Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing şi Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2015
1
 CUPRINS

1. MISIUNEA FIRMEI ................................................................................................. 4

2. OBIECTIVELE FIRMEI .......................................................................................... 4
3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 7
3.1. Noţiune................................................................................................................ 7
3.2. Modalităţi de formulare strategică .................................................................... 9
3.3. Implementarea strategiei ................................................................................. 18
4. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE ............................................... 22
4.1.Dominarea globală prin costuri ......................................................................... 23
4.1.1 Efectul experienţei .......................................................................................... 23
4.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului ............................ 27
4.2. Strategia diferenţierii ........................................................................................ 30
4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 39
4.3.1. Concentrarea verticală ................................................................................... 39
4.3.2. Concentrarea orizontală ................................................................................. 40
5.STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI ...................................... 41
5.1. Strategii ofensive şi defensive ............................................................................ 41
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial ........................ 41
5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial ...................... 45
5.2 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei ....................... 47
5.2.1 Strategii în sectoarele fragmentate .................................................................. 47
5.2.2. Strategiile liderilor......................................................................................... 49
5.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor .................................................. 50
5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 51
5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 52
5.3. Strategii corporatiste ......................................................................................... 53
5.3.1. Analiza portofoliului strategic ....................................................................... 53
5.3.2 Strategii de menţinere ..................................................................................... 58
5.3.3 Strategii de creştere ........................................................................................ 59
5.3.4. Strategii de restrângere .................................................................................. 65
5.4. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 66
5.4.1. Aruncarea în luptă a tuturor resurselor ........................................................... 67
5.4.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 68
5.4.3. Imitaţia creatoare ........................................................................................... 68
5.4.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 68

2
 5.4.5. Breşele ecologice........................................................................................... 69
5.4.6. Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor ...................................................... 70
5.5. Alianţele strategice ............................................................................................ 73
5.5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice ........... 73
5.5.1.1. Riscuri politice ........................................................................................ 73
5.5.1.2. Riscuri economice ................................................................................... 79
5.5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică .............................................. 80
5.5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare................................................................. 80
5.5.2.2 Tipuri de cooperare .................................................................................. 81
5.5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice .............................................................. 83
5.5.3 Alianţele strategice ......................................................................................... 85
5.5.3.1. Alianţe între firme neconcurente .............................................................. 88
5.5.3.1.1. Joint ventures multinaţionale ............................................................. 88
5.5.3.1.2. Parteneriate verticale ......................................................................... 88
5.5.3.2. Alianţele între firmele concurente ............................................................ 94
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 96

3
 1. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea unei firme reflectă viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaţie
încearcă să realizeze sau să devină pe termen lung. Misiunea în sine reprezintă o formulare care
precizează cine este, ce face şi încotro se îndreaptă organizaţia. Aceasta poate fi o companie mică abia
intrată în afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galaţi, dar şi o organizaţie non-profit.
Aşadar misiunea personalizează firma într-un anumit sector şi îi dau o identitate şi o direcţie de
evoluţie specifice. Primul pas în definirea unei misiuni îl constituie înţelegerea şi definirea tipului de
afacere în care compania se află deja.
În definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importanţi:
1. nevoile consumatorilor → ceea ce este satisfăcut?
2. grupurile de consumatori → cine este satisfăcut?
3. tehnologiile folosite → cum sunt satisfăcute nevoile?
De multe ori, misiunea este o afirmaţie cu caracter general. Totuşi ea trebuie să fie suficient de
precisă pentru a marca zona reală de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practică.
O dată precizată, misiunea trebuie comunicată managerilor inferiori şi tuturor celorlalţi angajaţi
într-o manieră clară şi generatoare de inspiraţie. Repetarea ei zilnică într-un stil provocator şi convingător
va îndrepta atitudinea şi comportamentul subordonaţilor în direcţia dorită.
Misiunea are întotdeauna o dimensiune limitată în timp, diferiţi factori de influenţă determină
schimbări în structura pieţelor şi tehnologiilor, în gesturile şi preferinţele consumatorilor. Formularea
misiunii trebuie, la rândul ei, să urmeze noile tendinţe pentru că o misiune bine aleasă pregăteşte firma
pentru viitor.

2. OBIECTIVELE FIRMEI

Până în momentul în care misiunea este transpusă în obiective de performanţă măsurabile iar
managerii lucrează sub presiunea realizării de progrese în direcţia dorită, misiunea reprezintă doar bune
intenţii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, atât pe termen lung cât şi
scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate “acum” pentru atingerea
performanţelor viitoare şi impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indică
viteza de mişcare a companiei pe drumul ales, precum şi nivelul de performanţă ţintit.
Obiectivele de performanţă trebuie să fie stabilite în termeni măsurabili, de realizat în intervale
precizate. Este vorba, deci, de a specifica “cât de mult şi până când” într-o manieră stimulativă dar
realizabilă. Obiectivele nu trebuie să includă sintagme precum “maximizarea profiturilor” sau
“minimizarea costurilor” şi nici nu pot să încorporeze ceea ce managementul companiei consideră că ar fi
deosebit de frumos. În stabilirea unor obiective realizabile se caută un echilibru între condiţiile exterioare
întreprinderii şi performanţele de care aceasta este capabilă. De aceea, în acest moment, sarcinile de
stabilire a obiectivelor şi de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.
Filozofia firmei de succes precizează că dacă un compartiment este suficient de important pentru
a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performanţă şi o strategie de
realizare a lor. Această viziune sugerează cel puţin două tipuri de proces în stabilirea obiectivelor: de la
vârf la bază şi de la bază la vârf.
4
 Procesul de tip vârf-bază este cel mai utilizat pentru că defineşte mai clar ce rezultate sunt
aşteptate şi cine răspunde de realizarea lor; în acelaşi timp, se realizează o coeziune a acţiunilor şi
deciziilor luate în diferitele părţi ale companiei.
În procesul de tip bază-vârf, obiectivele ce rezultă din sugestiile nivelurilor inferioare pot să nu
fie coerente din punct de vedere strategic şi, chiar mai mult, pot să nu corespundă cu priorităţile
conducerii de vârf.
În majoritatea firmelor originalitatea formulării procesului nu e atât de importantă precum
interacţiunea dintre nivele ierarhice astfel încât obiectivele, strategiile, bugetele şi procedurile suferă un
proces continuu de ajustare.
Fazele procesului de alegere şi natura obiectivelor strategice ale firmei se prezintă în fig.1.

2 1

Situaţia existentă şi Scopuri vizate

evoluţiile sale posibile (rezultate dorite)

Identificarea ecarturilor şi posibilităţilor

- frâne, pericole şi oportunităţi,
- forţe şi slăbiciuni,
- mijloace şi restricţii etc.

Analiza cauzelor Interese sau mize

(şi determinismele) prioritare

Incertitudini

Cercetarea diferitelor Identificarea criteriilor

soluţii alternative de alegere

Decizia: alegerea unei acţiuni şi concepţia

proiectului realizării corespunzătoare

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

5
 Managerii strategi admit că maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bună abatere
pentru a susţine expansiunea şi profitabilitatea pe ansamblu.
În scopul asigurării performanţei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele în
şapte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricărei firme în cele din urmă, depinde
de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristică
profitul exprimat prin câştiguri pe acţiune. Aceasta are puţină relevanţă deoarece “profitul nu se aplică
decât la o economie statică, imobilă şi închisă. În cadrul unei economii deschise, în perpetuă mutare,
dominată de risc, incertitudine şi schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al
inovatorului autentic, aşa cum remarca J. Schumpeter”1.
Un alt domeniu ce atrage atenţia în stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care îşi
sporesc sistematic productivitatea îşi asigură, pe cale de consecinţă, şi creşterea permanentă a
profitabilităţii.
Poziţia concurenţială a firmei constituie al treilea domeniu ce prezintă interes în formularea
obiectivelor strategiei. De exemplu o firmă poate stabili drept obiectiv o durată de 5 ani pentru a trece de
la poziţia a 5-a la a patra într-un anumit sector industrial.
Al patrulea domeniu avut în vedere este dezvoltarea resurselor umane. În scopul gestiunii
sarcinilor proprii de muncă, trebuie evidenţiate disfuncţiile, care reduc dramatic randamentul profesional.
Inamicul principal este neştiinţa de a ne pregăti fizic, spiritual şi volitiv pentru această etapă de
concentrare. Această neştiinţă se acumulează printr-o dozare nejudicioasă a efortului diurn, printr-o
suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilităţii creative, din anxietăţi afective, din aspiraţii şi trăiri
submediocre, dintr-o anormală “ecologie” a timpului liber.
Performanţa umană în planul exerciţiului profesional, dar şi al actului creativ, se întemeiază pe
reînvăţarea, reinstruirea şi readecvarea rapidă a disponibilităţilor creative şi pe relansarea competenţelor,
în funcţie de reevaluarea propriilor motivaţii.
Relaţiile interpersonale pot constitui un obiectiv. Întotdeauna firmele caută relaţii bune cu
salariaţii săi dezvoltând managementul participativ. Managerii sunt convinşi că nivelul productivităţii
muncii depinde în mare măsură de ataşamentul salariaţilor faţă de firmă.
Al şaselea domeniu vizat este conducerea tehnologică. De exemplu, CATERPILLAR
TRACTOR COMPANY şi-a asigurat devreme reputaţia şi poziţia dominantă creând centrul inovaţiilor
tehnologice.
Un ultim domeniu ce preocupă managerii în momentul stabilirii obiectivelor îl constituie relaţiile
publice. Munca depusă vizează nu numai dezvoltarea reputaţiei prin produse şi servicii la preţuri
moderate ci şi responsabilităţi faţă de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc acţiuni caritabile şi
educaţionale.
Principalele calităţi ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) să fie acceptabile. Managerii sunt
înclinaţi să continue obiective ce sunt potrivite preferinţelor lor. Ei pot să ignore sau chiar să blocheze
realizarea obiectivelor ce îi jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) să fie
flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbările imprevizibile ale concurenţei şi prognozei cu privire la
mediu. În acelaşi timp, ar putea fi atinsă încrederea salariaţilor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le
poate afecta slujbele; 3) să fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: “Dacă nu puteţi măsura, rezultatele

1
D. Bell, Crise et renouveau de la théorie économique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33
6
voastre sunt nesatisfăcătoare”. Vom evita formulări de tipul îmbunătăţiri substanţiale şi vom accepta, de
exemplu, obiectivul creşterea beneficiului unei investiţii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) să
fie motivante. Studiile arată că salariaţii sunt foarte eficienţi atunci când obiectivele se bazează pe un
substrat motivaţional suficient de “înalt” pentru a provoca, dar nu atât de “înalt” încât să frustreze sau atât
de “jos” încât sa fie uşor de realizat. Problema este aceea că indivizii şi grupurile diferă în ceea ce
priveşte concepţia lor cu privire la ce este destul de “înalt”. De regulă, un obiectiv clar ce provoacă un
grup, frustrează un altul şi prezintă interes minim pentru al treilea.
O recomandare valoroasă este ca obiectivele să fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea
acestor obiective cere timp şi efort, dar sunt mai uşor de motivat; 5) să fie adaptabile particularităţilor
firmei. Obiectivele trebuie să fie potrivite cu ţinta firmei exprimată prin misiune. Obiectivele ce nu
coincid cu misiunea firmei pot submina ţintele acesteia. De exemplu, dacă misiunea firmei este creşterea
orizontală, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) să fie inteligibile. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice trebuie să înţeleagă ce este de realizat precum şi criteriul major după care se evaluează
performanţa lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluţionate participativ. Este necesar să învăţăm să
tolerăm greşelile. Dacă acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinţele ce decurg; 7) să
fie realizabile. Turbulenţa crescândă şi influenţa dezvoltării operaţiunilor internaţionale ale firmei creează
incertitudini care conduc la diluarea conţinutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creşterea aberantă a
preţului ţiţeiului va afecta negativ vânzările de bunuri de folosinţă îndelungată, în special, automobile.
Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confruntă managerii este stabilirea priorităţii
obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea între firmă şi obiectivele
afacerilor sau între afaceri şi obiectivele funcţionale. Unele strategii şi obiective operaţionale aproape
întotdeauna sunt conflictuale.

3. STRATEGIA FIRMEI

3.1. Noţiune
Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în antichitatea greacă timpurie,
termenul “strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de
«arta a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea
generalului să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 î. H.), accepţiunea strategiei era de calitate
managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. H.) strategia
se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de
guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a
abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.
Generalul CLAUSEWITZ afirmă că strategia este “arte de a nu lupta decât în poziţia de
superioritate”. Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind “arta de a dirija mijloacele în vederea
victoriei”.
În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru a
atinge un obiectiv. M. PORTER afirmă că strategia este “arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot
fi apărate pe o perioadă lungă de timp”.
R. A. Thiétart considera că “ strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea
mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.
7
 Igor ANSOFF2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii
sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest
ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;
3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei cunoscute
sub numele de strategie administrativă;
4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări
operaţionale.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care firma deţine atuuri. Acestea pot
fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce contează este că, pe terenul ales, să aibă mai
multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică.
“Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, în care
perspicacitatea şi voinţa de neclintit de a realiza o anumită miză induc un proces de gândire intuitiv,
creativ, şi unul raţional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uşurinţă. Cu
toate acestea, el nu o foloseşte decât pentru a stimula procesul creativ, pentru a-şi testa ideile, pentru a le
evalua implicaţiile strategice, pentru a se asigura de punerea în practică reuşită a ideilor spontane şi
absolut noi, încărcate de speranţă şi care, altfel, n-ar avea nici o şansă de a se concretiza”3.
Se constată că intuiţia inteligentă şi imaginaţia primează în raport cu deducţia.
Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale în
condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonomă, voluntaristă, stabilită apriori. Criza actuală
accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în:
1. trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, a segmentelor de
piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în timp şi spaţiu, a câmpului de activitate optim,
compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor;
2. a ţine seama de posibilităţile oferite de mediu şi piaţă, ca şi de mărimea riscului, a restricţiilor
şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante.
În opinia noastră, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a
resurselor firmei la oportunităţile şi riscurile mediului în mutare constantă.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciţiu continuu. În timp ce misiunea şi
obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani de-a rândul, strategiile evoluează permanent ca
rezultat al schimbării mediului extern şi intern ale firmei.
Două sunt aspectele esenţiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurenţiale4. Primul este
atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii
care o determină. Al doilea se referă la factorii determinanţi ai poziţiei concurenţiale dintr-un sector de
activitate. O firmă dintr-un sector foarte atractiv poate totuşi să nu realizeze profituri atractive, dacă a ales

2
I. Ansoff, Strategié du développment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110
3
K. Ohmae, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998, p.42
4
Menţionăm că există şi strategii relaţionale, care ocolesc concurenţa dură la nivelul sectorului de activitate.
8
o poziţie competitivă slabă. Invers, o firmă într-o poziţie competitivă excelentă se poate afla într-un sector
atât de slab încât să nu fie foarte profitabilă.

Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei şi este concepută pentru a îmbunătăţi poziţia
concurenţială a produselor şi serviciilor corporaţiei în interiorul unui sector sau al unui segment de piaţă
precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităţilor unei corporaţii în funcţie de produse, pieţe,
tehnologii sau alte criterii. O poziţie concurenţială bună este întotdeauna consecinţa existenţei unui
avantaj concurenţial precum: cost mai mic, accesul la anumite pieţe sau reţele de distribuţie, gamă de
produse mai largă sau imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate în comparaţie cu situaţia
firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competenţe distinctive
într-una sau mai multe activităţi funcţionale ale companiei şi apoi utilizarea acestor competenţe în
deschiderea unui avantaj concurenţial.
O competenţă distinctivă reprezintă ceva ce firma face foarte bine în comparaţie cu rivalii săi.
Această competenţă se poate referi la CD, know-how, capacitate de producţie, distribuţie, service sau
orice alt aspect important în crearea, producerea şi vânzarea produselor firmei.
Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie să coordoneze diferitele activităţi funcţionale
astfel încât obiectivele diviziei să fie atinse.
Principalul obiectiv al strategiilor funcţionale este maximizarea productivităţii resurselor.
Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al
afacerii: CD, producţie, distribuţie, marketing, finanţe, resurse umane, sisteme de informaţie etc.
Acţiunile desfăşurate la nivel funcţional trebuie să conducă la realizarea obiectivelor de performanţă ale
nivelului sprijinind, în acelaşi timp, strategia de afacere imediat superioară.
Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaţiei. Ele
interacţionează şi presupun o coordonare atât a strategiilor cât şi a obiectivelor strategice. De fapt, planul
strategic al unei companii este o colecţie de strategii.

3.2. Modalităţi de formulare strategică

Agenţii economici rezolvă diferit sarcina formulării strategice. Unii îşi elaborează planurile
strategice fără a se conforma unei proceduri metodologice. În acest caz, o persoană sau un grup restrâns
efectuează opţiunile strategice cheie. Avantajul acestei căi este acela că dă managerului o mai mare
flexibilitate în ajustarea la schimbările mediului. Unii manageri cred că sunt strategi mai eficienţi când
sunt liberi să acţioneze neîngrădiţi de o procedură de planificare strategică.
Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebită a planificării logice şi
cronologice de tip strategic.
Există patru modalităţi de formulare strategică : 1) elaborarea de jos în sus ; 2) elaborarea de sus
în jos ; 3) elaborarea interactivă şi negociată ; 4) abordarea semiautonomă.
1. Elaborarea de jos în sus
Iniţiativele formulării strategice sunt luate la nivelul subunităţilor şi, apoi, urcă prin structură
pentru aprobare şi integrare cu strategiile elaborate în alte subunităţi. Nivelul strategiei finale uneşte
strategiile diferitelor subunităţi. La nivelul acestora, strategia este croită să urmeze circumstanţele
particulare cu dominanta centrată pe consolidarea poziţiei celei mai favorabile; alte noi iniţiative tind să
fie continuări ale activităţilor prezente.
9
 Mai mult, un mare număr de manageri din subunităţi cunosc bine detaliile strategice şi
operaţionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curând largă decât îngustă.
Managementul corporatist poate fi neoficial implicat în faza elaborării strategiei, exercitând o influenţă
de sus în jos aşa cum a fost strategia asamblată. Acest tip de management aşteaptă, adeseori, ca toate
subunităţile să folosească aceeaşi documentaţie standardizată pentru a susţine strategia şi a o prezenta
spre aprobare.
Dezavantajul principal al formulării strategiei de jos în sus este acela că, întrucât strategia
fiecărei subunităţi este specifică, agregarea tuturor acestor strategii într-una de tip corporatist poate să
ducă la un conglomerat lipsit de unitate şi care nu se potriveşte cu resursele şi obiectivele firmei ca
întreg. În cele din urmă, se acceptă mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborată izolat de celelalte şi în
concordanţă cu specificul propriu, păstrând însă o direcţie comună.
Procesul formulării strategiei de jos în sus tinde să fie întreprins cu o anumită regularitate. Între
fazele formulării, managerii subunităţilor sunt concentraţi, în principal, asupra sarcinilor de implementare
a strategiei.
2. Elaborarea strategiei de sus în jos
Această metodă se aplică la agenţii economici pentru care formularea strategiei este recunoscută
ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metodă, numai o mică parte
dintre managerii firmei sunt implicaţi direct în procesul formulării strategiei. Strategia este, astfel, o
reflectare a judecăţii manageriatului superior despre cum este mai bine să se atingă obiectivele finale,
orice conflict care poate apărea în subunităţi fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile
managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus în jos duce la un plan strategic coerent pentru
manageriatul şi obiectivele centrale. Strategia centrală este apoi divizată în strategii şi linii strategice
pentru fiecare subunitate. Managerii subunităţilor şi ai compartimentelor funcţionale implementează
părţile lor din planul strategic, ridicând noi întrebări şi cerând aprobarea pentru a modifica atunci când
este necesar directivele centrale.
3. Elaborarea interactivă şi negociată
Managerii diverselor niveluri ierarhice formulează împreună strategia întreprinderii şi strategia
afacerii cu influenţe în amonte şi în aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai
curând, procesul de formulare strategică este participativ şi negociativ, reflectând legătura dintre
obiectivele firmei şi nivelul cunoştinţelor managerilor cu privire la particularităţile fiecărei afaceri.
Negocierea şi deliberarea în timpul formulării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate
prin rapiditatea cu care se aprobă şi se implementează strategia adoptată.
Procesul formulării strategice implică scurte explozii de activitate în fiecare subunitate pe
măsură ce managerii firmei au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunităţi. Practic,
rolul manageriatului superior nu constă în reformularea obiectivelor strategice ale managerilor
subunităţilor, ci în a da formă modelelor strategice ale afacerilor individualizate într-un portofoliu de
strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele şi direcţiile firmei. Orice conflicte care
apar între strategia firmei şi strategia propusă de subunităţi sunt rezolvate prin negociere.
Strategiile noilor afaceri trebuie să fie selecţionate de către manageriatul superior în vederea
cercetării detaliate şi a negocierii.

10
 4. Abordarea semiautonomă
Această modalitate se distinge prin activităţi independente de formulare strategică, atât la
nivelul firmei, cât şi la nivelul afacerilor: în acest ultim caz, strategia este astfel formulată încât să
corespundă condiţiilor şi obiectivelor particulare ale fiecărei subunităţi.
La nivelul firmei, formularea şi reevaluarea strategică sunt mai mult sau mai puţin continue, cu
accentul pus pe identificarea unor noi direcţii, evaluarea apariţiei ameninţărilor şi a oportunităţilor;
deciderea noilor afaceri şi priorităţile ce se vor ataşa afacerilor care vor rămâne in portofoliul firmei:
Esenţial este ca managerii să pună accentul pe îmbunătăţirea performanţelor portofoliului ca un întreg,
fără a se implica prea adânc în evaluarea detaliată a strategiei subunităţilor şi afacerilor.
Strategia firmei, odată formulată, poate sau nu să fie introdusă cu îndrăzneală şi pe înţelesul
tuturor într-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, deşi clarifică şi rezumă elementele de
strategie primară, pot să nu conţină, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' şi în
detaliu asupra a ceea ce este o strategie curentă. Multe aspecte ale strategiei rămân ascunse în discuţii, în
gândurile neexprimate ale strategilor şi în consecinţele acţiunilor şi deciziilor manageriale. Cei din afară
pot să deducă părţi din strategia unei firme din acţiuni vizibile cum ar fi achiziţiile şi comportamentele pe
piaţă. Alte părţi ale strategiei pot să apară în rapoarte anuale, conferinţe şi interviuri ale managerilor.
Din punctul de vedere al unui manager general, partea importantă din planul strategic nu este
ceea ce apare în documentaţie sau ceea ce poate fi văzut de ceilalţi. Este ceea ce are în minte managerul
general - planul său mental, dialogul continuu cu el însuşi, corelarea a ceea ce este pe hârtie cu ceea ce a
fost stabilit şi ceea ce a fost deja executat, precizând ajustările ce se impun în lumina noilor evenimente
şi circumstanţe.
Creşterea rapidă a complexităţii formulării şi execuţia strategiei fac indispensabilă planificarea.
Dacă se asociază şi variabila timp, există două tipuri de planificare (vezi fig. 2).
Planificare logică Planificare cronologică

planificare strategică plan pe termen lung

plan pe termen mediu

Programe strategice

planificarea tactică plan pe termen scurt

Bugete anuale
Fig. 2. Planificarea logică şi cronologică în întreprinderi

Alegerea aparţine firmei. Ea poate opta între planificarea diferenţială (planuri – programe –
bugete) şi planificarea strategică şi operaţională integrată.
În cadrul planificării diferenţiate se disting următoarele faze:
11
 1) Analiza şi diagnosticul poziţiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliată
a potenţialităţilor interne ale firmei şi la evidenţierea dezechilibrelor majore.
2) Politica generală şi misiunea firmei, ţinând seama de jocul puterii (acţionari, lobism, putere
publică). Acestea sunt traduse în obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind
ca ghid de acţiune.
3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenţierea unei abateri
strategice între poziţia pe care firma o va atinge vremelnic, dacă va evolua “natural” şi poziţia dorită.
4) Planul operaţional. Acesta constă în traducerea în programe relativ detaliate a acţiunilor
impuse de manevrele strategice reţinute şi asigurarea coerenţei şi fezabilităţii lor financiare.
5) Bugetele. Acestea au trăsături normative şi restrictive pentru indivizi.
Planificarea strategică exercită trei roluri principale:
1) Provocarea, organizarea şi administrarea schimbării. Firma se modifică continuu, mai mult
sau mai puţin perceptibil.
2) Trasarea unei dezvoltări coerente. Ca orice sistem complex, firma trebuie să fie suficient de
diferenţiată pentru a fi în simbioză cu mediul său şi suficient de integrată pentru a continua să existe ca
entitate distinctă. Planificarea explicitează aceste linii, evaluează posibilităţile şi se asigură că finanţarea
globală este posibilă.
3) Ameliorarea performanţelor. Practic este imposibil de atribuit planificării eticheta de variabilă
explicativă.
Foarte variabil în structura sa, planul strategic conţine studii exploratorii şi adesea discontinue,
analize ale potenţialului intern, previziuni de produse-pieţe şi pe categorii de utilizare, noutăţile şi
tendinţele mediului; diagnosticul strategic evidenţiază pericolele şi oportunităţile. “Produsul final” al
acestor lucrări este pregătirea proiectelor strategice definite cu elementele lor tehnice, comerciale, umane
şi de investiţii ce se regăsesc în diferitele “costuri ale schimbării”.
Cu privire la elaborarea planului strategic, este esenţial ca aceasta să nu se limiteze la câţiva
oameni (asistaţi de state majore), ci să cuprindă cât mai multe grupuri de lucru specializate, veritabile
“noi echipe conducătoare”. Ele sunt, în funcţie de nevoi, foarte diferite: există grupuri participative
ierarhice, grupuri de specialişti (marketing proiecte tehnice, finanţe), dar şi grupuri ad-hoc investite cu
diferite competenţe în compartimentele firmei în funcţie de problemele abordate.
Într-o economie standardizată, cu pieţe masificate, se realizează o bună elaborare strategică într-
un stat major central, care culege direct toate informaţiile brute pe care le poate procura. Dar, astăzi, prin
intermediului calculului informatic, o elaborare strategică centrală nu este în măsură să ţină seama de
complexitatea informaţiilor cantitative şi, mai ales, calitative. Desigur, un stat major central rămâne
necesar, dar el devine semiorb dacă nu beneficiază la periferie de diferite grupuri de lucru care în
misiunea lor:
a) sesizează informaţia calitativă, care fără el va fi pierdută;
b) îmbogăţeşte prin munca colectivă aceste informaţii ca şi altele care îi sunt comunicate.
Această funcţie de îmbogăţire este esenţială. Câmpul de lucru preia o informaţie săracă, schema
unei probleme sau a unei oportunităţi pe care le supune unui proces colectiv de asociaţii creative,
schimburi de idei, obţinându-se, în final, o informaţie îmbogăţită prin precizări, condiţii, nuanţe,
contrapropuneri, simulări de impact etc., care multiplică valoarea utilă pentru gândirea strategică.

12
 În aceeaşi măsură şi persoanele ies înnobilate profesional şi personal datorită procesului dinamic
la care au participat: sinergie caracteristică unui management personalist.
Există riscul de a cădea în iluzia spontaneităţii. Aceste grupuri de lucru degenerează în activism
sindical. Ele vor fi eficiente numai dacă schimbul liber este strict organizat. Pentru aceasta, se impune
respectarea următoarelor reguli:
1) Structurarea adecvată a grupului evitând personalităţile “blocante” ca şi “marii şefi”;
2) Definirea clară a misiunii şi a raportului grupului în planul de ansamblu, a mijloacelor,
alegerea animatorului;
3) Metoda de lucru care cuprinde:
3.1 aportul informaţiei formalizate, structurarea logică a problemelor şi planul de muncă;
3.2 conducerea unei prime discuţii, libere, fără critică;
3.3 conducerea celei de-a doua faze a discuţiilor, eventual intercalarea fazei de cercetare a datelor;
3.4 sinteză şi recomandări.
În măsura în care animatorii şi participanţii îşi însuşesc o certă calificare în acest tip de
comunicări interpersonale, asemenea grupuri de lucru pot în trei sau patru reuniuni să obţină o
îmbunătăţire considerabilă a informaţiilor atât de necesare statului major central care îşi propune sporirea
calităţii muncii de elaborare strategică.
Gruparea datelor interne şi externe admiţând mai multe ipoteze, vizează previziuni ale creşterii
pieţei, previziuni ale creşterii cifrei de afacere şi a evoluţiei segmentului de piaţă ca şi a poziţiilor printre
concurenţi; previziuni ale preţului şi investiţiilor; nevoi de finanţare.
Pe baza acestor date, îmbogăţite de toate informaţiile calitative, un grup mixt stabileşte
clasamentul domeniului considerat într-una din următoarele trei categorii strategice:
a) Piaţă promiţătoare, poziţie strategică forte: se justifică sporirea investiţiilor;
b) Piaţă stabilizată, poziţia strategică forte; sector ce trebuie menţinut cu grijă, fără investiţii
mari, pentru a maximiza lichidităţile;
c) Poziţia strategică (actuală şi potenţială) slabă sau piaţă slabă: nu se fac investiţii.
Toate acestea comportă o alegere dificilă, care exclude investiţiile “defensive” (pentru salvarea
unui sector slab) şi ofensivele în poziţie strategică slabă.
În prezent, în marile firme avansate orice sector sau filială în dificultate fac obiectul, dincolo de
auditul financiar unei aprecieri strategice de acest tip la care se adaugă auditul tehnologic şi al
personalului.
Experienţa demonstrează convingător că aceste proceduri metodice de evaluare strategică nu au
numai calitatea de a clarifica problemele: ele simplifică curajul de a acţiona şi fac să se câştige timp în
luarea deciziilor dificile.
Schematic, stilul elaborării unui plan strategic la nivelul firmei comportă două dimensiuni:
strategică şi participativă (fig. 3)5.
În cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puţin motivaţi, fiind posibile erori şi
eşecuri grave.
Centrat pe schimbări, managementul strategic evită tratarea simplistă sau dogmatică. Cunoscând
dificultăţile şi blocajele, el măsoară cererile, costurile, condiţiile şi le integrează in calculele sale. Dar nu

5
M. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001, p. 168-169
13
 se limitează la acestea: el ştie să creeze organe producătoare de schimbare şi să instrumenteze pentru ca
schimbările complexe să poată fi realizate.
9.1 9.9
Conducerea tehnocratică Planuri strategice şi participative
Alegerea selectivă (Stat major) (Stat major + legături)
Discontinuităţi

Dimensiuni
strategice
5.5
Cazul majorităţii firmelor

Grad de deschidere a
alegerilor

Determinat de restricţii, 1.1 1.9

continuitate Conducere tradiţională Planuri clasice
(planuri formale) (procedura ascendentă)

Autoritar Participativ
(Teoria X) (Teoria Y)
Grad de participare

Fig. 3 Stiluri de elaborare a unui plan strategic

Erorile şi eşecurile cele mai frecvente sunt:
1. viziunea este prea generală şi / sau prea abstractă;
2. viziunea este prea detaliată: în acest caz, avem de a face cu elemente strategice şi operaţionale
neierarhizate. Decidenţii sunt confruntaţi cu un număr de criterii foarte puţin utilizate;
3. viziunea se transformă în obiective financiare. Pe de altă parte, alegerile strategiei judicioase nu pot fi
operate decât prin raportare la criterii tehnologice şi / sau comerciale care constituie viziunea
strategică;
4. viziunea şi acţiunile sunt deconectante: corolar al celor trei erori precedente, acest defect conduce la
dezarticularea stării de spirit; unii devin vizionari utopici, iar alţii se plâng de lipsa liniilor strategice;
5. viziunea este inadecvată condiţiilor mediului;
6. viziunea nu există: aceasta caracterizează întreprinderile crispate în dimensiunea operaţională a
gestiunii strategice.
În condiţii de incertitudine, pregătirea strategică operează cu două extreme:
a. informaţia disponibilă este destul de bogată pentru a permite acţiuni strategice precise;
b. atitudinea cea mai frecventă este expectativa până când se identifică tendinţe nete. Aceasta
din urmă devine mai periculoasă în măsura in care creşte vizibil cadenţa schimbărilor. O
întreprindere conştientă se confruntă cu următoarele dileme: 1. dacă ea aşteaptă ca
certitudinea să crească, riscă să fie cuprinsă de o criză; 2. dacă ea se mulţumeşte cu informaţii
disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declanşa manevre strategice definitive.
În toate cazurile se pune problema reacţiei progresive la semnalele slabe. Aşa cum un tenisman
începe să se mobilizeze înainte de a cunoaşte traiectoria, viteza şi efectul mingii adversarului,
14
întreprinderea va trebui să procedeze la o pregătire, în principal, axată pe creşterea flexibilităţii sale prin
tatonare sistematică şi înaintare în paşi mici.
Nici planificarea strategică şi nici pregătirea strategică progresivă nu pot evita surprizele
strategice susceptibile să provoace veritabile crize.
O surpriză strategică este un eveniment brutal, imprevizibil, nonfamiliar, care ameninţă
supravieţuirea firmei. Ea se deosebeşte de surpriza operaţională a cărei natură este cunoscută fără a se
putea determina dinainte momentul şi locul apariţiei ei.
Pentru facilitarea comunicărilor interservicii şi luarea deciziilor complexe, managerul general
poate instaura comitete săptămânale de management. Acestea sunt eficiente pentru deblocarea şi
înţelegerea deciziilor, dar, paradoxal, conduc la creşterea centralismului prin următoarele căi:
1. toate deciziile trec pe la acest comitet, apoi pe la managerul general devenind din ce
în ce mai mult centrul unic al "pânzei de păianjen";
2. la şedinţele comitetului sunt aduse pentru decizii probleme ridicate de serviciile
funcţionale. Aceste "feude" adaugă note de analiză şi propuneri care reprezintă strict
punctul lor de vedere. În faţa acestor teze solid elaborate, membrii comitetului sunt
lipsiţi de informaţii, de aceea decizia se adoptă fără dezbateri într-un cadru stereotip
şi păgubos.
Pentru a depăşi bariera dintre "feude", managementul creează între acestea nu interfeţe, ci un
management de tip matricial. Soluţia este viabilă numai dacă se bazează pe o gestiune financiar -
contabilă şi un sistem de valori bine puse la punct pentru a face să funcţioneze oamenii într-o pluritate de
comandamente. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iniţiativele manageriatului vor degenera in
creşterea complexităţii şi centralismului.
O altă piedică ce ameninţă întreprinderea este managementul pe bază de regulă pusă la punct de
birocratism. Desigur, normativitatea este necesară, regulile structurilor şi procedurilor fiind printre cele
mai utile. Dar, a ajunge să conduci exclusiv pe bază de reguli reprezintă simptomul unei maladii serioase.
Un management eficient nu se asigură printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin
acte coerente integrate într-un sistem.
Observarea reuşitelor şi eşecurilor firmelor arată că strategiile tehnico-economice pure - care
neglijează "cererile" partenerilor interni şi externi, de exemplu, controlul fuziunilor, îmbogăţirea muncii,
controlul poluărilor - expun firmele tot mai mult la contraperformanţe severe.
În aceeaşi măsură, firmele care privilegiază aspiraţiile sociale fără a stăpâni performanţa
economică, datorită doctrinei sau laxismului işi pierd competitivitatea. Toate acestea se prezintă în grila
de mai jos (fig.4).
Se disting patru zone:
Zona I performanţe economice şi imagini sociale slabe
Zona II - atingerea obiectivelor manageriale: performanţe economice bune şi imagini sociale
slabe. Firma riscă să dezvolte disfuncţii costisitoare (absenteism, greve, slaba calitate a produselor) şi
chiar blocaje sociale. Din punct de vedere strategic, se recomandă un program strategic social de
dezvoltare plecând de la performanţa economică realizată.
Zona III - slabă atingere a obiectivelor economice; bună atingere a obiectivelor partenerilor. Prin
laxism sau angelism, firma a privilegiat satisfacerea acestora reglând componenta economică.
Zona IV - performanţe socio - economice.
15
 ridicată

Supravieţuire Zona
ameninţată performanţelor
Performanţă
socială III IV globale
medie

Slăbiciuni Blocaje sociale

I II

slabă

slabă medie ridicată

Performanţă economică
Fig. 4. Combinarea performanţei economice cu cea socială

În cadrul comportamentului exclusiv tehnico-economic, raţionamentul firmei este următorul:

dorind să amelioreze cifra de afaceri, manageriatul lansează un produs nou; înainte de a avea costuri de
producţie cât mai mici posibil, el introduce produsul în fabricaţie reducând la maximum studiul
prototipurilor şi testarea produsului.
Aparent, firma şi-a atins obiectivul: produsul este lansat pe piaţă fără întârziere şi costul său
standard este bun. Neajunsul este că firma nu a luat în considerare variabilele sociale. În lunile
următoare, manageriatul constată creşterea sensibilă a absenteismului pe fluxul tehnologic şi scăderea
rapidă a vânzărilor noului produs. Testele CTC arată că produsul nou prezintă numeroase minusuri
tehnico - economice şi funcţionale. Salariaţii au sancţionat faptul că produsul le-a fost impus in fabricaţie
fără modificarea organizării muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis.
Planificatorii strategi uşurează şi coordonează eforturile de planificare strategică a managerilor,
ajută la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, oferă informaţii despre performanţele
firmei şi participă la analiza concurenţială a sectorului de activitate6. În nici un caz ei nu trebuie să ia
decizii strategice, să elaboreze planuri strategice detaliate sau să facă recomandări, care de fapt revin
managerului. Când planificatorilor li se cere totuşi să meargă dincolo de funcţia lor de asistenţă
specializată, apar două consecinţe negative.
În primul rând, mulţi manageri vor abandona problemele pe care trebuie să le rezolve şi vor plasa
dosarele pe birourile planificatorilor lăsându-i să gândească pentru ei. Planificatorii, în general, ştiu mai
puţin despre situaţia reală decât ştiu managerii, de aceea nu pot fi responsabili pentru implementarea
propriilor lor recomandări. Atunci când planificatorii gândesc strategia, iar managerii o implementează
este greu de fixat responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Mai rău, unii manageri pot deduce că nu sunt
răspunzători de evoluţia firmei.

6
I. Ciobanu, T. Roman, Planificarea strategică – instrument de restructurare, în “Tribuna economică” nr.25, 26, 27, 28, 29 şi
30, 1997
16
 În al doilea rând, când planificatorii creează, managerii nu mai sunt implicaţi emoţional. Planul
nu le aparţine astfel că, după câteva încercări modeste de implementare a strategiei, se întorc la activităţile
lor obişnuite considerând că planul formal al compartimentului de planificare are puţină legătură cu
problemele ”reale” ale firmei. Planificarea strategică devine astfel un exerciţiu birocratic.
Atunci când nu există o competenţă distinctivă, ea trebuie construită. Cea mai bună deschidere
către avantajul concurenţial se asigură atunci când firma are o competenţă distinctivă într-un domeniu de
importanţă majoră a activităţii respective, rivalii nu au alte competenţe de contrabalansare şi nu pot
dezvolta competenţe similare decât cu cheltuieli mari şi / sau într-o perioadă lungă de timp7.
Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă. Deciziile
managerilor sunt, în general, influenţate de propria lor viziune asupra poziţiei concurenţiale, a imaginii şi
ţintei pe care firma ar trebui să le aibă. Uneori influenţa este conştientă şi deliberată, alteori este
inconştientă. Filosofii diferite reflectate în comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul măsurării
riscului sau a relaţiilor cu furnizorii. Managerii care nu riscă elaborează strategii “conservatoare” ce
minimizează potenţialele efecte negative, produc rezultate imediate şi profituri sigure pe termen scurt. Cei
care îşi asumă riscul sunt înclinaţi, mai degrabă, către strategiile oportuniste, care, prin mutări îndrăzneţe,
produc beneficii mult mai mari pe termen lung. Ei preferă inovaţia imitaţiei şi ofensiva în locul
defensivei.
Cultura organizaţiei este formată din valori, povestiri, eroi, ritualuri şi ceremonii care au un
înţeles special pentru angajaţii unei firme. Cultura reprezintă partea emoţională şi intangibilă a
organizaţiei. De exemplu, figura cea mai proeminentă a firmei IBM, fondatorul Thomas Watson afirma:
“Trebuie să fim pregătiţi să schimbăm tot ceea ce suntem pentru a rămâne competitivi, dar niciodată nu
trebuie să renunţăm la cele trei principii de bază: respect pentru demnitatea individului, cel mai bun
service la consumator din lume şi excelenţa”. În companiile cu o cultură puternică anumite valori şi
atitudini sunt atât de imprimate în conştiinţa şi priceperea managerilor încât se reflectă automat în
strategie şi, uneori, chiar o domină.
Tandem Computers este lider în producerea sistemelor informatice modulare, expandare şi
multiprocesare astfel că falimentul nici unui modul nu poate afecta sistemele operatorii. Tandem numeşte
aceasta “sistemul informaţional non stop împotriva falimentului”.
Succesul firmei este legat de oferirea clienţilor a asigurării că ei vor avea întotdeauna
calculatoare la dispoziţie şi chiar dacă una dintre unităţile de procesare va cădea, unitatea de susţinere va
continua să funcţioneze. Sistemul informaţional al firmei Tandem poate suporta mii de terminale aflate în
funcţiune, fără condiţionări, asigurându-se integritatea datelor, flexibilitatea şi reabilitarea sistemului.
Potrivit acesteia, nici o altă firmă nu are această capacitate.
Crezul firmei Tandem Computers, conceput de preşedintele fondator, James G. TREYBIG,
reprezintă punctul de convergenţă a capitalismului într-un mecanism ce încorporează un amestec de
ideologie şi stimulente.
El cuprinde cinci principii de conducere:
1. toţi oamenii sunt buni;
2. muncitorii, managerii şi compania sunt unul şi acelaşi lucru;
3. fiecare salariat al firmei trebuie să înţeleagă esenţa afacerilor;

7
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 16
17
 4. fiecare salariat trebuie să beneficieze de pe urma companiei;
5. tu trebuie să creezi mediul pentru ca toate cele de mai sus să se îndeplinească.
În acest scop, firma a redactat un manual întitulat “Înţelegerea filozofiei noastre” pe care îl
distribuie fiecărui salariat, care este obligat să urmeze un curs de „îndoctrinare” de două zile.
Dacă managerii concep cultura, salariaţii vor concepe ideile şi toată lumea va conduce la propriul
său nivel.
Fiecare strategie trebuie să producă anumite rezultate prin a căror măsurare se determină
prestaţia companiei. Şi totuşi, ce anume se va urmări cu prioritate? Profiturile pe termen scurt sunt
înşelătoare şi insuficiente ca indicatori de performanţă. Peter Drucker selectează cinci mărimi a căror
evoluţie precizează situaţia firmei8. Cea mai importantă este partea de piaţă actuală precum şi direcţia de
mişcare, în creştere sau descreştere pe diferite segmente de piaţă. Urmează performanţele inovaţionale.
În acest caz, se caută analogia între poziţia în termeni de piaţă şi cea în termeni de inovaţie de succes şi se
analizează evoluţia timpului de realizare practică a inovaţiei. Al treilea set de măsuri se referă la
productivitate. Fiecare factor, fie el capital, angajaţi sau materiale trebuie analizat separat, în ansamblu şi
pe componente. În mod ideal, productivitatea fiecărui factor ar trebui să crească constant. Mai mult,
creşterea productivităţii unui factor – de exemplu, oamenii – nu trebuie făcută în detrimentul
productivităţii altui factor –de exemplu, capitalul.
A patra dimensiune o reprezintă lichiditatea şi cash flow. Se ştie că o afacere poate funcţiona
mulţi ani fără profit dacă are un cash flow adecvat: contrariul nu este valabil. Multe afaceri trebuie să
abandoneze activităţi profitabile pentru că nu mai dispun de suficiente lichidităţi. Dacă o firmă aşteaptă
până ajunge în această situaţie uneori va trebui să vândă noua afacere la un preţ de sold. În acest caz, lipsa
lichidităţii este mai periculoasă decât lipsa profitului. Atunci când profiturile sunt joase, firma, în general,
vinde sau renunţă la cele mai vechi sau neimportante activităţi.
În cele din urmă, se măsoară profitabilitatea actuală precum şi evoluţia anticipată.
Partea de piaţă, lichiditatea şi cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor
competitive. Inovaţiile şi productivitatea reprezintă consecinţele aplicării strategiilor inovaţionale şi
tehnologice. Profitabilitatea este influenţată de strategiile menţionate deja, la care se adaugă strategiile
informaţiei şi strategiile relaţionale.

3.3. Implementarea strategiei

Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltată ca cea privitoare la
formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident că succesul firmei depinde de implementarea
efectivă a strategiilor.
Thomas PETERS şi Robert WATERMAN arată că primul atribut distinctiv al firmei pentru
excelenţă este legat de viziunea sa asupra implementării9.
O strategie executată slab atrage rezultate slabe la fel de uşor ca şi o strategie slab formulată.
Implementarea este, în esenţă, o îndatorire administrativă şi de comportament, în timp ce
formularea strategiei este mai analitică. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaţional în
timp ce formularea este un produs al managementului strategic.

8
Peter Drucker, Managing for the future, Butterworth&Heinemann, 1992, p. 210
9
Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27
18
 Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin acţiuni prin dezvoltarea unor
programe, bugete şi proceduri. Acest proces poate implica schimbări în cultura, structura şi stilul de
management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini între modul obişnuit de operare
şi acţiunile impuse de execuţia strategiei.
Cele mai importante similitudini sunt între: strategie – resurse interne, strategie – cultură şi
proceduri interne şi strategie – structură de recompensă. Într-un mediu într-o continuă mişcare,
schimbările nu pot fi prevăzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizează. Firma
prevăzătoare va introduce strategiile contingente sau de rezervă, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze
diferite. La acestea se adaugă strategia ocurentă, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic în comun
cu strategia iniţială, bazându-se pe intuiţia şi imaginaţia managerilor, dar şi pe omisiunea reactualizării
strategiei iniţiale.
Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare şi a strategiei şi de
a întări angajarea emoţională a salariaţilor firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea şi apărarea
obiectivelor şi strategiilor împotriva eroziunii interne ca şi împotriva atacului extern, apar diferite situaţii
în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia
conducerea unor situaţii dificile. În pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general
are posibilitatea să diferenţieze activităţile firmei şi să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm şi
motivaţie care duc la crearea personalităţii firmei.
Există şi o altă latură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se aşează într-
un tablou strategic. Trebuie să ştii exact când să accelerezi, când să încetineşti, când să faci
compromisuri şi când să sporeşti ceea ce oamenii sunt capabili să facă, dar nu fac. În primul rând,
salariaţii firmei sunt forţa principală de implementare a strategiei şi vehiculul prin care strategia trebuie
să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea şi încurajarea
curentului de idei şi propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că
managerul general nu-şi poate asuma toate deciziile importante şi nu poate manevra personal toate
problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.
Astfel, este esenţial să implice atâţia oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma
planul strategic în acţiuni zilnice şi să-l facă să meargă.
Aşadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă,
de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină- -autoritate-buget-recompensă-
stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi
resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile
să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor. Nimeni nu poate admite că numai deoarece oamenii
sunt ocupaţi şi muncesc din greu, speranţa pentru obţinerea rezultatelor şi a performanţelor va apărea.
Din acest motiv funcţia de implementare a strategiei şi de execuţie este, în mod inerent, una de
transpunere a planului strategic în definirea şi organizarea activităţilor-cheie, în autoritate şi nominalizări,
în operaţii bugetare, în programe orare şi de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă
salariaţii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de calitate şi nu numai dacă „Am atins
obiectivele şi a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost şi în alte circumstanţe ? ".
Toate acestea formează un “model” al procesului de management strategic (fig. 5).

19
 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Definirea Implementare Analiza şi
scopului şi Stabilirea Formularea a şi execuţia evaluarea
misiunii obiectivelor strategiei planului performanţelo
afacerilor performanţei strategic r strategice

Reciclare la
Redefinire Revizuire Reformulare Reevaluare faza 1, 2, 3, 4
după nevoi

Fig. 5 Procesul continuu al managementului strategic

Fazele 1, 2, 3 conţin funcţia managementului de stabilire a direcţiei; combinate, ele constituie

planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile şi responsabilităţile manageriale asociate cu
punerea în practică a planului strategic şi atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare şi
reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condiţiilor externe, apariţiilor pieţelor şi a
dezvoltărilor competitive şi a unor circumstanţe şi priorităţi interne noi.
Uneori este dificil de făcut o distincţie strictă între scop şi obiective, între obiective şi strategie,
între formularea strategiei, implementarea şi execuţia strategiei. În practică, aceste delimitări nu sunt
înţelese uniform, ci în maniera “acordeon” , deşi există preocupări în direcţia structurării ansamblului
obiectivelor.
Programul echipei manageriale este variat şi foarte fragmentat, de aceea managementul nu
trebuie limitat la simpla urmărire a planului strategic al firmei.
Necesităţile managementului strategic sunt neregulate şi progresele făcute atât în formularea, cât
şi în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri, iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile
oportunităţi şi ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategică tinde să
fie fundamentată într-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informaţii şi
alte circumstanţe.
Oportunităţile constituie un factor determinant al strategiei. În unele cazuri, acestea sunt doar o
prezenţă necesară. De exemplu, când cererea pe piaţă creşte rapid, este sigur că firmele din industria
respectivă vor urmări căile de creştere a vânzărilor şi, deci, a profiturilor.; problema acum nu este dacă
ocazia favorabilă există, ci cum poate fi ea valorificată.
Ţinând seama de impactul oportunităţilor asupra procesului de formulare strategică, este
important să se facă distincţia dintre ocaziile favorabile ale mediului şi cele ale agentului economic.
Acesta urmăreşte ocaziile favorabile în afaceri într-o anumită secvenţă strategică. Pornind de la un produs
unicat, având o piaţă limitată, firma caută, la început, să sporească vânzările, să-şi îmbunătăţească
acţiunile pe piaţă, să construiască loialitatea clientului.

20
 O dată ce aspectele antreprenoriale şi analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea
managerului general este de a pune planul strategic în operaţie. Aceasta ia întotdeauna mai mult timp
decât formularea strategiei şi varietatea sarcinilor acoperă un domeniu foarte larg.
Executarea cu succes a strategiei este asigurată când sarcinile şi activităţile sunt legate direct şi
clar de realizarea planului strategic. În acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor şi
strategiilor şi de împărţirea lor în activităţi-cheie. Problemele centrale sunt :
1. Ce activităţi-cheie, ce unităţi structurale, ce sarcini specifice şi ce posturi sunt necesare pentru
a implementa strategia şi pentru a atinge obiectivele stabilite ?
2. Ce însuşiri, specializare, autoritate şi bugete sunt necesare pentru a permite unei persoane sau
subunităţilor să-şi îndeplinească rolul în atingerea nivelurilor superioare ale performanţei în domeniul
managementului?
3. Cum ar trebui să fie activităţile şi subunităţile structurate şi cum ar trebui să fie delegată
autoritatea ?

În soluţionarea problemelor enunţate, trebuie avute permanent în vedere două consideraţii.

Prima se referă la faptul că structura trebuie să fie sprijinită de strategie. Aceasta înseamnă că structura
organizaţională urmează să fie construită pe baza şi în jurul acelor activităţi-cheie de care depinde
succesul sau insuccesul strategiei.
A doua consideraţie este aceea că funcţiile structurilor organizaţionale şi natura lucrărilor
fiecărui individ este necesar să fie definite în concordanţă cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple
activităţi ce trebuie îndeplinite. Aceasta pentru că e nevoie să se pună accentul pe ceea ce trebuie atins
(planul strategiei), decât să se descrie activităţile care trebuie executate. Avantajul pe care îl are
concentrarea asupra rezultatelor în abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea
bugetelor, a sarcinilor de muncă este că ajută la păstrarea unităţii în „stare de veghe" în implementarea şi
execuţia strategiei10.
La agenţii economici cu performanţe înalte, managementul trebuie să lucreze din greu pentru a
descoperi cum să facă să fie mai buni aceşti agenţi decât rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta
angajând talente tehnico-economice superioare, încercând să fie mai inventivi, descoperind căi de a face
dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afară alţi agenţi economici. Când un agent
economic este competitiv în îndeplinirea unei activităţi strategice semnificative, se poate spune că are o
competenţă strategică distinctă şi folositoare şi, construind apoi creaţia internă a acestei competenţe
distincte, poate spori performanţele şi succesul strategiei.
Este dificil să măsurăm contribuţia competenţei distincte bine concepute la succesul agentului
economic. Competenţa distinctă a firmei IBM în domeniile software şi service i-a asigurat importante
avantaje faţă de concurenţii săi, chiar dacă hard- ware-ul firmei IBM nu este apreciat în general ca
superior. Competenţa distinctă a firmei McDonald în sistemul ei de a controla şi urmări procedurile de
obţinere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Experienţe ca acestea ne arată că
asigurarea dezvoltării unei competenţe distincte folositoare este una din caracteristicile unui management
efectiv strategic.

10
H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1992, p. 157.
21
 4. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE

Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale11:
1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un domeniu de
activitate strategică (DAS)12 dat;
2) scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un
segment unic de piaţă.
M. Porter prezintă în maniera următoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 1):
Tabelul 1. Avantaj strategic

Unicitatea ofertei Preţ mic

Tot sectorul Diferenţierea Dominarea prin

Obiectiv strategic costuri
Un segment
particular Concentrarea

El consideră că toate firmele, într-un DAS dat, trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii:
cele care ezită sau refuză să opteze se vor găsi în declin fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea,
constatăm că un anumit număr de firme considerate falimentare de către M. Porter, se dezvoltă cu succes.
Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat:
strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea
lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele
acceptă necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.
Apare, aşadar o altă tipologie care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 2).
Tabelul 2. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat
Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă ale
Dominarea prin costuri
DAS-ului
Avantaje, altele decât preţul de Toate segmentele de piaţă ale
Diferenţierea
vânzare (de tip calitativ) DAS-ului
Concentrarea: Preţ de vânzare Un segment al DAS-ului
- cost focus Avantaje, altele decât preţul de
- diferenţiere focus vânzare
Fără avantaje competitive Toate segmentele de piaţă ale
durabile, dar o reînnoire DAS-ului
Confruntarea
permanentă avantajelor
competitive prin creativitate

11
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 25
12
Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţei
specifice având factori cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.
22
 Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de
caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puţin conştient, strategiile
dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între
calitate şi preţ fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil.
Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uşor de identificat, deoarece firmele dezvoltă
programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă a DAS-urilor în care acţionează.
Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel:
1) “cost – focus”, adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un
segment particular al DAS-ului;
2) “diferenţiere – focus” reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere, pe un
segment particular al DAS-ului.
O strategie de tip “cost – focus” constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care
dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie “cost – focus” este dat
de preţurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a
produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie.
Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. Într-o strategie de concentrare el
trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă.
O strategie de tip “diferenţiere – focus” constă în propunerea unei oferte mai “scumpe” decât cea
a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a căror ofertă este destinată în
special unui segment particular de piaţă. Firma care aplică strategia “diferenţiere – focus” se va găsi pe un
anumit segment de piaţă în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele.
Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe
care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. Aceste strategii sunt fondate pe “triunghiul
supravieţuirii”.
Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma
acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.
Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei, un management dinamic şi o
capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

4.1.Dominarea globală prin costuri

Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile
întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de
producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe
postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri sau, altfel spus,
minimizarea costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurenţial.

4.1.1 Efectul experienţei

Într-un mare număr de activităţi economice s-a observat faptul că întreprinderea care are cele
mai mici costuri are şi cea mai importantă producţie fizică cumulată ; constatarea acestei corelaţii a dat
naştere conceptului de efect al experienţei.
Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al produsului descreşte constant la
fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat în unităţi
23
monetare constante şi la fiecare dublare a producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate considerat,
diminuarea este cuprinsă în general între 10 şi 30 % .
Reprezentarea grafică a efectului experienţei ia forma curbei experienţei.
Figura 6 ia în considerare sectorul construcţiei aeronautice civile ; ea descrie evoluţia costurilor
măsurate în ore manoperă pe 0,5 kg greutate a avionului realizat în funcţie de producţia cumulată a
fiecărui model.
Dacă se reprezintă efectul experienţei pe scară logaritmică, curba precedentă devine o dreaptă.
Panta dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de exemplu, o pantă de, 67 % semnifică
faptul că la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % .
O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se
impune ansamblului firmelor concurente din sector.
Numai întreprinderile bine conduse vor putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei
ideale a activităţii considerate, celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte deriva costurilor.
Cauzele efectului experienţei sunt : 1) economiile de scară şi efectul taliei ; 2) efectul învăţării şi
3) inovaţia şi substituirea capital / muncă.

7h
Mercure
6 (12)

4h
30

4h

3h
Locheed Tristar
2h (250)

1h D DC 10 (340)Boeing 747
20 Boeing 737 Boeing 727
1h Airbus (500) (1825)
(1003)
53`
35`
0 100 200 400 800 1700
Fig. 6. Curba experienţei în construcţia aeronautică civilă

În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activităţi date scad pe măsură ce
capacitatea de producţie şi producţia cresc13. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de repartizarea
cheltuielilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe serii mai lungi şi, pe de altă parte, de reducerea
costului investiţiei pe unitatea de capacitate în cazul în care capacitatea totală creşte. De exemplu, în
industria automobilului, costul concepţiei unui model este un cost fix care va cântări de zece ori mai
mult în costul unitar al modelului dacă în loc de a produce un milion de unităţi se realizează numai o sută
de mii, în timp ce capacităţile de producţie corespunzătoare unei producţii de un milion de unităţi nu vor

13
. M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşri, 2001, p. 43-45
24
înregistra un cost de zece ori mai mare decât cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sută de mii
de automobile.
Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-şi întărească puterea sa de
negociere vizavi de partenerii săi şi, mai ales, faţă de furnizori ; ea va fi astfel capabilă să-şi asigure
aprovizionările în condiţii mai favorabile decât cele acceptate de către concurenţii mai modeşti.
Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul experienţei, exprimă ameliorarea productivităţii
muncii. Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii sale scade, reducând astfel costul său.
Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi sporeşte dexteritatea şi rapiditatea sa în procesul
muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităţilor de producţie, se
adaptează tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienţei este deci funcţie de timpul scurs şi de
producţia fizică acumulată.
Cu privire la inovaţie şi la substituirea capital / muncă, acumularea experienţei permite
modificarea produsului în sine înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a
mâinii de lucru. cu mijloace de producţie (substituirea capital / muncă). Astfel, realizarea unui televizor
color necesita la început peste cinci mii de piese elementare ; astăzi, datorită ameliorărilor aduse
produsului şi procesului său de fabricaţie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe această bază, în ţările
dezvoltate, preţul unui televizor color a scăzut cu 60 % în preţuri constante.
În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un efect al experienţei important, strategia
firească a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte
de a beneficia de costurile cele mai mici.
Pentru a avea cea mai mare experienţă, firmele vor căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi
piaţa cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt în realitate strategii de volum.
Lupta dintre întreprinderi pentru a câştiga noi pieţe antrenează ajustarea preţului pieţei după
costurile concurenţilor celor mai competitivi, altfel spus, după producţia cea mai importantă (fig.7).

Cost
unitar
C
Preţul
pieţei

C0
B

Experienţă

Producţie fizică cumulată

Fig. 7 Experienţa şi poziţia concurenlială

25
 Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se constată că, pentru
un preţ al pieţei dat, firma A are experienţă cea mai mare obţinând marje net superioare faţă de firmele B
şi C. În acest context, alternativele firmelor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau
retragerea de pe piaţă.
Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al experienţei trebuie
să accepte două imperative : pe de o parte, ei se vor asigura că, pe măsură ce producţia lor cumulată
creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă
astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor ; pe
de altă parte, firmele trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de activitate
astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai mare şi, deci, costurile
cele mai mici.
În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină firmele să-şi centreze efortul pe
maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul costurilor lor.
Când creşterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, este foarte dificil să se asigure
evoluţia părţilor de piaţă: orice câştig al unui concurent înseamnă reducerea producţiei pentru ceilalţi,
ceea ce antrenează o reacţie promptă pentru a conserva propriul segment de piaţă. Poziţiile relative ale
fiecărei firme în termenii experienţei şi, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenţială a
domeniului practic îngheţată. În cazul în care producţia demarează într-un ritm constant sau creşte într-
un ritm lent, rata scăderii costurilor tinde spre zero.
Dimpotrivă, dacă domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să
scadă rapid. Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul său îşi
sporeşte segmentul de piaţă fără a afecta nivelul producţiei concurenţilor reducându-şi mai repede
costurile. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial.
Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au
fost prezente de la început şi care n-au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un handicap
de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienţei este mai mare iar producţia fizică cumulată a
firmelor dominante mai importantă.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului producţiei cumulate a
concurenţilor celor mai bine plasaţi, joacă un rol persuasiv particular (care te face să-ţi schimbi
hotărârea) şi menţine intrarea pe segmentul nou-sosiţilor foarte dificilă.
Creşterea domeniului de activitate înseamnă pentru firmă nevoi financiare importante în
mobilizări (necesitatea sporirii capacităţii de producţie) şi în fonduri de rulment.
O evoluţie clasică a strategiilor de preţ în funcţie de maturitatea activităţii este prezentată în
fig.8.
În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi impună produsul prin politica preţului redus chiar dacă
se expune pierderilor.
În faza B (expansiunea), firma menţine mai întâi nivelul preţurilor înainte de a degaja marje care
compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau dorinţa firmei de a-şi
menţine supremaţia provoacă o scădere importantă a preţurilor. În faza C (maturitatea propriu-zisă), se
constată o stabilizare a concurenţei, iar în faza de declin (D), firmele încă prezente îşi vor rentabiliza la
maximum poziţia lor.

26
 Costuri şi
preţuri
A B C D

Costuri

Volum cumulat
Fig.8. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii

4.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului

Conceptul de efect al experienţei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu,
întreprinderea cea mai competitivă este cea care dispune de experienţa cumulată cea mai importantă ; ea
are costurile cele mai reduse, poate accepta preţurile cele mai mici, sporind partea sa de piaţă şi
experienţa cumulată.
O observare mai atentă a realităţii conduce la nuanţarea acestei poziţii ; în foarte multe domenii
de activitate există concurenţi de mărimi diferite, iar cei mai mici nu se comportă în mod necesar mai
puţin bine decât cei mari.
În general, avantajul de cost apare atunci când firma produce “mai bine” sau “altfel”. În primul
caz, se analizează lanţul valorii şi se încearcă o scădere a costului sau o creştere a productivităţii muncii
pe una sau mai multe verigi ale acestuia. În cea de-a doua variantă, costul mai scăzut este o consecinţă a
restructurării activităţilor de-a lungul lanţului. Această operaţie conduce adesea la recombinarea,
recontractarea sau abandonarea unor activităţi.
De regulă, a doua metodă funcţionează mai bine decât prima. Pentru a creşte productivitatea şi a
scădea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puţine măsuri de acest gen reduc efectiv
costurile; în multe cazuri acestea cresc ca urmare a scăderii performanţelor personalului suprasolicitat şi
al acţiunii sindicale.
Pe de altă parte, restructurarea activităţii a produs întotdeauna rezultate care s-au menţinut în
timp.
Costurile pot fi reduse prin măsuri de creştere a productivităţii pe tip de operaţiune sau prin
regândirea ansamblului de operaţiuni. Cu toate acestea, scăderea costurilor nu are valoare fără o strategie
adecvată de menţinere a costurilor scăzute. În lipsa ei, într-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor
reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scăderea costurilor în sine rareori beneficiază de sprijinul
angajaţilor pentru că, în general, înseamnă concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea
27
costurilor în schimb este o strategie ce se bucură de sprijinul activ al salariaţilor care ştiu că prin controlul
costurilor slujbele lor devin mai bune şi mai sigure.
Strategia dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piaţa prezintă una sau mai multe
din următoarele caracteristici:
1) produsul este standardizat şi disponibil unui număr mare de producători sau distribuitori;
acesta este cazul general al mărfurilor de larg consum;
2) există puţine şanse de a crea o diferenţiere semnificativă din punctul de vedere al
cumpărătorului; cui îi pasă, de exemplu, ce marcă poartă o cutie de pioneze sau conductorii
dintr-o instalaţie electrică?
3) cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul şi de aceea se
deplasează cu uşurinţă în căutarea preţului minim;
4) cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au astfel putere mare de negociere.
Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecţie afectivă împotriva celor cinci
forţe ale mediului concurenţial14. Faţă de rivalii săi, firma este cel mai bine poziţionată pentru a rezista
unui război al preţurilor şi poate utiliza avantajul costului scăzut în strategii ofensive de capturare a unor
noi segmente de piaţă. Mai mult, producătorul cu cele mai meci costuri fixează, în general, un prag al
preţurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barieră serioasă în calea noilor veniţi sau poate elimina
din competiţie producătorii ineficienţi. În urma ieşirii lor din afacere, aceştia cedează o parte din piaţa
care se redistribuie între concurenţii rămaşi; în general, producătorul cu cele mai mici costuri capturează
cel mai important segment din piaţa disponibilă ceea ce, uneori, îi permite să reducă în continuare
costurile pe măsura creşterii vânzărilor.
Costuri mai mici înseamnă, în acelaşi timp, şi o poziţionare mai avantajoasă faţă de produsele de
substituţie. Acestea pot spera la un succes de piaţă atunci când oferă aceleaşi avantaje la un preţ mai mic
sau când oferă suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.
Fază de cumpărători sau furnizori, producătorul la costuri mai mici are putere superioară de
negociere. Firma poate calcula preţul minim de supravieţuire al următorului producător în ierarhia
costului şi îşi poate fixa propriul preţ oriunde sub acest nivel; cumpărătorul va fi obligat să-l accepte. Pe
de altă parte, firma cu cel mai mic cost are, în multe situaţii, cea mai mare parte de piaţă şi poate fi cel
mai important client al unui furnizor asupra căruia îşi poate impune condiţiile.
Întreprinderea care va accepta strategia costului trebuie să ştie că această opţiune necesită
resurse considerabile. Recuperarea părţii de piaţă a firmei dominante într-un sector de activitate în
creştere presupune că întreprinderea se va dezvolta mai rapid decât sectorul.
Dacă acumularea experienţei permite întreprinderii să-şi diminueze costurile, se poate ajunge în
situaţia în care un concurent ce nu dispune de aceeaşi experienţă să încorporeze în propriile produse
ameliorări puse la punct de alţii ; reducerea costurilor este, în acest caz, mai mult decât proporţională cu
experienţa sa, iar firmele dominante se epuizează acumulând experienţă cu toate că aceasta se
repercutează asupra poziţiei lor concurenţiale. De exemplu, dacă o firmă doreşte să se lanseze în
industria automobilului, ea nu va începe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul
tehnic realizat de industria automobilului în ansamblul ei.

14
M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 195
28
 Între altele, reducerea costurilor unei activităţi se datorează în bună măsură utilizării
materialelor şi echipamentelor celor mai performante disponibile pe piaţă. Un nou concurent, chiar mai
puţin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, în măsura în care
dispune de echipamentele cele mai moderne.
Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul produsului, cât şi la nivelul
procesului de producţie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienţei va trebui ca
întreprinderea să fabrice şi să vândă un produs unic o perioadă cât mai lungă de timp. Pe planul pieţei, o
astfel de strategie provoacă un ansamblu de rigidităţi care slăbesc adaptabilitatea firmei la evoluţiile
mediului.
Declinul firmei Ford faţă de General Motors în anii '30 a avut la bază efectele perverse ale
strategiei de volum. Căutând să-şi minimizeze costurile prin standardizare maximă, Ford a propus pentru
multe decenii un automobil unic, celebrul „Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepţie
mult mai recentă şi propuse într-o varietate de modele, au fost preferate, între altele, pentru că încorporau
ameliorări tehnice şi erau fabricate în uzine mai moderne.
Dacă mai mulţi concurenţi caută simultan să introducă strategia costului, ei vor dori mărirea
segmentului lor de piaţă vânzând la preţuri foarte mici. Consecinţa este degradarea rentabilităţii
domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenţi să poată câştiga o poziţie dominantă. Aşadar,
unul din principalele pericole ale strategiei costului este războiul preţurilor.
Urmând strategia costului, întreprinderea acceptă să-şi sacrifice provizoriu rentabilitatea şi
lichidităţile generate de activitatea sa, dacă se află în faza creşterii, în scopul asigurării unei poziţii
dominante pe piaţă. Această poziţie dominantă îi va permite firmei, dacă activitatea ajunge la maturitate,
iar creşterea încetineşte, să realizeze marje şi un cash flow foarte importante.
Pe lângă toate aceste avantaje strategia costului minim antrenează şi riscuri ce depind de maniera
în care firma îşi obţine poziţia de cel mai mare producător. Atunci când reducerea costurilor provine din
integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este în general protejat. Dacă reducerea costurilor
provine dintr-un efort îndelungat de poziţionare mai bună pe curba experienţei, avantajul devine
vulnerabil în faţa noilor tehnologii sau al unei schimbări în preferinţele pieţei.
O strategie de volum de succes determină următoarea secvenţă: costuri scăzute – creşterea
vânzărilor – eliminarea unor concurenţi – capturarea părţii de piaţă eliberate – extinderea producţiei –
costuri şi mai scăzute. Altfel spus, strategia de volum reuşită determină o continuare printr-o strategie de
volum şi mai intensă. În acest proces, firma avansează pe curba experienţei prin investiţii în capacităţi de
producţie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecţionat, actualul lider se epuizează acumulând
experienţă şi se rigidizează, de multe ori, ignorând evoluţiile concurenţei şi ale pieţei. Unii rivali pot
prelua uşor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenţii sar etape şi
ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii.
Strategia dominării globale prin costuri a fost aplicată cu succes de următoarele firme: DU
PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente şi aparate de măsură şi control), Whirlpool (
electrocasnice), R. J. Reynolds (ţigări), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente
de sudură cu arc electric.
În acelaşi timp, daca un produs nou precipită declinul activităţii sau dacă un concurent ce
dispune de o tehnologie mai performantă reuşeşte să anuleze efectele experienţei acumulate,

29
întreprinderea îşi va sacrifica marjele sale şi investeşte în pierdere ; ea nu va putea profita de poziţia
dominantă atât de scump câştigată.
În multe cazuri, factorul determinant care anulează efectele experienţei acumulate ale
concurenţilor dominanţi este inovaţia tehnologică majoră : ceasuri mecanice şi ceasuri cu cuarţ, avioane
cu elice şi avioane cu reacţie, motoare atmosferice şi motoare cu turbocompresie.
În unele activităţi, strategia costului nu are sens în măsura în care concurenţa nu este centrată pe
preţuri. În acest gen de activităţi, experienţa nu constituie un avantaj concurenţial important. Este cazul
producţiei de lux şi al industriei de armament unde contează performanţele, şi nu costul.
Unele analize, fără a pune în discuţie viabilitatea strategiei dominării prin costuri în numeroase
domenii de activitate, subliniază că experienţa, dacă se află la originea costurilor celor mai mici, nu este
unica sursă de diminuare a costurilor.
Printre mijloacele care nu se bazează pe efectul de volum şi care conduc la niveluri competitive
de cost menţionăm : optimizarea utilizării capacităţii de producţie, strategia integrării şi a posturii de
furnizori mai bine adaptate, localizarea activităţilor celor mai avantajoase, factori instituţionali diverşi, o
mai bună eşalonare în timp a lansării produselor.
Strategia dominării prin costuri este în mod special adaptată la domeniile de activitate unde
efectul experienţei este puternic, diferenţierea produselor slabă, iar concurenţa este centrată pe costuri şi
preţuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluţiile tehnologice şi la apariţia produselor de substituţie care
pot conduce la eşecul strategiei costului. Cu toate acestea, noţiunea de experienţă este foarte utilă firmei
în controlul costurilor sale şi compararea lor cu cele ale principalilor concurenţi.

4.2. Strategia diferenţierii

Strategia diferenţierii este utilizată atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepţii acestei strategii studiază
detaliat comportamentul cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai
importante şi mai valoroase.
În majoritatea domeniilor de activitate se constată că există, printre combinaţiile posibile ale
caracteristicilor, o ofertă de referinţă. Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
piaţă dată şi la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă. Fiecare firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un
nivel superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei caracteristici vor fi ameliorate în raport cu oferta
de referinţă.
Prin urmare, diferenţierea exprimă realizarea oricărei oferte care comportă, în raport cu oferta de
referinţă, diferenţe, altele decât preţul, perceptibile de către piaţă şi rămânând în domeniul de activitate la
care aparţine oferta de referinţă.
Analiza concurenţială arată că, într-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii
performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.
Strategiile concurenţiale pot fi diferenţiate pe baza următoarelor criterii : întinderea câmpului de bătălie
imaginată şi tipul regulilor acceptate ale jocului.
Într-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta împotriva concurenţei căutând să acopere o
suprafaţă mai mare sau mai mică. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu
geografic restrâns, într-un cuvânt la căutarea culoarului care va permite firmei să se specializeze.

30
Dimpotrivă, ea poate să lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializând o gamă de produse
pe un mare număr de pieţe
Acest demers implică efectuarea decupării activităţilor firmei în mai multe segmente strategice
care constituie tot atâtea câmpuri de bătălie specifice. În acest caz, firma poate decide să lupte pe un
câmp de bătălie particular cu condiţia expresă a asigurării specificităţii sale.
Într-un domeniu de activitate dat, firma poate decide să lupte acceptând regulile jocului sau
căutând să le modifice în favoarea sa.
În primul caz, ea luptă concentrându-se asupra factorilor-cheie de succes admişi de toţi şi îşi
asigură competenţele tradiţional recunoscute.
În al doilea caz, mult mai complex, firma caută să inoveze de o manieră decisivă tot ceea ce
priveşte conceperea şi materializarea activităţii sale.
Intersectarea celor două criterii, câmpul concurenţial şi regulile jocului, permit construirea unui
tablou pe care consultanţii firmei McKinsey l-au numit eşichierul strategic, prezentat în fig. 9.
Câmpul de bătălie

global selectiv
identice

ATAC NIŞĂ
FRONTAL
Regulile jocului

DIFERENŢIERE
noi

Fig.15 Eşichierul strategic

Fig. 9 – Eşichierul strategic

Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului,
ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor unui sector care caută să facă mai mult şi mai bine
decât firma dominantă. Acest tip de strategie apelează la lupta concurenţială clasică, în care volumul
producţiei, publicitatea, partea de piaţă şi numărul centrelor de vânzare constituie diferenţa. Trebuie bine
identificaţi factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferenţa între
cei ce câştigă şi cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenţial
decisiv.
Principiul de bază al nişei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El
vizează segmentarea mai fină care va permite să se determine subpărţi sau nişe de piaţă, în prezent slab
ori deloc exploatate de către firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientelă,
care necesită un studiu specific, cu produse şi demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de
exemplu, al sectorului filmelor fotografice.

31
 Dificultatea esenţială a acestei strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură
de constituirea unei adevărate nişe ale cărei bariere la intrare protejează contra pericolului celor nou-
sosiţi. O nişă nu există decât dacă este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va decide asupra existenţei şi
asupra perenităţii sale.
Conceptul de lanţ al valorii create constă în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui
produs corespunzător unui domeniu de activitate dat, de la materia primă până la service-ul post-vânzare.
Aceasta este metoda cea mai pertinentă de analiză unei activităţi din perspectiva strategiei diferenţierii15.
Orice activitate industrială şi comercială, de producţie sau de service are în vedere următoarele
funcţii : alegerile tehnologice, concepţia produsului, fabricaţia, comercializarea, service-ul post-vânzare
(fig. 10).

Tehnologie Concepţie Fabricaţie Marketing Distribuţie Service

Fig. 10 - Arhitectura lanţului şi competenţele legate

Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanţului valorii sunt următoarele :
1. Cum funcţionează acest lanţ, care sunt verigile esenţiale în termenii costurilor şi strategiei ?
2. Cum procedează concurenţii?
3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?
4. Ce competenţe trebuie stăpânite pentru a fi performant în cadrul lanţului ? Competenţele necesare
le vizează pe cele de ordin economic şi pe cele ale gestiunii.
Competenţele economice au în vedere următoarele :
1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puţin intensiv în capital sau mână de lucru, proces ce
aduce cele mai bune randamente ;
2. Concepţia : potenţialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepţiei produselor -
concepţia modulară, standardizarea componentelor) ; deţinerea de brevete ; potenţialul în materie de
inginerie (conduita şi gestiunea proiectelor) ;
3. Fabricaţia : stăpânirea aprovizionărilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preţuri ; securitatea
şi regularitatea aprovizionării ; contracte de aprovizionare la preţuri fixe ; calitatea materiilor prime) ;
4. Capacitatea de producţie : localizarea unităţilor de producţie ; termenele producţiei ;
5. Costurile de producţie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienţei,
automatizarea ciclurilor de producţie);
6. Calitatea fabricaţiei : fiabilitatea şi frecvenţa controalelor, rata rebuturilor;
7. Coerenţa şi pertinenţa marketingului mix: eficienţa publicităţii şi a metodelor de promovare,
politica preţului de vânzare, alegerea circuitelor de distribuţie, calitatea produselor;
8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mărcii, partea de piaţă;
9. Distribuţia: costul depozitării şi al transportului, localizarea depozitelor, stăpânirea mijloacelor de
transport;
10. Calitatea distribuţiei: rapiditatea livrării, eficienţa comercială, calitatea reţelei de distribuţie;
11. Service-ul post-vânzare: calitatea şi rapiditatea service-ului.

15
M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198
32
 Competenţele gestiunii vizează următoarele:
a. politica financiară (politica îndatorării, nivelul îndatorării, surse de finanţare);
b. gestiunea lichidităţilor şi a trezoreriei;
c. controlul nevoilor în fonduri de rulment; d. nivelul şi evoluţia ratei profitului;
e. personalul (politica recrutării, modul de recrutare şi selecţia talentelor);
f. politica promovării (grila salariilor, sistemul de recompense şi gratificaţii); g. organizarea (structura,
adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaţională);
h. procesul de luare a deciziilor (circuitele şi procedurile administrative, colaborarea interservicii);
i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaţional);
j. sistemul de comunicare.
Există două modalităţi de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanţului şi
coordonarea mai multor verigi ale aceluiaşi lanţ.
Competitivitatea optimă poate fi căutată analizând pentru fiecare funcţie elementară a lanţului
sursele avantajelor concurenţiale accesibile firmei. Fiecare funcţie elementară trebuie analizată în propria
sa logică strategică, deoarece fiecare se situează într-un univers concurenlial specific cu barierele sale la
intrare şi cu mecanismele sale de evoluţie a costurilor (economii de scară, curba învăţării, inovaţia şi
substituirea capital muncă)16.
Căutarea unei optimizări generale este iluzorie. O întreprindere, ale cărei resurse şi competenţe
sunt limitate, nu poate deţine un avantaj concurenţial pe fiecare funcţie a lanţului chiar dacă domină o
activitate de volum. Raţionamentul strategic determină echipa managerială să caute un avantaj decisiv pe
una sau mai multe funcţii elementare de natură să compenseze dezavantajele concurenţiale la alte funcţii.
Funcţiile elementare ale lanţului nu au aceeaşi pondere şi nu prezintă aceeaşi valoare pentru
consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificării avantajului concurenţial pe fiecare dintre ele,
ci căutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenţial decisiv, durabil şi parabil. În acest scop,
trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanţului.
Funcţia cea mai importantă pe fiecare lanţ arată care este factorul-cheie de succes esenţial şi
explică diferenţa dintre strategiile care conduc la câştig şi cele care conduc la pierderi. Astfel, în sectorul
îmbrăcăminte de tip sport, firma Adidas a ştiut să-şi creeze un avantaj concurenţial determinant în funcţia
de distribuţie deoarece aceasta deţine numai 8 % din costul său total faţă de 12-20 % la concurenţii săi.
Firma Sulzer a devenit prima marcă mondială în motoare marine de mare putere concentrându-se pe
două funcţii ale lanţului : concepţia şi service-ul post-vânzare:
Avantajul concurenţial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bună coordonare la nivelul
lanţului. Nu este vorba numai de examinarea funcţiilor una câte una, ci de focalizarea atenţiei pe
legăturile care le unesc.
Cunoscând valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caută să i se asigure aceeaşi
valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bună productivitate obţinută printr-o mai bună coordonare a
elementelor lanţului. În acest caz, analiza este mai fină deoarece vizează nu numai sectorul economic, ci
şi domeniul de activitate strategică. Ea trebuie să depăşească nivelul firmei pentru a se interesa pe lanţ
de cei nou-sosiţi într-un domeniu dat. O mai bună eficienţă globală se poate obţine prin coordonarea
dintre întreprindere, furnizorii săi şi clienţii săi. Este ceea ce a făcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii şi

33
clienţii săi asigurându-şi un avantaj concurenţial decisiv şi durabil din punctul de vedere al securităţii
automobilelor. Alte sporuri de eficienţă provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenţierea şi integrarea
sarcinilor repartizate compartimentelor funcţionale ale firmei.
Strategia diferenţierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizează poziţionarea
întreprinderii într-un câmp concurenţial aparte, creând o nişă sau, cel mai adesea, schimbând regulile
jocului.
Diferenţierea constă în punerea la dispoziţia consumatorului a unei oferte al cărei caracter de
unicitate este recunoscut şi valorificat de către acesta. Ea nu se decretează, nu există şi nu are nici o
semnificaţie strategică decât dacă este recunoscută de către cumpărător. Această strategie se bazează pe o
bună cunoaştere a criteriilor de alegere ale cumpărătorului. Se poate ajunge în situaţia în care unele
firme, care se cred diferenţiate, să nu fie decât diferite, dezvoltând elemente de unicitate care nu sunt
nici recunoscute, nici valorificate de către cumpărător.
Diferenţierea are ca obiectiv creşterea valorii ofertei şi se bazează pe : 1) sofisticarea prin marcă,
acces limitat (industrii de lux) şi calitate şi 2) specializarea foarte fină imaginând o ofertă adaptată.
Complexitatea acestor strategii este evidentă deoarece presupune :
1. competenţe comerciale şi de comunicaţii ;
2. o bună stăpânire tehnologică ;
3. o bună experienţă a sectorului;
4. structuri care favorizează inovaţia şi creativitatea.
Diferenţierea nu trebuie căutată la nivelul tuturor funcţiilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenţial recepţionat ca unic de către consumator.
În cazul firmei Adidas, funcţia logistică şi distribuţia devin puţin pertinente din punctul de
vedere al diferenţierii recunoscute şi valorificabile. În revanşă, imaginea mărcii axată pe tehnică de vârf
şi pe recunoaşterea vedetelor sportului determină unicitatea firmei Adidas făcând să devină o marcă
obligatorie pentru orice distribuitor. Funcţiile-cheie pe lanţul valorii sunt concepţia şi marketingul care se
bazează pe legătura directă şi strânsă cu lumea sportivă de mare performanţă.
Obiectivul, în acest caz, nu este de a produce mai bine decât concurenţa, ci de a căuta să se
producă altfel. Întrebările care se pun sunt : cum face întreprinderea? cum fac concurenţii? cum s-ar
putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puţin copiabil şi mai uşor de protejat pe termen
lung.
Diferenţierea îşi poate găsi sursa şi în coordonarea originală a diferitelor verigi ale lanţului.
Aceasta se poate face la două niveluri :
1) coordonarea diferitelor funcţii în interiorul firmei ceea ce implică regândirea legăturii dintre
serviciile funcţionale. De exemplu, firmele care vând prin corespondenţă, axându-şi diferenţierea pe
capacitatea de a livra clientului în mai puţin de 48 de ore, asigură coordonarea strânsă între serviciile
achiziţionări, aprovizionare, stocuri, logistică şi facturare;
2) coordonarea cu parteneri externi prin operaţionalizarea strategiilor relaţionale, ceea ce
permite, prin legături noi, o altă organizare a activităţii. În mod concret, aceasta presupune redistribuirea
rolurilor, o mai bună difuzare a inovaţiei, evitarea paralelismelor responsabilităţilor, reglarea fluxului
informaţional şi al bunurilor şi gestionarea mai bună a incertitudinii.

16
A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediţie,
34
 De exemplu, firma Renault a reuşit să recupereze decalajul faţă de concurenţi revizuindu-şi
relaţiile cu furnizorii şi concesionarii.
O altă modalitate de diferenţiere este diferenţierea „totală" sau ruptura strategică. Se caută
redefinirea activităţii concentrându-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaţi-
până acum17. Exploatând analogiile cu alte domenii de activitate, se reuşeşte revizuirea funcţionării
tradiţionale a domeniului.
Profesioniştii sunt scandalizaţi deoarece sunt prinşi pe picior greşit. Profitând de efectul
surprizei, strategia diferenţierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenţilor
deoarece; prinşi descoperiţi, aceştia vor trebui să se „dezveţe" înainte de a putea riposta. Firmele Ikea şi
Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaţa mobilei tip set se poate analiza parcurgând
următoarele etape:
1. aprovizionările au la bază contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calităţii, în
timp ce la mobila tradiţională, cumpărările sunt mai speculative ;
2. această regularitate a calităţii se răsfrânge asupra concepţiei care, făcând apel la proiectarea
informatizată, permite conceperea unei game largi acolo unde producătorii tradiţionali sunt obligaţi să se
specializeze ;
3. producţia este total automatizată ; legătura sa cu aprovizionarea şi concepţia permite
reducerea stocului .de materii prime, în timp ce producătorii clasici au stocuri mult mai mari şi
asamblează la comandă. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele în set. Ponderea lor poate fi încă
diminuată prin concepţia distribuţiei ;
4. distribuirea tradiţională a mobilei o asigură un mare număr de centre de vânzare cu debit mic
şi independente de fabricanţi. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrând-o pe suprafeţe mari cu debite
mult sporite, ceea ce limitează costurile logisticii. Concepţia mobilei tip set permite, între altele,
reducerea costurilor directe de vânzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilităţii
imediate a produsului şi o mai mare stabilitate a preţurilor.
Reorganizând lanţul, firma Ikea a putut să propună consumatorului o ofertă unică dificil de
copiat imediat.
Firma Benetton a aplicat o strategie identică. Principalele probleme ale distribuţiei produselor
textile provin din dificultatea predicţiei evoluţiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antrenează
supracosturi legate de anticipări eronate. ţinând seama de aceasta, Benetton şi-a reorganizat lanţul creând
o zonă de supleţe între fabricaţie şi vânzări. Astfel, înainte de a putea reacţiona rapid la cererea pieţei
având în magazine culoarea cerută, firma, în loc să anticipeze, realizează articolele în coloristica cerută
de piaţă. Pentru ca sistemul să poată reuşi, este obligatorie integrarea distribuţiei şi apoi consemnarea
situaţiei zilnice a fiecărui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor
şi a aprovizionărilor.
Acest sistem, care constituie nodul lanţului, este foarte dificil de adoptat de către comercianţii
independenţi.
La acesta se adaugă un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor
profesionale şi rearanjării diferitelor verigi ale valorii create.

1987, p. 139
17
M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217.

35
 Strategia diferenţierii se bazează pe următoarele două căi : 1) oferirea unei diminuări de cost sau
diminuarea valorii ; 2) creşterea performanţei şi, deci; a valorii, cu sporirea acceptabilă a preţului pentru
cumpărător.
În acest ultim caz, firma se orientează spre concepţia unui produs de înaltă valoare, acceptată
sau cerută de cumpărător. O astfel de strategie antrenează costuri suplimentare pentru firmă. Conceptul
de cost adăugat cunoaşte o îmbogăţire importantă care este următoarea: o strategie a diferenţierii nu are
sens decât dacă ea constă în adăugarea costurilor care generează o valoare superioară, pentru
consumatorul final. În general, se adaugă costuri ce vizează elementele-cheie ale diferenţierii care
generează valoare: costurile specifice, căutând, în acelaşi timp, reducerea costurilor care nu sunt
determinante: costurile partajate.
În fazele concepţiei şi aprovizionării, firma Ikea înregistrează un spor de 6 % faţă de costul
producătorilor tradiţionali, dar economiseşte 15 % din costurile fabricaţiei şi 13 % din costurile
distribuirii, ceea ce îi permite nu numai creşterea valorii ofertei sale, ci şi diminuarea preţului
Această dublă mişcare strategică de creştere a valorii şi de reducere a costului se prezintă în fig.
11. Graficul are în vedere cele două strategii posibile într-un domeniu de activitate dat. La început, firma
intră într-o activitate cu un cost superior celui al concurenţilor şi cu o valoare mai slabă. Pentru a atinge
poziţia concurenţială ideală, există două variante : 1) începerea prin creşterea valorii aduse pe seama
eforturilor inovaţionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivităţii datorită, în particular,
standardizării ; 2) începerea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii
create fără creşterea costului pe seama eforturilor inovaţionale. Aceste două mişcări strategice se bazează
pe o analiză fină a lanţului valorii create.

Valoare
mare
(1)

(2)

Noul sosit

Cost
redus

Fig.11 Căile excelenţei

În general, într-un sector dat, se poate constata că dacă primul intrat aplică prima strategie, al
doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preţului primului. Comportamentele diferiţilor
producători de microordinatoare, evoluţia industriei japoneze de automobile şi strategia firmei Mc
Donald's ilustrează pregnant aceste opţiuni strategice.
36
 Pentru a-şi asigura succesul; strategia difereţierii trebuie să îndeplinească trei condiţii : să fie
semnificativă, valorificabilă şi parabilă.
Cu privire la diferenţierea semnificativă, cumpărătorul trebuie să perceapă un interes diferenţiat.
De multe ori, cumpărătorii nu văd toate avantajele create pe care le pot obţine de la furnizori. Ei se
limitează adesea la efectele directe fără a le percepe pe cele indirecte.
Orice diferenţiere trebuie analizată în cadrul descris de fig. 12.

Posibilitatea măsurării interesului

uşoară dificilă
Sursa Reducerea costurilor cumpărătorului
interesului Creşterea performanţei

Fig. 12 Analiza strategiilor diferenţierii

In cazul în care interesul este uşor de măsurat de către cumpărător, firma se va concentra asupra
criteriilor acestuia. Dimpotrivă, dacă interesul este dificil de măsurat de către cumpărător, firma trebuie
să investească adesea masiv în comunicaţii înainte de a crea semnele perceptibile de către cumpărător.
Aceste semnale vizează publicitatea, imaginea firmei, clienţii de referinţă şi preţul.
Eroarea curentă la acest nivel este de a genera o diferenţiere care fie nu prezintă un interes real
pentru cumpărător, fie ignoră nevoia semnalizării interesului.
O strategie a diferenţierii nu poate fi rentabilă decât dacă interesul pe care îl creează este
superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate următoarele reguli de bază:
1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenţierii care nu sunt costisitoare;
2. eliminarea supracosturilor diferenţierii căutând mai ales pe cele care nu necesită o
semnalizare importantă;
3. reducerea costului funcţiilor care nu au un efect direct asupra lanţului-valorii cumpărătorului;
4. acordarea priorităţii funcţiilor care diferenţiază diminuând costurile.
Diferenţierea este strategică numai dacă avantajul pe care îl creează poate fi menţionat pe
termen lung. Aceasta presupune că diferenţierea asigură continuitatea percepţiei interesului de către
cumpărător, precum şi dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali. Diferenţierea este cu atât
mai parabilă cu cât:
1. avantajul concurenţial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienţei).
Diferenţierile bazate în mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
2. în diferenţierea pe care o alege, întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost în raport cu
ceilalţi concurenţi;
3. diferenţierea rezultă dintr-o combinare de acţiuni originale, dintr-o ruptură strategic ce este
dificil de imitat de către rivali.
O diferenţiere trebuie să fie semnificativă deoarece cumpărătorii nu vor plăti o valoare
suplimentară pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentară reală poate fi diferită de valoarea
suplimentară percepută ca urmare a semnalizării de tip marketing.
Semnalizarea este foarte importantă mai ales atunci când diferenţierea este subiectivă sau greu de
cuantificat, când produsele sunt nou sosite pe piaţă şi se adresează unor clienţi care cumpără prima dată
37
sau când răscumpărarea se realizează la intervale mari de timp. În alte situaţii, semnalizarea este impusă
nu de produs ci de piaţă. Pe pieţele Europei Centrale şi de Est cumpărătorii sunt nesofisticaţi şi nu au
descoperit încă toate nevoile cărora le răspund caracteristicile de diferenţiere. Aici comunicarea trebuie să
vizeze o “educare” a pieţei şi să inducă actul de primă cumpărare.
Diferenţierea trebuie să fie în acelaşi timp valorificabilă (profitabilă). Deoarece eforturile de
diferenţiere, în general, ridică nivelul costurilor, strategia are sens dacă:
1. Costurile diferenţierii sunt mai mici decât diferenţa de preţ ce poate fi adăugată la un model
standard; în acest caz creşte marja de profit pe unitatea de produs vândută.
2. Costurile diferenţierii sunt mai mari decât diferenţa de preţ suportat de piaţă, dar volumul
vânzărilor creşte mai mult decât proporţional. În acest caz, profitul pe unitatea de produs scade în timp ce
profitul total creşte deoarece produsul diferenţiat atrage noi segmente de cumpărători.

Pentru a realiza o diferenţiere profitabilă firma trebuie să respecte câteva principii. În primul
rând, se exploatează acele surse de diferenţiere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare
importantă. Astfel, strategia devine efectivă în timp scurt şi nu implică un efort de marketing
supradimensionat. În acelaşi timp, trebuie căutate surse care diferenţiază reducând concomitent costurile
– de exemplu, inovaţia tehnologică. În sfârşit, costurile funcţiilor care nu au un efect direct asupra
cumpărătorului sunt reduse la minim.
În general, oricare din activităţile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi
folosită ca sursă de diferenţiere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate şi
performanţă, în timp ce maşinile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate şi siguranţă (reliability).
Totuşi diferenţierea este parabilă numai atunci când este clădită pe o competenţă distinctivă, astfel încât
nu poate fi imitată de rivali fără cheltuieli mari de timp şi capital. În general, eforturile care conduc la
rezultatele cele mai uşor de protejat vizează diferenţieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau
servicii înainte sau post vânzare.
În căutarea diferenţierii potrivite producătorii trebuie să evite multe capcane. O greşeală destul
de frecventă provine dintr-o analiză superficială a preferinţelor pieţei. Dacă diferenţierea accentuează
trăsături fără importanţă pentru consumator, clienţii se vor îndrepta către produsele mai ieftine ale unei
firme ce practică o strategie de cost.
Alteori, firmele superdiferenţiază şi creează un produs prea scump ale cărui caracteristici
depăşesc preferinţele celor mai exigenţi cumpărători. Ei nu vor fi dispuşi să plătească atât de mult pentru
un produs de care nu au nevoie, oricât de performant ar fi acesta. Alături de aceste greşeli de concepţie
există şi greşeli de procedură cum ar fi suprasolicitarea preţului produsului diferenţiat sau ignorarea
necesităţii semnalizării.
Într-o piaţă puternic concurenţială, nu există o garanţie că diferenţierea va produce un avantaj
concurenţial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate şi sunt
supuse riscului copierii. Se poate afirma totuşi că diferenţierea funcţionează cel mai bine în situaţiile în
care există multiple maniere de a diferenţia produsul.
Cumpărătorii folosesc produsul în moduri diferite astfel încât sursele diferenţierii devin
semnificative, iar firmele concurente caută în general alte caracteristici pentru a le diferenţia de cele
folosite de rivali.

38
 Strategia diferenţierii a fost aplicată cu succes de următoarele firme: IBM (service asigurat),
CATER PILLAR (asigurare în piese de schimb în maxim 48 ore oriunde în lume), McDonald`s ( valoarea
oferită), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebită), GENERAL MOTORS (linia completă de
produse), 3M (tehnologia).
Exemplele firmei Ikea şi a constructorilor de automobile japoneze demonstrează că în prezent
nu există o strategie performantă care să se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum
sau pentru diferenţiere este o decizie foarte delicată, care trebuie să se bazeze pe o perfectă cunoaştere a
câmpului de bătălie, altfel spus, pe o analiză fină a lanţului valorii create. Cele două strategii se adaptează
unei situaţii particulare a mediului concurenţial, mai precis, unui stadiu dat ai maturităţii.

4.3. Concentrarea
În timp ce strategiile costului sau diferenţierii presupun un atac de ansamblu asupra pieţei,
strategia concentrării numită şi strategia de “nişă” dirijează eforturile către un anumit segment de piaţă.
Procesul începe prin identificarea unei nişe delimitată prin nevoi sau preferinţe speciale în utilizarea
produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adresează vânătorilor din teritoriile îngheţate din
nordul Canadei nu poate fi folosit de petroliştii care montează instalaţii de pompare în zona Golfului
Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinată de utilizări sau atribute de
produs speciale căutate numai de membrii nişei respective.
Pentru a-şi construi un avantaj concurenţial, managerul aplică în interiorul nişei fie o strategie de
cost minim, fie o strategie de diferenţiere18.
Strategia concentrării bazată pe cost minim se aplică atunci când în interiorul pieţei se identifică
o nişă ale cărei cerinţe sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazată pe diferenţiere are rezultate atunci când
segmentul de piaţă are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicată de firma Rolls
Royce, care creează numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogaţi care doresc să-
şi precizeze statutul în societate prin intermediul automobilului pe care îl deţin.
În general, concentrarea este folosită de firme competitive, dar cu resurse şi competenţe
insuficiente pentru a lupta pe întreaga piaţă. În acest caz segmentul identificat trebuie să fie destul de
mare pentru a fi profitabil şi să aibă perspective bune de creştere. Mai mult, nişa nu trebuie să fie esenţială
pentru succesul competitorilor majori şi să poată fi apărată împotriva firmelor challenger printr-o
capacitate superioară de a satisface nevoile clienţilor pe segmentul respectiv.
Concentrarea de succes presupune alegerea nişei astfel încât:
• competitorii axaţi pe o gamă mai largă de produse se confruntă cu dificultăţi speciale sau
costuri ridicate la intrarea în nişa respectivă;
• nici un alt rival nu încearcă să se concentreze pe aceeaşi nişă;
• segmentele sectorului respectiv diferă considerabil ca mărime, potenţial de creştere,
profitabilitate şi presiunea concurenţială.

4.3.1. Concentrarea verticală

Concentrarea verticală vizează integrarea stadiilor succesive de producţie. Ea răspunde
numeroaselor obiective ale firmei. Mai întâi, ea asigură realizarea economiilor legate de ameliorarea

18
Thompson & Strickland, op. cit., p. 140
39
condiţiilor de aprovizionare sau de distribuţie. Se distinge astfel concentrarea verticală în amonte şi în
aval. Prima constă în preluarea stadiilor anterioare producţiei, iar a doua în controlul operaţiilor care
separă producătorul de consumatorul final. În primul caz, întreprinderea internalizează piaţa unui factor
devenind propriul său furnizor. Ea suportă costul marginal de producţie în locul preţului de monopol al
vânzătorului asigurându-şi astfel o mai bună adecvare a factorilor la producţia sa. În ipoteza concentrării
în aval, întreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realizând
economii datorită evitării intermediarilor. Concentrarea verticală răspunde şi exigenţelor de securitate. Ea
protejează întreprinderea de riscurile fluctuaţiilor şi, mai ales, evită sufocările acesteia.
Unul din principalele avantaje ale concentrării verticale este capacitatea firmei de a reduce
costurile. În numeroase cazuri este mai convenabil să se recurgă la transferurile interne. Astfel, integrarea
funcţiilor de producţie ale unei valori create ce se află în mâinile a două monopoluri succesive asigură un
câştig important pentru consumator.

4.3.2. Concentrarea orizontală

Concentrarea orizontală acoperă achiziţionarea firmelor ale căror activităţi se află în aceleaşi
stadii de producţie. Ea vizează produsele concurente şi substituibile şi răspunde mai întâi exigenţelor
raţionalizării. Concentrarea orizontală permite firmei să beneficieze de economiile de scară atingând
astfel dimensiunea optimă ce corespunde preţului unitar de vânzare minim.
Ea se explică şi prin cumpărarea indirectă a unui brevet, a unei mărci de fabrică, a unui
management performant. Ca şi concentrarea verticală, este preocupată de securitate deoarece firma reduce
incertitudinea legată de opţiunea consumatorului şi îşi evaluează mai bine cererea.
Concentrarea orizontală constituie o sursă de putere de piaţă. Regrupând producătorii bunurilor
asemănătoare, ea reduce concurenţa şi limitează opţiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltării puterii de
monopol sunt cu atât mai mari cu cât achiziţia vizează o firmă mai importantă.
M. Porter identifică patru moduri în care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile
concentrării19. “Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftină. De exemplu, economiile de scară în
scădere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou
devine viabilă este acela că segmentul creşte destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii
sale. Al treilea motiv este acela că firmele exploatează interdependenţele cu alte ramuri pentru a depăşi
pragurile de scară în deservirea segmentului. În final, un segment poate deveni viabil dacă firma îl
urmăreşte global, folosind volumul în mai multe ţări pentru a compensa economiile de scară. În acest caz,
firma urmăreşte interdependenţele geografice”.
Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari producători de tehnică de calcul, a
aplicat această strategie concentrându-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este
mai importantă decât preţul, deşi segmentul de piaţă respectiv nu este foarte mare.

19
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 256
40
 5. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI

5.1. Strategii ofensive şi defensive

5.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial

Mărimea avantajului concurenţial variază în timp de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniţială,
culegerea beneficiilor şi erodarea, cu durate diferite în funcţie de tipul sectorului (fig. 13).

Mărimea avantajului
concurenţial

Ridicarea iniţială Culegerea beneficiilor Erodarea

Mărimea Imitarea,
Mişcările avantajului duplicarea şi
strategice obţinut atacurile rivalilor
produc diminuează
rezultate avantajul
0 Timpul

Fig. 13 – Evoluţia avantajului concurenţial

În “ridicarea iniţială”, firma obţine un avantaj concurenţial asupra rivalilor săi prin adoptarea
unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un
efort susţinut (sectoarele intensive în capital, cu tehnologii sofisticate), de lărgire a capacităţilor de
producţie şi de atragere a clienţilor. Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât şansele de succes sporesc,
deoarece rivalii au la dispoziţie mai puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns.
Perioada de “culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacţie al competitorilor. În acest
stadiu, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste medie; în cazul unor
contraofensive minore, firma trebuie să-şi susţină avantajul prin noi mişcări ofensive, cît mai spontane.
În “erodare” rivalii contraatacă susţinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenţial
este în final diminuat de acţiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune20. Din
acest motiv, pentru a susţine avantajul iniţial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să
pregătească deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniţiind astfel un nou ciclu ofensiv. Această
curbă ia forme diferite în funcţie de mărimea avantajului obţinut şi rezistenţa sa la atacurile rivalilor.
În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigură un avantaj
important şi uşor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obţinute sunt redirecţionate spre noi eforturi de

41
cercetare, foarte costisitoare. În schimb, în industria aparatelor electrocasnice, întotdeauna unui design
inovativ poate fi preluată rapid de către concurenţi; dezvoltarea unui nou model necesită însă mai puţine
investiţii.
Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri21:
1) atacul în punctele tari;
2) atacul în punctele slabe;
3) ofensive globale;
4) saltul pe noi segmente;
5) ofensiva de gherilă;
6) lovitura de anticipare22.

1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model contra model, preţ
contra preţ, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmăreşte îndeosebi confruntarea cu
rivali mai puţin puternici în punctele lor forte, depăşirea lor decisivă şi câştigarea unei părţi de piaţă
suplimentare care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.
Această ofensivă poate fi folosită şi pentru ajungerea din urmă a plutonului fruntaş care dispune
de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei părţi de piaţă. Practic,
atacul în punctele tari presupune reduceri de preţ, reclame comparative, adăugarea de însuşiri cerute de
clienţii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei
noi capacităţi de producţie în imediata sa vecinătate. O strategie obişnuită este oferirea unui raport
valoare-preţ mai ridicat; în general, se oferă clienţilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai
scăzut23.
I

valoare

valoare mică

II
Această strategie are şanse de reuşită, mai ales, atunci când rivalul ţintit nu poate iniţia reduceri
de costuri pe cont propriu şi challengerul convinge clienţii adversarului de valoarea produsului propriu.
Profiturile atacantului sporesc numai în condiţiile în care câştigurile generate de creşterea vânzărilor
depăşesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii. O altă strategie este obţinerea unui avantaj general de
cost urmată de o îmbunătăţire a valorii (II). Fără un avantaj decisiv de cost, angajarea în războiul
preţurilor dă câştig de cauză celui care dispune de resurse financiare mai abundente.

20
Ian C. Mac Millan, Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative, The Academy of Management
Executive, vol. 2, nr. 2, mai 1988, p.111
21
Philip Kotler şi Ravi Singh, Marketing Warfare in the 1980`s, The Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 3, iarna 1981, p.
30-31
22
Ian C. Mac Millan, Preemtive Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 2, 1983, p. 16-26
23
Philip Kotler, Marketing Management, Englewod Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1984, p. 401-406
42
 2. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse de reuşită deoarece slăbiciunile fac rivalul
vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:
• regiunile geografice unde adversarul deţine o parte mică de piaţă şi/sau depune un efort
competitiv mai redus;
• segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le
servi;
• situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există
posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produsele mai bune calitativ
oferite de atacant;
• situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând
îndreptarea clienţilor nesatisfăcuţi spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;
• cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezenţă de
marketing;
• golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger în
noi şi puternice segmente de piaţă;
• existenţa unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider24.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru a dezechilibra şi detrona rivalul,
pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa să-şi risipească resursele de apărare. Şansele de
reuşită depind de resursele financiare ale challenger-ului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăşi
cheltuielile contraatacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul îşi “cumpără” poziţia de lider
şi avantajul concurenţial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi ţinteşte ocuparea de
noi terenuri disponibile. Iniţiatorul se extinde primul pe noi pieţe geografice, creează noi segmente prin
introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi performanţe superioare pentru a satisface mai bine
nevoile consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de
producţie. Scopul acestei strategii constă în câştigarea avantajului primei mutări într-un domeniu
neexploatat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile
jocului concurenţial în favoarea agresorului.

5. Ofensiva de gherilă25 se potriveşte cel mai bine firmelor mici care nu dispun nici de resursele
şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesară pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei
strategii este “loveşte şi dispari”; se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma
dezavantajată. Opţiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt:
a) focalizarea pe un segment îngust, bine definit şi slab apărat de concurenţi;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt împrăştiate, prin:
♦ atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
♦ mărirea frecvenţei livrărilor când rivalii rămân în urmă;

24
William R. Rotchild, Surprise and the Competitive Advantaje , Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 3, iarna 1984, p. 10-
18
43
 ♦ îmbunătăţirea calităţii când concurenţii au probleme cu controlul calităţii;
♦ concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când consumatorii sunt invadaţi de multitudinea
modelelor şi trăsăturilor opţionale oferite de adversar.
c) raidurile de mici proporţii, împrăştiate şi la întâmplare asupra liderilor şi tacticilor de hărţuire
prin:
♦ reduceri selective de preţuri;
♦ intensificarea bruscă a activităţilor promoţionale;
♦ intentarea de acţiuni de urmărire legală sub acuzaţii de nerespectare a legii nconcurenţei, de
nerespectare a brevetelor şi de reclamă mincinoasă.

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului şi obţinerea din start a unei
poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesaţi să o obţină. Această strategie se
realizează în mai multe moduri:
• extinderea capacităţii de producţie înaintea unei creşteri efective a cererii pe piaţă; concurenţii
vor fi obligaţi să mărească propria capacitate datorită riscului de supracapacitate şi pierderilor generate de
fabricile sub-utilizate. Pe măsură ce piaţa creşte, anticipatorul acaparează o parte din ce în ce mai mare pe
seama capacităţii insuficiente de producţie a rivalilor;
• înlănţuirea celor mai buni sau mai mulţi furnizori de materii prime şi piese componente prin
contracte pe termen lung sau integrare verticală în amonte. Rivalii rămaşi se vor lupta între ei pentru
atragerea furnizorilor rămaşi disponibili;
• asigurarea celor mai bune localizări geografice (într-un nou centru comercial, în apropierea
surselor de materii prime sau pieţei ţintă etc.) si conservarea avantajului obţinut;
• atragerea clienţilor de prestigiu;
• stabilirea unei imagini “psihologice” şi poziţionarea acesteia în mintea consumatorului ca
unică, incitantă şi greu de imitat;
• asigurarea accesului exclusiv sau a dominaţiei celor mai buni distribuitori din zonă.

Pentru a reuşi performant, lovitura de anticipare nu trebuie neapărat să anihileze tentativele de

imitare sau copiere. Firma trebuie doar să cucerească o poziţie de prim-rang, mai uşor de apărat, care îi
asigură un anumit control asupra regulilor jocului concurenţial din sectorul respectiv.
Firmele care adoptă o strategie ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei tipuri diferite de
rivali: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor implică cele mai ridicate
riscuri însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când liderul nu se
impune pe piaţă ca un “lider adevărat”. Semnele vulnerabilităţii sale includ: lipsa de satisfacţie a
clienţilor, profitabilitate scăzută, dedicaţia emoţională faţă de o tehnologie pe care a lansat-o şi lipsa de
putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere. Challenger-ul obţine succese atunci când
îşi revizuieşte lanţul costurilor sau introduce prin inovaţie un nou avantaj concurenţial de cost sau
diferenţiere. Deşi atacarea liderilor nu ţinteşte neapărat detronarea acestora prin înlocuirea cu challenger-
ul, agresorul îşi consolidează poziţia cucerind o parte importantă de piaţă. Atacarea concurenţilor
obişnuiţi în punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar

25
Kathryn R. Harrigan, Strategic Flexibility, Lexicon Books, 1985, p. 30
44
challenger-ul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale şi regionale care nu îşi deservesc
corespunzător consumatorii constă în atragerea clienţilor spre o gamă de produse superioare calitativ26.
Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează strategiile ofensive
includ:
• dezvoltarea unui nou design al produsului;
• modificarea operaţiilor de producţie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenţierea;
• dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă superioară;
• acordarea unui sprijin post-vânzare mai sensibil şi mai personalizat;
• escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi publicitate;
• deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;
• depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.

O strategie ofensivă trebuie corelată cu abilităţile interne ale firmei, care constau fie în trăsături-
cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnică), fie în aptitudini funcţionale
puternice (ingineria şi proiectarea produsului, expertiza în manufacturare, reclamă şi publicitate).
Majoritatea strategiilor ofensive implică analiza avantajelor şi dezavantajelor efectuării “primei
mutări”. Atitudinea de pionierat este avantajoasă atunci când ajută la stabilirea imaginii şi reputaţiei
firmei în rândul consumatorilor, când poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a
furnizorilor, distribuitorilor sau faţă de încorporarea noilor tehnologii; când loialitatea cumpărătorilor este
ridicată şi firma obţine beneficii pe termen lung dacă reuşeşte să determine clienţii să “încerce” produsele;
sau când acţiunea anticipată a firmei poate îngreuna sau descuraja imitarea sa de către competitori.
Uneori, înţelepciunea proverbului “aşteaptă şi vezi” poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dacă
cheltuielile de penetrare a unei pieţe sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redusă, efortul
financiar al firmei produce doar rezultate pe termen scurt. Atunci când schimbarea tehnologică este foarte
rapidă, avantajul concurenţial este de scurtă durată datorită intrării succesive a rivalilor. De asemenea,
dacă evoluţia abilităţilor şi a know-how-ului este atât de accelerat încât marja obţinută în timpul “ridicării
iniţiale” este imediat anihilată de cei mai recent sosiţi, graba primei mutări se poate dovedi extrem de
costisitoare. Prin estimarea corectă a aşteptării momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste
riscuri şi se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru prudenţă.

5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în micşorarea riscului ca firma să fie atacată,
diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii challengerilor spre strategii mai puţin
ameninţătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale firmei, dar consolidează
poziţia sa competitivă. Mare parte din opţiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni
ofensive ale challengerilor27:
• lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;
• introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale
sau în dezvoltare şi menţinerea unor preţuri sub nivelul concurenţei;

26
M. Porter – “Competitive Advantage”, Free Press, New York, 1985, p. 518.
45
 • semnarea unor contracte exclusive cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea de reduceri
substanţiale la achiziţiile de volum mare pentru ca aceştia să nu dorească să lucreze, chiar şi experimental,
cu rivalii firmei;
• instituirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;
• împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele promoţionale aplicate
de rivali prin reduceri de preţuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse,
cupoane şi mostre gratuite, difuzarea controlată de informaţii despre modificări de preţ sau introducerea
de noi produse;
• reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;
• protejarea “know-how”-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricaţie şi în alte
verigi ale lanţului costului;
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul rivalilor
agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu concurenţii;
• antrenarea printr-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor direcţi.

O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziţia competitivă actuală a firmei, ci să o

adapteze permanent condiţiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este
predominant reactivă, însă trebuie să fie sensibilă la mutaţiile rivalilor.
Firma devine o ţintă mobilă. Ocazional, această flexibilitate presupune contraatacul anticipat,
printr-o “primă mutare” a apărătorului. Ţinta mobilă atacă prima în scopuri de apărare.
Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor
disputei, fie prin redirecţionarea acesteia spre domeniile în care firma este mai bine protejată. Eventualele
represalii trebuie semnalizate potenţialilor:
• se face publică hotărârea firmei de a conserva partea de piaţă actuală;
• se anunţă public planurile de construcţie unei noi capacităţi de producţie pentru a ţine pasul cu
creşterea prognozată a pieţei sau chiar pentru a o anticipa;
• difuzarea de zvonuri despre o nouă generaţie de produse, o inovaţie importantă în procesul de
fabricaţie sau despre introducerea unui nou model de marcă. Ele sporesc riscurile ofensivei şi întârzie
atacul;
• firma se dedică în mod public unei politici concurenţiale strânsă cu preţurile şi serviciile
oferite de competitori. Deviza sa centrală devine “nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”;
• firma menţine o “provizie de război” concretizată în bani lichizi sau active imediat lichidabile;
• firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenţii slabi pentru a crea imaginea unui
apărător îndârjit.

O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales, în cazul atacului în punctele tari, este
menţinerea profitabilităţii liderului la un nivel moderat. Challengerii şi noii-intraţi sunt mai puţin tentaţi
dacă observă direct “câştigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite

27
M. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001, p. M. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001, p.
463-467.
46
atacurile prin renunţarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt şi prin folosirea unor tehnici
contabile care maschează adevăratele beneficii.
Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent decât reuşita lor.
Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, a unei slabe analize a concurenţei şi a
sectorului sau a unor raţionamente eronate:
1) imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa este saturată cu
produse copiate şi concurenţi similari;
2) sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor pentru a evita dificultăţile de
calitate şi performanţă;
3) stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice;
4) utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor, materializate în noi
unităţi de producţie;
5) orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe în locul celor tari;
6) atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial corespunzător sau
de rezerve financiare adecvate;
7) provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică substanţial partea
de piaţă ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;
8) iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;
9) urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca, prestigiul) pentru a
atrage consumatorii de lux;
10) aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor substitui
adevărata inovaţie şi vor aduce un spor de valoare consumatorului28.

5.2 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei

5.2.1 Strategii în sectoarele fragmentate

Mediul concurenţial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici şi
mijlocii, în general private şi cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate
o reprezintă absenţa liderilor vizibili, care să domine piaţa şi să dea tonul şi regulile competiţiei.
Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaţiilor auto, coafurile
şi croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile şi motelurile, industria mobilei şi ambalarea
cărnii.
Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizează:
• barierele reduse la intrare;
• absenţa economiilor de scară;
• diversitatea nevoilor clienţilor din zone geografice diferite astfel încât cererea pentru o
anumită versiune particulară a produsului este limitată;
• necesitatea de a produce cantităţi relativ mici de produse la comandă (de exemplu, în cazul
agenţilor de publicitate sau al decoraţiilor interioare);

47
 • gradul ridicat de diferenţiere al produsului în funcţie de imagine;
• costurile mari de transport care limitează raza de acţiune a unei unităţi (îndeosebi în industria
cimentului, pietrişului, caselor prefabricate şi a laptelui);
• unicitatea regulilor de pe pieţele locale.
Fragmentarea apare temporar şi în sectoarele emergente, mai ales, în fazele apariţiei şi lansării
când nici unul dintre concurenţi nu dispune de abilităţile şi resursele necesare pentru a controla o parte
semnificativă de piaţă. În general, sectoarele fragmentate se structurează în tranziţia spre maturitate.
Sectoarele mature şi în declin, cu o creştere slabă, sunt caracterizate printr-o concentrare accentuată a
firmelor mari şi o supraveghere permanentă a celor mai slabe. În unele sectoare fragmentate se conservă
competiţia atomizată datorită naturii afacerii, iar, în altele, firmele rămân “blocate” ca urmare a lipsei
ingeniozităţii sau a resurselor pentru a-şi consolida poziţiile competitive.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere faţă de furnizori sau clienţi.
Succesul se asigură prin obţinerea unei baze de consumatori loiali şi a unui volum suficient de mare de
vânzări. Concurenţii pot opta pentru diferenţiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepţia
cazurilor când produsul este standardizat şi alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare
foarte îngustă. Strategiile competitive specifice includ:
1. Construirea şi operarea unităţilor după o formulă unică: asigură obţinerea profiturilor
prin proiectarea unor unităţi standard, construirea lor în localităţile optime şi la un cost minim şi operarea
într-o manieră super-eficientă (Mc Donald`s);
2. Furnizarea fără pretenţii a strictului necesar: permite firmei să se angajeze în războiul
preţurilor şi să câştige în acelaşi timp profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor “suple” de
producţie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate
foarte ridicată şi pe austeritatea bugetară;
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval: presupune
îmbunătăţirea raportului valoare-preţ;
4. Specializarea pe tipuri de produse: este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă
largă de sortimente, cu multe modele;
5. Specializarea pe tipuri de clienţi: implică concentrarea pe grupurile de consumatori care :
• au cea mai redusă putere de negociere;
• sunt cel mai puţin sensibili la variaţiile preţului;
• sunt interesaţi de servicii, însuşiri sau opţiuni suplimentare;
• au nevoi şi gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate: contribuie la realizarea unor
importante economii de scară, la sporirea eficienţei personalului de vânzări, la accelerarea distribuţiei şi la
îmbunătăţirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curăţătoriile, băncile regionale).
Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică multe dintre
aceste opţiuni co-există şi participă simultan la consolidarea avantajului concurenţial.

28
A. William Cohen, Sustainable Competitive Advantaje, WhatItIs, WhatItIsn`t, Business Horizons 299, nr. 1, ianuarie-
februarie 1986, p. 54
48
 5.2.2. Strategiile liderilor

Poziţiile competitive ale liderilor se situează pe o pantă crescătoare, de la cea “superioară-

mediei-sectorului” la cea “puternică”. De obicei, liderii se bucură de reputaţie deosebită şi se
concentrează supra unei strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere.
Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere); Mc Donald`s (fast food); Gillette (lame de
ras); Anheuser-Bush (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanţă) şi Levi Strauss
(jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în susţinerea avantajului său concurenţial şi
creşterea continuă a puterii de dominaţie,; îmbunătăţirea poziţiei competitive şi acapararea unei părţi cât
mai mari de piaţă sporeşte profitabilitatea afacerii şi consolidează avantajul iniţial.
Opţiunile strategice disponibile sunt:
1. Menţinerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este
atacul rivalului; prin inovare continuă şi noi iniţiative, îmbunătăţirea continuă a calităţii şi perfecţionarea
produsului, liderul îşi fortifică poziţia concurenţială în timp ce adversarii sunt dezechilibraţi şi se
străduiesc să ghicească şi să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanţ de “prime mutări”, nu
numai împotriva celorlalţi concurenţi ci şi pentru menţinerea reputaţiei de lider. Această ofensivă are ca
scop şi impulsionarea cererii la nivelul sectorului prin descoperirea de noi întrebuinţări ale produsului şi
atragerea de noi consumatori şi sporirea frecvenţei cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piaţă a liderului
este sub 60% (pentru a nu fi ameninţat de legea concurenţei), acesta poate încerca să crească mai repede
decât sectorul prin atragerea clienţilor celorlalţi concurenţi; un lider care creşte mai lent decât media pe
sector pierde teren în faţa competitorilor săi.
2. Fortificarea şi apărarea îngreunează intrarea noilor firme şi expansiunea challengerilor.
Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părţii de piaţă actuale, întărirea poziţiei de piaţă şi
protejarea avantajelor concurenţiale ale liderului prin intermediul câtorva acţiuni specifice:
• creşterea mizei competitive a challengerilor şi noilor-veniţi prin creşterea cheltuielilor de
reclamă, îmbunătăţirea service-ului la consumator şi sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare;
• lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienţilor toate atributele de care dispun sau pe
care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;
• închiderea tuturor nişelor vacante;
• îngreunarea şi scumpirea reorientării clienţilor săi către produsele adversarilor;
• menţinerea unor preţuri atractive şi a unei calităţi rezonabile;
• construirea de noi capacităţi de producţie înaintea expansiunii pieţei pentru a bloca potenţialul
de creştere al concurenţilor de dimensiuni mai reduse;
• investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive şi a rămâne în fruntea
tehnologiilor progresiste;
• patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază (Xerox, IBM);
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori şi distribuitori.
Strategia de fortificare şi apărare este atractivă mai ales pentru firmele dominante, foarte bine
ancorate pe piaţă care nu vor să rişte posibile acţiuni legate de legea concurenţei. Corespunde, de
asemenea, şi strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidităţi şi profituri) determinate de încetinirea

49
creşterii pieţei. Fortificarea şi apărarea presupun întotdeauna reinvestirea de capital astfel încât liderul să
crească odată cu piaţa şi să-şi menţină astfel poziţia competitivă în raport cu ceilalţi concurenţi.
3. Hărţuirea concurenţială poartă mesajul liderului conform căruia orice atentat pentru
capturarea părţii sale de piaţă va provoca o replică dură. Opţiunile strategice includ rapiditatea de a egala
sau chiar a depăşi reducerile de preţ ale rivalilor, pregătirea unei reacţii prompte la creşterea cheltuielilor
de promovare şi reclamă ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienţilor parţial
atraşi de challengeri, precum şi recurgerea la măsuri de forţă pentru a-şi impune dominaţia (exercitarea de
presiuni asupra distribuitorilor pentru a renunţa la produsele rivale, defăimarea acestora de către
personalul de vânzări sau chiar contractarea CEO-ului firmelor care devin agresive – “decapitarea” lor).
Obiectivul principal al strategiei de hărţuire concurenţială este impunerea tradiţiei nescrise că firmele mici
se conformează jocului liderului; acesta îşi asumă rolul de poliţist, sporindu-şi propria flexibilitate
strategică şi ridicând miza de atac a eventualilor challengeri.

5.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor

Marea masă a concurenţilor este compusă din challengeri (concurenţi dispuşi să se confrunte
atât cu liderul, cât şi între ei pentru a-şi extinde partea de piaţă şi a-şi ameliora poziţia competitivă) şi
urmăritori (concurenţi mulţumiţi de situaţia lor curentă deoarece obţin suficiente profituri).
Un challenger trebuie să-şi construiască propriul avantaj concurenţial, deoarece nu îşi poate
îmbunătăţi poziţia competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele şi rezervele de care
dispune, challengerul nu trebuie să iniţieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale
adversarului29.
În cazurile în care sporirea părţii de piaţă permite realizarea unor economii de cost şi creşterea
profiturilor, firmele mici au doar două opţiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din
cele două strategii de construire a părţii de piaţă:
1) produc la un cost mai mic şi reduc preţurile pentru a atrage clienţii firmelor mai slabe;
2) se diferenţiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătăţirea service-ului la
consumator sau inovaţie.
Calea avansării este deschisă doar atunci când liderul nu îşi exploatează propriul avantaj de cost
sau aplică o strategie de ecranare; firmele mici pot totuşi “forţa” înaintarea prin achiziţionarea sau prin
contopirea cu alţi concurenţi de acelaşi gen astfel încât partea de piaţă rezultată să le permită accesul la
economii de scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele îşi pot revizui lanţul valorii pentru
minimizarea costului de-a lungul acestuia.
În situaţiile în care creşterea părţii de piaţă nu conduce automat la realizarea de economii de
scară sau de experienţă, concurenţii se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată şi pot alege
oricare din următoarele şase strategii:
1. Strategia nişei vacante: concurenţii mai mici se concentrează asupra nevoilor clienţilor sau
asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nişă vacantă ideală este suficient de
mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenţial de creştere, corespunde abilităţilor şi
competenţelor concurentului şi nu interesează liderii.

50
 2. Strategia specialistului: se pune accent pe diferenţierea atributelor produsului pentru care
concurentul deţine sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte preţuită de consumatori; firma-specialist
îşi focalizează eforturile pe câteva segmente “produs-consumator-întrebuinţare” şi nu concurează pe
întreaga gamă de produse din sector.
3. Strategia calităţii: se bazează pe o combinare a specializări cu diferenţierea în funcţie de
calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizare remarcabilă, o calitate
de prestigiu, inovarea frecventă şi contactul strâns cu clienţii (de exemplu, firma ZEPTER).
4. strategia urmăritorului mulţumit: preferă apărarea şi eficientizarea în locul atacării
liderului: optează pentru strategii de specializare sau diferenţiere care nu provoacă liderii şi menţin preţul
sugerat de aceştia.
5. Strategia de creştere prin achiziţie consolidează poziţia şi competenţele unui competitor
prin încorporarea unor firme mai mici.
6. Strategia imaginii distinctive: firma caută să iasă în evidenţă prin accentuarea unei anumite
laturi a activităţii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preţ bun, noutatea produselor sau
atributelor unice ale acestora).
Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scară şi a efectului experienţei,
dificultăţile financiare, problemele de publicitate şi dobândirea anevoioasă a recunoaşterii clienţilor) pot fi
depăşite printr-o focalizare care evită ofensiva directă asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competenţe
distinctive pentru segmentele alese şi prin folosirea inovaţiilor antreprenoriale pentru a câştiga teren în
faţa liderilor mai inerţi30. Concurenţii mici au şanse foarte mari să câştige o parte importantă de piaţă dacă
fac un salt tehnologic major, dacă liderii acţionează confuz sau se limitează la performanţele obţinute şi
dacă au suficientă răbdare pentru a-şi construi în timp propria bază de clienţi.

5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe

O firmă cu o poziţie competitivă ajunsă la maturitate sau în declin dispune de patru alternative
strategice: ofensiva strategică, apărarea agresivă, abandonul imediat sau recoltarea. Dacă firma are
resursele financiare necesare, poate lansa o ofensivă strategică modestă axată fie pe reducerea costului fie
pe o nouă metodă de diferenţiere. Astfel îşi poate ameliora poziţia competitivă în aproximativ cinci ani.
De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări şi
profitabilitate, a părţii de piaţă şi a poziţiei competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul
imediat prin vânzarea capacităţilor sale unui alt concurent sau închiderea operaţiunilor dacă nu găseşte
nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc
firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit
maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltării este cel mai adesea abandonul. Se menţine
un control strict al costurilor interne; preţurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade
însă în moduri cât mai puţin vizibile, se renunţă la serviciile neesenţiale la consumator etc. Deşi vânzările
scad, printr-o reducere proporţională a costurilor profiturile pot fi menţinute. Fondurile recoltate sunt

29
Michael Porter, Competitive Advantaje, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, p.
514
30
R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review, vol.
56, nr. 3, mai-iunie1988, p. 95
51
reinvestite în activităţi mai rentabile. Strategia recoltării este recomandată îndeosebi firmelor diversificate
ale căror unităţi productive deţin părţi importante de piaţă în sectoare neatractive.; resursele financiare pot
fi realocate unităţilor cu un potenţial de profit mai bun sau cu o mai bună atractivitate industrială pe
termen lung.
A. Thietart propune o metodă mai analitică de identificare a strategiilor pentru activităţi în
dificultate. Ea se bazează pe două criterii de performanţă: 1) partea de piaţă şi 2) eficienţa investiţiilor
(tabelul 3).

5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei

Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză. Obiectivul principal
este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul pas constă în
diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare, execuţie sau
evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:
• ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri;
• subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare;
• concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii, urmată de un eşec inovaţional;
• investirea în tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung;
• schimbarea frecventă a strategiilor;
• servirea în faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes.

Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor31:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea strategiilor
interne şi pe zone funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în funcţie de noile
atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi. Înainte de a acţiona se
impune analizarea situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei
(SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele
mai atractive oportunităţi de dezvoltare.
2. Creşterea rapidă a veniturilor urmăreşte impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ,
acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator. Dacă cererea este
inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate.
Oferta grupată constă în vânzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub
forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul şi service-ul. Astfel, se
înregistrează importante economii de scară sau de învăţare, economii de reţea şi creşterea productivităţii
vânzătorilor. Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, preţul pachetului
este mai mic decât preţul tuturor componentelor sale.

31
Charles W. Hofer, Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, vară 1980, p. 19
52
 Mai mult, oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vânzând doar unele componente ale
pachetului.
Subvenţionarea încrucişată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu
redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat
strălucit strategia “aparatul de ras şi rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate
în timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.
3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor şi activităţilor
inutile, creşterea productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amânarea investiţiilor;
trebuie fundamentată pe structură flexibilă a costurilor.
4. Vânzarea activelor32 se foloseşte atunci când lichidarea este problema
critică şi poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi
profitabile) sau prin restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau
închiderea capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.
5. Eforturile combinate33 implică în general şi schimbarea echipei manageriale; noua
conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai dificil de
rezolvat cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelele firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii
necorespunzătoare a momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a
talentelor antreprenoriale necesare.

5.3. Strategii corporatiste

5.3.1. Analiza portofoliului strategic

Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea şi evaluarea datelor despre mediul
concurenţial îl reprezintă analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune
500 şi numeroase companii mici dar cu linii multiple de produse şi servicii utilizează analiza portofoliului
în etapa formulării strategiei34. Chiar dacă o corporaţie vinde un singur tip de produs, poate evalua diferit
anumite segmente produs-piaţă. Spre exemplu, Procter & Gamble a tratat separat din punct de vedere
strategic două versiuni ale aceluiaşi şampon  Prell Liquid şi Prell Concentrate  deoarece acestea
vizau două categorii distincte de consumatori35.
Pentru formularea strategiei, analiza portofoliului strategic consideră pe rând fiecare produs şi
fiecare unitate de producţie sau departament, comparând poziţia concurenţială pe piaţă, stadiul ciclului de
viaţă, partea de piaţă şi atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziţie mai multe modele sau matrici.

32
Donald F. Heany, Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primăvară 1985, p. 4
33
Eugene Finkin, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primăvara 1985, p. 14
34
R. G. Hamermesh, Marking Planing Efective, Harvard Business Review, iulie- august 1986, p. 115
53
 a. Matricea Boston Consulting Group este cel mai simplu model de analiză a portofoliului36.
Aceasta clasifică fiecare din afacerile corporaţiei (denumite şi unităţi strategice) în funcţie de rata creşterii
sectorului respectiv şi de partea sa relativă pe piaţă; poziţia concurenţială se determină prin raportarea
părţii de piaţă a unităţii strategice evaluate la partea de piaţă a liderului din acel sector. Linia de separare
între poziţia bună şi cea slabă se trasează la 1,5; fiecare unitate strategică este reprezentată printr-un cerc a
cărui arie sugerează importanţa sa relativă în portofoliul corporaţiei din punctul de vedere al activelor
utilizate sau al vânzărilor pe care le generează:

Vedete Dileme
22

20

18

16

14

12

10

8 Pietre de moară
Vaci de lapte
6

2 Poziţia
concurenţială
0
relativă
10 4 2 1,5 1 0,1
Fig. 14 - Matricea Boston Consulting Group
Sursa: B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, februarie 1971, p. 12

Această matrice urmează ciclul de viaţă al produsului. Produsele noi se introduc în general într-
un sector emergent, în creştere rapidă. Dacă aceste produse câştigă suficientă parte de piaţă pentru a
deveni lider se transformă din dileme în vedetă folosind resursele financiare ale “vacilor de lapte”. Odată
cu maturitatea stagnantă şi declinul, “vacile” sunt “mulse” de lichidităţi pentru a alimenta noile dileme şi
se transformă în “pietre de moară”. După plasarea unităţilor strategice conform situaţiei actuale se
schiţează matricea-ţintă în condiţiile în care firma menţine aceeaşi strategie. Din compararea celor două

35
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company,
Inc, 1989, p. 185-194
36
D. Băcanu, Management strategic, Teora, Bucureşti, 1997, p. 208
54
matrici rezultă priorităţile strategice majore cu care se confruntă compania. În contrast cu postulatul clasic
al lichidării “pietrelor de moară” Woo şi Cooper37 susţin că produsele care deţin o parte de piaţă redusă
într-o industrie în declin pot fi foarte profitabile atunci când unitatea strategică se situează într-o nişă cu
cerere stabilă şi previzibilă. De asemenea, dacă suficient de mulţi competitori părăsesc sectorul, partea de
piaţă a produsului poate creşte datorită renunţării celorlalţi, iar “piatra de moară” redevine lider şi
generator net de lichidităţi. Principalul inconvenient al matricei BCG constă în asocierea automată a părţii
de piaţă cu profitabilitatea; în plus, BCG evaluează unităţile strategice doar în relaţie cu liderul, deci
omite analiza concurenţilor mai slabi, dar în creştere puternică. Modelul BCG de analizare a portofoliului
se bucură de o largă utilizare datorită simplităţii sale38.
Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporaţie în colaborare cu firma de
consultanţă Mc Kinsey, include 9 celule în funcţie de atractivitatea sectorului pe termen lung şi de
atuurile sau poziţia concurenţială a unităţilor strategice. O versiune analogă a fost elaborată de firma Shell
Oil (Matricea de Politică Direcţională) şi se foloseşte pe scară largă de către firmele europene.
Atractivitatea sectorului la GE include rata de creştere a pieţei, profitabilitatea industriei, mărimea,
politica preţurilor, diversitatea pieţei, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziţia concurenţială includ partea de
piaţă, poziţia tehnologică, profitabilitatea, eficienţa reclamelor, capacitatea şi productivitatea şi avantajele
de cercetare-dezvoltare39. Produsele sau unităţile strategice sunt identificate printr-o literă; se reprezintă
grafic printr-un cerc de arie proporţională cu volumul total al vânzărilor în sectorul respectiv din care se
haşurează partea de piaţă aparţinând companiei. Poziţionarea cercurilor în ecran este un proces complex şi
subiectiv prin care managerii optează pentru criteriile esenţiale de evaluare a celor două dimensiuni, le
ponderează în funcţie de importanţa lor pentru reuşita corporaţiei şi fac media produselor astfel obţinute.
Matricea obţinută se proiectează în viitor şi se analizează eventualele “handicapuri de
performanţă faţă de compania ideală”, după care se revizuiesc misiunea, obiectivele, strategiile şi
politicile.

c. Matricea evoluţiei pieţei, dezvoltată de Hofer pornind de la ciclul de viaţă a produsului şi

structurată în 15 celule, completează ecranul GE prin încorporarea produselor sau unităţilor strategice în
formare. Afacerile sunt poziţionate în funcţie de poziţiile concurenţiale şi de stadiul evoluţiei produsului
sau a pieţei, similar matricii A. D. Little de planificare strategică40.

37
C. Y. Woo, A. C. Cooper, The Surprising Case for Low Market Share, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie
1982, p. 106
38
P. Mc Namee, Competitive Analysis Using Matrix Displays, Long Range Planning, iunie 1984, p. 106-113
39
C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publushing Company, 1978, p. 37
55
 Atuurile sau poziţia concurenţială
Portofoliul ideal echilibrat:
a afacerii
Atuurile / poziţa concurenţială
Atractivitatea
Atractivitatea sectorului
sectorului Puternică Medie Slabă Puternică Medie Slabă

Învingători Învingători Dileme Învingători Dileme

ridicată ridicată

Învingători Învinşi
medie Afaceri medii medie
Învinşi
Afaceri medii

Învinşi Învinşi Învinşi Învinşi

medie mică
Generatori de
profit Generatori de
profit

Învingători

Fig. 16 - Matricea de Politică Direcţională

Fig. 15 - Ecranul GENERAL ELECTRIC
electricELECTRICELECTRIC
Sursa: Adaptat după “Strategic Management Internaţional GE”, Corporate Planning and Developement, General
Electric Corporations.

Poziţia concurenţială

Puternică Mediu Slabă

Dezvoltare

Creştere

Dominare

Maturitate
saturare

Declin

Fig. 17 - Matricea evoluţiei pieţei

Sursa: C. W. Hofer, Conceptual Constructs for Fornulating Corporate and Business Strategies, Case Publishing,
Dover, Mass, 1977.

40
M. B. Coate, Pittfalls in Portofolio Planning, Long Range Planing, iunie 1985, p. 47-56
56
 În evaluarea matricei curente apar noi probleme. Astfel, produsul sau unitatea strategică B
beneficiază de o poziţie concurenţială puternică pe o piaţă în creştere, dar deţine doar o mică parte din
piaţă. Se impune nu doar analiza în perspectivă, ci şi reproiectarea imediată a strategiilor competitive
pentru valorificarea oportunităţilor curente41.
Analiza portofoliului prezintă câteva limitări de ordin general: dificultatea de a defini segmente
de piaţă, standardizarea opţiunilor strategice (care trebuie să fie flexibile în funcţie de situaţia
schimbătoare a mediului concurenţial) şi prezentarea evaluărilor subiective ca rigori ştiinţifice. Pe de altă
parte însă, avantajele analizei de portofoliu contribuie la utilizarea sa frecventă în stadiul de formulare a
strategiei:
• încurajează managerii să evalueze individual afacerile componente şi să aloce
resursele necesare fiecăruia;
• stimulează folosirea informaţiilor orientate spre exterior pentru a completa
raţionamentul managerilor.
Strategiile corporatiste identifică portofoliul de afaceri al firmei şi sectoarelor în care
concurează; se referă la întreaga companie şi vizează îndeplinirea misiunii şi obiectivelor sale. Strategiile
interne (funcţionale, de afaceri şi corporatiste) trebuie să fie coerente şi integrate sub forma unei ierarhii
decizionale. Corporaţiile pot utiliza trei mari opţiuni strategice: de menţinere, de creştere şi de
restrângere, în funcţie de analiza SWOT şi de cea a portofoliului. Pentru o industrie care îşi derulează
majoritatea afacerilor într-un singur sector (ca Anheuser-Busch) managementul evaluează atractivitatea
industriei, pe de o parte, şi atuurile, respectiv poziţia concurenţială a firmei, pe de altă parte; ecranul GE
sintetizează opţiunile strategice şi abordarea acestora:
Atuurile /poziţia concurenţială a corporaţiei

Atractivitatea Puternic Medie Slabă

industriei
Creştere Creştere Redresare
ridicat Concentrare verticală Concentrare orizontală
ă
Menţinere Menţinere Restrângere
Strategie de pauză Strategia nici unei
Companie captivă
sau schimbări sau
medie
Înainatarea cu precauţie strategia de profit

Creştere Creştere Restrângere

mică Diversificare concentrică
Diversificare de tip Dezinvestire
conglomerat Lichidare

Sursa: T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley Publishing Company, 3
edition, 1989, p. 83

41
F. W. Gluck, A Fresh Look at Strategic Management, Journal of Business Strategy, toamnă 1985, p. 4
57
 5.3.2 Strategii de menţinere

Acest tip de strategii vizează corporaţiile de succes care operează într-un sector cu atractivitate
medie. Atribuţiile firmei sunt previzibile şi nu se prevăd schimbări ale mediului concurenţial. Sectorul se
află în creştere moderată, iar concurenţii nu fac investiţii importante pentru extinderea afacerii sau pentru
diversificare. Pentru a-şi îmbunătăţi avantajele concurenţiale, firma îşi focalizează resursele asupra
activităţilor curente. Menţine aceeaşi misiune şi obiective similare, sporind nivelul realizărilor cu un
anumit procent anual. Deciziile sale strategice vizează doar îmbunătăţirea performanţei ariilor
funcţionale, deoarece strategiile de afacere continuă să înregistreze succese. Un caz particular al
implementării strategiilor de menţinere îl reprezintă companiile din mediile supuse schimbărilor radicale
frecvente, când managerii doresc să analizeze tendinţa de evoluţie înainte de a modifica cursul afacerii.
Menţinerea se realizează concret prin: strategia nici unei schimbări, strategia profitului, strategia
pauzei şi strategia înaintării cu precauţie.
1. Strategia nici unei schimbări: corporaţia îşi continuă activitatea în mod obişnuit şi îşi
ajustează operaţiunile doar pentru a îndeplini noile obiective, ceva mai mari cantitativ; este rar articulată
ca o strategie de sine stătătoare fiind adesea rezultatul dezinteresului pentru o analiză strategică
amănunţită. Succesul său depinde de menţinerea neschimbată a mediului intern şi extern ale companiei.
2. Strategia profitului: implică sacrificarea creşterii viitoare pentru obţinerea beneficiilor
superioare în prezent prin reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, publicitate şi a investiţiilor
curente; rezultatul constă în sporirea dividendelor cu preţul unei stagnări pe termen lung. Astfel,
corporaţia care dispune de vaci de lapte, le poate “mulge” de lichidităţi pentru plata dividendelor în locul
reinvestirii în produse noi, cu o creştere promiţătoare. Deşi strategia profitului este utilă pentru depăşirea
unei dificultăţi momentane, ea creează o obsesie generală, care, atunci când este prelungită exagerat,
conduce compania spre faliment.
3. Strategia pauzei este necesară atunci când, după o perioadă lungă de creştere rapidă, firma
devine ineficientă sau dificil de manevrat. De exemplu, adăugarea unei noi secţii prin achiziţie sau prin
dezvoltare internă poate reduce resursele financiare şi manageriale. Strategia pauzei implică reducerea
temporară a nivelului obiectivelor corporaţiei pentru ca aceasta să-şi poată unifica şi restructura resursele
de car dispune în vederea sporirii eficienţei sale globale în viitor.
4. Strategia înaintării cu precauţie este declanşată de evoluţia unor factori externi firmei (precum
iminenţa unei crize de materii prime, un climat economic nefavorabil sau modificările
legislative/guvernamentale) care blochează sau întârzie continuarea unei strategii de creştere.

58
 5.3.3 Strategii de creştere

Strategiile de creştere sunt cele mai utilizate deoarece, în opinia managerilor, sunt asociate cu
succesul; se utilizează de şase ori mai frecvent decât cele de menţinere şi de şapte ori mai des decât cele
de restrângere42. În plus, companiile care concurează în medii dinamice trebuie să crească pentru a
supravieţui. Continuarea creşterii înseamnă, de cele mai multe ori, sporirea vânzărilor şi avansarea pe
curba experienţei, deci, reducerea costurilor unitare şi creşterea corespunzătoare a beneficiilor. Scăderea
costurilor este foarte importantă în sectoarele unde concurenţii apelează la războiul preţurilor pentru a
devansa creşterea rapidă a pieţei; firmele care nu au atins deja masa critică pentru realizarea economiilor
de scară înregistrează pierderi până când identifică şi acaparează o nişă profitabilă, unde preţurile mai
ridicate pot fi compensate prin atribute sau servicii speciale. Creşterea este atractivă din două motive:
• pe de o parte, o corporaţie în expansiune remediază mai uşor greşelile şi ineficienţa; fluxul
continuu de încasări creează o considerabilă “lejeritate managerială”43 prin menţinerea unor resurse
suplimentare, capabile să rezolve rapid problemele sau confruntările dintre diferite departamente sau să
sprijine eforturile de redresare;
• pe de altă parte, există posibilităţi sporite de avansare şi promovare, precum şi de ocupare a
unui post atractiv; concurenţii şi investitorii percep compania ca un învingător şi pericolele de acaparare
sunt mult mai reduse. Ca urmare managerul general se bucură de un plus de satisfacţie şi de securitate
personală44.
La nivel corporatist există două mari strategii de creştere: concentrarea în cadrul unui sector
atunci când acesta este deosebit de atractiv din punctul de vedere al profitabilităţii, ratei de creştere etc.
sau diversificarea şi urmărirea creşterii în alte sectoare, aceste strategii principale se pot realiza atât prin
dezvoltare internă, cât şi prin expansiune externă (achiziţii, fuzionări şi joint-ventures).
Dezvoltarea internă presupune crearea unei afaceri proprii în sectorul respectiv şi asigurarea
începând de la zero a unei noi capacităţi de producţie, a surselor de aprovizionare, a canalelor de
distribuţie şi a clientelei de bază. Această alternativă este mai incitantă atunci când:
• există timp suficient pentru lansarea completă;
• firmele prezente reacţionează lent sau ineficient la noile intrări;
• dezvoltarea internă este mai ieftină decât achiziţionarea unui concurent;
• capacitatea de producţie înfiinţată nu exercită un efect advers asupra echilibrului
cerere-ofertă;
• sectorul respectiv este fragmentat, astfel încât nu este nevoit să se confrunte frontal cu
ceilalţi concurenţi stabiliţi pe piaţă;
• firma dispune deja de competenţele şi aptitudinile interne necesare.

42
W.F. Glueck – “Business Policy and Strategic Management”, Mc Graw Hill, New York, 1980, p.290.
43
R.M. Cyert şi J.G. March – “A Behavioral Theory of the Firme”, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 1983.
59
 Fuziunile reprezintă tranzacţii de transferare de acţiuni între două sau mai multe corporaţii din
care rezultă o singură companie; fuziunile sunt de obicei “prietenoase” şi se desfăşoară între companii de
dimensiuni similare.
Achiziţiile constau în cumpărarea unei firme şi încorporarea sa în cadrul unei filiale sau a unei
secţii. Achiziţia unei companii deja stabilite permite o instalare rapidă pe piaţă – ţintă prin sărirea
barierelor la intrare (expertiza tehologică, siguranţa aprovizionării, mărimea şi reducerea costurilor,
câştigarea recunoaşterii consumatorilor şi accesul la o distribuţie adecvată). Marea dilemă a
cumpărătorului este dacă să achiziţioneze o firmă de succes la un preţ ridicat sau o firmă în dificultate la
un preţ convenabil. Atunci când cumpărătorul nu dispune de cunoştinţele necesare şi are în vedere nu
doar intrarea, ci şi expansiunea pe piaţa-ţintă, este mai avantajos să preia o firmă bună; testul costului de
intrare45 presupune ca profitul probabil al afacerii achiziţionate să fie suficient de mare pentru a asigura o
rentabilitate adecvată a investiţiei totale. Dimpotrivă, atunci când corporaţia dispune de resurse financiare,
know-how şi răbdare de a consolida afacerea, achiziţionarea unei firme în dificultate poate constitui o
investiţie mai bună. Achiziţiile se realizează de obicei între companii de dimensiuni diferite şi pot fi
prietenoase sau ostile. Achiziţiile prietenoase se aseamănă cu fuziunile: cumpărătorul discută pretenţiile
sale cu manageriatul firmei vizate. Acesta colaborează în schimbul unor recompense ulterioare.
Achiziţiile ostile, cunoscute sub denumirea de “takeovers”, se desfăşoară prin cumpărarea pachetului de
control; firma-ţintă iniţiază manevre de apărare prin achiziţionarea propriului stoc de acţiuni, lansarea
unor acuzaţii cu privire la încălcarea legii concurenţei sau chiar fuzionarea prietenoasă cu un alt partener.
Fuzionările şi achiziţiile se negociază într-un jargon special. Spre exemplu, un “porumbel” (o
ţintă extrem de vulnerabilă) sau “frumoasa din pădurea adormită” (o ţintă mai deziderabilă decât
porumbelul) poate lua “pilula de cianură” (obţinerea unui credit pe termen lung cu plata condiţionată
imediat după perfectarea achiziţiei) pentru a evita deposedarea de profituri de către un “rechin” (specialist
agresiv al achiziţiilor forţate) care foloseşte “mercenari” (avocaţi, specialişti în fuziuni şi achiziţii,
bancheri de investiţii)46. Pentru a evita ameninţarea cu achiziţia ostilă, corporaţiile modifică aleator
alegerile în Consiliul de Conducere, interzic “oferta sensibilă”, pe două nivele (plata unui preţ mai mare
pentru cei care îşi vând primii acţiunile) şi “şantajul verde” (răscumpărarea stocului de la “rechin” la un
preţ superior celui de achiziţie) şi pretind consensul a minimum 80% dintre acţionari pentru aprobarea
unui takeover. Cea mai radicală contramăsură o reprezintă “tableta otrăvită”, o procedură care permite
tuturor participanţilor din compania achiziţionată să obţină acţiuni ale companiei care o cumpără la un
preţ mult redus.

44
D.R. Dalton şi I Kesner – “Organizaţional Growth: Big is Beautiful”, Journal of Business Strategy, vară 1985, p. 38 .
45
Michael E. Porter – “From Competitive Adva to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, vol. 65, nr. 3, mai-iunie
1987, p.46.
46
P.M. Hirsh – “Ambushes, Shootons and Knights of the Roundtable: The Language of Corporate Takeovers, Academy of
Management, Detroit, 1980, p. 63.
60
 Joint-ventures reprezintă formarea unui parteneriat temporar în scopul obţinerii de sinergii şi
câştigării accesului într-un nou sector atunci când:
• acţiunea individuală a companiei este riscantă şi costisitoare;
• unirea resurselor şi competenţelor a două sau mai multor organizaţii independente conduce
la îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale;
• intrarea este blocată legal sau obstrucţionată prin tarife, cote la import, interesele politice
naţionaliste şi diferenţe culturale.
Partenerii locali oferă companiilor externe avantajul dobândirii de cunoştinţe locale, al unui
personal de marketing şi management specializat şi al accesului la canalele de distribuţie. Principalul
dezavantaj al expansiunii prin joint-venture îl reprezintă dificultatea împărţirii sarcinilor şi a controlului
între parteneri. Pentru reuşita strategiei este esenţială realizarea completă a obiectivului propus.
Concentrarea sporeşte resursele corporaţiei într-un anumit sector, accentuând focalizarea asupra
unui singur produs sau linii de produse, unei singure pieţe sau unei singure tehnologii. Exemple de succes
sunt companiile Mc Donald`s (fast food), Catterpillar (utilaje de construcţii) şi Apple Computer
(computere personale). Strategia concentrării permite companiei să aloce mai multă energie şi resurse
pentru dezvoltarea unor produse şi servicii inovative astfel încât ea reuşeşte să facă mai bine faţă
presiunilor concurenţiale ale unui sector cu creştere accelerată. Cele două strategii principale de
concentrare sunt creşterea orizontală şi creşterea verticală.
Strategia de creştere orizontală caracterizează companiile cu o poziţie competitivă medie care
doresc să-şi îmbunătăţească poziţia într-un sector atractiv. Pentru a-şi lărgi operaţiile, corporaţia se
extinde în noi segmente ale pieţei curente sau în noi zone geografice. Obiectivele vizează, în general,
sporirea vânzărilor şi profiturilor activităţilor curente prin obţinerea unor economii de scară mai
consistente în producţie şi marketing şi reducerea competiţiei pentru furnizori şi clienţi. Creşterea
orizontală se poate realiza pe cale externă sau internă.

Creşterea orizontală externă, numită de obicei integrare orizontală, se defineşte ca
achiziţionarea unei alte corporaţii sau afaceri din acelaşi sector. Întrucât firma cumpără un competitor
direct, tranzacţia poate atrage intervenţia guvernamentală pentru evitarea formării unui monopol. De
asemenea, achiziţia unui competitor major este foarte costisitoare, cumpărătorul fiind forţat să facă
împrumuturi mari.
Strategia de creştere verticală sau integrare verticală este urmărită de corporaţiile care intră
în mai multe afaceri ce furnizează bunurile sau serviciile necesare realizării şi distribuţiei propriilor
produse, contractate în exterior. Strategia de integrare verticală apare frecvent în industria petrolului,
metalelor de bază, automobilelor şi forestieră, datorită avantajului său esenţial: reducerea costurilor şi
îmbunătăţirea controlului şi a coordonării. Principalul inconvenient constă în diminuarea flexibilităţii
strategice prin ridicarea barierelor la ieşirea din sectorul respectiv.

61
 Mutaţiile de integrare pot ţinti spre o integrare completă ( livrarea produsului complet în mâinile
consumatorului final) sau parţială (poziţionarea în doar câteva din verigile lanţului de producţie şi
distribuţie). Astfel, un studiu efectuat de Harrigan47 identifica patru tipuri distincte de integrare verticală,
de la integrarea completă la contractele pe termen lung; dacă o corporaţie vrea să evite dezavantajele
integrării totale poate opta pentru strategiile de cvasi-integrare sau de integrare graduală. În cazul
cvasi-integrării, firma realizează o parte din produsele şi serviciile necesare şi contractează restul în
exterior: integrare conică. În cazul integrării graduale, compania îşi satisface majoritatea necesităţilor prin
intermediul unui singur furnizor / distribuitor extern., aflat sub îndrumare ţi controlul său parţial. O firmă
poate realiza integrarea verticală prin dezvoltarea internă şi construirea de unităţi strategice proprii sau
prin achiziţionarea unei întreprinderi deja stabilite în stadiul vizat de creare a valorii adăugate. Principala
motivaţie a corporaţiei de a-şi investi resursele într-o strategie de integrare verticală o reprezintă
consolidarea poziţiei sale competitive; dacă această strategie nu conduce însă la suficiente reduceri de
costuri sau la îmbunătăţirea avantajului concurenţial, compania nu obţine un profit real48. În plus,
strategia sporeşte nevoile de capital şi poate afecta resursele financiare destinate unor investiţii productive
mult mai rentabile pe termen lung. Odată cu lărgirea gamei de activităţi firma se confruntă cu riscuri
suplimentare. Integrarea sporeşte costurile fixe ale firmei şi accentuează inflexibilitatea sa internaţională
în faţa noilor produse şi a noilor tehnologii.

Creşterea verticală în amonte sau integrarea în amonte constă în intrarea corporaţiei în
afacerea aoto-furnizării de materii prime şi materiale. Henry Ford a inaugurat această strategie la
începutul secolului trecut când şi-a construit propria oţelărie la River Rouge pentru aprovizionarea liniilor
de asamblare. Integrarea în amonte poate genera economii de cost numai dacă volumul producţiei este
comparabil cu cel al altor celorlalţi furnizori. Potenţialul de câştig al strategiei sporeşte atunci când
furnizorii aplică marje substanţiale de profit, când materia primă sau piesa produsă deţine un procent
ridicat din costul produsului final şi când îmbunătăţirea calităţii părţilor componente contribuie direct la
creşterea performanţelor acestuia. De asemenea, dacă furnizorii se bucură de o mare putere de negociere,
iar condiţiile de aprovizionare sunt instabile, menţinerea stocurilor permanente, folosirea produselor de
substituire şi creşterea continuă a preţurilor sporesc atractivitatea strategiei de integrare în amonte.

Creşterea verticală în aval sau integrarea în aval presupune intrarea corporaţiei în afacerea
distribuirii propriilor produse şi pătrunderea, prin diversele canale, cât mai aproape de consumatorul final.
Impulsul economic al integrării în aval îl constituie variaţia imprevizibilă a vânzărilor, acumularea
costisitoare de stocuri de produse finite, subutilizarea frecventă a capacităţii de producţie şi, în consecinţă,
reducerea marjei unitare de profit. Pentru un producător de materii prime, integrarea în aval contribuie la
diferenţierea mai pronunţată a produsului şi la evadarea din constrângerile unui război dur al preţurilor şi
ale fluctuaţiilor cerere-ofertă. Pentru fabricile de manufacturare, integrarea în aval se poate realiza fie prin

47
K. R. Harrigan, Strategies for Vertical Integration, D. C. Health – Lexicon Books, 1983, p. 16-21
48
K. R. Harrigan, Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions, Strategic Management Journal, vol. 7,
nr. 6, noiembrie-decembrie 1986, p. 535
62
stabilirea unei reţele de francize sau magazine proprii, fie prin angajarea unor reprezentanţi de vânzări
regionali. Forma de creştere internă este prezentată îndeosebi în industria cauciucurilor, unde producători
ca Firestone şi Goodyear îşi construiesc şi conduc propriile puncte de desfacere. În general, integrarea în
aval este mai puţin profitabilă decât integrarea în amonte.
Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite de cele
existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din exterior; pot fi legate
de obiectul activităţii de bază (în cazul diversificării concentrice) sau nelegate de acesta (în cazul
diversificării de tip conglomerat). În urma diversificării, compania pătrunde în sectoare mai atractive
decât cele în care îşi desfăşoară în prezent activitatea. Pe măsură ce corporaţiile cresc, ele urmează în mod
natural tendinţa de a se diversifica în alte sectoare. Spre exemplu, în SUA sub 15% din firmele Fortune
50049 operează majoritar într-un singur sector, iar în Marea Britanie procentul companiilor puternic
diversificate în totalul corporaţiilor a crescut de la 25% în 1950 la 65% în 1990.
Diversificarea concentrică constă în suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi unităţi
strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe manageriale similare sau
produse de acelaşi tip. Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare mai
atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor
concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării riscurilor şi a
costurilor fixe asupra unui volum mult mai mare de produse. Corporaţia intră în parteneriate cu firme
externe pe baza “potrivirii strategice” privind abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare; îşi
repartizează sarcinile conform celor mai distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o
singură unitate funcţională pentru obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii
maxime50.
Diversificarea de tip conglomerat completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale
pentru maximizarea rentabilităţii investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a “potrivirii strategice” oriunde este
posibil. Un exemplu de diversificare de tip conglomerat care beneficiază de sinergii operaţionale îl
constituie achiziţionarea de către companie cu activitate sezonieră şi încasări fluctuante a unei alte firme
contrasezoniere care să uniformizeze profiturile de-a lungul anului (ca asocierea companiei feroviare
CSX cu o firmă de gaz natural, Texas Gas Resources, care îşi maximiza veniturile în perioada de iarnă,
deci exact atunci când traficul pasageri şi mărfuri se scădea). Întrucât companiile nu îşi valorifică
competenţele curente în noul sector, strategia diversificării de tip conglomerat se adresează îndeosebi
firmelor cu poziţii concurenţiale medii. Principalele sale atracţii constau în :
• răspândirea riscului de operare asupra unei varietăţi sectoriale şi reducerea dependenţei
companiei de un singur tip de afacere;
• investirea resurselor de capital şi al veniturilor în activităţi cât mai rentabile (fig. 18);

49
M. Leontiades, Managing the Unmanageable, Addison – Wesley, 1986, p. 4
50
A. Thompson & A. Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Homewood, Boston, 1990, p. 170-172
63
 • stabilizarea profitabilităţii la nivelul corporaţiei prin compensarea beneficiilor peste medie ale
diverselor afaceri individuale cu cele sub medie;
• maximizarea valorii oferite tuturor “stakholder”-ilor prin alegerea atentă a sectoarelor şi a
partenerilor de afaceri.

Criteriile Model Criterii ale

performante conceptual performanţei
firmei strategic proiecte/sectoare

alegerea
investiţiilor
strategice

nevoi – alocarea resurselor

costurile actualizării
criterii strategice de ales
criterii financiare de ales
risc

piaţa financiară
mediul economic,
politic, social

Fig. 18 - Investiţia strategică în întreprinderea diversificată

Diversificarea de tip conglomerat exercită în schimb o mare presiune asupra managementului

corporativ din punctul de vedere al timpului dedicat supravegherii portofoliului şi a resurselor investite.
Compatibilitatea diverselor afaceri şi dezvoltarea sinergiilor este neapărat necesară; fără o “potrivire
strategică”, rezultatele întregului sunt inferioare sumei rezultatelor individuale datorită efortului sporit
depus pentru coordonare şi control. Diversificarea nerelaţionată transformă strategia corporaţiei în
manageri ai portofoliului deoarece porneşte de la raţiuni financiare şi nu strategice; ei trebuie să fie foarte
pricepuţi la identificarea candidaţilor la achiziţie subevaluaţi şi la îndreptarea resurselor companiei către
afacerile cu un potenţial de profit superior mediei.

64
 Mulţi specialişti susţin că diversificarea de tip conglomerat este mai profitabilă decât cea
concentrică51. Peter şi Waterman remarcă faptul că organizaţiile care se diversifică în activităţi strâns
legate de operaţiunile sale de bază, concentrate în jurul unei singure competenţe distinctive (precum 3M)
înregistrează cele mai mari succese. În ordinea reuşitei urmează firmele diversificate în activităţi oarecum
similare (ca GE de la motoare electrice de turbine) şi, abia la sfârşit, companiile diversificate prin achiziţii
nerelaţionate într-o mare varietate de sectoare. În anumite perioade de timp însă, conglomeratele obţin
rezultate superioare companiilor diversificate concentric52. O corporaţie cu o poziţie competitivă forte
într-un anumit sector este avantajată de o diversificare concentrică într-un sector asemănător celui curent
unde îşi poate valorifica competenţele sale distinctive. În schimb companiile cu o localizare medie au de
câştigat prin urmărirea unei strategii nerelaţionate. În plus, Leontiades susţine că aparenta lipsă iniţială de
eficienţă în cazul conglomeratelor se datorează tocmai perioadei de “încorporare” a noii afaceri în
portofoliul întreprinderii, timp în care compania învaţă cum să-şi coordoneze unităţile autonome pentru
crearea unei “familii de afaceri”53. Astfel, adevărata problemă nu constă în opţiunea pentru o diversificare
concentrică sau de tip conglomerat, ci în managementul noii achiziţii: dacă afacerile firmei sunt conduse
potrivit unei “logici dominante similare” ele pot fi integrate repede şi profitabil.

5.3.4. Strategii de restrângere

Restrângerea este puţin agreată deoarece implică presupusul eşec al strategiilor aplicate anterior.
Asupra managerului general se exercită o puternică presiune pentru îmbunătăţirea rapidă a performanţei.
Opţiunile strategice disponibile sunt redresarea, dezinvestirea, strategia firmei captive şi lichidarea.
1. Strategia redresării pune accentul pe ameliorarea eficienţei operaţionale. Se aplică atunci
când compania se situează într-un sector foarte activ şi se confruntă cu probleme serioase , dar nu încă
critice. Redresarea implică două faze iniţiale, contracţia şi consolidarea. În timpul contracţiei, eforturile
se concentrează pe reducerea mărimii şi a costurilor prin restructurarea personalului, blocarea noilor
angajări, diminuarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, reclamă, aprovizionare şi servicii. Consolidarea
stabilizează compania mai suplă şi identifică ariile de perfecţionare pe termen lung; se elimină costurile
fixe inutile şi se eficientizează activităţile funcţionale. Toate cheltuielile financiare trebuie justificate din
perspectiva contribuţiei lor la sporirea profitului. Pentru a evita demisiile în masă, angajaţii trebuie
încurajaţi să se implice în îmbunătăţirea productivităţii. De-a lungul ultimei faze, cea de reconstrucţie, se
fac din nou eforturi de extindere a organizaţiei structurate, mai suplă şi mai puternică54.
2. Strategia dezinvestirii presupune localizarea prealabilă a dificultăţilor firmei la nivelul unei
linii de produse sau a unei unităţi strategice, fie datorită performanţei slabe, fie datorită nesincronizării cu

51
T. J. Peters, R. H. Waterman, Jr – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, p. 293-294
52
R. Little, Conglomerates Are Doing Better Than You Think, Fortune, 28 mai 1984, p. 60
53
M. J. Dolan, In Defense of Conglomerates, Business Week, 29 iulie 1985, p. 5
65
celelalte afaceri ale firmei. Strategia este recomandată mai ales când unitatea cu rezultate slabe aparţine
unui sector puţin atractiv. În cadrul corporaţiilor care se extind prin achiziţii externe, peste 50% din noile
secţii nu îşi îndeplinesc strategiile, fapt care justifică frecvenţa optării în favoarea strategiilor
dezinvestirii. De asemenea, dezinvestirea este aplicată acelor departamente care, pentru a deveni
competitive, necesită mai multe resurse decât are firma la dispoziţie. Prin dezinvestire, conducerea
găseşte un ţap ispăşitor pentru toate dificultăţile companiei, şi îşi generează lichidităţi importante care pot
fi folosite pentru a reduce datoriile şi a câştiga în timp55.
3. Strategia firmei captive este similară dezinvestirii dar în locul renunţării la o unitate
strategică sau la linie de produse, firma optează pentru reducerea proporţiei activităţilor sale funcţionale şi
captivitatea în interiorul unei firme mai puternice. Astfel îşi diminuează cheltuielile şi îşi sporeşte
securitatea. Se încheie un acord cu un client-cheie; în schimbul cumpărărilor pe termen lung, firma
garantează condiţiile de livrare dorite şi preţuri favorabile. Cel puţin 75 % din volumul producţiei este
vândut unui singur cumpărător, astfel încât firma captivă îşi comprimă bugetul de publicitate şi dezvoltă
programe de producţie pe termen lung care permit reducerea costurilor; dacă apar probleme de
aprovizionare cu materii prime, clientul va exercita presiunile de rigoare direct asupra furnizorului.
Această strategie se aplică frecvent în industria americană a componentelor electrice şi auto, care se
caracterizează printr-o rată moderată a creşterii. Companiile GM, Ford şi Chrysler au trecut de la mii de
furnizori la mijlocul anilor`80 la câteva zeci de producători captivi care le garantează o calitate înaltă,
costuri minime şi livrare just-in-time.
4. Strategia lichidării reprezintă ultima alternativă a firmei şi se foloseşte atunci când eforturile
de redresare au eşuat; lichidarea este mai avantajoasă pentru toţi “stakeholder”-ii decât falimentul.
Aplicarea strategiei lichidării este percepută ca o confesiune a eşecului şi afectează direct mândria şi
reputaţia managerilor. Rămâne totuşi cea mai potrivită alternativă pentru firmele care deţin o poziţie
concurenţială slabă într-un sector neatractiv. Nystrom şi Starbick susţin că, de cele mai multe ori,
managerii nu observă instalarea stării de criză sau o atribuie tulburărilor momentane ale mediului
concurenţial, urmând strategii de profit la nivelul afacerii respective prin amânarea investiţiilor, blocarea
instruirii, lichidarea activelor, ridicarea preţurilor şi refuzul creditelor pentru clienţi. În speranţa unui
miracol, managerii încearcă apoi să ascundă simptomele crizei prin procedee contabile, ceea ce lezează,
în cele din urmă, interesele tuturor celor implicaţi în afacere.

5.4. Strategiile antreprenoriale

Pornind de la sursele inovaţionale, un antreprenor poate opta pentru una din cele patru mari
tipuri de strategii antreprenoriale:
1. aruncarea în luptă a tuturor resurselor;

54
D. C. Hambrick, Tunaround Strategies in W. D. Guth, Handbook of Business Strategy, Warrwn, Gorham &Lamont, 1985, p.
10,1-10,32
55
C. J. Clarke şi F. Gall , Planned Divestment =A Five = step Approach, Long Range Planning, februarie 1987, p. 18
66
 2. lovirea zonelor complet libere;
3. găsirea şi ocuparea unei breşe ecologice;
4. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, pieţe sau sector, strategiei
inovaţionale funcţie de situaţie, comportamentul antreprenorial şi riscurile inerente ale unei anumite
ocazii.

5.4.1. Aruncarea în luptă a tuturor resurselor

Constituie strategia antreprenorului91 prin excelenţă, pornind de la ideea că acesta ţinteşte de la
bun început spre supremaţie sau chiar spre dominarea noii pieţe şi noului sector. Deşi se bucură de o largă
popularitate în rândul antreprenorilor, aruncarea în luptă a tuturor resurselor este strategia cea mai puţin
previzibilă şi mai riscantă; nu se admit greşeli şi nu există o a doua şansă. În schimb, reuşita aduce
recompense mari temerarilor. Printre aceştia se numără firma Du Pont (fibre sintetice), compania
farmaceutică Hoffmann-La Roche din Elveţia (vitamine), Laboratoarele Wang (procesoare de text) şi
firma Apple (computere). Nu toate strategiile de acest tip tind să creeze o afacere mare. De exemplu, 3M
Compani şi Johnson & Johnson caută inovaţii pentru a menţine întreprinderi mijlocii; acestea însă domină
pieţele respective. Ambiţia este încorporată în această strategie de la bun început iar firmele aspiră la
crearea unui proces nou, total diferit şi neconvenţional, a unei noi industrii sau a unei noi pieţe; din acest
motiv, de multe ori, acest succes revine “intruşilor” şi nu experţilor în domeniu, care ştiu ce “nu se poate
face”. Astfel, Hoffmann-La Roche îşi datorează succesul unui muzician, căsătorit cu nepoata
fondatorului; a fost apoi condusă de economişti cu experienţă bancară şi nu de chimişti. Pentru reuşita
unei asemenea strategii, “ideea generală” este insuficientă; inovaţia trebuie să se bazeze pe o analiză
atentă şi o încercare deliberată de a exploata o ocazie majoră. Din start, ea trebuie reglată pentru a lovi
exact ţinta; orice deviere este periculoasă deoarece această strategie este foarte greu de corectat după
lansare. Imediat ce ajunge o inovaţie de succes, strategia necesită eforturi substanţiale şi continue pentru
păstrarea supremaţiei; în caz contrar, antreprenorul creează o piaţă pentru concurenţă. Bugetul de
cercetare-dezvoltare trebuie mărit pentru a depista întrebuinţări noi şi a convinge consumatorii să
cumpere noile materiale. Firma Du Pont a deschis o piaţă absolut nouă pentru fibrele sintetice şi a creat o
cerere pentru acestea; înainte ca piaţa să răspundă, compania a început să construiască fabrici mari şi să
asalteze publicul şi producătorii de textile cu reclame, prezentări şi mostre. În cazul optării pentru
aruncarea tuturor resurselor, imediat ce apar primele rezultate, primele indicii că ţinta a fost nimerită,
inovatorul trebuie să fie pregătit să mobilizeze masiv resursele şi să-şi concentreze eforturile pentru
menţinerea poziţiei dominante pe piaţă. Ca urmare, această strategie este prea riscantă şi prea costisitoare
pentru a fi folosită în afara cazurilor de inovaţii majore. Atunci când ocazia nu este suficient de
importantă ca să justifice aruncarea în luptă a tuturor resurselor, antreprenorii trebuie să opteze pentru
strategii alternative.

91
Gilder Georg, Spirit of Entreprise, Simon Schuster, New York, 1984, p. 14
67
 5.4.2. Lovirea zonelor libere
Această strategie reuneşte, de fapt, “imitaţia creatoare” şi “judo antreprenorial”.

5.4.3. Imitaţia creatoare

Antreprenorul imită inovaţia altui concurent şi o perfecţionează într-un mod original, creator.
Companiile IBM, Procter & Gamble şi producătorul japonez al ceasurilor Seiko, firma Hattori îşi
datorează supremaţia pe piaţă imitaţiei creatoare: au aşteptat să apară ceva nou şi “aproximativ” bun, şi-
au concentrat eforturile asupra îmbunătăţirii produsului sau serviciului respectiv pentru a satisface
pretenţiile clientului, apoi au stabilit standardele şi au preluat piaţa. La fel ca şi aruncarea resurselor în
luptă, imitaţia creatoare aspiră la o poziţie dominantă, însă este mult mai puţin riscantă, deoarece
imitatorul se mişcă deja pe o piaţă stabilă, unde noul produs este acceptat, iar cererea depăşeşte oferta
inventatorului iniţial. Antreprenorul imitator trebuie doar să prospecteze atent piaţa, necesităţile, dorinţele
şi modul de cumpărare al consumatorilor pentru a depista în ce constă adevărata “valoare” a inovaţiei.
Imitaţia creatoare nu este de fapt inovaţie ci repoziţionare pe piaţă, adăugare de noi trăsături şi atribuţii
sau segmentarea acestora pentru a se potrivi mai multor categorii de cumpărători; ea adaugă detaliul care
lipseşte. Reuşeşte cel mai bine în domeniul tehnologiilor avansate deoarece inovatorii iniţiali se
concentrează, în principal, asupra tehnologiei şi produsului şi mai puţin asupra pieţei. Firma IBM
construise la sfârşitul primului război mondial un computer (o maşină cu memorie care putea fi
programată); imediat după prezentarea acestuia la New York, compania a preluat însă proiectul ENIAC al
Universităţii din Pennsylvania şi l-a restructurat pentru a efectua calcule obişnuite. Varianta apărută în
1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale, multifuncţionale. În cazul computerelor
personale, firma IBM a valorificat o idee a firmei Apple, căreia i-a smuls ulterior poziţia de lider. Imitaţia
creatoare nu exploatează eşecul, ci reuşita inovatorilor iniţiali. Computerul Apple a fost un succes; dar
rămânea un simplu produs; firma IBM a oferit de la început programe software şi a diversificat
distribuirea unică prin magazinele de specialitate, atingând consumatorul printr-o multitudine de canale,
inclusiv în centrele de vânzare cu amănuntul ca Sears, Roebuck. Experienţa a demonstrat că imitaţia
creatoare se potriveşte cel mai bine bunurilor şi serviciilor importante, cu o piaţă semnificativă (ceasuri,
analgezice, computere personale).

5.4.4. Judo-ul antreprenorial

Este strategia cea mai puţin riscantă şi cu cele mai mari şanse de câştig. Nou-veniţii pot obţine
rapid o poziţie dominantă pe piaţa sau în sectorul respectiv, mai ales, dacă concurenţii actuali suferă de
unul sau mai multe din următoarele simptome:
1) “neinventat aici”: nici un produs inventat în afara firmei sau pieţei nu este considerat bun;
2) “profituri maxime”: firma dominantă îşi acoperă eforturile din trecut printr-o marjă excesivă
de profit, fără performanţe actuale cât de cât comparabile;
68
 3) “credinţa în calitatea la producător”: competitorii evaluează produsul sau serviciul în propriile
eforturi şi costuri nu sub forma satisfacţiei oferite consumatorului;
4) “preţuri superioare celor nominale”: firmele încearcă să crească veniturile nu prin sporirea
vânzărilor ci prin ridicarea preţului unitar;
5) “maximalizarea”: în locul optimizării în funcţie de cerinţele pieţei, firmele încearcă să
satisfacă clienţii din ce în ce mai diferiţi prin aceleaşi produse şi servicii.
Un exemplu aproape istoric de judo antreprenorial este expansiunea firmei Sony pe piaţa
radiotranzistoarelor. Preşedintele companiei, Akio Morita, a citit în ziare despre tranzistorul inventat în
1947 de Laboratoarele Bell, pe care americanii preconizau să-l introducă în producţie “prin 1970”; s-a
deplasat apoi în SUA, cumpărând o licenţă cu doar 25000 dolari. Doi ani mai târziu a invadat piaţa cu
radiotranzistoare portabile, la o treime din preţul şi o cincime din greutatea celor americane. A atacat şi a
cucerit în trei ani piaţa radiourilor ieftine, iar, după cinci ani domina întreaga piaţă mondială; s-a extins
apoi la toate segmentele pieţei. În general, strategia judo-ului antreprenorial aspiră mai întâi la ocuparea
unui cap de pod pe care cei ce conduc fie nu-l apără deloc, fie îl protejează pur formal. După ce noul-
venit îşi asigură o piaţă şi un flux adecvat de încasări, începe ocuparea întregului pod, apoi al zonei
înconjurătoare. Regula de bază este proiectarea unui produs sau serviciu specific pentru un anumit
segment de piaţă şi optimizarea sa, printr-o tactică ofensivă, a paşilor succesivi din ce în ce mai mari şi
mai repezi. Această strategie are cele mai mari şanse de succes când managerii instalaţi refuză să
acţioneze şi să valorifice situaţiile de eşec sau succes neprevăzut, când structura sectorului se schimbă
rapid şi când noul-venit se concentrează atent asupra pieţei, lăsându-se dirijat de acesta. Judo-ul
antreprenorial implică şi o inovaţie de diferenţiere a produsului de cele existente nu doar o strategie de
reducere a costurilor prin optimizare.

5.4.5. Breşele ecologice

Strategia breşei ecologice aspiră la obţinerea controlului asupra unei zone limitate iar
recompensa succesului sunt banii şi nu renumele ca în cazul celorlalte strategii inovaţionale; antreprenorii
care urmează aceste strategii “trăiesc bine în anonimat”.

a) Strategia barierei se practică în situaţii de congruenţă, când apare o piaţă limitată, cu o cerere
foarte stabilă şi inelastică funcţie de preţ, pe care noul-intrat o domină complet. Breşa şi produsul în sine
fiind clar definite şi statice, nu sunt deloc atractive pentru concurenţă; în plus, blochează şi expansiunea
firmei dominante; rareori aceasta reuşeşte evadarea în alte breşe strâns înrudite cu prima, dar succesul
atrage atenţia unor mari firme, care o înglobează prin achiziţie.

b) Strategia calificării în specialitate se referă la breşele mari şi unice pe care o firmă le poate
domina printr-o specializare de mare clasă, care oferă “standardul” întregului sector; ea apare întotdeauna

69
în stadiul de configurare a pieţei sau a sectorului respectiv când antreprenorii au posibilitatea şi dispun de
timpul necesar căutării unei poziţii absolut noi care să depindă exact de avantajul concurenţial distinct al
propriei firme. Cele trei mari dificultăţi ale acestei strategii constau în optica îngustă a specialistului,
dependenţa sa de un alt producător pentru a-şi valorifica produsul pe piaţă şi depăşirea momentului în
care specialitatea devine “universală”.

c) Strategia pieţei de specialitate, similară celei anterioare, se concentrează în jurul

cunoştinţelor de specialitate despre o piaţă care nu necesită eforturi tehnologice deosebite, dar este puţin
atrăgătoare pentru noii-veniţi din cauza imaginii distincte, a marketingului şi a recunoaşterii firmelor deja
prezente de către consumatori. Dominarea breşei nu rezultă dintr-o invenţie nemaipomenită; piaţa de
specialitate se ocupă prin observarea atentă a unei tendinţe de dezvoltare şi prin luarea deciziilor corecte
înaintea celorlalţi. Succesul deplin al strategiei reprezintă în schimb cel mai mare pericol pentru firma
dominantă. Transformarea breşei într-o piaţă de masă şi a bunurilor de masă impun reorientarea completă
a firmei, eventual, prin readoptarea unor strategii de diferenţiere tehnologică.

5.4.6. Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor

În acest caz, strategia însăşi este o inovaţie, care transformă un produs sau serviciu vechi într-
unul nou prin transformarea utilităţii, valorii şi caracteristicilor sale economice. Cele patru tipuri de
strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client92.

a) Crearea utilităţii pentru client dă consumatorului posibilitatea de a-şi satisface dorinţele

schimbând funcţia îndeplinită anterior de produsul sau serviciul respectiv. Deşi această strategie este, de
obicei, reflectată printr-o reducere a costului, preţul în sine nu este semnificativ.

b) Sistemul de preţuri oferă clientului posibilitatea de a plăti exact ceea ce reprezintă valoare
pentru el şi nu ceea ce reflectă costurile furnizorilor. Succesul de răsunet al firmei Gillette s-a datorat
ajustării sistemului de preţuri în funcţie de costul asociat unui bărbierit: aparatul costă 55 de cenţi (un
dolar reprezenta atunci salariul pe o zi), fiind vândut la sub o cincime din costurile de fabricaţie, faţă de
alte aparate care se comercializau cu 5-6 dolari; în schimb, aparatul foloseşte numai lame Gillette,
vândute la 5 cenţi bucata în loc de 1 cent.

c) Realitatea cumpărătorului este adesea diferită de cea a producătorului; clientul are

întotdeauna dreptate deoarece valorile sale reprezintă de fapt produsul în sine.

92
Peter Ducker, The Practice of Management, Harper Row, New York, 1974, p. 17
70
 d) Valoarea livrării către consumator prelungeşte strategia anterioară, oferind clientului ceea
ce reprezintă valoare pentru el, nu ceea ce produce firma. Calculul preţului în funcţie de costuri nu are
logică. Preţul trebuie calculat în funcţie de ceea ce consumatorul consideră valoare şi utilitate în produsul
sau serviciul respectiv; costurile producătorului trebuie să reflecte tocmai crearea acestei valori.
Închiderea computerelor IBM şi vânzarea copiilor Xerox (la cinci cenţi bucata) şi nu a copiatoarelor (la
4000 de dolari) reprezintă două exemple de succes ale acestei strategii.

Cea mai bună modalitate de a te dezvolta este să dai frâu liber creşterii. Metoda cea mai
nepotrivită este forţarea acestei creşteri. În mod tradiţional, dezvoltarea afacerilor este privită ca o
acţiune centrifugă: extinderea activităţii, adăugarea de noi produse, deschiderea de noi magazine,
angajarea de personal suplimentar. Cu siguranţă că orice afacere trebuie să crească, să se dezvolte, dar
o dezvoltare sănătoasă este numai aceea care poate fi supravegheată şi măsurată în condiţiile stabilite de
iniţiator.
În 1986, Yvon Chouinard s-a decis să înceteze sau cel puţin să încetinească rata anuală de
creştere exponenţială a firmei sale Patagonia, care ajunsese să aibă vânzări anuale în valoare de peste
40 milioane de dolari.
El era nemulţumit de faptul că nu-şi putea aminti numele celor trei sute de angajaţi şi de faptul
că - în timp ce el şi soţia sa, Malinda, încercau să încetinească activitatea şi s-o reorganizeze - toţi
ceilalţi parteneri recomandau insistent ca afacerea să se dezvolte cât mai rapid posibil.
A fost încântat, dar şi îngrijorat, când un mic anunţ publicitar pentru Patagonia, apărut în „The
New Yorker", a determinat o reacţie neaşteptat de mare fată de o asemenea publicitate de mici
dimensiuni, tipărită într-un cotidian.
Chouinard a simţit că rata normală de creştere pentru compania sa era depăşită. A înţeles, de
asemenea, că firma nu trebuie să se extindă prea mult ca să crească şi să devină profitabilă. Aşa că, in
raportul său asupra stării companiei, prezentat în ianuarie 1987, Chouinard a spus că el şi Malinda au
hotărât să accepte „orice rată de creştere naturală cu care compania poate trăi confortabil, cu condiţia
ca ea să fie în concordanţă cu scopurile noastre în afaceri”.

Scopurile personale în afaceri ale lui Chouinard erau :

1. Să câştige bani ;
2. Să doneze bani;
3. Să fie creativ ;
4. Să fie mândru de ceea ce face;
5. Să nu dea naştere la disensiuni şi certuri;
6. Să creeze o atmosferă de destindere.
Orice afacere are ritmul ei propriu de dezvoltare. Dacă acest ritm nu este atins, afacerea se va
„ofili". Dacă ritmul este depăşit, afacerea se va strădui să tină pasul cu un ritm aflat peste puterile ei.
Una din cele mai importante funcţii ale insului care-a fondat o companie (sau ale managerului acesteia)
este să simtă care trebuie să fie ratele de creştere „proprie" fiecărei afaceri şi să se conformeze ei.
71
Sarcina fondatorului firmei nu este să conducă „trupele" spre noi înălţimi. Este preferabil ca el să scoată
la lumină şi să tempereze schimbările care vor fi cerute de ceilalţi, pe măsură ce afacerea se dezvoltă.
Contabilii japonezi folosesc o zicală care sună cam aşa: „Ceea ce se vede începe in adâncuri".
Cea mai periculoasă perioadă în dezvoltarea unei companii este aceea în care ea începe să
aibă un succes necontrolat, când se bucură de câştiguri ridicate şi se constată o creştere rapidă a
vânzărilor. Aceste trei elemente pot duce la greşeli ce vor rămâne mascate sub prosperitatea vizibilă.
Dacă recesiunea sau un alt factor extern va determina scăderea vânzărilor (deci şi a profiturilor),
erorile făcute când s-au luat şi s-au executat anumite decizii, până atunci în stare latentă, vor apărea
la lumina zilei.
Cea mai bună perioadă pentru extindere se manifestă atunci când recesiunea încetează. Când
profiturile şi vânzările sunt în ascensiune, este preferabil să fii conservator şi lucid în privinţa costurilor
mari de producţie.
Există vreo teorie conform căreia reuşeşte mult mai bine o campanie cu rata scăzută de creştere
decât una care se dezvoltă rapid? Putem trage concluzia că nu pot fi puse în aceeaşi ecuaţie viteza,
calitatea, stabilitatea, maturitatea, termenele de scadenţă şi în ultimă instanţă, creşterea şi dimensiunea?
Nimic din natura înconjurătoare sau din biologia umană nu ne demonstrează că o creştere
rapidă este benefică. Dacă ne referim la corpul uman, dezvoltarea cea mai rapidă o are celula
canceroasă. Este cumva sistemul comercial atât de special, încât să facă excepţie de la principiile logice
valabile pentru toate celelalte sisteme'?
Paul Hawken este de părere că: „Ar fi ideal ca toţi studenţii în economie şi comerţ să studieze şi
biologia, ştiinţa vieţii, şi prin urmare a evoluţiei. La baza întemeierii unei afaceri trebuie să se afle
schimbarea adevărată şi de durată, cea care va transforma “potenţialul” în “real".
Suntem doar la început în procesul de înţelegere a afacerii ca agent al schimbărilor benefice.
Este nevoie să aflăm mai multe, şi cât mai repede. Am văzut cât de uşor şi cât de des poate să meargă
prost comerţul nostru şi de aceea trebuie să ne străduim să ne dăm seama unde şi de ce a mers bine şi
încotro se va îndrepta în viitor.
S-a constatat că plantele care se dezvoltă rapid nu sunt cele mai sănătoase, după cum nici cele
care se dezvoltă prea încet nu sunt deloc viguroase. Temperatura, lumina, umiditatea, conţinutul de
săruri minerale din sol şi alte multe variabile sunt hotărâtoare pentru ca o plantă să se dezvolte normal.
A intra în afaceri înseamnă a descoperi ce anume se aseamănă cu lumina, căldura şi umiditatea, în
comerţ şi în societate. Să analizăm în acelaşi mod ce anume creează o afacere sănătoasă şi prosperă. Un
lucru este clar : într-o piaţă neprimitoare nu se ajunge cu uşurinţă la succes.
Cu câţiva ani în urmă, un grup de detailişti au deschis un nou magazin în Centrul Comercial
Stanford din Palo Alto, California, după ce strânseseră un capital serios şi alcătuiseră un plan de afaceri
bine pus la punct. Ideea lor a fost să înfiinţeze pe coasta de vest a ţării o versiune a magazinelor
Brookstone, care aparţineau unui comerciant din New Hampshire şi să pună la dispoziţia cumpărătorilor

72
unelte foarte necesare şi greu de găsit. Magazinul a fost un mare succes şi acest start reuşit i-a
determinat să deschidă încă 3 magazine în alte centre comerciale din California. Însă, cu toată
strădania, aceste magazine au pierdut bani şi campania a fost lichidată de către proprietari - toţi,
detailişti cu multă experienţă. Ei speraseră ca toate previziunile iniţiale din planul lor de afaceri să se
continue prin succesul primului magazin. După acest eşec au dispărut de pe piaţă.
Paul Hawken, în cartea sa Cum să dezvoltaţi o afacere, dă următorul sfat: „Alege ca model
pentru afacerea ta un copil, un pui de animal, un stejar sau o organizaţie pentru care ai respect şi
admiraţie. Găseşte ceva cu care simţi că te poţi confrunta relaxat şi modelează-ţi afacerea pe aceleaşi
baze sănătoase".

Atât inovaţiile cât şi strategiile tehnologice şi antreprenoriale evoluează continuu şi

interdependent la nivel funcţional, la cel al afacerii şi la cel corporativ. Generalizarea practicilor
manageriale inovaţionale şi antreprenoriale la nivel naţional şi global tinde spre crearea inovaţiilor de
sistem.

5.5. Alianţele strategice

5.5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice

Complexitatea relaţiilor economice dintre ţările lumii, diferenţele culturale, precum şi
modificarea permanentă a mediului politic şi economic, impun luarea în considerare a diferitelor categorii
de riscuri care pot să apară în crearea alianţelor strategice.

5.5.1.1. Riscuri politice

Procesul de internaţionalizare este însoţit de multe riscuri. Riscul politic reprezintă posibilitatea
ca investiţia străină să fie restricţionată de politicile guvernamentale din ţara gazdă.
Cel mai sever risc politic îl reprezintă confiscarea. În această situaţie proprietatea firmei trece de
la compania străină. la ţara gazdă fără despăgubire. Acest gen de practică se mai întâlneşte în ţările
subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare decât altele, din cauza importanţei lor
pentru economia ţării gazdă. Printre acestea sunt industria minieră, industria energetică, utilităţile publice
şi băncile.
Destul de severă este şi exproprierea. În acest caz, investiţia străină este preluată de guvernul
local, dar se fac unele despăgubiri. De cele mai multe ori, însă, aceste despăgubiri se dau în moneda
netransferabilă a ţării gazdă sau se pot baza pe valoarea contabilă. Motivaţia exproprierii este adesea
explicată prin sentimente de naţionalism. Se consideră că interesele ţării sunt mai bine servite de
proprietatea naţională.

73
 Strategii pentru activităţi în dificultate Tabelul nr. 3
Grup 1 Grup 2 Grup 3 Grup 4 Grup 5 Grup 6
Criteriul de Producători dependenţi Producători dependenţi Producători dependenţi de Producători independenţi Producători specializaţi Furnizori
performanţă de produse în declin de de produse mature, echipamente competitive eficienţi de bunuri semifinite independenţi şi dinamiciindependenţi
consum durabil competitive, de consum aflate în creştere şi materii prime ce ajung la dominanţi ai care ajung la maturitate
nondurabil maturitate componentelor
Partea de Reorganizarea Creşterea veniturilor Repoziţionarea produsului Repoziţionare produs-piaţă Repoziţionare pe piaţă Creşterea veniturilor
piaţă industrială • marketing • centralizarea • centralizarea • creşterea • centralizarea
• intagrare verticală în • reducerea preţurilor achiziţionării achiziţionărilor productivităţii muncii achiziţiilor
amonte • creşterea • inovaţii • scăderea mişcării • segmentarea pieţelor • marketing
• dezangajare în aval productivităţii muncii • creşterea calităţii şi inovaţionale • creşterea vânzărilor • creşterea vânzărilor
• investiţii productivităţii • expansiunea pieţelor interne interne
• reducerea preţurilor • marketing
Chirurgia costului Chirurgia costului şi a Chirurgia costului şi Chirurgia activelor şi Chirurgia costului
• reducerea activului reorganizarea repoziţionarea produsului • reducerea
cheltuielilor de Reorganizare şi • scăderea cheltuielilor • scăderea activului cheltuielilor
Chirurgia costului şi a
marketing repoziţionare • centralizarea • reducerea efortului • scăderea
activului
• creşterea • reducerea activului achiziţionărilor inovaţional marketingului
Repoziţionare pe piaţă
productivităţii muncii • reducerea cheltuielilor • creşterea productivităţii şi • creşterea vânzărilor • creşterea
• reducerea activului
• descentralizarea a preţurilor interne productivităţii
Eficienţa • dezinvestiţii în aval
achiziţiilor • oprirea vânzărilor interne • creşterea • reducerea preţurilor
investiţiilor • creşterea
• integrare verticală în • scăderea coeficientului de coeficientului de utilizare • scăderea
productivităţii muncii
amonte utilizare a capacităţii de a capacităţii de producţie coeficientului de
• reducerea calităţii şi a
• creşterea calităţii şi a producţie utilizare a capacităţii
preţurilor
productivităţii de producţie
• segmentarea
• reducerea preţurilor
• dezvoltarea vânzărilor
interne
Sursa: A. Thiétart, Stratégies de revitalisation pour les activités en difficulté, Revue francaise de gestion nr. 56-57/1986, p. 116

74
 Multe ţări au trecut la forme mai subtile de control a proprietăţilor străine prin naţionalizare.
Această acţiune constă în trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor străini în proprietatea
guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naţionalizate. Scopul naţionalizării este acelaşi: obţinerea
controlului asupra proprietăţii străine, însă prin altă metodă. Prin naţionalizare, guvernul solicită
transferul parţial al proprietăţii şi responsabilităţii manageriale şi impune reglementări privind prelucrarea
produselor în ţară. În aceste condiţii firma este condiţionată să angajeze personal local în conducere, ceea
ce poate afecta relaţiile de cooperare şi comunicare în cadrul firmei. Naţionalizarea apără ramura
respectivă de concurenţă ceea ce duce la scăderea competitivităţii.
Riscurile politice menţionate au tendinţă de reducere pe plan mondial.
În evaluarea mediului politic se iau în considerare: stabilitatea politică, naţionalismul şi
restricţiile economice.
Stabilitatea politică. Printre criteriile cele mai frecvent avute în vedere la evaluarea oportunităţii
de implicare pe pieţele străine este stabilitatea politică. O ţară este considerată stabilă din punct de vedere
politic atunci când se menţine continuitatea reglementărilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu cât
într-o ţară modificările de orientare sunt mai mari, cu atât şi riscul politic este mai ridicat. Într-un astfel de
climat o afacere străină poate avea dificultăţi prin aceea că noul guvern poate să nu fie de acord cu
prevederile iniţiale ale convenţiilor stabilite de vechiul regim.
Într-o democraţie probabilitatea schimbărilor guvernamentale poate fi evaluată. În alte situaţii
instabilitatea guvernului poate fi prevăzută (greve, demonstraţii etc.).
Naţionalismul. Deşi schimbarea partidelor politice şi a tipurilor de guvernare poate duce la
instabilitate şi modificarea relaţiilor de afaceri, valul puternic de naţionalism care se răspândeşte în lume
poate afecta în cel mai înalt grad afacerile internaţionale. Este necesar să se studieze dacă se permite
penetrarea nerestrictivă a firmei străine pe piaţă şi dacă naţionalismul nu degenerează într-o xenofobie
economică (ca de exemplu în India).
Restricţiile economice. Chiar dacă riscurile politice înregistrează o tendinţă de descreştere,
există o multitudine de restricţii economice care trebuie luate în considerare: controlul schimburilor,
restricţii de import, restricţii privind conţinutul local, controlul taxelor, controlul preţurilor, restricţii
privind investiţiile străine.
a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confruntă cu lipsa de monedă forte impun uneori
restricţii asupra mişcării capitalurilor, ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra externalizării
profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorinţa de a diminua
importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple.
b) Restricţiile de import. Unele guverne impun restricţii privind importul unor materii prime,
maşini, piese de schimb, pentru a forţa firmele străine să cumpere aceste produse din ţară şi a crea astfel o
piaţă de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critică atunci când produsele nu sunt
corespunzătoare calitativ.
c) Restricţii privind conţinutul local. În afară de restricţiile de import, unele ţări impun şi
restricţii privind conţinutul local al unor produse, adică acestea să conţină şi componente locale. Restricţia
este impusă îndeosebi alianţelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din
componente provenite din afara ţării.

75
 d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci când sunt folosite ca mijloc
de control al comerţului. În acest caz ele sunt impuse fără o notificare prealabilă şi cu încălcarea
acordurilor existente.
e) Controlul preţurilor. În multe ţări, presiunile politice interne pot forţa guvernele locale să
controleze preţurile produselor importate, în special al produselor considerate sensibile din punct de
vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.
f) Restricţii privind investiţiile străine. Guvernele unor ţări impun uneori restricţii investiţiilor
străine prin limitarea participării firmei străine la capitalul societăţi mixte.
Evaluarea vulnerabilităţii politice are ca obiectiv previzionarea instabilităţii politice a unei ţări
pentru a ajuta firma să identifice şi să evalueze evenimentele politice şi influenţa lor potenţială asupra
deciziilor actuale şi de perspectivă.
Evaluarea vulnerabilităţii politice se face nu doar cu scopul de a determina dacă poate fi făcută o
investiţie într-o ţară sau nu, ci şi pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregătită să îl
accepte.

Criterii de evaluare a riscului politic

Domeniu
Mediul politic şi economic
Condiţii economice interne
Relaţii economice externe
Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96
Criteriu
Stabilitatea sistemului politic
Conflicte interne iminente
Gradul de control al sistemului economic
Garanţii constituţionale
Eficienţa administraţiei publice
Relaţii de muncă şi linişte socială
Mărimea populaţiei
Venitul pe locuitor
Creşterea economică în ultimii 5 ani
Inflaţia în ultimii 2 ani
Accesibilitatea pe piaţa internă de capital a investitorilor străini
Disponibilitatea forţei de muncă
Cerinţe locale de protecţia mediului
Sisteme de transport şi canale de comunicaţie
Restricţii impuse importurilor
Restricţii impuse exporturilor
Restricţii impuse investiţiilor străine
Protecţia mărcilor şi produselor
Restricţii impuse transferurilor monetare
Reevaluarea monedei în ultimii 5 ani
Importul de petrol şi energie
Restricţii asupra schimburilor valutare

Unele surse publice sau semipublice publică periodic liste privind ierarhizarea ţărilor în funcţie
de riscul politic. Publicaţia americană Country Risk Guide realizează aceste estimări lunar pentru 130 de
ţări. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avuţi în vedere sunt corupţia

76
guvernamentală, birocraţia, tradiţia legislaţiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea
politică, eşecul planificării economice, gradul de realizare a previziunilor economice.
Pentru diminuarea riscului politic o firmă poate adopta următoarele strategii: licenţierea,
constituirea de societăţi mixte, împrumuturi locale, integrarea verticală, reducerea investiţiilor în fonduri
fixe, asigurarea împotriva riscurilor politice.
a) Licenţierea
O strategie care elimină aproape toate riscurile este licenţierea produselor sau tehnologiilor,
contra unei redevenţe. Strategia poate fi adoptată atunci când produsul sau tehnologia sunt unice, iar
riscul este foarte mare.
b) Constituirea de societăţi mixte
Înfiinţarea de societăţi mixte cu parteneri locali influenţi este o soluţie viabilă folosită de multe
firme internaţionale. Participarea locală la capital diminuează riscul firmei străine, fiind o modalitate de
pătrundere pe o piaţă pe care concurenţii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a înfiinţat o societate mixtă
cu firma japoneză Konica pentru a putea accede pe piaţa japoneză unde Fuji are o poziţie dominantă.

Pericolele care ameninţă întreprinderile mixte şi evitarea lor

Simptomuri
1. nemulţumire privind
rezultatele partenerului
2. retragerea partenerului
în timpul funcţionării
întreprinderii mixte (joint
ventures)
Cauze posibile
lucrează greşit sau ineficient
nu este clarificată recompensarea
financiară a rezultatelor
parteneriatului
partenerul nu-şi evaluează corect
rezultatele
este imposibilă cunoaşterea
rezultatelor sau trenează prezentarea
lor
rezultatele partenerului sunt
insuficient susţinute de documente
întreruperea sau deformarea
contactului verbal
nu sunt vizibile obiectivele
nu se înţelege importanţa răspunderii
solidare
se constată un declin în funcţionarea
firmei mixte
nu există influenţe sinergice
contractul amână realizarea unui
acord în anumite probleme
importante
Măsuri corective
stabilirea clară a obligaţiilor în contract
încrederea este bună, dar verificarea este şi mai bună
rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate în
contract
aceasta trebuie evitată pe căi organizatorice
elaborarea unui formular tip
1. crearea posibilităţii de intervenţie
2. raportarea este obligatorie
corecţiile financiare se iau în considerare la
următoarea decontare
reluarea tratativelor
1. în discuţii trebuie urmărită orientarea pe
obiective pe baza formulării în scris a acestora
2. sunt necesare explicaţii, clarificări, precizări
se va analiza situaţia în comun
1. modificarea concepţiei în cazul condiţiilor
obiective
2. impunerea concepţiei în cazul condiţiilor
subiective
impunerea concepţiei existente
se va evita!

77

3. nelinişte, deoarece
firma mixtă blochează mai
multe mijloace financiare
decât s-a prevăzut
4. panică datorită faptului
că firma proprie va fi
dezavantajată
5. se tergiversează
evaluarea anului financiar
Acţiunea arbitrară a partenerului
conduce la riscuri prea mari pentru
firma mixtă şi pentru celălalt
partenerii au subestimat investiţiile
suplimentare necesare
a fost omisă necesitatea creşterii
mijloacelor pentru funcţionarea
firmei mixte
nu s-au elaborat regulile de partajare
a garanţiilor privind mijloacele
externe necesare
nu s-au stabilit cotele de participare la
beneficii etc. şi cum se pot schimba
datorită deficienţelor nesesizate ale
contractului, partenerul se comportă
diferit faţă de aşteptări
nu se dezbat cu sinceritate
deficienţele constatate ale
contractului
se elimină decontările trimestriale ale
firmei mixte
lipsesc regulile politicii de decontare
a firmei mixte
nu există convenţie privind utilizarea
profitului sau suportarea pierderilor
1. organizare clară
2. stabilirea precisă a sferelor de atribuţii şi a
responsabilităţilor
1. o planificare mai corectă înainte de încheierea
contractului
2. revederea calculelor de rentabilitate
3. trebuie încheiată o convenţie ulterioară privind
mijloacele suplimentare
evitarea erorilor de planificare
se reglementează în contract chiar dacă nu sunt
prevăzute mijloace externe şi garanţii de rambursare
problema trebuie analizată imediat, iar rezultatul
menţionat în scris
se completează contractul
nominalizarea în scris a deficienţelor şi realizarea
unui acord privind reglementările propuse
1. structura decontărilor trebuie fixată deja la
negocierile contractuale
2. se va stabili dacă motivul constă în absenţa
rapoartelor, a evidenţelor partenerilor sau în
activitatea contabilă a firmei mixte
politica trebuie stabilită cu ocazia negocierilor
contractuale
1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor
contractuale
2. se va numi un organ de control care va avea ca
sarcină rezolvarea problemei

c) Împrumuturi locale
Finanţarea activităţilor locale prin împrumuturi de la băncile autohtone reduce efectele negative,
în cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regulă, guvernele locale nu doresc să creeze probleme
propriilor instituţii financiare.
d) Integrarea verticală
Companiile care deţin sucursale specializate în diferite ţări, fiecare depinzând de cealaltă îşi
asumă un risc mai redus decât cele care au unităţi pe deplin integrate şi întreprinderi independente în
fiecare ţară. Riscul se diminuează şi mai mult dacă firma are cel puţin două unităţi angajate în aceeaşi
activitate, ferind-o de capcana specializării exagerate.
e) Reducerea investiţiilor în fonduri fixe
Riscul politic este întotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu cât nivelul acestuia este mai
redus, cu atât riscul va fi mai mic. Una din soluţii o constituie închirierea în loc de cumpărarea unor
fonduri fixe, expunerea capitalului fiind în acest caz destul de redusă.
78
 f) Asigurarea împotriva riscurilor politice
Pentru acoperirea riscului politic o firmă poate apela şi la asigurarea acestuia. Companiile
americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societăţile de asigurare până s-au retras din
Kuweit, atunci când Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi
încheiate asigurări contra riscului neconvertibilităţii monedei, exproprierii şi acţiunilor armate precum
războaiele şi revoluţiile.

5.5.1.2. Riscuri economice

Categoriile de riscuri economice întâlnite în constituirea de alianţe strategice sunt: a) riscuri de
producţie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de
livrare;
b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinţelor de
producţie , infrastructurii din ţara importatorului sau nivelului tehnic actual. Deşi aceste riscuri apar în
primul rând la importator, ele apar şi la exportator, atunci când plata importurilor de tehnologii se face
prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;
e) riscuri de natură umană, care sunt cauzate de insuficiente cunoştinţe manageriale sau ale
personalului de execuţie;
d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci când cumpărătorul nu plăteşte marfa primită;
e) riscuri de preţ, care se datorează neconcordanţei dintre momentul încheierii contractului şi
momentul încasării sau plăţii, pentru exportator preţul putând fi sub nivelul celui mondial, iar pentru
importator peste nivelul celui mondial în momentul plăţii;
f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract în
intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plătii în valută;
g) riscuri ale ratei dobânzii, care apar datorită acordării unor credite cu dobândă fixă din
fondurile colectate în depozite cu dobândă variabilă.
Pentru acoperirea acestor riscuri economice, în contractele internaţionale pot fi introduse o serie
de clauze:
a) clauze de preţ, în care includem:
al) clauza preţului escaladat. Clauza se introduce atunci când se doreşte menţinerea echilibrului între
preţul produsului finit şi cel al factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea lui. Are un rol important
în contractele pe termen lung şi cele cu livrări succesive.
a2) clauza de indexare. Este folosită pentru contracararea efectului variaţiei preţului. Preţurile din contract
sunt stabilite în funcţie de un produs de referinţă sau de un anumit indicator. Dacă valoarea produsului de
referinţă se modifică, atunci se modifică şi preţul din contract cu un procent convenit între părţi. Dacă
între parteneri există un flux reciproc de mărfuri se poate stabili un raport de schimb între preţul
produselor importate şi cele exportate care să fie menţinut indiferent de variaţia preţului.
a3) clauza marfă. Prin această clauză se stabileşte precis preţul pe baza căruia se vor efectua schimburile
reciproce.
a4) Clauza de rectificare a preţurilor. Alinierea automată la schimbările de conjunctură pe piaţa
reprezentativă a maşinilor şi utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea
actualizării preţurilor.

79
a5) clauza de revizuire a preţului presupune adaptarea contractului la noile condiţii prin renegocierea
preţului, dacă se înregistrează creşteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.
b) clauze valutare
bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune măsuri de prevedere privind acoperirea riscului în
condiţiile cursurilor monetare flotante.
b2) clauza valutară presupune alegerea unei noi valute etalon şi efectuarea plăţii în funcţie de aceasta.
b3) clauza monedei multiple stabileşte exprimarea creanţei în mai multe monede, pe baza cursului din
momentul încheierii contractului, iar la scadenţă partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată.
c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum şi a altor
categorii de riscuri şi presupune renegocierea parţială sau totală a contractului în cazul când a intervenit
un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major între raporturile dintre părţi faţă de
momentul încheierii contractului.

5.5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică

Cooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente (întreprinderi
care îşi păstrează independenţa juridică), care urmăresc să desfăşoare împreună un proiect sau activitate
specifică, coordonând unitar competenţele, mijloacele şi resursele necesare.

5.5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare

Scara formelor de cooperare se întinde de la fidelizare până la punerea în comun a activelor mai
multor întreprinderi. Între aceste două forme extreme se intercalează contractele de lungă durată, care
conferă relaţiei dintre întreprinderi o anumită stabilitate şi formele de integrare parţială (franchising,
leasing, licenţe). Vom avea o scară a formelor de cooperare în funcţie de gradul de angajare a
întreprinderii:

+ Întreprinderea
Franchising, concesionare
Scara de angajare
Contract de lungă durată sau de exclusivitate
- Fidelitate
Cooperarea nu este întotdeauna aleasă. Ea este necesară, fie ca mijloc de acces pe piaţă (de
exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de menţinere. Trebuie făcută distincţia între dependenţă şi
cooperare. În ambele cazuri, întreprinderile sunt puse în situaţia de a renunţa la o parte din libertatea lor
de mişcare, libertate care diferă după cum întreprinderile sunt în relaţie de egalitate sau de subordonare.

+ Cooperare
Scara de simetrie
- Subordonare

A. Bienaymé insistă asupra dependenţei în legătură cu diferitele acorduri ce se stabilesc între

întreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtuală sau latentă56.

56
A. Bienaymé, Stratégies de l`entreprise compétitive, Masson, 1980, p.63
80
 Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurenţa poate conduce la o risipă de resurse,
deoarece fiecare firmă, fie că ignoră filozofia altor firme, fie că şi atunci când firmele îşi cunosc între ele
planurile pot fi tentate să-şi fixeze obiective contradictorii în termeni de parte de piaţă.
Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz
întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de incertitudine. În cel de
al doilea caz, firmele concurente au în vedere un domeniu comun în care costul poate fi partajat.

+ Concurenţa
Scara de
similitudine
- Complementaritate

Putem include aici următoarele forme de cooperare:

1) leasingul oferă posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fără a suporta
costul investiţiilor realizate de concesionari. Avem în vedere atât leasingul financiar (la expirarea
contractului, clientul poate alege între a prelungi contractul, a cumpăra bunul la valoarea reziduală, sau a-
1 înapoia firmei de leasing), cât şi leasingul operaţional (care nu permite utilizatorului să cumpere la
expirarea contractului bunul închiriat).
2) franciza este o strategie a întreprinderii care permite dezvoltarea unei reţele naţionale sau
internaţionale în industrie, comerţ, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaţional, uman,
inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant,
performant), sub un nume comun (marcă comună), într-un demers coerent şi complet, cu profituri
partajate. Includem aici următoarele categorii de francising:
a) franciza industrială (puţin cunoscută în afară de Coca-Cola şi Yoplait. Este frecventă în
S.U.A. unde industriaşii au cucerit piaţa cu fabrici şi ateliere francizate).
b) franciza de producţie (primele francize în domeniu au fost cele din industria bunurilor de
consum).
c) franciza de distribuţie (constă într-o transmitere a unui savoir-faire în distribuţie,
aprovizionarea făcându-se printr-o centrală de cumpărare sau prin angrosişti).
d) franciza în servicii.
3) licensingul permite unei firme să-şi multiplice aplicaţiile cunoştinţelor sale tehnice şi
economice atunci când piaţa este limitată sau când îşi propune să pătrundă pe pieţe străine care protejează
producătorii naţionali.
4) colaborarea în producţie cuprinde partenerii care se împart la realizarea unei producţii sau se
asociază pentru anumite operaţii în cadrul unui grup industrial de firme.
5) furnitura specială pune în relaţie firma care asamblează cu producătorul de subansamble57.

57
M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 202
81
 5.5.2.2 Tipuri de cooperare
1) După configuraţia cooperării:
a) cooperarea verticală constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar,
pentru realizarea unui anumit produs.
b) cooperarea orizontală constă în colaborarea dintre două firme din aceeaşi industrie şi în
acelaşi stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează produse diferite pe baza unor
subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault şi Volvo care realizează în
comun motorul V6).
c) cooperarea neutrală constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct asupra mediului
competiţional (ex. alianţa între firme şi laboratoarele unei universităţi).

2) După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de cooperare:
a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate
îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al comercializării (cazul
proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus).
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor
aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în condiţiile în care fiecare
îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate permite specializarea fiecărui partener în realizarea
anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarităţi componentelor şi activelor de care dispun
fiecare (de exemplu, firmele Renault şi Matra în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi
comercializare sunt îndeplinite separat).
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către
diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate
prin pierderea de competenţe, chiar când prin aceasta sunt afectate economiile de scară obţinute prin
cooperare.
3) După forma aranjamentului formal între două organizaţii:
a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără crearea de noi
organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni);
b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii posibile şi sub formă
reciprocă);
c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei entităţi
organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Acest
tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze, sau
când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixtă NUMMI creată de General Motors şi
Toyota şi crearea consorţiului AIRBUS în Franţa, având contribuţie franceză (Aerospatiale), engleză
(British Aerospace), germană (DASA) şi spaniolă (CASA).
Avantajele obţinute ca urmare a cooperării sunt58:
- economiile de scară;
- transfer de know-how;

58
Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 34.
82
 - reducerea unor costuri şi riscuri;
- intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse;
- intrarea în noi sectoare cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurenţiale;
- evitarea unor restricţii de ordin economic sau politic.

5.5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice

În general, atunci când elaborăm o strategie, analizăm comportamentul acesteia în situaţia unei
confruntări concurenţiale şi avem mai puţin în vedere o situaţie de cooperare.
Cercetările făcute în domeniul dezvoltării alianţelor între întreprinderi dezvăluie un câmp de
studiu din ce în ce mai vast. Pornind de la clasicele înţelegeri, ele înglobează astăzi toate tipurile de
parteneriate, în scopul internaţionalizării produselor, combinării sau difuzării tehnologiilor.
În elaborarea unei strategii nu trebuie să considerăm fiecare furnizor, client sau concurent ca un
duşman în spatele căruia trebuie să realizăm profituri imediate. Cei care au înţeles cel mai bine acest lucru
sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu îl constituie
grupul Aerospatiale. 80% din activităţile sale sunt realizate în cadrul acordurilor de cooperare cu alte
întreprinderi europene, care sunt în acelaşi timp şi întreprinderi concurente: avioane (Airbus şi ATR),
elicoptere (Eurocopter, filială în comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace).
Începând cu anul 1980 asistăm la o explozie a numărului de alianţe între întreprinderi. Acest
fenomen provine din mutaţiile profunde care au intervenit în mediul internaţional. După cum subliniază
un raport al OCDE asupra cooperării tehnologice internaţionale dintre întreprinderi, cooperarea s-a
dezvoltat şi a îmbrăcat forme noi în anii 1980-1990. Acordurile internaţionale, dintre care multe sunt
componente ale alianţelor de astăzi, erau numeroase încă din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia
investiţiilor în străinătate şi dezvoltarea întreprinderilor multinaţionale au contribuit la crearea de joint-
ventures începând cu anii 1950-1960. Acestea au servit la pătrunderea pe anumite pieţe.
Cooperarea dintre întreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa că alianţele
actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiţionale de cooperare: ele se
caracterizează prin profunzimea şi uneori prin ambiguitatea relaţiilor dintre aliaţi. Profunzimea relaţiilor
reiese din faptul că întreprinderea cooperează din ce în ce mai mult la realizarea de produse în comun sau
la tehnologii comune, în timp ce formele clasice de cooperare au în vedere numai transferul de
tehnologie, cesiunea de licenţe sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legăturilor provine din
multiplicarea relaţiilor dintre concurenţă. De multe ori, această ambiguitate se datorează şi diferenţelor
care există între anumite zone geografice. În Japonia se distinge o tradiţie de cooperare între firmele
naţionale şi unele întreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de război. Formele
de cooperare care rezultă de aici sunt adesea orchestrate de puterea publică sau de bănci. S.U.A. se
caracterizează printr-o ideologie concureţială şi o legislaţie defavorabilă acordurilor între concurenţi.
Cadrul juridic s-a conturat odată cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza în
anumite condiţii, efectuarea de activităţi de cercetare-dezvoltare între firme concurente. Europa este încă
un mozaic de interese particulare, legi şi norme variate, care caută să încurajeze relaţiile dintre
întreprinderi şi armonia dintre ţări, cu scopul de a compensa existenta unor pieţe naţionale înguste şi a
unor întreprinderi prea mici în comparaţie cu giganţii americani şi japonezi. Programele europene lansate
83
(Esprit, Eureka) sunt motorul alianţelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate părea la fel
de restrictiv ca şi legislaţia antitrust americană din care este inspirat, dar se remarcă, în general, o aplicare
mai puţin severă a acestuia. Astfel, mentalităţile americane, confruntate cu eficacitatea economică a unor
firme japoneze au dus la concluzia că relaţiile de cooperare dintre concurenţi sunt sursa avantajelor
competitive. Acordurile între firme sunt din ce în ce mai bine văzute de puterea publică din diferite ţări.
Trebuie făcută o distincţie între carteluri şi alianţe.
În timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianţele şi-au
demonstrat avantajele în termeni de politică industrială. Alianţele permit dezvoltarea de produse noi sau
de tehnologii noi, precum şi internaţionalizarea rapidă a activităţilor întreprinderii. Din punctul de vedere
al politicii economice, alianţele se deosebesc de înţelegeri. Dacă alianţele permit ameliorarea valorii
percepute de client, înţelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovării şi al globalizării,
cooperarea creează în loc să stagneze.
Evoluţia tehnologică şi globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperării între firme.
Creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociată cu o complexitate ridicată a tehnologiilor
antrenează regrupări ale întreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanţarea
cercetării-dezvoltării, dar şi pentru a valorifica unele complementarităţi între parteneri prin "fertilizare
încrucişată" (Fusfeld şi Haklisch, 1985). În ceea ce priveşte globalizarea, prin cooperare se asigură
răspândirea rapidă a unui produs standard pe piaţa mondială. Exemplul cel mai semnificativ este cel al
aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita în faţa concurenţilor Betamax
şi V2ooo este atribuit reţelei de cooperare a firmei Matsushita şi mai puţin avantajului tehnologic decisiv.
Termenii care desemnează cooperarea între întreprinderi sunt foarte variaţi. Vorbim de alianţe,
de parteneriate, de joint-ventures, fără ca un vocabular precis să fie stabilit. Cuvântul alianţă este utilizat
atât pentru a desemna relaţii care nu sunt, în mod obligatoriu, de cooperare, ci câteodată, de fuziune sau
de achiziţie. O întreprindere care caută un aliat poate fi o întreprindere care caută pe cineva să o preia sau
caută un acţionar de referinţă.
Din punct de vedere strategic alianţele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu:
a) Riscurile şi rezultatele acordurilor fiind împărţite aceasta implică şi o împărţire atât în ceea ce
priveşte luarea deciziilor cât şi a responsabilităţilor. Se exclud, bineînţeles, cazurile contractelor de
aprovizionare clasice între furnizor şi client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de către Peugeot
companiei Ford Europa nu poate fi considerată o alianţă, în timp ce acordul între Renault şi Volkswagen
pentru dezvoltarea şi fabricarea cutiilor de viteză automate este o cooperare.
b) O alianţă nu cuprinde decât o parte a activităţilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea
şi preluarea controlului de către o altă firmă. De asemenea, întreprinderi aliate păstrează o anumită
autonomie. Exemplu: acordul între Volvo şi Renault cu privire la distribuţia modelului Renault de către
Volvo în Scandinavia.
c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect în comun. O alianţă implică o alocare de resurse
negociată constant de către aliaţi. Exemplu: discuţiile în interiorul consorţiului Airbus cu privire la
repartizarea sarcinilor de fabricaţie a diferitelor modele de avioane.
Aceste discuţii nu mai sunt de aceeaşi natură atunci când este vorba de subcontractare sau
fuziune.

84
 d) Fiecare alianţă corespunde unui act sau unui proiect având o puternică coerenţă internă, care
nu se poate decupa în subunităţi complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazează numai
pe exploatarea reciprocă a sinergiilor potenţiale dintre firme.
Ansamblul alianţelor care răspund acestor criterii acoperă situaţii de cooperare foarte diferite.
După cum observăm din tabelul următor există atât forme de cooperare, cât şi actori susceptibili de a
coopera. Alianţele se substituie relaţiilor clasice dintre întreprinderi permiţându-le acestora, fie să rămână
independente, fie să fuzioneze.
Între întreprinderi aparţinând unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor
complementarităţi este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaţii de piaţă, ceea ce explică
existenţa casetei goale din tabelul nr. 4.
Alianţele între concurenţi tulbură frontiera dintre cooperare şi competiţie, creând o situaţie de
"coopetiţie".

Tabelul nr. 4 - Formele de cooperare şi alte tipuri de relaţii dintre întreprinderi

Actori Întreprinderi Clienţi Întreprinderi din Într. care operează pe pieţe situate în
Relaţia Concurente Furnizori sectoare diferite zone geografice
Independenţă Concurenţă Tranzacţie Export import
Fuziune Concentrarea Integrare Diversificare Achiziţie locală
sectorului verticală
Cooperare Alianţa strategică Parteneriat Acorduri Joint venture multinaţional
între concurenţi vertical intersectoriale

5.5.3 Alianţele strategice

Prin alianţă strategică nu înţelegem orice aranjament între întreprinderi. Ceea ce este esenţial în
noţiunea de alianţă este menţinerea independenţei fiecăreia din firmele partenere, în ciuda existenţei unui
acord care le leagă unele de altele. Alianţele sunt acorduri între întreprinderi, care urmăresc realizarea
unor obiective comune, dar care îşi păstrează autonomia strategică şi îşi conservă interesele care le sunt
proprii.

întreprinderea A întreprinderea B

Alianţa

Obiective şi Obiective şi
interese interese
Obiective
proprii lui A proprii lui B
comune
limitate
Fig. 19 - Alianţele strategice

85
 În cazul fuziunilor şi achiziţiilor, întreprinderile avute în vedere se reunesc pierzându-şi
personalitatea juridică şi formează un ansamblu coerent, unificându-şi obiectivele.

întrep. A întrep. B

Obiective coerente şi unificate

Fig. 20 - Fuziuni şi achiziţii

Proliferarea alianţelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs în
universul concurenţial în ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianţe găsim mari grupuri de întreprinderi,
adesea întreprinderi multinaţionale, dar şi întreprinderi de talie mai redusă. Atât industria cât şi serviciile
sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării interîntreprinderi. Gestiunea acestor alianţe este dificilă
datorită caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaţie.
Există puţine legi care să reglementeze colaborarea interîntreprinderi. Cooperarea este, în
general, reglementată în majoritatea ţărilor, prin intermediul legislaţiei generale asupra concurenţei,
concentrării şi monopolurilor. În cazul în care înţelegerile între concurenţi se limitează la fixarea
preţurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite.
Cooperarea în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea în ţările dezvoltate se bucură de acordarea
unei mari libertăţi. Întreprinderile pot încheia acorduri de cooperare în ceea ce priveşte cercetarea-
dezvoltarea fără a cere autorizaţie şi pot utiliza rezultatele obţinute prin cooperare.
În ceea ce priveşte succesul sau eşecul unei alianţe, problema comportă două aspecte: ne
interesează succesul sau eşecul alianţei în ansamblul său sau succesul ori eşecul unui aliat din cadrul
alianţei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei alianţe pare un fapt eronat, deoarece trebuie să
considerăm obiectivele fiecăruia dintre aliaţi, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele.
A considera longevitatea unei alianţe ca un semn de reuşită este un lucru contestabil, deoarece
durata alianţei poate fi determinată de agravarea relaţiei de dependenţă dintre aliaţi. La fel, o ruptură nu
este neapărat un eşec al relaţiei, ci o atingere a obiectivelor de către unul dintre aliaţi.
În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendinţă: pe de o parte, se încearcă un control
asupra acestor alianţe pentru a evita limitarea concurenţei, iar, pe de altă parte, sunt încurajate pentru a
promova cooperarea în Europa şi a creşte competitivitatea întreprinderilor europene în faţa concurenţei
străine. Un acord de cooperare care limitează într-o oarecare măsură concurenţa poate fi autorizat dacă
determină efecte economice pozitive, adică dacă determină ameliorarea producţiei, favorizează progresul
tehnic şi aduce beneficii consumatorilor.
Determinate de cauze diferite, alianţele strategice vor fi apreciate după criterii diferite. Astfel,
succesul unui acord în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea va fi măsurat în funcţie de numărul şi de
importanţa descoperirilor făcute, o cooperare în domeniul distribuţiei va fi apreciată după cifra de afaceri
suplimentară generată, o cooperare în ceea ce priveşte producţia va fi apreciată în funcţie de vânzări, de
partea de piaţă obţinută sau după beneficiile obţinute.
86
 Societate absorbită Societate absorbantă

Pregătirea proiectului
de fuziune
Convocarea Cons. de Adm. Convocarea Cond. de Adm.

Aprobarea proiectului fuziunii Aprobarea proiectului fuziunii

de către C.A. şi A.G.E. de către C.A. şi A.G.E.

Redactarea proiectului
de fuziune

Tribunalul comercial numeşte Tribunalul comercial numeşte

un comisar pentru fuziune un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de Depunerea proiectului de

fuziune la Trib. Comercial fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comerţ Avizul Camerei de Comerţ

Opoziţia celor ce deţin creanţe Opoziţia celor ce deţin creanţe

Avizul A.G.E. Avizul A.G.E.

Avizul A.G.E. Avizul A.G.E.

Declararea
conformităţii
Aprobarea dizolvării Aprobarea creşterii de capital

Radierea din evidenţă Înscrierea în evidenţă

Scrisoare către Centrul de Scrisoare către Centrul de

impozite impozite

Fig 16 - Fuziunea prin absorbţia unei societăţi pe acţiuni printr-o altă societate pe acţiuni în
Franţa.
Sursa: P. Gilbert, Gérer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris, 1988, p. 27

parteneriate între 1 joint ventures multinaţionale

întreprinderi care nu aparţin
2. parteneriate verticale
aceluiaşi sector de
activitate şi care nu sunt în 3.acorduri intersectoriale
concurenţă unele cu altele

Alianţe

4. alianţe de co-integrare
5. alianţe de pseudo-concentrare
alianţe între firme concurente 87
6. alianţe complementare
 5.5.3.1. Alianţe între firme neconcurente
Acest tip de alianţe reunesc întreprinderi care aparţin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar
ca un mijloc prin care întreprinderile îşi extind activitatea în domenii noi pentru ele, domenii care
corespund activităţilor partenerilor.
Căile de realizare a acestor alianţe sunt:
a) internaţionalizarea;
b) integrarea verticală;
c) diversificarea

5.5.3.1.1. Joint ventures multinaţionale

Un joint venture multinaţional asociază întreprinderi aparţinând unor ţări diferite; unul din
parteneri dezvoltă un produs pe care caută să-l distribuie într-o anumită ţară, iar altul permite accesul pe
piaţa ţării avute în vedere (de exemplu, pentru a se implanta în Mexic, Renault a constituit cu o
întreprindere mexicană DINA - Diesel Nacional S.A., specializată în construcţia de camioane, o societate
numită Renault Mexicana, a cărei rol era de a asambla în Mexic componente expediate din Franţa pentru
realizarea modelelor RS şi R12 şi a le comercializa).
Obiectivul unui joint venture multinaţional este de a facilita intrarea unei întreprinderi într-o
nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, înainte ca acest joint
venture multinaţional să fie constituit, acest partener nu era prezent nici în sectorul şi nici în filiera unde
opera întreprinderea multinaţională. Această caracteristică distinge un joint venture multinaţional de alte
forme de alianţe, în special alianţele strategice între concurenţi.
Motivaţia unei întreprinderi multinaţionale de a crea un joint venture multinaţional cu un
partener local poate fi determinată de: .
a) competenţele partenerului local legate de: cunoaşterea comportamentului şi preferinţelor
consumatorilor, cunoaşterea aspectelor juridice, posibilităţi bune de recrutare a personalului;
b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, reţea de distribuţie), care ar fi greu de
achiziţionat în bune condiţii;
d) utilizarea reţelei relaţionale şi politice ale partenerului. „Capitalul relaţional" al partenerului
poate creşte şansele de succes ale proiectului şi ameliorează considerabil securitatea investiţiei. În ţările în
care jocurile economice şi politice nu se caracterizează printr-o transparenţă totală, această reţea
relaţională poate deveni o condiţie „sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarării ei.

5.5.3.1.2. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociază întreprinderi care operează în două sectoare diferite, în cadrul
aceleaşi filiere de producţie.
Japonia anilor '70 oferea o nouă lume industrială total diferită. Practicile industriale nu se bazau
nici pe producţia de masă, nici pe diviziunea tayloristă a muncii. Managerii întreprinderilor se refereau la
noţiuni ca producţia JIT, economia de varietate şi structuri flexibile. Principiul acestei organizări
"japoneze" era simplu: asamblând subansambluri concepute şi fabricate de furnizori specializaţi, obţinem
produse de calitate superioară. Acest lucru duce şi la o creştere a rentabilităţii economice fără a mai fi
necesară producţia unor cantităţi foarte mari.
88
 Tipologia parteneriatelor verticale
Întreprinderile occidentale s-au văzut nevoite să revadă modul lor de organizare industrială care
se baza pe producţia de masă. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe
baza economiilor de scară şi a efectului experienţei se obţinea o reducere a costurilor unitare. Deşi acest
sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptării la o cerere în
creştere din punct de vedere al varietăţii şi calităţi.
În producţia de masă fluxul de producţie nu se întrerupe, controlul şi rectificările se fac asupra
produsului finit. Aportul esenţial al sistemului „lean production" constă în inversarea priorităţilor.
Controlul de calitate este continuu şi orice muncitor poate opri fluxul dacă identifică o anomalie. Scopul
este de a atinge calitatea totală, rezolvând fiecare problemă la locul unde se produce.

Relaţiile client-furnizor în producţia de masă

În producţia de masă pentru a atinge volumul necesar obţinerii economiilor de scară, sunt
posibile două strategii:
a) fie întreprinderea produce tot ceea ce are nevoie în cantităţi suficiente;
b) fie externalizează producţia anumitor componente către furnizori capabili să atingă rapid
volumul cerut.
Primul mod de organizare corespunde integrării verticale, iar cel de al doilea subcontractării.
Vorbim de integrare verticală, dacă în cadrul unei întreprinderi sunt reunite două activităţi, astfel
încât outputul primei activităţi constituie input pentru cea de a doua activitate. Această integrare permite
crearea sinergiilor între diferitele stadii ale filierei industriale. Întreprinderea integrată controlează
ansamblul costurilor şi caută să le reducă, fabricând totul într-o manieră standardizată.
Cu cât o întreprindere mare controlează un număr important de etape ale procesului de producţie,
cu atât este mai dificilă coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producţie
sunt în parte compensate de o creştere a costului de coordonare. Întreprinderea integrată se transformă
adesea într-o organizaţie rigidă, care are costuri administrative importante.
Alternativă a integrării, subcontractarea este o relaţie de subordonare, înscrisă într-un contract,
prin care subcontractantul se obligă să respecte cerinţele clientului, în ceea ce priveşte sarcinile care îi
sunt încredinţate.
În producţia de masă, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o întreprindere care
doreşte externalizarea producţiei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie să înceapă prin a pune în
relaţie de concurenţă un mare număr de subcontractanţi potenţiali, pentru ca în final să îl reţină pe cel care
propune preţurile cele mai mici. O dată selecţionat, subcontractantul are obligaţia de a executa comanda
clientului, respectând cu stricteţe caietul de sarcini definit de client. La fiecare nouă ofertă procesul de
selecţie se repetă.
În cazul în care coordonarea între client şi subcontractant este bună, externalizarea este, în
general, mai puţin costisitoare decât menţinerea furnizorilor integraţi.
Uneori, subcontractarea este o formă de organizare care se bazează pe dominaţie şi oportunism:
a) clientul concepe întregul produs şi stabileşte metodele de fabricaţie, iar subcontractantul nu
face decât să execute comanda, fără a propune îmbunătăţiri;

89
 b) clientul nu se angajează niciodată (sau foarte rar) să asigure subcontractantului său o altă
activitate dincolo de comanda în curs;
c) subcontractantul nu are decât o grijă: să-şi maximizeze marja de manevră. De aceea, el nu
împarte cu clientul decât o singură informaţie: preţul de vânzare. Subcontractantul are tot interesul de a
ascunde unele câştiguri generate de creşterea productivităţii, pentru ca să nu i se impună de către client o
reducere a preţului.
d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunându-i proceduri de
control grele şi costisitoare.
Subcontractarea face dificilă comunicarea şi coordonarea între furnizori. Responsabilitatea
fiecăruia dintre ei se limitează la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la
nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garantează reducerea costurilor.

Relaţiile client-furnizori în producţia „au plus juste"(„just in time”)

Inconvenientele integrării verticale şi cele ale subcontractării clasice au impus căutarea unei alte
căi. Obiectivul este reducerea costurilor de producţie, ameliorarea termenelor, calitate ridicată, producţie
fără stoc, profitând de competenţele furnizorilor. Astfel, a apărut un nou model al relaţiilor client-
furnizori: parteneriatul.
Parteneriatul vertical se bazează pe trei principii:
a) Furnizorii sunt organizaţi în piramidă. În vârful acesteia se găseşte clientul. Pe primul rang se
găsesc furnizorii asociaţi clientului din faza de concepţie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reţea
de furnizori de rangul doi, care dispun, la rândul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu cât rangul unui
furnizor este mai ridicat, cu atât sarcinile care îi sunt încredinţate sunt mai complexe.
b) Clientul are o participare minoritară la capitalul fiecăruia dintre furnizorii de rangul unu, care
vor avea aceleaşi relaţii cu întreprinderile de rang inferior. O astfel de legătură protejează clientul
împotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor;
c) Furnizorii aceluiaşi client sunt organizaţi într-un fel de club (kyoryokukai) de întreprinderi,
care schimbă între ele personal, informaţii sau tehnologie.
În sistemul producţiei “just in time” fixarea preţului nu se face în baza costurilor furnizorilor, ci
pe baza preţurilor de piaţă. Altfel spus, plecând de la un preţ de vânzare ţintă, clientul caută împreună cu
furnizorii săi de prim rang cea mai bună manieră de a atinge acel preţ, care să-i permită acestuia din urmă
obţinerea unei anumite marje. Împreună ei aplică metoda „Kaizen": ei descompun costurile fiecărei etape
şi izolează sursele de economie. Dacă aceste economii sunt rezultatul unei acţiuni conjugate între client şi
furnizor, câştigurile sunt împărţite. Dacă economiile se obţin numai ca urmare a acţiunilor furnizorului,
atunci drepturile îi revin în totalitate.
Astfel, parteneriatul între un client şi furnizorul său este un contract care rezultă din alegerea
strategică a ambelor părţi; el stabileşte relaţiile fondate pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor
pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noţiunea de parteneriat nu trebuie confundată cu cea de cumpărare a bunurilor din exterior în
locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dacă o întreprindere este în faţa opţiunii „make or
buy", alege cea de a doua altenativă, în cadrul căreia putem identifica trei forme59 :

59
Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83
90
 a) marketingul achiziţiilor,
b) cooperarea operaţională;
c) parteneriatul de concepţie, care poate fi caracterizat şi ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziţiilor este un demers marketing aplicat pe o piaţă în amonte de către un
cumpărător. Misiunea sa este de a găsi cea mai bună legătură între nevoile întreprinderii şi ofertele
existente pe această piaţă60. Aplicarea acestui demers cere luarea în considerare a unor criterii de selecţie
mult mai complexe decât cele folosite în mod obişnuit pentru a selecţiona un subcontractant). Preţul
rămâne un criteriu esenţial, dar este completat de o evaluare a capacităţii furnizorului de a inova, de a
investi şi a produce. Pentru a fi selecţionat, furnizorul trebuie să accepte teste de evaluare.
Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaţia unei subcontractări tradiţionale,
de aceea marketingul achiziţiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garantează că
furnizorul selecţionat nu va varia preţul sau calitatea prestaţiei sale pentru a încerca să obţină o serie de
profituri în detrimentul clientului şi nu există un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul
economiilor. Raportul de forţe rămâne net în favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de
evaluare ca o constrângere suplimentară.
Cooperarea operaţională este o relaţie de aprovizionare într-un sistem de producţie JIT. Într-o
organizare de tip JIT, furnizorii trebuie să se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de
fiecare dată când se vinde o maşină, comanda este instantaneu înregistrată în uzina de asamblare, care
programează linia de montaj pentru opţiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primeşte ordin de
fabricaţie. Câteva ore mai târziu vor fi livrate scaunele în loturi ordonate şi se va efectua montajul. Astfel
pentru Citroen ZX trec şase ore între recepţia comenzii de către fabricantul de scaune şi montajul la
uzinele Citroen.
Istoriceşte vorbind, cooperarea operaţională a apărut în Japonia, unde calitatea totală, fluxurile
trase şi producţia JIT constituiau baza relaţiilor verticale. Fiecare întreprindere care compunea piramida
furnizorilor ştia că aparţine unui sistem de fluxuri trase şi că orice livrare defectuoasă se repercutează
asupra întregii filiere. Cluburile de întreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile
colective asupra preţurilor sunt suportul acestei cooperări operaţionale.
Cooperarea operaţională nu este un parteneriat strategic din mai multe motive:
a) implicarea furnizorilor în procesul de producţie a clienţilor nu este decât o prelungire naturală
a producţiei „au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntaristă din partea furnizorului;
b) structura relaţiilor verticale nu s-a schimbat. Clienţii sunt cei care sunt singurii responsabili de
caietul de sarcini, iar furnizorii execută;
c) nu există un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus în situaţia de a gestiona
stocuri pentru a permite clientului său să producă JIT.
Parteneriatul de concepţie (parteneriatul strategic) este o veritabilă colaborare strategică. Acest
tip de relaţie se bazează pe o reală împărţire a sarcinilor şi pe o dependenţă reciprocă: performanţa
furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performanţa clientului depinde de comportamentul
furnizorului. În această situaţie, partenerii cooperează pentru creşterea câştigurilor şi obţinerea avantajelor
concurenţiale. Mai mult, clientul se adresează furnizorului ca unui partener specialist. În elaborarea

60
Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue française de gestion, nr.97, 1991, p 5
91
caietului de sarcini detaliat clientul cooperează cu furnizorul pentru precizarea specificaţiilor necesare şi
pentru stabilirea mijloacelor de producţie.
Parteneriatul strategic este o relaţie client-furnizor care satisface următoarele criterii:
a) parteneriatul rezultă dintr-o alegere strategică a ambelor părţi;
b) se bazează pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor,
c) cuprinde întregul proces industrial, de la concepţie până la livrarea produsului finit.
Construirea unui parteneriat vertical eficace şi durabil se bazează pe două elemente:
1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumpărate de firmă pentru a identifica
componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat;
2) selectarea partenerilor fiabili, capabili să furnizeze cele mai bune componente.
Parteneriatul strategic nu se justifică în cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele
care pot face obiectul unui parteneriat, întreprinderea trebuie să facă o analiză riguroasă a cumpărăturilor
sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumpărate poate fi construit pornind de la: intensitatea
concurenţei între furnizori şi ponderea cumpărătorilor.
Intensitatea concurenţei între furnizori depinde de numărul furnizorilor potenţiali. Acest număr
este ridicat dacă produsul se bazează pe o tehnologie relativ banală şi larg difuzată. Intensitatea este slabă
dacă produsul cere competenţe tehnologice specifice.
Ponderea cumpărătorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezintă pentru
sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicată în raport cu fabricanţii de motoare de avion,
pentru că industria aeronautică este singurul lor debuşeu, iar Boeing reprezintă 70% din activitate. În
schimb, un editor are o pondere slabă în raport cu furnizorii de hârtie pentru că editarea nu reprezintă
decât 4% din piaţa papetăriei. Prin intersectarea celor două criterii distingem patru categorii de produse în
portofoliul de cumpărare.

Ridicată 1 3 Fig. 21 - Intensitatea

Produse care determină gâtuiri. concurenţei între furnizori
Produse cu impact slab
Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat
client-fournisseurs dans l`industrie. Une
2 4
stratégie achast à utiliser selectivement,
Produse cu potenţial puternic
Produse strategice Révue française de gestion, nr. 2, 1990, p.
Slabă 14

Ponderea cumpărătorului
Slabă Ridicată

Cazul 1 Produsele cu slab impact încorporează o tehnologie relativ banală, deţinută de un număr
mare de furnizori. În plus cumpărătorul are o pondere redusă în negociere, deoarece el nu reprezintă un
debuşeu strategic pentru furnizor. Relaţia client-furnizor se încadrează în procedurile tradiţionale, în care
negocierea are în vedere preţul şi volumul.
Cazul 2 Produsele care determină gâtuiri sunt produse propuse de un număr restrâns de furnizori
specializaţi şi cumpărate de clienţi care au o pondere redusă în negociere. Furnizorul are o poziţie
dominantă şi nu va accepta un parteneriat cu clientul.

92
 Cazul 3 Produsele cu un puternic potenţial sunt produse specifice clientului, dar producţia este
deţinută de un număr mare de furnizori. Cumpărătorul are interes în realizarea unei subcontractări:
clientul este cel care poate pune în concurenţă mai mulţi subcontractanţi potenţiali. Acest demers îi
permite întreprinderii cliente să obţină un oarecare câştig asupra acestui tip de produse.
Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie să le deţină şi, de
asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bună soluţie, atât din
punctul de vedere al clientului, cât şi din punctul de vedere al furnizorului.
Parteneriatul însă nu se justifică decât pentru un număr limitat de produse. Studiile realizate în
diferite sectoare industriale arată că în medie 15-25%.din cumpărăturile unei firme sunt susceptibile de a
face obiectul parteneriatelor61.
După selectarea componentelor care trebuie produse în cadrul unui parteneriat vertical, o a doua
decizie, destul de dificilă, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui
furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, în general, cantitative (nivelul stocului, cifra de
afaceri, cifra de afaceri pe metru pătrat de atelier şi pe persoană, distanţa client-furnizor, durata necesară
schimbării seriei de fabricaţie), garantează numai că avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai
buni furnizori în termeni de performanţă economică nu sunt neapărat şi cei mai buni parteneri în termeni
de calitate (atât calitatea producţiei, cât şi calitatea relaţiei client-furnizor). În consecinţă, analiza trebuie
completată prin utilizarea unor factori calitativi prin care să putem aprecia potenţialul şi perenitatea
probabilă a relaţiei, chiar dacă aceste criterii nu sunt întotdeauna măsurabile cu precizie. Elementele care
ar putea fi luate în considerare sunt: .
a) organizarea internă a firmei furnizoare;
b) gradul de încredere intre parteneri, încredere însoţită şi de o reală furnizare de informaţii
sensibile;
c) dorinţa de a realiza împreună investiţii (utilaje, tehnologie, timp şi efort);
d) complementaritatea abordărilor strategice;
e) dorinţa de a face această relaţie să progreseze.
Nu întotdeauna un bun partener este şi cel mai bun specialist într-un domeniu. Un bun partener
este acela care, fiind competitiv în domeniul său caută să-şi utilizeze aceste competenţe şi tehnologia de
care dispune în scopul realizării componentelor cerute de client.
Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat şi de
apreciat.
Întreprinderile care doresc să dezvolte cu furnizorii lor relaţii de parteneriat trebuie să renunţe la
tendinţa naturală de a se proteja pentru a învăţa să împartă cu alţii. O consecinţă a dezvoltării relaţiilor de
parteneriat este transformarea structurii organizaţionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea
rolului fiecărei funcţiuni implicată în această relaţie:
a) Cumpărătorul trebuie să colaboreze pentru a elabora şi aplica o strategie în ceea ce priveşte
parteneriatul şi să abandoneze rolul tradiţional de comandă şi control. La fel şi furnizorul trebuie să
reconsidere rolul funcţiunii comerciale;

61
Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratégie achats à utiliser selectivement, Révue francaise
de gestion, nr.2, 1990, p 14-16
93
 b) Funcţiunea de producţie trebuie şi ea să fie reconsiderată. Obişnuiţi cu faptul că ei decid în
alegerea componentelor şi a modului lor de fabricaţie (internă sau externă) inginerii considerau că nu au
nimic de învăţat de la furnizori;
c) In ceea ce priveşte funcţiunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact
continuu cu furnizorii externi încă din primele faze ale concepţiei produsului.
Un parteneriat implică redefinirea funcţiunilor întreprinderii şi a organigramei fiecăruia dintre
parteneri.
De câţiva ani marile întreprinderi care au externalizat o mare parte a activităţii lor şi-au organizat
activitatea în jurul proiectelor. Organizarea funcţională a fost completată cu una transversală care permite
lucrul în echipă. Deşi această structură pe proiecte este mai veche în unele industrii (de exemplu, în cea
aeronautică), ea apare ca o invenţie în alte industrii.
În industria lemnului, de exemplu, ciclul de producţie pentru realizarea unei garnituri de mobilă
este decupat în faze care corespund diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Astfel, un proiect trece de la
marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producţie, la comercial. Prin realizarea acestor
structuri, pe proiect, toţi participanţii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funcţiunea de care
răspund sunt implicaţi încă din faza de concepţie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultană.
Efectele sale constau într-o ameliorare a rentabilităţii globale datorită unei foarte bune calităţi.
Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea şi pe proiect, necesită o dezvoltare a
comunicării transversale şi o reconsiderare a separării existente între diferitele funcţiuni ale întreprinderii.

5.5.3.2. Alianţele între firmele concurente

Alianţele de cointegrare
Alianţele de co-integrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine economii de scară
asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producţie. Aceste elemente comune
sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme partenere, firme care, în general, sunt concurente
(cutiile de viteză automate pentru Volkswagen şi Renault).
Sunt alianţe care se realizează, în general, între întreprinderi de talie comparabilă şi au în vedere
activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea are loc în atelierele proprii şi
apoi are loc schimbul de rezultate. Producţia, in schimb, se realizează într-un loc comun, pentru a putea
beneficia din plin de efectul taliei şi de economiile de scară.
În aceste alianţe, întreprinderile, care sunt concurente într-un sector dat, cooperează în realizarea
unui proiect situat în amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperări (tehnologie, componente,
materii prime) sunt repartizate între aliaţi, care le integrează în produsele finite.
Aceste alianţe sunt, în general, invizibile pentru piaţă, deoarece pe piaţă întreprinderile rămân
concurente.
Aceste alianţe justifică dacă obiectivul avut în vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a
se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile.
O alianţă de co-integrare va fi formată dacă talia critică a acestui proiect în amonte este
superioară taliei activităţii situate în aval. Această condiţie de talie nu este suficientă.
Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, înseamnă o
reducere a diferenţierii produselor fabricate. Problema este că fiecare piesă realizată permite obţinerea
94
unui câştig suplimentar, dar se reduce gradul de diferenţiere al produsului în raport cu produsele
concurente.
Pe lângă diferenţiere, un alt dezavantaj al co-integrării este nivelarea tehnologică în sectorul avut
în vedere. Acest lucru este determinat de faptul că liderul unei industrii aliindu-se cu alte întreprinderi îi
incită pe aceştia să investească într-o tehnologie dată, ceea ce împiedică căutarea unor alternative
originale.
Alianţele de co-integrare pot fi62:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianţele de co-integrare tehnologice
Aceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am mai arătat cercetarea-
dezvoltatea poate fi făcută de fiecare aliat şi apoi împărtăşite rezultatele obţinute sau poate fi creat un
laborator comun. Cea de a doua variantă însă, prezintă riscul externalizării tehnologice, adică al
transferului către un concurent. Dacă la început, în cadrul acestor alianţe, accentul se pune pe cercetarea
fundamentală, pe măsura trecerii timpului, apare necesitatea aplicării rezultatelor obţinute, iar de aici apar
probleme legate de protejarea competenţelor şi rivalitatea între aliaţi iese la suprafaţă.
Pe de altă parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat înseamnă să subvenţionezi activitatea
acestuia de cercetare-dezvoltare. În cazul realizării unui laborator comun, apare riscul externalizării unei
competenţe strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenţilor.
Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante
în ceea ce priveşte dezvoltarea în comun a tehnologiilor sau a inovaţilor rezultate din „fertilizarea
încrucişată" dintre aliaţi.
b) Alianţele de co-integrare industrială
Această cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun componente sau
subansambluri au, în general, o viaţă lungă63. Bineînţeles că durata unei alianţe nu este un criteriu de
măsurare al succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită unei „împotmoliri " a relaţiei sau din cauza
existenţei unor importante bariere la ieşire.
Aceste alianţe se confruntă cu problemele rigidităţi clasice ale integrării verticale. Întreprinderea
nou creată produce pentru o serie de clienţi captivi şi nu au nici o legătură cu piaţa. Ea concentrează într-
un singur loc întregul ;,savoir-faire", întreaga capacitate de producţie a unui subansamblu, are personal
angajat şi din acest motiv barierele la ieşire sunt foarte costisitoare.
Condiţiile pentru reuşita unei alianţe de co-integrare sunt:
a) convergenţa durabilă a nevoilor partenerilor;
b) ameliorarea succesivă în timp astfel încât produsul să satisfacă beneficiarii săi;
c) nevoile cantitative ale aliaţilor să rămână compatibile mai mult timp.

62
Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problèmes de management, Gerer et
Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83
63
Garrette B., Dussage P. - Strategié d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27

95
 BIBLIOGRAFIE

1. Z. ALAIRE, M. FÎRŞIROTU, Management strategic, Editura economică, Bucureşti, 1998

2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988
3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998
4. L.M. BĂLOIU, Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995
5. C. BĂRBULESCU, Managementul producţiei industriale, Editura Holding Reporter, ediţia a II-a,
1998
6. C. BĂRBULESCU, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti 1999
7. C. BĂRBULESCU, Pilotajul performant al întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000
8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986
9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975
10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991
11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti 1999
12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990
13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985
14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1993
15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie din România,
Bucureşti, 1998
16. I. CEAUŞU, Memorator managerial, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995
17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,
McGraw – Hill Publishing Company, 1990
18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice – Hall, 1990
19. CHARPENTIER ş.a., Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2002
20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureşti, 2004
21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea “Al.I.Cuza”, Iaşi, 1994
23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategică, instrument de restructurare – în “Tribuna
economică” nr. 25,26,27,28,29 şi 30/1997
24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureşti, 1999
25. H. COHEN, Rentabilité et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Franţa,
1983
26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992
27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980
28. I. CRISAN, Către o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991
29. V. DAN, Strategii şi structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureşti,
1997
30. M. DALOTĂ, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,
Timişoara, 1997
31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992
32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998
33. I. DIJMĂRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureşti, 1993
34. I. DIJMĂRESCU, Managementul inteligenţei economice, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998
35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economică, Bucureşti, 2003
36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill, 1980
37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989
38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998
39. P. HAWKEN, Cum să dezvolţi o afacere, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1995
40. P. HEYNE, Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991
41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,
Boston
42. O. HOFFMAN, Profesiile în faţa viitorului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990
43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990
44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997
96
45. S. IONESCU, Excelenţa industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997
46. O. JABA, Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
47. G. JOHNS, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990
49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997
50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984
51. R. LYNCH, Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureţti, 2002
52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991
53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990
54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991
55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994
56. AL. MIU, Mari succese în afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureşti 1999
57. M. NANES, Strategii de firmă în mediul concurenţial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,
Editura tribuna economică, Bucureşti
58. M. NANES, Managementul strategi al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 2000
59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 2003
60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1997
61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economică Bucureşti 1997
62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economică Bucureşti 1997
63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de creştere, Editura Economică Bucureşti 1999
64. K. OHMAE, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998
65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993
66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990
67. M. PORTER, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001
68. M. PORTER, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti 2001
69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaţie de performanţă, Editura Polirom, Iaşi, 1999
70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992
71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988
72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureşti 1999
73. P. SANDU, Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997
74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989
75. I. STĂNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti, 1998
76. D. ŞAGUNA, P. NICOLESCU, Societăţi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureşti,
1996
77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993
78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990
79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5
edition, 1990
80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureşti 1996
81. A. TOFFLER, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996
82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley
Publishing Company, 3 edition, 1989
83. D. ZAIŢ (coordonator), Management intercultural, Editura economică, Bucureşti, 2002

97