Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3
Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi
legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea
cărora va duce la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi
managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată.
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-
o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază,
teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o
manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale.
Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în
organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur
manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice.
4
7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi
obligaţiile angajaţilor
8. corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de
competenţă
9. constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale , adică a
posturilor dar nu a personalităţilor
10. angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în
funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.
Avantajele birocraţiei după Weber: luarea rapidă a deciziei, competenţa, stabilitatea,
conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie
2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor
Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei
materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun
favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi
de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.
Idei generale:
- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;
- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între
manageri, cât şi între aceştia şi executanţi;
- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de
satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;
- recunoaşterea influenţei structurilor informale.
3. Şcoala sistemelor sociale Barnard, Simpson
Ideea de bază. Organizaţia e concepută ca un sistem format din subsiteme
interconectate şi este componentă a unui sistem mai complex şi trebuie să se adapteze
continuu la cerinţele mediului ambiant. Acordă atenţie fundamentării ştiinţifice a
procesului de adoptare a deciziilor, motivaţiei şi comportamentului oamenilor.
4. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala
matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice,
concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de
decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului fiind problema principală.
În prezent e răspândită teoria contingenţei sau situaţională, după care tipul de
management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Teoriile
situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete, ci prezintă o metodă de gândire. Se
evidenţiază 4 paşi obligatorii:
1. analiza situaţiei, determinarea noilor cerinţe;
2. elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei;
3. formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou;
4. efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie.
Teoriile situaţionale dezvoltă potenţialul adaptiv al organizaţiei, neagă existenţa
abordărilor universale. Conducerea – iscusinţa de a înţelege situaţia.
În anii “80 a apărut teoria situaţională “7-C”, elaborată de savanţii Piters, Woterman,
Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficientă e determinată de 7 componente
interdependente:
1. strategia-planurile şi direcţiile de activitate
2. structura - compoziţia internă a organizaţiei ce reflectă subdiviziunile şi relaţiile
3. sistema –procedurile şi procesele
5
4. statele – grupele de personal
5. stilul – maniera în care este gestionată organizaţia
6. calificarea – nivelul de aptitudini a personalului
7. valorile
Tema 2. Organizaţia, managerul, dirijarea cu succes
Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaţie el trebuie să corespundă cerinţelor:
1 Existenta a cel puţin 2 persoane care se considera parte a grupului.
2 Existenta măcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
3 Persoanele activează împreuna, au un sistem comun de dirijare şi tind la atingerea
scopului.
Organizaţia – grup de persoane, activitatea cărora este coordonată conştient în
direcţia atingerii obiectivelor înaintate.
Caracteristica organizaţiei ca sistem deschis
Întrările
Resursele organizaţiei: Ieşiri
- materiale Organizaţia - produse
- financiare (procese) - servicii
- umane - informaţie
- informaţionale
Organizaţile pot fi :
a)formale c)statale
b)neformale d) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaţii comerciale şi necomerciale.
Orice organizaţie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale şi procese.
2.Sociala-determinata de componenta personalului şi legăturile dintre ele.
3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i uneşte pe lucratori in relaţii de serviciu.
Activitatea unei organizări se supune unor legi organizaţionale:
a) Legea sinergiei – sistemul ca ceva integru generază ieşiri mai mari.
b) Legea păstrării proporţionalităţii- modificarea unui element impune modificarea
proporţională a altora.
c) Legea autoapărării
d) Legea compoziţiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaţie are ciclul său de viaţă
Ciclul de viata a organizaţiei:
1.Aparitia organizaţiei-faza de apariţie.
2.Cresterea rapida in domeniul creat.
3.Diversificarea pe domenii.
4.Faza de consolidare.
5.Degradarea.
Organizaţii pot fi simple şi complexe.
Organizaţii complexe - Organizaţii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizaţie complexa deoarece fiecare
componenta a ei are scopul sau, încât rezultatul final este in funcţie de atingere a
scopurilor parţiale.
6
Organizaţii simple - organizaţii care au un singur scop.
7
Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un
caracter curent.
Top managerii - sunt formaţi din preşedinţi, vicepreşedinţii companiilor, directori
executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia in întregime
şi care stabilesc obiectivele organizaţiei, strategia generala, ei conduc cu organizaţia in
general.
Conceptuale
Umane
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Cu cît creste nivelul ierarhic cu atât creste necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade
necesitatea cunoştinţelor tehnice – profesionale.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra in diverse
domenii (arii de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. Pentru o întreprindere
de producţie principalele arii de mg. sunt domeniile funcţionale(compartimentele) care
există la întreprindere:
1.productia
2.cercetare şi dezvoltare
3.financiar-contabil
4.comercial
5.personal
8
Managerul
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in
folosirea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei. Managerul este persoana care executa activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile
conducătorului.
Activităţile manageriale esenţial diferă de cele operaţionale şi se caracterizează prin
lipsa omogenităţii, durata scurtă de execuţie, diversitatea şi fragmentarea lor.
Conţinutul activităţii manageriale este exprimat prin executarea următoarelor roluri
manageriale:
Roluri manageriale după H. Mintzberg
Rol Descrierea rolului Caracterul activităţii
I. Roluri interpersonale
1. Manager, conducător Conducător, simbol, obligaţii Participarea la ceremonii, legalizarea
principal, şef nominal juridice şi sociale documentelor oficiale
2. Lider Responsabil de motivaţia şi Executarea funcţiilor managementului
activitatea subalternilor, – planificare, organizare, control,
selectarea, aprecierea, comandă, motivare
remunerarea
3. Verigă de legătură Asigurarea lucrului de Prelucrarea informaţiei, consfătuiri,
corespondenţă economică, relaţii şedinţe, consilii, relaţii externe
de afaceri
II. Roluri informative
4. Receptor de informaţie Culegerea şi relevarea informaţiei Prelucrarea corespondenţei,
interne şi externe menţinerea contactelor formale
5. Emitent al informaţiei Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei – convorbiri,
subalternilor sau a celor cu discuţii, legătura inversă
destinaţie externă
6. Reprezentant - simbol Expert al informaţiei predestinate Adunări, declaraţii, raporturi, dări de
altor organizaţii seamă
III. Roluri decizionale
7. Antreprenor Căutarea, elaborarea unor noi Adunări decizionale – aprecierea
metode, strategii, tactici etc. strategiei, tacticii
8. Revizor (înlătură Acţiuni de corectare, lichidare a Analiza situaţiei, soluţionarea
abaterile) greşelilor, crizelor, conflictelor conflictului, adaptare – acomodare la
mediul ambiant
9. Repartizator al Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor, schemelor,
resurselor problemele alocării resurselor algoritmilor de activitate
10. Manager de tratative Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative, negocieri,
externe încheierea contractelor etc.
Toate rolurile – interdependente. Rolurile interpersonale reiese din împuternicirile şi
statutul managerului în organizaţie şi îi oferă posibilitatea de a concentra informaţia şi a
activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei. În baza rolurilor interpersonale şi
informaţionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea
resurelor, soluţionarea conflictelor, căutarea posibilităţilor pentru organizaţie etc.
Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.
9
Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi
asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de
producţie sau servicii noi propuse societăţii.
Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o
gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager.
Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează
capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot
lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară
atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi
apoi a reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial.
Managerul ca sistem de prelucrare a informaţiei
Managerul – centrul de
bază al informaţiei
14
Tehnologia
Sarcini
15
3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului
este preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată
şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;
4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul
său);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii
rezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,
tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului
de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.
Elementele CO:
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,
comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii
familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul
organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente
desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi
soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate,
siguranţă / nesiguranţă).
16
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu
acurateţe;
4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastră,
17
6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:
- profit bun;
- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.
Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.
Caracteristica managementului moral şi imoral
21
De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi
determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează
soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură
noi sau influenţate de factori necunoscuţi.
Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei
prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,
2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.
Etapele decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2
definiţii ale problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile
(gestiune reactivă – ca reacţie);
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor
sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe
prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii
personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e
necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om,
obiectiv şi perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit
pusă este lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în
soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează
posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de
personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate
variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale
probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele
şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele
exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) –
se aplică sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse
– se face prin legătura inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
22
4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.
Modele de adoptare a deciziei
Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi
realitatea obiectului.
Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea
modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată
de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca
obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,
3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi
informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format
modelul;
5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care
influenţează criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă
diferite condiţii economice;
2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării
de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse să fie minime;
3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte
reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al
consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le
adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în
cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte
părţi implicate;
5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.
23
Tema 7. Planificarea. Planificarea strategică.
Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii
economice pentru aplicarea strategiei.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate
pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care
acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente
funcţionale.
Conţinutul planului de dezvoltare economico-socială a unităţii economice:
1. producţia industrială; 7. planul muncii şi al salarizării;
2. capacităţi de producţie şi gradul de 8. activitatea economică externă;
folosire a acestora; 9. costul de producţie, beneficiul şi
3. introducerea progresului tehnic; rentabilitatea;
4. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a 10. organizarea protecţiei mediului
produselor; ambiant;
5. investiţii şi construcţii capitale; 11. dezvoltarea socială;
6. aprovizionarea tehnico-materială şi 12. planul financiar.
desfacerea;
Instrument de bază al planificării – normativele.
Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim
admisibilă a unui oarecare parametru.
Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică.
În procesul planificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale
întreprinderii, adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt
incluse în procesul de producţie sau, fiind introduse în procesul de producţie, nu participă
în fabricare.
Un element al planificării pe orizont de timp mare îl constituie planificarea strategică.
Planificarea strategică – procesul formulării misiunii şi obiectivelor organizaţiei,
alegerea strategiilor pentru determinarea şi primirea resurselor necesare, distribuirea lor în
scopul asigurării activităţii eficiente a organizaţiei pe viitor.
Planificarea strategică – set de acţiuni şi decizii ce favorizează elaborarea
strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Strategia – plan complex, multilateral şi detaliat, destinat asigurării realizării misiunii
şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
Aspectele de bază ale unei strategii:
1. strategia se formează şi se elaborează la nivelul superior al managementului, însă
realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;
2. strategia se elaborează în perspectiva întregii organizaţii şi nu a unei subdiviziuni
minore sau individ;
3. planificarea strategică se bazează pe cercetări şi date concrete;
4. planificarea strategică oferă firmei certitudine şi individualitate.
24
Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce
determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:
a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul
de afaceri curent prin 3 posibilităţi:
- dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă,
prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
- dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi
vândut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri
conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
c. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere:
creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;
creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără
activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc
capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.
firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi
cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au interese comune.
2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia
curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de
producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor
unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor
active;
b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă
la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul,
concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi
va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite
pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea globală prin costuri – strategie prin care firma îşi propune să producă şi să
desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei.
b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau serviciu
care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că organizaţia
este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine decât ceilalţi
competitori care au în vedere întreaga piaţă.
25
III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale – strategia
de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.
Misiunea organizaţiei – scopul general al organizaţiei care exprimă cauza existenţei ei.
Misiunea Mc Donalds – oferirea populaţiei a unei alimentaţii ieftine, calitative şi rapide.
La formularea misiunii răspundem la întrebările:
1. cine sunt clienţii?
2. care necesităţi le putem satisface?
În baza misiunii organizaţiei se formulează scopurile şi obiectivele ei care reflectă
aşteptările organizaţiei în diferite domenii ale realizării planului strategic.
Caracteristicile obiectivelor:
1. concrete şi măsurabile;
2. orientate în timp;
3. accesibile – reale de realizat.
Domenii posibile de elaborare a obiectivelor – profitabilitatea, piaţa, productivitatea,
resurse, capacităţi de producţie, cercetări, organizare.
Procesul planificării strategice reprezintă un instrument ce ajută în primirea deciziilor
manageriale. Sarcina – asigurarea inovaţiilor şi schimbărilor în cadrul organizaţiei pentru
reacţia adecvată la modificările mediului exterior.
Planificarea strategică presupune 4 tipuri de activităţi manageriale:
1. distribuirea resurselor – distribuirea resurselor organizaţionale limitate: fonduri,
experienţă tehnologică, talente manageriale;
2. adaptarea la mediul exterior – activităţi cu caracter strategic care îmbunătăţesc relaţia
companiei cu mediul exterior. Compania se adaptează la posibilităţile favorizante şi
pericolele externe, scoate la iveală variantele strategice şi le acomodează condiţiilor
externe;
3. coordonarea internă – activităţi manageriale în scopul atingerii integrării eficiente a
operaţiunilor interne;
4. acumularea experienţei în baza deciziilor strategice precedente.
26
A. investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei:
B. matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
3. studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);
4. alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.
Matricea SWOT
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul părţilor
interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.
Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes
(profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt
etc.)
Slăbiciune (Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii companiei
(lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe piaţă, reţea de
distribuţie slabă etc.)
Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii
potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi
segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii
cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea
de a primi credite de lungă durată)
Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei
(apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de
substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea
situaţiei politice, economice, sociale etc.)
Matricea SWOT
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi Întocmiţi o listă cu Întocmiţi o listă cu
5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de
5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea valorificare a oportunităţilor
punctelor tari şi a în condiţiile evitării
oportunităţilor manifestării punctelor slabe
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care
5-10 ameninţări care să permită să permită evitarea
valorificarea punctelor tari manifestării punctelor slabe în
în condiţii ostile de mediu condiţii ostile de mediu
(ameninţări) (ameninţări)
Matricea Boston Cosulting Group (BCG)
Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din
activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.
Mk C C-D F-C C
29
Ps
Organizarea structurală – stabilirea structurii organizatorice optime.
Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor
organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.
Elementele componente:
Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate,
ce revin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.
Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii.
Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene, ce
solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şi
tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur
manager.
Departamente: operaţionale şi funcţionale.
Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la
aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.
Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.
Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite
prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat
major), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniară
2. funcţională pură
3. mixtă (liniar-funcţională)
4. divizională (pe produs, teritorială etc.)
5. de proiect
6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice
Modelul motivării:
30
Necesităţi Motive Comportament Rezultate Recompense
31
Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţia
concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.
1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a
motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament va fi
urmat de satisfacţia sau efectele dorite.
Standarde
Control
anticipativ Control final
32
Procesul de control – 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vânzări/m2)
2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:
a. nu se întreprinde nimic,
b. înlăturarea devierilor,
c. reevaluarea standardelor
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategică,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activităţii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
33
4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în
consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor
şi să-i folosim ca model.
5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i
care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât
puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.
Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:
Continuum-ul cooperării salariaţilor
Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare Angajare
De coerciţie
De recompensare
Legitimă
De expertiză
De referinţă
Stiluri de management.
Stil managerial – modalitatea în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,
organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit, în principal, de atitudinea faţă de
subordonaţi.
Primul criteriu în determinarea stilului – abordarea lumii exterioare, după care deosebim 2 tipuri
umane:
a. extravertiţi – persoane deschise lumii exterioare,
b. intravertiţi – persoane interiorizate, meditative.
Stilul de management reprezintă îmbinarea a 2 atitudini manageriale:
1. responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei – reflectă eficienţa şi dorinţa de a
obţine rezulatate,
2. cooperarea manager-salariaţi – reflectă interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi
problemele personalului.
După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:
- stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o
redusă încredere în forţele proprii
- stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active, care, totuşi, plasează responsabilitatea în domeniul
subalternilor, iar cauzele eşecurilor le caută în exterior,
- stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.
După criteriul autorităţii managerilor:
- stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. În absenţa managerului randamentul grupului scade,
- stil democratic – participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea
sarcinilor – reducerea tensiunilor interpersonale, participare activă cu interes sporit.
Randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative,
- stil permisiv – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere
spontană.
Cea mai recunoscută clasificare a stilurilor:
autoritar, birocrat, democrat, liberal.
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi,
simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că
34
leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism
competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei.
Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de
management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor
persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea
formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.
Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în
derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa …
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de
cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii:
competenţă profesională, competenţă managerală,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia
Fazele conflictului:
Stresul organizaţional
Stres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o
persoană să se simtă tensionată.
Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt
consecinţele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.
Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru
organizaţii.
Factori stresanţi (de stres):
Directori şi manageri Toţi angajaţii Angajaţi operativi
1. supraîncărcarea severă şi 1. nesiguranţa postului 1. condiţii improprii de
continuă (funcţiei) muncă
2. responsabilitatea mare 2. conflicte interpersonale 2. poriectarea necores-
3. conflict de roluri 3. conflicte muncă/familie punzătoare a postului
Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le
foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire
a substanţelor);
Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei.
Reacţia psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi
psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul:
1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva,
2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane,
3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte
exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,
4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a
echilibra eşecul în alt domeniu.
Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat,
colesterol.
37
Strategii de reducere a stresului organizaţional:
1. pregătirea pentru stresul predictibil,
2. reproiectarea posturilor,
3. suportul social,
4. politici de personal.
38