mică tendinţa de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la
limita legalităţii şi eticii;
• dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză:
– se reduc fondurile pe diverse destinaţii;
– creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase
(îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.)
105
CAP.10 Comunicarea in cadrul firmei şi relaţiile cu partenerii de
afaceri
10.1.Tipologia comunicării
1. Comunicarea organizational
106
• Comunicarea interna are in principal rolul de a prezenta rezultatele tehnice,
economice organizatorice; de a transmite informatii, cunostinte si decizii; de a explica o
noua orientare, o noua metoda, o noua tehnologie etc.
• Comunicarea formala (oficiala) face parte integranta din structura
organizatorica formala a organizatiei, reprezentata prin organigrama, si are ca scop sa
faciliteze indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in
randul personalului angajat. Comunicarea formala este de mai mute feluri:
comunicarea verticala de sus in jos;
• comunicare verticala de jos in sus; comunicarea pe orizontala.
Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent
daca este vorba de superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna
comunicare se poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice,
permisiva.
107
Sistemul de comunicare externa al organizatiei
PARTENERI
relaţii publice PARTENERI
negocire SOCIALI
ECONOMICI
fuzionare
vânzare G
CLINEŢI şi negociere ASOCIAŢII
A
fuzionare
CONCUREN
N negociere
ŢI înţelegeri ilicite SNDICATE
I
PARTENERI
FINANCIARI Z relaţii publice
negociere PARTENERI
A POLITICI
BANCA
T AUTORITĂ
BURSA ŢI LOCALE
comunicare I PUTEREA
financiară CENTRALĂ
ASIGURĂRI comunicare
financiară
MANAGER
SUBALTERN SUBALTERN
108
Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele
personale, sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in
organizatie isi pune amprenta asupra comunicarii orizontale.
Comunicarea neformala (neoficiala) Orice comunicare ce are loc in afara
canalelor formale de comunicare, se incadreaza in comunicarea neformala.
2.Comunicarea interpersonala
Relatia „de la om la om” ce ia nastere in dialogul dintre doi interlocutori poarta
denumirea de comunicare interpersonala. In cadrul firmei aceasta comunicare este
dictata de atributiile postului si obiectivele grupului.
Atunci cand un individ transmite o idee, opinie sau o informatie unui alt individ
sau unui grup de indivizi, are loc o comunicare interpersonala.
Comunicarea interpersonala reprezinta acea trainica relatie in care o persoana
asculta propria voce interioara si poarta un dialog cu sine. Astfel omul se consiliaza pe
sine, chestionandu-se asupra trebuintelor si aspiratiilor sale, fata cu propria sa
constiinta morala.
- Dupa modalitatea de exprimare, pot fi puse in evidenta mai multe tipuri
de comunicare orala, scrisa si nonverbala.
Comunicarea orala – transmiterea ideilor cuvantul rostit: conversatie directa,
discutie in grup, teleconferinta.
- In functie de numarul participantilor, se poate face distinctie intre
ipostazele comunicarii de la persoana la persoana, in grup sau de la o persoana catre
un public larg, care presupun reguli si fac apel la tehnici diferite:
Comunicare de la persoana la persoana (interpersonala) – in care
sunt angajati doi indivizi poate avea un grad diferit de formalizare.
Comunicare in cadrul grupului – functioneaza grupuri si echipe pe
structura si durata de functionare permanente sau temporare.
Comunicare in fata publicului – adesea angajatul este pus in situatia
sa vorbeasca in fata unui auditoriu, fie ca acesta este format din persoane din interiorul
organizatiei sau din afara acesteia.
Cele mai utilizate forme ale comunicarii orale sunt:
- Monologul
- Conferinta - conferinta clasica
- Conferinta cu preopinenti
- Expunerea
- Discursul
- Predica
- Interpelarea
- Dialogul
- Dezbaterea
- Interviul
Comunicarea scrisa include rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente
bazate pe cuvantul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decat comunicarea
orala, avand plus avantajul pastrarii facile a informatiilor vehiculate.
3.Comunicarea nonverbala
Aceasta consta in transmiterea unui gand sau a unei idei fara cuvinte sau, daca
sunt utilizate si cuvinte, se transmite mai mult decat simplul lor inteles literal. Stilul de
exprimare, limbajul corpului si ambianta spatiala sunt formele principale de comunicare
109
nonverbala. Comunicarea nonverbala are un impact deosebit in transmiterea
mesajelor.
4.Comunicarea organizata
Pentru a fi caracterizata drept organizata, comunicarea dintr-o organizatie
trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
- sa fie orientata spre finalitate (scop);
- sa fie multidirectionala – sa se realizele de sus in jos, pe orizontala,
verticala etc.
- sa fie instrumentala – sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie
de obiectiv;
- sa fie adaptata – se foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui
sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata;
- sa fie flexibila – pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea
structura care o favorizeaza.
Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un process spontan si
natural. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea, amortizarea.
Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic
de ansamblu ale activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista,
comunicarea se desfasoara aleatoriu.
emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei,
intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege
limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important
rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.
receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de
conducere sau executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o
comunicare nu este mai mica decât a emitentului. Cu toate acestea, in practica
functioneaza o serie de prejudecati referitoare la actul receptiei si la statutul
receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa considere
receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a
transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a
vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie
Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formele de exprimare
a mesajului cu capacitatea de perceptie, intelegere a receptorului, cu starea sa
sufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati
sau intr-o stare de spirit echilibrata.
mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator
receptorului.
Acesta reprezinta forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi, etc.) in care
emitatorul codifica informatia de intelesuri.
mediul sau contextul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult
calitatea comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele
zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca
intreruperi, confuzii.
110
- Canalele de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circula mesajele.
Dupa gradul lor de formalizare pot fi:
- canale oficiale sau formale. Ele vehiculeaza informatii intre posturi,
compartimente si niveluri ierarhice
- canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea
neformala.
- Mijloacele de comunicare. Acestea alcatuiesc suportul tehnic al procesului.
Contributia lor este vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei, costului
comunicarii. Exista o varietate de mijloace ce pot fi utilizate: discutii „fata in fata",
conversatii telefonice, scrisori/memorii, documente scrise, documente numerice, posta
„voice" (voice-mail), posta electronica (e-mail), telexul si telefaxul, combinarea
aparaturii audio si video pentru teleconferinte, retele de computere, video si
televiziunea prin circuit inchis.
111
In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de
comunicare poate imbraca urmatoarele forme:
– Proces de comunicare unilaterala. Se desfasoara intr-un singur sens, de la
emitent la receptor. Aceasta forma este lipsita de ultima etapa a procesului, feed–
back–ul. Din anumite motive, emitentul nu considera necesara verificarea raspunsului.
Printre caracteristicile comunicarii unilaterale se numara:
plasarea
sub controlul exclusiv al emitentului;
desfasurarea
rapida;
bazarea
pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a acelor
receptate.
Procesul comunicarii unilaterale isi dovedeste eficienta in anumite situatii când
discutiile, dezbaterile si chiar simple explicatii sunt nepermise, considerate
consumatoare inutile de timp.
– Proces de comunicare bilaterala. Se desfasoara in doua sensuri: emitent–
receptor si receptor–emitent.
Aceasta forma a comunicarii, prezinta urmatoarele caracteristici:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenetia receptorului;
in comparatie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deorece
receptorii au posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii;
cere mai mult timp intrucât transmiterea si receptia se pot transforma in
discutii;
semnificatia mesajului poate fi verificata si la nevoie, clarificata si redefinita.
Desi poarta dezavantajul consumului de timp, aceasta forma se dovedeste mult mai
propice si eficienta in cazul comunicarii organizationale.
cel
putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite
relatii;
capacitatea
partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit
cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rând, emitator si receptor;
existenta
unui mesaj;
existenta
unui mijloc de transmitere a mesajului;
mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume
raspuns cu privire la mesajul comunicat initial (feed-back);
existenta unor canale de comunicare, sau a unor „drumuri“ urmate de mesaje
(canale formale sau informale);
prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul
de comunicare(zgomote, filtre).
Câteva dintre particularitatile comunicarii:
comunicarea are rolul de a pune in legatura oamenii, in mediul in care acestia
evolueaza;
orice proces de comunicare este contextualizat, el având loc intr-un anumit
spatiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural;
in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea
scopurilor si transmiterea semnificatiilor;
112
procesul
de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dupa
momentul initierii, o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in
proces;
orice
mesaj are un continut manifest si unul latent, uneori acesta din urma
fiind mult mai semnificativ;
procesul
de comunicare are o dimensiune multipla: comunicarea exteriorizata
(actiunile verbale si non-verbale ce pot fi observate de catre interlocutori),
metacomunicarea (ceea ce se poate intelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea
(realizata la nivelul sinelui, de catre fiecare individ in forul sau interior);
semnificatia
data unui mesaj poate fi diferita atât intre partenerii actului de
comunicare, cât si intre receptorii aceluiasi mesaj;
in situatii de criza procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai
mare de cuprindere.
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinzând toate procedeele
prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul
scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si in fapt, toate
comportamentele umane In anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult
definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre
exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei
acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata in urmarirea
acestui avion)“.(Shannon si Weaver)
113
Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei
nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest
tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a
potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.
b. Dupa modul de transmitere:
Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate
unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care
comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul „mit
al hârtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele
care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar
restul unui numar mai mare de persoane.
Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place
sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta
sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in
avantaje ale acestui tip de comunicare.
Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei.
Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de
parerile personale valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci când transmit
si recepteaza mesaje.
Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai
capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca
ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai
28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se
considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea
aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pâna la
30%.
Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu
abilitate, faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de
comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite
transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un
mesaj se transmite pe cale nonverbala Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta
stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale.
c. Dupa modul de desfasurare:
Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai
eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si
vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In
functie de reactiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi
si ea rapid adaptata.
Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care
antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.
Comunicarea fata in fata ramâne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se
pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.
Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce
mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante,
comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.
Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje
care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni – sedintele de informare.
114
Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor,
inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata
de hârtia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip
deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie
apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.
d. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si
descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta
sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala.
Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pâna la rigiditate
creând un soi de refuz, acest tip de comunicare ramâne necesar pentru reglementarea
functionarii organizatiei.
Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si bârfele. Cauzata de lipsa
de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine
nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
Factori de influenta
Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea,
individualitatea, amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila
a mesajelor vehiculate Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de
factorii interni si externi organizatiei.
a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala.
Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si
sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate
influenta structura comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in
special comunicarile scrise – caci ele ramân valabile mult timp. Un mediu agitat si
reactiv ori turbulent in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise
tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.
Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in
mijloacele tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul
mobil. Ele raspund nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul
din marile atribute ale comunicarii – personalizarea.
Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea,
interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie
ignoranta, rezistenta la nou.
b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii
comunicarii.
Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de
centralizare a autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura
si procesul de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si
rigid se vor reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si
impersonale.
Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente,
plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri
ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la
ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale.
Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul
informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta
115
unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta
in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a
anumitor tipuri de comunicari.
Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de
personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca,
cadrul de conducere poate fi adeptul:
– Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat
pe lipsa de incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil
promoveaza comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este
considerata, in general, o pierdere de timp, fiind evitata;
– dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea si
folosindui competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea
nonverbala decodificând sentimentele si reactiile celor din jur.
Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine
traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se esimt in individualizarea
procesului de comunicare al organizatiei.
Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in
mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.
Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care
acesta le are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza
pe urmatoarele functiuni ale comunicarii:
de informare – pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni
cu mediul exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni.
de comanda si instruire – prin care se asigura ca oamenii si compartimentele
sa actioneze in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei.
de influentare si convingere.
de indrumare si sfatuire – prin care se realizeaza feluri specifice de control
asupra informatiei si comportarii membrilor organizatiei.
de integrare si mentinere.
Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se
poate influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate
asigura curgerea libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul
potrivit in momentul potrivit pentru ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele.
Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente:
emitentul
(sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii,
idei, intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege
limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important
rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.
10.7.Negocierea în afaceri
116
Obiectivele urmărite prin negociere sunt:
• obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;
• impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
• executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează)
contractul;
• convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu
beneficiarul;
• crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi
furnizori.
Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:
când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt
pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare, cât şi să
exercite un control asupra activităţii furnizorului;
când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul
aprovizionării este mare, situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea
preţului;
când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent,
fapt pentru care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau
anulării unor comenzi lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o
persoană individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste
două ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi
aprovizionate.
În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în
afaceri ale furnizorului şi beneficiarului.
Puterea de afaceri a furnizorului depinde de următorii factori:
• cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu
beneficiarul;
• cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu
furnizorul;
• cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.
Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el
dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o
ramură aflată în progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura
respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte.
Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau
că este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este
aproape sigură. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât
furnizorul nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă,
şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii,
beneficiarul poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte
surse de aprovizionare. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care
furnizorul ştie că există surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de
materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte
puterea de afaceri a furnizorului.
117
Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de următorii factori:
• amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;
• caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului;
• conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.
O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de
negociere a beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de
aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin
identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor,
prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai
dificilă etc.
Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica
negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere.
Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate
elementele relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale
furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării
strategiei şi tacticii de negociere.
118
Cap.11 Strategii de dezvoltare şi riscurile afacerii
11.1.Managementul riscului
Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a
riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au
esuat diferite afaceri este un pas foarte important.
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra
realizarii obiectivelor.
COMPONENTELE RISCULUI:
• un eveniment (o schimbare nedorita)
• probabilitatea de realizare a acelui eveniment
• impactul evenimentului
Definitia managementului riscului:
Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza
riscurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii,
analizarii si reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii
optime a obiectivelor.
SURSE DE RISC:
• finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
• management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
• politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei.
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice
internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul
trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia
generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei; nivelul si evolutia ratei dobanzii;
existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul legislativ privind
antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de
actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate,
cunostintele dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al
managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta,
impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in
119
afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei
concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite
de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii,
probleme cauzate de o crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de
evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel
se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de
politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul
trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el
trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de
productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa
investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este
nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de
marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile,
furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de
un real ajutor.
120
folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles,
asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-
platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor
nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre
propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare
a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si
angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al
afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste
riscuri pot fi asigurate.
121
11.4. PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
122
fructificării oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu.
Toate aceste adaptări ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile
personale, de sistemul de valori şi abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi
echipei manageriale care caută să-şi asigure controlul asupra constrângerilor mediului
extern şi a schimbărilor necesare mediului intern.
Noile întreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate în fazele iniţiale
ale afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente
pentru a-şi putea satisface obligaţiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate
scăzută poate fi forţată să împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. Astfel, ea
va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-şi finanţa activitatea. Acest proces
financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul întreprinderii.
Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acţiona în direcţia creşterii
profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuşi să-şi achite obligaţiile
financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile venituri. Pentru o analiză
adecvată a cauzelor eşecului, putem utiliza un model bazat pe următorii patru factori:
1. caracteristicile întreprinzătorului;
2. cunoştinţele manageriale ale acestuia şi ale echipei manageriale;
3. mediul extern;
4. resursele de care dispune întreprinderea.
1. Caracteristicile întreprinzătorului
Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului
întreprinderii, fiind necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre
activitatea de întreprinzător. Lipsa calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate
conduce la eşecul întreprinderii în oricare din fazele existenţei sale.
În primele etape, eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării
întreprinderii şi aplicării unui management generalist competent. În fazele ulterioare,
când cerinţele creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului,
inadaptabilitatea acestuia şi încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă
poate, de asemenea, conduce la dispariţia întreprinderii.
Una din caracteristicile negative întâlnite la mulţi întreprinzători se referă la
corectarea problemelor existente numai după ce simptomele eşecului apar. Esenţială
este existenţa unei atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. Acest
fenomen se datorează, în primul rând, excesului de încredere al întreprinzătorului,
acesta considerând că eşecul este posibil pentru alţi întreprinzători, nu şi pentru
propria întreprindere. Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-à-vis de
rolul pe care trebuie să-l joace în etapele ciclului de viaţă, iar acolo unde anumite
calităţi lipsesc să intervină delegarea atribuţiilor tehnice sau manageriale.
Drucker (1985) arată că fondatorul firmei Polaroid şi-a asumat rolul de inovaţie
tehnică odată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte sarcini unei echipe
manageriale. De asemenea, fondatorul firmei “Honda Motor Company” nu a lansat
întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a
afacerii, el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie.
2. Abilităţi manageriale
Este larg acceptat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii eşuează ca un rezultat
direct al managementului greşit. Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se
referă la descoperirea surselor managementului necorespunzător, adică dacă acesta
123
se datorează lipsei de calităţi manageriale, cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp,
resurse, perceperea greşită a oportunităţilor pieţei. Pregătirea managerilor în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să înceapă cu dobândirea cunoştinţelor
referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi, în funcţie de acestea, să se determine
diferitele cerinţe manageriale.
Unii autori afirmă că întreprinderile mici şi mijlocii care aspiră să crească mai
repede se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt
mulţumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt
deoarece probabilitatea eşecului e mai mare în condiţiile nerecurgerii la schimbările
determinate de continua evoluţie a mediului decât în condiţiile abordării unei strategii
ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse, cunoştinţe) sau prea târzie
(dispariţia oportunităţii pieţei), inexistenţa unui plan de afaceri pot constitui alte
exemple de management necorespunzător.
Cercetările au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care
cresc. Creşterea apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. Însă,
de multe ori, intervine o importantă autolimitare a creşterii, autoimpusă de
întreprinzător, acesta nedorind creşterea datorită implicaţiilor care intervin.
Managementul creşterii întreprinderii mici şi mijlocii trebuie orientat spre
realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de particularităţile mediului intern
şi extern al întreprinderii, demonstrându-se că creşterea insuficientă (în condiţiile
existenţei resurselor şi oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea prea rapidă
(neadecvarea structurilor organizatorice şi manageriale, neexistenţa propriilor resurse
etc.) pot conduce întreprinderea spre eşec, traducându-se prin mişcări strategice şi
tactice greşite.
124
Documentare redusă Existenţa unor Neînţelegerea termenilor
în ceea ce priveşte cunoştinţe reduse în contabili
evoluţia afacerilor domeniul financiar şi
strategic
Neacceptarea Neînţelegerea
sugestiilor din partea principiului canalelor de
unor persoane distribuţie
calificate
Opinia că abilităţile Eşecul în motivarea
tehnice sunt mai personalului
importante decât cele
managerile/de gestiune
Credinţa că şcoala Credinţa că cele mai
vieţii este mai multe probleme sunt
importantă decât o exogene
universitate
Sursa: Olivier Ferrier, Les très petites entreprises, Management, Alptis, 2001, p. 85.
3. Mediul extern
De regulă, cercetările referitoare la eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii
plasează majoritatea cauzelor acestuia în sarcina întreprinzătorului, neacordându-se o
suficientă atenţie influenţei mediului asupra întreprinderii, mai ales, în condiţiile
creşterii impactului acestuia ca urmare a accentuării caracterului dificil al mediului în
cadrul economiilor de tranziţie. Caracteristicile mediului extern influenţează în mod
direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderii mici şi mijlocii, fiind necesară cunoaşterea
evoluţiei şi a impactului lor pe o bază continuă ceea ce necesită existenţa unui
comportament strategic în cadrul acestora.
În funcţie de modul cum evoluează componentele mediului extern, acesta
cunoaşte mai multe forme:
− mediu stabil, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă, ridicând
întreprinderii puţine probleme de adaptare;
− mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificări ale componentelor sale,
ceea ce necesită previzionarea direcţiei şi măsurii schimbărilor, creşterea capacităţii de
adaptare a întreprinderii la aceste evoluţii;
− mediu turbulent, pune întreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de
supravieţuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor şi a raporturilor dintre
ele sunt bruşte şi imprevizibile.
125
Este dificil dacă nu imposibil să previzionăm eşecul doar prin analiza
rezultatelor financiare deoarece, chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide, drumul
spre eşec poate fi scurt sub acţiunea unei multitudini de factori interni şi externi.
126
4. realizarea strategiilor;
5. aplicarea şi fundamentarea tacticilor;
6. evaluarea performanţelor obţinute.
127