Sunteți pe pagina 1din 10

MODELELE FUNDAMENTALE ALE PROCESELOR DE DECIZIE.

Exista o anumita dificultate de a defini decizia ca o problema. Stim ca o alegere poate fi dificil de facut in masura insuficientei informatiilor disponibile, ori de incertitudinea care apasa pe consecintele sale. Dar procesul de decizie insusi maniera de a efectua alegerea apare asa de evident, asa de natural, ca pare straniu (curios) sa ne preocupe. Curios si chiar scandalos: decizia nu este ea privilegiul omului liber, inzestrat cu dreptate? Intrebarea: “Cum se intampla asta cu adevarat?” este legitima: cand ai o afacere, cu mai mult de un singur individ, cu un grup, atunci cand grupul este organizat. Nimeni nu autorizaeza sa gandesti ca procesul nu este acelasi pentru un individ si pentru o organizatie Intreprinderea nu scapa de problemele care le pune decizia colectiva. Cert, teoria economica mult timp a confundat intreprinderea cu individul abstract, care trage din piata informatiile pentru a fixa rational nivelurile pretului si productiei. Dincolo de aceasta simplicitate factiva adevarate intrebari se pun :

Natura alegerilor este ea independenta de maniera in care sunt facute? Exemplu: intreprinderea va face aceeasi alegere daca problema este tratata de presedinte-director general singur, de un comitet director, de un serviciu specializat sau prin intermediul unei proceduri facand sa intervina toti acesti actori?

Alegerile traduc ele intotdeauna o vointa? Care? Alegerile strategice rezulta ele din vointa presedintelui- director general, a directorilor , a cadrelor, a pesonalului, a actionarilor?

Schimbarile sunt ele intotdeauna deliberate? Micile decizii nu sunt ele decat mici consecinte? De exemplu politica marketingului este ea dictata de directorul de marketing sau rezulta din suma initiativelor cadrelor comerciale sau vanzatorilor? Patru conceptii foarte diferite sunt prezentate in continuare. Acestea sunt referinte teoretice fundamentale pe care le vom numi “modele” cu sensul de “reprezentatii simplificate” si nu de “obiecte de imitatie”, modelul actorului unic, modelul organizational, modelul politic si modelul analitic numit “modelul pubelei”. Caracteristicile fiecarui model se definesc raspunzand la patru mari intrebari:

- Conceptia organizatiei. Ce reprezentare a organizatiei sustine modelul? Organizatia este un bloc? O colectie de indivizi? De grupe? Care sunt raporturile intre aceste elemente?

- Orientarea actiunii. Ce se intampla daca actiunea se orienteaza intr-o directie precisa? Organizatia , are ea obiective? De unde vin ele, cine le formuleaza si cum?

- Natura procesului. Care sunt caile urmate intr-un proces de o decizie? Cine joaca si ce rol in proces? Care este logica proprie?

- Teoria schimbarii. Care sunt implicatiile modelului vis-à-vis de conduita schimbarii? Schimbarea este posibila? Sub ce conditii? Fiecare din primele trei modele elementare fac o reformulare sintetica a mai multor teorii. Noi vom evoca cateva pentru a sesiza energia modelelor de baza si a hrani reflexia. De altfel pentru fiecare model vom incerca sa situam curentul gandirii de care se leaga, de a degaja aporturile si limitele sale si de a discerne limitele. Acest arsenal de modele este de un interes imediat pentru actorul angajat in realitatea intreprinderii, in particular pentru cadrul director. Folosind aceste modele ca unelte de analiza, actorul poate sa construiasca o reprezentatie de procese de decizie in organizatia sa si de a ghida actiunea sa in consecinta. El amelioreaza astfel sansele sale de reusita si, in tot cazul, evita cruda deziluzie de a vedea proiectele sale (obiectiv excelente) esuate inexplicabil. Timpul, reusita si responsabilitatile ajutand actorul sa ajunga el insusi la gasirea procedeelor de decizie. Modelele de baza pot fi utilizate in doua moduri. Utilizate izolat, ele permit clasamente si caracterizari rapide. Un pic sumare fata de situatiile complexe, ele sunt intotdeauna suficiente pentru a judeca idei sau proiecte. Combinate, ele permit clasificarea unei situatii concrete sub mai multe unghiuri. Mare presiune la Toxichem. Alwin Williams directorul de productie al unei mari intreprinderi chimice britanice are intr-o zi ideea producerii propriei sale electricitati folosind din plin capactatea unei imense calduri a uzinei, atunci neutilizata. In acea epoca producerea si distribuirea electricitatii constituia un monopol public, dar legislatia, in ciuda numeroaselor restrictii si dificultati descurajante, autoriza producerea privata de electricitate. Primele studii aratau cateodata ca caldura cu presiune inalta va fi necesara. Adaugand un turbo-alternator indispensabil, investitia necesara era o consecinta si pentru acel an bugetul, era deja repartizat. Alwin Williams stia nu numai ca urma sa intalneasca o opozitie puternica, mai ales din partea lui Giles Robinson, directorul de cumparaturi, care califica proiectul drept “grotesc”. Ori Robinson era un personaj prestigios, un fel de copil minune care cunoscuse o ascensiune rapida vanand risipele din contractele de aprovizionare.

Inlocuirea caldurii veni totusi curand la ordinea zilei cu judecata marimii nevoilor de vapori a uzinei.Robinson vazu aici ocazia de a negocia un contract bun cumparand carbune de buna calitate si recomanda cumpararea unei calduri de tip special putand sa arda acest carbune. Din intamplare Williams observa ca aceasta caldura putea face sa invarta turbo-alternatorul. El sprijini deci ideea lui Robinson. Un an mai tarziu, Williams inmana un dosar directorului general, recomandand cumpararea turbo- alternatorului. Robinson se mobiliza de indata contra proiectului. El repeta ca proiectul era tehnic si financiar “absurd” ca “munca unei intreprinderi chimice era chimia si nu electricitatea”. El asigura sprijinul altor membri ai directiunii si a facut sa intervina experti care ridica gravitatea consecintelor unei pene mereu posibile a turbo- alternatorului. Comitetul de investitii va discuta indelung si va respinge proiectul. Cateva luni mai tarziu, directorul general anunta plecarea lui viitoare. Williams si Robinson erau cei doi candidati la succesiunea sa. Afacerea turbo-alternatorului il plasa de departe pe Robinson in pozitia de favorit. Williams a reluat cercetarea dosarului si a notat rapoartele expertilor asupra problemelor produse de pene. El isi consulta sindicatul profesional si prezinta proiectul sau ca pe o problema de represiune a initiativei private asupra unui monopol public. El capata si avizul altor experti care estimeaza ca se poate in cazul de plati mai putine sa se racordeze Toxichem-ul la resursele publice in caz de pana. Dezbaterea a fost deci relansata si timp de un an rapoartele si estimarile s-au succedat. Williams si-a asigurat sustinerea departamentului de contabilitate caruia i-a revenit misiunea de a prezenta o estimare finala obiectiva in fata comitetului de investitii. Proiectul a fost aprobat si turbo-alternatorlul a fost achizitionat. Williams devine director general si cinci ani mai tarziu un al doilea incalzitor si turbo-alternator a fost instalat.

1. Modelul actorului unic.

Caracteristici. Organizatia se confunda cu un actor unic, omogen, relational, constient de valoarea si evolutia lui si dotat cu obiective si/sau de preferinte relativ stabile. A vorbi de actorul unic sau de modelul monorational sau expresia de model rational se justifica prin doua ratiuni: pe de o parte se evita a sugera ca celelalte modele propun actori irationali ceea ce ar fi o eroare; pe de alta parte el trebuie sa convinga si sa puna accentul asupra faptului ca o singura actiune logica este de analizat. Decizia este asimilata rationamentului unui actor unic, individual in colectiv, real sau fictiv, caci conduita este rationala in sensul ca el cauta sa maximizeze realizarea certitudinilor finite utilizand timpul de care dispune. Etapele puritatii/ sofisticarii acestui rationament pot fi foarte variabile la fel ca si actorii si situatiile, dar trebuie avuta in vedere o noua rationalitate care exclude conflictul asupra obiectivului si asupra modului de a decide.

Actiunea se adreseaza obiectivelor si/sau preferintelor (confruntari la o situatie data). Obiectivele sunt clar si precis definite si organizatia le accepta precum un singur om. Preferintele sunt stabile (in timp) , metodele pertinente (ele se aplica fara dificultate in situatii concrete), exhaustive (nu exista situatie in care ele sa nu se poata aplica) si exogene (cursul actiunii nu se modifica). Procesele de decizie se rezuma la o succesiune de etape logic insirate:

1. formularea problemelor;

2. identificarea si explicarea tuturor actiunilor posibile;

3. evaluarea fiecarei actiuni prin criterii derivate din obiective sau din preferinte;

4. cautarea solutiei optime.

Se pot adauga marimi de finete pentru ca teoria economica sa nu aiba de suferit; probabilitati, evaluari ale riscului, costul informatiei. Natura rationamentului ramane integral aceeasi. Capacitatea de a schimba este in intregime subordonata solutiei actorului in limitele situatiilor obiective care ii impun limitele si resursele. Actiunea este in consecinta un lucru coerent cu obiectivul, stapanirea cercetarii nu este problematica.

Exemple de modele de actor unic * Alegerea investitiilor. Modelul monorational este la baza teoriei si calculului economic; el inspira o mare parte a felurilor de gestiune. Astfel, procedeul de cautare a investitiilor acela care este formulat de specialistii de gestiune financiara se imparte in patru faze:

1)

determinarea obiectivelor prioritare ale politicii investitiilor in functie de strategia intreprinderii;

2)

crearea propunerilor de investitii, fiecare proiect este caracterizat prin: investitia initiala, fluxul financiar creat,

durata vietii investitiei, valoarea reziduala; 3) evaluarea proiectelor: parcurgand caracteristicile precedente, proiectele sunt evaluate in functie de criteriile financiare omogene, de exemplu: ratele de rentabilitate interna (TRI) in perioada de rambursare;

4) selectionarea proiectelor: proiectele care depasesc valoarea fixata pentru criterii (de exemplu: un TRI > 12 %) sunt adoptate daca se doreste a se selectiona un singur proiect se va cauta cel care prezinta cea mai buna performanta. Aceasta procedura prezentata aici intr-o maniera simplificata, poate presupune si o tehnica mult mai sofisticata, in special prin a tine cont de risc, dar logica ramane aceeasi.

* Strategia dupa modelele Harvard Pentru scoala de design, demararea strategica reprezinta realizarea unei adecvari intre caracteristicile de dezvoltare si cele de afacere. Ele rezida esential intr-o reflectie constienta si controlata care le dirijeaza pentru a formula o strategie care apoi va fi pusa in opera conform intentiilor sale:

Etapele procesului de decizie

Mijloace cognitive

 

Efecte

 

0.

1.

 

2.

 

Ancorarea: decidentul este atasat rationamentului sau initial si putin sensibil la informatiile noi si divergente. Angajamentul si escaladarea: deci- dentul urmareste actiunea angajata atat cat ea nu produce efectele as- teptate. Rationamentul prin analogie: deci- dentul transpune cazurile simple cunoscute in cazuri complexe.

Non-perceptia indicatorilor si ecarturilor.

Minimizarea ecarturilor. Nerevizuirea strategiei.

 

Formularea scopurilor si identificarea problemelor

Suprasimplificarea problemei Strategie nepertinenta.

 

Focalizarea pe o solutie preferata dintr-o data : decidentul nu vrea avantajele solutiei pe care el o pre- fera a priori si nu vrea inconveni- entele altor solutii.

Putine

situatii

studiate

cu

Producerea unei eventuale solu- tii strategice

adevarat. Respingerea prematura. Evaluarea insuficienta a solutiei preferate.

 

Falsuri reprezentative: decidentul generalizeaza abuziv cu ajutorul si- tuatiilor trecute, experientelor ca- zului.

Proasta

apreciere

a

consecintelor solutiei.

Evaluarea si selectia unei solutii.

Iluzia controlului: decidentul supraestimeaza gradul sau de control in decursul lucrurilor. Deprecierea solutiilor incomplet descrise.

Proasta apreciere a riscului.

 

Respingerea

prematura

a

solutiilor.

 

Figura -1: mijloacele cognitive si decizia strategica (dupa C.R.Schwenk).

* Modelul actorului unic cognitiv. Modelul actorului unic a fost recent revitalizat prin aportul unei perspective cog- nitive. El a admis ca rationamentele celui care decide nu au rigoarea acelora care le-au presupus. Psihologia cognitiva experimentala are ca efect identificarea numeroaselor forme cognitive care reprezinta abaterile de la gandirea umana - naturala in raport cu un calcul rational

umana - naturala – in raport cu un calcul rational Figura-2: Harta mentala a sectorului editiei(dirijata

Figura-2: Harta mentala a sectorului editiei(dirijata de un grup de edituri internationale si diversificate) (dupa R.Caroli, P. Samin)

In fig. 1 se prezinta principalele forme cognitive. Decidentii au in mod egal accesul atat la analogice, cat si la metafore pentru a simplifica realitatea cu care ei se confrunta si sa gaseasca referiri care sa le permita definirea tipului de actiune dorit. Ei dezvolta ipoteze si pareri despre evolutie si despre organizatia lor. Rationamentele lor urmeaza itinerariile trasate de: harta mentala, rezultate cognitive realizand legatura intre elementele percepute ca determinante. Fig. 2 arata una din aceste harti mentale, reconstituita prin parcurgerea cu ajutorul modelelor de rationament a unui conducator de intreprindere. Apropierea cognitiva arata deasemenea ca fazade deliberare, care este centrala in modelele de actor unic, urmata de procese complexe si dificile de stapanit, care nu respecta regulile rationalitatii normative. Acest aranjament al modelului lasa intacta ideea fundamentala dupa care strategia provine inainte de toate din gandirea si vointa celui dirijat, dar admite ca aceasta vointa si aceasta gandire au partea lor de obscuritate.

Deschiderea si limitele modelului actorului unic. Modelul actorului unic se prezinta sub multiple forme. El este singurul model care utilizat in stiintelor ingineresti si stiintelor economice fiind modelul dominant in stiintele de gestiune. Sistematizat de teoria economica neoclasica, modelul monorational are multiple avantaje. El corespunde reprezentarii naturale a actiunii pentru un occidental. El este inca foarte evident unui francez care tocmai a primit educatie de tip cartezian. Versiunile sale fondate pe ideea unei rationalitati universale (acea a calculului economic)au permis elaborarea de formalizari, utilizand instrumente matematice si tehnici cantitative, care se revad puternic in cazul problemelor bine structurate si repetitive. Versiunile sale calitative, utilizand aparatul psihologiei cognitive deschid perspectiva catre dezvoltarea tehnicilor de luarea deciziei , plecand de la reprezentatiile actorilor. Criticile adresate modelului monorational sunt deasemenea numeroase ca si adversarii sai. O prima remarca insista in a observa ca modelul actorului unic reprezinta cel mai amintit tip normativ si nonexplicativ. El raspunde la intrebarea cum se face? in acelasi timp cu intrebarile cum a fost facut acest lucru? sau pentru ce este el facut astfel?. Pe locul doi, se pot retine criticile foarte sintetice facute de unul din parintii analizei proceselor de decizie, J.G.March, care pune in evidenta ipotezele .necontrolate ale acestui model. Modelul monorational presupune ca decizia este adoptarea logica a unui actor unic dotat cu preferinte coerente si stabile ale unui eveniment exterior. In plus, modelul monorational presupune ca schimbarile observate sunt rezultatele lucrarilor voluntare si libere ale decidentului individual sau colectiv. El neaga existenta conflictelor si strategiilor indivizilor si grupurilor. In fine, acest model presupune ca exista o relatie directa intre importanta data unei decizii cand ea este luata si importanta rezultatelor sale. Acest principiu, dupa care marile efecte sunt produse de cauze mari, este, din nefericire pentru modelul monorational, mereu infirmata de experienta.

2. Modelul organizational.

Caracteristici:

Organizatia se compune din subunitati; fiecare subunitate este prevazuta cu reguli si proceduri care ii sunt proprii care conditioneaza perceptia sa si dirijeaza comportamentul sau. Raporturile intre subunitati sunt ele insele definite prin reguli si proceduri. Ansamblul de subunitati este dirijat printr-o directiune. Subunitatilor le sunt atribuite obiective de catre directiune. Subunitatile au tendinta de a trata aceste obiective ca si constrangeri, altfel spus ca cele ale directiunii care trebuie satisfacute dar fara a renunta la propriile lor obiective si practici. Subunitatile tind sa traduca problemele care le sunt impuse de asa maniera ca se pot formula dupa schemele cunoscute, pe care ele vor putea aplica reguli si proceduri standard. Deasemenesa subunitatile readuc situatiile complexe si originale la situatii simple, usor interpretabile si situatii viitoare deja intalnite. Procedurile obisnuite indreapta gasirea solutiei pana la prima solutie satisfacatoare, altfel spus aceea unde nivelul performantei este considerat acceptabil de catre directiune. Aceasta solutie este adoptata si gasirea altor solutii este asteptata. Aceasta este deci departe de gasirea exhaustiva a solutiilor si alegerea solutiilor optime care caracterizeaza modelul monorelational. Schimbarea este problematica si dificila. Procesele organizationale tind sa adopte intrebarile care se pun la un numar limita de probleme cunoscute si sa-i atribuie un numar limitat de solutii descoperite. Deasemenea, organizatia reproduce aceleasi comportamente si tind prin asta sa se deconecteze partial de mediul inconjurator. Schimbarea nu poate proveni decat din doua surse: este o evolutie lenta a invatarii practice si modificarea progresiva a procedurilor; este recunoscuta incapacitatea manifestata de procedurile standard in furnizarea unei solutii acceptabile poate declansa un proces exceptional de gasire a unei noi solutii, generatoare de perturbatii si costuri crescute pentru organizatie.

Exemple de modele organizationale:

* Teoria rationalitatii limitate. Modelul organizational este introdus in principal de un curent de gandire inspirat de lucrarile lui H. Simon caruia contributia la teoriile deciziei i-a fost incoronata cu premiul Nobel in 1978. Punctul de vedere fundamental al lui H. Simon este de a afirma ca pentru elaborarea unei teorii realiste in gestiune el invita a se observa practicile oamenilor de gestiune in materie de decizie. El se intereseaza deasemenea de comportamentul psihologic al decidentului individual care-l considera dotat cu o rationalitate limitata si conduite orientate spre mediul sau psihologic. Plasandu-se in continuare la nivelul organizatiei H.Simon

constata ca organizatia se implica puternic in integrarea comportamentelor individuale determinand mediul psihologic al membrilor sai si ca, in contrapartida indivizii trebuie sa decida participarea si gasirea influentei organizatiei pentru a actiona aici ca decidenti. Se poate detalia in mod succesiv oricare din aceste patru puncte. Omul este rational dar rationalitatea este limitata caci el este lipsit de cunostinte, el nu-si aminteste decat partial alegerile anterioare si ii este dificil sa anticipeze evenimentele viitoare. El are obiective pe termen scurt, nevoile sale nu sunt nesatioase si el nu cauta sa-si satisfaca toate obiectivele immediate. El procedeaza deci prin alegeri secventiale gratie capacitatii sale de a stoca elemente de satisfactie si de a ajusta deasemenea nivelul sau de exigenta.

Fata de o problema decidentul nu cauta sa gaseasca solutia optima. El nu are nici informatia nici capacitatile intelectuale care sa-i permita descoperirea tuturor solutiilor posibile si sa evalueze avantajele si inconvenientele lor. El se va multumi deci cu retinerea primei solutii considerata satisfacatoare. Aceasta solutie va fi amintita ca o solutie veche deja utilizata pentru probleme similare. Decidentu nu cauta o solutie noua decat daca solutiile vechi nu sunt adaptate. Organizatia determina in mod larg mediul psihologic al membrilor sai. Ea procura stimuli de caracter general si directive specifice ce orienjteaza comportamentul indivizilor si stimuleaza actiunea lor in sensul vrut de directiune. In contrapartida acesti stimuli si aceste directive permit fiiecarui membru sa aiba anticipari stabile in ceea ce priveste comportamentul celorlalti membrri ai organizaaatiei Orgaanizaatia influenteaza indivizii in mai multe maniere :

- prin diviziunea muncii:organizatia orienteaza si limiteaza atentia indivizilor in a se stradui cu adevarat;

- prin procedurile standard:organizatia defineste modul cum obiectivele trebue sa fie executate si problemele rezolvate;

- prin autoritate organizatiile transmit decizii de sus in jos stabilind un sistem de autoritate si de influenta in acelasi timp formala si infomala. Autoritatea presupune decizii care ghideaza actiunea altor persoane; ea permite ca decizia sa fie luata si aplicata fara sa existe consens. Totusi ea nu poate se impuna acolo unde exista o zone de consens. Aceasta zona este diferita ca si organizatiile si variaza odata cu timpul;

- prin comunicare: circuitaele permit transmiterea informatiilor care folosesc la decizii. Ele pot infunda autoritatea;

- prin identitate si loialitate organizatiile isi formeaza membrii in scopul ca acestia sa impregneze criteriile pe care ea doreste sa le aplice. Individul, daca el decide sa participe la organizatie, se ataseaza de aceasta, devine loial, ia decizii coerente cu obiectivele organizatiilor. Organizatia accepta deasemenea o personalitate proprie distincta de aceea a membrilor sai care nu se exprima decat atat cat indivizii adera la organizatie.

Indivizii accepta sa devina membrii organizatiei sa participe si sa suporte influenta sa daca ea contribuie direct sau indirect la satisfacerea obiectivelor lor personale. O organizatie este deci un sistem in echilibru care, in contrapartida cu eforturile si cu loialitatea membrilor sai le ofera avantaje financiare, sociale (statut social, prestigiu, putere) sau ideologice. Decizia apare deci aici organizationala cu dublu titlu. Pe de o parte individul vrea rationalitatea sa limitata si influenta pentru organizatie. Pe de alta parte decizia se incadreaza in contextul organizational in sanul caruia deciziile sunt interdependente:

- exista o ierarhie a deciziilor;

- conduitele actuale sunt rezultatul deciziilor trecute si limiteaza orizontul deciziilor viitoare.

* Teoria comportamentala a intreprinderii.

.

Organizatia eate cunoscuta ca o coalitie de indivizi care au obiective diferite.Obiectivele organizatiei sunt

deci tratate astfel de catre indivizi ca si constrangeri. Organizatia trebuie sa faca fata permanent acestor conflicte potentiale. Pentru a le rezolva, problemele sunt impartite in subprobleme atribuite diferitelor parti componente ale organizatiei care trateaza fiecare fragment al lor ca si cum ar fi principal, deasemeni rationamentul lor propriu, respectand in acelasi timp un obiectiv impus. Conform principiului rationalitatii indivizii si grupurile in situatii concrete n-au nici timpul si nici modul

de gasire sistematica a solutiei optime a fiecarei probleme. Ei se declara multumiti de prima solutie care raspunde

mai mult sau mai putin asupra obiectivelor. Conflictele potentiale nu sunt rezolvate prin cautarea unui acord global

in

termeni comuni ci prin tratarea secventiala a problemelor: inainte de a putea satisface (A), se satisface (B). A si

B

pot fi indivizi sau subgrupuri ale organizatiei, de parti care influenteaza din exterior sau de obiective

contradictorii ale organizatiei.

Organizatiile cauta a evita incertitudinea in doua moduri: punerea la punct a procedurilor interne care permit a reactiona rapid la “actiunile cu caracter retroactiv” care amana desfasurarea ca raspuns la actiunile organizatiei. Aceasta semnifica ca organizatia accepta reactia pe termen scurt ca raspuns al problemelor urgente, de preferinta anticipatiei pe termen lung, negasind in problema dezvoltarea conditiilor stabile de activitate, de exemplu pentru a renunta la livrarea sistematica sau asupra tarifelor anuale. Organizatia reactioneaza asupra problemelor care ii pot impune dezvoltarea. Daca problema este identificata usor, i se aplica procedura obisnuita care genereaza o solutie obisnuita. Altfel, la baza stocului sub un nivel N se practica o comanda. Daca nu, se angajeaza in proces de investigare, care vizeaza a discerne problema si a-i gasi o solutie. Aceasta actiune are trei caracteristici:

- este motivata de o problema ( nu este o investigare spontana planificata sau sistematica);

- este naiva( provine din primele manifestari ale problemei fara reanalizarea cauzelor fundamentale, si care au in vedere doar solutiile zilnice, fara a utiliza inovatia);

- este impiedicata prin experienta acumulata (judecata de azi se adreseaza uneia de ieri), prin dorinte (se prevede ceea ce nu se poate vedea) si prin conflictele interne (informatia este o masa de putere). Organizatia face astfel dovada unei reale incetineli care se traduce prin comportamente deloc benefice. In general ele procedeaza in astfel de maniera , daca ele dispun de un volum de resurse excedentare care le permit a nu-si modifica conduita, chiar daca conditiile dezvoltarii sunt fluctuante. Acesta se realizeaza printr-un proces de invatare practica care merge pe trei puncte:

Obiective. Organizatia modifica obiectivele in functie de rezultatele obtinute printr-un raport asupra obiectivelor precedente si initiind alte organizatii comparabile.

Regulile de atentie. Organizatia selectioneaza etapele dezvoltarii care survin in functie de cateva criterii simple; problemele intalnite, evenimentele care duc cu ele la modificarea zonelor cerecetate si regulilor de cercetare.

Regulile investigatiilor noi. Organizatia tinde sa adopte acel mod de lucru care conduce la succese si inlatura pe cele esuate; regulile evolueaza deasemeni printr un joc al esecului regulilor admise si succesul altora noi. In teoria comportamentului intreprinderii procesele de decizie se pot rezuma astfel:

- El este declansat de o problema nascuta din comparati intre informatia provenita de dezvoltare si de obiective;

- Problema este fractionata in subprobleme tratate ca subunitati ale organizatiei in functie de obiectivele pe care ele le cauta;

- Fiecare subunitate tinde sa trateze problemele ca si procedurile obisnuite si nu organizeaza o reanalizare de solutii particulare daca acestea se evidentiaza ca inadaptabile;

- Aceasta investigare se considera ca o solutie satisfacatoare (raportata la un obiectiv dat este gasita);

- Solutia globala a problemei este constituita prin ansamblul solutiilor aduse prin subunitati la subprobleme’ continand un compromis de fapte.obtinute in timpul tratamentului secvential al problemelor si acceptarea de solutii satisfacatoare. Se regasesc caracteristicile unui proces organizational privilegiate de rutina si de diviziunea muncii de decizie Deschiderea si limitele modelului organizational. Aportul fundamental al modelului organizational al deciziei este de a pune in evidenta importanta procesului insusi in cadrul determinarii de optiuni; substanta actiunilor este afectata prin maniera in care sunt efectuate. Acest curs al analizei se descopera prin parcurgerea observatiilor de decizii operationale (productie, stoc, aprovizionare, pret)apoi de deciziile strategice (lucrari de investitii, achizitii). Observand practicile reale de decizie H.Simon si succesorii sai pun in evidenta importanta organizarii si procedurilor activitatilor in cadrul intreprinderilor. Ei explica deasemeni de ce comportamentele reale se indeparteaza considerabil de modelele monorationale care surclaseaza teoriile traditionale. Utilizarea modelului organizational poate sa para mai putin multumitoare decat cea a modelelor monorationale dincolo de stapanirea de concepte numeroase si greoaie ele necesitand a lua in considerare natura complexa si interna a intreprinderilor (procedurilor, etc.). Modelele sufera de o serie de lipsuri:

- Explica gresit fenomenele inovatiilor si cautarilor brutale pentru ca revine asupra ipotezei datorita careia lucrarile sunt mult conditionate de structurile si procedurile existente.

- Sunt imprecise in ceea ce priveste maniera in care subunitatile organizatiei interactioneaza asupra integrarii lor si rolul directiunii de a coordona diferite structuri si procedurile; altfel spus, modelul ramane foarte pudic in ceea ce priveste chestiunea puterii;

- Se admite foarte usor ca regulile au aparut efectiv la inceputul actiunii si nu coopteaza suficient jocurile si strategiile membrilor organizatiei pentru un raport asupra procedurilor si utilitatilor gestiunii.

3. Modelul politic.

Caracteristici:

In modelul politic organizatia este vazuta ca un ansamblu de jucatori indivizi sau grupuri puse in situatii particulare in sanul unei structuri mai mult sau mai putin precise (linie ierarhica, procese bugetare, diviziunea muncii). Jucatorii sunt dotati cu interese si obiective proprii si controleaza diferite resurse (autoritatea, statul, banii, timpul, oamenii, ideile, informatiile). Organizatia nu are obiective clare stabilite a priori. Obiectivele sale sunt discutate si redefinite cu ajutorul interpretarii pe care o fac actorii considerand situatia lor de putere. Obiectivele pot ramane vagi, ambigue, iar stabilitatea lor nu este garantata. Indivizii sau entitatile conduc strategiile particulare cu ajutorul situatiei lor proprii. Confruntarea strategiilor particulare este in parte regulata de structura organizatiei si se exprima in timpul jocurilor de putere, in care actorii utilizeaza cu mai mult sau mai putin obisnuinta resursele de care ei dispun. Influenta, coalitia, conflictul sunt elementele normale ale procesului politic. Schimbarea este posibila, dar realizarea sa este dificila. Probabilitatea de schimbare depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile particulare ale actorilor, de mediul inconjurator. La o extrema, procesul politic ofera o schimbare lenta si progresiva, prin micile stimulente care nu zdruncina edificiul raporturilor intre jucatori; la cealalta extrema, se afla revolutia, bulversarea completa a regulilor jocului, a distributiei resurselor si a listei jucatorilor.

Exemple de modele politice:

* Incrementarea “disjuncta”. Politologul C.Lindblom descrie un mod de a lua decizia care, in opinia sa, este foarte intrebuintat, de unii dintre oamenii politici ca o metoda rationala. Daca este foarte folosita, atunci ea este foarte realista si foarte eficace in comparatie cu modelul rational in situatiile complexe. Modelul spune ca incrementarea disjuncta are caracteristici care o indeparteaza radical de modelul monorational: alegerea unei actiuni se face pe piesa, fara a specifica sau a clarifica in prealabil obiectivele sau valorile urmarite pentru care, de regula , actorii si partile considerate sunt in dezacord. Se discuta direct despre actiunile concrete si fiecare atribuie actiunilor rezultetele si valorile pe care le doresc. Criteriul de alegere a unei actiuni nu este contributia sa la satisfacerea obiectivelor preexistente, dar este gradul acordului suscitat de ea. In analiza si regasirea actiunilor, decidentul se limiteaza la ceea ce el cunoaste usor; el neglijeaza celelalte aspecte ale problemei, nu neglijeaza decat un mic numar de actiuni posibile, el nestudiind toate consecintele. Se regaseste aici principiul rationalitatii limitate. Decidentii fac alegeri intre actiunile care nu difera decat marginal unele de altele: ei procedeaza prin compararea succesiunilor si limitelor punctelor precise, fara a cere ajutor evaluarilor globale, care sunt stiute ca imposibile. Aplicarea acestei metode produce o succesiune de ajustari marginale, o erodare continua pe care C.Llindblom o opune marilor taieturi ale dintilor metodei rationale. Este o politica a pasilor mici, prin care decidentii regasesc un rezultat satisfacator inaintea celui optim; prefera inaltul inaintea celui mic; isi rezerva posibilitati de intoarcere in trecut si de reorientare; cauta sa amelioreze situatiile existente; corecteaza fara incetare actiunile lor; cauta sa evite problemele majore, schimbarile radicale si sustin putin detaliile. Deciziile se succed astfel fara o coerenta veritabila (ele sunt deci “disjuncte”). Dar slaba lor amploare limiteaza efectele contradictorii.

* Jocurile politice interne. Deciziile strategice sunt in acelasi timp ocazia si obiectul luptelor interne in intreprindere. In cadrul

problemelor strategice, actorii urmaresc strategiile constructiei autonomiei si influentei lor. H.Mintzberg propune o lista cu principale jocuri politice care se pot intalni intr-o organizatie. Iata aici cateva:

- Jocul constructiei imperiilor, foarte utilizate de catre cadrele superioare, constau in stabilirea si cresterea bazei sale de putere prin augmentarea taliei serviciului pe care il conduce, maximizarea bugetului de functionare si de investitie, atribuirea de misiuni si competente rezervate. Aceste jocuri necesita prevederea de aliante cu cei egali si, pentru perioadele viitoare, sustinerea superiorilor si a celor mai in varsta;

- Jocurile nesupunerii, practicate de actori a priori putin puternici, vizeaza contestarea unei decizii sau mai global autoritatea locului. Ei isi cresc aceste privilegii cu conoasterea si cu informatiile practice de care beneficiaza acesti actori. Uneori, ei provaca aparitia unui semnal, facand publice comportamentelor nelegale in exteriorul organizatiei (prese, consumatori, puteri publice).

- Jocurile schimbarii la varf cauta sa modifice echilibrele de putere in intreprindere. Un mic privilegiu este acela de a se putea pune candidat in posturile strategice cu, daca este posibil, sustinerea celor egali si a superiorilor. Aceste jocuri politice au reguli implicite, poprii identitatii de organizatie. De fiecare data aceste reguli pot fi transferate de actori care doresc o schimbare radicala. Intreprinderea poate deci sa se transforme in arena politica, situatie de afront generalizat care constituie o criza grava pentru organizatie.

Deschiderea si limitele modelului politic. Modelul politic este mostenitorul principal al stiintei politice. El s-a dezvoltat cu ajutoul observatiei organizatiilor si institutiilor publice. Aportul sau esential este de a atrage atentia asupra interactiunilor strategiilor particulare in sanul organizatiilor si, in final, asupra jocurilor de putere care ascund discursurile rationale si organigramelor bine alcatuite. Utilizarea sa este intr-adevar complexa, deoarece el cere multe informatii. I se pot face doua critici principale. Pe de o parte, insistand pe strategiile particulare, acest model tinde sa ascunda faptul ca regulile si structurile, in cadrul carora aceste strategii se exercita, sunt de asemenea instrumente de putere. Deasemenea, o mare parte a resurselor de care dispun actorii pentru influentarea deciziilor (personalitate, buget, studii personale) depind de deciziile organizatiei care nu sunt tratate in modelele elementare. Modelul politic neglijeaza in mod egal existenta elementelor care transced strategiile particulare: valori comune, proiecte, identitate. Toate aceste elemente pot orienta actiunea mai sigur decat toate procesele de negociere, care pot exista in decursul intregii discutii.

4. Modelul pubelei.

Caracteristici:

Presupunem ca privim o oportunitate de alegere ca o pubela in care participantii arunca diverse probleme si

diverse solutii. Compozitia deseurilor in pubela depinde de ceea ce se pune acolo, de eticheta aplicata pe fiecare dintre ele, de modelul de pubele disponibil. Modelul pubelei, formulat de J.March, M.Cohen si J.Olsen, considera o decizie ca un produs intalnit intamplator, intr-o circumstanta particulara (oportunitatea alegerii problemelor (in suspans),a solutiilor (gata facute) si a decidentilor mai mult sau mai putin luati in seama (participanti)). Problemele sunt tot ceea ce implica membrii organizatiei in interiorul si in afara organizatiei la u moment dat; aceasta depaseste in mod larg problemele de gestiune,pentru includerea mijloacelor familiare sau ecologice. Participantii sunt actorii prezenti cu ocazia oportunitatilor de alegere. Cum ei au in general multe posibilitati de participare dar nu au timp disponibil, prezenta lor, fata de o oportunitate data , nu este garantata, mai putin decat implicarea lor. Oportunitatile, problemele, solutiile si participantii constituie fluxul.Aceste componente sunt relativ independente parcurg organizatia si uneori se intalnesc. Circulatia fluxurilor si deci influienta lor este intre timp partial determinata in spatiu si timp de structura organizationala (ierarhie, specializare), sistemele si procedurile de gestiune, ca si datinile si obiceiurile. Aceste elemente determina in parte:

- Structura deciziei, adica posibilitatea pentru toti actorii sa participe la fiecare oportunitate de alegere;

- Structura de acces , adica posibilitatea pentru fiecare problema sau fiecare solutie sa fie asociata fiecarei oportunitati de alegere. Ordinea de zi este un element explicit al acestei structuri de acces; dar , in general, oportunitatile de alegere sunt mai mult sau mai putin specializate, de exemplu, se poate a fi evocata o problema de remuneratie in momentul unei reuniuni de planificare a investitiilor;

- Calitatea unui proces de decizie depinde deasemenea de maniera in care fluxurile converg in cadrul acestei duble structuri. Transformand modelul teoretic in simulare, autorii pun in particular influenta asupra naturii chiar a alegerilor efectuate de fenomene acelea care o supraincarca (putine probleme) sau fluctuatia participarii.

Deschiderea si limitele modelului pubelei. Modelul pubelei prezinta multe trasaturi remarcabile:

El se distanteaza cu fermitate de paradigma deciziei ca rezolutie a unei probleme de alegere a unei solutii adecvate. Prin aceasta, el difera total de modelul rational, dar la fel cu modelul organizational (fondat pe ideea de procedura pentru rezolvarea problemalor) si cu modelul politic (unde problema si solutia sunt negociate);

El sugereaza explicatii pentru fenomene in fond frecvente la fel ca deciziile nu rezolva deciziile vizate, care reapar mai devreme sau mai tarziu, adoptarea de solutii atunci cand situatia nu era problematica, persistenta problemelor nerezolvate sau incapacitate de atribuire a unei decizii (decizie luata fara ca persoanele sa o vrea cu adevarat);

El pune in cauza ideea intuitiva dupa care o decizie este un fenomen important, independent sau circumscris.

In modelul pubelei, o decizie data nu se explica decat daca o consideram ca ansamblu al problemelor, solutiilor si participantilor care au sau nu au un raport obiectiv (logic, rational) cu ele. Deasemenea, o decizie data este luata, in fapt, intr-un flux de decizii interconectate. Modelul subliniaza deasemenea, dar indirect, rolul capital al elementelor de structuri, formale sau informale, care regleaza fluxurile. Modelul pubelei contribuie la disparitia chiar a ideii de decizie. Aceasta viziune anarhica a organizatiilor a hranit apropierile care pun accentul pe actiune mai mult decat pe decizie. Pare ca se subestimeaza intentionat importanta deciziei in intreprindere. Mai mult decat dispozitivele destinate rezovarii problemelor, organizatiile sunt generatoare de actiune; o actiune nereflectata in mod larg, care se desfasoara sub influenta regulilor, programelor, obiceiurilor, credintelor, ideologiilor. Deciziile sunt rare sau reprezinta rationalizari a posteriori ale actiunilor deja incepute, pe care managerii le elaboreaza in scopul justificarii in ochii egalilor lor,a superiorilor sau a persoanelor din mediul extern a intreprinderii.