Scutaru

13
Starul îşi ia zborul

Managerul e un erou in Vest, dar un impostor. Conceptul de management s-a dovedit o imensă
diversiune. Contextul de management in conducerea unei componi e neinsemnat in comparatie cu
faptul că are un caracter comercial sau antreprenorial, sau are oameni cu abilitoti speciale. Orice
or ganizatie ore nevoie de oameni cu abilităti relevante pentru afacerea sa, mai curând decât să
transforme oameni in manageri generali Andrew Campbell.
Odată ce ai lansat o companie-star, mai e de fácut încă un pas esential înainte să ai o companie
cu valoare pe piată decolarea. Pentru ca acea companie sa-si ia zborul, tu şi colegi tai trebuie să
traduceti ideea legată de compania-star într-o formula de afaceri care functionează in practică şi
poate să fie extinsă la infinit. Decolarea e, in mod ipic, un proces haotic de incercări şi erori, doi
paşi inainte şi un pas inapoi, când toti cei din firmă pot să dea o mână de ajutor, şi uneori cele mai
reuşite mişcări se fac accidental şi de catre oameni fară multă experientă. In etapa decolari iI
vedem adesea in actiune pe antreprenorul cu multe capete, fondatoril şi prími 20 de angajati
adunându-se laolalta ca sà faca vant companiei pe pistă şi in
*Profesor si editor specializat In Drept bancar gi al ninatelor internationale (n. red)
PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR 194

Inaltul cerului. Apol, flecare companie de. succes priveşte înapol cu un amestec de mândrie şi
uimire, spre căderile improvizatile geniale, descoperirile si cvasi-dezastrele cane cap, improvizatile
şi planurile istete de atragere a atentiei Form cara tenti cu c devi bune bune care mule infini le im
insta de vo e una tere r I-au definit caracterul: noptile tårziişi diminetile cu noaptea-n unui
cumpărător mare, efortul de a-l convinge să dea o şansă firmei, frenezia pregătiri terenului sau a
primelor produse pentru acel client, determinarea habotnică de a oferi un produs de exceptie
contracronometru, contrar şan- selor şi în ciuda faptului de necontestat că nimeni nu ştia cu
adevărat ce face, fiindcă nimeni nu mai facuse niciodată aşa ceva. Totul numai farmec şi poveşti
nostalgice despre răz- boi, dacă nu cumva te-a împins spre alcoolism sau spre o cădere nervoasă.
Prin haosul şi varietatea diverselor inceputuri, putem să zărim un tipar identic in toate decolärile
de succes. Cu- noaşterea tiparului îti va permite să eviti unele -deşi nu pe toate -frustrári şi căl
greşite cărora le cade prada fiecare companle nou-infintată, in fiecare companie-star de care am
aflat existau, privind retrospectiv, patru formule care trebula să fie descoperite şi transformate în
practici de afa- 1. Fo ceri oblsnulte, unice şi repetabile in mod regulat: Aceas din ce ou 1. formula
atragerli clientilor: metoda de a atrage urn număr tot mal mare de clienti generatori de profit, care
2. formula comercialä: metoda de a fixa cu fermitate niş-
3. formula distributiel: metoda de a crea un mecanism să cumpere tot mal mult de la tine; te marje
consistente de profit; care fi un vanzã tial şi rezult prin care să se distribuie cantitäti tot mai mari de
produse substantiale şi de bunà calitate nei af....doc
RICHARD KOCH 195
4. formula inovatiei: metoda de a transforma inovatia şi îmbunatătirea intr-o obişnuinta, pentru a
tine rivalii la distantă. Formulele trebuie să se potrivească şi să aibă integritate"- un caracter
complet, sinceritate, consistentă, coerentă şi au- tenticitate-astfel încât fiecare formulă să fie nu
doar în ton cu celelalte trei, ci să le şi consolideze. Pentru ca firma ta să devină star, formulele
trebuie să fie unice şi mai bune mai bune decât orice formulă existentă pe piata principală şi mai
bune decât orice formulă concurentă din noua categorie pe care ai creat-o. Pentru ca o companie
să rămână star, formulele trebuie să se preteze la o extindere şi aprofundare infinită, astfel încât
rivalii să nu le înteleagă pe deplin, să nu le imite sau să le substituie cu formule mai bune. in ultimă
instantă, ,mai bun" nu e o chestiune de opinie. E o chestiune de voturi, voturile clientilor pe piată.
O formula mai bună" e una mai profitabilă şi care atinge o cotă de piată si o creş- tere mai rapidă
decât orice formulă rivală. 1. Formula atragerii clientilor Această formulă e o metodă viabilă de a.ti
dezvolta o afacere din ce in ce mai profitabilă. Formula atragerii cliengilor are două parti
* diferenta pe care o creează noul produs şi noua categorie care i atrage pe clienti-tintă: şi
* un proces organizat de PR şi vânzare care să permită ca vânzările sã crească, astfel incât să existe
un mesaj substantial şi atractiv către clienti şi potentiali clienti, având ca rezultat o crestere
prelungità a volumului de vânzări; până
PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR 196

când nu se va ajunge la o creștere substanțială de peste 10 % pe an (si, la modul ideal, mult mai
mare in primii ani), decolarea n-are să fie sigurã Punctul de plecare e intotdeauna produsul insuşi.
Acesta trebuie să fie diferit, atractiv, plăcut. Acesta trebuie să ofere ceva anume, intr-un anumit
fel, prin care să se diferenteze de plata principală. Dacă munca legată de designul noului produs,de
noile categorii sau mărci a fost bine fácută, atunci n-ar trebui să existe nicio problemă in ceea ce
priveşte diferenta creată şi valoarea produsului pentru clientii-tintă: * Betfair: o valoare
incomparabil mai mare *Coca-Cola: un gust răcoritor unic, adevărata senzatie *Filofax: organizare
la nivel personal *Plymouth Gin: sofisticat şi un gust diferit, o tărie mai mare * Bain&Company:
relația Bain-directori executivi * Belgo: mâncare belgiană, bere şi distractie * Starbucks: cafea
exotică autentică * McDonald's: hambugeri leftini, preparați şi serviti rapid * Quicken:
manageriaza-ti cu uşurinta propriile finante * Dell: PC personalizat pentru tine Formula atragerii
clienților abordează un produs cu putere de atractle şi-l expune astfel incât afacerea se
materializea- ză şi creşte. Nicio formulă de atragere a clientilor, oricât ar fi
197 RICHARD KOCH
de strălucită, nu poate să creeze un star din ceva fară strălu decocire. Pe de altă parte, un produs
precum Betfair, care le-a oferit clientilor o valoare de 10 sau 20 de ori mai mare, s-a răspândit ca
focul. Mesajul pentru potentialii utilizatori ai Betfair se refe- rea, într-o manieră destul de simplă, la
extraordinara valoare oferită, o adevärată revolutie pe piata pariurilor. Afirmatia legată de
valoarea afacerii era consolidată de tot felul de teme secundare, înainte de toate plăcerea de a
scăpa de ne- suferitii agenti de pariuri. Totuşi, Betfair n-ar fi putut să-şi ia zborul fară o multime de
angajati în PR. Andrew Black şi Mark Davies, un angajat nou fară pregătire in PR, dar care facea
dovada unei imense aptitudini pentru aşa ceva, şi-au petrecut cea mai mare parte din timp, în
primii trei ani, vorbind cu jurnalişti incisivi, ajungând la un număr fantastic de aparitii in presa
liberă, la radio şi la televizor. I-am dat lui Mark o carte de vizită pe care scria director general, deşi
la început singurul pe care-I directiona era el însuşi. încet, dar sigur, mesajul a ajuns la urechile
aproape fie- cărui jucător serios din Marea Britanie. Creşterea Betfair a fost alimentată initial de un
număr mic de jucători mari care erau, de asemenea, entuziaşti şi impătimiti ai tehnologiei
Creşterea n-ar fi putut să fie mentinută in lipsa a zeci de ju cători mari deloc pasionati de
tehnologie, care n-ar fi auzit niciodată de platformele de pariuri de tip .betting exchange" dacă n-ar
fi fost mediatizate in fiecare zi in Racing Post şi pe Channel 4, un rezultat direct al muncii lui
Andrew şi Ma A fost spre marele avantaj al lui Ed Wray, directorul executiv al Betfair, că a fost
aläturi de Mark Davies şi i-a oferit fiecare şansă posibilă să apară la televizor, fizicul plăcut,
cunoaşte- rea profundă in materie de curse, prezenta de spirit şi şar-
198 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR mul de Inaltă clasă ale acestuia fácându-l să devină repede un
favorit al redactorilor-şefi şi producatorilor de televiziune. In cazul aproape fiecărui star care şi-a
luat zborul, pe care-l cunosc în detaliu sau l-am analizat, formula atragerii clientilor s-a bazat
puternic pe PR şi pe comunicarea prin viu grai Contextul de PR a lansat staruri precum Belgo,
Fllofax, Betfair, Coca-Cola, Cirque du Soleil, Starbucks şi Curves. De îndată ce angajatii din PR le-au
indus câtorva clienti să in cerce noul produs, viul grai a adus o cascadă de clienti. Zona de PR a
potentat şi multiplicat apoi impulsul respectiv. In primii doi ani după deschiderea primului
restaurant Belgo, cei doi fondatori şi-au dedicat mai mult de jumatate din timp activitätilor legate
de PR. Nu ne permiteam publicitatea, şi oricum ar fi fost o pierdere de bani. Dar e plăcut să-i auzi
pe prietenii täi, pe criticii culinari independenti şi pe jurnalişti spunând că un loc dragut e distractiv.
André şi Denis au lucrat creativ şi neobosit să sporească volumul zvonurilor despre Belgo la
niveluri la care putea să fie auzit dincolo de puternicul murmur de fond al vietii londoneze Unii
oameni sunt agenti de PR înnăscuți. Alpii n-au darul de a capta atentia celor ocupati, grabiti din
mass-media. Unii se pricep să tină discursuri dinainte pregătite, dar nu să flirteze. Dacă ai vreo doi
angajați care e posibil să se pri- ceapă la PR, dă-le şansa să strälucească. Vechimea in activitate n-
are nicio importantă. Dacă chiar n-ai pe nimeni cu talent in PR, trebule să angajezi pe cineva; dar
un dram de empatie legat de produs şi de clienti valorează cât o tonă de experientă generală in PR
Multi cred că PR-ul şi comunicarea prin viu grai sunt procese automate, că firma tale frunze la caini
şi se bucura de un val de publicitate gratuită. Prostil! Activitatea de PR presupune să captezi
Imaginația jurnaliştilor blazați. Ca să
RICHARD KOCH 199

faci asta, trebuie să incropeşti un cadru narativ general si apoi să-l adaptezl pentru fiecare jurnalist.
in cazul Plymouth Gin, noi am distilat cu grijă nu numai produsul nostru, ci şi istoria acestuia - toată
polologhia despre faptul că distileria fusese cândva o mănăstire francisca- nă, locul unde opreau
părintii pelerini in drum spre Lumea Nouă, cea mai veche distilerie de gin din lume şi tot aşa. Orice
poate să genereze rânduri in coloanele celor mai renumite ziare şi în emisiuni pe programele
dedicate artei culinare şi preparării băuturilor. Ai fi crezut că vindeam Chivotul Legii sau Sfântul
Graal, nu o băutură care te intoxică! Imaginea este esentialã. Trecutul pătrunde in prezent.
Trecutul trebuie creat. Mesajul pentru potentialii clienți ai Plymouth Gin era clar: e un tip de gin
diferit, sofisticat, cu o istorie pe care níciun alt gin nu poate s-o egaleze. Dar diferenta trebuia să
fie mai mult decât o afirmatie şi o recon- structie a istoriei în nuante roz. Pentru ca zona de PR să-şi
pună amprenta, trebuia să existe o diferentă obiectivá care să dea credibilitate,culorii" in care noi
ne zugraviseram marca. Am găsit acea diferentă sporind tăria ginului Plymouth intr-o perioadă
când Gordon's, liderul de pe piata principa la, se indrepta in sensul opus, reducându-şi tăria.
Mărirea procentului de alcool al Plymouth Gin pâna la 41,2 procente a adus un real beneficiu
clienților, fiindcă sporirea tăriei a accentuat serios gustul distinctiv al ginului Plymouth- motivul
pentru care acest tip de gin fusese liderul de piată in primul sfert al secolului XX. Activitatea de PR
işi atinsese scopul, flindcá nimeni nu putea sã nege ca Plymouth avea o tarie ridicatà şi fiindcă
impatimitii ginului puteau sa jure cà avea un gust superior Viul grai poate så parà un dar de la zei,
dar nu e! Trebu e sa fie fabricat şi amplificat, si trebuie sà se bazeze pe un
200 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR beneficiu real pentru clienti. După cum a arătat editorialis tul
New Yorker şi autorul de bestselleruri Malcolm Gladwell, se poate ca viul grai să se aprinda şi să
piară repede sau se poate să atingă.punctul critic" in care nicio fortă de pe pă mânt să nu poată să
impiedice progresul neobosit al produ sului. Arta antreprenorului constă in aducerea viului grai lail,
punctul critic. Bain&Company, firma americană de consultantă pe probleme de strategie, a lansat
un mesaj clar, atractiv, pentru piata sa tintă de directori generali (in special noi directori generali
din afara companiei): O să facem ca valoarea companiei să explodeze. O să fim aliații voştri de
încredere şi o să vă fim loiali. O să vă ajutăm să intelegeti noua lume in care ati intrat şi o sa vä dăm
informati secrete legat de ce se întâmplă in fiecare coltişor şi ungher al firmei noastre. O să vă
oferim orice informatie şi analiză de care aveti nevoie ca să luați decizii dure şi să faceti schimbări
uriaşe. O să lucrăm numai pentru voi, niciodată pentru concurentii voştri. Deşi mesajul a fost
original şi atractiv, in vremurile de înce- put, in afara Statelor Unite, era dificil să atragi atentia.
Oda- tă ce am atras atentia, pe directorii executivi nu-imai oprea să cumpere un serviciu foarte
scump de la noi decât faptul ca nu eram cunoscuti. Firma noastră n-avea nicio reputatie in Europa.
Pe când eram eu angajat nou la Bain, in Londra, toți directorii generali auziseră de McKinsey, dar
nimeni din afara sectorului nu auzise de Bain&Company. Când am cunoscut un candidat la functia
de director general, I-am incurajat să le facă o vizità renumitilor noştri concurenti şi să puna o
RICHARD KOCH 201 anumită intrebare. Directorul general era invitat să-l intre- be, să zicem, pe
partenerul de la McKinsey cu care se întâlnea, următoarele: "Dacă, dintr-un motiv sau altul, firma
voastra n-ar putea să lucreze cu noi, ce alt consultant pe probleme de strategie ar trebui să mă
gândesc să angajez? Invaria- bil, partenerul ar fi dat un răspuns-standard: BCG sau Bain&Company,
de vreme ce in Statele Unite aceştia erau cu adevărat principalii rivali ai firmei sale. Multi dintre di-
rectorii generali care au devenit primii clienti ai firmei noastre, Bain&Company, la Londra, ne-au
spus că in mare masură veneau datorită acestei recomandări din partea rivalilor noştri - asta le
permitea viitorilor noştri clienti să pună o firmă necunoscută in aceeaşi oală cu cele mai renumite
firme din lume. Totuşi, am fabricat .viul grai"; i-am incurajat pe directorii generali să pună
intrebarea potrivită. Bain şi-a şlefuit până la perfectiune formula de atragere a clientilor * identifică
directorii generali recent numiti ai marilor companii; * analizează companiile şi gåndeste-te cum să
faci să explodeze valoarea companiei; * fixeazá-ti o intâlnire cu directorul general; * foloseşte
acea analiză ca să-l convingi cu binişorul pe directorul general să spunà deschis cum vede noua sa
companie * partenerii companiei Bain vor clarifica contractul companiei Bain, incheiat intre
directorul executiv şi Bain; *convinge-l pe un client al companiei Bain care-I cunoaşte pe directorul
general să spună cåt de minunati suntem: ince-p
202 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR cel mai important dintre toate, odată numit in functie găseşte
tot mai multe zone de activitate unde Bain ar putea să adauge o valoare sporită (şi facturări mult
mai ridicate organizatiei cliente. Stil că ai trecut de primul hop in calea decolări atunci când
creşterea volumului de vânzări nu mai e o problemă. Mai al incă trei hopuri de trecut. 2. Formula
comercială Dacă gåndirea ta pe tema variatiei profitabile" (pasul 5 din cei Şapte paşi spre rai) a fost
suficient de bună, asta se poate traduce uşor în formula comercială. Dar una ar fi să stai cu un
pahar de vin in fată şi să te gândeşti de ce noua ta com panie-star poate să fie mai profitabilä decât
piata principa- lă, şi cu totul altceva să te intâlneşti cu agentul tău de pariuri după câteva luni şi să
afli daca eşti cu adevărat pe calea spre o variatie profitabilă In cazul Belgo, ne-am dat seama că
meniul, care înclina serios spre midii şi cartofi prăjiti şi bere belgiană de mănăs- tire , are să
producă o marjă brută de circa 70 % ( pentru fiecare specialitate culinară sau băutură în valoare
de 100 de penny pe care o vindeam, plăteam doar 30 de penny). In baza acestui fapt, având un
profit care creştea in fiecare an, am putut să ne acoperim curând costurile fixe şi să incepem să
generăm un flux frumuşel de numerar. Sigur că au existat crize. Cea mal mare problema a noastră
era sà primim o cantitate suficient de mare de midii mari, de calitate superi- oară. Am devenit
curand cel mai mare cumpärator de midii din Marea Britanie şi cererea noastrà din ce in ce mai
mare a săltat preturile.
RICHARD KOCH 203 Intr-o dimineată, .băietii" de la Belgo (André şi Denis) puteaau venit la mine cu
fetele lungi şi sprâncenele zbârlite. Se ridicateprodusese, brusc, o criză de midi. Peste noapte,
pretul sări- se cu 20 de penny pe kilogram. Marjele brute de profit aveau să se prăbușească sub 70
% . Ce era de făcut ? .Urcati pretul cu o liră", am spus eu. Asta ar ucide cererea", a răspuns André.
Păi, să încercăm asta o zi, şi dacă merge, încă o zi, şi dacă cererea nu scade, o să mentinem pretul
acolo", am spus eu. ,,Dacă lumea se orientează spre altceva din meniu sau nu mai vine, putem
oricând să scădem din nou pretul. Şi dacă tot tipărim noi meniuri, hai să ridicăm şi preturile celor
trei beri de top pe care le avem." Nu le-a plăcut asta. Dar majorarile de preturi n-au schimbat cu
absolut nimic cantitatea de bere sau midii pe care o vindeam. In ciuda costuluí mai mare al
midiilor, marjele noastre brute s - au ridicat la 72-73 % , fiind cele mai mari din sector. In termen
de 18 luni de la deschidere, am putut să convertim in restaurant spatiul de lângă locatia noastră, să
dublăm capacitatea şi să reluăm plata imprumuturilor catre actionari Şi in cazul Betfair conceptul
original era caracterizat de o varlatie profitabilá atât de puternică (versus piata traditi- onala a
agentilor de pariurl), încât formula comercială nu necesita multă elaborare. La câteva luni după
investipia mea devenise evident ca, dacă volumul vânzărilor continua să crească puternic, afacerea
avea să devină curand foarte pro- fitabilà şi cu un bilant pozitiv In cazul Plymouth Gin, variația
profitabila ne determina sà credem ca puteam sã percepem un pret foarte mare pentru gin
(similar celui pentru alte märci de gin din categoria super-premium), In conditiile unor cheltuieli
indirecte mult
204 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR mai mici şi in lipsa cheltuielilor cu publicitatea. Mentinerea unui pret
mare s-a dovedit posibilă, dar In primii tret anl n-am reuşit să ne promovăm suficient de bine Incât să gene-
ram o cerere substantială din partea cliengilor şi să fim in- cluşi in marile magazine. Apoi am dat lovitura
datorită celul de-al treilea director general al companiei, Charles Rolls, şi deciziei sale de a spori tăria ginului
nostru. Pentru Filofax, .variatie profitabilă" inseamna întot- deauna o mare utilitate pentru utilizatorul
agendei personale de tip organizator în comparatie cu carnetul de notite sau blocul de foi. Rezultatul:
marje consistente de profit. Când am lansat LEK, nu ştiam de ,variatia profitabilă". Ştiam că specialitatea
consultantei pe probleme de strategie era foarte profitabilă în virtutea unui flux constant de clienti. N-
aveam parte nici de aşa ceva. Ne-a salvat incompetenta noastră in recrutarea de con- sultanti cu master in
Administrarea Afacerilor şi succesul in angajarea unor absolventi în vârstă de 21 de ani. Aveam multimi de
femei şi bărbati tineri, oameni foarte deştepti care nu ştiau nimic despre afaceri. Nu indrăzneam sa-i trimi-
tem la clienti. Ce puteau să facă? Le-am dat tuturor computere personale - ceva generos şi îndrăznet, ne-
am gândit - si i-am instruit cum să-i analizeze pe rivalii clientilor, în baza unei analize financiare si de piata şi
prin discutii pe piată. De ce şi-ar dori vreun client o analiză a concurentilor? Păi, ca in cazul Microfile versus
Filofax, asta ar putea să re- veleze oportunităti de sporire a cotei de piată sau de redu cere a costurilor. Am
conceput un nou produs, numit pozitia relativă de cost. Analizând costurile clientului şi pe ale riva lulul
acestuia in fiecare etapă (costul pe produs, fabricarea, marketingul, vånzarea, distribuția, toate cheltuielile
indirecte), puteam să găsim metode practice de reducere a cos-
RICHARD KOCH 205 turilor, când concurentul avea costuri mai mici, sau de ridicare a preturilor, când
costurile concurentului erau mai mari. Le-am trimis tuturor clientilor noştri produsul legat de pozitia relativă
de cost. Le-a plăcut. Asta ne-a dat încre- derea să vindem unor noi clienti. Ce se întâmplase? Am avut o
problemă, un excedent de analişti fară experientă. Am găsit ceva ce ei puteau să facă bine. Am descoperit
un produs mare. L-am vândut. Numai incercări şi erori Şi foarte profitabil pentru LEK. , Puştii" erau ieftini.
Lu- crau peste program fară să fie plătiti pentru orele supli mentare. Incasam o groază de bani de pe urma
activitătii lor. Concurenții n-aveau structura noastră de personal, mai consistentă la bază, astfel că nu
puteau să ne imite din punct de vedere economic Mai târziu ne-am concentrat pe investigarea şi analiza
fuziunilor şi achizitiilor, un alt produs care se potrivea mă- nuşă structurii noastre mai consistente la bază.
Drept ur- eşteptimare: preturi mari. costuri scăzute, marje de profit substantiale, creştere rapidă. Variatie
profitabilă. 3. Formula distributiei ntilor?OK, cererea din partea clientilor si marjele de profit sunt mari. Ce
urmează? Livrează produsul. Fă ca totul să se in- tâmple într-o manieră care inspira încredere, substantială,
economica. Transformă companía intr-o maşină. La inceput de tot contează obtinerea comenzilor si
scoaterea produsului la lumină cu orice pret. Dar decolarea presupune un motor de productie puternic. O
maşină care functionează meticulos, in functie de anumite ständarde şi
PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR care realizează totul Intr-un singur mod, acela care garan tează eficientă şi
calitate. 206 Propriu-zis, pe fondatori nu-i interesează foarte mult .firma ca maşina: Påcat. Dacă nu
beneficiază de cel mai mic cost posibil şi nu oferă cea mai mare calitate şi consistenta posibilă, afacerea este
expusă unei certitudini şi unui pericol. Certitudinea e că firma ta are să fie mai putin profitabilă decåt ar
putea fi, astfel că orice ai realiza în cele din urmă pentru companie are să valoreze cu 25-50 % mai puțin de .
cât ar putea să valoreze. Pericolul e ca operatiunile neglijen te sa-i permită unui rival mai bine organizat să
te ajungă din urmă, cum s-a intâmplat cu Filofax şi Microfile. Slavă Domnului că de obicei există cineva prin
preajma care sa organizeze noua firmă, cu jumătate din şanse! La Betfair un fost fläcău din armatä, pe nume
Jon Cumberledge La LEK, fosta mea secretară, o doamnă deosebită pe nume Jeanette Shand; 20 de ani mai
târziu, ea încă e acolo. La Filofax a fost partenerul meu, Robin Field. In cazul Plymouth Gin, a fost managerul
distileriei, Sean Harrison. La Belgo, a fost fondatorul, André Plisnier. In toate cazurile, ei au fost asis- tati de
alti capiva, de afacere ocupåndu-se antreprenorul cu multe capete. Formula distributiei dă roade cånd toate
evenimentele de mai jos se produc intotdeauna. * Produsele sunt distribuite la acelaşi standard ridicat, la
timp, de fiecare dată. * Produsul de anul acesta e in mod perceptiny mai bun de- cât cel de anul trecut.
crearea produsului de anul acesta costa cu minimum 5 % mai putin decât a celui de anul trecut.
RICHARD KOCH 207 h Volumul ofertei se poate dubla In termen de un an, fară să genereze panică sau o
scădere a calitătii. * 0 activitate se delegă persoanei de nivelul cel mai scăzut care are competenta deplină
de a o realiza. * Fiecare om işi sporeşte anual In mod semnificativ nivelul abilitatilor si lucrează mai bine şi
mai rapid. * Locul de muncă radiază calm, ordine şi disciplină. Standardele si procedurile sunt scrise, clare,
lipsite de ambiguitate - si respectate! * Logourile, culorile şi designurile sunt atractive şi de sub- stantă *
Bugetele se ating sau se depăsesc intotdeauna. * Volumul de numerar e întotdeauna mai mare decât s-a
xplanificat. Firma e o maşina -cu mers lin, de incredere, neobosită, capabila sa se mentină singurà la un
anumit nivel si să se imbunatätească singura. * Nimeni nu e indispensabil Daca cei mai buni oameni pleacă,
firma merge inainte farä sà privească inapoi. Noi lideri intră in scena. S-ar putea ca tu så nu vezi aşa un
demers antreprenorial. aTotuşi, fiecare companie-star care isı ia zborul şi se mentine la înältime e un aparat
de zbor solid. E caracterizatà de ordine şi organizare. işi respectà promisiunile fata de cienti. angajati şi
patroni. Starurnile işi creeazà proprile nise. Dar dacá nu sunt perfect aliniate pentru a le servi eficient, o sà
faca altcineva asta. Vechiul star se mistuie
208 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR 4. Formula inovatiei Cum inovează cele mai bune staruri? Nu migrează
intr-o altă categorie, şi nici nu fac nimic in opoziție cu planul lor initial, Inovatia in contextul starurilor cu cel
mai mare suc ces înseamnă să mergi tot inainte, tot mai sus şi mai profund, tot mai departe şi mai
puternic, in directia pe care al creat-o de la bun început. Inovația sporeşte diferenta dintre staruri şi rivali,
astfel ca doar starurile să fie adecvate să-şi servească clienti-tintă. Mega-starurile invadează puternic
dorintele clientilor din categoria aleasă, devenind o parte esențială a vieți cotidiene şi uneori chiar a propriei
identi- tăți a acestora. Starurile lårgesc golful dintre capacitătile lor in nişa ta şi cele ale oricärel alte firme.
Bucuria starurilor e să le ofere clientilor surprize placute, fácånd de neconceput orientarea spre un alt
furnizor Starurile devin de neinlocu- it. Prin schimbare se garantează că nu se poate produce niclo
schimbare de lider de plată. Analiza starurilor de valoare dezvälule trei reguli de aur ale inovației. I. Inovatia
se bazeazá in mod optim pe ceea ce faci deja cel mai bine şi in modul cel mai distinct. Inovația e pu- ternică
atunci cand corespunde noll categorií pe care ai inventat-o, mai curand decat pietel principale, flindca face
ca noua categorie sa fie chiar mai atractivá pentru clientii-tintă al acesteia 2. Inovatia eficientă i pune pe
concurenti in imposibilitatea de a te ajunge idin urmů. Acest gen de inovatie nu ince- teaza niciodatá. Rivalit
nu pot sa se apropie, fiindca sta rurile largesc si prapastia valoril oferite clientilor
ICHARD KOCH 209 3. Cea mai buná inovațle consolidează sl extinde variatia tate. Inovatia re- alš, sustenabilà
impuşcă dol lepuri dintr-un foc- li face pe clienti mai fericiti şi Iti face afacerea mal profitablã. profitablld.
Inovatia nu inseamnă cari Inovatia e dificilă. Necesitá o gândire deviantă si o actiune persistentă, dincolo de
orice rutină. Ca atare, n-are niciun sens să consumi energie pretioasd pentru inovatia care nu sa tisface
toate cele trei regull de aur Decizia de a urma firul unel inovatil majore este esentiala 0 inovație rea alungă
ceea ce este bun. Când I-am intrebat pe clientii de bază al Belgo ce le place cel mai mult, ne aşteptam sa se
refere la mâncare şi la servire. Deşi acestea au fost bine cotate, cel mal mult legat de Belgo le plâceau berile
de manästire şi ambientul unic veselia sofisticată, cu tentă continental europeand a locului Ca atare, prima
mare inovatie a restaurantului Belgo a fost sa lanseze Bierodrome, un nou lant de restaurante de tip mini-
Belgo", cu accent pe bere. Spatiul aferent barului il de- paşea pe acela unde se putea lua masa, oferind o
selectie completà a berilor noastre si un meniu redus la måncare. Clientil se Inghesuiau spre barurile de tip
.Bierodrome Acestea au sporit şi variatia profitabilá pentru Belgo. Era cu mult mai uşor sa deschizi o stíclà
de bere decat sä gätesti un fel de mâncare, acum, ca existau douá concepte conexe In loc de unul La mai
putin de un an dupá ce s-alansat, letfair aintro dus douá inovati importante, de tip regulà de aur Una consta
in pariurile in-play - clienti puteau sà parieze in impul desfşurari unul eveniment o curss un meci de fot bal
sau tenis, un turneu de goll, alegeri)
210 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR Pariurile in-play, mal ales cele legate de un eveniment cu o succeslune
rapidă de secvente, precum o cursă de cal, se potriveau de minune pe o piată electronică unde cotele de
pariu sunt stabilite automat şi imedlat de către ofertă şi cerere. Lumea de bază a pariurilor cu agenti de
pariuri care fixează cotele de pariu- e o plată cu un singur sens unde agentii de pariuri fixează cotele de
parlu şi jucătorli le acceptă sau abandonează jocul. O plată cu un singur sens reactionează prea lent la
variatile hazardulul în cadrul unu eveniment volatil. La mai mult de cinci ani după ce Betfair a lansat pariurile
hipice in manieră.in-play niciun agent de pariuri traditional n-a mai putut să ofere acel serviciu. *Atractia
pariurilor in-play" e deosebit de mare pentru clientili-pintă jucătorii mari, sofisticati. Să pariezi pe durata
derulăril unui eveniment necesită un văz ascutit şi nervi puternici. E un mare test de abilitate. Asta le
permite jucato- rilor mari inclusiv să renunte la pozitiile lor pe durata unui eveniment sau să blocheze un
profit. Lansând pariurile de tip in-play" Betfair a obtinut, de departe, cel mai mare volum de lichidități din
sectorul respectiv. Nicio altă plaftorma de pariuri de tip betting exchange nu s-a apropiat măcar de
performanta sa * Pariurile in-play" sporesc variația profitabilă. Betfair poate så extragă un câştig mai mare şi
un comision mai mare, In cadrul aceluiasi eveniment. La scurt timp dupa ce am investit, am lansat sugestia
legată de cealaltà inovatie. Pe-atunci, Betfair şi alte platforme de pariuri de tip betting exchange" ofereau
numai posibilita tea de a paria online. De ce sá nu se foloseascá şi telefonul? Pariurile prin telefon puteau sa
fie inregistrate pe platfor-
RICHARD KOCH 211 ma de pariuri de către operatori care se conectau imediat la site-ul Betfair. Lansarea
telbet a reconsolildat avantajul platformelor de pariuri de tip .exchange" in comparatle cu plata princi- pală,
sporind volumul tranzactlilor care se derulau prin intermediul platformei de parfuri şi dându-l unul client al
platformei Betfair posibilitatea de a-şi folosi contul In timp ce se afla la curse sau, in alte cazuri, când nu era
lângă un unulcomputer. Lansând produsul .telbet', Betfair şi-a extins suprematia şi asupra altor platforme
de pariuri din categorla sa. Sporind in continuare cåştigurile, această mişcare a im- bunătătit profiturile,
rentabilitatea capitalului şi posibilitatea de a investi în continuare in marketing, in perfectionarea site-ului
şi în noi produse atractive in domeniul pariurilor Betfair şi-a continuat inovatia inteligentă cu caracterul sau
distinctiv de joc de «poker în regim de exchange"», a cărui temă e să ghiceşti care jucator din cinci va câştiga
un joc. In 2006 a apărut .cazinoul Betfair, un complex de noi jocuri inovative. Acesta includea,sectiunea zero,
o serie de jocuri care reduce valoarea elementului house edge, inclusiv un nou tip de ruletă care nu include
cifra zero. Inven- tând jocuri nol, cu o valoare mai mare, Betfair ilustrează din nou regulile de aur * Noile
jocuri il permit categoriei platformelor de pariuri de tip betting exchange" să devină şi mai atractiva,
revigorånd realitatea valorii net superioare in , vechiul" sector al agentilor de pariuri, inclusiv incursiunile
acesteia in jocurile online. Elementul House Eidge, specific mai ales jocurilor de tipul Blackjack unor jocuri cu
zarurl. jocurilor mecanice de up slot" si Keno si pariuri portive poate h definit pentru orice tip de joc sau set
de jocurt ca .raportul dintre suma totals de bani pientutá de jucatort si suma totall pe care au ansat o in joc
sau pe care au partatio (o.tr)
212 PRINCIPTILE UNEI AFACERI-STAR * Acestea forpează competitoril sá Intre intr-un joc al de pâşiril
imposibile. Spatiul celor mal bune Inovatil e inght oferä In mod constant de Betfair. Daca rival coplazä ceva,
nu fac decat să sporeasca falma Betfalr cazino are pentru Betfair multă logică din punct de ved re al
afacerilor, de vreme ce costul crearli jocurilor e rapld amortizat, şi acestea fi asigurá platformei Betfair un
volum suplimentar de tranzacții şi un profit uriaş, chiar oferind clientilor o valoare net superioara. 0 variatie
cu adevärat profitabila. * Oferirea unei valori mal mari in noua zonă a jocurilor de merarul Compania
Charles Schwab e un alt mare exemplu In ceea ce priveşte inovatila unul star. Firma a fost prima companie
de brokeraj cu comision redus care a oferit un serviciu telefonic la o fractlune din pretul perceput de firmele
traditionale de brokeraj. Gratie Inovatiei in- tellgente, companla a rämas un star * Prima companie de
brokeraj cu comision redus care a in- trodus confirmarea imediată a tranzactlilor facute de client Asta a
inlăturat cel mai mare obstacol din calea noii catego- ril de brokeraj cu comision redus: chiar era aceasta
sigurä? Chiar puteai să al încredere in ea? Charles Schwab şi-a dat seama că nu numal pretul i motiva pe
cliențil lui tinta, cl mal curånd valoarea, Confirmarea imediată a facut ca brokerajul cu comision redus să
devina atractiv, intrucat oferea un serviciu pe care puteai så te bazezi şi care lua o piatra de pe inima
clientilor fara ca firma să platească multi bani. * Prima companie de brokeraj cu comision redus care şi-a
mutat numeroşi clienti in zona tranzactilor online, oferind din nou, siguranta confirmarit imediate.
RICHARD KOCH 213 Prima companie de brokeraj cu comision redus care fşi oferă servicile In regim de lucru
24/7. Prima companie de brokeraj cu comision redus care a pus la dispoziția clientilor un cont de
administrare a numerarului, facând să nu mai fie necesar transferul de fon- vede-duri de la (şi către)
băncile clientilor, Contul Schwab One rapidde administrare a numerarului, care vine la pachet cu un card
Visa şi cu posibilitatea de plată pe bază de cec bancar, e avantajos pentru clienti. Acesta preintâmpină
intârzierile şi neplăcerile transferului de bani de la bănclle traditionale (cu reactiile lor intârziate şi intervalul
limitat in care sunt deschise). k Prima companie de brokeraj cu comision redus care îşi ajută clienții să-şi tină
evidenta investitillor. Optiunea OneSource" a sistemului Schwab oferă un extras lunar cu toate tranzactile şi
investitile efectuate prin intermediul brokerului Cum ilustrează toate astea regulile de aur? * Au dovedit că
brokerajul cu comision redus ar putea sa insemne un serviciu de nivel inalt şi in acelaşi timp leftin. * I-au
fortat pe rivalli din sectorul brokerajului cu comision redus sa incerce sa-i ajunga din urmá, reafirmånd
caracte rul respectabil şi confortul oferit de marca Charles Schwab şi facându-i pe clienti sa devina mai
reticenti la ideea de a apela la o altà companie de brokeraj cu comision redus. * Inovatiile i-au permis
companiei Charles Schwab sa evi te competitia bazatà exclusiv pe pret si. in multe cazuri. sa imbunatateasca
serviciile oferite si sá obtina simultan pro fituri suplimentare-variatia profitabila
PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR S-a familiarizat deja compania ta cu formula inovatiei? E d colarea cu
adevărat sigură? Oare compania ta o să zboare tot mai sus şi mai sus sau are să fie doborâtă de un rival mai
inovativ? Concluzie: Metoda de a-ti lua zborul Decolarea e o călătorie pe muchie de cuțit. Daca te descurci
bine, limita e cerul. Dacă planezi deasupra pământului şi apoi cazi pe spate, te zdrobeşti. Metoda de a-ti
spori la maxi- mum şansele de a-ti lua zborul e să alcătuieşti patru echipe - fiecare incluzand un fondator şi
alți doi angajati - responsabili cu planificarea fiecărui element al decolării: atragerea clientilor, formula
comercială pentru marje consistente, dis- tribuirea şi inovația. Initiază o intâlnire saptămânală pentru toate
echipele, lunea dimineată sau vinerea dupa-amiază, in cadrul căreia fiecare echipă să prezinte un raport de
cinci minute şi toti ceilalti să aiba cinci minute pentru comentarii şi intrebări. Evolutia şi activitatile pot sá fie
analizate prin comparatie cu recomandärile pentru antreprenori prezen- tate, in elementele lor esentiale, in
capitolul de fată. Dacã echipele vor urma recomandările. decolarea are sa fie cel mai probabil mai liná, mai
rapida şi mai durabila. Odatà ce ai decolat,al la picioare cea mai minunatá privelişte-lumea insäşi
14
Inteleg tot ce fac. Confucius sta ti-e impasul? Conduci o companie nou-infiintată. Citind cartea de fată, iti dai
seama, cu o senzatie tot mai acută de disconfort, că firma ta nu e star. N-ai inventat o nişă nouă şi eşti un
imitator. Sau chiar ai inventat o categorie nouă, dar aceasta n-are o creştere rapidă. Sunt şanse ca firma ta
să nu fie star. Mai putin de 1 din 20 de companii e star. Iti dai seama ca ai duce-o mult mai bine ca una
dintre putinele companii-star. Ce-ai să faci? Există vreo metodă să schimbi macazul ca să devil star? Sa
perseverezi şi să speri că actuala ta firmă are să albă cel putin un succes moderat? Sau să renunti, să lei bani
ramaşi şi s-o iei de la capat? Spre finalul capitolului de fată te vei hotări. Nu intra în panică! Aminteşte-ti ca
numai doua din starurile mele s-au náscut astfel Celelalte trei au dobandit statutul de star sau lis-a oferit
statutul de star Filosof chinez (550THE-470 )ed
216 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Dacă te apuci să-ti transformi compania într-un star te concentrezi pe
asta ca pe un imperativ absolut-doar ast contează cu adevărat-, al un avantaj asupra aproape tutu ror
celorlalți: a celor care nu ştiu ce e un star sau care nu incearcă In mod serios să-şi transforme companla Intr-
u star. Dacă decizi să-ti transformi companía într-un star, lu- ånd pur şi simplu acea decizie o să facl dintr-
odată un salt uriaş legat de aşteptările tale. Dacă urmezi recomandarile din acest capitol şi tinteşti cu o
ambitie de fier la statutul de star, vei avea şanse bune de reuşită. Dacă devii star, o să fil intr-o companie
bună. Nu doar datorită celor trei staruri ale mele. Multe dintre cele mal mari staruri pe care le preamărim
astăzi au avut inceputuri nefaste. Cum au evoluat unele staruri renumite Coca-Cola. Acest nume inspirat a
apărut în urma unei şedin- te de brainstorming, tinută in 1886 de John Pemberton şi cei trei parteneri ai săi.
Coca-Cola avea un caracter puternic descriptiv -principalele ingrediente erau frunzele de coca (ce contineau
cocaina) şi nucile arborelul cola. Totuşi, Coca-Cola a descins dintr-o gramada de bauturi pe care Pemberton
le-a creat incepånd cu sfärşitul anilor 60 ai se- coluluí al XIX-lea. Timp de aproape 20 de ani, acesta a nds ocit
o bauturà dupa alta-Globe Flower Cough Syrup (sirop de tuse), Extract de Stillingia si multe alte bäuturi
exotice In 1085 si-a lansat primul star. French Wine Coca al tui Pemberton. Continand cocaina, in prima
sambatà in care a apárut s-au vandut 388 de sticle de vin. Doar prohibitia alcoolului in Atlanta si districtul
Fulton, in vigoare din 1886 t pe Pemberton sa inventeze Coca-Cola sec
RICHARD KOCH 217 Rädăcinile companlei IBM. se Intorc in timp până la compania Tabulating Machine,
inflintată in 1896 ca furnizor de cartele perforate şi maşini pentru analiză statisticä. IBM a apărut târziu pe
plata computerelor. Primul computer, ENIAC-Electronic Numerical Integrator and Computer - a fost expus
in 1946 la Universitatea din Pennsylvania. UNIVAC a apărut ca ramură comercială a proiectului, şi, in 1950,
Remington Rand a achizitionat UNIVAC, devenind li- dederul incontestabil în sectorul computerelor. IBM i-a
smuls UNIVAC statutul de star în urma unei evolutii intortocheate după ce a câştigat un contract de creare
de computere pentru Fortele Aeriene ale Statelor Unite. WPP Group, una dintre companiile de comunicatii
de top ale lumi, şi-a început viata ca Wire and Plastic Products Plc, fabricând cărucioare de cumpărături
pentru supermar- keturi. WPP detine acum afaceri-star în mai multe segmente de publicitate, PR şi
marketing şi cercetare. Putine firme au testat limitele evolutiei intr-un mod atât de complex ca Nokia
Corporation. Pornind la drum ca fabrică finlandeză de celuloză, în 1865 marca Nokia a fost aplicată unei
game de produse din cauciuc, in special cizme- lor Wellington" şi altor tipuri de incaljäminte. Nokia şi-a
incercat mâna pe produse din hârtie, anvelope de biciclet si automobil, cabluri electrice, electricitate,
televizoare şi computere personale. Niciuna dintre acestea n-a devenit star. In anii 70, Nokia a inceput să
creeze telefoane mobile (sau celulare), şi in anii 'BO s-a lansat ca lider pe aceasta Mayin electrice pentru
sortarea şi analiza rapida a diverselor informati ncluse pe cartele perforate, utilizate Incepând de la fisatul
secolului al XIX ea intr-o varietäte de domeni (n. tn) Integrator nurric si calculator electronic (n tr)
Computer.utomatunmersal (n tr)
218 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR platä cu creştere rapidă. Nokla a renuntat apol la toate celelalte
activităti, ca să se concentreze exclusiv pe telefoane ce lulare . Astăzi , Nokia are autoritate 80 / 80-80 %
cotă de plată in valoare de 80 de miliarde de dolari. Cånd eşti frustrat din cauză că a nu ştiu câta incercare
a ta de a devenl companie-star a eşuat, aminteşte-ti de Nokia. William Wrigley a infintat o fabrică de săpun.
Ca mate- rial promotional, le-a oferit clientilor praf de copt. Clienpilor le-a placut praful de copt, astfel ca
Wrigley's a devenit firmal producătoare de praf de copt. Apol, le-a oferit clienților gumă de mestecat
impreuna cu praful de copt, şi guma s-a dovedit mai populară. Nu după mult timp, firma producea numal
gumă. Wrigley's a fost un imitator in privinta sapu- nului şi prafulul de copt, dar a devenit cáştigător global
rea- lizând gumă de mestecat. In fine,Starbucks. Aminteşte-ti că Starbucks a inceput in 1971 vânzànd boabe
de cafea şi aparate pentru prepararea cafelel. A vândut cafea preparată abla la finalul anilor 80 şl a devenit
star abía după 20 de ani de la infilnfare Tu ai putea să te transformi într-un star? Eşti cumva numärul doi pe
o plata cu creştere rapidà - poziția semn de intrebare din matricea BCG? n acest context, problema e simplă.
Poti sa-1 depåşeşti pe lider? Ai şanse mai mari daca k cota ta de piatà nu e cu mult sub cea a liderului: *
câştigi teren in fata liderului;
RICHARD KOCH 219 * liderul face o gafi neaşteptată; * nlşa e nouă; *pozigile de pe plață sunt volatile, şi
vreo dol cllenti mari pot sä-i schimbe cursul; *piata are o crestere foarte rapidă; *Intelegi mai bine pe clientií
nişel; * deşi eşti pe aceeaşi plată, abordarea ta e diferită, şi clientilor le place mai mult; * oameni tăi
empatizează mai bine cu clientil; * abordarea ta generează marje ale profitului mal consistente decât ale
liderului, sau aşa s-ar întâmpla daca ai avea acelaşi volum al cifrei de afaceri; * eşti mai bine finantat decât
liderul: * observatorii obiectivi sustin că produsul tau e mai bun; * avantajul liderului se bazează pe avantaje
legate de dis- tributie pe care poti sa le depăşeşti gradual; * angajații-cheie ai liderului migreazà spre
compania ta * liderul e doar vag conştient de ameninjarea pe care o re- prezinti. Fereste-te så fil prea
optimist. Majoritatea companilor de pe locul doi Isi imagineazá cà pot så devanseze compania numärul unu
Majoritatea companilor de pe locul doi nu re uşesc. Numarul unu existà acolo dintr-ur anumit motiv
Ajungänd acolo, ei sunt in pozitie de top Inertia, márcile
220 PRINCIPILE UNEI AFACERISTAR mal cunoscute sau mal apreclate, relatille dintre clienpi, cu- noaşterea
pletel şi marjele de profit in general mal ridicate mentin liderul şl-I conferă avantaje incorecte. Testele din
ultimii 30 de ani cu sublecti legați la ochi au acordat consed vent bäuturii Pepsi-Cola avantaj asupra Coca-
Cola. Totuşl, In Statele Unite şi in majoritatea celorlalte piete, Coca-Cola continuă să depăşească Pepsi ca
volum al vânzărilor,intr-un raport mai mare de doi la unu. In general, in pietele aşezate, numărul doi nu
poate sã câştige competitia cu numărul unu. Numărul doi câştigă numai când liderul face o greşală stupidă
(precum Filofax, care a ridicat pretul până la cer). Ca loc doi, poti să fii cât de istet şi de creativ, dar nu-ti tii
soarta in proprile mâini. Ca tu sa câştigi, liderul trebuie s-o dea în bară. Nu poți să contezi pe asta. Cel mai
bun test e cel practic. In conditile in care cota ta de piată nu creşte destul de rapid, iar cea a numărulul unu
nu coboară, e putin probabil să-l ajungi din urmă. Dacă al sa continui fara să schimbi nimic, n-al să cåştigi.
Chiar fácând mult mai bine tot ce faci mai bine decât fn trecut, mai bine decât oponentul- tot n-ai sa câştigi.
Fa ceva diferit.Incearcă un anumit numar de abordari. Dacá faptul că realizezi ceva diferit in nişa ta actualà
nu dã rezultate, atunci fa ceva diferit in afara acestela. Incearca sã devii star Eşti liderul nişei, dar plata nu
are o creştere rapida In conditile in care compania ta e tánarà şi tu esti conducd- torul acesteia, probabil cà
tu ai inventat nişa. Problema nu e atat oponentul, cât posibilitatea nişei de a-si lua zborul. Te confrunti cu un
cerc vicios. Nu poti sà devii profitabi decit dacd al o crestere rapida Dar nu poti sa te bazezi pe
RICHARD KOCH 221 faptul că impulsul pietei te va ajuta să creşti. Piata n-are să ceva drama- tic, ca să leşi în
evidentă -,insă nu dispui de bani ca să faci conseasta. Eşti intr-un con de umbră, şi timpul zboara. Dacă vei
continua asa, vei rămâne fară bani. Dacă vei cheltui mal multi bani, ceasul adevărulul iti va tăia probabl orice
elan. Principala ta problemă e apatia pietel. Nimănui nu-i primească un impuls dacă nu faci ceva diferit- pasă
dacă traieşti sau mori. Nişa nu e viabilă. Credeai că deti o companie-star, dar nu e chiar aşa. Probabil că nu
dețil niciun fel de companle. Singura exceptie e atunci cånd compania obtine un profit şi are deja un bilant
pozitiv. In acest caz, dețil o companie mică, dar care o să rămână mică. Eşti multumit?) Eşti într-o situatie
disperată. Dacă dispui de bani pe care nu i-ai cheltuit, ia în calcul varianta renuntăril şi retur- nări banilor- în
special dacă o felie mare din aceştia Iti apartine Singura alternativă logică e sà devil star Ce trebuie sa pierzi?
Poti doar să câştigi, şi să câştigi bani grei. Chiar daci nu devil star, încercarea ar putea sa te ajute. Te vel
apropía, probabil, de clientii utili şi iti vei crea un ADN antreprenorial unic si valoros. Patru paşi conecşi ca
så te transformi intr-un star L.IA-O DE LA CAPAT Intoarce-te la capitolele (9 si 10) legate de crearea starului
tau. S-ar putea ca senzatia sa tie de alunecare in prapastie dar, de fapt, vel avea un avantaj de pornire faja
de o echipa
PRINCIPIILE UNETAFACERI-STAR 222 noua, proaspăt implícată in exercipiul de design al starulul. Cel putin, tu
af ceva experienpa, anumite capacitati, eşti in general familiarizat cu clientill şi cu piata. După cum arata
saga companiel LEK, chlar o strategie şi o pozitionare greş te- chiar pierderea principalilor clienti-pot să fie
utilizate in propriul avantaj. Eşti deja jucator, eşti deja în focul evenl mentelor, in timp ce acestea se rotesc
in jurul tău. Daca identifici Inaintea rivalilor o parte din ce se întâmplă şi p adaptezi capacitătile la grupurile
de clienti prost deservite concurenta ar putea să fie atuul tău. 2. INGADUIE-I PRODUSULUI TAU SA MIGREZE
LEK a trebuit să se reprofileze de la strategia standard" la analiza concurentilor, Asta a condus la .pozitia
relativă de cost" şi analiza achizitiilor". Sarcina ta e sa găseşti un produs sau serviciu unic, unul care nu e
oferit in acea formă de nimeni altcineva. Materia- lul tău brut e, desigur, ceea ce t si restul sectorului tău fa-
ceti deja. Modelează-l in moduri care ar putea să genereze un nou produs atractiv. Produsul ideal este: *
apropiat de ceva ce deja realizezi foarte bine sau ai putea sa realizezi foarte bine * ceva ce clientii deja
râvnesc sau ceva care ştil că are sa le placa; * conceput cu capacitatea de a fi automat" sau, altfel, realizat
la costuri reduse, prin utilizarea unui nou proces (eli- minarea paşilor costisitori, cum ar fi autoservirea), a
unul nou canal (telefonul sau internetul), a unor noi angajati mai putin costisitori .pustil companiei LEK,
oamenii cu o edu- catie aleasa din India), a unor materil prime noi (raşini lef
RICHARD KOCH 223 ine, date gratulte de pe internet), a capacității excedentare dintr-un sector conex (in
special capacitatea de productie), a noli tehnologii sau, pur şi simplu, a unor idei nol; u.Daca* definit-ca
atare, pretinzând marje de profit mai consistente * adecvat să fie orchestrat de firma ta, in timp ce tu insuti
faci cât mai putin posibil; * cu adevarat valoros sau destinat unui grup de clienti clar k dificil de oferit de
orice rival la aceeaşi calitate sau la fel de ieftin ideal, ceva ce el nu poate sau n-ar dori să creeze. Fiindcă eşti
deja in afaceri, poti să experimentezi cu produse nol, intr-un mod in care cineva care se gândeşte să infiinte-
ze o companie nouă nu poate. Uneori, răspunsul e uluitor de simplu. Sistemul Filofax n-a inceput să prindă
aripi până când David Collischon n-a lansat .organizatoarele pline" - un portofel umplut cu un bloc-standard
de hârtil. Ce anume ai putea să creezi care să fie simplu, să te coste putin sau nimic, şi totuşi să fie teribil de
atractiv pentru clienti? intreabä-i pe clienti dacă le-ar placea ceva diferit. Imi- ta un prototip, fa-l cunoscut.
Generează noi idei, prin brainstorming. Evoluția are nevoie de inceputuri false. Dacă o idee nu funcționeaza,
nu-ti rupe oasele cu ea. Dacă un posibil produs nou rezonează cât de cât cu piata, modază- páná obți un
caştigator In acelaşi timp.. 3. INGADUIE-I ADN-ULUI TAU SA MIGREZE Produse noi presupun capacităti noi.
La fel, produse noi pot sá rezulte de pe urma caracterului unic şi a expansiunil vi a firmei tale. Nu existá douà
specit identice Nici doud companii identice. Amestecul de fondatori şi angajați noi e unic
PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR 224 Nimeni n-are să facă vreodată exact cum faci tu. Cu cût po sd creezi o
firma mai diferită, cu atât maí bine. Cu Inteligen fa, desigur angajează şi promovează oameni cu atitudini
similare fată de plata-tintă; * angajează şi promovează oameni care se Inteleg între el şi fac un efort în plus
pentru clienti şi colegi; *angajează oameni care câştigă putin in raport cu inteligen- ta lor- mai tineri sau
dintr-un rezervor de talente neglijat *angajează iubitori de risc, oameni care fac experimente oameni care
au plăcerea să exploreze, oameni excentrici şi pe cei cu spirit neliniştit; * formează-i la locul de muncă;
pune-i pe Incepători In ace- eaşi echipă cu colegi cu experientă, care constituie un mo- del pentru companie;
concentrează-te pe ce le place cel mai mult clientilor ce poate să fie facut cu cel mai mic efort şi cost; *
transforma-ti compania intr-una strălucită, neobişnuită, colorată, distinctă, plăcută şi intens comercială care
să-i fascineze pe clienti, generånd un profit mare pentru firma. Incurajează experimentele istete oriunde,
oricum, oricand. Fa din acestea un mod de viata in firma ta. Apoi, mai devreme sau mai târzlu, starul are sů
se nască. LEK nu s-a lansat prin migrarea produsului său in alt sector. La inceput am realizat migrarea ADN-
ului sau, apol am creat produse pe care doar noi eram capabili så le vindem. Asta eimpotriva curentului,
dar merge In acelaşi timp
RICHARD KOCH 225 4. INGADUIE-I BAZEI TALE DE CLIENTI VIZATI SA MIGREZE Fiecare companie-star doreşte
să aibă, în cele din urma, un set unic de clienti, care să fie cei potrivipi, la modul ideal pentru produsele şi
ADN-ul său. Ca să migrezi spre acel clienti ideali pe care-i vizezi, identifică: * clientii potriviti de care deja
ştili sau la care ai putea sá ai acces uşor; * clientii dezamăgiti de furnizori lor existengi: * clientii care au
nevoie de un produs pe care poti sã-l con- cepi, care nu există pe piată in acel moment; * clientii care te fac
să te simti bine; aceclientii care n-au retineri legat de preturi * clienții pe care ştii că poti sa-i ajuti cel mai
mult; * companille cu creştere rapidã * companiile mari si profitabile *clientii fideli, carora nu le place să
schimbe furnizorii; * clientii cu care poti să construieşti o relatie solida * clientil care sa te recomande unor
clienti mari. oamenil din cadrul unor organizatli de cel mai malt nv la care ai putea si al acces
226 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Migrația corelată Produsul, ADN-ul, clienți-tintă-acestea alcătulesc,
trinita- tea migratiel. Pe măsură ce te distantezi de produsul, ADN- ul şi clienti tăi actuali, profită de
oportunitate şi fa două schimbări mari în acelaşi timp: * distanteazä-te de produsele, ADN-ul şi grupurile de
cl enti ale concurentilor: şi * amplifică tot mai mult coeziune dintre noile tale produse, noul ADN si noii
clienti. Figura 14.1 ne arată pozitia înainte de migratie produsele, ADN-ul şi clientii täi sunt asemănătoare cu
ale principalilor tăi concurenti. concurent Compania ta Clienti Produse ADN-ul antreprenorial Figura 141
Inainte de migratie
RICHARD KOCH 227 Figura 14.2 ne arată efectul migrațiel. Produsele, ADN-ul şi grupurile de clienti ale firmei
tale: *se distantează de cele cu care ai inceput; t renuntă la pozitia de proximitate în raport cu produsele,
ADN-ul şi grupurile de clienti ale concurentilor *capătă o coeziune tot mai puternicä. Concurenp Compania
ta Inainte Compania ta acum Clienti Migatia ta Produse AON-ul Client Migratia ta Migrat a ta Figura 14.2
Dupa migratie
228 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Concluzie Dacă sunteti companii fară statut de star, încercati să deve-
niti staruri. Antreprenori ai lumii, ridicati-vă - n-aveti de pierdut decât lanturile, şi o lume minunată de
câştigat. Cum? Mergând, plini de curaj, acolo unde n-a mai fost nicio firmă până atunci. Inventati produse
necunoscute Descoperiti grupuri de clienti de care nu se ştia. Creati un nou tip de firmă. Asta e evoluția.
Asta e rădăcina întregului progres. In virtutea acelui simplu proces al divergentei, se nasc fará in- cetare
companii noi, produse noi şi câştiguri noi. Crearea unei noi specii de firmă e cea mai inaltă si mai profitabilä
artă a antreprenorului.
15 Importanta aşteptărilor nerezonabile Asteptörile mari sunt chela côtre orice succes. Sam Walton
şteptările rezonabile sunt potrivite pentru companiile rezonabil de atractive - să zicem, pentru vaca ta de
muls clasică. Dar companiile-star sunt neobişnuit de atractive. Acestea presupun aşteptări nerezonabile.
Altfel, ai să laşi grămezi enorme de bani pe masă. Starurile reprezintă sub 5 % din totalul companiilor
dintotdeauna . Dar starurile contribuie cu peste 95 % din valoarea pe termen lung și probabil cu cel putin
120 % din banii generati vreodată. Nu se poate să tratezi un pianist de con- cert, cu o carieră promitatoare
înainte, ca pe un flåcau care zdrăngăne intr-un bar, nici un posibil campion la Wimbledon ca pe tânărul lipsit
de strälucire de la clubul tău local de tenis. Nici companiile-star n-ar trebui tratate ca nişte com- paníi
normale. Starurile sunt anormale si trebule tratate anormal. Ce determinà valoarea pe termen lung a unei
companil-star? La modul foarte general, creşterea. OK, marja profitului conteazá, dar chiar şi dublarea
marjei are o influenta mult mai mica asupra valorii finale a companiel decat rata de creştere, şi, ca atare,
decât nivelul final al vanzărilor Antreprenor american 13910-1992) (n.red)
230 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR din valoarea unul star pe termen lungam Cel puțin 90 % din valoarea
unui star pe termen lung derlvä din cresterea acestuia. In cazul companilor care au avut creştere pentru o
perioadă foarte lungă, precum McDonald 's și Coca - Cola , cifra depășește 99 % . Aproape toti subestimează
enorm potentialul de creş- tere al starurilor. In mod tipic, potentialul de creştere e subestimat nu cu 100
sau 200 % , ci cu 1 000 % sau 10 000 % . Dacă nu crezi asta, gåndeşte-te la McDonald's. Mac şi Dick
McDonald au vândut compania în 1961, cu 2,7 milioane de dolari. Astăzi, firma valorează 48 de miliarde de
dolari, adi- că de 17 777 de ori mai mult. Ei au obtinut 0,001 din valoarea acesteia de astăzi , pierzând 99,9
% . Ca să fim siguri . trebuie să ajustăm cifrele pentru 46 de ani de inflatie şi profit de nivel maxim. Cu toate
acestea, iese in evidentă faptul că cei doi frati habar n-aveau cât de departe putea să ajungã firma lor Nu
sunt singurii. Aproape toti fondatori unor companii-star subestimează potentialul de crestere si valoarea
acesteia. Două implicatii in contextul de actiune: nu vinde niciodată o companie-star (cât timp se mentine
pe poziția de star) şi pretinde o creştere mult mai rapida. Ce rată de creştere ar trebui să vizezi? Cât de rapid
au crescut starurile mele? Belgo și - a sporit vânzările cu 20-30 % in primul dece . niu. Marca Plymouth Gin a
inregistrat o crestere pe piatà intre 20 și 40 % pe an in perioada in care m - am implicat . Filofax a avut o
crestere cu o idee peste 20 % pe an , din 1990 până în 1997 , cu un vărf de 111 % din 1982 până in 1987 LEK
a avut o creștere de 100 % pe an in perioada in care
RICHARD KOCH 231 am condus compania. Betfair a avut o ratã de creştere de 100-300 % tn primii trei ani ,
înainte să încetinească la o rată anuală mai normală , de 30-50 % . Idolli contextulul american de afaceri,
precum Ford, GE, McDonald's, IBM, Xerox, Disney, Mars şi Intel au avut toateo creștere anuală între 20 și 50
% , timp de decenii . Coca - Cola a avut o creștere de peste 10 % pe an , timp de un secol . Mai recent, staruri
precum Microsoft, Starbucks, Amazon şi Google au înregistrat o creștere de 20-50 % pe an . Ai in vedere
pentru starul tău o creştere de cel putin 20-30 % pe an . În primul deceniu , mai curând 50-100 % . 0 altă
metoda: ia ca reper rata actuală de creştere a companiei tale şi impune-ti s-o dublezi. SAPTE METODE PRIN
CARE SA-I IMPRIMI STARULUI TÄU O CREŞTERE MAI RAPIDĂ Så începem cu cele mai importante. 1. Sporeşte
rata de creştere vizată Oricare ar fi creşterea pe care o vizezi, e, mai mult ca sigur prea mică. Starurile au o
pozitie dominanta pe o piată cu creştere rapidă. Acestea sunt cele mal in måsura sa creascã rapid şi sa
accelereze creşterea pietei. Starurile nu trebule să crească niciodatà mai lent decât categoria lor 2. Extinde-
te din punct de vedere geografic Acesta a fost marele secret al companilor britanice in seco lul al XIX-lea şi al
firmeloramericane, japoneze şi coreene in secolul trecut. Majoritatea campaniilor-star ar trebui så-şi
propunà să cucereasca lumea
232 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR 3. Inoveazä-o nouä valoare Starurile 1şl lau zborul, In mod tipic, oferind
unul grup negli Jat de clienti un nou târg, care acestora le place-un amestec diferit de atribute ale unor
produse diverse, care se cumu lează, generand o mare valoare. Totuşi, există prea multe compani-star care
nu creează o nouá valoare, repetat, de la un an la altul. In parte, creşterea extraordinară a companie Betfair
poate să fie explicată prin elemente cum ar fi pariurile in-running, o metodă pe care nimeni n-o mai crease
vre- odată. Creşterea apare ca rezultat al aprofundării relatiei cu clienti, in conditile în care acestora li se
oferă din ce în ce mai mult. 4. Inovează - noi produse Regula de aur pentru produsele noi e putine, mari,
esentiale: O multitudine de produse minore nu face decât să dísi- peze efortul şi rentabilitatea. Sunt mult
mai eficiente vreo două produse explozive care să fie vândute acelelaşi plajie de clienti de bază. In secolul
XX, Coca-Cola a obtinut o creş- tere enormă de pe urma a numai două produse noi - Fanta (care, curios, a
fost inventată în Germania aflată sub domi- natie nazistã) şi TaB/Cola dietetica. 5. Inoveazá noi canale La fel
ca in cazul Betfair, care se axeazá pe utilizarea telefo- nului şi a internetului, acelaşi produs poate sa fie
adesea våndut Intr-un volum mult mai mare, folosind noi canale de distribufie 6 Inoveaza-noi clienti Asta e
mai riscant, findca depaşeste cadrul valoroasei piete de bazà pe care al creat o E posibil ca noi clienti sa i do
RICHARD KDCH 233 rească adaptäri ale produsului täu care nu se ridica la nivelul standardelor tale. Cel mal
sigur mod de a trezi Interesul unor clienti noi e să lei produsul existent şi sä-I vinzl unui nou grup de clienți
care seamdnd cel mal mult cu cliengli tal actuali. O manevră clasică e să te deplasezi gradual spre zona
clientilor bogati sau a celor cu buget limitat. Motoci- cletele Honda, de pildă, s-au afirmat initial pe piața
cumpa- rätorilor de scutere şi motorete mici, înainte să abordeze piata traditională a maşinilor mai mari. 7.
Achlzipil treptate Achizitile sunt calea cea mai riscantă. Acestea abat atentia de la piata principală şi se
îndepărtează de combinatia uni- ca de ADN, produse şi clienti datorită careia compania-star a avut un
asemenea succes. Achizitiile pot să fie utile daca se realizează in cantităti mici şi sunt foarte apropiate ca na-
tură de piata de bază existentă. La Filofax, după ce am deli- mitat afacerea de bază la inceputul anilor 90, ain
continuat cu un numar de achizitii. Acelea care au fost cel mai legate de afacerea de bază - precum achizitia
distribuitorilor com paniei Filofax în mai multe tări- au avut succes. Cele mai putin legate de aceasta -
inclusiv o firmă de felicitări - n-au avut succes. Ne-am fi descurcat mult mal bine dacã am fi lasat baltă
achizitile şi ne-am fi concentrat pe inovatie in afacerea de bază. PATRU METODE DE A NU PERMITE
CRESTEREA COMPANIEI-STAR PE CARE O DETII Diversificarea- nu te depârta de lumea ti 2 Achizitiile
irelevante niciodata
234 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR 3. Depärtarea de funcțla ta de bază šau de grupul tau de cllengl de
bazä- axarea companiel Filofax pe modã a fost cauza neglijärli clienglor de bază, care işl doreau doar să fle
mai bine organizati. 4 Lansarea unor produse färă legătură cu produsul de bază - ca atunci când Coca-Cola s-
a orientat, fară sa obtină profit, spre segmentele sucurilor de portocale şi băuturilor medicinale. Investeşte,
investeste, investeşte? Prescriptia clasică pentru companiile-star e să investeasca, investească, investească,
astfel încât să crească pe cât mai rapid posibil. Are, încă, asta vreo relevantă azi? E in ton cu experienta
mea legată de câştigul financiar? Şi ce gen de investitie"? O zona în care investitiile de modă veche sunt mai
putin necesare e cea a fabricilor, in productie şi operatii la modul general. Perspectiva proprie BCG din anii
'60 era conturatã de o perspectivă mai curând traditionalistă asupra afacerilor mari (care işi pierdea deja
relevanta de pe atunci), conform căreia era esentială investitia in bunuri materiale, incluzând mijloace fixe
şi bunuri financiare. E o poveste lun- gă şi nu trebuie să ne lasăm distraşi de aceasta' - esentialul aici e cå ar
trebui ,să-ti externalizezi; in general, cât mai multe dintre operatii posibil, pastrându-le doar pe cele ca- teva
pe care le realizezi intr-o maniera calitativă unică. In particular, gaseşte alti oameni care sa faca asta pentru
tine. " Oncine e interesat de transformarea economiei noastre pe parcursul ul- imilor 50 de ani poate sà
citeascá interpretarea mea in cartea lui Richard Koch si Chris Smith, Suicide of the West (Sinuciderea
Orcidentulut, London: Continuu-2006) capitolul 5
235 RICHARD KOO De vreme ce probabll n-al să Investeşti in fabricl, bl rouri sau alte gäuri negre financlare,
nu mal rämân decât investiçille legate de cheltulell - costul oamenilor tăl, plus marketingul pe plan extern.
Bucuria starurilor e că fac in- vestipil modeste ca să atingă pragul de rentabilitate. Ulteri- or investijia poate
să fie finantată din propriul flux monetar al companiei. Betfair valorează astăzi cel putin 1,54 miliarde de lire
sterline, dar au fost necesare numai 2,5 milioane de lire (din care eu am oferit cea mai mare parte) pentru a
aduce compania la pragul de rentabilitate, şi de atunci toate fondurile pentru extindere au fost generate
din interior . Sa investeşti 2,5 milioane de lire sterline ca să obtii un profit de 1,54 miliarde implică un profit
de peste 600 de ori mai mare decât suma investită! Fii dispus să accepti profituri mai mici ca sa-ti constru-
ieşti o pozitie dominantă pe piată. Cât timp îti mentii un bilant pozitiv, profiturile pe termen scurt sunt cu
totul irelevante în ceea ce priveşte valoarea pe termen lung a companiei. Creează acel produs şi serviciu
care să fie de departe cel mai bun din nişa ta, îndepărtându-te tot mai mult de posibili rivali Starul investeşte
in propria creştere; aprecierea clientilor se exprima prin creştere. Creşterea e mijlocul de a obtine
succesul şi dovada succesului. Starul are succes şi e valoros datorită diferentei, inovatiei şi cresteri; dar cea
mai importantà dintre acestea e creşterea. E adevárat ca trel procente din noile actiunt au fost emise câtre
Softhank In aprilie 2006, dar asta s-a datorat pur yi simplu faptului c actionari Betfair n-aveau un numär
suficient de actiuni disponibile ca sa Intruneascã eota doritá de Softbank Pe-atunet, Betlair avea o rezervá
mare de bani (la fel ca acum) si n avea nevoie de bani
236 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Companiile-star merită oameni-star Nu e o pagubă să ai oameni

obişnuiti in companii obişnuite. Dar companile-star merită cei mai buni oameni in toate functiile marketing,
tehnologie, cercetare, crearea unor nol produse, vânzări, operatiuni, finante şi inovatii de toate tipurile.
Adevărat, companiile-star pot să se descurce cu directori medii sau chiar sub medie, fiindcă au o putere a
con- ceptului atât de mare. Totusi, e uimitoare diferenta intre o companie-star cu oameni obişnuiti şi una cu
oameni extraordinari. Companii precum eBay şi Google sunt concepte fantastice pentru companii-star,
executate extrem de bine. Costul suplimentar legat de oamenii extraordinari e o nimi- ca toată în
comparatie cu beneficiul pentru companiile-star Dar aici e problema. E dificil să găseşti oameni excelenti
pentru compania ta star. N-ai bani suficienți. Trebuie så fii mai subtil şi să cauti oameni de o anumită
factură. * Angajeazá oameni care au lucrat in companii cu creştere foarte rapidã, de preferinta intr-o
companie-star. Numai ei inteleg ce trebuie facut ca să ai o creştere rapidă. Numai ei vor avea standarde
privitoare la crestere suficient de serioase pentru ei inşişi şi pentru voi, toți ceilalti * Angajeazà oameni
care corespund ADN-ului companiei şi care se vor integra. As putea sã-ti povestesc greseli teribile pe care le-
ami facut angajänd oameni in aparenta grozavi care nu intelegeau conceptul de creştere şi nu respectalu
cultura firmelor in care se angajaserd, sia fost necesar så fie concediati cu cheltuiell mari si cu multà bataie
de cap- dar ma tem de daca vrei sà afli al multe, va trehui sà-mi Laci cinste cu ceva avogatil spectalizati in
cazuride calomnie aşa
237 RICHARD KOCH de bäut. Ajunge să spun cä ml-am invätat lectia. Crede-mä- nu angaja pe nimeni care nu
e cu desävârşire simpatic. te Controlează tu Insut procesul de recrutare şi implici un număr cât mai mare de
colegt in procesul de luare a fiecărei decizii. Să n-ai încredere in vânătorii de capete, a căror prin- toatecipală
grijä e sa-şi mărească portofoliul. In cazul posibile- lor angajäri noi, trebuie avut in vedere acel ,cross
section" pentru companie, care să includă şi oameni cu experientă mai redusă. Nu permite niciunuia dintre
cei care iau inter- viuri preliminare să emită vreo părere inainte ca toti cel im- plicati să-l intervieveze pe
candidat- altfel, mentalitatea de turma ar putea să preia controlul. Nu angaja pe nimeni care e respins de, să
zicem, doi din zece angajati, chiar dacă disi- dentii sunt dintre cei mai lipsiti de experientă. * Angajează ca să
ridici media companiei. La modul ideal, fiecare nou candidat ar trebui să fie în primele 10 % dintre angajatii
existenti. Investeşte extrem de mult timp şi efort in procesul de recru tare. Poti să eviti gafele costisitoare
(aşa cum eu am facut adesea) şi să culegi ce ai semanat. Valoarea conflictului 0 tensiune şi un conflict
sanatos între directorii companiel-star şi patronii acesteia e ceva bun şi, după experienta mea, necesar
pentru ridicarea valori starului la un nivel " Un mic grup reprecentativ pentru un contest soctal (eum ar ft o
companie) care include yi reflectá toate ipurile de angajati si de personalitate care se regisesc acolo (n.tr)
|
238 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR maxim. Este improbabil ca aştepările nerezonabile să apar färä câteva
impunsäturi şi imbranceli din partea directori lor inşişi. Chiar când sunt mari actionari, directoril sunt prin
natura lor pärtinitori mal curand fată de echipa de management decât fată de patroníi companiei
(incluzându-l aici şi pe el). Nu sunt psiholog, astfel că nu pot să explic această caracteristică, dar sunt sigur că
există şi e unul dintre principalele pericole care pot să afecteze capacitatea de a realiza valoare a oricărei
companii-star E posibil ca directorii să vrea să extindă afacerea rapid dar ar fi supraoameni dacă şi-ar fixa
cele mai solicitante tinte imaginabile. Totuşi, sunt sigur că doar cele mai extra- ordinare tinte pot să
dezvăluie valoarea potentială a unei companii-star: Dacă iti indrepti atentia spre firme precum Coca-Cola,
McDonald's, IBM şi Microsoft, iti dai seama ca aproape toti şi-au subestimat foarte serios potentialul de
creştere pe termen lung. Problema cu fondatoril care rămân directori este că e foarte dificil sá-i schimbi,
chiar dacă actionează in mod evident mai curand in interesul managerilor decât al patroni lor. Nu toti
fondatorii sunt asa Bill Gates si Jeff Bezos constituie exceptil eroice -, dar majoritatea celor pe care i-am
cunoscut sunt acest gen de oameni. De fapt, ar putea sa fie o conditie pentru o companie-star, pentru
atingerea po- tentialului maxim al acesteia, ca fondatoril să tina serios partea patronilor si s o conduca spre
o creştere maxima, altfel leşind in mod gratios din joc. Dacă lucrezi intr-o companie-star, cum stă treaba cu
fondatorii? Se face o greşealh fatala in conducerea corporatista, anume cà patronil unei companil nu au, in
mod normal, o
RICHARD KOCH 239 reprezentare puternică in outside board". In Marea Brita- nie, o companie înregistrată
la bursă e practic descurajata să aibă in consiliul de administratle actionari semnificativi, intrucât aceştia
sunt categorisiti drept .non-independenti Asta e o nebunie (şi un bun motiv pentru companlile-star să se
tină departe de bursa de valori cât de mult posibil, de preferintă pentru totdeauna.). Parafrazându-l pe
Adam Smith, nu poti să te aştepti ca cel care nu sunt patroni -in calitate fle de directori, fle de membril al
consiliului de ad- ministratie fară rol de conducere - să impärtäşească total interesele patronilor. Ca atare,
nu sufera doar patronil. La fel se intâmplă cu toti angajații, fiindcă orice firmă care nu e hăltuită şi presată de
nişte patroni extrem de pretentloşi n-are să-şi atingă níciodată potentialul maxim, nici măcar pe-aproape.
Diferenta şi lartă-mă ca mă repet- nu e una marginală. Prăpastia dintre o companie-star care işi atinge
potentjalul şi una care se descurcă suficient de bine" re- prezinta o diferentă de sute, mii sau milioane de
puncte procentuale Valoarea colaborări: schimbarea rolului fondatorilor In conditile in care conflictul dintre
patroni şi fondatori are vreo valoare, atunci are valoare şi colaborarea, in special cånd e vorba de
modificarea rolului fondatorilor. Dacă esti un patron serios, ce te faci dacà fondatorul sau fondatoril se
dovedesc incapabili sa realizeze cresterea pe care ti-o do " Constiu in cadrul unei companil, alcätuit din
directori care nu sunt as ajati ai companiel sau actionari la acea compaale Standardele conduceril
corporatiste solicità companilor poblice så aibá un acumit num:är sau pry cent de outside direstors In aceste
comisit Intrucat se considers cà existà o prrbabiitate mal mare xa aceştia sà umita opini nepartinitoare (a to)
240 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR reşti? 0 varianti e sã-I convingi să se dea la o parte. Daca n-au să se
clintească, ce urmează? Poti sa alegl. Fle insişti, fara niclo remuşcare, pe lângă alti directori să decida dac
acel fondator ar trebul concediat, fle încerci o strategie mult mai subtilă, modificând gradual rolul
fondatorului, bucática cu bucățică. Adesea, nu e necesar sa-l inläturi pe fondator dacă I se atribuie altcuiva
sarcina clară de a accelera creşte- rea companiei. Belgo oferă o ilustrare excelentă a acestel idei, filndcã n-
am reuşit s-o inteleg la timp. După trei ani de succes răsu- nător, eram dezamăgit că nu deschideam noi
restaurante într-un ritm mai rapid. Modelul devenise clar: Baletii găseau o locatie nouă, noi toti o analizam,
faceam calcule şi apoi decideam sa mergem înainte. Apoi... nu se mai intâmpla mai nimic. Existau
intotdeauna probleme legate de locatie sau de planurile noastre. In cele din urmă, André şi Denis spu- neau
că locatia respectivă nu era bună, şi o luam iar de la capăt. in final devenisem atât de frustrat, incât am decis
să vindem compania - ceva mai devreme decât mi-aş fi dorit - filndcă nu puteam să cădem de acord in
privinta aşteptări- lor noastre privind creşterea (ale mele rămânând ferm nerezonabile).Altcineva putea sa
extinda lantul de restaurante mai repede decât noi. Aceastä afacere a mers foarte bine din punct de vedere
financiar pentru noi toti, dar incă regret oportunitatea pierdută de a extinde chiar noi zona de aco perire a
restaurantulul-star Belgo. Mai tarziu am reflectat asupra a ce se intämplase. Ade- värul e ca descoperirea,
designul şi deschiderea unor noi restaurante e o treabà teribil de grea. Deşi pe parteneri ii bucura sà
continue cu ceea ce chiar se pricepeau de minune sá umple fiecare nou local de bucurie si de senzatía
auten-
241 RICHARD KOOH ticd specifica märcil Belgo, să educe personalul restaurantulul, så creeze un grup de
clienti locall pentru flecare locatie şi sä facă reclamä acelui grup prin malmupäreli amuzante erau sătui de
truda care precede fiecare deschidere. De ce nu spuseseră aşa? De ce am fost prea prost ca sã-mi dau sea-
ma? De ce n-am privit impreună adevărul in fapă şi n-am delegat găsirea unor locatii noi şi amenajarea unor
restaurante noi altcuiva, adus anume ca să preia rolul respectiv? Fondatorii s-ar fi bucurat de o viată
plăcută şi şi-ar fi exersat magia intr-o măsură chiar mai mare. S-ar fi Imbarcat într-o cursă lungă. lar eu aş fi
putut să am parte de creşterea pe care mi-o doream. auConcluzie Creşterea e totul. Companiile-star ar
trebui să alba o creşte- re de cel puțin 20-50 % în fiecare an din primul lor deceniu . Această rată a
progresului e atât de departe de experienta majoritațll oamenilor, incât e nevole de un efort imens ca sa
impui aşteptări nerezonabile: Intregul progres este influentat de omul necumpåtat, spunea George
Bernard Shaw Acest adevăr ar trebui gravat in inima oricui lucreazi intr-o companie-star sau care detine una.
16 Starul care se stinge Nu ştil ce-al avut pâno nu-l plerzi. Joni Mitchell Di acă starul tău începe să se
stingă? Conform teoriei companiei-star, asta e o stare de fapt gravă. Cât timp e star, compania are o valoare
enormă. Dacă incetea- ză să mai fie star, e posibil ca valoarea să i se prăbuşească. Cum se poate întâmpla
asta? Pare o teorie mai curând draconică. E mai curând împotriva simtului realitațil ca o modificare a ratei
de creștere a pietei - să zicem de la 25 % pe an la 596 - să însemne că valoarea starului se prăbușește . De
asemenea, pare extrem să afirmi că pierderea statutului de lider pe piată, chiar când nu e insotita de o
pierdere in vânzări, nu e nimic altceva decât un dezastru. Totuşi, chiar asta e. Pierderea statutului de star e o
tragedie a lumii afacerilor care poate să prindá contur atât in teorie, cit şi in practica Teoria 0 companie are
o valoare imensă pentru că insumeazá pa tru atribute
244 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR 1. Opereazå pe o piată cu creştere rapldã, şi asta pentru o perloada
lungd, şi cåt timp işi mentine cota de plata, 1şl sporeşte vanzärile extrem de mult. E lider de piată şi, ca
atare, o să fie foarte profitabilă, fie intrucât are costuri mai mici decât rivalii săi (e capabi- lă să distribuie
costurile fixe pe un volum mai mare de produse), fie intrucât, fiind alegerea cea mai populară, pretinde
preturi mai mari, fie din ambele motive. 2. 3. Având o experientă mai mare decât rivalii săi şi costurile ca
procent din vânzări tinzând să scadă, atât propriul profit procentual (legat de vânzări), cât şi profitul com-
parativ cu al rivalilor săi vor continua să crească. Profi- turile cresc şi datorită creşterii de pe piată, dar
profiturile ar trebui să crească mal repede decât vânzările. Pe o piată normală, profitabilitatea e constränsă
de competi- tie. Pe o piată-star, profitabilitatea e constrånsă doar de cât vor plati clienti. 4. Datorită
profitabilitați ridicate şi in creştere şi intrucât rivali nu pot sa te forteze să faci investițil care sa te go- leascá
de banl, e foarte probabil ca starurile sã arunce cu bani. In general, in cazul unei companii in creştere,
creşterea poate să fie finantatà din fluxul de numerar Capitalul privat al proprietarilor nu e diluat de
necesita tea de a strange bani şi a emite actiuni noi. De Intreaga creştere beneficiazà actionaril existenti si
niciunul din tre cel noi E greu så intuieşti cât de minunatà e aceastà combinatie de beneficil.Sa afisam niste
cilre
RICHARD KOCH 245 Compania A e star şi Işi mentine poziția dominantä peo piață cu o creștere de 25 % .
Incepe cu vânzări de 10 milioane de dolari și un profit din vânzări de 20 % , obtinand un profit brut de 2
milloane de dolari. După plata unor impozi- te în valoare de 30 % , ajunge la un profit de 1,4 milioane de
dolari. Cum profiturile sale cresc rapid, se estimează cã valoarea companiei e de 25 de ori mai mare decât
câştigurile sale nete (la apogeul financiar, aceasta are un raport pret/ câştiguri sau PE, de 25). Ca atare,
Compania A valorează 35 de milioane. Compania B (pe o piată diferită) pleacă de pe aceeaşi pozitie precum
Compania A, având, de asemenea, valoarea de 35 de milioane de dolari. Dar Compania B e un star care se
stinge . Rata sa de creștere pe piață scade cu 5 % pe an . Firma nu-şi pierde cota de piată, dar sfârşeşte prin
a deveni o vacă de muls După zece ani, magia aritmeticii compuse a dus Compa- nia A la vânzări de 93 de
milioane de dolari. Datorita expe- rientei mai mari, a partajäril costurilor şi a absentei unel concurente reale,
in anul 10 profitul din vânzări al firmei s-a ridicat la 40 % . Profiturile sale brute sunt de 37,3 milioane de
dolari, iar cele nete de 26,1 milioane de dolari. in baza aceluiaşi raport PE, compania valorează acum 652 de
milioane de dolari, de aproape 19 ori mai mult decat inainte. In cazul Companiei B, vaca de muls, vanzärile
s-au ridicat la numaí 16,3 milioane de dolari. Profitul sau din vanzări se mentine la 20 % si profiturile brute
sunt de 3,3 milioane de dolari, iar cele nete de 2,3 milioane. Din cauza profitulul mai scazut, raportul său PE
a scåzut la 12.5, jumätate din nivelul anterior Compania B este evaluatá acum la 28.5 milioane de dolari,
mai putin decat in urma cu zece ani, cand Acronit pentru price-toea
246 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR perspectiva de a ramâne un star il conferea o valoare mal mare.
Compania B valorează mal putin decât a douăzecea parte din companla A, totul din cauză că plața e in
declin. Compania C (de asemenea pe o plată diferită de aceea a companillor A şi 😎 porneşte de pe aceeaşi
pozitie precum celelalte două firme. Compania C se confruntă cu competitia și își pierde statutul de star . La
început . C detine 40 % din piață , și cel mai apropiat rival al său deține 20 % . În anul 10 , aceste pozitii s-au
schimbat cu totul, şi Compania C e acum una din categoria semnelor de intrebare. Piata continuă să aibă o
creștere anuală de 25 % -s - a schimbat doar pierderea cotel de piată. Dar asta are anumite consecinte
negative. Profitul din vânzări scade la 10 % și raportul PE evocă o valoare de 12,5 ori mai mare decât
câştigurile. Pe patronii Companiei C il afectează şi trecerea de la un bilant pozitiv la unul negativ, astfel că
această companie are nevoie de mai mulți bani care să-i sustină cresterea. Firma trebuie să strangă bani de
la actionari; pentru actionarii iníțiali, daca n-au mai investit baní in companie, valoarea actiunilor s-a redus la
jumatate. Facând calculele aferente anului 10, Compania C are vânzări de 46,6 milioane de dolari şi profituri
brute de 4,7 milioane de dolari, 3,3 milloane net. Inmulteşte 3,3 milioane de dolari cu 12,5 şi al sa obții o
valoare a firmei de 41,3 milioane de dolari. Dar numai jumatate din aceasta sumá revine actionarilor initiali,
astfel ca partea lor valorea- zã 20,6 milioane de dolari, mult mai putin decât cu 10 ani in urmá şi mai putin
de a treisprezecea parte din valoarea Companiei-star A Recapitulând pozitia pentru actionarii initiali
247
147 Companla Valoares ValoareaIutA deveni inltialsdin anul zece a 35 mil. dolari 28,5 mll. dolari Star 35 mil.
dolarl 20,6 mil. dolari Star 35 mil. dolarl 652 mil. dolarl StarStar Vaca de muls Semn de Intrebare Valoarea
din anul 10 pentru actionari, in comparatie cu cea de la început, este: Compania Star Vacă de muls Semn de
întrebare 1,863 % din pozitia de inceput 81 % din pozitia de inceput 59 % din pozitia de Inceput Valoarea din
anul 10 pentru actionari, în comparație cu valoarea Companiei A, este: Companla Star Vaca de muls Semn
de intrebare 100 % 4 % 3 % Asta fará să contempli cea mai rea, şi in cele din urma cea mai probabilă cale
pentru starul care a cazut så devinã câine aproape lipsit de valoare Practica Aproape flecare firmá care işi
multipliod valoarea o face fi- indcá e o companie-stor
248 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Am intålnit zeci de exemple de creşteri dramatice de acest gen legate
de companilile-star. Poti să mentionezi un singur caz In care o companie a sporit ca valoare mult mal rapid
decât altele, in contextul unor piete cu un nivel normal de competitivitate- excluzând resursele naturale
precum pe- trolul şi pămåntul- şi nu e o afacere-star? Pe de altă parte, au existat multe cazuri de companii-
star cu o valoare foarte mare care au suferit după ce si-au pierdut pozitia de star. In jurul anului 1920,
inainte să-şi piardă pozitia de star, Ford Motor Corporation era una dintre cele mai valoroase firme ale lumii.
Acum e un câine slab din punct de vedere financiar Firmele britanice din sectorul inaltei tehnologii, precum
ICL, în computere, Thorn-EMI, pe segmentul aparatelor electronice pentru domeniul medical, şi Psion, pe
segmentul organizatoarelor electronice, erau cândva staruri foarte apreciate, ajungând însă să-şi piardă
pozitiile de lideri şi cea mal mare parte din valoare. Aproape intreaga industrie bri- tanică producătoare de
motociclete s-a prabuşit după ce şi-a pierdut pozitia de star în fata firmelor americane şi japoneze. Valoarea
companiei Firestone s-a pråbuşit în anli '70, după ce şi-a pierdut pozitia in sectorul productiei de anvelope
auto. O tragedie mult mai gravă s-a abătut asupra Xerox Corporation. In anii 60 şi'70, Xerox era una dintre
cele mai valoroase corporatii ale lumii, in baza faptului cà domjna plata coplatoarelor de birou, cu o creştere
mare. Xerox a h ventat in 1959 copiatorul pe bază de hårtie simplă, şi in 1965 câştigurile sale sporiseră la
peste 500 de milioane de dolari, echivalentul a 3 miliarde de dolari astäzi. Dar Xerox a fost un star care s-a
stins intr-un mod trist. In 1982, Xerox işi pierduse pozitia dominantà pe piata copiatoarelor cu
RICHARD KOC 249 preturi de nivel mediu, in fata Canon. Intre 1976 si 1982, Canon a lansat peste 90 de
modele nol de coplatoare. Canon a înşfäcat apol pozitia de star a companiei Xerox pe segmentul
copiatoarelor scumpe. Din ce in ce mai rău. In 1970, in Palo Alto, California, s-a deschis centrul de cercetare
Xerox PARC. Acesta a creat rapid un tezaur vast de tehnologie inedită, care ar fi putut să transforme Xerox
in companía cu cea mai mare valoare din istorie. In decurs de trei ani, baietii deştepti de la PARC au creat
Xerox Alto, un mic minicomputer echivalent cu un aparat de tip workstation' si un computer personal.
Crema angajatilor de la Xerox considera ca acesta nu se va putea vinde. Xerox PARC a continuat, inventand
software-ul pentru Windows, mouse-ul, imprimanta cu laser, biroul fara hârtie şi Ethernetul. Acestea erau
toate posibile afaceri-star, dar n-au fost niciodată comercializate de Xerox In 1979, Steve Jobs, şeful Apple
Computer, a vizitat Xerox PARC. Jobs a sesizat imediat potentialul PC-ului şi mouse-ului. Xerox e de multi ani
o corporatie cu creştere lentă, şi la ora actuală are pe piată o valoare de numai 14 miliarde de dolari, o mică
fractiune din valoarea numeroaselor care fi exploatează inventiile. Numai Apple singurá valoreaza 65 de
miliarde de dolari, aproape de 5 ori cât Xerox. companli-star Când Filofax s-a stins- de două oril Filofax şi-a
pierdut statutul de star de două ori la finalul anilor '80 şi din nou după incă zece ani. Am aratat cum un
Termenul workstation" poate s3 aibå, In contextul calculatoarelor, urma. toarele sensuri: 1. Terminal sau
computer personal inteligent care e de obicei conectat la o retea de computere; 2. Microcomputer
puternic, folosit In special In activitatea stilintifica si Tn Inginerie (n. tr)
250 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR rival care practica preturi reduse l-a amenintat suprematia pe plată şi
cum am anulat acea ameningare In decursul a patru anl actiunile sale se vindeau la un nivel record de 279
de puncte, de circa 21 de ori nivelul minim de 13 puncte din 1990. Oricum, la finalul anilor '90, rata de
crestere a pietel pe segmentul agendelor personale de tip organizator, de hâr tie , s - a redus de la 10-20 %
la circa 5 % pe an . Filofax a devenit o vacă de muls, incă profitabilă, dar nu cu aceeaşi valoare. Când, in
1998, am vândut afacerea la 210 puncte pe actiune, asta a întrecut cu mult aşteptările şi am fost norocoşi să
ob- tinem atât de mult. Cât timp se păstrează pozitia dominantă pe piată, tranzitia de la companie-star la
vacă de muls, pe măsură ce creş- terea pietei încetineşte, nu e nici pe departe atât de rea ca tranzitia de la
star la semn de întrebare, prin pierderea po- zitiei de lider pe piată. Dacă se remarcă la timp amenintarea
din partea unui concurent, dacă liderul e dornic să schimbe modul in care face afaceri, ca să-i dea peste nas
noului concurent- cu sigurantă, doi mari , dacă- atunci starurile, de obicei, pot să rămână staruri. Pierderea
cresterii pietei e mai greu de remediat. fi fost posibil ca Filofax să revitalizeze creşterea pietei? Există
anumite tări, in mod notabil Suedia şi Elvetia, unde agendele personale de tip organizator, in general, şi
Filofax, in particular, s-au bucurat de o vizibilitate şi o pro- movare teribile. Unil membril ai consiliului
sustineau cu ta rie ca daca Filofax ar fi depus acelaşi efort pe alte piete majore, am i putut să accelerăam din
nou cresterea pietei. Alțil au subliniat ca, deşi Suedia şi Elvetia inregistrau o pa trundere a agendelor tip
organizator mult mai Insemnatà raportat la cantitatea pe cap de locuitor, acestea au atins totuşi,
maturitatea in acelaşi timp cu alte pàri
RICHARD KOCH 251 De obicel, eu consider salutară actiunea de revigorare a pletelor in declin, fnindcă un
stare cu mult mai valoros decat o vacă de muls. Cu toate astea, in cazul respectiv era probabil misiune
imposibila. La finalul anilor '90, tot mai multi cllenti ai Filofax işi foloseau telefoanele mobile (siIntr-o
măsura mai mică agendele electronice de tip organizator) ca să me- moreze numere de telefon şi adrese.
De-aici n-a fost mult până la utilizarea, de asemenea, a agendelor electronice. Nu vinde niciodată un star
sau un star in declin care poate să-şi recupereze statutul de lider. Dar un fost star ar trebui vândut inainte ca
paguba să fie cu totul evidentă. cBetfair în pericol Acum, că Betfair are o valoare extrem de mare, e greu sa-
ti dai seama cu câte pericole s-a confruntat in vremurile de inceput. Marii agenti traditionali de pariuri din
Anglia au facut lobby intens şi indelung ca să scoată in afara legi platformele de pariuri de tip betting
exchange: Când au pierdut această bătălie, au trecut la lobby pentru taxe suplimentare atât pentru
respectivele platforme de pariuri, cât şi pentru utilizatorii acestora. Toate aceste incercări au eşuat in cele
din urma. Dar amenintarea serioasa cu care s-a confruntat Betfair in primele sale zile, la putin timp dupa ce
investisem eu, a fost din partea Flutter o platformà rivala de pariuri de acelaşi tip Eu am investit in aprilie
2001, cand Betfair intrecuse platforma Flutter cu un raport de 10 la 1. Flutter dispunea de 45 de milioane de
dolari, sub formá de capital de risc, cu care să se joace. Betfair fusese lansat cu o sumá infimá si aproape cá
ramasese fara bani atunci cand eu mi-am investit suma relativ máruntà de 1,5 milioane de lire sterline. Ma
252 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR joritatea observatorilor au considerat că tehnologia platformei Flutter
era superloară celel a platformel Betfalr Directorul tehnic al Flutter, un american istet pe nume David Yu,
dirija un asalt continuu asupra cotel de piată a Betfair. Bănulam că Betfair işi plerdea cota de piată in fata
platformei Flutter, dar cei responsabili cu managementul Betfair negau asta. A devenit evident că
pierderea cotei de piată era chiar mai serioasă decât bănuisem. Cu o valoare de circa 10 ori mai mare decât
Flutter la începutul anului 2001, Betfair avea, la finalul anului, o valoare de numai trei ori mai mare. Dacă
trendul respectiv se mentinea, Flutter avea să depă- şească curând platforma Betfair. Cum e posibil ca cei de
la Betfair să nu fi observat ce se întâmpla? Păi, aminteşte-ti că Betfair avea o creştere lunara de peste 30 % ,
își dubla valoarea în fiecare trimestru . Cât de rapid ar trebui să-şi dorească o firmă să crească, mai mult de-
atât? Cât de rapid putea să crească, mai mult de-atât? Pe lângă asta, majoritatea liderilor de piată considera
că sunt mult mai buni decât rivalii lor, astfel că e greu de crezut că ar opri trendul respectiv. Cum se
întâmplă de obicei In majoritatea nişelor de pe piată, nu existau informati disponibile despre cotele de
plată. Cum a fost posibil ca Betfair să nu fi remarcat asta? Foarte simplu. Am simtit că era absolut necesar să
ne påstram poziția de star. Dar cum? Sà dam brånci platformei Flutter ar fi ne- cesitat o groază de bani, pe
care nu-i aveam. Chiar dacă puteam să strângem mai mulți bani, investitorii in companli au să ne la cea mai
mare parte din companie. Solutia mai simplá şi mal elegantă era să fuzionam cele două platforme de pariuri,
ceea ce am şi facut, in decembrie 2001. In mod clar, ambele firme aveau de câştigat de pe urma acestei
mişcari, deşi, sincer să fu, Betfair a beneficiat mai
RICHARD KOOH 253 mult decât Flutter . Acționarii Betfair au preluat 70 % din ac- țiunile grupului combinat ,
acționarii Flutter 3096 , David Yu a devenit directorul tehnic al Betfair, şi in cele din urmă directorul său
general. Am răsuflat profund uşurat. Fuzlunea a primit numele de cod Snowball (Bulgare de zăpada), fiindcă
noi speram că lichiditătile combinate aveau să conducă la un efect de bulgăre de zăpadă. Aşa s-a şi dovedit.
Rata lunară de creştere a Betfair a sărit de la circa 30 la 65 % . Oricum , mult mai important pentru mine a
fost faptul că Betfair a devenit dintr-un star care pierea, unul dominant. De unde îşi depăsise cel mai
apropiat rival intr-un raport de trei la unu, acum il depăşea într-un raport de 10 la 1, avans pe care de atunci
I-a mentinut. Dacă starul tău începe să se stingă? Dacă amenintarea vine din partea unui rival găseşte o
moda- litate să inversezi acea dinamică si sa-ti revii. Fă tot ce e necesar. Identifică motivul pentru care
rivalul câştigă teren, si apoi blochează-i inaintarea. Devino paranoic in privinta competitiei tale. Gândeşte-te
dacă al putea să inventezi o noua pozitie de star, adiacentă companiei tale actuale. Dacă există un singur
oponent serios in nişa ta, ia in considerare posibilitatea unei fuziuni. Oricum, pe termen lung, salvarea ta
necesita un volum enorm de inovatii sustinute şi capacitatea de a le oferi clientilor tăi de bazá un produs
cu o valoare de prim nivel. Dacá problema e cresterea tot mai slabd a pietei, ai de ales. Daca incetinirea
ritmului de creştere a pietei este inevi- tabila, acceptà asta cu eleganta şi, ca o posibilitate, vinde-ti
compania. Daca eşti de parere ca poti si redresezi ritmul de creștere a pietei la peste 10 % pe an , fa - o .
254 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Concluzie In mod specific, valoarea unei companii-star creşte serios.
Dacă aceasta işi pierde pozitia de star, oportunitatea pier- dută e uriaşă. Ca atare, fa-te luntre şi punte ca să-
ti mentii starul în trend.
REZUMAT
CE-AM DESCOPERIT? Doar micile secrete au nevole să fie protejate. Cele mari sunt protejate de scepticismul
public. Marshall McLuhan Ce-ti va aduce succesul? * Renuntarea la vanitate. Nu e vorba de abilitatea ta. *
Renuntarea la rigurozitate. Nu e vorba de cât de mult munceşti. * Renuntarea la aspiratile tale de natură
socială. Nu e vorba de cei cu care lucrezi. uccesul Iti va aduce posibilitatea de a fi in locul potrivit De a găsi
locul potrivit unde să lucrezi sau în care să in vesteşti. De a găsi un tip de afacere neobişnuită, dar una pe
care potí s-o gaseşti intotdeauna dacă ştii exact ce sa cauti. Sa gaseşti o companie-star, Poate sã inventezi
una. Sau, pur şi simplu, să fi unul dintre primii angajați sau investi- tori intr-o astfel de companie. Poti să al
parte de un prânz gratuit, daca ştil unde să cauti. In virtutea unei experiente norocoase şi prin încercari si
erori, am descoperit cat de minunate sunt companiile-star şi cum sa le gasesc Filosol canadian (913-t)
256 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Ce este, de fapt, o afacere-star? Aveam 25 de ani când m-am lovit de
conceptul star. Fusese inventat de Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group, cu câtiva ani
înainte să mă angajez acolo. O companie-star, spunea Bruce, are două atribute: * trebuie sä fie lider in nişa
sa de piată; * nişa de piată trebuie să aibă o creştere rapidă. E posibil ca o companie să fie obscură şi foarte
măruntă in zi- lele de început. Dar dacă întruneşte aceste două conditii, poti să ai încredere că într-o zi va
deveni foarte mare şi valoroasă. Poti să foloseşti definitia companiei-star ca să creezi chiar tu una, cu bună
ştintă. Puterea ideii-star De când am aflat de la Bruce Henderson secretul campaniilor-star, am lucrat şi am
investit în companii-star. M-am dis- trat de minune. In ultimele trei deceni, m-am implicat in cinci companii-
star: Toate au avut un succes iotabil. Câşti- gul mediu a însumat de 10 ori banii pe care i-am investit. Cel mai
mult de până acum a reprezentat de 53 de ori banii investiti. Formula de companie-star chiar functionează.
Asta nu e doar experienta mea. Se dovedeşte ca fiecare firma de succes, aproape fará exceptie, e sau a fost
companie-star Secretul e sa identifici compania star cat timp e incd sub observatie, dar deja star evident-
lider intr-o nişa cu crestere rapida. Sau sa-i inventezi propriul star
RICHARD KOCH 257 Odată ce vel Intelege puterea starurilor viata ta profe sională se va schimba. Crede in
ideea de companie-stan Bazează-te pe aceasta in actlunile tale. Te va elibera Sunt staruri pentru toti
Starurile nu sunt numai pentru cel care vor să fle antrepre nori. Sunt staruri pentru toti cei care lucrează.
Dacd nu lucrezi într-o companie-star, priveste in jurul tău şi găseşte una pentru care să lucrezi. Ideal, una
care abia s-a lansat, are numai o mână de angajati, dar se extinde repede. E mult mai plăcut să lucrezi
pentru un star. Vel Invata mai multe. Içi vei dezvolta noi abilităti. Vei fi Cineva. Vel fi promovat mai repede.
Nu după mult timp, vei fi mai bine plătit şi vei avea şansa să primeşti bonusuri consistente. Şi optiuni de
cumpărare sau vânzare. lar posibilitatea de a cumpăra actiuni ca angajat ar putea să te transforme uşor intr-
un om bogat. Există un mit legat de antreprenori, anume că sunt lupl singuratici, vizionari, autoril propriului
succes. Cumva e un mit util, căci conferă lumii de business un farmec plin de mister. In afaceri există mult
mai mult farmec şi mult mai multă placere decât işi dă seama majoritatea oamenilor, astfel că orice fi
acordă stralucire e bun. Totuşi, mitul antreprenorulul sufera de pe urma unu dezavantaj Nu e adevarat Intr-
o companle cu o creştere rapidà şi serioasă nu exist niciodata o singurà persoană esentiala. Cu exceptia
compa nilor mici, care constituie vehiculul personal al fondatorului şi raman mici, caracterul unei companii
nu derivá de pe
258 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR urma unui om sau a doi oameni, ci a interactiunilor dintre primii
angajati, in general prima duzină sau mulțime de oameni. ADN-ul firmel derivă de pe urma primilor săi
angajati, a ideilor şi actiunilor acestora, nu doar de pe urma fondatorului sau fondatorilor. Toti aceşti primi
angajati sunt eu adevărat antreprenori. Antreprenorul singuratic e un mit. Antreprenorul cu multe capete e
real. Chiar dacă nu te-ai gândit niciodată să devii antrepre- nor, chiar dacă nu te-ai gândi niciodată să începi
o afacere tot ai putea să devii antreprenor! Devenind unul dintre primii angajati, ai să ajuti compania,
alături de ceilalti, sa-şi ia zborul. Crede-mă, nimic nu e mai plăcut şi nimic nu-ti dă mai multă profunzime,
Dacă vei câştiga bani grei, nu se va datora doar norocului. Se va datora faptului că te-ai schimbat. Expe-
rienta lucrului intr-o companie-star te va transforma. Arta de a crea staruri A spune că trebuie să cauti o
companie-star e totuna cu a spune că ar trebui să începi o afacere de mare succes? Nicidecum. Ideea de
companie-star e neobişnuità, spe- cifică şi nu te lasa sa plerzi timpul. Majoritatea companilor nu sunt lideri
in nişele lor. Pu tine nise reusesc să atingă o creștere de 10 % pe an . ntre 95 și 99 % dintre noile companii
nu sunt staruri . Din fiecare set de 20 de idei pe care le ai, poti să arunci la coş, cu incredere, 19, fiindca nu
vor fi idei pentru o companie-star. Asta economiseste o grămada de bani, sudoare trudá şi lacrimi
RICHARD KOCH 259 Companile-star sunt rare, Cerintele sunt dificile. De ce sustin atunci că e posibilă crearea
unei afaceri-star mari şi inedite? Flindcă ai un avantaj dacă şti precis ce cauti. Am codifi- cat ce ştiu eu,
cunostintele dobândite de pe urma căutărlil campanillor-star, de pe urma faptului că uneori le-am gasit şi
alteori nu. Cred că acum ştiu cum să pun problema. Şi am aşternut totul pe hârtie, pentru ca tu să poti să-ti
creezi propriul star Staruri înnăscute versus ,staruri cărora li s-a oferit acest statut" Două dintre cele cinci
companii ale mele, Belgo şi Betfair, au fost staruri de la bun început. Acestea au creat noi nişe care au avut o
crestere foarte rapidă. Celelalte trei staruri ale mele au dobândit statutul de star după primií ani de
activitate. Compania Filofax n-a devenit star decât la finalul anilor 70, la mai mult de jumatate de secol după
ce a fost lansată. David Collischon a adaugat o nouă dimensiune- aceea a ac- cesoriului de moda- agendei
personale de tip organizator David a arătat cum o vaca de muls poate să fie transformatã intr-un star,
transformând conceptul din spatele acestui produs Cand m-am implicat in salvarea Filofax, in 1990, aceasta
pierduse şansa de a mai creste in fata unui rival care practica prejuri mai mici; am evitat ca firma sa deviná
un fost star (si o fostá companic).Agenda de tip organizator a evoluat in continuare, piata principalà
devenind mai largà decat aceea a magazinelor de moda. Filofax era victima propriului succes, impotmolit
in trecutul apropiat. Un star pe cale sa se
260 PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR präbuşeasca e adesea o perspectivă atractivă, câtă vreme ştil cum sä-l
transformi din nou Intr-un star. In 1996, când partenerii mei şi cu mine am cumparat Plymouth Gin, marca
nu era doar un fost star: aproape că plerise, pentru a-şl intâlni Creatorul. Dar, cu decenii in urma, fusese un
star, şi noi am sesizat oportunitatea de a crea din nou un star pe piata ginului, care la acea vreme era
imensa profitabilă şi mai curånd monotonă. In mod uimitor, in lume existau numai patru tipuri de gin
premium. Noi intentio- nam să-l creăm pe al cincilea şi să dobândim pozitia de lider pe piata ginului super-
premium, initial în Marea Britanie şi, mai târziu, speram, in întreaga lume. Poate că era o ambitie
nebunească, de vreme ce întreaga sumă pe care o dedica- sem companiei se ridica la circa 1,5 milioane de
lire sterline. Am facut câtiva paşi punând accentul pe istoria deose- bită a mărcii, dar n-a fost suficient.
Ştiam că Plymouth era o marcă de gin unică, cu un gust distinct, foarte apreciată de experti. Calea noastră
spre statutul de star era să sporim tăria ginulul, astfel incât gustul să iasă mai bine in evidentă. Strategia a
dat roade mal presus de visurile noastre cele mai nebuneşti Povestea ne arată că pot sa existe gauri
surprinzătoare pe piată, chiar pe o piată atât de mare şi atractivă cum e cea a ginului. Ca sä-ti creezi propria
nişă, descoperă un beneficiu real pentru clienti, care la ora actuala e neglijat. Celui de-al cincilea star pe
care-I detin, LEK Consulting. is-a oferit statutul de star. Am descoperit cà imitația nu pu tea să ne duca la
statutul de star. Trebula sà găsim o cale di- feritd, una numai a noastră, una care să ne reflecte propriul
ADN. Trebuia să ascultám ce ne spunea piata şí sa ne con- centram asupra produselor unice pe care le
creaserám din disperare
RICHARD KOCH 261 Analizånd istoria starurilor mele, m-am Intors la elementele comune din care a fost
creat statutul de star Cum să-ti creezi propria companie-star Mai intâi, e nevoie de o idee pentru o
companie-star. Am observat în detaliu cum poate fi creată ideea, dar asta se rezuma, în ultimă instantă, la
următoarele: Inventează o nouă nişă divizând piața existentă in doua: piata veche, traditională, şi piata
nouă. Ca să servească drept bază pentru o companie-star, noua nişă trebuie: * să aibă o creştere rapidă; * să
vizeze un set unic de clienti sau de preferinte ale clientilor: să ofere un set de beneficii diferite de cele de pe
plata principală, facând ceva ce piata principală nu face şi nefácând ceva ce piata principală face; * să
manifeste .variatie profitabilă" să ofere noul produs care le place mal mult clientilor-tinta şi care are, totuşi,
marje de profit mai mari pentru firma ta * sa aiba un nume de nişă clar * så albă un nume de marcă
puternic, in completarea numelui nişel. * Ca sa inventezi noua nişa, aduna laolaltà cațiva prie- teni de
incredere şi generati noi idel, prin brainstorming utilizand sfaturile oferite in Capitolul 9. Intocmiti o listà de
idei posibile. Evaluati care idee e mai buná
262 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Beneficlază de pe urma starului altcuiva Nu trebuie să lansezi o
companie-star ca să beneficiezi de pe urma uneia. In loc de asta, poti să cauti o.companie-star nou-
inflintată"tşi să lucrezt sau să investeşti in ea. Betfair a fost, de departe, cel mai profitabil star al meu, şi
totuşi nu eu am inventat ideea, nici n-am finantat compania de la înce put. Am găsit o companie-star in fază
incipientă, la câteva luni după ce fusese lansată. Ştiam că era un star şi am pom- pat in aceasta câti bani
putea să ducă. Nici n-ai nevoie de bani. Poti să obhii un beneficiu imens angajându-te intr-o companie-star
Dacă ai o doză normala de ambitie şi pasiune pentru muncă, al să fi mult mai fericit şi mai bogat dacă te
angajezi într-o companie-star Deşi starurile sunt rare, dacă ştii ce cauti n-are sa-ti ia mult timp sa-ti găseşti
starul. E nevoie doar de energie şi de determinare Staruri false şi non-staruri Nu toate companile despre
care am crezut ca vor deveni staruri chiar au devenit. E uşor să te inseli in stadiul ideilor Dar odata ce o
companie isi desfaşoară activitatea timp de câteva luni, e uşor să distingi un star fals. Noua categorie nu se
dovedeşte cu adevărat distinctă fata de piata principala, nici nişa nu are o crestere foarte rapida, nici nu
generează un cadru de clienti fideli. Noua companie nu e foarte profi- tabilă şi nu pare că are sa fie
vreodata. Dacá lucrezi sau investeşti intr-un star fals, retrage-te şi găseşte unul adevărat, asta daca nu
cumva eşti foarte încre- zâtor cà acea companie poate sa fie transformatà intr-un
RICHARD KOCH 263 star adevărat prin vreo mişcare radicalã, Rezervă-ti energla şi banll pentru staruri
adevărate. Starul Işi la zborul Pentru ca o companie-star să-şi la zborul, ideea din spatele acesteia trebuie
tradusă intr-o formulă de afaceri care func- tionează in practică. Aici e locul unde işi dovedesc capacitatea
primii 20 de angajați antreprenorul cu multe capete. Pentru ca acea companle să-şi ia zborul, trebule
Intrunite patru formule: 1. formula atragerii clientilor: o metodă dovedită de atragere a unui număr tot
mai mare de clienti fideli; 2. formula comercială: metoda de a fixa cu fermitate nişte marje consistente; 3.
formula distribuției: crearea unui mecanism care sä distribule un produs consistent, de bună calitate, pe
scara larga; 4. formula inovatiel: transformarea inovatiei într-un mod de viată, astfel Incât produsul tau să
fie intotdeauna la kilo- metri distantà de ale rivalilor Alcatuleşte patru echipe mici- fiecare incluzånd,
eventual, un fondator şi doi angajati - care să aiba ca sarcina dezvol- tarea fiecarei formule si transpunerea
acestela in practica. Odatà ce starul şi-a luat zhorul, nimic- afara de un dezastru major sau un rival mai
inovativ-no så poatá sa-l opreascá sá se avänte tot mai sus
264 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Transformä-te intr-un star Daca deti o companie care nu e star, e ceva
rău, dar nu disperat. De ce să nu evoluezi intr-un star? N-al nimic de pierdut, ci totul de câştigat. *
Generează prin brainstorming posibile idei pentru o companie-star apropiată ca specific de compania ta
actualã sau de competentele de care dispui. Ingaduie-i produsului tău să migreze. Fa-l diferit. Special. Ceva
ce ştii că are să le placă clientilor tăi. Ceva ce poti să realizezi cu costuri reduse. Ceva ce poti să orchestrezi"
stând in mijlocul unei retele de relații cu furnizorii, facând tu însuti cât mai puțin posibil, pe lângă faptul că
tii legătura cu clientii şi le iei bani. Migrează spre un produs dificil de furnizat de catre rivalii tăi *Ingăduie-i
ADN-ului tău să migreze. Transforma-ti firma într-una distinsă. Creează diversitate pe plan intern, un ames-
tec unic. Identifica un grup de clienti şi angajează oameni care să se identifice in mod natural cu aceştia şi
să-şi dorească sa-i servească intr-un mod strălucit. Incurajează experimentele in- teligente oriunde, oricum,
oricând. Transforma-le intr-un mod de viată. Creează un nou tip de firma. * Ingadule bazei tale de clienti
vizati să migreze. Finalizea- ză cu un set unic de clienti sau de preferinte ale clientilor care sa se potrivească
ideal cu produsele si ADN-ul tau Evolutia e minunata, E rädácina intregului progres. Crearea unei noi specii
de firma e cea mai inaltă si mal profitabilã artà a antreprenorului
RICHARD KDCH 265 Starul care se stinge Cat timp e star, o companie are o valoare formidabil de mare. Dacă
Incetează să mal fie star, valoarea acesteia se prabu- şeşte. Un fost star e o tragedie a lumii de business.
Putini dintre cei din branşă văd problema aşa la momentul respectiv. In mod specific, sunt serios
subestimate riscul pierderii statutului de star şi consecintele aferente. Filofax şi-a pierdut statutul de star de
două ori, si In ambele cazuri valoarea i-a scăzut drastic. Betfair aproape că şi-a pierdut statutul de star: Dacă
şi l-ar fi pierdut, actionarii ar fi fost mai săraci cu 1 miliard de lire, şi mai rău de-atât. Fii paranoic in privinta
pierderii cotei de piată in fata unui rival. Analizează atent ce se întâmplă, recunoscând că majoritatea
managerilor nu observă aşa ceva decât atunci când e prea târziu. Identifică de ce acea opozitie sporeşte, şi
apoi blochează-i înaintarea. Dacă problema e creşterea tot mai slabă a pietei, incear- că orice metodă
plauzibilă ca să faci piata să creascá din nou, într-un ritm rapid. Dacă incetinirea ritmului de creştere a pietei
e ireversibilă, vinde compania înainte ca schimbarea legată de perspectivele acesteia să devina cu totul
evidentä. In mod specific, valoarea unei compani-star creşte rapid. Dacă aceasta işl pierde pozitia de star,
oportunitatea pierdută e uriaşă. Ca atare, fa-te luntre şi punte ca să-ti mentii starul in trend Importanta
aşteptärilor nerezonabile Starurile nu sunt ca alte companii. Starurile reprezintà sub 5 % din totalul
companiilor , desi contribuie cu peste 95 % la valoarea pe termen lung, Starurile nu trebule tratate la fel
266 PRINCIPILE UNEI AFACEAI-STAR ca alte companil. Aşteptärile rezonablle sunt potrivite pentru
companile rezonabil de atractive să zicem, pentru vaca ta de muls clasică. Dar companille-star presupun aş-
teptări nerezonabile. Altfel vel läsa pe masă grămezi enorme de bani. Valoarea unul star e determinată de
rata de creştere a acestuia şi de numărul de ani in care are o creştere rapidă. Aproape toti subestimează
serios potentialul de creştere al starurilor şi schimbarea pe care o generează o creştere seri- oasă şi
sustinută a valorii companiei. Rezultă două aspecte. Unu, nu vinde niciodată un star cât timp e incă star. Doi,
asigură-te că are să crească mult mai rapid decât e în plan la momentul respectiv. Majoritatea starurilor ar
trebui să aibă o creştere de 50-100 % pe an în primul lor deceniu și de 20-30 % pe an , ulterior. Doar rareori
o companie-star in fază incipientă e constransă de dimensiunea pietei sau de concurenti. Mult mal des e
pinută in frâu de lipsa de imaginatie si ambitie. De absenta unor aşteptări nerezonabile. Există şapte metode
de a spori creşterea starului tău. In ordinea descrescătoare a importantel: 1. sporeşte rata de creştere
vizată- o regulă de aur bună e s-o dublezi; 2, extinde-te din punct de vedere geografic inainte să apara rivalii
3. inoveazà- ofera o nouă valoare in contextul produselor existente 4. inoveazá -ofera noi produse apreciate
de client
267 5. inovează-utilizează noi canale ca să distribui produsele către clienti; 6. inovează-gaseşte nol clienti
asemănătorí cu cel de bază, care există la momentul respectiv; 7. fa achiziții treptate - dacă există beneficii
reale pentru clientii tăi existenti. Companiile-star merită oameni-star. Angajează oameni care au lucrat in
firme cu o creştere foarte rapidă şi înteleg că e esential să creşti cât de repede e omeneste posibil. An-
gajează oameni care înteleg ADN-ul firmei şi care să se inte- greze. Angajează oameni care sunt
demonstrabil mai buni decât angajatii tai din acel moment. Investeşte o cantitate uriaşă de timp şi de efort
in procesul de recrutare. Nu te teme de conflict, in special de cel dintre patroni şi manageri. Nu poti să te
aştepti ca managerii să împărtăşească in- trutotul interesele patronilor Proprietarii inteligenti inclină să
conducă firma spre o creştere maxímă posiNă. Managerli inteligenti înclină sä stabilească aşteptări mai
curand rezonabile decât nerezonabile, ca să facă o impresie bună. După ce au lansat o companle cu
succes extrem de mare, fondatorii işi doresc, de oblcei, să mai rasufle. Considera că merita o viata mai
plăcu- ta. Au dreptate. Doar cât timp nu raman responsabli de fr mă sau nu frâneazà cresterea maximà pe
care aceasta poate s-o atinga Creşterea e totul. Intregul progres e influentat de omul nerezonabil, care are
aşteptări nerezonabile. Companii- le-star au nevoie disperata de oameni necumpatati, obse-
268 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR dati de creştere. De ce să câştigi milioane când poti să câştigi multi-
milloane? De ce să laşi o mică urmă in sectorul tău când poti sa-l revolutionezl, transformându-l intr-un loc
mai bun? Cerul e plin de stele. Adevărat, distantele dintre acestea sunt realmente astronomice. Partea din
cer care nu e alcă- tuită din stele e mult mal vastă decât cealaltă. Totusi, într-o noapte limpede, departe de
luminile oraşelor, poti să găseşti intotdeauna stele. La fel şi în afaceri. Starurile sunt rare. Dar poti să le gă-
seşti Fie că eşti angajat, cineva care visează să devină lider de companie sau investitor (cu posibilităti
materiale serioase sau modeste), un star are să-ti ofere o viată nouă şi mult mai bogată Hai la treabă!

Scutaru

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Scutaru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

13

Starul îşi ia zborul

PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR 194

PRINCIPILE UNEI AFACERI-STAR 196

RICHARD KOCH 199

236 PRINCIPIILE UNEI AFACERI-STAR Companiile-star merită oameni-star Nu e o pagubă să ai oameni

S-ar putea să vă placă și