STILURI DE CONDUCERE.

TIPURI DE
CONDUCǍTORI
 Elemente constitutive ale stilului de
conducere
• Stilul de conducere priveçte modul în care un
conducǎtor utilizeazǎ aptitudinile, experienua çi
cunoçtinuele sale pentru a lucra cu oamenii în scopul
îndeplinirii sarcinilor de muncǎ. Elementele
caracteristice sunt:
• Motivauia,
• Relauiile interpersonale,
• Fluxul comunicǎrii çi al informauiilor,
• Modul de stabilire al sarcinilor,
• Procesul decizional
• Caracteristicile controlului.
• MotivaIia
• Cercetǎrile recente evidenuiazǎ cǎ stimulentele de ordin
material sunt esenuiale fiind urmate de cele de ordin moral.
• Sentimentul valorii personale (efectuarea unor lucrǎri
interesante, de interes nauional, de exemplu participarea în
echipe de lucru de recunoaçtere internauionalǎ);
• Responsabilitatea mai mare çi autonomia în alegerea
mijloacelor çi metodelor folosite pentru realizarea obiectivelor
de plan, a obiectivelor generale ale unei organizauii;
• Climatul de muncǎ reflectat prin stima colegilor çi aprecierea
activitǎuii desfǎçurate;
• Posibilitǎuile de perfecuionare profesionalǎ çi de promovare pe
scara ierarhicǎ .
• Optimizarea motivauiei se realizeazǎ prin intersectarea pânǎ la
suprapunere a necesitǎuilor sociale ale salariauilor cu cele
generale ale întreprinderii.
• RelaIiile interpersonale
• În aceeaçi întreprindere, salariauii se aflǎ în relauii
diferite unii fauǎ de aluii putându−se deosebi relauii
interpersonale între membrii aceluiaçi colectiv çi relauii
interpersonale între salariauii diferitelor compartimente.
Relauiile dintre conducǎtori çi angajaui sunt în funcuie de
stilul de conducere çi se pot manifesta sub douǎ forme:
• relauii de dominare sau relauii de colaborare.
• Fluxul comunicǎrii çi al informaIiei
• Prin comunicare se înuelege transmiterea de mesaje
(idei, informauii) între un emiUǎtor çi un receptor în scopul
înuelegerii mutuale.
• Se poate aprecia cǎ peste 70% din activitatea
unui conducǎtor este consacratǎ comunicǎrilor çi
informauiilor.
• Informauia trebuie sǎ fie clarǎ, obiectivǎ çi cuprinzǎtoare
• Modul de stabilire al sarcinilor depinde de obiectul de activitate çi
obiectivele organizauionale, valoarea, motivauia çi funcuia angajauilor pe
scara ierarhicǎ çi a competenuelor çi de tipul conducǎtorului.
• Stabilirea sarcinilor se face în fiça postului fiecǎrui angajat prin
douǎ metode: fie la aprecierea cadrelor de conducere, fie prin
consultarea conducǎtorului cu subalternii.
• Procesul decizional
• În procesul decizional sunt implicaui doi factori: conducerea çi
personalul din subordine.
• Situauiile frecvent întâlnite în procesul luǎrii deciziilor sunt:
• Decizia se ia numai de conducere;
• Decizia se ia de conducere dupǎ consultarea subordonauilor;
• Decizia se ia de conducere împreunǎ cu subordonauii;
• Decizia se ia numai de subalterni (foarte rar întâlnitǎ);
• Decizia se ia de personalul din subordine, dupǎ consultarea conducerii.
• Controlul este un proces ce constǎ în evaluarea rezultatelor
(îndeplinirea sarcinilor, respectarea normelor çi prescripuiilor tehnice
etc.).
• Dupǎ obiectul sǎu, controlul are douǎ pǎrui: controlul resurselor
materiale çi controlul resurselor umane.
 Clasificarea stilurilor de conducere
• Din punctul de vedere al concepuiei çi preocupǎrilor
conducǎtorilor în sensul atingerii obiectivelor generale
ale întreprinderii çi al satisfacerii necesitǎuilor sociale
ale angajauilor se deosebesc:
• Modul de percepere çi concepuia conducerii despre
oameni (teoriile X, Y, Z);
• Linia continuǎ a stilurilor de conducere având drept
bazǎ nivelul la care se ia decizia;
• Preocuparea conducerii pentru producuie çi pentru
oameni;
• Relauia dintre sarcinile de muncǎ çi necesitatea de
afirmare personalǎ a angajauilor;
• Concepuia conducerii despre motivauie conjugatǎ cu
alte criterii de evaluare (Exemplu: Sistemele de
conducere ale lui Likert).
• Teoriile X, Y, Z
• Douglas McGregor, cercetǎtor din SUA, a pus în
discuuie douǎ atitudini ale conducerii fauǎ de
subordonaui (Teoriile X çi Y). Astfel, conform teoriei X
tradiuionale, omului i−ar displǎcea munca, deci trebuie
sǎ fie constrâns prin norme de muncǎ, control
permanent, aplicare de sancuiuni sau stimulente
bǎneçti. Principiile teoriei Y au în vedere: efortul
intelectual çi fizic cerut de muncǎ, naturale ca çi odihnǎ
sau distracuia; mediul ambiant genereazǎ ideea cǎ
munca dǎ satisfacuie sau nu; dacǎ existǎ condiuii
favorabile omul îçi doreçte rǎspunderi mai mari, este
posibilǎ creauia, inovarea în procesul muncii.
• Teoriile X çi Y constituie baza analizei stilurilor de
conducere autoritar, çi respectiv, democratic
(participativ).
• Teoria Z propusǎ de W. Ouchi este cea mai
modernǎ çi mai evoluatǎ formǎ de organizare çi
conducere, dar este puuin rǎspânditǎ.
• Condiuia de organizare a întreprinderii este tip
reuea −Network−, formatǎ din angajaui între care
existǎ çi funcuioneazǎ o reuea de comunicauie.
• În condiuiile existenuei reuelei, stilul conducerii
poate diminua semnificauia simbolurilor ierarhice.
• În stadiul ideal, piramida ierarhicǎ se aplatizeazǎ,
iar ierarhiile tradiuionale devin chiar noduri ale
reuelei, centrul de greutate al acesteia
deplasându−se de la un nod la altul în funcuie de
importanua de moment a funcuiilor îndeplinite de
noduri.
• Linia continuǎ a stilurilor de conducere
• Tannenbaum çi Schimdt prezintǎ stilurile de
conducere sub forma unei linii continue, ajungând la
o mare varietate de stiluri. În abordarea liniei
continue a stilurilor de conducere se porneçte de la
concentrarea tuturor deciziilor la vârful piramidei
ierarhice çi se finalizeazǎ prin luarea deciziilor de
cǎtre executant.
• Modelul 1 : managerul ia singur decizia çi o comunicǎ
subordonauilor;
• Modelul 2: managerul ia singur decizia çi cautǎ sǎ−çi
convingǎ subordonauii de utilitatea ei;
• Modelul 3: managerul ia singur decizia, o
argumenteazǎ, lǎsând subalternii sǎ punǎ întrebǎri;
• Modelul 4: managerul prezintǎ deciziile în fazǎ de
proiect çi cere subordonauilor sǎ facǎ observauii çi
propuneri;
• Modelul 5: managerul prezintǎ problemele
subalternilor çi în funcuie de sugestiile primite, decide;
• Modelul 6: managerul prezintǎ limitele decizionale ale
subalternilor,
• Modelul 7: managerul permite subalternilor sǎ
acuioneze fǎrǎ restricuii în luarea deciziilor.
• Preocuparea conducerii pentru producuie çi angajaui
• R. Blake çi J. Mouton au elaborat un sistem sub forma unei grile
cu notauii de la 1 la 9, în care sunt incluse douǎ preocupǎri de bazǎ
ale conducerii çi anume pentru producuie çi pentru oameni.
• Astfel. cele mai interesante stiluri sunt:
• • 1.1 care indicǎ lipsa preocupǎrii conducǎtorului atât pentru
oameni, cât çi pentru interesele economice ale întreprinderii;
• • 1.9 aratǎ cǎ un conducǎtor se preocupǎ de problemele sociale,
dar incapabil de a rezolva problemele generale ale întreprinderii;
• • 5.5 reprezintǎ stilul optim întrucât conducǎtorul se ocupǎ atât de
problemele sociale, cât çi de interesele economice preluând numai
informauiile pe care le considerǎ necesare çi acordând stimulente
personale din subordine în scopul creçterii motivauiei;
• • 9.1 reprezintǎ conducǎtorul autoritar. interesat doar de
problemele întreprinderii;
• • 9.9 reprezintǎ conducǎtorul de dorit în toate întreprinderile fiind
eficient, operativ, care rezolvǎ problemele întreprinderii, dar çi cele
ale angajauilor.
• Stilul de conducere çi relauiile cu personalul întreprinderii.
• Dupǎ R. Griffin, se poate face o grupare a stilurilor de conducere
având ca çi criterii de bazǎ condiuiile conjuncturale çi climatul de
muncǎ. Se pot stabili variate tipuri de concordanUe între stilurile
de conducere çi sarcinile, respectiv, aspirauiile angajauilor
(subordonauilor).
• O concordanUǎ la nivel înalt se obuine dacǎ sarcinile aferente
fiecǎrui loc de muncǎ coincid cu performanuele profesionale çi
aspirauiile angajauilor.
• Lipsa de concordanUǎ se remarcǎ atunci când sarcinile locului
de muncǎ depǎçesc nivelul de performanuǎ al personalului.
• NeconcordanUa se remarcǎ atunci când performanuele çi
educauia personalului, este superioarǎ sarcinilor ce revin acestuia
la locul de muncǎ.
• ConcordanUa modestǎ se manifestǎ dacǎ sarcinile çi aspirauiile
angajauilor sunt de nivel scǎzut.
• Conducerea sportivǎ are posibilitatea de a gǎsi calea pentru
a sprijini personalul din subordine in îndeplinirea aspirauiilor la
locul de muncǎ.
• Sistemele de conducere ale lui Likert
• Likert, profesor Ia Universitatea din Michigan, propune
analiza sistemicǎ a stilurilor de conducere grupate în patru
tipuri: sistem autoritar, sistem autoritar−binevoitor, sistem
consultativ çi sistem participativ.
• Pentru sistemul participativ este necesarǎ structurarea pe
grupe de muncǎ integrate ierarhic. Fiecare grup de muncǎ
rǎspunde de activitatea sa în faua unui singur cadru de
conducere. Legǎtura între nivele ierarhice se face prin
intermediul unui pivot de legǎturǎ.
• Pentru ca o întreprindere sǎ funcuioneze eficient este
necesar ca grupurile sǎ−çi coordoneze eforturile çi sǎ
comunice între ele. Aceasta se realizeazǎ prin intermediul
unei persoane pivot de legǎturǎ care aparuine simultan de
douǎ grupuri (în primul grup este subordonat − nivelul
ierarhic superior, în al doilea grup este conducǎtor − nivelul
ierarhic imediat inferior ).
• Alegerea çi perfecuionarea stilului de conducere

• Alegerea stilului de conducere depinde de o mare

varietate de factori de influenuǎ printre care sunt
menuionaui: calitǎuile personale ale angajauilor din
subordine, calitǎuile personale ale cadrelor de conducere,
caracterul muncii, mediul extern social çi cultural al
întreprinderii, situauii conjuncturale specifice de tipul celor
politice çi economice.
• Dintre metodele cu o mai largǎ utilizare destinate
îmbunǎtǎuirii çi perfecuionǎrii stilului de conducere la nivel
superior se specificǎ: delegarea autoritǎuii, descentralizarea
deciziei, conducerea prin excepuie, conducerea pe bazǎ de
obiective, conducerea pe bazǎ de bugete, metodele de
stimulare ale creativitǎuii, ridicarea nivelului de cunoaçtere
în materie de conducere.
•
 (21.12) Tipuri de conducǎtori
( manageri)
• În funcuie de modul de executare a sarcinilor, eficienua conducerii
(managementului), modului de realizare a relauiilor çi a contractelor,
se disting urmǎtoarele tipuri de conducǎtori:
• Altruistul (misionarul), interesat în special de relauiile umane;
• Delǎsǎtorul (negativul), cu slabe calitǎui de conducǎtor;
• Autocratul, preocupat numai de sarcini;
• Ezitantul caracterizat printr−un interes sporit pentru realizarea
sarcinilor, stabilirea contractelor, dar cu interes scǎzut pentru
rezultate;
• Promotorul, preocupat de creçterea eficienuei activitǎuii
întreprinderii çi de interesele sociale ale angajauilor;
• Birocratul, este preocupat de creçterea eficienuei activitǎuii
întreprinderii bazându−se pe reguli stricte, rigide;
• Autocratul este bine intenuionat dar nu este interesat de
problemele sociale ale angajauilor;
• Realizatorul corespunde din punct de vedere al ansamblului
preocupǎrilor sale cu tipul conducǎtorului adevǎrat.
• Din punctul de vedere al gradului de flexibilitate, al
stilului de conducere, deosebesc conducǎtori flexibili çi
conducǎtori impulsivi.
• Din punctul de vedere al gradului de angajare çi
comportarea cu personalul din subordine sau de la
nivelele ierarhice superioare çi al randamentului
activitǎuii desfǎçurate se remarcǎ conducǎtori eficienui
sau, neeficienui.
• Mutauiile intervenite în ultimii ani în domeniul
managementului se reflectǎ çi asupra stilurilor de
conducere, implicit asupra tipurilor de manageri. Astfel
se poate diferenua o nouǎ grupare a conducǎtorilor
caracterizatǎ prin trǎsǎturi specifice, deosebindu−se
conducǎtorii tradiuionali çi neomanagerii.
• Conducǎtorilor tradiUionali le sunt specifice urmǎtoarele
trǎsǎturi: se considerǎ çefi absoluui, urmeazǎ calea ierarhicǎ
în rezolvarea problemelor întreprinderii, tezaurizeazǎ
informauiile, cautǎ sǎ se specializeze într−un singur domeniu
(finanue, marketing), pretind ore suplimentare.
• Neomanagerul se vede pe sine ca sponsor, lider, consilier,
negociazǎ cu oricine poate fi util, preferǎ sǎ schimbe
structura organizatoricǎ în funcuie de cerinuele pieuei,
difuzeazǎ informauiile, preferǎ polispecializarea çi pretinde
doar rezultate.
• Dintre tipurile de neomanageri amintim: transparentul,
renascentistul, radicalul, descurcǎreUul, managerul uman.
• Calitǎuile necesare unui bun manager sunt: imaginauia
creatoare, pronunuat simu al realitǎuii, mare putere de
analizǎ çi sintezǎ, obiectivitate, operativitate çi nu în ultimul
rând aceea de a fi un lider.
• În literatura de specialitate sunt menuionate calitǎuile fiecǎrui tip de
conducǎtor. În cele ce urmeazǎ vom insista asupra calitǎuilor unui
manager eficient.
• Dintre managerii eficienui se diferenuiazǎ:
• 1. Organizatorul este caracterizat prin:
• − stabilirea relauiilor ierarhice corecte;
• − impunerea diplomaticǎ a stilului de conduce çi control fauǎ de
subordonaui;
• − acordarea unei oarecare independenue subordonauilor spre a−çi
putea manifesta libera iniuiativǎ;
• − çtie cǎ esenuialul este de a prevedea çi organiza corect acuiunile
din cadrul întreprinderii;
• − respectǎ pregǎtirea profesionalǎ a angajauilor garantatǎ de
diplome;
• − dǎ dovadǎ de exigenuǎ diplomaticǎ fatǎ de angajaui pe care îi
respectǎ çi çtie sǎ se facǎ respectat de aceçtia;
• − çtie sǎ îçi influenueze discret subordonauii;
• − este obiectiv în deciziile luate fiind rareori în dezacord cu
subordonaui, ierarhic.
• 2. Practicianul vede strict relauiile dintre superiori çi
subordonaui, considerându−i pe toui membrii unei echipe.
Subordonauii coopereazǎ bine între ei çi cu çefii ierarhici
superiori, fǎrǎ ascunderea deficienuelor din activitǎuile
întreprinse. Aspectul motivauional al muncii este bine
conturat. Coordonator al întregii activitǎui managerul nu−çi
va delega puterea în favoarea altei persoane. Nu este
influenuabil în mod evident. Analiza dezacordurilor
manageriale este fǎcutǎ de la cauzǎ cǎtre efecte, iar
dezacordurile importante sunt analizate sistematic.
• 3. Întreprinzǎtorul apreciazǎ cǎ rolul sǎu de conducǎtor este
de a direcuiona subordonauii în vederea atingerii
obiectivelor generale ale întreprinderii. Relauiile ierarhice,
bine precizate sunt bazate pe competenue, fiecare angajat
îçi cunoaçte responsabilitǎuile ce derivǎ din poziuia ocupatǎ
pe scarǎ ierarhicǎ çi fiça postului. Un astfel de manager
poate influenua evenimentele, are gustul puterii, fǎrǎ falsǎ
modestie lǎsând sǎ se observe aceasta.
• 4. Realistul stabileçte relauii ierarhice bazate pe încredere çi
respect reciproc. Subordonauii participǎ cu informauii în
cadrul procesului decizional. Acceptǎ influenuarea reciprocǎ
cu personalul din subordine. Se bazeazǎ pe experienua
profesionalǎ dobânditǎ çi de profesionalismul de care dǎ
dovadǎ în permanenuǎ în rezolvarea problemelor
întreprinderii. Trateazǎ conflictele interne prin negociere
gǎsind soluuii bune pentru cei implicaui. Subordonauii îl
respectǎ, chiar dacǎ opiniile çi ordinile sale ar putea fi în
dezacord cu ale lor.
• 5. Waximalistul este tipul managerului ajuns pe aceastǎ
înaltǎ poziuie ierarhicǎ prin rezultatele deosebite obuinute
practic, în promovarea afacerilor viabile çi susuinerea
bunului mers al acestora. Pot avea diplome sau nu, pot fi
foarte tineri, sau foarte puuin experimentaui, fiind doar
autodidacui. Dau ordine care li se par viabile, asigurând o
bunǎ compatibilitate cu obiectivele întreprinderii. Acceptǎ
influenua reciprocǎ între angajaui çi conducere ca fiind utilǎ
pentru bunul mers al activitǎuilor.
 Decizia. Procesul decizional
• Decizia este un proces dinamic, în care, pe baza unor
informauii, se alege o direcuie de acuiune în scopul atingerii unui
anumit rezultat, atingerea obiectivelor generale ale
întreprinderii çi ale obiectivelor sociale ale angajauilor. Eficienua
economicǎ a întreprinderii este direct proporuionalǎ cu
calitatea çi oportunitatea deciziilor luate la toate nivelele
decizionale din structura organizatoricǎ a acesteia.
• Tipuri de decizii
• În funcuie de factorul timp deciziile pot fi programate sau
tactice, decizii semiprogramate çi decizii strategice sau
neprogramate.
• Deciziile tactice sunt pregǎtite prin procedee logice çi se iau
pentru acuiuni concrete, imediate, care au un oarecare grad de
repetitivitate.
• Deciziile semi−programate sunt luate pe baza unor elemente
programate, dar a cǎror combinare în soluuia stabilitǎ nu poate
fi în prealabil determinatǎ.
• Deciziile neprogramate (strategice) se referǎ cu
precǎdere la noi probleme pentru a cǎror rezolvare
sunt necesare cel puuin cu caracter paruial, soluuii
originale. Aceasta implicǎ elemente de cercetare çi
experimentare, cu luarea în calcul a bazei de date
existente la dispoziuia conducerii çi a influenuelor din
mediul dinamic, extern, asupra problemelor respective.
• Factori care influenueazǎ procesul decizional
• Elementele care intervin în orice decizie sunt:
decidentul, obiectul deciziei, baza informauionalǎ pe
care o are în acel moment, variantele posibile în raport
cu criteriile posibile sau impuse, muluimea stǎrilor de
condiuii obiective care caracterizeazǎ gradul de
certitudine, risc sau incertitudine, consecinuele
deciziilor luate.
• Pentru a se lua o decizie este necesar sǎ se îndeplineascǎ
cel puuin urmǎtoarele condiuii de bazǎ:
• sǎ existe una sau mai multe persoane antrenate în procesul
decizional:
• sǎ fie aleasǎ cel puuin una din douǎ alternative de acuiune;
• decizia sǎ fie luatǎ de decidentul care are dreptul legal sau
cel de împuternicit, sǎ o facǎ çi sǎ−çi asume rǎspunderea
corespunzǎtor;
• sǎ determine factorii care influenueazǎ anumite soluuii;
• sǎ existe unul sau mai multe obiective de atins sub forma
cuantificatǎ a rezultatelor.
• Factorii determinanui în luarea deciziei în întreprindere
pot fi diferenuiaui în douǎ mari grupe: factori interni çi
factori externi.
•
• A. Factorii interni
• decidentul, reprezentat prin calitǎuile sale: pregǎtire profesionalǎ,
relauii interpersonale;
• motivaUia, ca modalitate de depistare çi satisfacere a factorilor de
stimulare pentru participarea la procesul de conducere çi la
materializarea acestuia în acuiuni;
• responsabilitatea, ca atitudine fauǎ de conuinutul çi consecinuele
deciziei;
• volumul çi calitatea informaUiilor aflate la dispoziuia decidentului;
• mediul ambiant (intern çi extern al întreprinderii).
• B. Factorii externi
• sensul çi ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
• informaUiile referitoare la valorificarea cercetǎrilor tehnice,
economice, sociale (ISA− informauia çtiinuificǎ aplicatǎ);
• restricUiile cu un caracter funcUional, de structurǎ çi dimensiune;
• mediul ambiant reprezentat de relauiile întreprinderii cu alte
întreprinderi sauƒçi organisme ale statului.
• Decizia are însǎ în vedere çi acuiuni care vor avea loc în
viitor. În mediul extern al întreprinderii se constatǎ o
dinamicǎ specificǎ în comportarea factorilor aleatori. Dintre
aceçtia, factorii incerui au influenua cea mai mare, iar
elementele de probabilitate au o pondere mai ridicatǎ.
• Raportând deciziile la condiUii de siguranUǎ în care acestea
se iau se deosebesc trei categorii de decizii:
• decizii luate în condiuii de certitudine, caracterizate prin
existenua unei stǎri sigure a condiuiilor obiective;
• decizii luate în condiuii de risc care presupun existenua mai
multor stǎri ale condiuiilor obiective.
• decizii luate în condiuii de incertitudine specifice existenuei
unui numǎr mare, finit de stǎri ale condiuiilor obiective,
care nu pot fi pronosticate çi pentru care este necesarǎ
aprecierea probabilitǎuii fiecǎrei stǎri çi determinarea valorii
acesteia. Riscul reprezintǎ incertitudinea cuantificatǎ
• Tratarea problemelor decizionale în condiuii de risc
implicǎ urmǎtoarele etape:
• − identificarea acuiunilor çi a consecinuelor prin care
se identificǎ toate modurile de acuiune posibile çi
fiecare acuiune în parte, respectiv, consecinuele;
• − ataçarea distribuuiei de probabilitate pentru
fiecare eveniment sau consecinuǎ, dupǎ metode
statistice, empirice, pe baza experienuei conducǎtorilor;
• − atribuirea valorilor (Se alege o scarǎ cantitativǎ a
valorii çi se acordǎ fiecǎrei consecinue o valoare);
• − calculul speranUelor matematice (valoarea
probabilǎ pentru consecinuǎ sau acuiune);
• − compararea rezultatelor (speranuelor) çi luarea
deciziei optime.
 Decizia çi delegarea de autoritate
• Delegarea de autoritate este procesul prin care un
conducǎtor încredinueazǎ altui conducǎtor situat la un
nivel ierarhic imediat inferior îndeplinirea unor sarcini
çi atribuuii împreunǎ cu exercitarea autoritǎuii çi
responsabilitǎuii, creându−i çi condiuiile necesare pentru
a putea acuiona cu un anume grad de libertate asupra
resurselor aflate la dispoziuia sa. Conducǎtorul care
delegǎ autoritatea trebuie sǎ supravegheze discret
desfǎçurarea procesului çi sǎ respecte condiuiile de
delegare stabilite, sǎ aibǎ pregǎtite metode de
intervenuie în momentul apariuiei unor abateri.
Aplicarea delegǎrii de autoritate se face numai pentru
perioade limitate çi numai prin prezenua unui ordin
scris în acest sens.