Functia de control.

Ansamblul de activitati prin care se verifica performantele realizate de

orgfanizatie întreprindere sau de compartimentele ei la un moment dat
în comparatie cu obiectivele prevazute în scopul interventiei în cazul
aparitiei unor neajunsuri în realizarea acestora.

Controlul contribuie la realizarea obiectivelor, la elaborarea directiilor

de actiuni.

Este un proces prin care se realizeaza masurarea performantei actuale

ale organizatiei.

Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele întreprinderii.

Controlul constituie unul din elementele de legatura a

compartimentelor. Actiunile de control trebuie sa nu se limiteze numai
la evaluarea rezultatelor în raport cu obiective si norme stabilite, ci sa
contribui la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luare
unor decizii de corectie.

Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea

lor, ci în primul pentru prevenirea acestora.

Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realizare

exista doua tipuri de contract:

1. Control participativ;
2. Control ierarhic specializat;

Control participativ – deriva ... de la caracterul participativ al

conducerii. El se realizeaza prin organele participative de conducere
(adunarea generala a actionarilor, consiliul de administrare) si vizeaza
probleme mari ale activitatii întreprinderii.

Control ierarhic special – se realizeaza prin forme distincte special

de control în interiorul întreprinderi; fiecare din ele acopera anumite
domeniiale anumite obiective si modalitati concrete de realizare.

Formele controlului ierarhic specializat:

1. Control ierarhic,
2. control finanicar;
3. control tehnic;
4. control bugetar;

Control tehnic – vizeaza latura tehnologica a întreprinderii.

Obiectivul lui principal este asigurarea calitatii produselor.

Controlul bugetar – este o forma de control manageriala care

utilizeaza bugetele. Acestea sunt declaratii de rezultate anticipate
(financiare si ne financiare).

Societatea informaţională în care omenirea se încadrează

ireversibil este definită ca o societate a cunoaşterii şi, în acelaşi timp,
ca o societate a organizaţiilor (Drucker, 1992).

Întemeierea pe cunoaştere înseamnă, pentru organizaţii, atingerea

stadiului deplinei maturităţi, concordant cu esenţa societăţii
informaţionale căreia îi aparţin. În funcţionarea unor asemenea
organizaţii, determinante sunt procesele desemnate generic prin
sintagma celor ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunoştinţe noi),
învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi) şi interactivitate partenerială
referitoare la cunoaştere.
Caracteristici ale demersului managerial în lumina paradigmelor
organizaţionale alternative
Criterii de Paradigma
comparaţie
Organizaţia bazată Organizaţia bazată pe
pe control şi cunoaştere
autoritate
Obiectul Resurse clasice, active Sisteme şi procese
demersului tangibile, activităţi bazate prioritar pe
programate active intangibile
Logica Logica postului de Logică axată pe
dominantă lucru şi a organizării competenţele
formale organizaţionale ca surse
de performanţă
Orientarea în Retrospectivă (control Prospectivă (angajare
timp şi evidenţă) în proiecte)
Natura Preponderent Preponderent
demersului ameliorativă, cu accent constructivă, cu accent
pe continuitate în pe conceperea şi
sisteme existente pilotarea schimbărilor
Modul de Rutinier, impersonal ; Creativ, personalizat ;
practicare centrare pe aspecte centrare pe aspecte
faptice conceptuale şi
strategice
Modul de Intervenţie corectoare Intervenţie
concretizare de abateri ; transformatoare bazată
comportamente pe proiecte ;
reactive comportamente
proactive

Tipologia de modele organizaţionale prezentată arată că acestea

au evoluat în direcţia unei creşteri a gradului lor de întemeiere pe
cunoaştere, înţeleasă şi ca o tendinţă de umanizare progresivă
(Palmer, 1998), convergentă cu orientarea antropocentrică a
sistemelor informatice (Filip şi Dragomirescu, 2001).
Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale
Sursa: Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
tabelul 2
Succesiunea generaţiilor de practici manageriale
Atribute ale Generaţia I Generaţia II Generaţia III Generaţia V
organizaţiei Generaţia IV
Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către
tehnologie proiecte organizare clientelă cunoaştere
Strategia Eforturi disparate Concentrată pe Integrarea între Coordonare cu Sisteme de inovare
de cercetare– activitatea de bază tehnologie şi clienţii în cercetare- interactivă
dezvoltare activitatea de bază dezvoltare
Forţele Imprevizibile Interdependenţele Efort sistematic de Schimbare Dinamică de tip
schimbării intra- cercetare – generalizată, caleidoscopic
organizaţionale dezvoltare rapidă, discontinuă
Performanţa Cercetarea – Co-participarea la Echilibrul risc- Raportul între Capacitatea
dezvoltarea ca cheltuieli beneficiu productivitate intelectuală şi
activitate auxiliară şi investiţiile pentru impactul ei
(de suport) informatizare
Structura Ierarhie orientată Matriceală Coordonare Comunităţi Reţele de tip
funcţional distribuită profesionale simbiotic
Personalul Raporturi Cooperare Colaborare Accent pe valori şi Profesionişti care se
concurenţiale proactivă structurată potenţiale auto-conduc
Funcţionarea Comunicare Bazată pe relaţii Cercetare– Circuite de reacţie ; Fluxuri de
internă anemică între proiecte dezvoltare axată pe informare susţinută cunoştinţe din/spre
activitatea de bază exterior
Tehnologia Embrionară Bazată pe date Bazată pe Informatica – forţă Procesoare
informaţii competitivă inteligente de
cunoştinţe
Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm
 Standardul de performanta reprezinta nivelul de
activitate considerat etalon fata de care se determina abateri
ale performantelor efective obtinute în cadrul organizatiei.

Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al

calitatii reprezinta standarde de performanta, care exprima
ce-si propune managementul sa realizeze în cadrul
organizatiei, într-un anumit orizont temporal.

Dupa forma de exprimare, standardele sunt:

a) standarde fizice – nivelul fizic al productie de

realizat, norme de consum, etc
b) standarde valorice – valoarea productiei de realizat,
nivelul profitului, cifra de afaceri.

Actiunile corective se refera la înlaturarea cauzelor

care au generat abateri ale performan -telor efective de
la standardul de performanta. Prin actiunile corective
se asigura reglarea activitatilor organizatiei (decizii de
reglare), facând posibil atingerea obiectivelor. Orice
actiune corectiva trebuie sa focalizeze asupra
eforturilor viitoare de planificare, organizare, motivare
sau comunicare.

Controlul într-o organizatie se poate concentra asupra

oricarei zone de activitate a aces -teia. Controlul poate
fi clasificat în functie de o serie de criterii.

În functie de caracterul controlului distingem control

birocratic si control participativ.

Controlul birocratic se bazeaza pe cultura

traditionala a controlului de sus în jos , care
utilizeaza: reguli si proceduri, sisteme de control ale
managementului, autoritate ierarhica si selectarea si
perfectionarea angajatilor.
Controlul participativ se bazeaza pe valori sociale,
traditii, credinte comune si încredere pentru a genera
identificarea intereselor angajatilor cu obiectivele
organizatiei. Managerii au încredere în angajati si cred
ca acestia sunt dispusi sa lucreze corect fara un sistem
extins de reguli si supraveghere. Elementele cheie ale
acestui tip de control sunt: autodisciplina, autocontrol,
perfectionare continua, lucrul în echipa.

În functie de raportul cu actiunea controlata

distingem: control preventiv, control operativ, control
final.
Controlul preventiv (feed -forward) are loc înaintea
realizarii unei actiuni sau a unei activitati, cu scopul de
a preveni aparitia unor disfunctionalitati în
desfasurarea propriu-zisa a actiunii.
Controlul operativ presupune mon itorizarea
(supravegherea) desfasurarii actiunii.
Controlul final (feed-back) este efectuat dupa aplicarea
unei actiuni sau la sfârsitul unei etape a procesului
managerial, prin care controleaza gradul de realizare a
obiectivelor.

În functie de persoanele care efectueaza controlul

distingem control intern si control extern.
Controlul intern este efectuat de persoane din interiorul
organizatiei;
Controlul extern numit audit este efectuat de organisme
specializate si acreditate.
Auditul reprezinta o examinare, verificare,
supraveghere a gradului în care sunt respectate anumite
conditii. Auditul se întâlneste în domeniul calitatii, în
domeniul financiar si cel juridic.
Auditul financiar se refera la verificarea legalitatii si
veridicitatii datelor din documentele financiare
sintetice ale întreprinderii (bilant contabil, buget de
venituri si cheltuieli, cont de pierdere si profit), pentru
a oferi garantie bancilor, investitiilor, actionarilor
privind corectitudinea raportarilor economice.

Auditul calitatii se efectueaza cu scopul de a verifica

gradul în care calitatea produselor sau sistemelor de
calitate este în conformitate cu o serie de norme,
reglementari, standarde, pentru a oferi garantie
clientilor ca sunt respectate cerintele de calitate.

Pentru eficientizarea activitatii de control managerial,

se pot folosi o serie de metode cum ar fi: metoda
controlului ierarhic direct, metoda controlului prin
bugete, metoda controlului financiar.
Pentru utilizarea controlului prin bugete, este necesar
sa se constituie centre de gestiune interna care se
delimiteaza pe domeniile functionale ale întreprinderii,
pe compartimente si locuri de munca. Activitatea
acestor centre este controlata si reglata pe baza
informatiilor privind încadrarea în bugetele
programate.

Bugetele de venituri si cheltuieli, se utilizeaza pentru

controlul activitatii globale a organizatiei.
Bugetele de venituri, se utilizeaza pentru controlul
activitatii din compartimentele de vânzari;
Bugetele de cheltuieli, se utilizeaza pentru controlul
activitatii din compartimentele operationale.
Bugetele de timp, de spatiu, de materiale (bugete de
ore de munca directa, bugete de ore masini, bugete de
spatiu alocat, bugete de materiale alocate) se utilizeaza
pentru controlul activitatilor din compartimentele d e
productie.
Bugetele de cheltuieli de capital pentru constructii,
procurarea de echipamente, stocuri de materii prime, se
utilizeaza pentru controlul activitatilor de
aprovizionare din întreprindere.