(III) De la definiția colaborării și a succesului ei

la imposibilitatea lor de evaluare și culturalizare (1)

definiție re/substanțializată din și re/construită pentru intelligence,
în baza și prin mijlocirea unui nou constructivism critic, de tip judiciarist

1 . REZUMATUL PREPARATIVELOR DE DEFINIRE,

DE F I N I ȚI A ȘI EXPLICAREA EI
În anterioritatea prezentului referat de cercetare, investigația a oferit printr-o coor-
donare (în oglindă) referențialele de diferențiere cele mai importante dintre cooperare și
colaborare, în cele mai diverse împrejurări, cuprinse în principalele abordări teoretice,
destinate dedicat lor, ponderea celor organizaționale fiind, de departe, cea mai ridicată.
Parcursul pregătitor a fost conceput în vederea confecționării unei definiții – de
lucru – a colaborării, din perspectiva căreia, în cele din urmă, să se poată ajunge la o
concluzie avizată în privința condițiilor și a măsurii în care colaborarea (europeană) în
intelligence este sau ar putea fi / deveni un proces distinct, util și operativ.
În domeniul activităților de intelligence – așa după cum s-a arătat în capitolul 3 și
s-a argumentat de-a lungul capitolului 4 – interacțiunile și procesele atipice, spontane,
informale, creative, provocatorii, de scurtă durată și eminamente secrete, nu numai că
nu au cum să lipsească, ci dimpotrivă, ocupă o pondere covărșitoare, lesne de dedus,
dificil de dovedit, dar și mai greu de cercetat... din exterior, însă ...nu imposibil.
De asemenea, după cum s-a demonstrat, prin exemple, în capitolul 3 și în partea
de analiză a capitolului 4, toate aceste interacțiuni și procese atipice se desfășoară în
mediul firesc, profund competitiv, al realității ...intereselor și oportunităților, mereu în
schimbare, mereu altele, ivite întotdeauna într-un climat nicioadată identic-repetitiv.
Într-un atare climat, care ar fi mai specifică, mai bine caracterizată, colaborarea
discretă și alunecoasă sau cooperarea instituționalizată, planificată, înceată, excesiv
formalizată și (doar teoretic) transparentă ? ...sau amândouă dar... altfel ?
Din pricina rolurilor diferite pe care le îndeplinesc, având oricum naturi și logici
diferite, nu se poate alege una dintre ele, în dauna ori cu ignorarea celeilalte.
Definiția propusă, prezentată și explicată, reluată și cu prilejul acestui referat de
cercetare, poate că va oferi un răspuns rezonabil sau, cel puțin, o alternativă de
răspuns și referențializare pentru o alegere inspirată într-o situație concretă.

(1)
Acest material, realizat de Gheorhe BUNECI, reprezintă unul dintre referatele de cercetare la teza de
doctorat intitulată ”INTELLIGENCE-ul European între COOPERAREA publică și COLABORAREA
secretă” și constituie (într-o formă aproximativă) partea esențială a conținutului capitolului 2.

1
 1.1. 3 C, cu origini în teoriile organizaționale, este modelul – sau cel puțin o for-
mulă – de reliefare comodă a distincției, a diferenței de rol dintre elementele compo-
nente ale respectivului trinom, co-ordonarea, co-operarea și co-laborarea.
”A hammer, a wrench and a screwdriver are not interchangeable tools, and none
is best for all situations ” // Un ciocan, o cheie și o șurubelniță nu sunt instrumente inter-
schimbabile și nici unul nu este cel mai potrivit pentru toate situațiile. (Pollard 2005)
Rolul, din perspectiva cercetării, este asociabil cu competența, menirea, misiu-
nea, asumată în cazul unei entități și / sau atribuită în cazul unei interacțiuni / proces.
Așadar, formula 3C este una care reunește fără nici-o redundanță coordonarea,
cooperarea și colaborarea, ca procese distincte, cu roluri care nu își permit dezavan-
tajul confuziei. Fiecare este utilă pentru ceva, în felul său, funcționalitatea fiind cea
care o deosebește net pe una dintre ele de celelalte două, presupunând deci un rol
funcțional bine definit care să fie atribuit în mod particular fiecăreia.
Ori, prin stabilirea rolului funcțional și prin formularea unei definiții riguroase a
colaborării, se va putea deosebi mult mai comod între ce este colaborarea și, mai ales,
ce nu este și ce nu poate fi colaborare, sau asimilată ei.
Apoi, odată clar precizat ce conține interiorul definiției – și ce rămâne în afara ei
– se pot contura altfel diversele implicații teoretice și practice posibile.
Cu aceeași preocupare pentru definirea colaborării, prealabil, investigația a avut
în vedere o analiză în raport cu practica definirii, fie prin sinonime (aparente), fie prin
antonime, fie prin trăsătura (eventual) caracteristică, sublinierea diferenței de rol în
tabloul celor trei climate reprezentative de exercitare a lor – instituțional, organizațional
și academic –, epuizând astfel etapa preparativelor necesare unei definiții (de lucru) a
colaborării, aici reamintindu-se doar câteva repere de sinteză, cu adevărat esențiale :
” Coordonarea [...] începe cu asumpția diferențelor. Oameni diferiți, entități
diferite; entități diferite formează suprapunere, redundanță și / sau separare în absența
coordonării. [...] Coordonarea are de-a face cu eficiența ”. (Denise 2012)
”Coordonarea încearcă să informeze fiecare entitate sau parte din întreg despre
cum și când să acționeze. [...] În multe cazuri, coordonarea se rezumă la două condiții:
ca oamenii și entitățile să știe ce și când urmează să facă; și să vadă legătura între
ceea ce fac ei și ceea ce întregul ansamblu coordonat va dobândi.” (Ibidem)
[...] ”poate exista o oarecare corelare între coordonare și rezulatate în funcție
de context / climat. În sport [...], coordonarea între cel care aruncă mingea și cel care o
primește este esențială – ambii trebuie să știe unde se va afla celălalt pe teren. Totuși,
într-un atac rapid [...] viteza și situația favorabilă / climatul favorabil înlocuiesc
poziționarea și relația.” (Ibidem)
” Cooperarea nu este acum un atribut unic pentru fiecare comportament corpo-
rativ, ci pentru cultura corporatistă; Mesajul este clar: «Conformează-te grupului !».
Observația că Sue sau Dan ”nu este jucător de echipă” semnalează mobilitate limitată

2
în orice organizație mare. În timp ce la un anumit nivel se pot exprima obiecții la
comportamentul corporativ, nu toată lumea oferă tot ce are mai bun prin a pune pe
masă niște gânduri înduioșătoare pentru ”gândirea de grup”. Cooperarea este impor-
tantă dar și divergența este de asemenea importantă. [...]” (Ibidem)
”O mare parte din creativitate se ivește din scânteile dezacordului, protestului și
chiar ale conflictului. Cooperarea devine prea des un îndemn la socializarea cu o
cultură, și nu cu un impuls pentru randament. De asemenea, un antonim pentru
«cooperant» este «competitiv». Negăm noi că «forța competitivă» poate fi utilă ? Să
considerăm de asemenea că aproape tot ceea ce noi numim strategie are de-a face
cu avantaje competitive ori comparative.(2) Gândirea (care inerent reflectă o menta-
litate) cooperantă este rar același lucru cu perspectiva strategică.” (Ibidem)
”Organizația în care comunicările / informațiile circulă constant despre toate te-
mele, unde toată lumea știe și urmează indicațiile coordonării depline și strânse, și
unde fiecare este socializat cu normele, nu este neapărat un grup care să dea randa-
ment. Ceea ce lipsește este legătura între aceste componente și un rezultat. Un motiv
pentru deconectarea între cooperare, coordonare, comunicare și marile organizații
este că aceste C-uri sunt în cel mai bun caz moduri de control. Ele susțin controlarea
tendințelor care sunt – în esență – centralizatoare. Ele dobândesc ceea ce ele își
propun: să unească lucrurile cât mai ferm cu putință.” (Ibidem)

1.2. Spre de fi ni ți a (de lucru a) c ola boră ri i și fără a fi neapărat de acord

cu (prea) multe din cele susținute în Shared Minds // Cugete împărtășite (Schrage 1990)
s-ar putea totuși achiesa punctual și pe deplin la cele reținute sintetic tot de către Denis,
din acea lucrare:
” Colaborarea este procesul creării împărtășite. Două sau mai multe entități
cu abilități complementare care interacționează pentru a crea o înțelegere comună
pe care nimeni nu a mai avut-o înainte ori pe care nu putea să o dobândească pe
cont propriu. Colaborarea formează un înțeles comun / intersubiectivizare despre un
proces, un produs sau un eveniment. În acest sens, nu există niciun aspect rutinier.
Există ceva în acest context / climat, ceva care inițial nu exista ”. (Schrage 1990 apud
Denis 2012).
De os e bi ri : ”Spre deosebire de co mu n icare , nu are de-a face cu schimbul
de informații, ci cu folosirea informației pentru a genera ceva nou. Spre deosebire
de coo rd on a re , colaborarea caută perspective divergente și spontaneitate, nu

(2)
Sublinierile din traduceri, prin îngroșarea literelor, nu sunt și în textele originale, acestea fiind aici
operate doar pentru evidențierea părților de interes prezentului demers / referat de cercetare.
Segmentul de propoziție, acum evidențiat, subliniază una dintre numeroasele confirmări aduse anali-
zelor investigației, în cadrul cărora s-a demonstrat că atunci când nu este numai o simplă și puțin
utilă planificare, strategia ar fi doar un avantaj tactic dat de VIZIUNE, viziune stimulată / inhibată
de / prin contribuția adăugată și distinctă a unui climat (de intersubiectivizare), în teză definit.

3
armonie structurală. Și spre deosebire de cooperare, colaborarea se dezvoltă pe baza
diferențelor și necesită scăpărări de protest / ~ scânteieri de conflict. Dacă folosim
această rigoare pentru a defini colaborarea, vom folosi acest cuvânt mai rar pentru
a descrie ceea ce noi facem.” (Denis 2012) ...și astfel ar putea fi cu încă un buzzword
mai puțin, chiar și în acele exprimări îngrijit formulate.
La o atare excelentă definiție de mai sus – pentru anii '90 – și la deosebirile
foarte bine și contras esențializate, mai pot fi adăugate în această ultimă sinteză
dinaintea definiției, alte câteva aspecte extrem de importante demersului :
”Colaborările sunt formate pentru a rezolva probleme, [...] a concepe noi
produse. Colaborările există într-un cadru de lucru axat pe rezultate și colaboratorii
sunt oameni care simt intens și urgent nevoia de a crea ceva nou / nevoia de provo-
care [...], colaborările rezistă tendinței de a defini în asemenea termeni de proces pre-
cum sprijin interpersonal sau chiar (de) încredere. [...] O consecință a focalizării pe re-
zultat este acela că toate colaborările au limite de timp. Când s-a realizat scopul, s-a
finalizat și colaborarea. O altă consecință, colaborarea nu are de-a face cu numere
mari de entități care oferă contribuții mari sau care ajung la un consens. Este vorba
de un număr mic de entități, (3) care oferă lucruri valoroase și (contribuții) diferite, dacă
nu chiar unice, pentru procesul creativ.” (Ibidem)
”Schrage ne amintește că atunci când Francis Crick a câștigat premiul Nobel
pentru descoperirea spiralei duble a spus BBC-ului că «Politeness is the poison of
all good collaboration in science // Politețea este otrava tuturor colaborărilor bune
în știință». Studiile pe colaborările de succes spun că sinceritatea și chiar lipsa de
politețe sunt esențiale. Chiar și punctele de reper precum ”ascultarea activă” sunt date
la o parte. Pe măsură ce perspectivele sunt generate, sunt imediat folosite pentru a
construi ceva.” (Ibidem)

Astfel, sub aspect practic, concret, spre deosebire de cooperare care dorește
stabilitate – inerent legată de rutină – ”colaborarea impune dorință de schimbare ” [...]
ceea ce explică de ce colaborările de succes nu există / performează într-un context
organizatoric, deloc.” (Ibidem) Prin urmare, așa cum s-a mai subliniat și demonstrat în
cadrul investigației, sintagma ”colaborare de succes” este indispensabilă justificării
care, în organizațional, cu ale lui teorii organizaționale, să facă meritoriu efortul cerce-
tării procesului de colaborare (de altfel, existând deja niște teorii ale colaborării).
”Inovația este despre gândirea divergentă și crearea unui lucru nou iar colabo-
rarea este un instrument esențial pentru a-l dobândi.” Ca toate forțele creative este

(3)
”Un motiv pentru mărimea mică a celor mai eficiente colaborări este că ele sunt foarte vulnerabile
protocoalelor cerute de formele mai mari de fuziuni. Colaborările nu se descurcă bine cu regulile
de bază – fie că e vorba de o agendă, sau de o preluare de control, sau de orice altceva –.
Colaborările sunt determinate mai degrabă la nivel interpersonal decât structural.” (Denis 2012)

4
indisciplinată și impredictibilă. (Ibidem) Având rol de ”instrument esențial” în creație,
dar fiind și ”indisciplinată”, și ”impredictibilă”, oare poate fi colaborarea evaluată ?

Pe de o parte, în cele anterior aici tocmai reamintite, s-au oferit posibile răspun-
suri, parțiale, la întrebările puse încă din momentul formulării obiectivelor de cercetare
din partea introductivă, respectiv 'Ce este colaborarea ?'; 'De ce se colaborează ?';
'Cum se colaborează ?' și 'Când se colaborează ?'.
Aceste răspunsuri parțiale și provizorii sunt cele oferite de acea parte a literaturii
care – din perspectiva investigației – a oferit cele mai argumentate și convingătoare
explicații. Cealaltă parte a literaturii s-a bucurat de asemenea de toată atenția (de la
începutul capitolului 2 din teză), făcându-se cuvenitele analize, comentarii și obiecții.
Pe de altă parte, tot din cele aici reamintite pe scurt, colaborarea nu este nici
coordonare, nu este nici cooperare. Ce nu (mai) este colaborarea și se crede că ar pu-
tea fi ? Într-adevăr, colaborarea reclamă atât interese oarecum împărtășite – fără a
trebui să fie cu necesitate identice și / sau convergente (Pszczołowski 1978, 273 apud
Koźuch 2009, 18) –, cât și viziune împărtășită pentru satisfacerea celor dintâi.
Dar oare interesul împărtășit este totuna cu ”angajamentul împărțășit” căruia
unii autori (e.g. Pollard 2005) îi conferă un rol (aproape) constitutiv ?
În concepția demersului / referatului de cercetare, din această perspectivă un
angajament împărtășit dobândește deja un caracter contractualist, în cadrul căruia
acordul de voință – formalizat sau nu – devine legea părților.
Într-o atare situație, toată această teorie aici prezentată ar deveni de prisos.
Un contract – de colaborare, etc. – este (numai) ceea ce vor entitățile să înțelea-
gă că ar fi, la încheierea lui; el va oferi doar litera interacțiunii / procesului avut în vedere
însă, spiritul său, după cum analizele cercetării o dovedesc, tot interesul îl va da.
Potrivit unor opinii, ”din ce în ce mai mult, companiile, cele non-profit, [...] tind
să considere colaborarea ca (pe) o strategie puternică pentru a realiza o viziune, altfel
imposibil de obținut ca entități independente care să lucreze singure” (Gajda 2004, 76).
Fără ca aici să mai fie adăugate alte obiecții, se asumă doar că o colaborare nu
este și nu poate fi strategie (2), aceea - realizatoare de viziune ( ...eventual strategică).
Altfel simplificând, pe scurt colaborarea nu este și nu poate fi (confundată sau
asimilată cu) coordonarea, cooperarea, contractul și / sau strategia.
Odată precizat ce rămâne în afara definiției, urmează ca investigația / referatul
de cercetare să stabilească / propună ce conține interiorul / endogenul, definiția ei :

COLABORAREA este procesul prin care, în vederea satisfacerii

intereselor mutuale pentru soluționarea / depășirea unei provocări con-
crete – inexistentă, necunoscută sau neutră anterior –, prin viziune împărtă-
șită, entități autonome aduc laolaltă contribuții specifice (diferite dar comple-
5
mentare), fără de care provocarea nu ar putea fi soluționată / depășită pe
cont propriu și / sau separat, inițierea și întreținrerea acelui proces distinct
fiind întotdeauna evaluate din perspectiva costuri - beneficii.
COLABORAREA DE SUCCES este procesul astfel deja definit
în cadrul căruia acea provocare concretă ar fi soluționată / depășită într-o
modalitate / proceduralitate inedită și / sau cu rezultate originale, dacă
ineditul și / sau originalul se vor bucura de (o largă) recunoaștere a unui
atare caracter novator / creativ, de îndată ce colaborarea va fi cunoscută
de terții interesați (și / sau de public).

În confecționarea definiției (de lucru) a colaborării, realizată în două secvențe,

s-a căutat circumscrierea pe trendul promovat continuu în organizațional, unde se
insistă că procesul de colaborare devine și se menține important teoretizării numai în
măsura în care este păstrat în vedere rezultativul acelei colaborări, numai de succes.
Într-adevăr, încercarea de a cuprinde tot spiritul colaborării, care să înmănun-
cheze toate caracteristicile ei relevante într-o singură definiție, scurtă și concisă, s-a
dovedit a fi o tentativă fără sorți rezonabili de izbândă.
Fără prea multă mulțumire de sine în formularea definiției propuse, în lipsa altor
alternative mai acurate și a unei inspirații mai generoase, demersul / referatul de cerce-
tare va trece la câteva explicații sumare, provizorii pentru justificarea alcătuirii și parti-
ționării ei, care sunt însă susținute consistent prin rezultatele analizelor din capitolul 4.

1.3. E x pl i ca re a sumară a de fi ni ție i (de lucru a) c ola boră ri i ar trebui deci

parcursă și interpretată sub rezerva faptului că toate aspectele au fost reluate și dez-
voltate, într-o mai mică măsură în capitolul 3 dar într-o cu totul altă proporție, în partea
de analiză, constituită din ultimele două capitole ale tezei.
Din această rațiune aici investigația / referatul de cercetare se va limita doar la
explicațiile considerate strict și imediat necesare înțelegerii caracterului non-evalua-
bil și, mai ales, al celui non-culturalizabil al colaborării, ambele având efecte majore.
Pe de altă parte, considerată și acum ca nedefinitiv definită, nu este exclusă nici
eventualitatea ca funcție de intervenirea unei idei mai prietenoase, să fie operate modi-
ficări de îmbunătățire a acestei formulări inițiale, până la susținerea publică a tezei.

Colaborarea este un proces, o sumă de interacțiuni în primul rând intențional-

raționale, cu un emoțional inerent lor, relaționate cu precădere adaptativ și (mult) mai
puțin conformativ, circumscrise pe traiectoria scopului, care l-a generat și îl întreține.

6
 O interacțiune izolată, realizată UNO ICTU, care nu se articulează proactiv, activ
sau reactiv cu alta / altele, ar fi insuficientă pentru a face o caracterizare precisă a
naturii sale și a unui scop sesizabil de colaborare, firește, scop cu o logică anume.

Interesul mutual își manifestă acut reciprocitatea pe scopul de rezolvare al

unei probleme – fie ea înțeleasă ca pe o provocare, fie ca pe o nevoie –, cu un grad
de concretețe evident entităților care urmează să se implice în proces. (Despre re/con-
strucția și re/substanțializarea dis/continuă și reciprocă, uneori, pe alocuri și în anumite
condiții, hibridizantă ori, cel puțin, favorabilă pentru hibridizarea dintre provocare și
nevoie, s-au realizat dezvoltări și analize în ultima parte a ultimului capitol din teză.)

Soluționarea - depășirea unei provocări (concrete), pe de-o parte, denotă un

posibil registru de poziționare între (co)autorul care provoacă, moment în care se presu-
pune că ar avea prefigurată și o soluție (de rezervă) pentru propria-i provocare, față
de un altul care, în răspuns la acea provocare (concretă), este prezumat că se va preo-
cupa – cel puțin la un t0 – măcar cu depășirea rezultatelor potențial vătămătoare ale
acelei provocări, fără să-l intereseze alte posibile efecte, dacă nu cumva, o va folosi la
rându-i ca pe o oportunitate / altă provocare, în cadrul unui interes nou survenit.
Pe de altă parte, asocierea verbelor se dorește o reflectare a unei gândiri
pozitive, sens în care se dă preferință în primul rând unei soluționări trainice și, pe cât
posibil, definitivă, convingătoare și convenabile și mai puțin, funcție de interes și / sau
de rentabilitate / randament, la o simplă și temporară depășire, dar care oricum –
atingându-și scopul – să satisfacă rezonabil interesele mutuale antamate.
Provocarea este în esență – deci prin natura ei –, spontană și greu predictibilă,
fie în apariție, fie în desfășurare, fie în amândouă și efectele lor cumulate.
Așadar, răspunsul la provocare (soluționarea / depășirea ei) nu poate fi unul
programat, impunând aceeași simetrie emulativă de spontaneitate și imprevizibilitate,
care trebuie traduse prin improvizație, creativitate și ingeniozitate.
Modelele (de colaborare) concepute în 'laborator', în abstract, pentru provocări
închipuite pe varii scenarii, cât ar fi ele de intelligent regizate imaginar, prezintă riscul
ca – în situații reale – să devină anti-modele, simple șabloane mentale rămase prizo-
nierele mentalităților egocentrice, care au făurit acele modele inutile practicii. Astfel,
Pentru ca o provocare să aibă aptutidinea să agrege interese, să creeze deter-
minismul suficient reciprocității dintre ele, ea trebuie să fie una concretă.
Numai o provocare corespunzător / intersubiectiv identificată poate să fie solu-
ționată / depășită prin mijlocirea unui proces de colaborare, în sensul definiției propuse.
Cel mai important aspect al însușirii unei provocări de a fi concretă este că provo-
cării concrete îi corespunde invariabil și cu necesitate un context, un climat la fel de

7
concret. Numai acesta din urmă face dintr-o provocare – oricare ar fi ea / natura ei –,
să fie ceea ce este ori să fie percepută astfel, funcție de interes și de ...mentalitate.
Pe fond, ceea ce ar putea fi o provocare într-un climat concret poate să fie o
banaliate, cu nimic provocatoare, într-un altul.
Din aceste considerente, partea de analiză a investigației și-a focalizat o bună
parte din centrul de greutate asupra climatului, a unuia de intersubiectivizare.
Numai datorită lui – și cu contribuția sa puțin bănuită/-bilă – interesele mutuale,
a căror reciprocitate este oricum întotdeauna cu o gradualitate de a/simetrizare
dinamică, decid (ori evită) colaborarea, sau o colaborare (de succes) se poate realiza
integral, cu satisfacerea (deplină) a intereselor reciproce, printr-o viziune intersubiec-
tivizată, în și de către acel climat, de multe ori latent și neglijent ignorat.

Inexistența, necunoașterea sau neutralitatea anterioară a unei provocări

anume, pentru a cărei soluționare / depășire se inițiază un proces de colaborare, poate
să reflecte, de la caz la caz (concret), fie o detașare, fie o implicare ocolită și aparent
periferică a cunoașterii, a informației (cu secretul) ei și / sau a unei anume mentalități.
Însă, în urma viziunii și interesului, informația – și mai ales secretul ei – urcă pe
podium pentru a rămâne, interferând și fluctuând interschimbabil continuu cu primele
două, re/construindu-se și re/substanțializându-se apoi una pe celelate trei aflate deja
în ecuație, în varii forme spontane / proceduri anterior experiențializate, mai mult sau
mai puțin culturalizate ulterior, cele din urmă imprimate adesea tot de mentalitate.
În noua perspectivă, de o importanță covărșitoare devine modul / modalitatea /
proceduralitatea cu care este utilizată informația, prin mijlocirea căreia teoretic se
poate intersubiectiviza viziunea (colaborării), ajusta / adapta interesele mutuale,
evalua climatul (de intersubiectivizare) în care se desfășoară procesul de colaborare,
toate optimizate și adecvate, pe informație dar, mai ales, pe modul ei de întrebuințare.
În afara relației cunoaștere - intelligence - informație care a beneficiat de referiri
consistente în ultimele trei capitole ale investigației, întreaga problematică privind mo-
dul / procedura / tactica și, tot mai ales, tacticizarea în timp real, în care sunt folosite
deopotrivă informația și secretul ei, a fost preocuparea de căpătâi a părții de analiză.
În tot cazul, aici poate fi reținut secretul, într-o primă și inocentă mențiune simpli-
ficată, care caracterizează natural și spontaneitatea, și provocarea, și colaborarea.
Prin entități autonome referatul de cercetare / investigația are în vedere doar
acei (co)autori care nu se află în niciun raport ierarhic și care, cu intenție directă, sunt
preocupați de satisfacerea unor interese proprii – fie și ca parte a unora colective, co-
lectivizate / intersubiectivizate public (grație atractivității și / sau utilității lor) –, impli-
cându-se în mod nemijlocit la inițierea, desfășurarea și realizarea / finalizarea procesu-
lui de colaborare (prin satisfacerea intereselor inițiale), fără constrângeri și / sau influ-

8
ențe – presiuni și / sau dirijări în / prin contribuții și decizii – din partea terților, (deveniți
sau nu) interesați la / de inițierea ori pe / de parcursul acelui proces.
După cum toate analizele cercetării au demonstrat-o repetat, colaborarea este
visceral informală și – în schimbul încrederii (instabilă și nicicum verificabilă) – dă pre-
ferință sincerității, care în mentalitatea instituțională poate fi uneori percepută, funcție
de (egocentrisme sau) interese, pe o plajă largă de la lipsă de respect, la opinii ofensa-
toare și până la obrăznicie, demne de stigmatizare și / sau alte sancțiuni injuste.
Sinceritatea și informalul – printre altele – pot reprezenta expresii ale auto-
nomiei care să faciliteze și să susțină un climat și un proces de colaborare autentice.
Faptul că într-o colaborare, care oricum nu este niciodată îndelung și pe deplin
simetrică, relațiile dintre (co)autori / entități ar putea să cunoască unele dezechilibre,
nu constituie în sine, fără dovezi adăugate, înlăturarea ori știrbirea autonomiei.

Contribuțiile specifice vizează în principal profesiile, specializările, abilitățile,

îndemânările, veleitățile și / sau talentele care dau substanță / substanțializează
alegerea calculată a (co)autorului de colaborare, din dubla perspectivă atât a intere-
sului reciproc, agregat tocmai pe considerațiile contributive, cât și a celei costuri -
beneficii, ca un criteriu de selecție suplimentar și cel mai / la fel de foarte important.
Această dublă perpectivă este o formă mai soft de INTUITU PERSONAE, dar care
însă nu are nimic de a face cu încrederea, ci cu rolul, pe fond, un rol calculat totuși
uneori pe cunoașterea (relativă), alteori pe presupunerea / bănuiala potrivitei compe-
tențe / contribiții a coautorului/-or, cunoaștere ori presupunere care reclamă deopo-
trivă inter/subiectivizări, verificări și confirmări continue / în timp real, după declanșarea
procesului pe întregul său parcurs, deloc contractualist, oricând modificabil.
Apoi, contribuțiile financiare ”specifice” – printre multe altele – pot fi legate și
de climat, și de modul de ajustare / adecvare / adaptare a interesului la acela ; o bugetare
a colaborării dintr-un climat poate impune un alt nivel de finanțare într-un alt climat.
Latura financiară nu ține de existența efectivă a colaborării, de specificul ei, ci –
sincer fie scris – de selecția (co)autorului pe criteriul costuri-beneficii.
Și aceste aspecte au fost preluate la analiză în ultimul capitol, dintr-o cu totul altă
abordare, legată de privatizarea unor componente ale autorității / intelligence-ului ei.

Prin faptul că acele contribuții specifice se cer, până și în parantezele oarecum

neobișnuite ale obișnuitului general al definițiilor, diferite dar complementare
împreună cu specificul lor, implică o insistență adăugată dar și o clarificare de ROL
între (co)autorii procesului de colaborare, eliminând riscul unor eventuale redundanțe,
inutile sau păgubitoare, atât colaborării, cât și intereselor mutuale aflate în jocul ei.
Dacă rolurile nu sunt distincte, acel proces nu mai este unul de colaborare.
Lămuriri galore privind locul și importanța rolului în colaborare și intelligence au
fost făcute cu dărnicie de-a lungul secvențelor analitice din capitolele 4 și 5.

9
 Viziunea împărtășită, care din perspectiva referatului de cercetare / investigației
reprezintă o variabilă esențială, uneori determinantă la inițiere, alteori la întreținere,
statistic, frecvent constitutivă a procesului de colaborare – și atunci când nu este
neapărat constitutivă, oricum, de nelipsit –, a beneficiat de o atenție deosebită,
dezvoltarea (prezentării) și analizarea ei realizându-se în mai multe etape.
Prima dintre acelea va fi înfățișată și în subsecțiunea 2.2. a acestui referat,
celelalte alcătuind o abordare extinsă în cadrul analizelor de la mijlocul capitolului 4.
Binomul costuri - beneficii este un reflex de gândire al eficienței economice și
...al avantajului competitiv, care întotdeauna va împinge procesul de colaborare spre
competiție și niciodată spre cooperare, cu care totuși – din interes și în anumite condiții
/ climate (alese calculat ori făurite tot așa) – temporar ar putea supra- / con- / viețui.
Cercetarea a alăturat și acest binom (al costurilor și beneficiilor) celorlalte ele-
mente în partea de analize, prin rezultatele cărora a conturat apoi o concepție cu totul
inedită despre posibila lor ”reasamblare”, reasamblare care re-unește altfel recon-
strucția și resubstanțializarea elementelor deconstruite și desubstanțializate în etapele
investigative inițiale și care, ar putea întări convingător definiția mai sus formulată.

SUCCESUL unei colaborări ar putea să se creadă că urmează rețeta oricăror

altor activități sau realizări de ’succes’, dacă cumva o exista vreo astfel de ”rețetă”.
Există însă opinia larg răspândită conform căreia succesul nu este succes
destul dacă nu beneficiază de recunoașterea comunității, a publicului, a acelui public
care ar obiecta, obiectiva, obiectiviza și totodată ar legitima un rezultat prin însăși diver-
sitatea părerilor și a aprecierilor exprimate pro și / sau contra în legătură cu el.
Într-o atare concepție, dacă cineva va / ar considera o izbândă proprie ca pe
un succes, considerația aceluia va / ar rămâne irelevantă fără girul alterității.
Chestiunea recunoașterii succesului – și chiar, smulgerea unei aprecieri oare-
care (alegând ipotetic, una pozitivă) – este o chestiune foarte complicată și nuanțată.
În anumite medii / climate, fără a fi neapărat instituționale, cineva bine poziționat
– fie și un ’leader’ de circumstanță –, grație generosului smooth tongue, cam oricând și
peste tot prezent, pe lângă faptul că va avea invariabil incontestabilă dreptate, va avea
(deci) și un garantat ”succes”, oricât de banale i-ar fi spusele ori realizările.
În schimb, un no name, mai ales dacă este lipsit de preocuparea ’reputației’ și
a imaginii de mucava, va avea dificultăți și cu recunoașterea unor simple susțineri
logice, cu atât mai iluzoriu a vreunui succes care ar deranja sau nu ar conveni altora.
Până la urmă, chestiunea recunoașterii unui succes devine în primul rând o
chestiune de climat și, printre altele, una de mentalitate a acelora care mobilează,
mai mult sau mai puțin decorativ, acel climat in/accesibil oricărui ne/muritor, care –

10
după cum va fi demonstrat începând cu capitolul 4 – nu este nicicând obiectiv și nici
n-ar putea fi, chiar și atunci când nu există / n-ar exista un interes (concret și) sesizabil.
Prezenta investigație – cu conținutul său cu tot – se asociază celor care nu
consideră că recunoașterea (publică a) succesului este o condiție de existență a lui.
Desigur, și dispensarea de o atare recunoaștere reclamă alte nuanțări – aproa-
pe în oglindă, celor anterioare – chiar mult mai numeroase și mai controversate.
În situația dată, de ce investigația ar mai fi partiționat definiția colaborării într-o
secvență adăugată pentru succesul ei care, potrivit enunțului, presupune să fie recunos-
cut și valorizat public ? Doar câteva indicii cuminți vor fi oferite mai jos, foarte curând.

”Modalitatea / proceduralitatea inedită”, tactica /-izarea nouă – modul necunoscut

înainte, de a realiza activitatea, procesul, de colaborare sau oricare altul –, dacă ar fi
înfăptuită prea public și cu voce tare, nu ar mai avea nimic inedit, nou sau necunoscut,
încă din pașii incipienți ai materializării intenției unei idei originale – poate mâine, revo-
luționară –, care (aproape) niciodată nu este și purtătoarea întregului rezultativ posibil,
ne/intenționat, ne/amplificabil, ne/redirecționabil, ne/bun (cui tre’), in/util, ’i/moral’, etc.
Există multă și acerbă competiție și un intelligence angoasant de intuitiv la tot
pasul, care pot compromite noutatea ideii până la înfăptuirea ei cu un rezultat de suc-
ces, devenite între timp ideea și succesul altora, vânători de oportunitate și rapaci în
concurență, mai rapizi, cu mijloace și atù-uri mai suple ori mai bine alese și poziționate.
O activitate (individuală) sau un proces (mutual, colectiv, etc.) care vor să aibă
rezultate apte să zdruncine concurența și să dobândească un net avantaj competitiv,
vor fi desfășurate discret, în tăcere, acea drăgălașă tăcere sorelnică cu conspirația.
Cele mai de succes colaborări sunt colaborările secrete.
În intelligence, care contabilizează deopotrivă recordurile cantitative și calitative
ale colaborărilor cu adevărat de succes, axioma se verifică și se confirmă cu prisosință.
De câtă re/cunoaștere publică s-a/u bucurat succesul colaborărilor intelligence-
ului american cu structurile mafiote din timpul celui de-al Doilea Război Mondial ?
...sau succesul colaborărilor intelligence-ului nazist cu infracțiunea, în aceeași
perioadă, pentru cel mai mare și elaborat fals monetar din istorie (cel al lirei sterline) ?
...ori succesul colaborărilor intelligence-ului israelit și ale altora europene cu
crima organizată, pentru a dibui și distruge celule, cuiburi sau structuri teroriste ?
Cum ar fi înțeles, interpretat și judecat opinia publică acele colaborări, dacă
prin absurd, le-ar fi cunoscut existența la momentul inițierii / pe timpul desfășurării lor ?
Oare ar fi înțeles publicul provocarea și / sau necesitatea colaborărilor (dove-
dite ulterior de succes, ori măcar circumstanțial utile), pentru a le accepta și susține ?
Dar când au început să fie cunoscute acele astfel de colaborări ?
...în ce context / climat, cu câte precauții adăugate și (cum) justificate ?

11
 De exemplu, în privința primelor două din enumerare, au apărut timid, cu jumă-
tate de gură, cu dovezi oricum parțiale și blurate, etc., de abia pe la mijlocul anilor '80.
Contemporanii acelor colaborări – atâția câți mai erau, la data declasificării lor
– întâi trebuiau să cunoască ceva (pentru ei) nou și, de abia apoi, funcție de partea
baricadei, instrucție și interes, să se gândească dacă au de re/cunoscut vreun succes.
Oare toate colaborările de succes ajung – mai devreme sau mai târziu – să fie
cunoscute de cei interesați (sau nu neapărat ori în mod special) ? Nici pe departe...
Cele mai de succes colaborări sunt numai acelea care nu sunt cunoscute de
nimeni niciodată, în afară de co/autorii lor...
...cel puțin într-un intelligence autentic, de succes, acel succes ne/re/cunoscut
public, care ar risca apoi să transpire inerent sensibilități tactice de ...interes (altora).

Resemnarea în fața faptului împlinit este scopul urmărit, pe de o parte, atât de

politicile colaborării de succes și de cele ale competiției, cât și de cele ale conspirației,
complotului de orice tip sau ale marilor lovituri iar, pe de altă parte, de însăși efectele
firești ale elementului surpriză, surpriză intelligent concepută / gestionată și / sau ti-
cluită / uneltită, funcție de interes și de referențialul axiologic (bine-rău, in-/util, i-/legal,
i-/moral, etc.) ales și instrumentalizat pentru susținerea acelui interes, unul concret.
În acest context, înțelesul resemnării se limitează fie la cel al imposibilității obiec-
tive de a mai influența un fapt deja petrecut ori de a-i mai putea înlătura rezultatul (cu
ușurință / curând), fie la cel al posibilității unei riposte în logica re/acțiunii, de escalada-
re a provocării, ripostă posibilă doar în cazul greșelilor de calcul ale acelei provocări,
dar oricum, cu o gradualitate de probabilitate și a/simetrie variabilă ...pentru viitor.
Deci, când și dacă scopul a fost atins, teoretic, recunoașterea succesului... cola-
borării de succes (una încheiată, cu interesele ei realizate), nu (mai) poate fi refuzată.
Surpriza faptului împlinit devine o provocare în sine, ’principiul’ acestui element
intrinsec ideii și al conceptului de ”provocare”, având o largă utilizare în cotidian, atât
în direcții dezirabile – un lucru râvnit, greu accesibil dar neașteptat primit facil / cadou,
etc. – cât și orientat negativ – rezultatul unei răzbunări, ș.a. –
Pentru ca faptul împlinit să surprindă, realizarea aceluia trebuie ticluită în tăcere.
Cu cât secretul în privința lui va fi mai bine gestionat, cu atât efectul, scopul ur-
mărit va fi mai bine țintit, avantajul rezultatelor va fi mai clarutil ; va avea succes.
Cine să-l recunoască ? E obligatorie recunoașterea lui ? Cine își pierde vremea
cu lauda și contabilizarea succeselor, va rătăci socoteala celor care tocmai se produc
...fără să-i aparțină. Succesul este relativ, referențial pentru evaluarea sa nu există !
Prin urmare, nu ar trebui avută în vedere o colaborare de succes – întotdeauna
relativ – și nici măcar o colaborare oarecare pentru a sesiza clarutilele avantaje ale
discreției – ca expresie eufemistică ceva mai neutră la ”binefacerile secretului” –.

12
 În cotidian, acela care își afișează excesiv relația între rude sau pe social media
ar putea începe un lung șir de neînțelegeri în cuplu, care s-ar putea încheia prost.
Tot în cotidian, acela care face paradă ostentativ de bunăstare și belșug printre
vecini și colegi va începe să fie căutat de fisc, ceea ce s-ar putea termina ...echitabil.
Întotdeauna și peste tot, cineva care se plictisește, fără un motiv anume, va dori
să facă bine/faceri ...altora, va dori să-și facă de lucru, va dobândi grabnic un motiv,
un motiv ajuns interes, un interes de a nu mai sta deoparte, interesul de a avea ceva
de câștigat, de a folosi o informație pentru ’binele’ altora și pentru câștigul său.
Este în firescul (pre/- post/- modernist al) lucrurilor. A ajuns / rămas la fel de firesc
ca, dacă cineva încearcă să facă ceva nou, creativ ori altfel, un altul să-i subtilizeze
ideea sau metoda ori – dacă nu reușește – îl împiedică (de poate). Este o competiție.
Despre justiția – competițională (și nu numai) a – informației și, mai ales, despre
justiția secretului (ei) investigația de față, în urma unor trainice analize, a încropit la
fel de trainic o concepție proprie, cu totul originală, în ultimele două capitole ale sale.
Din toate aceste justificate considerente, cea de-a doua ipoteză a definiției – for-
mulată deloc întâmplător în două trepte – pe lângă caracterul secret al unei colaborări
de succes, imprimă totodată și rațiunea unui atare indispensabil și de neevitat caracter.
La umbra discreției / întunericul secretului germinează cel mai strălucitor și fertil
sâmbure al creației, fie a unei metode, fie a unui rezultat – indiferent de forma de ideali-
zare inițială și materializare ulterioră sau de timpul real / necesar celei din urmă –.
După cum s-a arătat (& Denis 2012) și demonstrat în tot acest demers de
cercetare, până la urmă colaborarea este un instrument al creației.
Da, colaborarea secretă, tocmai prin acest caracter secret, își conservă garanția
de a se perpetua ca o unealtă esențială a inovației, a aceleia substanțiale.
Colaborarea în intelligence nu numai că nu face excepție de la această stare
firească de fapt, ci este însăși purtătoarea stindardului.

2 . VIZIUNEA, ÎMPĂRTĂȘIREA EI
ȘI ”EVALUAREA” COLABORĂRII
Odată ce se afirmă că viziunea împărtăşită este variabila esenţială a procesului
de colaborare, implicit i se acordă și o valoare de criteriu / indicator de performanţă
în măsurarea unui asemenea proces ori, cel puţin, această alternativă nu este exclusă.
Până la referirile punctuale pe im/posibilitatea de evaluare a unei asemenea
viziuni sau a colaborării în sine şi cu mult înaintea itinerariului de împărtăşire a viziuni
– plecând de la subiectivare, la subiectivizare şi până la intersubiectivizare –
analizate pe larg în al patrulea capitol, s-a verificat dacă şi sub ce formă există în
prezent o literatură ori măcar o teorie despre conceptul / sintagma viziune împărtăşită,

13
care a dobândit deja o oarecare vechime în utilizare (uneori și pe alocuri, cu tendințe
de buzzword), atât în limbajul organizaţional, cât şi în cel academic.

2.1.Te ore ti za re a v izi uni i î mpă rtăș i te

Oare există sau ar putea să existe o asemenea teoretizare tematică ?
După minuţioase şi repetate scotociri şi verificări, s-ar putea spune că investi-
gația, în acea etapă de documentare și cercetare, se afla pe un larg teren viran.
Totuşi, pentru complinirea neajunsului constatat, s-au reținut părţi din literatura
asociată acestui subiect – sau oarecum mai potrivită în comparaţie cu altele –.
În situaţia dată, aici și acum, în cadrul referatului, s-ar putea păstra în atenție un
studiu care, pe lângă faptul că înmănunchiază bibliografia reprezentativă pe tema avută
în vedere, este preocupat de experienţa practică şi orientat tot spre aplicarea practică
a concluziilor lui, destinat deci (fie și doar declarativ) pentru practica colaborării.
Studiul subliniază că în dezbaterile despre performanţa colaborării şi evaluarea
succesului ei, înţelegerea naturii obiectivelor este esenţială, încă fiind în dispută
indicatorii şi criteriile pe care performanţa ar putea fi măsurată (Vangen & Huxham
2005, 5). Însă, (prea) curând urmează surpriza: în chip de explicţie se arată că viziunea
– în înţelesul materialului citat – ar fi sinonimă cu obiectivul, scopul (Ibidem 6, passim)
şi mai apoi, şi cu aspiraţia (Ibidem 8, passim).
Nu în ultimul rând, cu acelaşi prilej, se confundă scopul cu motivul (!?).
Ori, dacă ar fi aşa, plecând pentru verificare de la definiţia strategiei, prefigurată
de la începutul capitolului 1 și deconstruită în substanțialitatea ei / desubstanțializată
la mijlocul celui de-al patrulea capitol, care este definită ca sumă compusă prin elemen-
tele decizie, plan, pattern şi viziune, ar însemna fie că strategia ar avea plan, model
și de două ori (/ 2 x) decizie, fie că ea ar avea decizie, pattern și de două ori (/ 2 x) plan;
cea din urmă este adesea posibilă (și preferată), însă cea dintâi devine problematică :
logic nu se poate să se ia pentru una și aceeași chestiune două decizii simultan.
Lăsând la o parte aspectele care din capul locului sunt discutabile și separat de
studiul aflat acum în discuție, cercetarea pleacă de la confirmarea faptului că pot exista
obiective diferite la două entități - coautoare care deci, pot urmări beneficii diferite de
pe urma aceleiaşi colaborări (Pszczołowski 1978 apud Koźuch 2009).
A pune în discuţie sintagma valori împărtăşite în cadrul colaborării denotă o
uşoară confuzie a acesteia cu cooperarea. În fine, autoarele identifică probleme în
colaborare din varii pricini – diferenţe între culturi, număr de coautori, lipsa ierarhiei
organizaţionale (asociabile cu relaţiile de autoritate), timpul nedeterminat al desfăşurării
colaborării (Vangen & Huxham 2005, 8), grade de implicare diferite (Ibidem 9) .
Sunt amintite tipurile de probleme / provocări, fie dezordonate, fie wicked // ~
imorale cărora colaborarea iniţiată trebuie să le facă faţă, gestionând aspiraţii care sunt
departe de a fi banale (Ibidem 8). Dar aspiraţiile nu prea pot fi confundate cu obiectivele

14
(unei colaborări), cele dintâi fiind nişte nădejdi, năzuinţe, vreri, dorinţe diluate în
incertitudini temporale şi modale de realizare, funcţie de anumiţi stimuli improbabili.
Apoi sunt puse în discuţie inevitabilele conflicte de interese arătându-se că
“obiectivele organizaţiilor pot împiedica mai degrabă decât să ajute la realizarea
obiectivelor de colaborare” fiind contributorul major la “inerţia colaborării” (Ibidem 9).
În opinia autoarelor, nevoia evaluării rezultă din nevoia de a înţelege diferenţele
aspiraţiilor – nu a intereselor, nu a obiectivelor, nu a viziunilor, cu concretețea și
relevanța lor – celorlalţi implicaţi, în orice moment al procesului de colaborare.
De asemenea, textul subliniază repetat o echivalenţă între aims agreement //
acord asupra obiectivelor şi viziunea împărtăşită (Ibidem 9), deşi contrazice sau
compromite implicit şi repetat acea echivalenţă, prin alte susţineri.
Studiul continuă cu o suită de distincţii şi deosebiri importante colaborării,
împărţite în şase categorii principale, în rândul cărora un loc aparte şi vizibil îl ocupă
tocmai categoria aspectelor înşelătoare, fie secrete (ascunse) / referențiale, fie ne-
cunoscute / substanțiale ale acestui proces (Ibidem 10-28).
În analiza de studiu sunt adăugate elemente nu mai puţin importante colaborării
(…sau obiectivelor ei) privind comportamentul coautorilor, blurarea frontierelor dintre
cele şase categorii de diferenţe şi – mai ales – dinamica evolutivă în timp (Ibidem 30-
37), prin analiza de proces sugerând parcă o aplicaţie de inspiraţie constructivistă.
Ajuns în partea concluzivă, studiul, susţinând că vor exista împletiri dinamice ale
obiectivelor reale, nesigure şi ascunse (secrete), generate de varii motivaţii şi constrân-
geri, recunoaşte dificultatea de evaluare în cazul diferenţelor de contribuţii.
Însă, după cum deja s-a mai arătat (și în cadrul acestui referat de cercetare, la pagina 9),
contribuţiile în orice colaborare – înţelese în sensul cel mai larg – vor fi întotdeauna
asimetrice; eventuala părelnicie a simetriei oricum nu va fi de lungă durată.
Realizând că vor exista uneori multiple motive conflictuale în cadrul colaborărilor,
autoarele propun deconstruirea ţesăturii de obiective (comune) pentru înţelegerea lor.
De asemenea, se văd nevoite să recunoască imposibilitatea de satisfacere a
tuturor celor implicaţi, urmând deci ca un coautor să fie mai câştigat decât celălalt
(impunându-se astfel implicit o continuă aplicare a binomului costuri-beneficii pe
desfăşurarea procesului). În cele din urmă, concluziile studiului ajung să dea preferinţă
de evaluare rezultatelor / obiectivelor îndeplinite şi nu procesului (de colaborare).
Pe de o parte, după ce întregul conţinut abundă în invocarea obiectivelor ascun-
se, a riscurilor necunoscute şi a secretelor de la tot pasul ale unui proces de colabora-
re, în care unul este câştigător (mai mult decât celălalt), a atenţiona aspura dificultăţii
de intersubiectivizare – care ar presupune și probabila agregare, funcție de interes, a
unor diferenţe ireconcibiabile –, ar părea în linia ansamblului susţinerilor de conţinut.

15
 Însă, pe de altă parte, pentru a merge pe noua tendinţă a mainstream-ului epocii
când a fost făcută cercetarea, studiul autoarelor se încheie apoteotic cu …”construcţia
încrederii” (Ibidem 41), care este picată de nicăieri, nicicum sustenabilă.
[…] ”orice proces de susţinere a colaborării care se bazează pe noţiunea de
shared vision // viziune împărtăşită este puţin probabil să reuşească” (Ibidem 39).
Investigația a avut numeroase şi temeinice reţineri în privinţa acestei asumţii care
ar infirma presupunerea proprie, dând un imbold adăugat pentru supunerea asumpției
tocmai citate unei analize amănunţite și corespunzător demonstrată ulterior.
Una peste alta, lectura studiului pentru folosul viziunii – împărtăşite sau nu – ar
reclama o amendare aproape integrală a fondului ideatic acolo prezentat.
Deci nu prea poate fi pusă în discuţie vreo teorie sau teoretizare particulară a
viziunii (împărtăşite) existentă până acum / la momentul începerii investigației de față.
Cercetarea a conceput o variantă (dezvoltată pe larg în al patrulea capitol) :

2.2. P roie c tul aici doar schițat des pre c onc e pți a proprie a investigației
pr i vi nd vi zi une a și î mpă rtăș i rea e i
S-a presupus provizoriu că viziunea împărtăşită este punctul de intersecţie şi /
sau angrenajul de agregare dintre două componente esenți-ale : pe de o parte ,
interesele mutuale ale coautorilor, care prin intermediul viziunii intersubiectivizate
comportă contribuţii specifice (diferite și complementare) din partea acelor coautori, în
climatul emițător, deţinător sau dobânditor al provocării – ce urmează să fie soluţionată
/ depăşită – şi, pe de altă parte, contribuţia proprie a acelui climat, care le va influenţa
acea viziune, pentru satisfacerea respectivelor interese mutuale.
O atare presupunere, dificil de înţeles din cele succint punctate, a fost dezvoltată,
demonstrată şi confirmată pe parcursul analizelor capitolului 4, în folosul înțelegerii ei.
Aici, simplificat fie scris, viziunea – până la intersubiectivizare – este inspiraţie
şi calcul, calcul pentru un interes (și / sau prioritizarea lui dintre mai multe alte câteva
posibile). Atât inspiraţia, cât şi calculul vin dintr-un experienţial.
Întâlnirea lor se aşterne întotdeauna pe un emoţional şi vor operaţionaliza cu un
intenţional, pentru o situaţie dată, pentru un interes concret.
Cele trei, experienţialul, emoţionalul şi intenţionalul se întrupează într’un compor-
tament, comportament care – la un moment dat –, într-o situaţie anume şi în privinţa
unui interes concret va reflecta doar o (parte a sa, o) mentalitate.
Mentalitatea este una dintre cheile viziunii care, cu prilejul împărtăşirii / intersu-
biectivizării, o primeşte şi pe cea de-a doua, climatul.
Unele mentalităţi, deprinse cu provocarea vor înţelege colaborarea şi o vor
practica altfel decât acelea deprinse cu rutina, formalul şi predictibilul.
În secțiunile de analiză s-a demonstrat – fără să fi fost ignorate şi suma nenumă-
ratelor relativizări – că organizaţionalul şi instituţionalul, creatoare ale unor mentalităţi

16
proprii fiecăreia, au predispoziţii diferite; prima, cea a organizaționalului, având astfel
predilecție pentru colaborare, cea de-a doua, pentru cooperare.
Deosebirile s-au dovedit conexate de naturile şi logicile diferite, care se răsfrâng
asupra unor moduri la fel de diferite de a înțelege şi de a utiliza informaţia.
Din acel punct de cercetare, analiza a devenit relevantă pentru intelligence.

2.3. De l a ”e v a l ua re a ” c ol a boră ri i
la es ti ma rea vi zi uni i î mpărtă ș i te
Când în cadrul investigației s-a constat (și ulterior s-a demonstrat) că evaluarea
unei strategii este legendă… s-a avut în vedere înțelesul actual (şi civil) al termenului
de ”strategie”, sens indicat încă din prima secțiune a capitolului 1, conform căruia
strategia este decizie, plan, pattern şi viziune (Mintzberg 1994, 23-27; Jonas 2002;
Nickols 2016). Într-o atare situaţie, o evaluare poate viza în cel mai bun caz rezultatele
implementării strategiei, fie ele – de multe ori – parţiale, când eventual planul iniţial
este ajustat / adaptat ori decizia de aplicare a planului este modificată, din varii raţiuni;
operaţiuni care – din punctul de vedere al evaluării – lasă neatinsă viziunea.
A spune că cineva ar putea să evalueze strategia se dovedeşte a fi astfel o
exprimare improprie, nepotrivită realităţii şi nefericită viziunii.
În comparaţie cu procesul de colaborare, la strategie oricum situaţia se prezintă
în mod diferit: aceasta din urmă – după cum empiric şi statistic se poate constata –
aproape niciodată nu este și nici nu prea poate fi percepută, interpretată şi inter/subiec-
tivizată (punctual, de către cei care o implementează) ca fiind proces, unul ...vizionar.
Deci, practic – la fel şi teoretic – viziunea ar trebui să fie manifestă eventual
doar la momentul conceperii unei strategii anume, urmând ca executanţii care o vor
implementa, să fie dezlegaţi de vreo obligație vizionară.
Dimpotrivă, vreun crâmpei de viziune individuală în perimetrul de implementare,
s-ar putea dovedi și păgubitor, și ofensator eşalonului ierarhic care s-a ocupat cu par-
tea ei conceptuală, care parte de obicei nu se preocupă și de acel timp real al diferite-
lor faze ale implementării, când condițiile concrete de pe terenul realității vor fi fost cu
totul altele decât al celor pre/”concepute” în laboratoarele interesului acelui eșalon.
Prin urmare, povestea evaluatorilor de strategii se rezumă la o simplă contabili-
zare și / sau măsurare de rezultat, fie și parțial / de etapă, cauzat de o anume decizie
/ un plan concret. Nimic mai mult ...și nicăieri viziune !
Indiferent și independent de demonstrația că viziunea necesară (fie la concepe-
rea unei ”strategii”, fie) la iniţierea şi desfăşurarea unei colaborări este întotdeauna sti-
mulată de interes (unul concret) şi, tot așa, mereu influenţată covârşitor de climat (la
fel de concret), oare s-ar putea verifica / confirma posibilitatea şi efectivitatea / eficaci-
tatea de evaluare a unei colaborări, considerată prin ipoteză ca fiind una nesecretă ?

17
 Înainte de hotărârea unei poziționări proprii și semnificativ diferită, cercetarea a
luat în studiu părerile, teoriile şi practicile exprimate de către mai multe surse – ale
practicienilor ori de autoritate teoretică – pe acest aspect tematic esențial investigaţiei.

Spre deosebire de teoretizarea colaborării unde s-au identificat trei perimetre

distincte spre comparație – organizaţionalul, instituţionalul şi academicul –, rele-
vante demersului de cercetare a colaborării, în privinţa evaluării aceluiași proces inves-
tigat, se poate afirma, după cele atent studiate, că există două tendinţe, fară a fi comod
partajabile : ”evaluarea” colaborării bizuită pe teoretizarea încrederii şi cealaltă,’eva-
luarea’ ei bazată pe teoriile riscului (adică, implicit, pe binomul costuri - beneficii).
Tipologia celei dintâi pare să se axeze mai mult – dacă nu chiar exclusiv – pe
rezultatele procesului, faţă de cea de’a doua care, din motive lesne de înţeles, acordă
o altă pondere de estimare / măsurare a procesului în sine și altfel realizată.
Însă această taxonomie nu prea reuşeşte să aibă o importanţă operaţionalizabilă.
Sub aspect teoretic, cei interesaţi de evaluarea colaborării, nu au avut în vedere
nici viziunea, nici climatul în care se desfăşoară procesul și ...nici secretul fiecăreia
dintre ele, de s-ar fi presupus evaluabil, elemente care poate li s-ar fi părut prea frivole,
de natură să le compromită aparenţa de seriozitate academică a demersurilor lor.
Dimpotrivă, au pornit pe poteci bătătorite, de la definiţia colaborării, fie a lor, fie
împrumutată, ca referenţial de evaluare de multe ori pe / cu o definiţie profund instituţio-
nală (e.g. Thomson, Perry & Miller 2008, 98; Thomson & Perry 2006, 23; Ansell &
Gash 2007, 544-5), nefuncţională pentru un proces de colaborare autentic, spontan.
Nenumăratele definiţii de referinţă, una conjuncturală, au fost de cele mai multe
ori însoţite de modele (e.g. Ibidem; Todeva 2005; Gajda 2004) în grade la fel de diver-
se de originalitate și aplicabilitate sau, mai degrabă, de inaplicabilitate și ineficiente.
Şirul de neoprit al pletorei de metode, cu sofisticate reprezentări de teoria jocu-
rilor şi savante calcule probabilistice, întregesc peisajele fanteziste care îşi refuză con-
cretul util al unui atare proces atipic, rămas oricum neevaluat – mai ales, sub aspectul
celor două elemente contributive cheie, viziunea și climatul (cu secretele lor) –.
De departe, cele mai cinstite evaluări ale procesului de colaborare (ori declarat
ca atare) încep să pară cele de rezultat, al unuia concret și adesea decupat de proces.
Însă, din acest punct, deja devine dificil de stabilit cu precizie dacă chiar a fost
vorba de vreo colaborare ori rezultatele evaluate sunt rodul unei cu totul alte activităţi,
confundată / confuzantă / confundabilă, numită ulterior comod sau politicos colaborare.
Este punctul în care totul devine relativ iar viziunea se evaporă ’strategic’ – şi de
această dată –, de la orice evaluare ...tocmai pentru că este imposibil să fie evaluată.

18
 Aspectul nu este net diferit nici în academic (e.g. Katz & Martin 1995; Gingras
2014) de vreme ce bibliometria este până la urmă tot o contabilitate rece, aplicată pe
rezultate concrete, posibil să fie practicată și în afara colaborării, și fără colaborare.
Constatarea, de altfel corectă, intuibilă dar și demonstrabilă, că practicienii au
tendinţa să colaboreze mai mult şi mai consistent decât teoreticienii (Katz &
Martin 1995) şi alte asemenea, cu toată savoarea lor, nu îşi au nici izvorul, nici
explicaţia în evaluare, aşa cum le operaţionalizează evaluatorii / autorii textului citat.
Dacă ar fi să se continue pe acelaşi exemplu, o asemenea remarcă şi explicarea
ei se poziţionează în registrul mentalităţii exhibate cu ocazia satisfacerii unui interes
(de colaborare) concret, cu o viziune a acelui interes, influenţată de un climat anume.
Atunci, în acel moment e utilă evaluarea, una în timp real, mai degrabă, doar o
simplă, aplicată, urgentă și intelligentă estimare; după aceea, într-un t2 sau tn trebuie
o altă ”evaluare” / estimare, pentru care nicicum nu sunt necesari evaluatori.
Autorul – practician ori teoretician – este bine s-o facă pe cont propriu mai repe-
de şi mai bine decât (co)autorul cu care îşi satisface vreun eventual interes mutual.
Numai aceea este evaluare de proces şi – că place sau nu –, în definitiv, este
o evaluare de mentalitate : una va fi evaluarea teoreticianului, alta va fi evaluarea
practicianului, după cum a fost demonstrat pe larg și în al patrulea capitol al tezei.

Dacă o colaborare, care ipotetic nu este considerată secretă, rămâne (aproape)

imposibil de evaluat în privinţa procesului – aşa cum se văd nevoiţi să recunoască, în
cele din urmă, marea majoritate a autorilor mai sus citaţi –, cum ar putea fi evaluat un
proces de colaborare secret, fie pentru unii terţi, fie pentru toţi terţii, fie pentru unii
(co)autori sau aflaţi în asociere, conexiune întâmpătoare sau în serviciul acestora ?
Nu este deloc surprinzător că răspunsul (e.g. Vangen & Huxham 2005) este
unul deloc optimist evaluării. De altfel, colaborarea – cu propensiunea sa structurală
către secret, recunoscută uneori și pe alocuri fără prea multă încântare de către (unii)
teoreticieni (e.g.Ibidem) – nu poate fi evaluată deloc / eficient ca proces.
În sprijinul acestei afirmaţii se reamintește susţinerea faptului că o evaluare utilă
a procesului de colaborare ar fi presupus posibilitatea de evaluare în timp real a viziunii
şi a climatului (care influenţează viziunea), pe sincronul desfăşurării procesului în sine.
Deci, într-un sens propriu, ca şi în cazul strategiei, evaluarea unei colaborări
este legendă… , un basm deloc folositor simțului practic și unui proces spontan.
Aceasta este o realitate universal valabilă atât pentru cotidian, cât şi pentru or-
ganizaţii secrete, crimă organizată ori instituţii netransparente şi – cu atât mai mult –
pentru intelligence, indiferent de cultura sa particulară și comportamentul lui specific.
Cele ce au fost prezentate în capitolul 3 – mai ales în privinţa imposibilităţii de
evaluare a activităţilor de intelligence –, demonstrate în capitolul 4 şi completate (sub

19
aspectul ”controlului” democratic şi al politizării în intelligence) în capitolul 5, vor reuşi
să convingă pe deplin sustenabilitatea asumțiilor sincere, abrupt și sintetic sus-afirmate.

După ce a fost depăşită perioada romantică când investigația își închipuia că

acolo unde nu au reuşit altele ea va răzbi, în bună cunoştinţă de situaţie fiind, în privinţa
abordărilor şi a rezultatelor altor evaluatori – teoreticieni sau nu –, s-a ales doar cu
alternativa de a deconstrui colaborarea, până la interesul de colaborare şi dincolo de el.
Definiţia, de lucru şi provizorie SINE DIE, ar putea fi un referenţial – subiectiv,
fireşte – a ceea ce este / ar putea fi deconstruit şi a ceea ce poate / ar fi de evaluat
sau de măsurat dintre componentele sale, astfel dezasamblate.
În urma analizelor, laborioase și complexe, s-a constatat că provocarea şi
viziunea – elemente esenţiale ale definiţiei – nu pot fi nicicum evaluate.
Viziunea ar mai avea o plăpândă şansă… dar nu la evaluare ci numai pentru o
modestă estimare – invariabil subiectivă – cu mentalitatea cu care cineva își propune
s-o facă în timp real, în raport cu un interes concret (de colaborare sau oricare altul)
şi de climatul în care vrea ori trebuie să-și satisfacă acel anume interes.
Deci, în definitiv, şi “estimarea de viziune” tot o evaluare de mentalitate rămâne.

3. ”CULTURA” COLABORĂRII
În ultimul deceniu, mai mult şi mai des ca înainte, sintagma cultura colaborării
a cunoscut o tendinţă de utilizare în continuă creştere, mai puțin din pricina unor inerții
ale exprimărilor neîngrijite și mai degrabă, din cauza șabloanelor de propagandă.
Literatura şi autorii care întrebuinţează clișeistic această expresie, fără să mai
conteze prea convingător frecvența sa de folosire, de cele mai multe ori, oferă conţi-
nuturi diverse, foarte diferite, atât termenului de colaborare, cât şi celui de cultură.
De altfel, este dificil de stabilit dacă şi în ce măsură ceva poate fi culturalizat, în
lipsa unei definiţii la care posibilitatea de culturalizare să se poată raporta.
Pe de-o parte, referirile anterioare – mai sus reamintite – fie nu vizau o definiţie
anume a procesului de colaborare, fie era avut în vedere un înțeles prea larg, fără
diferențe și frontiere inter-procedurale, lejer interșanjabil, cooperlaborativ.
Pe de altă parte, modul în care este înţeleasă şi interpretată cultura, în literatura
care întrebuinţează sintagma pusă în discuţie, de cele mai multe ori nu indică o la fel
de necesară definiţie a culturii, pentru a înlesni acceptarea ideii de cultură a colaborării.
În această privinţă, o parte covâşitoare a bibliografiei parcurse, fie nu prezintă
nicio clarificare semantică referitoare la sensul de utilizare al culturii, fie îi conferă un
înțeles confuz/-ant, îndepărtat ori străin celui consacrat – şi pe larg multifaţetat în cea
de-a doua secțiune a primului capitol din teză –.

20
 Astfel, doar o nesemnificativă parte dintre autorii care îşi propun să teoretizeze şi
să promoveze conceptul de cultura colaborării operează cu înţelesul ştiinţific, prin care
orice cultură – ca să poată fi numită astfel – se contruieşte continuu şi reciproc cu un
comportament asociat ei, cel puțin dintr-o perspectivă constructivistă.
Totuşi, nici acea literatură, drastic redusă pe acest criteriu, nu s-a dovedit mai
utilă prezentei investigaţii. Astfel, cu titlu de exemplu, aici se va menționa una dintre
oricum puținele surse care rezervă o rubrică distinctă comportamentului :

Tabelul 1 (7 din teză): Matricea dimensiunilor / dinamicii

a patru tipuri de relaţionare (Hattori & Lapidus 2004, 98)

În exemplul dat, autorii axează cultura colaborării pe încredere pe care – faţă de

cooperare (orientată către tranzacțional, succes, etc. / !?) – o consideră masiv investită
şi căreia totodată îi atribuie un “comportament responsabil” (Hattori & Lapidus 2004).
O atare etichetă atot/și/nimic/incluzivă atribuită unui comportament cu care cul-
tura colaborării s-ar construi continuu şi reciproc nu poate să fie de vreun folos vreunei
cercetări ulterioare serioase, pe aceeaşi problematică și cu aceiași semnificanți.
Nici în abordările care aparent implică elemente conexe culturii şi comporta-
mentului asociat, cum ar fi cel al unui climat de colaborare (e.g. Kelly 2015, 12) nu s-
au putut identifica opinii ajutătoare mai argumentate, doveditoare și convingătoare.
Nu în ultimul rând, au fost trecute în revistă o sumă de perspectivări originale,
interesante sub multe aspecte şi detalii practice (e.g. Kelman & Hong 2012) dar care,
de asemenea, nu pot primi o fructificare directă în contextul şi conţinutul pe care le au
rezervate în investigaţia de față, în privința definiţiilor cultură şi colaborare.
Fără ca cercetarea să se poată mulţumi cu acele lucrări care deşi sunt intitulate
Cultura colaborării (Kożuch 2009, 17) concluzionează pe capacitatea de a coopera –

21
în complementaritatea celei de a concura – (Ibidem 23) sau, mai ales, de acelea care
ignoră sau minimalizează locul şi rolul comportamentului în construcţia unei (anumite)
culturi, s-a văzut nevoită să avanseze un punct de vedere cu totul diferit :

În cuvinte puţine, în acest referat se reamintește că definiţia (de lucru a) colabo-

rării deja propusă și explicată (în secțiunile 1.2.-3.), cuprinde două elemente esenţiale
care, potrivit naturii și logicii lor, nu permit culturalizarea: viziunea şi provocarea.
Şi una, şi cealaltă, purtătoare de secret, prin caracterul lor mereu impredictibil,
manifestarea lor mereu spontană, existenţa lor instabilă şi imposibilitatea măsurării
lor, se sustrag oricărei încercări de a fi planificate, evaluate și, mai ales, culturalizate.
În consecinţa acestei stări de lucruri, colaborarea – în iniţierea și în desfăşurarea
căreia se oglindesc inerent (și amplificat) caracteristicile elementelor sale esenţiale –
va fi împiedicată, la rândul său, de la orice încercare de culturalizare.
În urma rezultatelor analizelor din capitolele 4 și 5, susţinerea că nu există şi nu
poate exista o ”cultură” a colaborării a primit și mai multă consistenţă.
Întâi empiric constatată și apoi temeinic demonstrată în baza și prin mijlocirea
unui nou tip de constructivism critic, numit judiciarist, această ultimă susținere
reprezintă un corolar inconturnabil al dovezilor repetate oferite de către acele rezultate,
potrivit cărora, orice / tot ceea ce conține elemente esențiale de / cu secret – substan-
țial (deci nu ”referențial”, în sensul planșei 1 / anexei desfășurate 1 din teză) – nu poate
fi măsurat / evaluat și nici nu poate fi culturalizat, până la desubstanțializarea acelor
elemente esențiale / secretului lor substanțial, când și dacă este / ar fi / deveni posibilă.

4. CLARIFICĂRI PARADIGMATICE PROVIZORII ȘI POSIBIL NECESARE

PÂNĂ LA NOUL CONSTRUCTIVISM CRITIC DE TIP JUDICIARIST
Lăsând deoparte constatarea demonstrată că nu există şi nu poate exista o
cultură a colaborării și până la surpriza dezvăluirii acelui constructivism judiciarist,
mai sus în treacăt menționat, cu totul original și pe care, discret, s-a bazat întreaga in-
vestigație, referatul de cercetare se întoarce în timp la etapa acelei constatări depășite.
În acel stadiu, plecându-se de la interesul de inițiere / desfășurare a interacțiunii
/ activității / procesului, într-un prim ”semafor” a fost schematizată paralela dintre
colaborare și cooperare, pentru a reliefa diferențele cele mai reprezentative între cele
două. Schema realizată desfășurat în Anexa concluzivă 2 și poziționată la sfârșitul
cercetării, ar putea să transmită neintenționat sugestia că în timp ce interesul de
colaborare ar părea să fie unul realist, cel de cooperare ar putea să fie unul liberal.
Cu precauție, ar fi de dorit să se mențină în atenție faptul că definiția (de lucru) a
colaborării din această cercetare, nici nu a rezultat exclusiv sau eminamente din teoria
politică și, la conceperea ei, nici nu s-a avut în vedere întrebuințarea limitată/-ivă a
respectivei definiții numai pentru ceva anume, chiar dacă inițial și-a propus ca definiția
și rezultatul să fie cât mai utile procesului ce îi poartă numele, din intelligence.

22
 Prin urmare, direcția și parcursul de analiză din capitolul 4 – pentru continuarea
explicării și interpretării acelei definiții –, au imprimat / schimbat de la sine și inerțial
accentul pe deosebirea de mentalități, fără vreo preocupare pentru alte diferențe
eventuale, ca cea a paradigmelor, dintre realism și liberalism din teoria politică și IR.
Pe de-o parte, deosebirea între cele două tipuri de mentalități (identificate în ana-
lize) poate fi manifestă și înțeleasă sub aspect comportamental, în construcția conti-
nuă și reciprocă cu o cultură (politică sau mai puțin politică, de intelligence, etc.) dată.
Pe de altă parte, deosebirea proceselor poate fi manifes(ta)tă și înțeleasă sub
aspect funcțional / procedural / operațional / operativ, în satisfacerea unui interes
concret, în temeiul căruia se poate face (sau nu) o alegere avizată ( ...de entitate /
coautor de interacțiune, de climat și de proces – colaborare ori cooperare –), deosebire
care adesea reflectă și o mentalitate anume (din cele două identificate), însoțită de un
comportament concret asociat ei, necesar satisfacerii (cu succes a) acelui interes.
De altfel, prin asocierile precaute și atent cumpănite pe care cercetarea a încercat
să le fructifice în urma analizelor, s-au înlăturat / refuzat opțiuni care să considere că,
de exemplu, mentalitatea practică / PM ar putea fi sinonimă cu o mentalitate realistă
sau că mentalitatea tradițională / TM ar fi totuna cu vreo mentalitate liberală.
Un atare fel de percepție / interpretare (superficial) – deși tentant / posibil de
închipuit pe o asemenea nișă – ar presupune că atât comportamentul în general, cât
și mentalitatea în concret, au ca unic referențial cultura politică, situație în care,
întradevăr, s-ar putea relaționa exclusiv / inevitabil cu teoria politică și paradigmele ei.
Ori, punctul de plecare al cercetării în clarificarea ipotezelor inițiale, deși a fost
binomul instituțional - organizațional, acela a fost interferat substanțial de binomul
cultură - comportament. Chiar dacă amândouă au o reflectare inerentă / mai mult
sau mai puțin politică, modul de relaționare a elementelor ce le compun este net diferit.
Era în firescul împrejurării să se pornească de la ceea ce se știa cu certitudine,
respectiv de la construcția continuă și reciprocă a culturii cu comportamentul (asociat
ei), în baza și în urma cărei construcții să se contureze clarificări în privința raportului
pe atunci necunoscut dintre instituțional și organizațional, dintre autoritate și putere.
La acea epocă și în acea etapă investigativă, asocierea culturii cu autoritatea și
a comportamentului cu puterea (sau invers), pe o atare logică de atribuire / asociere,
era aparent ilogică, evitându-se ipoteza – pe atunci ușor necredibilă (dar uneori / din
ce în ce mai frecvent posibilă, tocmai din pricina tendințelor de hibridizare în continuă
amplificare) – ca instituționalul să se poată reconstrui continuu și reciproc cu
organizaționalul. Ulterior, analizele au re/confirmat ”bizareria” în varii condiții posibilă
și deloc bizară – în pofida a numeroase relativizări și rezerve oricând discutabile –.
(De altfel, sub rezerva altor numeroase detalii și relativizări nuanțate, aceleași
analize au dovedit re/construcția continuă și reciprocă dintre politic și juridic; a politi-

23
cului cu intelligence-ul său; a politicului cu economicul; a economicului cu același
intelligence; etc., extrem de relevante cercetării sub numeroase aspecte și efecte.)
De vreme ce instituționalul și organizaționalul erau insuficient separate și adesea
amalgamate până la confuziune – în pofida naturilor și logicilor lor diferite –, au existat
dificultăți firești în separarea inter/condiționalităților de împiedicare / favorizare a recon-
strucției lor continue și reciproce, cu distincția și complementaritatea fiecăreia dintre ele.
Departe de a se situa într-o oglindă perfectă, colaborarea și cooperarea sunt
totuși suspect de ”compatibile” ...în perechi separate, prima cu puterea / organiza-
ționalul și PM, pe logica provocării iar cea de-a doua, cu autoritatea / instituționalul și
TM, pe logica nevoii, deci la rândul lor distincte și, în unele condiții, complementare.
Pentru că rezultatele investigației dobândite, în primul rând, se vor putea încadra
studiilor de intelligence – subramură a studiilor de securitate, la rândul lor ombilical
legate de științele politice și IR –, s-a avut în vedere cu precădere interesul de inițiere
și desfășurare a (interacțiunii / activității / ) procesului de colaborare în intelligence.
Într-o atare repoziționare punctuală, asocierile colaborării cu realismul și a co-
operării cu liberalismul, ar putea deveni acceptabile și doar circumstanțial potrivite.
Totuși, fără a fi în măsură să facă sugestii, referatul / teza avansează părerea că
o etichetare pe perechi în acest mod nu ar fi una întotdeauna / prea des corectă / utilă.
După ce s-a demonstrat că și instituționalul folosește altfel colaborarea, că și co-
operarea publică are părțile ei secrete, că și colaborarea poate avea ocazional seg-
mente de cooperare de tipul celei instituționale, etc., clișeele ar putea crea o percepție
statică despre situații fluide, aflate într-o continuă modificare, funcție de interes.
Până la urmă, în realizarea unui interes concret, nici-o entitate nu merge
neabătut pe principiul ELECTA UNA VIA (4); dimpotrivă, în dezirabilul și firescul competiției,
nimeni nu face economie de mijloace într-o continuă adaptare, ajustare și optimizare,
pentru îndeplinirea / satisfacerea (cu succes a) acelui interes propriu.
Prin urmare, după cum cercetarea a demonstrat și a subliniat stăruitor, granițele
dintre interacțiuni și procese, în desfășurarea lor practică a acestor vremuri, vor fi greu
de stabilit pe ghidajele lor teoretice dar și mai dificil de menținut pentru prea mult timp.
De vreme ce colaborarea este neevaluabilă și frecvent ”inestimabilă”, iar coope-
rarea (instituțională), așezată pe duhul încrederii, pare să aibă (adesea dovedit) pro-
bleme mult mai severe cu acele ”evaluări” formale, dirijate (din interes / ierarhic), nici
entitățile nu se prea ostenesc să caute paradigme de încadrare / etichete adăugate.
Până la urmă, în viața reală, în cadrul interacțiunilor cotidiene, atât pe timpul des-
fășurări lor, cât și POST FACTUM, cele două tipuri de procese distincte și uneori

(4)
ELECTA UNA VIA NON DATUR RECURSUS AL ALTERAM - adagiu de drept roman potrivit căruia cel căruia
a ales o cale, nu îi mai este îngăduit să o schimbe cu o alta. Acest principiu la nivel de decizie,
de multe ori la nivel tactic / aplicat, poate fi tradus și cu / prin alte diverse reguli.
Un exemplu ar putea fi pièce touchée (pièce jouée) din jocul de șah care are o frecvență ridicată.

24
complementare, pe de o parte urmează interesul concret care le-a generat și le între-
ține (până la satisfacerea și / sau modificarea / înlocuirea lui), iar pe de altă parte, vor
fi calificate nominal (ca fiind una ori cealaltă, când și dacă nu vor fi confundate,
intenționat sau nu, cu alianța, parteneriatul, etc.) și încadrate teoretic funcție tot de
același interes, nu totdeauna prea public / sincer exprimat, deplin inter/subiectivizat.
În acest peisaj brownian și fluid, cu interese pe măsură, în care tendințele de
simplificare vor fi mult mai mult accentuate și încurajate de postmodernism – în pozițio-
nări și intensități mereu diferite –, colaborarea eventual realistă și cooperarea părelnic
liberală se vor putea combina, amesteca și / sau separa pe mai departe, se vor putea
reconstrui continuu și reciproc (cam tot așa cum o face instituționalul cu organizaționa-
lul, politicul cu justiția, intelligence-ul cu amândouă, etc.) numai după i nte re s , într-o
/ dintr-o mai puțin constructivistă și mai pragmatic constructivă ”cooperlaborare”, de-
substanțializată și re-substanțializată altfel, la realizarea fiecărui (alt) interes concret.

Desubstanțializarea, în rezultativul și în înțelesul prezentei cercetări, spre deo-

sebire de deconstrucția pe elementele componente ale unui concept / unei realități
construit/e social, vizează însăși acele componente elementare astfel deconstruite,
a căror deconstrucție nu este întotdeauna suficientă și / sau relevantă unui demers
investigativ, focalizat tocmai pe studierea secretului / secretelor acelor elemente.
După cum se subliniază în concluziile tezei, pentru a se putea desubstanțializa
secretul colaborării (secrete) – în general, și din intelligence, în special – nu s-ar fi
putut obține rezultate mulțumitoare fără ca, pe de-o parte, să nu se fi de/substanțializat
în prealabil provocarea și nevoia, cu mentalitatea specifică fiecăreia dintre primele
două, iar pe de altă parte, fără să nu se fi procedat cel puțin în același mod cu viziunea
și intenția care susțin interesul – în general, și de colaborare, în special –.
Dacă interesul, unul concret, care printre altele, poate să reflecte o anumită
mentalitate, are împreună cu cea din urmă o fragilă gradualitate de deconstrucție
posibilă, nevoia (neexprimată, non-manifestă, necomportată, secretă), provocarea și
apoi, viziunea și intenția, pentru că nu se (mai) pot ”deconstrui”, prin mijlocirea acestei
investigații ele au fost desubstanțializate, ajungându-se astfel la clarificarea unor
aspecte legate de agregare, dispersie și hibridizare ale tuturor acelor elemente
constitutive de secret – secretele mentalităților, secretul interesului (de colaborare și
nu numai), secretul colaborării (din intelligence și nu numai), etc., etc. –.
Așadar, pentru definiția / redefinirea procesului de colaborare propusă în teză /
acest referat de cercetare, cu interesul (pentru colaborare) asociat, cu mentalitatea,
respectiv cu viziunea și intenția asociate acelui interes, toate scăldate / inundate în
SECRET, s-a folosit pe lângă deconstruirea clasică constructivistă – utilă doar pentru
secretul referențial – și de/substanțializarea iar apoi, re/substanțializarea pentru
secretul substanțial, acestea două din urmă, fiind atribuite unui nou tip de construc-

25
tivism critic, denumit unul de tip judiciarist, denumire justificată de modalitatea de
investigare a intenției /secrete interesului /secret (de colaborare /secretă) și a tacticizării
/secrete lui, pe diadele procesual - procedural, natură - logică și personalitate -
atitudine, toate trei verificate pe o ultimă diadă, dintre structural - funcțional.
Despre indispensabilitatea și inevitabilitatea de/substanțializării în studierea
/ cercetarea / investigarea secretului substanțial și despre explicarea, metodologia
și utilitatea constructivismului critic de tip judiciarist, apărut din motive cu totul justificate
în cadrul acestei teze (pentru îndeplinirea obiectivelor și clarificarea deplină și demons-
trată a ipotezelor ei), se fac cuvenitele largi dezvoltări cu prilejul concluziilor finale.

Conținutul de fond al ideilor prezentului referat a fost înregistrat (odată cu teza integrală)
la ORDA sub nr RG II / 7785 din 19 decembrie 2017, beneficiind de protecția anteriorității.
Conținutul acestui referat este destinat publicului / îngăduit publicării, integral sau parțial;
este și rămâne la îndemâna oricărei persoane fizice / juridice care îl consideră util, fără nicio
îngrădire de la o eventuală folosire, citare, traducere, integrală sau parțială, în afară de cea a
indicării sursei (titlu și autor) după standardele recunoscute de uzurile și practicile editoriale.

autorul

Extras
din Lista de abrevieri și acronime (*)
folosite în prezentul referat de cercetare

Cm climate / environment // climat

IR International Relations // Relații Internaționale
PM practical mentality // mentalitate practică
TM traditional mentality // mentalitate tradițională
3C Coordination, Cooperation & Collaboration // Coordonare,
Cooperare și Colaborare

Extras
din Opisul de figuri, planșe și tabele

Tabelul 1 (din referat) : Matricea dimensiunilor / dinamicii a patru tipuri de relaţionare... 21

(corespondent tabelului 7 din teză)

(*)
pe parcursul cercetării, s-au folosit abrevierile din limba surselor de proveniență citate.

26
 Extras
din Bibliografia citată a tezei
în prezentul referat de cercetare

ANSELL, Chris & GASH, Alison, 2007. “Collaborative Governance in Theory and
Practice“ in Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 18, Oxford
Academic, UK.
DENISE, Leo, 2012. “Collaboration vs. C-Three (Cooperation, Coordination, and Com-
munication)” in Innovating, vol. 7, no. 3, The Rensselaerville Institute, NY, US.
GAJDA, Rebecca, 2004. “Utilizing Collaboration Theory to Evaluate Strategic
Alliances“, in American Journal of Evaluation, vol. 25, no. 1, pp. 65–77.
GINGRAS, Yves, 2014. “Les dérives de l’évaluation de la recherche – Du bon usage
de la bibliométrie”, Raisons d’Agir, le Bulletin des bibliothèques de France, 4°2,
Paris.
HATTORI, Ruth Ann & LAPIDUS, Todd, 2004. “Collaboration, trust and innovative
change“ in Journal of Change Management, vol. 4, no. 2, Routledge Taylor &
Francis Group Ltd.
JONAS, Robert J. The Real Meaning of Strategy. Occasional paper. Strategy
International, Inc.
KATZ, J. Sylvan & MARTIN, Ben R., 1995. “What is Research Collaboration?“ in
Research Policy, vol. 26, 1997, University of Sussex, Brighton, UK.
KELLY, Kip, 2014. Creating a Collaborative Organizational Culture. UNC Kenan –
Flagler Business School, Chapel Hill, North Carolina, US.
KELMAN, Steven & HONG, Sounman, 2012. “Hard“, “Soft“, or “Tough Love“: What
Kinds of Organizational Culture Promote Successful Performance in Cross –
Organizational Collaborations?, Faculty Research Working Paper Series,
Harvard Kennedy School, John F. Kennedy School of Government, Harvard
University, MA, US.
KOŻUCH, Barbara, 2009. “The Culture of Collaboration. Theoretical Aspects“, in
Journal of Intercultural Management, vol. 1, no. 2.
MINTZBERG, Henry, 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press -
Simon & Schuster, Inc. US.
NICHOLS, Fred, 2016. Strategy - Definition & Meanings. Occasional Paper.
POLLARD, Dave, 2005. “Will That Be Coordination, Cooperation, or Collaboration“ in
How to Save the World, Word Press.
27
THOMSON, Ann Marie, PERRY, James L. & MILLER, Theodore K., 2007. “Concep-
tualizing and Measuring Collaboration“ in Journal of Public Administration
Research and Theory, Inc., Oxford University Press.
THOMSON, Anne Marie, PERRY, James L. & MILLER, Theodore K., 2008. Linking
Collaboration Processes and Outcomes. Foundation for Advanced Empirical
Theory. semantic scholar org.
TODEVA, Emanuela & KNOKE, David, 2005. “Strategic Alliances and Models of Col-
laboration“ in Management Decision, vol. 43, no. 1.
VANGEN, Siv, & HUXHAM, Chris, 2005. Aiming for Collaborative Advantage:
Challenging the Concept of Shared Vision, AIM Research Working Paper Series,
Advanced Institute of Management Research, Glasgow, UK.

Extras
din Bibliografia suplimentară a tezei
în prezentul referat de cercetare

PSZCZOŁOWSKI, Tadeusz. 1978. A Small Encyclopaedia of praxeology and

organizational theory // Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.
Ossolineum Press, Poland. related to (Kożuch 2009, 18)

SCHRAGE, Michael, 1990. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration.

Random House, NY, US. related to (Denise 2012)

28