MANAGEMENT - Lectia 4

FUNCŢIA DE PLANIFICARE
Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Înainte ca un manager sa
organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte
functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite
în planificare.

Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei,

incluzând toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune
adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la întrebarile
CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.
Avantajele planificarii:
Ø forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;
Ø creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;
Ø conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai
eficace;
Ø planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un
instrument de adaptare la schimbare.
Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu

urmatoarele elemente fundamentale:
· obiectivele
· formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii
· resursele necesare
· implementarea
Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât mai bine factorilor de mediu,
incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.
Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinând cont de toate conditiile si restrictiile din
mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de
performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese,
evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei,
formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formulareastrategiilor, în vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
1
 Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare.

Corectie

Mediul si analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile
referitoare la ramura în care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme.
Factorii de mediu extern analizati pot sa creeze oportunitati sau pericole/amenintari. Acesti factori se refera
la conditiile economice, schimbarile tehnologice, conditiile socio-culturale, politico-legislative,situatia
concurentiala, produsele substituente, puterea furnizorilor si a cumparatorilor, precum sisituatia ciclului de
viata al ramurii.
Situatia concurentiala a ramurii se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta. În concordanta cu
cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care determina concurenta în cadrul unui sector industrial
sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea
clientilor.
Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si
care trebuiesc exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.
Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S =
strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O sau O =
opportunities) si a pericolelor/amenintarilor externe (T = threats), astfel încât, strategiile ce urmeaza a fi
abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitând amenintarile din exteriror si
punctele interne slabe.

2
 Misiunea
Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul
organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei.
În general misiunea cuprinde:
· Motivul pentru care organizatia exista
· Produsele si serviciile oferite
· Domeniile de specializare
· Clientii serviti
· Zona geografica de marketing
Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea si comercializarea la o scara
globala a produselor si serviciilor utile si benefice clientilor si societatii; oferirea de produse si servicii la
cel mai înalt standard de calitate astfel încât clientii nostri sa se bucure de o valoare superioara; realizarea
unui nivel continuu ridicat al profiturilor care sa ne plaseze în top privind rentabilitatea capitalului;
angajatii si actionarii sa se bucure de o distributie echitabila a rezultatelor; continua capacitate de reactie
la nevoile si dorintele clientilor si societatii; dinamism în identificarea si implementarea noilor produse si
tehnologii; urmarirea unui înalt standard de etica în conducerea afacerilor; un mediu intern în care toti
angajatii sunt încurajati si stimulati în a atinge cele mai ridicate nivele de performanta profesionala si
pozitii ierarhice.
Obiectivele
Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si
specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga în urmarirea misiunii.
Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce altele se refera la aspecteleinterne de
performanta si rezultate financiare.
Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si câstigurilor,
rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala,
puterea financiara, reputatia în fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si afacerii.
Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt.Obiectivele pe
termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut în prezent, pentru a putea obtine
rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care
managementul cauta sa le mentina.
Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei.
Astfel:
Ø un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a
se prezentasub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub
forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe
piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific;
Ø obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor
rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% in anul 200X"nu reprezinta un
obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o
activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat
astfel "Cresterea cu 5% a cotei de piata in anul 200X";
Ø un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se
recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul total urmarit in anul
200X va fi de Y milioane lei";
Ø obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat: nu poate fi
formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul industriei, prin prisma
tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o formulare corecta este "Pentru anul
200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi in introducerea de noi tehnologii";

3
Ø un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv "In
anul 200X vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in cntiditiile in care nu se poate cunoaste
potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze
obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in anul 200X in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului
de Y%";
Ø obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp.
Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:
1. Se vor putea transforma în actiuni specifice;
2. Vor oferi directia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai
specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;
3. Vor stabili prioritatile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care
performanta întregii organizatii poate fi evaluata.
Strategiile
Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul
considera ca pot fi realizate obiectivele.
Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel
de corporatie (organizatie).

Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele
referitoare la modul în care organizatia sa concureze în acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri
generale de strategii la nivel de afacere:
1. Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri
mici de fabricatie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor
totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste
strategii se bazeaza pe idea ca întreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul
concurential este creat prin minimizarea costurilor.
Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi concurentii în ceea ce
priveste: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice
legate de reducerea costurilor, câstigarea cotei de piata si de vânzari necesare valorificarii efectelor curbelor
de învatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri
fixe, si limitarea costurilor în activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.
Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) înseamna practic ca firma îsi asigura
o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitându-si
în orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama.
Strategia este puternica în special când: cererea este elastica; produsele sunt în general standardizate astfel ca
piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista
modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu înregistreaza costuri
suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la
producatorul cel mai ieftin.
2. Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de
produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi în domeniul
calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii (mai accesibile), în domeniul
designului (mai moderne), în domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de
garantie, service asigurat, asistenta tehnica în exploatare, etc).
Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbraca multe forme: adaugarea unor
caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie

4
si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie
de vârf, lider tehnologic, design diferit, s.a.
Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii îsi stabilesc o
preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa
plateasca un pret superior pentru acestea.
Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci când se
bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel înalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai
valoroase pentru banii platiti suplimentar.
Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine în situatii în care: exista multe modalitati de a diferentia
produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe
firme rivale care adopta acesta strategie.
3. Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin
diferentiere, fie prin cel mai mic cost.
Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin
adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra
unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului.
Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a
unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma îsi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient
sau mai eficace decât pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin
diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.
si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea
aceasi abilitate în a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive
ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si
producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi
nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea
de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputând gasi o aceeasi oferta disponibila la alte
firme.
O astfel de strategie îsi dovedeste meritele atunci când: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care
fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul în modalitati diferite; când nici un alt rival nu tinde sa se
specializeze pe acelasi segment de piata; când resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai
larg de piata; când segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de
crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facând ca unele sa fie mai atractive decât
altele.
Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea
obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele între
aceste afaceri.
Majoritatea firmelor încep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o piata locala sau
în cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala în aproape toate situatiile este "creste, construieste si
dezvolta", tintind marirea volumului de vânzari, cresterea cotei de piata si a loialitatii clientilor. O atentie
deosebita este acordata construirii unei pozitii concurentiale solide. Preturile, calitatea, serviciile, promovarea
si linia de produse sunt ajustate pentru a raspunde mai precis anumitor preferinte si dorinte ale clientilor.
Într-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa este de la o piata
locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se îndrepte spre pietele
internationale. Este momentul când, prin extinderea pe alte piete, pot apare mai multe unitati strategice de
afaceri formând astfel corporatia.
Când ocaziile de extindere geografica încep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate sau o
concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre integrarea verticala, fie
înapoi catre sursele de materii prime, fie înainte catre consumatorul final.

5
Când o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de diversificare a
portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca în acest stadiu apar întrebari de genul,
ce diversificare si cît de ampla?
Evident ca dupa diversificare va urma o etapa în care atractivitatea anumitor unitati de afaceri se va reduce si
managerii vor trebui sa gândesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe care sa le lichideze (închida).
Sau, poate apare o faza în care, datorita unei slabe performante obtinute, va trebui gândit un plan de
reconstructie si restructurare a întregului portofoliu care sa raspunda mai bine noilor conditii si prioritati ale
corporatiei.
În concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie coerenta si un
plan de actiune pentru întreaga firma. Aceasta presupune în a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei
întrebari:
1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se îmbunatati performanta pe termen
lung; care combinatie de unitati strategice de afaceri ar fi optima, le ce unitati trebuie renuntat, ce noi afaceri
trebuiesc adaugate si ce cursuri de acsiune trebuie urmate pentru continuarea activitatilor?
2. În ce grad trebuiesc coordonate unitatile strategice de afaceri?
3. Cum trebuiesc alocate resursele corporatiei între toate activitatile pentru a se obtine un maxim de
performanta de la întreg portofoliul si care sunt prioritatile între unitatile de afaceri în ceea ce priveste
investitiile?
În acest context strategiile de corporatie de baza sunt:
Ø Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
Ø Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (în amonte, sau înapoi, prin adaugarea de unitati
strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau în aval, sau înainte, prin adaugarea de unitati strategice din
ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau
partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri
neînrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a
compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica.
Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de
activitati, poate determina într-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia
adecvata.
Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale în doua dimensiuni, si anume:
valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun construirea si
reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor activitati strategice
din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D.
Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme de
consultanta în management, si anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea valorii
domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de activitate, iar competenta
firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.
Rata de crestere este, în conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG
apreciaza ca numai domeniile în crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale costurilor si permit
crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este stagnant costurile si cotele de
piata nu se pot practic modifica.
Cota relativa de piata a firmei în domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:

6
În formula, cotele de piata sunt exprimate în unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma A detine
15% din volumul total de vânzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota
relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata liderului. Astfel, numai
firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai mari decât 1, iar unitatile
strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de piata mai mici decât 1.
Importanta utilizarii cotei relative de piata în locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca prima
reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a firmei. Astfel,
15% cota de piata pentru firma A îi ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca liderul are 16% fata de
situatia în care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piata.
Având cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin împartirea spatiului în patru
celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri în locul care se potriveste pozitiei ei fata de cele doua
dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata cresterii ramurii respective
se plaseaza în asa fel încât sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai rapida) de zona cu o rata mai mica (mai
lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei
relative de piata se fixeaza în general la 0,75, stiind ca peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece,
chiar daca nu se detine pozitia de lider, a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie
de piata solida.
Reprezentarea grafica a unitatilor strategice în aceasta matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri
având raza proportionala cu marimea veniturilor pe care le realizeaza în totalul veniturilor firmei
(portofoliului).

"VEDETE" "DILEME"
Rentabilitate ridicata Rentabilitate slaba
Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari

"IZVOARE DE "PIETRE DE MOARĂ"

NUMERAR" Rentabilitate slaba
Rentabilitate ridicata Nevoi financiare slabe
Nevoi financiare slabe

7
Cadranul "DILEME" contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin numerar, dar
care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si îmbunatateasca pozitia pe acea piata,
pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita cotei relative de piata mici,
care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati strategice ridica problema posibilitatii de
fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente datorita cresterii puternice a pietei. În concordanta cu
specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si
creste si (2) abandonare (renuntare).
Cadranul "VEDETE" este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective mari de
crestere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât si excelente oportunitati de crestere. Din aceste
motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de productie si a capitalului de lucru
(capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa genereze suficient numerar si o rentabilitate
datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scara si efectelor curbelor de experienta
de care se bucura. În general aceste afaceri sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt
bine pozitionate si se apropie de maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata
pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul "IZVOARE DE NUMERAR" contine acele afaceri care, aflate în pozitii favorabile pe o piata
stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în
dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt
foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta de capital pentru corporatie.
Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine într-o pozitie dominanta si eficienta, a le face mai
rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l investeasca în alte domenii de interes. Oricum,
acele afaceri care sunt într-o pozitie mai slaba pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul "PIETRE DE MOARĂ" reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de
capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este
slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei în raport cu principalul concurent.
Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie. Pentru aceste afaceri
strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.
Ø Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor afaceri,
lichidarea sau închiderea lor si diminuarea volumului de activitate.
Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de
capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si
asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata
realiza strategiile si obiectivele stabilite.
Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii
strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii. În
general, implementarea presupune:
1. Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta înseamna dezvoltarea unei structuri
organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;
2. Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;
3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.
4. Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile din
organizatie în vederea implementarii planului.