UNIVERSITATEA “Al.I.

Cuza “ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

ANA-MARIA BERCU

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN
ADMINISTRATIA PUBLICA

IASI, 2017
 CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................................ 3
UNITATEA DE STUDIU I ...................................................................................................... 5
PERFORMANTA SI MANAGEMENTUL PERFORMANTEI ÎN ADMINISTRATIA
PUBLICA – DELIMITARI SI INTERFERENTE..................................................................... 5
1.1. PERFORMANTA SI MANAGEMENTUL PERFORMANTEI ................................ 6
1.2. PERFORMANTA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI ....................... 6
1.3. PERFORMANTA INTANGIBILĂ A ORGANIZATIEI ......................................... 12
1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMANTA .................................................................... 18

UNITATEA DE STUDIU II .................................................................................................... 21

FISA SI ANALIZA POSTULUI.............................................................................................. 21
2.1. ABORDARI TEORETICE .......................................................................................... 22
2.2. CONCEPTE SI NOTIUNI PRIVITOARE LA FISA POSTULUI ............................... 25
2.3. SURSE SI METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAŢIILOR SPECIFICE
ANALIZEI POSTULUI ....................................................................................................... 29
2.4. METODE DE DESFASURARE A ANALIZEI POSTULUI....................................... 30

UNITATEA DE STUDIU III ................................................................................................... 33

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE ........................ 33
3.1. SEMNIFICATIA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE .............. 34
3.2. FORME ALE EVALUARII PROFESIONALE ........................................................... 37
3.3. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE FUNCTIONARILOR
PUBLICI DIN ROMANIA .................................................................................................. 38
3.4. EFECTE ALE EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE
FUNCTIONARILOR PUBLICI .......................................................................................... 47

2
 INTRODUCERE

Managementul performanței în administrația publică este o disciplină

complementară ce completează cunoștințele din domeniul managementului resurselor umane
și al managementului serviciilor publice în scopul familiarizării studenților cu ampla
problematică a planificării și evaluării performanțelor în administrația publică. Acumularea
cunoştinţelor specifice acestei discipline trebuie facilitată de parcurgerea disciplinelor de
management al resurselor umane și managementul serviciilor publice, dar și de noțiunile,
teoriile și principiile proprii științei administrației, a normelor și principiilor juridice de drept
administrativ.
Studierea disciplinei Managementul performanței în administrația publică permite
studenților acumularea cunoştinţelor de specialitate privind managementul performanței,
procesul de management al performanței, rolul în dezvoltarea personalului, evaluarea și
recompensarea performanței individuale și organizaționale, implementarea, monitorizarea și
evaluarea performanței. Activitatea de administrație publică este complexă și presupune
cunoașterea resorturilor care conduc la obținerea performanței. În consecinţă, în activitatea
profesională viitoare, studenții vor fi capabili să analizeze factorii și determinanții specifice ai
performanței individuale și organizaționale, să planifice performanța în acord cu misiunea și
valorile proprii administrației publice, să evalueze și sa întreprindă măsurile necesare în
scopul atingerii scopurilor pentru care a fost creată ca entitate distinctă în stat.
În ceea ce priveşte învăţarea materiei, este recomandată parcurgerea capitolelor în ordinea
prezentării lor.
Citiţi cursul cu atenţie, subliniind noţiunile importante care trebuie reţinute. Astfel,
veţi putea ulterior să faceţi o trecere în revistă rapidă a principalelor noţiuni învăţate.
Nu treceţi la următorul capitol fără să fi înţeles pe deplin noţiunile din capitolul
anterior, procesul de învăţare fiind în acest caz lacunar şi lipsit de eficienţă.
Nu încercaţi să memoraţi textul acolo unde nu înţelegeţi. Reţinerea noţiunilor poate fi
realizată mai uşor dacă apelaţi la exemple ipotetice din cotidian şi, de asemenea, la
bibliografia recomandată.
Alocaţi mai multe şedinţe de studiu pentru capitolele ample pentru care timpul necesar
de învăţare este mai mare de 200’. Reveniţi ori de cîte ori este nevoie asupra noţiunilor
explicate în curs.

3
După parcurgerea fiecărei unităţi de studiu, rezolvaţi testele de evaluare inserate la
sfîrşitul acesteia. Testele au un caracter orientativ, oferindu-vă doar un model de
evaluare. Răspunsurile la întrebări le găsiţi la finalul cursului.

4
 UNITATEA DE STUDIU I

PERFORMANȚĂ ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN ADMINISTRAȚIA

PUBLICĂ – DELIMITĂRI ȘI INTERFERENȚE

Cuprinsul Unității de Studiu I

1.1 Performanță și managementul performanței

1.2 Performanța resurselor umane ale organizației
1.3 Performanța intangibilă a organizației
1.4 Obiectivele de performanță

Obiective specifice:
- Identificarea sensurilor noțiunilor de performanță și management al performanței;
- Analiza conceptului de performanță a resurselor umane;
- Identificarea resurselor intangibile ale organizației;
- Determinarea obiectivelor de performanță.

Cuvinte cheie:
- performanță, management al performanței, resursa umană, resursă intangibilă.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 150 minute

Bibliografie selectivă:

1. A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating

practice”, ediția a IIa, Cambridge University Press, 2007.
2. E.D. Pu Lakos, “Performance management: a new approach for driving business
results”, Wiley – Blackwell, 2009.
3. R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, “Multip le perspectives of performance
measures”, European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
4. Watson Wyatt, “Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind
icator of shareholder value”, accesat online
http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

5
 1.1. PERFORMANȚA ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
În ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevărată explozie a conceptului de
performanță. Organizațiile afirmă în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și
îmbunătățească perfomanța, sau să măsoare nivelul performanței obținute. Identificarea și
măsurarea performanței a fost numită “noua disciplină în management”1.
Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține organizația, aceste
rezultate fiind măsurate față de obiectivele organizaționale; managementul performanței este
ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes și pentru a se poziționa în fața
concurenților. Procesele și termenii asociați managementului performanței includ: planificarea
strategică, planificarea și bugetarea financiară, măsurarea și monitorizarea performanțelor,
managementul resurselor umane, managementul proiectelor și programelor, optimizarea
proceselor de afaceri, managementul cunoașterii, raportare, managementul riscului, tablouri
de bord, metrici, indicatori cheie de performanță. Abordările moderne ale managementului
performanței combină toate aspectele menționate într-un cadru integrat, spre doesebire de
abordările din trecut, care limitau managementul performanței la stadiul de management al
personalului sau la colectarea și raportarea indicatorilor de performanță organizațională.

1.2. PERFORMANŢA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

Managementul resurselor umane a făcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. În

mod tradițional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului,
axat pemodul în care managerii supervizau angajații și încurajau dezvoltarea acestora. În
timp, managementul resurselor umane a ajuns să adopte o abordare holistică, ce aspiră să
dezvolte întreaga echipă managerială, cu scopul de a gestiona toate resurselor organizaționale,
resursele umane fiind una dintre aceste resurse.
Aș adar, în timp ce managementul resurselor umane se preocupă de practicile tradiționale de
recrutare, dezvoltare, training, comunicare ș i recompensare, scopul său trebuie să fie cel de a
utiliza aceste practici într-un mod care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor strategice ale

1
A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a
doua, Cambridge University Press, 2007.

6
organizației. Potrivit acestui mod de gândire, primul rezultat al managementului resurselor
umane trebuie să fie nu bunăstarea angajaților, ci contribuția acestora la performanța
financiară a organizației. Dintr-o perspectivă de marketing, resursele umane reprezintă unul
din cei 7P ai mixului extins de marketing. În mod tradițional, mixul de marke ing era compus
din 4 variabile: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului
terțiar al industriei a condus la o revizuire a mixului de marketing, prin adăugarea a trei co
mponente noi: personalul, procesele și premisele.
Personalul organizaț iei va determina calitatea serviciului prestat pentru clienți, dar
acest aspect poate fi valabil și în cazul companiilor producătoare de bunuri. În ceea ce
priveşte măsurarea performanţei resurselor umane există opinii divergente. Ce ar trebui
măsurat: rezultatele angajaţilor, comportamentele lor sau ambele?2
Evaluarea comportamentală se bazează pe identificarea competenţelor sau
dimensiunilor critice necesare pentru a desfăşura eficace o slujbă (de exemplu, capacităţile de
organizare şi planificare, de comunicare, gândirea critică etc.) şi pe definirea standardelor care
să descrie nivelele de performanţă pentru aceste dimensiuni. Susţinătorii evaluării bazate pe
comportamente sunt de părere că, concentrarea pe comportamente permite ca performanţa
măsurată să se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de evaluarea bazată pe
rezultate, care poate fi afectată de rezultalele muncii în echipă sau de factori aflaţi în afara
controlului angajatului. În plus, cerinţele de performanţă pentru un anumit job pot fi descrise
cu ajutorul unor scale de rating, care iau în considerare doar rezultatele de bază (bottom line
results), fără a ţine cont de modul în care au fost obţinute rezultatele. Pe de altă parte, adepţii
evaluării bazate pe rezultate susţin că o orientare exclusivă asupra comportamentelor nu
reliefează suficient rezultatele resurselor umane şi modul în care acestea contribuie la
performanţa organizaţională, mergând până acolo încât managementul organizaţiei pierde din
vedere ceea ce este cu adevărat esenţial – rezultatele de bază a le fiecărui angajat.
Deşi evaluarea bazată pe rezultate se bucură de largă apreciere, abordarea sa exclusivă
prezintă un dezavantaj major – evaluarea performanţei realizată în acest mod va fi deficitară ,
deoarece acordă prea puţină atenţie modului în care angajaţii ajung să obţină rezultatele. Cel
puţin două exemple pot veni în sprijinul acestei afirmaţii. Pe de o parte, un angajat poate să fie
extrem de util, plin de consideraţie şi să deţină abilităţi excelente de comunicare cu colegii şi

2
E.D. Pu Lakos, “Performance management: a new approach for driving business results”, Wiley – Blackwell,
2009.

7
superiorii săi, şi totuşi să nu îndeplinească niciodată la nivelul cerut sarcinile care îi sunt
trasate; pe de altă parte, există şi angajaţi care au rezultate impresionante, dar cu care este
foarte greu să se colaboreze sau creează probleme.
Rămâne la latitudinea fiecărei co mpanii să decidă dacă îşi va evalua resursa umană pe
baza rezultatelor obţinute, sau a comportamentelor desfăşurate; în practică, majoritatea
organizaţiilor apelează la ambele tipuri de evaluări, deoarece consideră că o evaluare
comprehensivă a performanţei angajaţilor trebuie să includă atât măsurarea a ceea ce au
obţinut angajaţii (rezultalele), cât şi modul în care au reuşit să obţină rezultatele
(comportamentele).
Iată cum ar trebui să fie structurat un proces de măsurare a performanţei resurselor
umane. Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajaților în calitate
de resurse ale organizației, a condus la diferite inițiative de măsurare a performanței resurselor
umane ale organizației, dintre care3 amintesc dezvoltarea unor modalități cantitative de
evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane, contabilitatea resurselor umane și
tablouri de bord echilibrate care încorporează activele intangibile ale organizației. Dezvoltarea
unor modalități cantitative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane a
apărut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor umane
cu rezultatele de performanță organizațională. În acest context, merită amintite două inovații
importante: indexul capitalului uman și analiza utilității multiatribut.
Compania de consultanță Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a
legăturii dintre practicile managementului resurselor umane și valoarea generată pentru
părțile interesate ale organizației.
Pornind de la un sistem de măsuri care cuantifică practicile și politicile de
management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii părților
interesate, fiecărei companiii se asignează un Index al Capitalului Uman4, care ia valori
posibile din intervalul 0-100, și unde un scor ridicat indică faptul că organizația desfășoară
practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la obținerea unei valori
mai ridicate pentru părțile interesate ale organizației. Măsurarea performanței a luat în calcul
măsuri financiare precum valoarea de piață, veniturile totale din ultimii 3-5 ani și scorul Q al

3
R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, “Multiple perspectives of performance measures”, European Management
Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.

4
Watson Wyatt, “Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind icator of shareholder
value”, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1
8
lui Tobin. S-a demonstrat că 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi
asociate cu o creștere de 30% a valorii de piață a organizației, printre aceste practici
regăsindu-se excelența în recrutare, integritatea comunicării, sisteme clare de recompensare,
mediul de lucru flexibil și colegial etc. Indexul capitalului uman reprezintă o încercare de
corelare a practicilor de resurse umane cu performanţa financiară de ansamblu a organizaţiei.
Analiza utilităţii multiatribut este o abordare care încearcă să construiască măsuri ale
performanţei pornind de la modul în care se combină diversele faţete ale performanţei la un
loc de muncă pentru a crea rezultatele dorite, fiind un proces care se desfăşoară în patru etape.
În prima fază a analizei se vor determina atributele multiple relaţionate cu consecinţele sau
rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem de recompensare pot fi
îmbunătăţirea productivităţii, a cifrei de afaceri, a absenteismului sau a coeziunii), apoi va
urma determinarea măsurilor de performanţă pentru fiecare atribut identificat; acest lucru nu
va fi deloc facil, întrucât există o mare diversitate de atribute.

Fig. 1.1. Procesul măsurării performanței resurselor umane

Sursa: E.D. Pulakos, “Performance management: a new approach for driving business results”,Wiley –
Blackwell, 2009.

9
 După ce măsurile sunt determinate, ele vor fi combinate într-o funcţie de utilitate care
asistă luareadeciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care să stabilească
ponderile şi funcţiile de utilitate, dar şi necesitatea ordonării atributelor după importanţa lor.
În final, o decizie va fi luată pe baza determinării utilităţii opţiunilor decizionale posibile,
urmate de determinarea impactului deciziilor asupra măsurilor de performanţă, ponderilor şi
funcţiilor de utilitate, simulare şi analiza de senzitivitate.
În perioada mai recentă, inovațiile în măsurarea forței de muncă, precum capitalul
intelectual sau activele intangibile, au determinat organizațiile să recunoască unul dintre
principiile cheie ale managementului resurselor umane : resursa umană repre zintă o sursă a
avantajului competitiv. Specialiştii în resurse umane au propus o serie de modele de măsurare
a performanţei, care conectează diferite aspecte ale capitalului intelectual şi le corelează cu
alte perspective, inclusiv cu performanţa financiară. Aceste modele au contribuit la definirea
şi măsurarea capitalului intelectual, dar în plus au oferit şi legături între practicile de
management al resurselor umane şi valoarea economică a organizaţiei.
Angajații repre zintă unul dintre grupurile de părți interesate cheie ale organizației. Potrivit
modelului Prisma Performanței5, o companie care urmărește performanța pe linia resurselor
umane trebuie să pornească de la identificarea nevoilor ș i dorințelor angajaților (ce doresc
angajații să le ofere organizația), respectiv de la identificarea contribuției acestora în cadrul
organiza iei (ce dorește compania să obțină de la angajații săi). În principal, aspectele pe care
le urmăresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile şi salarizarea. În
schimb, angajatorii au nevoie de “mâinile, inimile, creierele și vocile” resurselor umane.
Strategiile a căror implementare poate contribui în cea mai mare măsură la satisfacerea
necesităţilor angajaţilor şi companiei deopotrivă sunt creşterea flexibilităţii forţei de muncă,
atragerea şi recrutarea celor mai buni candidaţi, păstrarea angajaţilor cheie din cadrul firmei,
şi consolidarea culturii dorite în organizaţie, iar procesele necesare sunt cele aferente
managerierii resurselor umane. Transpunerea eficientă în practică a strategiilor şi proceselor
privind angajaţii solicită organizaţiei dezvoltarea şi cultivarea următoarelor competențe:
dezvoltarea abilităţilor angajaţilor, standarde de recrutare a angajaţilor, valori organizaţionale
şi culturale, pachete salariale competitive, politici privind echilibrarea forţei de muncă,

5
A. Neely, C. Adams, s.a., “The Pe rformance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business
Success”, Financial Times, Prentice Ha ll, 2002.

10
practici de evaluare şi promovare a angajaţilor, politici de consiliere a angajaţilor, politici de
etică în afaceri, politici de sănătate şi siguranţă, facilităţi şi mediul fizic.
Performanţa axată pe angajaţi poate fi măsurată cu ajutorul unei game vaste de
indicatori, cum sunt şi cei prezentaţi în tabelul 1.1.

Tab. 1.1 Indicatori de performanță ai resurselor u mane

Măsuri ale satisfacției ü Nivelul de satisfacţie al angajatului
angajaților - Evaluarea satisfacţiei locului de muncă
- Evaluarea mediului de lucru
- Evaluarea superiorului ierarhic
- Evaluarea implementării politicii de
resurse umane
- Evaluarea pachetului salarial
- Evaluarea cursurilor de formare şi
perfecţionare oferite de organizaţie
ü Nivelul nemulţumirilor angajaţilor (pe
categorii)
ü Calitatea/relevanţa fiecărui curs de
instruire
Măsuri ale contribuției ü Valoarea adăugată per angajat
angajaților ü Rezultate per angajat (ex. productivitatea)
ü Rata de absenteism
ü Feedback-ul angajaţilor referitor la
necesitatea şi suficienţa programelor de
training oferite de organizaţie
ü Dorinţa angajaţilor de a recomanda
compania drept angajator
ü Dorinţa angajaţilor de a -şi dezvolta
competenţe suplimentare
ü Sugestiile angajaţilor de îmbunătăţire a
performanţei care a fost implementată
ü Măsuri ale strategiei de
resurse umane
Măsuri ale strategiei de ü Numărul de angajaţi faţă de numărul
resurse umane planificat (+ nivelul angajaţilor
permanenţi faţă de nivelul celor angajaţi
temporar)
ü Inventarul competenţelor faţă de ce le
planificate
ü Recrutarea faţă de nivelul planificat
ü Raportul Manager:Muncitor
ü Costurile cu angajaţii faţă de cele
planificate
ü Costurile redundante cu angajaţii faţă de
costurile planificate (în situaţiile în
care se aplică)
ü Realizarea polit icii de egalitate a sexelor
/ raselor faţă de obiectivele declarate
Măsuri ale proceselor ü Gradul de conştientizare a strategiilor

11
privind angajații companiei în rândul angajaţilor
ü Gradul de conştientizare a politicilor
companiei în rândul angajaţilor
ü Durata ciclului de recrutare
ü Rata de acceptare a ofertelor de muncă
vacante ale companiei
ü Disponibilitatea cursurilor de
perfecţionare oferite
ü Nivelul evaluărilor complete ale
angajaţilor
ü Feedback intern privind eficienţa şi
eficacitatea departamanetului de resurse
umane al firmei
Măsuri ale ü Costurile totale cu angajaţii per angajat
competențelor privind (valori de referinţă la nivel de industrie)
angajații ü Nivelul cererilor de locuri de muncă
primite de către organizaţie
ü Calitatea recrutării angajaţilor faţă de
standardele sau ţintele fixate
ü Nivelul orelor de training per angajat
anual
ü Valori de referinţă privind remunerarea şi
beneficiile
ü Valori de referinţă pentru cele mai bune
practici de RU (faţă de alţi angajatori)
ü Nivelul incidentelor de siguranţă /
Numărul zilelor lucrătoare pierdute din
cauza incidentelor de siguranţă
ü Nive lul încălcării norme lor de etică în
afaceri
Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., “The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and
Managing Business Success”, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.

1.3. PERFORMANȚA INTANGIBILĂ A ORGANIZAŢIEI

Numeroase cercetări au dezvăluit că adevăratul avantaj competitiv al unei firme este

dat de acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de către competitori. Resursele
intangibile, cum sunt reputaţia firmei şi a produselor sale în rândul consumatorilor, nivelul
ridicat al competenţelor profesionale, cultura organizaţională, reţeaua de experți şi altele, sunt
în mod evident dificil de imitat sau de înlocuit, şi prin urmare au o importanţă strategică
pentru viitorul companiei care le deţine.

12
 Măsurarea performanţei intangibile a unei companii este de importanţă strategică
pentru a putea prevedea, cu mare acurateţe, valoarea viitoare a firmei, şi implicit, nivelul său
de competitivitate în cadrul economiei bazate pe cunoaştere.
Potrivit cercetărilor, managerii sunt conştienţi de impactul extraordinar pe care îl au
cunoştinţele şi competenţele, fie individuale sau organizaţionale, asupra avantajului
competitiv al firmei. Totuşi, rezultatele sondajelor sugerează că majoritatea managerilor
întâmpină dificultăţi în stabilirea unor măsuri adecvate ale performanţei pentru motoarele
cheie strategice, cum sunt:
- Capitalul intelectual (67% raportează dificultăţi)
- Valoarea obţinută din cercetare şi dezvoltare (59% raportează dificultăţi)
- Valoarea duratei de viaţă a clientului (59% raportează dificultăţi)
- Eficac itatea brandului (56% raportează dificultăţi)
- Inovare (52% raportează dificultăţi)
Dar, înainte de a măsura activele intangibile, organizațiile se confruntă cu o provocare
majoră : ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abundă în definiții și
clasificări ale activelor intangibile (cunoscute și sub denumirea de capital intelectual), unii
autori sugerând chiar că numărul definițiilor ș i clasificărilor activelor intangibile aproape că
egalează numărul autorilor care au scris despre acest subiect.6 Alături de capitalul financiar și
fizic, capitalul intelectual reprezintă una dintre cele trei resure vitale ale unei organizații. Una
dintre definițiile capitalului intelectual care s-a bucurat de largă apreciere consideră capitalul
intelectual drept valoarea economică a combinației a trei categorii de active intangibile:
capitalul uman, relațional și structural, aspect prezentat în figura 1.2.
Capitalul uman cuprinde toate abilităţile, cunoştinţele şi talentele indivizilor asociaţi
cu organizaţia. Astfel, capitalul uman reprezintă angajaţii companiei, cunoştinţele, experienţa,
aptitudinile şi atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai importantă
componentă a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, şi drept urmare ,
oferă organizaţiei un avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rămâne după ce angajaţii
părăsesc organizaţia , înglobând cunoştinţe, procese, proceduri, brevete şi cultura. Acest tip de
capital reprezintă, impropriu spus, „partea tangibilă a activelor intangibile”, şi este acea

6
B. Marr, C. Adams, “The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts”,
Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.

13
dimensiune a capitalului intelectual care a fost sistematizată şi internalizată de organizaţie .
Managerii companiilor încep să fie tot mai conştienţi de faptul că transferarea capitalului
uman în capital structural reprezintă o investiţie extrem de rentabilă; dacă toate cunoştinţele
sunt stocate în siguranţă în structurile şi bazele de date ale companiei, compania va pierde mai
puţin din punct de vedere financiar atunci când unul dintre experţii săi îşi va da demisia şi va
pleca împreună cu toate informa iile şi cunoştinţele pe care le are despre firmă. Capitalul
structural poate fi subcategorizat în cultură organizațională, proprietate intelectuală și procese.
Capitalul relaţional se referă la valoarea relaţiilor întreţinute de firmă cu actori din
mediul extern şi intern, incluzând relaţii cu clienţii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile
de presiune, cu autoritățile legale, cu comunitățile şi cu alţi parteneri de afaceri.
Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot să se suprapună, dar scopul
acestei clasificări a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecărei
categorii de capital, ci de a permite unei companii să identifice și să înțealeagă capitalul
intelectual de care dispune.
Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat decât cele
tangibile, deoarece apare dificultatea unei raportări corecte a valorii lor economice în
declaraţiile financiare; mai mult, efectul concret al activelor acorporale asupra performanţei
firmei este mai greu de cuantificat, deşi majoritatea managerilor au ajuns să înţeleagă că
activele acorporale contribuie într-o măsură net superioară la obţinerea performanţei
companiei decât activele corporale.

14
 Fig. 1.2 Clasificarea capitalului intelectual
Sursa: Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com

De fapt, practicile contabile tradiţionale ignoră adesea identificarea şi măsurarea

activelor acorporale ale organizaţiei. Declaraţiile financiare ale firmei includ câteva informaţii
despre licenţele, brevetele sau mărcile comerc iale ale firmei, dar lipsesc date privind costul
cercetărilor de piaţă sau loialitatea şi satisfacţia clienţilor. Aceste neajunsuri ale declaraţiilor
contabile tradiţionale au condus la elaborarea unei palete largi de noi modele care permit
măsurarea activelor acorporale şi raportarea valorii lor economice într-o formă adecvată7.
Indicatorii capitalului intelectual reprezintă măsurări ale mediului intern al companiei,
de e xemplu, nivelul de know-how al firmei, competenţele firmei sau stadiul relaţiilor pe care
organizaţia le desfăşoară cu partenerii săi de afaceri. Aceşti indicatori sunt monitorizaţi pe
parcursul implementării unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul faţă de
îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utilizaţi

7
P. Kotler, K.L. Ke ller, “Market ing Management”, ed. 12, Pea rson Prentice Ha ll, SUA, 2006.

15
pentru a măsura activele non-financiare şi intangibile a le firmei, active care contribuie
semnificativ la stabilitatea şi creşterea companiei.
În cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru
măsurarea performanței organizaționale8 grupează indicatorii capitalului intelectual pe trei axe
majore:
a. Indicatori ai managementului alianţelor/colaborărilor. Această axă permite evaluarea
alianţelor sau relaţiilor de cooperare cu partenerii de afaceri, compania fiind capabilă
să monitorizeze performanţa proceselor pe care le desfăşoară în comun cu partenerii şi
să aprecieze dacă relaţia de afaceri a înregistrat un succes, un eşec sau stagnează.
Indicatorii capitalului intelectual din această categorie ajută firma să înţeleagă cum
trebuie să monitorize ze performanţa proceselor de afaceri pe care le desfăşoară cu
partenerii şi colaboratorii şi să identifice obiectivele strategice a căror îndeplinire o
poate ajuta în dezvoltarea şi intensificarea capacităţii de formare şi manageriere a
alianţelor cu diferiţi parteneri de afaceri.
Indicatorii din această axă pot fi grupaţi în următoarele patru categorii:
- Profitabilitate – se referă la evaluarea partenerului de afaceri, de e xemplu, dacă acesta
oferă servicii de calitate înalte, dacă îşi achită plăţile la timp etc.
- Feedback de la parteneri – de exemplu, partenerii trebuie să asigure în mod constant
fiabilitatea, siguranţa şi disponibilitatea serviciului;
- Progresul creşterii pe piaţă – partenerii trebuie să facă dovadă scalabilităţii serviciilor pe
care le oferă, adică să fie capabili să facă faţă volumelor variabile ale comenzilor de produse;
- „Lăţimea de bandă a alianţei” – se referă la nu mărul de servicii noi care au fost lansate
în colaborare cu partenerii faţă de numărul serviciilor la care s -a renunţat.
b. Indicatori ai managementului competenţelor. Această axă de indicatori oferă un sumar
al competenţelor cheie ale companiei sau al acelor competenţe care îi garantează
firmei excelenţa operaţională. Între competenţele esenţiale ale unei organizaţii se
numără flexibilitatea, adică abilitatea firmei de a configura şi reconfigura un grup de
resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, şi înnoirea constantă a
produselor şi serviciilor. Identificarea indicatorilor de managementul competenţelor
presupune ca organizaţia să identifice care sunt competenţele sale esenţiale care îi
asigură excelenţa operaţională, şi anume , competenţele rare, care aduc valoare

8
Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, “Business concepts ontology for an enterprise performance and
competences monitoring”, Computers in Industry, Vo l. 58, 2007, pp. 118-129.

16
 adăugată proceselor de afaceri, competenţele a căror imitare sau substituire de către
concurenţi este dificilă. În plus, firma trebui să implementeze o strategie care să-i
permită menţinerea şi cultivarea acestor competenţe esenţiale.
Axa managementului competenţelor trebuie să atragă managementului atenţia asupra
câtorva aspecte:
- Capacitate – competenţe necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioară;
competenţe necesare pentru livrarea comenzilor la timp; competenţe necesare firmei pentru a
îndeplini comenzile clienţilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau facturare;
- Disponibilitatea unei competenţe, măsurată din următoarele puncte de vedere: raritatea
competenţei şi valoarea adăugată pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de
competenţă rară poate fi abilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei
companii elveţiene în limba japoneză, cu scopul de a ajunge mai uşor la potenţialii clienţi sau
parteneri de afaceri de origine japoneză); competenţa de non-imitare, care se re feră la faptul
că este nevoie de un grad de complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o astfel de
competenţă a firmei (de exemplu, imitarea expertizei profesionale superioare este aproape
imposibilă ); competenţa de non-substituire, care se referă la un grad ridicat de complexitate
al co mpetenţei, aceasta neputând fi substituită (de e xemplu, o firmă nu poate crea substitute
pentru iniţiativa şi creativitatea angajaţilor săi, sau pentru un excelent spirit de echipă
manifestat în rândul angajaţilor);
- Fiabilitate – competenţe care garantează disponibilitatea produsului sau serviciului,
competenţe care fac garanţia securităţii tranzacţiilor şi altele;
- Costul trainingului profesional.
c. Indicatori ai managementului resurselor. Această axă ilustrează resursele de
informare şi comunicare ale firmei – date, baze de date, grupuri de noutăţi, reţele intranet,
pagini aurii etc. – cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de informaţii sau acestor
canale de distribuţie a informaţiei. Firma trebuie să identifice obiectivele strategice care
sublinia ză valoarea pe care o aduc aceste resurse informaţionale proceselor de a faceri ale
firmei.
Compania trebuie să estimeze următoarele proprietăţi ale resurselor informaţionale :
- Capacitate – numărul de clienţi la care firma doreşte să ajungă informaţia transmisă,
activarea canalului de informaţii, frecvenţa de transmitere a informaţiei etc.
- Disponibilitate – gradul în care se poate facilita activarea canalului de distribuţie al
informaţiei (cu referire la proceduri, locaţii, accesibilitate etc.)

17
- Funcţionalitate – estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (în cât timp va
deveni operaţională implementarea unei strategii noi de marketing, în cât timp va fi gata noul
design al broşurilor etc.)
- Cost – de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocată pentru elaborarea şi
întreţinerea canalelor de distribuţie a informaţiilor.

1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ

În literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciază că legătura dintre declaraţia

misiunii unei organizaţii şi performanţele acesteia este benefică. O’Gorman şi Doran
considerau că, dimpotrivă, performanţele unei organizaţii nu sunt determinate de misiunea
acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaţii presupune ca la toate nivelurile, de la top-
management şi până la angajaţii executanţi, să fie stabilite limite de performanţe. Ele
determină limitele până la care angajaţii trebuie să ajungă sau pe care trebuie să le depăşească
pentru a obţine avantajul competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie să fie realizată atât pe termen lung cât şi pe termen
scurt. Se poate vorbi în aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale organizaţiei, parte
integrantă din strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanţă pe care
organizaţia urmăreşte să le atingă pe termen lung. Se stabilesc în toate domeniile de activitate
ale organizaţiei şi la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie să fie provocatoare,
posibil de îndeplinit şi să stabilească nivelurile de performanţă ce trebuie obţinute astfel încât
să se asigure o imagine mai bună a organizaţiei prin raportare la alte organizaţii de acelaşi tip,
să indice nivelul de competitivitate la care aspiră organizaţia.
Obiectivele strategice trebuie să fie SMART, adică specific, măsurabil, accesibil,
relevant şi ancorat în timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor să fie clară,
coerentă şi să răspundă provocărilor lansate de noile orientări ale organizaţiei, în acord cu
specificităţile mediului în care îşi derulează activitatea. În acest sens, un rol deosebit revine
managerilor care au responsabilitatea de a găsi acele elemente provocatoare care să definească
direcţiile strategice de acţiune, în scopul obţinerii performanţelor. În egală măsură este
necesară utilizarea întregului potenţial al organizaţiei, astfel încât să fie asigurată îndeplinirea

18
performanţelor. Aceste aspecte trebuie urmărite atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi la
nivelul subdiviziunilor funcţionale.
Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie să ducă la îndeplinire sarcinile
prevăzute prin obiectivele strategice, precum şi a persoanelor responsabile, cu indicarea
nivelurilor de performanţă aşteptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau
decalaje ce pot apărea.
Specificitatea obiectivului înseamnă referirea la un singur şi specific aspect al
activităţii organizaţiei, fără a fi prezentat sub forma unor formulări generale şi abstracte. Nu
vor fi formulate obiective de tipul: dorim să devenim cei mai buni în furnizarea serviciilor de
gospodărire comunală sau obiectivul nostru este de a deveni lideri în furnizarea serviciilor.
Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim să fim cei mai buni în furnizarea serviciilor de
gospodărire comunală de amenajare a parcurilor şi aleilor pietonale din localitatea noastră.
Obiectivul strategic trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat cantitativ sau
calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa creştem calitatea
serviciilor oferite de primărie, ci va trebui formulat astfel: dorim să îmbunătăţim calitatea a
două servicii oferite de primărie: serviciul de comunicare cu cetăţenii şi serviciul de impozite
şi taxe locale prin implementarea sistemului e-administraţie.
Obiectivul trebuie să fie accesibil, adică trebuie să fie înţeles de către toate persoanele
implicate în realizarea lui.
Obiectivul trebuie să fie relevant, să aibă importanţă pentru organizaţie şi pentru
personalul acesteia şi să se refere la rezultate şi nu la activităţile care se desfăşoară pentru
obţinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaţia va deţine în anul 2012 un
serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie să fie ancorat în timp, adică să fie precizată perioada în care se
urmăreşte îndeplinirea standardelor de performanţă. Un obiectiv corect formulat, din acest
punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaţia noastră va continua să livreze cetăţenilor
servicii de înaltă calitate.
În vederea realizării obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă întotdeauna şi
mijloacele şi metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie să o urmeze
organizaţia în vederea atingerii obiectivelor, parte integrantă, de altfel, din strategia ei.
Opţiunile sau alternativele strategice reprezintă modalităţile prin care managementul
consideră că pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv strategic există
întotdeauna mai multe opţiuni/alternative strategice, dintre care managementul va fi pus să

19
aleagă în funcţie de parametrii stabiliţi şi de influenţa factorilor endogeni şi exogeni ai
organizaţiei.
Opţiunile strategice se pot stabili atât la nivelul obiectivelor strategice ale organizaţiei,
cât şi la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcţional şi operaţional. Responsabilitatea
managerilor superiori este de a corela şi coordona activitatea subdiviziunilor, în scopul
armonizării obiectivelor strategice de la nivelul întregii organizaţii cu obiectivele strategice
ale depratamentelor funcţionale şi operaţionale. Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor
strategice este o sarcină a managementului general al organizaţiei care trebuie să ţină cont de
misiunea şi obiectivele generale, de standardele de performanţă stabilite, de mijloacele şi
resursele necesare atingerii acestora.
În acest sens, responsabilităţile managementului general pot fi grupate după cum
urmează:
a. Activităţi de gestionare a tuturor activităţilor organizaţiei, în scopul creşterii
avantajului competitiv;
b. Activităţi de organizare, coordonare şi control în diferitele subdiviziuni cu scopul
înregistrării progreselor sau a regreselor şi identificarea soluţiilor de remediere;
c. Stabilirea priorităţilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
activităţilor organizaţiei;
d. Monitorizarea şi evaluarea permanentă a gradului de îndeplinire a obiectivelor
stabilite şi ameliorarea lor continuă, în acord cu obiectivele strategice generale ale
organizaţiei.

20
 UNITATEA DE STUDIU II

FIŞA ŞI ANALIZA POSTULUI

Cuprinsul Unității de Studiu I

2.1. Abordări teoretice

2.2. Concepte și noțiuni privitoare la fișa postului
2.3. Surse și metode pentru culgerea informațiilor specifice analizei postului
2.4. Metode de desfășurare a analizei postului

Obiective specifice:
- Definirea noțiunilor de post și fișă a postului;
- Analiza conceptelor și noțiunilor referitoare la fișa postului;
- Identificarea surselor și metodelor pentru culegerea informațiilor specifice analizei
postului;
- Analiza metodelor de desfășurare a analizei postului.

Cuvinte cheie:
- post, fișă de post, metode.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 200 minute

Bibliografie selectivă:

1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San

Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. şi Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureşti: Editura Economică, 1998.
4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

21
 2.1. ABORDĂRI TEORETICE

Definirea posturilor se bazează pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor,

competențelor și resonsabilităților salariaților care și le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizației atât la inființarea acesteia, precum
și in perioadele de schimbare organizațională. Premisele care permit definirea unor posturi noi
sunt:
– necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
– necesitatea realizării unor activități de factură nouă pentru organizație;
– nevoia de restructurare a organizației.
Acestor premise le pot fi asociate intrebările:
– Care sunt motivele majore care justifică definirea a noi posturi?
– Cate posturi noi sunt necesare?
– Care trebuie să fie configurația noilor posturi?
– Ce resurse materiale și financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu și participativ in care sunt implicate toate
departamentele organizației. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicată
pentru că este condiționat de evoluția organizației și de noile cerințe tehnologice. In mod
firesc, cand se restructurează, organizația definește mai puține posturi decât sunt necesare,
pentru a nu se inregistra eșecuri majore, urmând ca fluctuațiile favorabile sau nefavorabile să
conducă la redimensionarea structurii și efectivului de personal.
Există multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importanţa acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, mulţi autori
consideră fişa şi analiza postului drept tematica centrală a managementului resurselor umane
datorită tipului de informaţii oferite.
Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de
alte posturi.
McCormick (Ivanchevich şi Glueck, 1983) aminteşte câteva tipuri de informaţie care pot
fi obţinute prin acest proces:
1. Activităţi ale procesului de muncă. Aceste activităţi sunt împărţite în două categorii:

22
a. activităţi legate de post (ce proceduri şi procese sunt folosite, care este obiectul şi subiectul
activităţii pentru postul respectiv);
b. activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul (modele de comportament uman
şi cerinţele personale ale individului care ocupă postul respectiv).
2. Instrumente şi echipament folosit în cadrul muncii;
3. Elemente relaţionate postului, atât tangibile cât şi intangibile (materiale procesate, produse
sau servicii oferite);
4. Performanţa la locul de muncă (diferite standarde de performanţă, semnificaţia erorilor şi
intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi organizaţional);
6. Cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul de educaţie, pregătire
şi experienţă necesar, aptitudini, caracteristici fizice şi de personalitate).
După cum am văzut, analiza postului oferă o mulţime de informaţii. Problema constă
în alegerea acelor informaţii care sunt semnificative, în modul în care le putem aduna şi, în
sfârşit, în organizarea lor de o manieră semnificativă. Mai mult decât atât, analiza postului
este un proces care trebuie să se bazeze pe o planificare serioasă, din cel puţin două motive:
a. cantitatea de date care trebuie acumulată este foarte mare, iar datele sunt extrem de
diverse;
b. pe baza informaţiilor dobândite prin analiza postului se construieşte fişa postului
care este un document extrem de important pentru funcţionarea organizaţiei – deci trebuie
acordată o atenţie deosebită veridicităţii datelor culese ca şi potenţialului acestora de a
provoca neînţelegeri, dacă nu sunt corecte.
Analiza postului urmărește stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum urmează:
a) denumirea postului și a funcției aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
c) obiectivele directe și indirecte pentru a se confirma necesitatea existenței lui;
d) activitățile principale și activitățile secundare descrise calitativ și cantitativ pentru a
răspunde la intrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităților;
f) tehnologiile, echipamentele și alte resurse utilizate;
g) relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare și de evaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;
i) condițiile de muncă (program, loc, timp);

23
j) cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
k) limitele de competență, responsabilitățile, gradul de confidențialitate cerut pentru
activitățile și informațiile aferente postului și nivelul până la care se pot lua decizii, precum și
marja de eroare acceptată;
l) salarizarea, bonificațiile și alte facilități acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Se recomandă ca analiza postului să fie efectuată de specialiști în managementul
organizației și al resurselor umane, in psihologia muncii și ergonomie; echipa este completată
cu șeful departamentului in care este integrat postul. Menționăm că ergonomia reprezintă
domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii – inclusiv
antropometria, științele economice, științele tehnice – inclusiv protecția muncii) care studiază
condițiile de solicitare a omului in procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite
asocierea caracteristicilor postului cu specificațiile postului (trăsături și caracteristici umane
adecvate postului), adică permite personalizarea acestuia.
După cum probabil a reieşit până acum, procesul de analiză a postului include şi este
mai larg decât operaţiunea de elaborare a fişei postului. Aceasta nu este decât una dintre
rezultatele acestui proces; informaţiile oferite de analiza postului ajută în procesul de recrutare
şi selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul
respectiv, la retehnologizare etc.
În continuare, vom prezenta câteva dintre elementele asociate, legate de analiza
postului. Relaţia lor cu procesul de analiză a postului este una de dependenţă: toate depind de
informaţiile obţinute prin respectivul proces.
a. Fişa postului. După cum am mai spus, realizarea fişei postului nu echivalează cu
analiza postului. O fişă a postului cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor
care sunt esenţiale pentru poziţia respectivă. Analiza postului este procesul prin
care aceste sarcini şi cerinţe sunt identificate. Deci, fişa postului ar trebui să fie un
scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obţinute printr-o analiză a postului. Adesea, cei
din departamentul de personal presupun că, pentru că au o fişă a postului nu mai
trebuie să execute procesul de analiză a postului. În general, fişa postului cuprinde
(Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuţiile postului. O descriere a sarcinilor îndeplinite, a materialului folosit şi
gradul în care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurtă (dar

24
 clară) descriere a abilităţilor necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice
postului;
4. Condiţiile la locul de muncă şi mediul fizic;
5. Mediul social.
Informaţii despre mărimea grupului de muncă şi nivelul de relaţii interpersonale
necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului. Evident, conţinutul unei fişe a
postului diferă de la o organizaţie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. În anumite
domenii, fişa postului este mai formalizată decât în altele, cuprinde mai multe informaţii şi
este mai detaliată. Dar, indiferent de conţinutul real al diferitelor fişe sau de modul în care
aceste informaţii sunt grupate şi prezentate, aproape toate fişele de post respectă şi conţin
aceste 5 categorii de informaţii. Există câteva greşeli în procesul de realizare a fişei postului.
Cele mai răspândite sunt următoarele:
a. Supradimensionarea fişei postului; dacă o fişă a postului cuprinde prea multe informaţii ea
încetează să mai fie utilă. Spre exemplu, dacă sunt incluse pagini întregi de atribuţii şi
activităţi ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului să le îndeplinească.
b. Subdimensionarea fişei postului. Este o greşeală care reprezintă o imagine în oglindă a
celei de supradimensionare. O fişă a postului ce cuprinde prea puţine informaţii cu siguranţă
nu ajută la nimic.
c. Erori legate de informaţia conţinută în fişa postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (oferă informaţii eronate) fie activitatea de sinteză/triere a informaţiilor care se
realizează când se alcătuieşte o fişă a postului. Există mai multe tipuri de erori de acest gen
însă cele mai răspândite sunt:1. informaţiile sunt învechite; 2. informaţiile nu sunt corecte, nu
sunt în concordanţă cu realitatea postului; 3. informaţiile nu sunt clare, sunt prezenate de o
manieră ambiguă, incertă (să nu uităm că fişa postului stă la baza evaluării performanţelor –
cum se pote evalua corect ceva dacă sistemul de referinţă folosit nu este clar? Tot în acest
mod se poate deschide uşa abuzurilor).

2.2. CONCEPTE ȘI NOȚIUNI PRIVITOARE LA FIȘA POSTULUI

În continuare vom discuta câteva concepte/noţiuni care sunt legate de fişa postului.
Evaluarea postului şi clasificarea postului reprezintă două activităţi distincte, care ajută la
circumscrierea postului în contextul organizaţional şi sunt, la fel ca şi fişa postului, bazate pe
informaţiile obţinute prin analiza postului. Eficienţa, evaluarea performanţelor,
25
instruirea/pregătirea profesională, selectarea şi promovarea personalului cât şi măsurile
disciplinare reprezintă activităţi ale MRU bazate pe informaţiile conţinute de fişa postului. Nu
am inclus aici salarizarea/recompensarea angajaţilor pentru că acest subiect este discutat într-
un capitol separat.
A. Evaluarea postului. Acest proces ataşează o valoare monetară postului. Înainte de a
stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat să avem cât mai multe
informaţii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (în sensul acordat aici,
de evaluare financiară) să se facă după ce procesul de analiză a postului este încheiat.
Astfel, pe baza informaţiilor pe care le avem la dispoziţie, este mai uşor să comparăm
postul nostru cu altele similare, din alte organizaţii, şi să stabilim salariul.
B. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor în funcţie de
sarcini, cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi. În ecuaţie mai intră şi factori cum ar fi
dificultatea, complexitatea şi responsabilităţile presupuse de post. Aceste informaţii
ajută la stabilirea similarităţii dintre posturi. După ce similaritatea este determinată,
categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
C. Eficienţa. Analiza postului poate determina dacă munca poate fi făcută şi într-un alt
mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaţiului de
muncă, despre interfaţa tehnologie/factor uman. În administraţia publică această
activitate poate include o mai bună folosire a spaţiului în birourile unde se desfăşoară
activitatea, introducerea computerizării muncii, anumite modificări în circulaţia şi
stocarea actelor etc.
D. Evaluarea performanţelor. Un alt domeniu în care sunt utilizate informaţiile obţinute
prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evaluării
performanţelor. Cu cât acestea sunt mai specifice şi mai apropiate de ceea ce se
petrece efectiv la un loc de muncă, cu atât este mai mare precizia lor. De asemenea,
dacă aceste instrumente sunt orientate de realităţile postului, este mai probabil că ele
vor fi mai uşor acceptate de către angajaţi. În sfârşit, calificativele dobândite de
angajaţi depind în bună măsură de fişa postului. De fapt, ce se evaluează este măsura
şi modul în care ocupantul postului îndeplineşte cerinţele prevăzute în fişa postului.
E. Instruirea. Analiza postului are o importanţă critică în acest domeniu. Înainte ca
programele de instruire să fie puse în practică sau chiar programate, trebuie să se
identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele,

26
 domeniile în care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implică
existenţa unor informaţii precum cele oferite de analiza postului.
F. Selectarea personalului. Prin identificarea calităţilor necesare pentru ocuparea unui
post (cunoştinţe, aptitudini, deprinderi) se poate începe procesul de îmbunătăţire a
testelor de selectare a personalului. De multe ori conţinutul instrumentelor de selectare
nu are foarte mare legătură cu postul în cauză. Se verifică alte elemente:
compatibilitatea candidatului cu valorile organizaţiei, motivaţia sa pentru ocuparea
postului, nivelul său general de pregătire şi cunoştinţe etc.; şi aceste lucruri sunt
importante, dar nu ar trebui să fie secundare, să urmeze după testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care dă concurs? Dar acest lucru este greu de realizat în
absenţa informaţiilor oferite de analiza postului.
Sintetizând, etapele analizei postului sunt:
– definirea obiectivelor analizei
– alegerea metodelor de lucru
– identificarea postului
– strângerea informațiilor
– descrierea atribuțiilor și evidențierea cerințelor postului pentru ocupantul său
– stabilirea responsabilităților
– descrierea postului
– elaborarea fișei postului și informarea salariaților privind rezultatele procesului.

Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalități
– Care este numele postului pe care il ocupați?
– Cui ii sunteți subordonat?
– Cui raportați asupra activității desfășurate?
– Care sunt subunitățile de care răspundeți?
– Cine vă sunt subordonații?
– Care sunt atribuțiile subordonaților dumneavoastră?
2. Obiective
– Care este obiectivul activității postului dumneavoastră?
– Cum se regăsește obiectivul respectiv in obiectivul general al organizației?
3. Sarcini

27
– Care sunt activitățile pe care le aveți de indeplinit și care este ordinea lor?
– Care este ordinea activităților după importanța lor?
– Care sunt indatoririle zilnice, periodice și ocazionale?
– Cine vă transmite sarcinile?
– Cind, cu ce frecvență și cum vi se transmit sarcinile?
– Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informațiile pe care le produceți?
– Care sunt duratele in care realizați sarcinile?
4. Mijloace și condiții
– Enumerați aparatele, dispozitivele, mașinile, echipamentele și instrumentele pe care le
folosiți.
– Arătați in ce scop și pe ce durată folosiți mijloacele de mai sus.
– Care sunt mijloacele software pe care le folosiți? Indicați frecvența și scopul.
– In ce condiții se desfășoară munca dumneavoastră?
– Care sunt solicitările fizice, psihice și intelectuale pe care le cere postul?
- Ce responsabilități aveți față de propria muncă, de resurse și de munca subordonaț
ilor dumneavoastră?
– Care sunt factorii de risc de care trebuie să țineți seama?
5. Contacte
– Care sunt departamentele și persoanele cu care sunteți in legătură in procesul
muncii?
– Care este frecvența contactelor interne și care sunt exigențele legate de acestea?
– Cu ce entități exterioare organizației aveți contacte?
– Care este frecvența contactelor externe și care sunt exigențele legate de acestea?
– Care sunt problemele dificile legate de contactele menționate?
6. Evaluare și efecte
– Cine, cand și cum controlează activitatea dumneavoastră?
– Cu cine vă consultați atunci cand aveți o problemă cu caracter de noutate?
– Care sunt limitele autorității pe care sunteți abilitat să o exercitați?
– Cine este autorizat să vă indrume munca?
– Aveți libertatea de opțiune asupra procedeelor sau soluțiilor de urmat?
– Care sunt limitele impuse in ceea ce privește luarea deciziei?
7. Cerințe
– Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastră?

28
– Ce experiență este necesară pentru ocuparea postului?
– Ce calități trebuie să aibă titularul postului pe care-l ocupați?

2.3. SURSE ŞI METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAŢIILOR

SPECIFICE ANALIZEI POSTULUI

Metodele prezentate în rândurile următoare nu pot fi utilizate eficient decât combinat,

două-trei (sau chiar mai multe) împreună. Bineînţeles, totul depinde de cât timp şi câţi bani
sunt disponibili.
a. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a
fişelor de post realizate pe baza lor, a evaluărilor din anii precedenţi; pe scurt, studierea
oricărui document care are vreo legătură cu analiza prezentă. Aceste informaţii „de arhivă”
reprezintă baza, fundaţia viitoarei analize.
b. Observaţia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaţie pasivă. Pe scurt,
acest lucru înseamnă că analistul se deplasează la locul de muncă şi observă activitatea
persoanei care ocupă postul analizat. Există câteva probleme: 1. Evident, acest procedeu
nu merge în cazul posturilor noi, care urmează a fi create; 2. Informaţiile pot fi eronate –
se observă modul în care actualul ocupant al postului îşi desfăşoară activitatea, fapt
subiectiv şi personal.
Însă, pe lângă aceste dezavantaje, observaţia are şi multe avantaje. Printre acestea se
numără faptul că, prin observaţie analistul are contact direct cu activitatea presupusă de postul
pe care îl analizează, vede „pe viu” cum se desfăşoară munca şi poate observa detalii care
altfel poate că ar fi scăpat analizei. Trebuie precizat că observaţia funcţionează cel mai bine
când este însoţită de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
c. Interviul. Reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai întâi, intervievatorul
trebuie să stabilească ce formă de interviu vrea să folosească, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este să existe câteva întrebări stabilite de la început şi apoi să se
elaboreze în jurul lor, pe măsură ce discuţia evoluează. Este foarte important să se obţină
cât mai multe detalii în cursul interviului. În al doilea rând, analistul poate intervieva
indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaţii sunt oferite de interviul individual, dar
acesta este costisitor în termeni de timp. Interviurile de grup nu oferă informaţii la fel de
detaliate ca şi cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele două

29
 tipuri de interviuri se folosesc împreună, mai întâi câteva interviuri individuale şi apoi un
interviu de grup.
d. Chestionarul. Întrebările din chestionar variază de la foarte specific („Cât de des
îndepliniţi activitatea X?”) până la foarte generale („Sunteţi mulţumit de activitatea
dvs.?„). Nu consumă la fel de mult timp ca şi interviurile şi sunt din ce în ce mai mult
folosite. Un alt avantaj este că permit, datorită gradului lor de standardizare, comparaţii
între diferite tipuri de posturi în diferite organizaţii.
e. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor să se înregistreze părţi din activitatea
specifică unui anumit post.
f. Jurnale. Această tehnică nu este des folosită, dar prezintă câteva aspecte interesante. Pe
scurt, este vorba despre jurnalele angajaţilor care ocupă postul respectiv. Bineînţeles, nu
este vorba despre un jurnal intim; ce apare în el sunt activităţile pe care angajaţii le-au
îndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lună.
g. Sursele clasice de obţinere a informaţiilor în cazul unui proces de analiză a postului sunt
următoarele:
1. ocupantul postului analizat;
2. ocupanţii unor posturi identice/similare;
3. şeful ierarhic direct;
4. şeful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;
5. colegii, persoanele cu care intră postul în contact pe orizontală;
6. subordonaţii (evident, doar pentru posturi de conducere);
7. clienţii (dacă postul presupune muncă cu publicul);

2.4. METODE DE DESFASURARE A ANALIZEI POSTULUI

Există o multitudine de metode de analiză. În materialul care urmează, vom prezenta

doar câteva dintre ele, alegerea lor fiind făcută pe baza importanţei fiecăreia şi a răspândirii
lor în practica de specialitate. Când analistul alege o metodă, el se bazează pe un set de
factori:
a. Practicalitatea metodei. Se referă la aplicabilitatea ei la specificul organizaţiei şi al postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenţionăm să facem cu informaţiile
obţinute;
30
d. Experienţa analistului. În funcţie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai învechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale şi, adesea, acestea dictează
alegerea metodei.
A. Metoda pragului. A apărut în anii 1970. Se bazează pe descrierea postului în
termeni de funcţii şi caracteristici personale care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor
funcţii. O funcţie a postului este o parte a întregii activităţi presupuse de poziţia respectivă.
Conform lui Felix Lopez (Foster, 1998), funcţia este alcătuită din două elemente separate:
sarcina şi cererea. Sarcina este o activitatea distinctă, parte a procesului de muncă, ce este
îndeplinită de angajat; de ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiţie de muncă la
care angajatul trebuie să se adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului defineşte o caracteristică
drept un set observabil de trăsături care deosebesc o persoană de alta. După o serie de
experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate în 5
categorii: fizice, mentale, învăţate, motivaţionale şi sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici
asociate categoriei fizice sunt: forţă, rezistenţă, agilitate, capacitatea de a vedea şi cea de a
auzi. În sfârşit, se stabileşte ce caracteristici corespund fiecărei funcţii şi supervizorii, în
colaborare cu angajaţii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o listă de caracteristici
şi nivelul la care acestea sunt cerute de către postul respectiv.
B. Metoda centrată pe elementele componente ale postului. Se referă exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de către Primoff, autorul acestei metode),
caracteristici necesare pentru a îndeplini cu succes activitatea presupusă de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi a altor caracteristici.
Procesul cere întâlnirea unui grup de experţi care stabilesc elementele cerute. Lista poate
include chiar şi 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l.
Importanţa elementului în separarea angajaţilor cu performanţe superioare de cei cu
performanţe medii; 2. Măsura în care slabii performeri posedă elementul respectiv; 3.
Posibilele probleme ce ar apărea dacă elementul nu este luat în considerare; 4. Practicalitatea
cererii ca aplicanţii pentru postul respectiv să posede respectivul element. Scorurile obţinute
pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obţine un rang pentru fiecare element. Aceste
ranguri ne arată utilitatea fiecărui element pentru diferite activităţi de management al
resurselor umane: angajare, instruire etc.
C. Analiza funcţională. Această metodă presupune alcătuirea de liste de sarcini de
către angajat, supraveghetor şi analist (Ivanchevich şi Glueck, 1983). Listele detaliază

31
activitatea presupusă de post. Fiecare sarcină trebuie să fie astfel formulată încât să răspundă
la 5 întrebări de bază: Cine? Ce acţiune îndeplineşte? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? După
ce instrucţiuni? După ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciază complexitatea
folosind anumite scale de măsură. Acestea sunt alcătuite din trei domenii:
1. Date: modul în care angajatul se raportează la idei, informaţii sau fapte;
2. Oameni: modul în care angajatul interacţionează cu colegii şi clienţii;
3. Lucruri: cât de mult lucrează cu aparate, instrumente şi echipament divers.
În continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Există o mulţime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei
metode din materialul de faţă au doar scop ilustrativ şi doresc să sublinieze că analiza postului
este un proces complex şi cuprinzător, al cărui scop este oferirea de informaţii cât mai
complete despre postul în cauză, informaţii care apoi sunt folosite de alte elemente şi procese
ale managementului resurselor umane, fişa postului fiind doar unul dintre acestea.

32
 UNITATEA DE STUDIU III

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Cuprinsul Unității de Studiu I

3.1. Semnificația evaluării performanțelor profesionale

3.2. Forme ale evaluării profesionale
3.3. Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din România
3.4. Efecte ale evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici

Obiective specifice:
- Prezentarea noțiunii de evaluare a performanțelor profesionale;
- Identificarea formelor de evaluare profesională;
- Analiza specificității evaluării performanțelor profesionale a funcționarilor din țara
noastră;
- Identificarea și analiza efectelor evaluării performanțelor profesionale ale
funcționarilor publici.

Cuvinte cheie:
- evaluare a performanțelor profesionale, competențe, funcționar public.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 200 minute

Bibliografie selectivă:

Roşca, Constantin; Vărzaru, Mihai, Roşca, Ion Gh., Managementul resurselor umane, editura
Economică, 1999.
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2001.
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid Practic, ed. Codecs, Bucureşti,
2003.
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000.

33
 3.1. SEMNIFICAŢIA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE

Evaluarea ca noţiune are un caracter complex, determinat de diverşi factori funcţie de

care se realizează. Astfel, unii autori9 consideră evaluarea personalului ca fiind „actul prin
care un responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaţilor săi”, iar dacă
aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despre „un sistem de apreciere ” al organizaţiei.
Alţi autori fac referire doar la performanţele obţinute, fiind considerată „activitatea de bază a
managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi responsabilităţile care le revin”10.
Evaluarea trebuie privită în dublă perspectivă. Pe de o parte, ca reprezentând o
modalitate coerentă, obiectivă de cunoaştere a unei serii de indicatori prin care se poate
măsura succesul sau insuccesul unei organizaţii, pe de altă parte, ca modalitate de determinare
a potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora.
Evaluarea oferă o imagine asupra dezvoltării profesionale a angajatului ca un proces continuu,
oferind o judecată globală asupra modului de exercitare a sarcinilor într-o perioadă
determinată, bazată pe criterii clare, explicite şi norme bine stabilite.
Există unele diferenţe referitoare la conţinutul noţiunii. G. Mathevet şi H. De Saint-
Germain disting trei puncte ale evaluării: performanţa, competenţa şi potenţialul. În opinia
acestor specialişti, evaluarea performanţei se referă la rezultatele obţinute de salariat în
eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin, evaluarea competenţelor (cognitive)
apreciază cunoştinţele de care dispune un angajat care urmează să fie supus unor acţiuni de
adaptare, de ameliorare, de formare sau de urmarea a unui anumit traseu profesional.
Din perspectivă sistemică, evaluarea performanţelor este parte integrantă a sistemului
de management al resurselor umane, având un puternic impact asupra activităţilor acestuia:
recrutare, selecţie, formare şi perfecţionare profesională, dezvoltarea carierei.
Sistemul de evaluare a performanţelor profesionale trebuie corelat cu ansamblul
politicilor şi practicilor organizaţiei în domeniul resurselor umane. Se au în vedere structura
organizaţiei, cultura acesteia, sistemul de pregătire profesională practicat, elaborarea
planurilor de carieră, măsuri de dezvoltare organizaţională, efectele evaluării etc.
9
Roşca, Constantin; Vărzaru, Mihai, Roşca, Ion Gh., Managementul resurselor umane, editura Economică, 1999,
p. 191.
10
Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publication,
Inc. Texas, 1986, p. 277 citat de Roşca, C. ş. a., op. cit, p. 191.
34
 În opinia specialiştilor11, evaluarea performanţelor profesionale se utilizează în trei
domenii principale:
a. administrarea salariilor/compensaţiilor, având o legătură directă cu recompensarea
angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în acord cu standardele stabilite
iniţial.
b. feedback-ul performanţei(funcţia de monitorizare) care indică nivelul de pregătire al
angajaţilor în acord cu cerinţele postului, necesităţile de pregătire profesională şi dezvoltarea
carierei.
c. decizii administrative care vor avea ca efect promovarea în funcţie, detaşarea, transferul,
destituirea, pensionarea şi alte situaţii asemănătoare.
Se evidenţiază o serie de funcţii ale evaluării performanţelor profesionale care au o
importanţă majoră în formularea obiectivelor organizaţionale, în stabilirea politicilor generale
şi a celor de personal, în subsidiar. Aceste funcţii sunt:
a. funcţia de diagnoză, de reflectare obiectivă a rezultatelor, a activităţilor şi
proceselor ce au determinat obţinerea acestor rezultate, precum şi evidenţierea
unei stări de fapt, dar şi a condiţiilor care au favorizat apariţia şi producerea
acestora;
b. funcţia de informare, realizată în dublu sens: o informare a angajatului în legătură
cu activitatea de evaluare şi rezultatele evaluării, dar şi o informare a managerului
cu privire la capacităţile angajatului de a duce la îndeplinire sarcinile postului.
Remarcăm aici şi o politică de confidenţialitate a datelor obţinute, în sensul că
angajatul este cel informat despre rezultatele evaluării şi nici o altă persoană nu
poate dispune de acestea decât dacă este absolut necesară intervenţia pentru
corectarea sau amelioararea unei situaţii;
c. funcţia de monitorizare constituie modalitatea de cunoaştere a rezultatelor
evaluării şi a interpretării acestora. Eşecul sau succesul unei activităţi evaluate
constituie factor motivator ce va determina adoptarea unui comportament de către
angajat;
d. funcţia de prognoză este cea care, pornind de la rezultatele evaluării, poate
determina adoptarea unor programe noi de instruire profesională, găsirea celor mai
adecvate formule motivaţionale, oferirea de soluţii pentru dezvoltarea carierei;

11
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, p. 166.
35
 e. funcţia de ameliorare/optimizare este o continuare a activităţii de evaluare care se
constituie în măsuri luate pentru îmbunătăţirea activităţii angajatului;
f. funcţia de autoevaluare reprezintă măsura cunoaşterii întregului proces de
evaluare de către angajat, astfel încât acesta să îşi poată proiecta viitorul
profesional prin adaptarea la cerinţele organizaţiei;
Sistemul de evaluare a performanţelor este văzut ca un proces ciclic, auto-
regenerator care poate fi explicat prin identificarea unor activităţi disticte, aşa cum reiese din
figura nr. 3.

Definirea rolului

Planificare

Acordul de performaţă

Examinare Analiza performaţei Planificarea dezvoltării

Acţiune
personale
Realizarea performaţei

Monitorizare

Figura nr. 3.: Procesul ciclic de evaluare a performaţelor profesionale

Sursa: Prelucrare după Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid
Practic, ed. Codecs, Bucureşti, 2003, p. 430.

Acest proces ciclic reflectă manifestarea funcţiilor evaluării. Definirea rolului constă
în stabilirea principalelor domenii de rezultat şi cerinţele de competenţă. Acordul de
performaţă descrie aşteptările, obiectivele ce se doresc a fi atinse, precum şi competenţele de
care trebuie să dispună angajaţii. Planul de dezvoltare personală este propriu angajatului care
îşi va stabili acţiunile pe care le va întreprinde pentrua putea răspunde cerinţelor formulate. Pe
parcursul unui interval de timp se va realiza un feedback al rezultatelor obţinute şi se va
măsura performanţa obţinută. Este momentul la care se pot realiza corectări, modificări, astfel

36
încât să se răspundă la obiectivele stabilite. Analiza performaţei este momentul la care se
poate măsura gradul de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităţilor, putându-se cuantifica
performanţa.
Privitor la obiectivele stabilite, acestea trebuie să fie SMART12, adică:
S- specifice/solicitante - clare, fără ambiguităţi, uşor de înţeles, apte să solicite potenţialul
existent.
M- măsurabile – cantitate, calitate, timp, bani.
A- abordabile – dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă
să îşi asume un angajament conştient.
R- relevante – pentru obiectivele organizaţiei, astfel încât ţelul individului să fie aliniat
celor corporative.
T- temporale – dimensionate în timp, adică de atins într-o anumită perioadă de timp
convenită de comun acord.
Sistemul de evaluare a performanţelor profesionale trebuie să răspundă unor principii
etice, astfel încât să se respecte deontologia profesională. Acestea au fost formulate de
Winstanlez şi Stuart-Smith (1996)13 şi vizează respectul faţă de individ, în sensul că oamenii
trebuie trataţi ca „scopuri în sine” şi nu „ca mijloace pentru atingerea unui scop”, respectul
reciproc, indivizii trebuind să respecte nevoile şi preocupările fiecăruia dintre ei,
corectitudinea procedurală, astfel încât să se limiteze efectele adverse pe care le pot avea
rezultatele evaluării şi transparenţa ca modalitate de examinare a bazei pe care au fost luate
aceste decizii.

3.2. FORME ALE EVALUĂRII PROFESIONALE

Evaluarea profesională se poate manifesta în două moduri:

a. evaluare formală/sistematică sau convenţională;
b. evaluare nonformală/informală sau neconvenţională.
Evaluarea convenţională este realizată într-un mod sistematic, riguros, impus,
conform unor standarde dinainte stabilite. Acesta se constituie într-un proces obiectiv,
formalizat prin intermediul căruia se pot obţine informaţii pertinente referitoare la eficienţa şi

12
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
p. 432.
13
Ibidem, p. 424.
37
eficacitatea muncii depuse de angajaţi. McGregor (1960) considera că evaluările formale sunt
proiectate pentru a controla comportamente, atât ale subordonaţilor cât şi ale superiorilor14.
Programele de evaluare sunt proiectate în aşa fel încât să asigure nu numai un control
mai sistematic asupra comportamentului subordonaţilor, ci şi pentru a controla
comportamentul superiorilor.
Această abordare promovează Teoria X care arată că oamenii sunt instabili,
incapabili să-şi asume răspunderi, drept urmare ei trebuie supravegheaţi.
Peter Druker (1954) considera că evaluarea face parte din sarcinile oricărui manager.
În optica sa, orice manager este răspunzător de rezultatele obţinute de angajat, acestea fiind
rezultatul monitorizării resurselor materiale, financiare şi umane. În privinţa resurselor umane,
acesta consideră că trebuie luate măsuri pentru îmbunătăţirea performanţei prin mijloace de
instruire şi asistenţă, adică prin ceea ce se numeşte „dezvoltarea managerială”.
Evaluarea convenţională presupune urmarea unui proces în cadrul căruia managerii
şi angajaţii au roluri bine definite şi urmăresc realizarea anumitor standarde.
Evaluarea nonformală a performanţelor se realizează prin activitatea zilnică a
angajaţilor şi prin interacţiunea directă cu managerii. Aceste aprecieri sunt transmise cu
ocazia examinării unor aspecte ale muncii prin întâlniri informale. Analizele informale au
relevat faptul că nu răspund precis şi uniform la cerinţele şi criteriile evaluării, fiind
inadecvate pentru aprecierea personalului.
Aceste forme de evaluare sunt utilizate în cadrul organizaţiilor în mod curent, însă
cea care are efecte directe şi cu repercursiuni în dezvoltarea personalului este cea
convenţională, constituind o activitate legitimă în cadrul organizaţiei.

3.3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE

FUNCŢIONARILOR PUBLICI DIN ROMÂNIA

Evaluarea performanţelor personalului este una dintre activităţile de management prin

care sunt realizate obiectivele organizaţionale. Activitatea de evaluare este un proces complex
cu profunde implicaţii la nivel organizaţional şi uman. Creând resorturi pentru manifestarea
deplină a aptitudinilor, cunoştinţelor funcţionarilor la nivel instituţional, practicarea unui

14
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 331.
38
 sistem al evaluării performanţelor îşi dovedeşte utilitatea prin raportarea la beneficiile aduse
organizaţiei şi oamenilor ei.
În ţara noastră, evaluarea funcţionarilor publici se înscrie în cadrul evaluării
convenţionale/formale, având la bază cadrul legal, cu accent asupra modalităţilor concrete de
realizare a obiectivelor individuale înscrise în fişa postului fiecărui angajat (Anexa V).
Există patru dimensiuni15 ale activităţii de evaluare în instituţiile publice:
a. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la funcţiile publice;
b. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi;
c. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în vederea
acordării calificativelor;
d. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii publici.
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se realizează în scopul de a avansa sau
retrograda în grade de salarizare, de a promova într-o funcţie publică superioară, de a stabili
cerinţele de formare profesională a funcţionarilor publici.
Acest proces de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici permite autorităţii sau instituţiei publice să ajungă la o concluzie în ceea
ce priveşte modul în care funcţionarul public şi-a desfăşurat activitatea în raport cu obiectivele
stabilite.
Procesul de evaluare a performanţelor profesionale se desfăşoară în perioada 1
decembrie a anului anterior evaluării şi până la 1 decembrie a anului în curs16 şi se finalizează
în perioada 1 decembrie – 31 decembrie a anului în curs. În metodologia de evaluare sunt
precizate şi câteva situaţii de excepţie17:
- dacă raportul de serviciu al funcţionarului public încetează, se modifică sau este suspendat în
timpul perioadei de evaluare, atunci funcţionarul public va fi evaluat până la acel moment;
- dacă raporturile de serviciu ale funcţionarului public care are calitatea de evaluator încetează,
se modifică sau se suspendă, procedura de evaluare se declanşează şi trebuie parcursă într-o
perioadă de 15 zile de la încetarea, modificarea sau suspendarea raportului de serviciu.
Calificativul acordat în cazul acesta se va lua în calcul la rezultatul final al evaluării anuale;
- dacă funcţionarul public este promovat într-o categorie superioară, în urma dobândirii unei
diplome de studii de nivel superior, evaluarea se va realiza la momentul promovării.

15
Androniceanu, Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 196.
16
Conform Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarului public.
17
Cf. H. G. 611/2008 cu modificările și completările ulterioare.
39
 Pentru a putea fi realizată evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor
publici trebuie să fi fost desfăşurată o perioadă de minimum 6 luni pe funcţia respectivă.
În urma evaluării performanţelor funcţionarul public va primi unul dintre
următoarele calificative: „excepţional”, „foarte bun”, „bun”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”.
Aceste rezultate au efect direct asupra avansării, promovării, rămânerii pe post sau
retrogradării funcţionarului public, iar în cazul restrângerii activităţii, conducătorul instituţiei
va avea în vedere rezultatele obţinute la evaluare.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale se face în acord cu prevederile
legale în vigoare, avându-se în vedere o metodologie ce prezintă coordonatele fundamentale
necesare, astfel încât specialiştii în resurse umane din organizaţia publică să cunoască şi să le
aplice corect şi coerent.
Metodologia stabileşte18cadrul general pentru19:
a. aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, prin
compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale cu rezultatele obţinute.
Este necesar a se preciza în acest sens că stabilirea obiectivelor individuale de atins
de către funcţionarul public se face în cooncordanţă cu atribuţiile stabilite în fişa postului. Nu
este specificat un număr fix de obiective, fişa postului având rezervat spaţiu pentru patru
obiective, însă acest lucru nu limitează fixarea unui număr mai mare. Decizia privind numărul
obiectivelor se va lua numai în limita atribuţiilor stabilite prin fişa postului.
Un alt aspect important este dat de faptul că acestea trebuie să derive din obiectivele
compartimentului, serviciului sau biroului şi trebuie să fi în consens cu cele stabilite de
autoritatea publică sau instituţia publică. Ele pot fi modificate în condiţiile în care autoritatea
sau instituţia le modifică pe ale sale sau, trimestrial20, fiind consemnate într-un document
semnat şi datat de evaluator şi funcţionarul public care urmează a fi evaluat.
Obiectivele individuale trebuie să respecte anumite cerinţe21, după cum urmează:
- să fie specifice activităţilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică, ceea ce
înseamnă că funcţionarul public nu va depăşi limitele competenţelor sale în îndeplinirea
responsabilităţilor;
- să fie cuantificabile, adică să aibă o formă concretă de realizare;

18
Cf. H. G. 611/2008 cu modificările și completările ulterioare
19
Androniceanu, Armenia – op. cit., p. 201-202.
20
În acord cu prevederile art. 2 alin. (3) din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale
ale funcţionarilor publici.
21
Conform art. 2 alin (2) din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici.
40
 - să prevadă un termen de realizare;
- să fie realiste, adică să poată fi duse la îndeplinire în perioada de timp alocată şi cu resursele
precizate;
- să fie flexibile, adică să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile
autorităţii sau instituţiei publice.
b. corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public;
c. asigurarea unui sistem motivaţional prin recompensarea funcţionarilor publici care au obţinut
rezultate deosebite;
d. identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea
rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Etapele procesului de evaluare22 stabilite în metodologie sunt:
a. completarea raportului de evaluare de către evaluator;
b. interviul de evaluare;
c. contrasemnarea raportului de evaluare.
Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completării raportului de
evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici. Evaluatorul este conducătorul
compartimentului, serviciului, biroului în care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea
sau superiorul ierarhic al funcţionarului public de conducere, în cazul în care evaluatul este
tocmai acesta. Dacă acest lucru nu este posibil, evaluatorul este un înalt funcţionar public. Un
înalt funcţionar public acţionează ca evaluator pentru funcţionarii publici de conducere din
subordine şi pentru funcţionarii publici de execuţie din cadrul compartimentelor care nu sunt
coordonate de un funcţionar public de conducere. Această calitate poate fi avută şi de
demnitar pentru funcţionarii publici avuţi în subordine (evaluarea secretarului primăriei este
realizată de primar în baza propunerii consiliului local).
Evaluarea trebuie să fie obiectivă, adică trebuie să se bazeze pe cunoaşterea reală a
activităţii desfăşurate de angajat pe toată perioada evaluată şi să nu fie marcate doar
momentele bune, cele slabe sau doar o anumită etapă de activitate. În acest caz, vor fi întâlnite
erorile de evaluare, rezultatele nemaifiind concludente.
Îndatoririle evaluatorului sunt următoarele:
- analizează modul în care au fost îndeplinite obiectivele individuale;
- evaluează standardele generale de performanţă, corelate cu fişa postului;

22
Conform art. 5 din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici.

41
- stabileşte calificativul final al evaluării;
- consemnează informaţii privitoare la dificultăţile înregistrate de funcţionar în timpul perioadei
evaluate, dar şi performanţele deosebite realizate.
- stabileşte obiectivele şi termenele limită individuale pentru următoarea etapă de evaluare;
- stabileşte necesităţile de instruire pentru următoarea perioadă de evaluare (în acest sens este
important ca evaluatorul să comunice direct cu funcţionarul pentru al lua cea mai bună decizie
pentru acesta).
Notarea criteriilor de performanţă (prezentate în Anexa IV) şi stabilirea
calificativului final23 se fac parcurgându-se următoarele faze:
a. performanţa aferentă fiecărui obiectiv este evaluată pe o scală crescătoare de la 1 la 5: 1
corespunde calificativului „nesatisfăcător”, 2 calificativului „satisfăcător”, 3 calificativului
„bun”, 4 calificativului „foarte bun”, 5 calificativului „excepţional”.
Nota 1 corespunzătoare calificativului „nesatisfăcător” trebuie interpretat ca fiind sub
standardul aşteptat şi are ca efect direct eliberarea din funcţie a funcţionarului public în
cauză24. Dacă există circumstanţe atenuante acestea pot fi înscrise în partea descriptivă a
formularului de evaluare. În mod corespunzător, nota 5 corespunzătoare calificativului
„excepţional” se acordă pentru performanţe deosebite, avându-se în vedere nivelul de instruire
şi de experienţă al unui funcţionar public. Această notă nu trebuie acordată cu uşurinţă, ci,
după o prealabilă analiză a rezultatelor obţinute. În majoritatea administraţiilor, notele de
acest gen sunt date foarte rar şi pentru un procent mic de 2 sau 3% din funcţionarii publici şi
numai pentru anumite aspecte din procesul de evaluare.
După notarea fiecărui obiectiv se calculează media aritmetică-totalul notelor acordate
împărţit la numărul obiectivelor.
b. fiecare standard de performanţă relevant pentru evaluare trebuie notat pe o scală de la 1
la 5, într-un mod similar celui aferent activităţii direct corelate cu obiectivele. Astfel, cel puţin
unul dintre standardele de performanţă va fi considerat „foarte important” sau „important” ori
„mai puţin important”. Ulterior, se calculează media aritmetică a diferitelor standarde de
performanţă. O serie a standardelor de performanţă ce pot fi urmărite şi analizate sunt
cuprinse în tabelul nr. 16.

23
Confrom art. 7-9 din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici.
24
Conform art. 84 alin. 4 lit. d. Din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.
42
 c. se obţine o notă finală pentru evaluare, ca medie a celor două note obţinute pentru
evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale şi îndeplinirea standardelor de
performanţă.
d. în art. 8 al Metodologiei de evaluare este prezentată corespondenţă între media generală
obţinută şi calificativul final de evaluare:
- între 1 şi 1,50 calificativul obţinut este „nesatisfăcător”;
- între 1,51 şi 2,50 calificativul obţinut este „satisfăcător”;
- între 2,51 şi 3,50 calificativul obţinut este „bun”;
- între 3,51 şi 4, 50 calificativul obţinut este „foarte bun”;
- între 4,51 şi 5,00 calificativul obţinut este „excepţional”.
După încheierea acestei proceduri de evaluare are loc desfăşurarea interviului, o altă
etapă în cadrul procesului de evaluare.
Se identifică o serie de funcţii ale interviului, după cum urmează:
a. funcţia de informare, funcţionarul public evaluat fiind cel informat cu privire la conţinutul
raportului de evaluare;
b. consensualitatea, în sensul că evaluatorul şi funcţionarul public trebuie să ajungă la un punct
comun în ceea ce privesc notele acordate sau menţiunile făcute în raport;
c. funcţia de consemnare, funcţionarul public şi evaluatorul putând înscrie în formularul de
raport orice consemnări, le semnează şi ştampilează;
Ulterior semnării raportului, acesta este înaintat superiorului evaluatorului care îl va
contrasemna sau va dispune efectuarea modificărilor necesare, dacă se constată divergenţe
majore de opinie între evaluator şi funcţionar sau evaluarea nu corespunde realităţii. De
asemenea, sunt stabilite obiectivele viitoare pe care funcţionarul public le are de îndeplinit,
precum şi criteriile de performanţă, acestea fiind incluse de evaluator în finalul raportului de
evaluare. Dacă este cazul se vor stabili şi necesităţile de pregătire profesională pentru
perioada următoare.
Rezultatele obţinute de funcţionarul public la evaluarea anuală îi dă dreptul acestuia
la avansare şi promovare în funcţie. Ei pot primi recompense morale şi materiale pentru
rezultatele muncii lor.
Un rol important în cadrul procesului de evaluare a performanţelor funcţionarilor
publici este deşinut de compartimentul de resurse umane care până la date de 31 decembrie a
fiecărui an comunică criteriile stabilite de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, transmit
tuturor compartimentelor rapoartele de evaluare, coordonează şi monitorizează procesul de

43
 evaluare a performanţelor profesionale individuale, asigură asistenţă de specialitate
evaluatorilor şi funcţionarilor ce urmează a fi evaluaţi, includ rezultatele evaluării în dosarele
profesionale ale celor evaluaţi şi planifică participarea la programe de instruire.
Procedura de evaluare a categoriei înalţilor funcţionari publici are ca element
distinctiv comisia de evaluare, care înlocuieşte evaluatorul funcţionarilor publici în general.
Comisia de evaluare este alcătuită din cinci membri, respectiv un preşedinte şi patru membri,
specialişti în administraţia publică (nu se face o altă specificaţie, astfel încât, din interpretarea
legii, aceştia pot fi cadre didactice universitare cu o înaltă pregătire în domeniu). Membrii
comisiei sunt numiţi prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraţiei
şi internelor. Lucrările comisiei se vor desfăşura fie prin întâlnire directă, fie prin
corespondenţă, însă, ei trebuie să se întâlnească înaintea finalizării raportului de evaluare.
Raportul de evaluare a performanţei unui înalt funcţionar public nu este standardizat,
însă trebuie să conţină obligatoriu referiri privitoare la25 (Anexa VI):
- modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite de conducătorul autorităţii sau instituţiei
respective;
- modul de îndeplinire a obiectivelor şi a performanţelor obţinute de structurile conduse;
- propunerile privind eficientizarea activităţii structurilor conduse. Vor fi identificate
deficienţele în actrivitate şi modul de înlăturare a acestora.
Metodologia de evaluare este asemănătoare cu cea aplicabilă funcţionarilor publici în
general, excepţie făcând faptul că notele finale sunt stabilite de comisia de evaluare, iar
interviul nu mai are loc, rezultatele fiind aduse la cunoştinţa înaltului funcţionar public.
Spre deosebire de funcţionarii publici, înalţii funcţionari nu pot discuta aspectele din
raportul de evaluare, singura modalitate de contestare fiind acţiunea în faţa instanţei de
contencios administrativ26.
Procedurile de evaluare a funcţionarului public debutant se desfăşoară după anumite
criterii expres stabilite de lege cu scopul de a conveni dacă persoana corespunde din punct de
vedere profesional funcţiei.
În procesul de evaluare a funcţionarului public debutant intervin trei părţi, fiecare
având un rol bine definit:
a. funcţionarul public debutant;
b. evaluatorul;
c. îndrumătorul.
25
Cf. H. G. 611/2008 cu modificările și completările ulterioare.
26
Cf. H. G. 611/2008 cu modificările și completările ulterioare.
44
 Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de intrare în
corpul funcţionarilor publici de carieră, direct sau după absolvire, dar nu îndeplineşte
condiţiile de vechime necesare numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii.
Funcţionarul este evaluat pe toată perioada de stagiu de şase luni pentru funcţionarii
numiţi în funcţii corespunzătoare clasei a IIIa, de 8 luni pentru funcţionarii numiţi în funcţii
corespunzătoare clasei a IIa şi de 12 luni pentru cei numiţi în funcţii corespunzătoare clasei I.
Funcţionarul public debutant are îndatorirea de a răspunde cu profesionalism şi
imparţialitate la toate solicitările postului, trebuie să îşi perfecţioneze pregătirea profesională
teoretică şi să îşi însuşească deprinderile practice necesare exercitării funcţiei. În relaţia sa cu
îndrumătorul, funcţionarul debutant trebuie să se consulte în probleme ce privesc
responsabilităţile de îndeplinit, să observe şi să adopte o conduită conformă statutului avut în
organizaţie. Este necesar să participe la seminarii ştiinţifice în vederea desăvârşirii pregătirii
profesionale şi la formele de pregătire organizate pentru funcţionarii publici debutanţi.
Funcţionarul debutant va întocmi un raport de stagiu (standardizat) pe care îl va
înainta evaluatorului şi care face referire la aspecte precum atribuţiile ce reies din fişa
postului, cele delegate de superiorul ierarhic, cursurile de specializare sau alte forme de
perfecţionare urmate pe perioada de stagiu, activităţi în care s-a implicat, susţinerea de lucrări
la conferinţe, simpozioane, dificultăţi întâmpinate.
Rolul îndrumătorului este unul extrem de important pentru viitorul funcţionar public.
Capacitatea de a transmite iniţiatului cele mai bune practici de îndeplinire a atribuţiilor de
serviciu, sprijinul şi suportul moral oferit, îndreptarea eventualelor greşeli, oferirea unui
model sunt doar câteva dintre responsabilităţile îndrumătorului. Cu cinci zile înaintea
încheierii perioadei de stagiu se întocmeşte raportul privind evaluarea performanţelor
individuale (formular standard) care va cuprinde:
- descrierea activităţii desfăşurate de funcţionarul public debutant;
- aptitudinile pe care le-a dovedit în modul de îndeplinire a îndatoririlor de serviciu;
- conduita funcţionarului public debutant în timpul serviciului;
- concluzii privind nivelul de performanţă şi recomandările privind numirea în funcţia publică
definitivă sau, dimpotrivă, eliberarea din funcţie, dacă raportul nu este conform.
Evaluatorul este superiorul ierarhic sau şeful serviciului în care funcţionarul public
debutant îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu. Evaluatorul nu poate fi şi îndrumător pentru
funcţionarul public debutant. Acesta are următoarele îndatoriri:
- primeşte şi analizează referatul îndrumătorului şi pe cel al funcţionarului public debutant;

45
- completează raportul de evaluare;
- stabileşte calificativul de evaluare;
- face propuneri privind numirea în funcţia publică definitivă sau eliberarea din funcţie;
- aduce la cunoştinţa funcţionarului public rezultatul raportului perioadei de stagiu şi
propunerile făcute, nu mai târziu de 3 zile lucrătoare de la întocmirea raportului.
Potrivit legii27, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea calificativului de evaluare
se face astfel:
- criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, nota 5 cea mai mare.
Nota exprimă aprecierea ăndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare;
- se face media aritmetică a notelor obţinute pe fiecare criteriu de evaluare şi se obţine nota
finală;
- calificativul obţinut poate fi „satisfăcător” dacă media este înter 1 şi 3 şi „nesatisfăcător”, dacă
media este între 3,01 şi 5.
Criteriile avute în vedere pe durata perioadei de stagiu se referă la cunoaşterea
reglementărilor specifice domeniului de activitate, a principiilor ce guvernează activitatea de
administraţie publică, precum şi a structurii şi modului de funcţionare. De asemenea, sunt
urmărite capacitatea de îndeplinire a atribuţiunilor de serviciu, adaptabilitatea şi flexibilitatea
în îndeplinirea responsabilităţilor, capacitatea de analiză şi sinteză, capacitatea de comunicare,
de lucru în echipă. Un aspect important este dat de comportamentul funcţionarului public
debutant în acord cu normele de deontologie profesională.
Funcţionarul public debutant are dreptul la contestaţie, în termen de 3 zile de la data
luării la cunoştinţă a calificativului primit. Analiza contestaţiei va fi realizată de superiorul
ierarhic al evaluatorului. În urma analizei, dacă se va ajunge la concluzia că raportul nu
corespunde realităţii, are dreptul de a modifica notele şi, implicit calificativul acordat.
Funcţionarul va primi un răspuns în 3 zile. Dacă este nemulţumit se va adresa instanţei de
contencios administrativ în condiţiile legii.

27
Cf. H. G. 611/2008 cu modificările și completările ulterioare.
46
 3.4. EFECTE ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI

Rapoartele de evaluare ale performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor

publici nu trebuie să dispară fără urmă odată ajunse la departamentul de resurse umane.
Raportul de evaluare, împreună cu fişa postului, reprezintă baza pe care se vor consolida toate
acţiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei.
În urma prezentării raportului de evaluare, pentru instituţia sau autoritatea de
administraţie publică, se vor lua măsuri privitoare la identificarea cazurilor problemă, a celor
care nu au obţinut calificative bune şi foarte bune, se verifică disponibilităţile de formare
internă şi externă, posibilităţile de lucru în proiecte. Se are în vedere planificarea şi
desfăşurarea interviurilor de analiză a rapoartelor împreună cu funcţionarii în vederea
cunoaşterii rezultatelor de către aceştia.
Funcţionarul public care obţine calificativul excepţional la evaluarea performanţelor
profesionale anuale trebuie să dovedească o foarte bună performanţă în activitatea pe care o
realizează, cu rezultate ce se individualizează de cele ale colegilor. Este o modalitate în care
funcţionarul poate fi promovat conform unei scheme rapide. Este o provocare pentru
evaluator de a identifica aspiraţiile funcţionarului şi de a le putea pune în slujba organizaţiei.
Cu atât mai mult, administraţia a investit timp şi bani în formarea şi perfecţionarea
profesională, astfel încât motivarea acestuia este extrem de importantă.
Urmarea unor stagii de formare profesionalizată prin intermediul Proiectului
Tinerilor Profesionişti (categoria managerilor publici) constituie punctul de plecare în cadrul
schemei româneşti de avansare rapidă, poate fi o nouă direcţie în stabilirea unor obiective în
carieră de către funcţionar.
Funcţionarul public cu rezultate slabe la evaluarea performanţelor profesionale trebuie
abordat pentru a se verifica, în cadrul unui interviu, motivul obţinerii lor. Evaluatorul trebuie
să se asigure de corectitudinea, obiectivitatea şi realitatea respectivelor informaţii incluse în
raport, deoarece efectul unei evaluări cu rezultat nesatisfăcător pentru funcţionar are
consecinţe nefaste asupra carierei: eliberarea din funcţie. Sunt avuţi în vedere factorii externi
care ar fi putut influenţa performanţa, precum probleme familiale, de sănătate, dar şi interni,
reprezentaţi de climatul organizaţional, relaţiile colegiale. Departamentului de resurse umane
îi revine sarcina de a stabili necesităţile de instruire, ca factor motivator.

47
 Interviurile cu personalul au ca obiective28:
- revizuirea întregii activităţi de lucru desfăşurată de la ultimul interviu cu personalul.
Acordarea unei atenţii deosebite punctelor forte şi slabe, precum şi tipurilor de activitate pe
care funcţionarul public le consideră a fi în mod special stimulative sau interesante.
- reanalizarea rapoartelor de evaluare din perioada scursă de la ultimul interviu cu personalul.
În acest caz, intenţia este nu de a repeta interviurile de evaluare, care au fost deja susţinute, ci
de a obţine propria perspectivă a funcţionarului public cu privire la modul în care îşi
desfăşoară activitatea şi la dificultăţile care ar fi putut să apară.
- revizuirea propriilor obiective de carieră pe termen mediu şi lung ale funcţionarului public.
Acesta se realizează în corelaţie cu planul general de carieră pentru respectivul funcţionar,
care de altfel ar trebui să reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare. Aceste planuri
nu trebuie să fie foarte detaliate, ci ar trebui să indice principalele linii ale unei posibile
dezvoltări. De exemplu, este respectivul funcţionar considerat drept o persoană a cărui mare
parte din carieră constă din operaţiuni? Este acesta/aceasta considerat a fi adecvat pentru un
transfer către complet nou tip de activitate? Sunt aceşti funcţionari priviţi drept candidaţi
serioşi pentru promovare? În caz că da, atunci când? Este important în toate aceste cazuri să
se păstreze o ancorare fermă în realitate. Nu toţi funcţionarii pot, sau chiar nu doresc, să
ajungă în vârf. Îndrumătorul de personal trebuie să facă toate eforturile pentru a direcţiona
discuţia spre aspectele care sunt în mod rezonabil fezabile pentru respectivul funcţionar
public. Astfel îndrumătorii nu trebuie niciodată să promită, sau să sugereze, mai mult decât li
se poate oferi respectivilor funcţionari publici.
- revizuirea oricărei nevoi pentru un transfer de muncă şi revizuirea opţiunilor existente. În mod
normal, îndrumătorii de personal deţin informaţii cu privire la opţiunile de transfer deja
existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea înlocuirii structurilor de
conducere. În caz că există opţiuni relevante în mod direct pentru respectivii funcţionari
publici, acestea pot fi discutate. În cadrul altor sisteme de administraţie publică, îndrumătorii
de personal pun la dispoziţie un serviciu direct de plasare în post. De exemplu, dacă există un
post liber în alt departament din cadrul unui minister, departament, serviciu sau birou
îndrumătorii vor cunoaşte cerinţele pentru acel post şi vor numi funcţionari publici adecvaţi în
vederea transferului pe acel post, pe baza activităţii lor de revizuire a personalului. De obicei
interviurile sunt deja stabilite, dar decizia finală dacă respectivul funcţionar este sau nu
adecvat rămâne întotdeauna la latitudinea superiorului direct.

28
Ghid privind motivaţia în funcţia publică, www.anfp.ro
48
- revizuirea necesităţilor de instruire şi de dezvoltare. Aceasta include posibilitatea de detaşări
sau mutări temporare în vederea acumulării experienţei de lucru sau însoţire în desfăşurarea
activităţii sau orice altă necesitate specifică pentru consiliere sau îndrumare. Îndrumătorii de
personal trebuie să dispună de informaţii actuale şi comprehensive cu privire la tipurile de
instruire pe care le poate oferi o anumită instituţie, inclusiv învăţarea la distanţă sau planuri de
studiu la distanţă sau la zi.
În cadrul multor instituţii publice activitatea de instruire reprezintă o parte a funcţiei
de personal, iar accesul la instruire este controlat de îndrumătorii de personal. Aceştia, mai
degrabă decât superiorii direcţi, sunt cei care iau decizia finală, în ceea ce priveşte oferirea sau
nu de instruire unei persoane, chiar dacă, desigur, superiorii direcţi au un cuvânt greu de spus,
iar în majoritatea cazurilor lucrurile se desfăşoară pe bază de convenţie.
Un alt obiectiv de urmărit ca urmarea deruării interviurilor este acela de elaborare a
următoarelor etape din planul de dezvoltare profesională a funcţionarului public. La finalul
interviului, îndrumătorul de personal şi funcţionarul public trebuie să fi convenit deja cu
privire la orice fel de activitate ce urmează a se desfăşura cu privire la procesul de dezvoltare
a carierei pentru respectivul individ. În multe cazuri, nu va exista nici o astfel de activitate.
Respectivul funcţionar public va desfăşura o activitate în general bună, sau chiar mai bună, şi
va continua să muncească în cadrul postului pe care deja îl deţine, fără vreo intervenţie de
dezvoltare până la următoarea revizuire de personal, sau poate chiar mai mult.
Este important ca toate negocierile privind viitoare etape în dezvoltarea profesională
şi evoluţia în carieră a funcţionarului să se consemneze în raportul de evaluare. Superiorii
direcţi trebuie să cunoască aceste notări şi să ţină cont de ele atunci când se pune problema
stabilirii unui plan de carieră cu angajatul sau dacă îi vor fi date noi sarcini mai dificle.
Programele de formare şi perfecţionare profesională la care vor fi trimişi sau la care
vor să participe funcţionarii din administraţia publică reprezintă adevărate forţe motivaţionale.
Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale din punct de vedere al
rezultatelor, calităţii, vitezei de realizare constituie beneficii ale procesului de evaluare.
Oferirea de către organizaţia de administraţie publică a unor oportunităţi de studiu şi avansare,
sporind nivelul de competenţă şi îmbunătăţind aptitudinile funcţionarilor realizează motivarea
pentru muncă. Oamenii învaţă mai eficient şi se antrenează în muncă dacă sunt motivaţi să o
facă.
Necesităţile de studiu trebuie analizate la nivel organizaţional, în funcţie de rezultatele
obţinute la evaluare de către funcţionari, pe departamente, servicii, birouri. Se au în vedere şi

49
solicitările funcţionarilor, care, în baza propriilor planuri de carieră, solicită înstituţiei publice
finanţarea unui anumit program de pregătire profesională.
Necesităţile organizaţionale vor fi gradat filtrate pe baza analizei necesităţilor
individuale. Totodată, necesităţile indivizilor pot fi stocate până atunci când ele iau forma
unei necesităţi de instruire exprimată la nivel de grup sau de echipă, sau chiar la nivel
organizaţional. În baza analizelor pertinente asupra competenţelor de care dispun angajaţii, în
raport cu necesităţile organizaţiei se stabilesc tipurile de programe de pregătire profesională la
care vor participa funcţionarii din administraţia publică.
Noile cunoştinţe pe care le dobândesc funcţionarii, părăsirea cadrului zilnic de lucru
pentru a desfăşura activităţi de învăţare, relaţionarea constituie tot atâtea forme de motivare
care vor avea ca efect creşterea calităţii actului administrativ, în primul rând, dar şi
valorizarea persoanei în raport cu sine şi cu ceilalţi.

50