Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca

Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării

Specializarea: Comunicare şi Relaţii Publice

Negociere şi procese decizionale

- Suport de curs pentru învăţământ la distanţă -

lect. dr. Christian-Radu Chereji

Cluj-Napoca
2012

1
I. Informaţii generale

Date de identificare a cursului:

Titlul disciplinei: Negociere şi procese decizionale

Codul: UTCRP1208
Numărul de credite: 7
Locul de desfăşurare: Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării,
str Traian Moşoiu, nr. 71
Nume, titlul ştiinţific: Christian-Radu Chereji, lect. univ. dr.
Birou: Facultatea de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicarii, str Traian
Mosoiu, nr. 71, sala V/1
Informaţii de contact (adresă e-mail): chereji@polito.ubbcluj.ro
Ore de audienţă: luni, 10:00-12:00

Condiţionări şi cunoştinţe prealabile:

Fără condiţionări

Descrierea cursului:
În cadrul acestui curs studenţii vor explora principalele teorii ale domeniului procesului
decizional şi de negociere, înţelegând necesitatea folosirii acestora în procesul de
înţelegere şi analizare a societăţii româneşti contemporane. Teoriile vor fi introduse în
ordine, de la cele de bază la cele complexe. Teoriile prezentate şi analizate în acest curs
sunt: factori ce influenţează procesul decizional, modele de luare a deciziilor, negociere
hard şi soft, negociere principială. La finalul cursului, studenţii vor fi capabili să înţeleagă
mai bine şi să observe legăturile strânse între principiile de bază ale teoriilor studiate şi
evoluţia evenimentelor din viaţa de zi cu zi şi de pe pe scena societăţii româneşti.

Organizarea temelor în cadrul cursului:

1. Factori care influenţează luarea deciziilor
2. Modele de luare a deciziilor
3. Negocierea hard/soft
4. Negocierea principială
5. Medierea şi structura ei

2
Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs:

Pentru cele mai multe dintre aplicatii vor fi folosite materiale de studiu individuale:
suporturi de curs, cărţi etc.
În cadrul cursului de Negociere şi procese decizionale studentul are libertatea de a alege
cum să îşi gestioneze timpul şi resursele. În cadrul celor două întâlniri semestriale
prevăzute, se vor atinge două puncte principale. În primul rând, profesorul va sintetiza
informaţia cuprinsă în suportul de curs până la acea dată, şi clarifica semnificaţia unor
termeni. În al doilea rând, în cadrul fiecărei asemenea întâlniri, studenţii se vor angaja în
dezbateri pe marginea temelor principale prezente în curs, şi parcurse în prealabil. La a
doua întâlnire, accentul va cădea mai mult pe dezbatere, dată fiind parcurgerea în
totalitate a materiei până la acel moment.

Materiale bibliografice obligatorii:

1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7th Edition,

Englewood Cliffs, 1995
2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970
3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997
4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,
1993
5. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
6. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating
Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Materiale si instrumente necesare pentru curs

Nu e necesar nici un material sau instrument specific pentru acest curs.
Calendar al cursului
Modulul 1 – Negocierea
Tema 1 – Structura procesului de negociere
Tema 2 – Negocierea principială
Modulul 2 – Procese decizionale
Tema 1 – Factori care influenţează procesele decizionale
Tema 2 – Modele clasice ale proceselor decizionale
Tema 3 – Modele formale ale proceselor decizionale

3
Politica de evaluare şi notare:
Lucrare individuală de cercetare: 100%.

Elemente de deontologie academică

Noţiunea de plagiat se defineşte în conformitate cu normele Catedrei de Comunicare şi
Relaţii Publice a Facultăţii de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării.
(http://www.polito.ubbcluj.ro/polito/documente/reguli_plagiat.pdf)
Plagiatul şi tentativa de fraudă la examen se sancţionează cu eliminarea din examen şi
nota 1 la această disciplină.

Studenţii cu dizabilităţi
Studenţii cu dizabilităţi sunt rugaţi să se adreseze profesorului pentru a-i solicita sprijinul
în cazul în care întâmpină dificultăţi atât în parcurgerea acestui material, cât şi în
satisfacerea cerinţelor. Adresă email: chereji@polito.ubbcluj.ro

4
 MODULUL I – NEGOCIEREA

Obiective: Acest modul îşi propune să familiarizeze studenţii cu principiile de bază ale
negocierii, puterea de negociere, structura procesului de negociere, negocierea principială
etc. De asemenea, se urmăreşte introducerea studenţilor în domeniul negocierii şi
înţelegerea acestuia în toată complexitatea sa, a necesităţii şi utilităţii acestui domeniu de
activitate prea puţin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenţii vor trebui să urmărească în acest modul delimitarea negocierii
ca domeniu distinct de activitate umană, un accent deosebit fiind pus pe dificultăţile
acestui demers. Pasul următor va fi înţelegerea celui mai important instrument al
negocierii: puterea de negociere. Studiul conceptului de negociere va deschide noi
perspective privind resorturile care guvernează viaţa de zi cu zi.

Bibliografie recomandată:
1. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
2. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating
Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Unitatea I. Procesul de negociere

Obiective:
Definirea conceptelor enunţate, înţelegerea acestora şi modului în care ele
interacţionează.
Cuvinte cheie: putere de negociere, etapele negocierii, tipuri de negociere

Introducere
O negociere de succes va fi una în care părţile ştiu ce vor şi se pregătesc dinainte
de negocierea propriu-zisă. În acest sens, trebuie „făcute temele” dinainte, de aceea
acest articol va trata paşii care trebuie întreprinşi pentru o planificare efectivă a
negocierii.
Tipurile de negociere sunt de cel mai multe ori împărţite în cooperante sau
competitive, în funcţie de modalitatea în care se tratează problema. Există două situaţii
majore în această privinţă: ori se încearcă impunerea unei soluţii (o altă parte
acceptând acest lucru pentru a menţine relaţia), ori se va încerca rezolvarea problemei,
prin inventarea prin cooperare a unor soluţii. Ambele stiluri au avantajele şi
dezavantajele lor. Acestea vor fi discutate în cele ce urmează.

5
 Există situaţii în care în timpul negocierii, chiar dacă există dorinţa de a se
rezolva problema, totuşi se ajunge la blocaje. Tacticile de ieşire dintr-un impas de acest
gen vor fi şi ele discutate în paginile următoare.
Negocierea este văzută de cele mai multe ori ca un proces la care participă doar
profesionişti care vor să obţină un acord pentru ei înşişi sau pentru părţile pe care le
reprezintă. Cel ce negociază este perceput ca o persoană care şi-a dezvoltat abilităţile
necesare după o experienţă semnificativă. Această viziune poate fi una reală dar asta nu
înseamnă că numai negociatorii profesionişti negociază. Fiecare dintre noi se
“târguieşte”, chiar dacă realizează acest lucru sau nu. În orice moment din viaţa noastră,
chiar dacă o facem inconştient, comunicăm cu ceilalţi pentru a ne atinge scopul sau
pentru a decide împreună ce curs de acţiune trebuie urmat. Negocierea este aşadar, o cale
importantă de a obţine ceea ce vrem de la alţii.
Această activitate începe în momentul în care două părţi interesate să schimbe o
stare de fapt apelează la negociere, convinse fiind că pot să obţină un rezultat mai bun.
Părţile nesatisfăcute de o anume stare, încearcă să o schimbe prin negociere, crezând că
astfel vor oţine ceea ce doresc. În acest scop încep să comunice între ei, căutând să ajungă
la un acord. Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri pentru a afla ce doreşte cealaltă
parte şi pentru a o convinge să ia decizia care va satisface deopotrivă interesele ambelor
părţi. Negocierea are loc deoarece există nişte interese comune (coincidente) şi nişte
interese diametral opuse. Procesul de negociere are loc în spaţiul dintre aceste două
extreme. Se apelează la acest procedeu din două motive: pentru a nu ajunge la un conflict
sau pentru a rezolva unul existent. Raţiunea negocierii se bazează pe acceptarea ideii că
ajungerea la un acord negociat este soluţia la situaţia existentă.
Fiecare parte intră în negociere pe baza voinţei sale, de aceea este o activitate
voluntară. Se participă la negociere atunci când ambele “tabere” doresc acest lucru,
excepţie făcând situaţia în care o a treia parte intervine în proces, obligându-le pe
celelalte “să se aşeze la masa tratativelor.” Afirmaţia este valabilă şi în sens invers: dacă
o parte nu doreşte să se implice în discuţii, atunci nu se poate vorbi de negociere.
Zilnic trebuie să decidem asupra unor fapte care afectează într-o măsură mai mare
sau mai mică pe cei din jurul nostru. Orice decizie va fi mai uşor acceptată, dacă cei care
sunt supuşi efectelor sale, vor participa la procesul elaborării ei. Pentru a ajunge la o

6
decizie comună, trebuie să negociem. Dacă decizia poate fi luată unilateral, fără
consecinţe negative pentru decident, atunci nu se va face apel la negociere.
Rezultatele acestui proces depind de puterea de negociere a fiecărei părţi.
Mărimea acesteia este variabilă în timp şi este dată de poziţiile iniţiale, atu-urile părţilor
şi de felul în care evoluează situaţia în timpul negocierii. Posesia şi dependenţa
influenţează puterea de negociere. Un exemplu de atu foarte important este informaţia.
Cantitatea de informaţie posedată de cineva înainte de a intra în negociere şi în timpul
desfăşurării sale determină rezultatul final. De aceea, în perioada premergătoare, dar şi în
timpul procedurii, fiecare parte trebuie să afle punctele slabe şi cele tari, poziţia reală şi
interesele pe termen scurt, mediu şi lung ale oponenţilor. Se poate spune că această
cantitate de informaţie este deţinută în proporţii diferite de la om la om, scopul negocierii
fiind şi acela de a face schimb de date pentru a ajunge la un numitor comun. Fiecare
decident îşi bazează hotărârea pe informaţiile pe care le cunoaşte. Dacă acestea sunt
comune ambelor părţi, şansa ca decizia să fie asemănătoare este mai mare.
Timpul este un alt factor care determină procesul de negociere. Oamenii
negociază în timp real, de aceea acesta influenţează momentul în care se intră în
negociere, dar şi toate etapele sale, până în faza de post-negociere.
Un concept foarte important de menţionat aici este insatisfacţia. Cu cât aceasta
va fi mai mică de ambele părţi, cu atât vor creşte şansele obţinerii unui acord durabil şi
viabil. De aceea, succesul unei negocieri depinde de gradul de satisfacţie simţit de părţi:
dacă ele se simt mulţumite, atunci şi negocierea a avut succes.
Fiecare dintre părţi intră în negociere cu bagajul său afectiv, intelectual şi
emoţional. Cu alte cuvinte, fiecare persoană are opiniile, atitudinile, emoţiile şi valorile
sale. Acestea diferă de la om la om. Ele influenţează ceea ce vede şi simte o persoană,
adică îi modelează percepţia. Aceaşi problemă poate fi diferit percepută de două persoane
distincte asftel că, evoluţia negocierii este dependentă de aceste aspecte. O atenţie mai
mare asupra acestui factor trebuie acordată situaţiilor în care cei ce participă la negociere
provin din două medii sau culturi diferite. Acestea au un impact imens asupra felului în
care cineva înţelege realitatea, dar constituie şi bariere în comunicare, proces care stă la
baza negocierii. În acelaşi timp, cultura influenţează stilul de negociere adoptat.

7
Termeni cheie:

 Negocierea este o activitate voluntară care începe când două părţi doresc
schimbarea unei stări de fapt prezente şi consideră că pot obţine un rezultat mai
bun.
 Declanşarea negocierii: acceptarea de către părţi a necesităţii stabilirii unui punct
de vedere comun înainte de aplicarea unei decizii Concept cheie - puterea de
negociere – element variabil în timp şi mărime, dat de poziţiile iniţiale, atu-urile
părţilor şi evoluţia situaţiei în timpul negocierilor. Atu fundamental- informaţia
 Timpul = factor fundamental al negocierilor – influenţează momentul de intrare în
negociere, schimburile de informaţii, strategiile de negociere şi rezultatul final.
 Rezultat de succes = rezultat care mulţumeşte ambele părţi. Concept cheie –
insatisfacţia – gradul de insatisfacţie reziduală este un indicator al succesului
negocierii; cu cât este mai mic de ambele părţi, cu atât mai viabilă şi mai respectată
va fi înţelegerea.
 Evoluţia negocierilor este puternic afectată de valorile personale, atitudinile şi
emoţiile persoanelor implicate. Cu atât mai important acest aspect când negocierile
se desfăşoară între persoane şi/sau grupuri aparţinând unor culturi diferite – scurt
exemplu: logica formală/occidentală şi cea dialectică/orientală şi impactul asupra
negocierilor şi rezultatelor acestora.

8
Procesul de negociere

Procesul de negociere înseamnă de fapt realizarea unor activităţi succesive de

analiză, evaluare, informare şi planificare. Acestea se regăsesc sub diferite forme după
cum urmează:

1. Analiza şi evaluarea – sunt importante în diagnosticarea situaţiei în care se află

fiecare dintre părţile implicate. Trebuie evaluată puterea de negociere a părţilor
implicate şi identificate interesele care stau în spatele poziţiilor afişate. Acest lucru
trebuie făcut atât în cazul nostru cât şi al părţii adverse şi trebuie urmată de o
ierarhizare a lor în funcţie de importanţă. Analiza şi evaluarea au rolul de a identifica
atu-urile proprii şi de a estima oportunităţile şi mijloacele de realizare.

2. Informarea – este o activitate prin care se identifică interesele şi poziţia părţii

adverse. Strângerea de date şi organizarea lor contribuie la evaluarea puterii de
negociere a celeilalte părţi şi la predicţia evoluţiei acesteia în raport cu cea proprie.
De asemenea, această operaţie este regăsită în identificarea atu-urilor părţii adverse.

3. Planificarea – constă în principal în identificarea paşilor ce urmează a fi parcurşi.

Dezvoltarea unei strategii de negociere, împărţirea ei pe etape şi alegerea fiecărei
mişcări ce ţine de procesul negocierii se face prin această acţiune. Negocierea
înseamnă şi identificarea concesiilor posibile şi planificarea momentului de înaintare
a ofertei.

Un lucru de care trebuie ţinut cont în cadrul fiecăruia dintre paşi negocierii, este
faptul că acesta este un proces extrem de dinamic în care mişcările noastre trebuie
asociate cu cele ale părţii adverse. Acţiunea de corelare se face reluând în fiecare dintre
etapele negocierii acţiunile descrise mai sus.

9
Greseli frecvente:
Una dintre greşelile care apar cu o frecvenţă mare în negocieri este faptul că
oamenii îşi închipuie înainte de a se aşeza la masa tratativelor, diferite scenarii după care
îşi planifică propria strategie. Cei care comit această eroare sunt de părere că propunerile
lor vor fi acceptate aşa cum le enunţă sau că ele nu trebuie negociate, motiv pentru care
nu sunt atenţi la ce se discută şi vor doar atingerea subiectelor stabilite de ei dinainte.
Adoptarea unor idei preconcepute poate fi extrem de costisitoare în momentul când
părţile se trezesc că negocierea evoluează cu totul altfel decât s-au aşteptat. Stabilirea
unei strategii şi planificarea paşilor de urmat nu trebuie de loc să facă uz de aceste
preconcepţii. Trebuie construite nişte cadre de acţiune care să permită flexibilitatea.
O altă problemă o constituie lipsa de cunoaştere a puterii proprii de negociere şi
a celei a adversarului. Pentru a putea negocia, fiecare dintre părţi trebuie să îşi cunoască
punctele slabe şi punctele tari şi să le identifice pe cele ale părţii adverse. Poţi să deţii o
putere mare dacă nu eşti conştient de ea, la fel cum nesesizând atu-rile părţii adverse poţi
să ieţi dintr-o negociere cu o situaţie mai gravă decât cea precedentă.
Lipsa unei unei ierarhizări adecvate a intereselor intervine atunci când ele sunt
formulate prea general sau prea particular. Consecinţa acestui fapt este necunoaşterea
aspectelor esenţiale şi a celor de mică importanţă, cu riscul concentrării asupra celor din
urmă şi scăpării din vedere a celor dintâi. A nu şti ce anume vrei să obţii printr-un acord
este asemănător situaţiei orbului care se plimbă pe sârma suspendată. Există riscul de a
face concesii în domeniul aspectelor esenţiale pentru a obţine lucruri care nu ne sunt de
fapt de folos, de unde şi un acord defavorabil. Ce anume este important pentru noi în mod
normal nu este neapărat important şi pentru partea adversă. Din această cauză, prin
identificarea clară a elementelor care sunt esenţiale pentru noi şi a celor care nu sunt
importante pentru partea adversă permite adoptarea unor concesii într-un domeniu care
are o valoare mică pentru noi dar care poate avea o valoare mare pentru partea adversă.
Faptul că noi dăm de înţeles părţii adverse că i-am făcut o favoare prin acea concesie, ne
permite solicitarea unei concesii cu privire la o problemă care este mai importantă pentru
noi. Acest lucru depinde însă de felul în care “ne-am făcut temele” , adică de cantitatea
de informaţii adunată şi evaluată.

10
 În momentul în care se trece la negocierea propriu-zisă, o greşeală frecvent
întâlnită este cea a lipsei unei formulări coerente a poziţiei proprii şi a avansării de
argumente lipsite de substanţă. La începutul fiecărei negocieri trebuie clar precizată
poziţia noastră, cu atât mai mult cu cât de ea va depinde rezultatul final al procesului.
Poziţia iniţială reprezintă punctul de unde începe negocierea, de aceea comiterea acestei
greşeli poate pune în pericol acordul.
Timpul este – aşa cum s-a amintit – un factor fundamental în negociere.
Ignorarea timpului prin neluarea în considerare a contextului în care are loc negocierea
poate avea efect negativ asupra rezultatului. Un exemplu clar ar putea fi cel al unui
vânzător care seara se grăbeşte să îşi vândă marfa pentru a pleca cât mai repede acasă. În
această situaţie un cumpărător va avea mai multe şanse să cumpere produsul la un preţ
mult mai aproape de cel pe care e dispus sa îl ofere. De asemenea, factorii psihologici
sunt şi ei ignoraţi foarte des, cu consecinţe nefaste asupra întregului proces. Starea
emoţional-afectivă în care se află negociatorii determină puternic întregul proces precum
şi rezultatele sale.
O altă eroare întâlnită este cea a renunţării la negocieri când acestea par în
impas. Raţiunea fundamentală a negocierii este găsirea unei soluţii la o problemă. Cei
care nu au ca scop acest lucru riscă şi ei să nu rezolve nimic din ceea ce şi-au propus sau
chiar să înrăutăţească situaţia.
Incapacitatea de a sesiza unde se află autoritatea finală a părţii adverse ne
conduce la riscul de a purta o discuţie cu cineva care nu poate de fapt să decidă asupra
problemei în cauză. Un exemplu ar fi situaţia în care am negocia cu sora mai mare să ne
permită să ieşim în oraş, când de fapt cei care au dreptul de a face acest lucru sunt
părinţii. Identificare clară a persoanei înzestrate cu autoritate de a căuta o soluţie la
problemă împreună cu noi, poate să ne scutească de pierderea unor resurse importante ca
timpul, energia şi banii.
Aspecte importante de notat:
1. A se stabili de la inceput cine, ce şi când vorbeşte, în cadrul echipei de negocieri.
2. A se evita întreruperile, agresiunea verbală şi sarcasmul, cu excepţia cazurilor când
acestea constituie parte a unei strategii bine concepute.

11
3. A face eforturi pentru a înţelege exact ce spune cealaltă parte – decodificarea precisă
a mesajelor părţii adverse este esenţială pentru a înţelege poziţia acesteia, interesele,
modificarea poziţiei pe parcursul negocierii, sesizarea punctelor slabe şi a celor tari,
concesiile şi natura lor, momentul optim de încheiere a negocierii.
4. Evitarea formulelor vagi şi a divagaţiilor, a discursurilor prelungite şi a multiplicării
argumentelor – preferabil un argument consistent şi clar inteligibil de către adversar,
decât zece argumente vagi, non-credibile.
5. A se căuta elementele comune părţilor pentru a construi o relaţie destinsă în timpul
negocierilor; a se evita criticile deschise aduse părţii adverse, ele generează reacţii
de apărare care blochează dialogul şi, în final, negocierea.
6. A se rezuma, la anumite intervale, cele discutate anterior, pentru a se asigura că
interpretările sunt coincidente.

Etapele procesului de negociere1:

1) Pre-negocierea reprezintă o etapă de pregătire a negocierii, G.R. Berridge

atrăgând atenţia că termenul este impropriu folosit având în vedere că marea
parte a negocierii are loc în această fază2. Într-adevăr, în mod tacit sau deschis,
în pre-negociere are loc stabilirea întregii agende, a paşilor, a strategiei folosite, a
momentului de debut şi a subiectelor care vor sta pe masa de negocieri. Este aşa-
numita etapă de negociere a negocierii.
a) Pregătirea negocierii – etapă de identificare a subiectului negocierii şi a
obiectivelor negocierii. Ambele părţi trebuie să fie convinse de faptul că există
o problemă de rezolvat care a dus la intrarea într-un impas şi că singura
soluţie pentru aceasta, ar fi ajungerea la un acord prin negociere. Ambele
părţi trebuie să fie de acord asupra momentului în care negocierile trebuie
începute şi asupra subiectului negocierii. Fiecare dintre negociatori va trebui
la rândul său să îşi stabilească clar scopul prin identificarea unor serii de
obiective în stare să le îndeplinească interesele. La acest capitol foarte

1
După Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureşti, Ed. Teora, 1998, pp. 23-65
2
G.R. Berridge, Diplomacy. Theory and Practice, Prentice Hall, 1995, p 120

12
 importantă este găsirea unei soluţii în caz că negocierea noastră nu va ajunge
la nici un acord. Acesta este un concept denumit B.A.T.N.A., acronimul în
engleză de la cea mai bună alternativă la un acord negociat (best alternative to
a negotiated agreement). Cu alte cuvinte, ce anume vom face dacă nu reuşim
să negociem un acord. Tot la această etapă se va face evaluarea cazului
celeilalte părţi prin elaborarea unor ipoteze asupra posibilelor reacţii ale
părţii adverse. Le numim ipoteze şi nu altfel, pentru că ele au scopul de a fi
testate. Acest lucru ne va scuti de capcana ideilor preconcepute. După
recunoaşterea necesităţii negocierii şi a momentului propice, se va trece la
stabilirea agendei de negociere. Acesta se referă la temele care vor fi
discutate şi ordinea lor. Chiar dacă pare exagerat, există situaţii în care acest
lucru ridică mari probleme. Cu privirea la acest subiect G.R.Berridge face
distincţie între metoda (abordarea) de tip deductiv şi inductiv3. Abordarea
deductivă presupune modalitatea logică de procedură. În metoda deductivă,
punctul de începere al negocierii se referă la găsirea unui consens asupra
principiilor generale sub care se vor desfăşura discuţiile. După ce acest lucru
este făcut, de-abia atunci se va trece la negocierea punctelor individuale.
Acordul trebuie să aibă loc în cadrul principiilor generale şi trebuie să fie de
natura celui asupra care s-a convenit. În tipul inductiv, negocierea are loc
pas-cu-pas şi este caracteristică situaţiilor în care există un gard ridicat de
complexitate şi neîncredere. Este logic că în acest caz este mai bine să se
pornească cu o agendă limitată în scop, lărgirea ei având loc o dată cu
destinderea atmosferei. Trebuie avut foarte mare grijă însă la posibilitatea
existenţei unei agende ascunse în acest caz. Deoarece discuţiile preliminare în
cazul acestui tip nu necesită enunţarea tuturor aspectelor ve vor fi discutate,
acest lucru permite existenţa unor probleme ce vor fi aduse pe ordinea de zi
fără ca cealaltă parte să ştie de existenţa lor. Nepregătindu-se, există riscul să
iasă învinsă din negociere.

3
Ibidem, pp.138-139

13
 b) Elaborarea strategiei de negociere presupune adoptarea unui tip şi stil de
negociere.
Thomas şi Kilmann (1974) identifică cinci stiluri majore de negociere4:
Colaborare – se referă la luarea în considerare a atingerii obiectivelor ambelor
părţi şi a menţinerii (îmbunătăţirii) relaţiei dintre părţi. Aceasta este o situaţie în
care ambele părţi adoptă o poziţie win-win (câştig-câştig). Presupune utilizarea
unor strategii care iau în considerare nu numai interesele proprii, ci şi pe cele ale
părţii adverse. Este recomandat când construirea relaţiei este esenţială, când
trebuie integrate diverse puncte de vedere, când e nevoie de susţinerea largă în
dezvoltarea unei acţiuni în comun.
Compromis – adoptată când win-win nu e posibil. Constituie o soluţie de
minimizare a pierderilor atât din punct de vedere al obiectivelor, cât şi al relaţiei –
min-lose-mini-lose. Stilul dominat este cel de persuasiune şi manipulare cu scopul
de a găsi situaţii “reciproc avantajoase”. Folosit cu precădere când puterile de
negociere sunt relativ egale, şi ambele părţi sunt hotărâte să-şi atingă obiectivele
şi când este singura alternativă la o non-soluţie (când BATNA ambelor părţi este
mai nefavorabilă decât obiectivele minimale ale părţilor ).
Conciliere – utilizat atunci când menţinerea relaţiei contează în mod absolut, fără
a ţine cont de obiective. Presupune renunţare, mulţumire şi evitarea conflictului ca
modalitaţi de protejare a relaţiei. Reprezintă o poziţie de tip “lose-win” (pierdere-
câştig) fiind recomandat când subiectele în discuţie sunt mai importante pentru
ceilalţi sau ca tehnică de a obţine concesii importante pe subiectele esenţiale.
Autoritate – este stilul prin care obiectivele primează în dauna relaţiei.
Negocierea este privită ca o competiţie în care nu există decât un singur
câştigător. Se bazează pe utilizarea unei puteri de negociere superioare pentru a
câştiga cu orice preţ, fiind recomandat când se impune o decizie rapidă şi decisivă
(în general, stil de negociere adoptat în situaţii de criză) sau când se impun acţiuni
nepopulare.
Evitare – tema centrală în acest stil de negociere este faptul că nici realizarea
obiectivelor şi nici menţinerea relaţiei nu sunt posibile. Caracterizată prin evitarea

4
apud Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureşti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31

14
 subiectului, amânare sau pur şi simplu retragere. Este recomandat când subiectele
nu sunt importante, când puterea de negociere este net inferioară, când
dezvoltarea subiectului poate agrava o situaţie sau o relaţiei deja fragilă, când
poziţia nu este suficient de puternică, iar unele evenimente previzibile o pot
îmbunătăţi în timp.

Tot la această etapă trebuie avută în vedere stabilirea primului set de întrebări în
vederea prezentării poziţiei iniţiale. O regulă care se aplică şi aici, ca de altfel pe toată
durata negocierilor, este aceea că temele trebuie făcute de acasă! Una din greşelile
frecvente care are o incidenţă mare chiar în rândul negociatorilor profesionişti este faptul
că aceştia se simt pregătiţi, bazându-se întocmai pe experienţa lor şi omit pregătirile
făcute în prealabil, fapt ce poate duce la greşeli costisitoare. O regulă de care putem ţine
cont aici este aceea de a nu “subestima adversarul”. Tot înainte de a intra în negociere
trebuie formulate poziţiile iniţiale proprii. Acestea vor avea la bază ceea ce sperăm că
vom atinge prin această negociere. Acestea se situează undeva pe axa dintre punctul unde
sperăm să ajungem (ce anume dorim să obţinem prin negociere) şi punctul cel mai
îndepărtat de acesta. Cu cât mai departe suntem prin enunţul nostru de expectanţele
proprii, cu atât mai în siguranţă vor fi ele în faţa unei eventuale deconspirări. Există o
convenţie nescrisă că enunţarea poziţiilor iniţiale este punctul de pornire al negocierii
propriu-zise, motiv pentru care ele nu vor fi acceptate niciodată înainte de a se încerca o
negociere a lor. Dacă dorim să cumpărăm un kilogram de mere la preţul de 20,000 de lei,
nu vom oferi niciodată acest preţ de la început.
Pentru susţinerea poziţiilor noastre trebuie să pregătim o argumentare solidă care
poate sprijini poziţia iniţială. Acestea trebuie evaluate şi ajustate astfel încât efectul să fie
maxim în momentul enunţării lor.
Aspectele care nu trebuie uitate în această etapă sunt cele cu privire la stabilirea
elementelor ce ţin de formarea echipei: cine anume conduce discuţiile, regula care se
aplică aici fiind că de obicei se va alege un reprezentant care va conduce discuţiile dar
care va fi secondat de un asistent-observator. Acesta va avea intervenţii directe minime,
dar va fi pregătit să fie un observator fin al reacţiilor părţii adverse. El poate juca rolul
„poliţistului bun” sau a celui „rău”, conform înţelegerii prealabile. Tot acum se vor fixa

15
eventualele coduri secrete prin care se va atrage atenţia asupra unor informaţii sau se vor
întrerupe negocierile pentru a ajusta strategia sau a aduna mai multe informaţii. Tactica
folosită va fi pusă la punct tot în această etapă şi se referă la selecţia locului în care vor
avea loc discuţiile (sugestia este de a folosi un teren neutru), precum şi a momentului în
care se negociază: când va avea loc prima întâlnire şi care este contextul în care are loc
prima întâlnire. Factorii contextuali joacă un rol foarte important în negocierea propriu-
zisă: trebuie ales sau fabricat un climat propice.

2) Negocierea propriu-zisă
a) Începerea negocierii – prezentarea poziţiilor iniţiale. De această etapă depinde
întregul proces de negociere. Acest lucru se datorează faptului că setează tonul
discuţiilor, transmiţând informaţii despre atitudinea, intenţiile dar, mai ales, percepţiile
părţilor – modul în care cele două părţi văd situaţia şi se raportează la ea. Percepţia
jucând un rol deosebit de important, în această etapă este important să se înţeleagă cum
anume văd ceilalţi problema şi cum anume o vedem noi. Negocierea având loc de fapt în
cadrul diferenţei dintre cele două viziuni. Această fază modelează întregul climat al
negocierii. Prin formularea poziţiilor, părţile explorează atitudinea “celorlalţi” şi testează
ipotezele enunţate în fazele premergătoare. Acum se stabilesc pe baza enunţării, limitele
negocierii. Atunci când negociem, ne fixăm nişte obiective de “primă linie” (cel mai bun
rezultat realizabil), de “ultimă linie” (cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil) şi ţinta (ce
vrem să realizăm de fapt.).5
b) Clarificarea poziţiilor – argumentarea poziţiei proprii şi evaluarea ofertei părţii
adverse, fac parte şi ele din această etapă. La această fază a negocierii trebuie să ne axăm
pe strângerea a cât mai multor informaţii care să ne permită aflarea intereselor care stau
în spatele poziţiilor. Trebuie să fim atenţi dacă am înţeles bine formularea părţii adverse
şi să localizăm nevoile care stau în spatele intereselor. Aici, celebra piramidă a lui
Maslow are un rol crucial deoarece, în spatele fiecăreia dintre poziţii, se află o nevoie
care necesită a fi satisfăcută. Informaţiile cu privire la acestea se obţin punând cât mai
multe întrebări, practicând politica încurajărilor verbale sau a tăcerilor pentru a determina
cealaltă parte să ofere cât mai multe informaţii. Este folositor să se rezume la intervale de

5
Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureşti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31

16
timp ceea ce s-a spus mai îniante pentru a demonstra părţii adverse că este ascultată şi
pentru a completa eventualele informaţii care nu au fost înţelese bine. Informaţiile trebuie
oferite în schimbul altor informaţii după principiul că nu trebuie niciodată spus mai mult
decât este absolut necesar. În această etapă pot interveni numeroase impasuri. La modul
în care vor fi ele depăşite, trebuie să ne gândim încă în etapa de pre-negociere. Blocajele
pot apărea ca un rezultat al climatului sau ca strategie folosită de una dintre părţi în
momentul în care doreşte să forţeze cealaltă parte să îşi reevalueze poziţia. Asupra
modalităţilor de depăşire a blocajelor se va reveni mai tîrziu în această lucrare. Trebuie
însă menţionate că sunt două tipuri de acţiuni utilizate: apelarea la intrevenţia celei de a
treia părţi sau acţiunile unilaterale pentru forţarea obţinerii unui rezultat. 6
3) Încheierea negocierii poate avea loc în două moduri: prin ajungerea la o înţelegere,
sau prin întreruperea negocierii. Obţinerea unui acord poate să fie făcută printr-o
varietate de tactici care merg de la sfaturi, rugăminţi, critici, umor, până la
ameninţări. Se ajunge la acord, numai şi numai când ambele părţi sunt convinse că
nu pot obţine nimic mai mult de la cealaltă parte.
a) Formularea acordului se face în momente relaxate, în nici un caz atunci când
atmosfera este plină de emoţii negative. Se va avea în vedere înţelegerea clară a ceea ce
s-a dispus de comun acord, după care se va trece la redactarea lui. Acest lucru se va face
cuvânt-cu-cuvânt după exprimarea lui. În final, acordul redactat se semnează, urmând ca
acesta să fie pus în aplicare întocmai aşa cum a fost el redactat. Un aspect interesant la
acest capitol este faptul că în unele spaţii culturale o simplă strângere de mână este
suficientă pentru a pecetlui acordul în timp ce în altele, cum este spaţiul românesc, se
poate reveni supra acordurilor chiar dacă acestea au fost pecetluite cu ştampila şi
semnătura părţilor. În acest caz, una dintre părţi poate apela la două dintre formele de
intervenţie a celei de a treia părţi şi anume: adjudecarea sau arbitrarea. Pot fi folosite doar
aceste forme la alegerea uneia dintre părţi, deoarece celelalte forme cer acordul ambelor
părţi pentru intervenţie.

6
Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureşti, Ed. Teora, 1998, p. 51

17
 b) Formularea ofertelor finale. Cerinţele imperative în această fază sunt date de
concizie şi credibilitate. Trebuie argumentate avantajele alegerii unei oferte din cele ivite
în timpul negocierii şi subliniat modul în care soluţia găsită este în folosul părţii adverse.
c) Aplicarea acordului. În faza finală trebuie avut grijă în ceea ce priveşte
asigurarea condiţiilor de aplicare a înţelegerii realizate. Negocierea se încheie în
momentul în care acordul se pune în aplicare.

Unitatea II. Negocierea principială

Obiective:
Definirea conceptelor enunţate, înţelegerea acestora şi modului în care ele
interacţionează.
Cuvinte cheie: oameni, interese, opţiuni, criterii

Introducere
Zilnic se întâmplă să purtăm discuţii cu scopul de a rezolva anumite divergenţe
sau de a obţine anumite lucruri pe care le dorim. La fel de des apare situaţia ca unele
interese pe care le avem să intre în conflict cu cele ale altor persoane. În aceste cazuri,
singura soluţie pentru rezolvarea problemelor este comunicarea, însă rezultatul depinde în
mare măsură de forma de comunicare care se utilizează. O comunicare unilaterală
asimetrică de genul propagandei, poate să ne ajute să obţinem un anume răspuns dorit,
dar aceasta va putea fi folosită în cel mai bun caz într-un sistem totalitar. Rezultatele ei
nu pot fi satisfăcătoare în sistemele în care trăim azi şi în care o decizie este acceptată
doar dacă cei care sunt supuşi hotărârii, participă la procesul elaborării ei. De aceea,
trebuie să negociem, să rezolvăm prin comunicare, situaţiile în care părţile au anumite
interese comune (de exemplu, de a ajunge la o decizie) dar şi unele care sunt divergente
(modalitatea diferită în care văd părţile rezolvarea situaţiei respective).
Majoritatea negocierilor pot să nu apară sub formă clară, sau cei care participă la
ea să nu realizeze că iau parte la un astfel de proces. Ori de câte ori este nevoie de un
acord sau de rezolvarea unor diferenţe, se face uz de negociere. Dacă acordul acesta, este
în final unul bun sau nu, depinde în mare măsură de modalitatea în care decurge acest
proces. De aceea, este nevoie de găsirea unei metode care să se preteze la cazuri care pot

18
să difere la o prima vedere, dar care de fapt sunt asemănătoare în esenţă. Subiectul
negocierii şi actorii pot să fie diferiţi, dar în funcţie de tipologie, bazele ei rămân aceleaşi.
O astfel de metodă trebuie nu numai să rezolve problema, adică să ducă la o un acord
care să satisfacă pe cât posibil interesele ambelor părţi, dar să şi permită continuarea
relaţiei respective în cele mai bune condiţii. În acest sens, există numeroase strategii
standard de negociere, (cele mai des întâlnite fiind cele de tip soft şi hard) 7, dar care
eşuează în ceea ce priveşte îndeplinirea acestor condiţii. Tipurile majore de negociere se
împart în cooperante şi competitive. În primul caz, după cum îi spune şi numele, părţile
colaborează pentru a găsi împreună o soluţie, convinşi de faptul că problema necesită
generarea unor opţiuni dintre care să se aleagă de comun acord una care va satisface
nevoile ambelor părţi. în cea de a doua situaţie, soluţia va fi impusă de o parte şi
acceptată de o alta. În bibliografia de specialitate, din acest ultim tip rezultă negociatorii
de tip soft (blând) şi hard (dur). Primul va accepta orice soluţie doar ca să menţină relaţia
(să nu supere cealaltă parte), iar cel de-al doilea tip de negociator, va dori doar să aibă
câştig de cauză neinteresându-l dacă relaţia dintre părţi va mai continua sau nu. Ambele
tipuri de negociator vor avea de pierdut chiar dacă acest tip de negociere poate fi folosit
în unele situaţii care cer acest lucru. Această problemă este numită de specialişti, “dilema
negociatorului” pentru că pune problema alegerii uneia dintre tipuri, dur sau soft, neştiind
de la început ce tip va alege cealaltă parte.
Necesitatea găsirii unei soluţii viabile, a făcut ca în anul 1979 să se pună bazele
unui proiect numit HARVARD NEGOTIATION PROJECT, în cadrul căruia s-a
dezvoltat teoria negocierii principiale. Această teorie este pe larg prezentată în lucrarea
lui Roger Fisher, Bill Ury şi Bruce Patton : “Getting to YES: Negotiating Agreement
Without Giving In” , publicată pentru prima dată în 1981 şi reeditată în 1991. Această
carte descrie într-un limbaj clar şi simplu modalitatea în care negociatorii pot să separe
elementele ce ţin de relaţie, de cele care ţin de substanţă şi ne arată cum să le tratăm pe
cele din urmă prin concentrarea pe interese şi nu poziţii, inventând opţiuni pentru un
câştig reciproc şi folosind nişte standarde obiective, independente, pentru a evita un
concurs înverşunat de voinţe. Această strategie nu este nici soft şi nici hard, ci mai
degrabă şi una şi cealaltă: blândă cu oamenii şi fermă cu valorile. Negocierea principială

7
Vezi Anexa 1

19
poate fi folosită de oricine şi oricând deoarece chiar dacă fiecare caz de negociere este
diferit, totuşi – aşa cum spuneam mai devreme – există o serie de elemente care le sunt
comune. Un alt avantaj oferit de negocierea principială este acela că, spre deosebire de
alte metode, dacă cealaltă parte învaţă strategia, aplicarea ei nu este mai dificilă, ci
dimpotrivă. În cele ce urmează, se va face o rezumare a acestei teorii preluată din
“Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In”8, amintită mai devreme:
Orice metodă de negociere trebuie judecată – după opinia autorilor – în funcţie de
trei criterii:
1. trebuie să producă un acord înţelept (dacă acesta este posibil)9
2. trebuie să fie eficient
3. trebuie să îmbunătaţească (sau cel puţin să nu strice) relaţia dintre cele două părţi.
Într-o negociere, în mod obişnuit, oamenii se angajează într-o „târguire” bazată pe

luarea de poziţii, în sensul că fiecare parte ia o poziţie, se ceartă pentru ea şi face concesii

pentru a ajunge în final la un compromis. Negocierea poziţională eşuează în atingerea

criteriului de bază în ceea ce priveşte producerea unui acord înţelept, în mod eficient şi

amical. Problemele pe care le ridică acest tip de negociere, de altfel folosit destul de des,

sunt:

 Cearta asupra poziţiilor produce acorduri neînţelepte. Adoptarea unei

poziţii ne face să ne blocăm de cele mai multe ori în acestea. Ele se identifică cu ego-ul
nostru pe parcursul încercării noastre de a ne apăra aceste poziţii şi cu cât vom depune
mai mult efort ca să îi convingem pe ceilalţi de imposibilitatea de a ne schimba poziţia,
cu atât va fi mai greu să o facem. Orice rezultat la care se ajunge, va reflecta mai degrabă
o împărţire mecanică a poziţiilor finale decât o soluţie care să răspundă intereselor
legitime ale părţilor, de unde şi un acord mai puţin satisfăcător pentru ambele părţi.
 Disputa asupra poziţiilor pune în pericol relaţia deoarece negocierea
poziţională devine o competiţie între voinţele părţilor. Resentimentele generate de un aşa
duel pot dăinui o viaţă.

8
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – Getting To Yes Negotiating Agreement Without Giving I n, 2nd
Edition, Penguin Books, 1991
9
un “ acord inţelept” este acela care împlineşte interesele celor două părţi, rezolvă conflictul de interese în
mod corect, este durabil şi ia în considerare interesele comunităţii.

20
  Când sunt implicate mai multe părţi, adoptarea metodei de negociere
poziţională este şi mai gravă pentru că, fiind mai mulţi membri, este mai dificilă
adoptarea unei poziţii comune. Pe de altă parte, chiar dacă se reuşeşte acest lucru, în
momentul în care se va dori schimbarea poziţiei, de cele mai multe ori aceasta va fi
imposibilă.
 A fi drăguţ nu este o soluţie atâta timp cât adoptarea unei astfel de
strategii este supusă riscului de a nu ajunge la un acord înţelept. Un negociator blând va fi
vulnerabil în faţa cuiva care adoptă stilul dur şi chiar dacă poate produce un acord rapid,
acesta nu va fi neapărat unul înţelept.
Toate aceste probleme sunt rezolvate de soluţia găsită în cadrul Harvard
Negotiation Project. Metoda negocierii principiale este dezvoltată explicit de către autorii
ei, ca să producă rezultate inteligente, în mod eficient şi amiabil. Această strategie poate
fi rezumată în patru puncte importante. Fiecare punct se referă la un element de bază al
negocierii (un principiu) şi sugerează ce ar trebui să facem în legătură cu acestea:

Oameni : separarea problemei de oameni.

Interese : concentrarea pe interese, nu poziţii.
Opţiuni : generarea unei game largi de posibilităţi înainte de a decide.
Criterii : necesitatea de a insista ca rezultatul să fie bazat pe nişte standarde obiective
şi independente de părţile care participă la negociere.
Aceste principii sunt valabile din momentul în care începem să ne gândim la
negociere şi până în momentul în care se ajunge la un acord sau se renunţă la negociere.
Perioada de timp cuprinsă între aceste puncte, se poate împărţi în trei stadii diferite:

Analiza (strângerea informaţiei; organizarea ei; analizarea ei).

Planificarea (generarea ideilor; deciderea asupra acţiunilor viitoare; generarea unor
opţiuni şi criterii adiţionale).
Discuţia (părţile comunică pentru a ajunge la un acord; fiecare parte trebuie să încerce
să înţeleagă interesele celuilalt şi să genereze opţiuni).

În contrast cu alte metode, negocierea de tip principial – care pune accent pe

interese de bază, opţiuni care satisfac ambele părţi şi standarde corecte – produce în final
un acord înţelept. Metoda permite ajungerea la un consens gradual şi în acelaşi timp

21
eficient. Separarea problemei de oameni permite o tranzacţie directă şi empatică cu
celălalt negociator, ajungându-se în final la un acord amiabil.

METODA

I. Oamenii
Problema: Un lucru care se uită deseori într-o negociere este faptul că avem de-a
face cu oameni şi nu cu reprezentanţi abstracţi ai unor părţi. Oamenii sunt imprevizibili,
au emoţii, valori adânc închistate şi provin din medii diferite. Acest aspect – cel uman –
al negocierii poate să ne ajute sau să provoace un dezastru, în funcţie de câtă importanţă
îi dăm acestui detaliu. Oamenii pot deveni nervoşi, frustraţi, dezamăgiţi, ostili sau
ofensaţi. Ei au ego-uri care îi fac să se simtă foarte uşor ameninţaţi. Neînţelegerile pot
produce prejudicii şi conduce la reacţii în lanţ. De aceea, autorii volumului Getting to
Yes, ne atrag atenţia că, într-o negociere, fiecare are cel puţin două interese majore: în
primul rând, încearcă să ajungă la un acord care să îi satisfacă interesele substantive şi în
acelaşi timp un negociator are interese în ceea ce priveşte relaţia cu cealaltă parte. De
fapt, în cele mai multe din cazuri relaţia este mai importantă decât rezultatul negocierii.
În cel mai rău caz, negociatorul va încerca să menţină o relaţie destul de bună încât să-i
permită producerea unui acord acceptabil. Celelalte strategii de negociere pun în conflict
relaţia şi substanţa negocierii10 deoarece există tentaţia de a lega relaţia de problemă.
Deseori există tendinţa de a trata enunţarea unei probleme ca pe un atac personal. Dacă
nu avem grijă putem – printr-un proces aproape automat – să extragem din comentariile
unei persoane, deduceri nefondate în ceea ce priveşte intenţia acelei persoane.
Soluţia dată de autorii teoriei ţine de separarea relaţiei de substanţă şi tratarea
directă a problemelor oamenilor. Acest lucru nu este imposibil dacă părţile sunt pregătite
– din punct de vedere psihologic – să facă acest lucru. Relaţia trebuie bazată pe: o
percepţie şi comunicare clare, emoţii potrivite şi abordare proactivă. Dacă avem de-a face
cu probleme psihologice, trebuie folosite tehnici psihologice. Unde percepţia nu este
precisă, putem căuta căi prin care să educăm. Dacă emoţiile sunt prea puternice, trebuie

10
Autorii spun că orice negociere are loc pe două niveluri: unul se adresează substanţei (salariul, preţul
dorit) iar celălalt nivel pune accent pe modul de abordare a substanţei (cum vom negocia problema în
discuţie)

22
să căutăm modalitatea prin care să ”calmăm spiritele”. Unde există neînţelegeri, trebuie
îmbunătăţită comunicarea.
Aşa cum sugerează sfaturile date anterior, problemele variate ale oamenilor se
încadrează într-una din aceste trei categorii: PERCEPŢIE, EMOŢIE, COMUNICARE.
Trebuie ţinut însă minte şi faptul că, nu numai partea adversă poate avea probleme de
acest gen într-o comunicare, ci şi noi. Frustrarea şi nervozitatea noastră pot fi rezolvate şi
ele prin câteva tehnici descrise în cele ce urmează.

1. PERCEPŢIA oamenilor poate constitui o problemă deoarece diferenţele într-o dispută

sunt date de diferenţa dintre modul nostru de gândire şi felul în care gândesc ceilalţi.
Când doi oameni se ceartă, de obicei o fac asupra unui eveniment sau obiect şi tind să
creadă că ceea ce au nevoie să ştie se rezumă la obiectul, evenimentul în cauză. Dar
conflictele se reduc nu la realitatea obiectivă, ci mai degrabă la ceea ce e în capul
oamenilor. Realitatea – aşa cum o vede fiecare parte – constituie problema şi deschide
căile de soluţionare într-o negociere. Aşadar soluţiile la problemele legate de percepţie
sunt următoarele:
 Trebuie să ne punem în locul lor. Abilitatea de a vedea situaţia aşa cum
o văd ceilalţi – oricât ar fi de dificil acest lucru – este una dintre cele mai importante
abilităţi pe care un negociator trebuie să le aibă. Nu este de ajuns să ştim că ceilalţi văd
lucrurile diferit, ci trebuie să înţelegem prin empatie punctele lor de vedere dacă vrem să
influenţăm schimbarea lor. Pentru a fi în stare de acest lucru, trebuie să fim pregătiţi să
renunţăm la raţiune în timp ce suntem atenţi la punctul lor de vedere. Înţelegerea modului
lor de gândire nu trebuie să însemne neapărat să cădem de acord cu ei, dar trebuie să ştim
că acest lucru poate să ne ajute să reducem aria de conflict.
 Nu trebuie să deducem intenţiile lor din temerile noastre. Este foarte
uşor să cădem în obiceiul de a da cea mai rea interpretare acţiunilor sau spuselor
celeilalte părţi. O interpretare suspicioasă provine de cele mai multe ori din percepţiile pe
care cineva le are. Costul acestui lucru este însă faptul că ideile noi care ar putea duce la
un acord sunt refuzate şi schimbările subtile de poziţie, respinse.
 Nu trebuie să dăm vina pe ceilalţi pentru problemele noastre. Este
tentant să îi facem pe ceilalţi responsabili pentru problemele pe care le avem. Acest lucru

23
chiar dacă este justificabil, este neproductiv. Supus atacului, cealaltă parte va deveni
defensivă şi va opune rezistenţă la tot ceea ce spunem. Va refuza să asculte sau va
răspunde cu un atac la adresa noastră. Când vorbim de problemă trebuie să separăm
simptomele de persoana cu care vorbim.
 Trebuie să discutăm despre percepţiile fiecăruia. O modalitate bună de
a rezolva diferenţele este aceea de a le face explicite şi de a le discuta cu cealaltă parte
într-un mod sincer şi fără a blama. Este un lucru comun în negocieri să tratăm ca
neimportante acele interese pe care le considerăm a nu sta în calea acordului. Dând
importanţă unor astfel de amănunte şi investind timp şi energie în rezolvarea lor, putem
sensibiliza cealaltă parte în probleme cu privire la alte puncte de pe agenda de negocieri.
 Trebuie să căutam modalităţi de a acţiona inconsistent cu percepţiile
celeilalte părţi. Probabil că cea mai bună modalitate de a schimba percepţiile cuiva o
constituie trimiterea unui mesaj diferit de cel pe care îl aşteaptă. În loc să acţionăm ca
nişte inamici, trebuie să acţionăm ca nişte parteneri.
 Cealaltă parte trebuie cointeresată la rezultate prin implicarea ei în
proces. Dacă nu sunt cointeresaţi la procesul de producţie, este aproape sigur că nu vor
accepta nici produsul final. Dacă dorim să facem cealaltă parte să accepte o concluzie,
trebuie să o determinăm să participe la elaborarea ei. Acordul devine mai uşor dacă
fiecare parte are sentimentul proprietăţii asupra ideilor ce conduc la acord.
 Salvarea onoarei: fiecare propunere trebuie făcută astfel încât să fie în
concordanţă cu valorile celeilalte părţi. Acest lucru implică reconcilierea dintre un acord
şi principiile, imaginea proprie, a negociatorului. Cu alte cuvinte, substanţa trebuie
formulată astfel încât să pară un rezultat corect şi să nu atace în mod direct nimic din ce a
făcut sau afirmat cealaltă parte.

2. EMOŢIILE oamenilor într-o dispută pot fi mai importante decât vorbirea. Ele pot
aduce rapid orice negociere la un impas sau la un sfârşit. De obicei emoţiile unei părţi vor
genera emoţiile celeilate părţi.
Pentru a evita astfel de neplăceri trebuie să:
 Identificăm emoţiile noastre şi pe ale celorlaţi: soluţia pe care ne-o
propun autorii cărţii este de a scrie pe o foaie de hârtie ceea ce simţim şi ceea ce am dori

24
să simţim. Putem face acelaşi lucru şi pentru partea opusă. Trebuie să analizăm ce anume
produce acele sentimente.
 Facem cunoscute sentimentele şi să le recunoaştem ca fiind explicite.
A explica sentimentele pe care le avem determină cealaltă parte să adopte o atitudine
proactivă şi nu reactivă. Eliberaţi de emoţii, oamenii vor fi mai predispuşi să lucreze la
rezolvarea problemei.
 Permitem celeilalte părţi să se descarce. De cele mai multe ori
modalitatea cea mai bună de a face faţa emoţiilor cuiva este de a-i permite să se
exterioreze, acest lucru permiţând o discuţie raţională mai târziu.
 Nu reacţionăm la descărcările emoţionale ale celeilalte părţi.
Descărcarea emoţională poate fi deosebit de riscantă mai ales dacă va conduce la o altă
reacţie emoţională. E bine ca cealaltă parte să se poată controla şi să facă acest lucru.
 Folosim gesturi simbolice. Trebuie să facem uz de acţiuni care pot
produce un impact emoţional constructiv în ceea ce priveşte cealaltă parte. Acestea
implică de cele mai multe ori nişte costuri mici. Exprimarea regretelor, trimiterea unui
cadou simbolic, luarea cinei împreună, pot fi tot atâtea oportunităţi nepreţuite pentru a
îmbunătăţi o situaţie ostilă emoţional. Scuzele pot constitui una dintre cel mai puţin
costisitoare investiţii pe care le putem face, dar care ar putea avea un impact mare.

3. COMUNICAREA este baza negocierii. Negocierea este o comunicare bilaterală cu

scopul de a ajunge la o înţelegere, decizie comună. Numai că aceasta nu este un lucru
uşor nici chiar între doi oameni care au un trecut comun. Orice spunem, trebuie să ne
aşteptăm să fie auzit diferit de către cealaltă parte. Într-o negociere, există trei probleme
mari de comunicare care pot să apară la un moment dat. Prima ţine de faptul că
negociatorii nu comunică între ei sau cel puţin nu într-un mod în care să se facă înţeleşi.
De cele mai multe ori discută doar ca să impresioneze o a treia parte (auditoriul sau pe cei
pe care îi reprezintă). Comunicarea eficientă este imposibilă dacă fiecare joacă un rol
pentru galerie. O a două problemă este faptul că nu se ascultă ce comunică cealaltă parte.
Şi nu în ultimul rând, înţelegerea greşită a mesajului constituie şi ea o problemă
importantă. Acolo unde părţile vorbesc limbi diferite, aceste neînţelegeri sunt şi mai
probabile. Ca să nu avem de-a face cu aceste probleme putem să:

25
  Ascultăm activ şi să confirmăm din când în când că am înţeles ce a fost
spus. Ascultarea activă ne ajută să înţelegem percepţiile altora, să le simţim emoţiile şi să
auzim ceea ce încearcă să ne spună.
 Vorbim astfel încât să fim înţeleşi. Nu trebuie să confundăm negocierea
cu o dezbatere publică. Trebuie să discutăm cu cealaltă parte, nu să ţinem discursuri
pentru audienţă. Trebuie să considerăm negocierea ca o ocazie în care încercăm să găsim
împreună cu un partener, soluţii la nişte probleme.
 Vorbim despre noi, nu despre ei . Acest lucru se referă la faptul că o
afirmaţie despre felul în care ne simţim noi nu poate fi niciodată combătută, în timp ce
orice învinovăţire adusă părţii opuse va determina o atitudine defensivă din care va
rezulta ignorarea informaţiilor pe care le furnizăm. Trebuie să formulăm problemele – pe
cât posibil – în termeni care să descrie mai degrabă impactul asupra noastră, decât ceea ce
au făcut ceilalţi de fapt.
 Vorbim cu un scop. De cele mai multe ori problema este aceea că se
oferă prea multă informaţie. Înainte de a face o afirmaţie semnificativă, trebuie să ştim
cărui scop îi serveşte aceasta.
Şi în acest caz, ca şi în multe altele, prevenirea este cea mai bună metodă.
Perioada optimă în care pot fi tratate problemele cu referire la oameni, este aceea
premergătoare apariţiei lor. În acest sens, este folositor să construim o relaţie cu cei cu
care va urma să negociem. Întotdeauna va diferi modul în care vom negocia cu nişte
străini de modul în care îi vom trata pe cei pe care îi cunoaştem. Trebuie să încercăm de
asemenea să determinăm o discuţie prin care partenerii încearcă să rezolve problemele
cot-la-cot şi nu faţă în faţă ca nişte adversari.

STUDIU DE CAZ
Descrierea acestui principiu îmi aduce aminte de un caz la care am fost martoră în
contextul studiilor mele în străinătate. Una dintre cele mai populare cupluri care s-au
legat în acel semestru printre studenţii internaţionali, a fost acela dintre Paulina- o
mexicancă – şi Jonas – un german. Un cuplu foarte drăguţ, cu foarte multe lucruri în
comun, chiar dacă proveneau din medii şi culturi diferite. Cu toţii le dădeam şanse mari
de a rămâne împreună, de aceea nu mică ne-a fost mirarea când am aflat că s-au desparţit.

26
La discuţiile pe care le-am avut cu Paulina am aflat că ea considera că Jonas nu o iubeşte
destul şi de aceea nu merită să rămână împreună. Acelaşi lucru l-a spus însă şi Jonas când
a venit rândul lui să explice situaţia. Întrebaţi, nici unul nu a putut să spună de ce simte
acest lucru, dar erau convinşi de adevărul lor. Orice încercare de a rezolva situaţia era
sortită eşecului deoarece, ajungeau de fiecare dată să dea vina unul pe altul pentru ruptura
relaţiei. Conduşi de emoţii, reproşau mici gesturi care ar fi trebuit să îi demonstreze
celuilalt că fiecare dintre ei avea dreptate atunci când considera că nu este iubit(ă).
Exprimarea inadecvată a emoţiilor ducea în final la certuri şi discuţiile se terminau tot
timpul mai rău decat începuseră. Mai târziu, Paulina a realizat că de fapt în spatele
emoţiilor ei, se ascundea faptul că de fiecare dată când se întalneau şi ea se afla într-un
grup de prieteni, Jonas o saluta întâi pe ea şi apoi trecea să salute restul prietenilor. Acest
lucru o deranja chiar dacă nu înţelegea încă de ce. În percepţia ei, acest lucru îi demonstra
că Jonas nu ţine destul la ea. La auzul acestor lucruri, Jonas a realizat că şi pe el îl
deranjează că atunci când el se afla într-un grup de prieteni şi Paulina era cea care venea
să îi salute, ea începea întâi să îi salute pe ceilalţi şi numai la final se ducea la Jonas.
Culturile diferite din care făceau parte le determina percepţia astfel că fiecare se simţea
lezat de comportamentul celuilalt şi credea că asta demonstrează lipsa sentimentelor de
iubire la partener. În final, când au conchis că trebuie să lămurească totul prin
comunicare, au realizat că în cultura Paulinei, atunci când o persoană întâlneşte un grup
de cunoştinţe, ea îi va saluta întotdeauna în ordinea crescătoare în funcţie de importanţa
pe care o are membrul grupului pentru persoana care salută. De aceea, ea salută prima
dată întotdeauna persoana cea mai puţin importantă pentru ea şi finalizând cu cea mai
importantă, care era Jonas. În cultura europeană lucrurile stau însă invers, de aici şi
diferenţele de percepţie şi emoţiile declanşate de aceste diferenţe. Faptul că au realizat
însă destul de rapid că trebuie să conlucreze pentru menţinerea relaţiei a fost soluţia care
le-a salvat relaţia.

27
II. Interesele
Sunt dorinţe şi preocupări ce stau la baza poziţiilor. Problema fundamentală într-o
negociere, stă nu în poziţiile care se află în conflict, ci în conflictul dintre dorinţele,
nevoile, preocupările şi temerile fiecărei părţi. Reconcilierea intereselor în locul poziţiilor
are două avantaje: în primul rând, pentru fiecare interes există mai multe poziţii posibile
care ar putea să satisfacă acel interes. Dacă aruncăm o privire în spatele poziţiilor opuse,
putem găsi – de cele mai multe ori – poziţii alternative care să satisfacă nu doar interesele
noastre, ci şi pe cele ale celeilalte părţi. În al doilea rând, avantajul reconcilierii
intereselor în locul găsirii unei căi de compromis între poziţii, constă adesea, în faptul că
în spatele unor poziţii opuse stau nu doar interese conflictuale ci şi comune. Interesele
comune, precum şi cele diferite dar complementare, pot servi în aceeaşi măsură la
atingerea unui acord înţelept.

Identificare intereselor se poate face prin:

 Găsirea unui răspuns în ceea ce priveşte motivul adoptării unei
poziţii. Putem face acest lucru simplu, punând întrebarea „de ce?”
 Identificarea deciziei pe care o aşteptăm de la cealaltă parte şi găsirea
motivului pentru care nu au adoptat o astfel de decizie („de ce nu?”)
 Realizarea faptului că fiecare parte are interese multiple. Trebuie să
ştim că, de cele mai multe ori fiecare persoană care face parte din echipa cu care suntem
în discuţii are propriile interese ce diferă de cele ale celorlalţi membri ai grupului.
În identificarea intereselor trebuie să ţinem cont de faptul că la baza lor stau
puternice nevoi umane cum sunt: cele fiziologice, de securitate, de apartenenţă socială, de
respect (recunoaştere), de autorealizare. În spatele unei negocieri pentru un preţ, de
exemplu, poate sta nu numai nevoia de bani ci şi cea de a fi tratat cu respect. După etapa
identificării intereselor urmează:

Clarificarea intereselor se face prin comunicarea lor. Este treaba noastră să îi

facem pe ceilalţi să realizeze cât de legitime sunt interesele noastre. În acest sens trebuie
să fim specifici. Detaliile concrete nu numai că vor da credibilitate descrierii noastre, dar
îi vor conferi şi impactul dorit de noi.

Înţelegerea intereselor celeilalte părţi: Pentru a face partea opusă să ne asculte

interesele, trebuie să le demonstrăm că am înţeles pe cele care le aparţin. În acelaşi timp
trebuie să argumentăm poziţia noastră descriind întâi interesele şi motivaţia noastră şi

28
abia apoi concluziile şi soluţiile pe care le propunem. În acelaşi timp trebuie să fim fermi
în apărarea propriilor interese. De cele mai multe ori, fermitatea cu care partenerii işi
apără interesele va stimula creativitatea ambelor părţi în găsirea soluţiilor.

Concentrarea pe interese şi nu pe poziţii: Din nou trebuie ţinut cont de faptul că,
problema trebuie separată de oameni şi nu trebuie să transformăm totul într-un atac
personal împotriva partenerului de discuţie. Trebuie să le demonstrăm că atacăm
problema şi nu persoana lor. Soluţia ar fi să arătăm că oferim suportul nostru pozitiv
persoanelor care fac parte din grupul cu care ne aflam în discuţii, dar în acelaşi timp să
arătăm că suntem nemiloşi cu problema. Teoria disonanţei cognitive ne demonstrează că
în astfel de cazuri oamenii tind să fie tentaţi să ne ofere sprijinul în rezolvarea problemei
ca să elimine inconsistenţa dintre felul în care îi tratăm pe ei şi problema care generează
discuţiile şi care pune în pericol relaţia.

III. Opţiunile:
O opţiune creativă poate să facă diferenţa între impas şi acord. De obicei, în orice
negociere apar patru obstacole mari în generarea opţiunilor: (a) judecarea prematură; (b)
căutarea soluţiei unice; (c) dorinţa câştigului unic; (d) credinţa că rezolvarea problemei
părţii adverse este numai problema lor.
Pentru a inventa opţiuni creative trebuie să:
 Separăm inventarea opţiunilor de judecarea lor. Creativitate noastră poate fi
supusă autocenzurii dacă ne gândim că fiecare opţiune va fi supusă criticii părţii adverse
sau că prin exprimarea lor vom divulga nişte informaţii care nu ar trebui făcute publice.
Creativitatea poate fi stimulată printr-o sesiune de brainstorming cu colegii sau prietenii
noştri, dar în acelaşi timp acest lucru poate fi făcut şi cu partea adversă.
 Expunem problema pe masa tratativelor şi să nu căutăm o soluţie unică.
Încercarea de a găsi o soluţie unică va pune în pericol găsirea unei varietăţi de soluţii
posibile din care să o alegem pe cea mai bună. Cheia găsirii unei soluţii înţelepte constă
în selectarea ei dintr-o serie întreagă de posibile soluţii. Pentru a genera soluţii multiple
putem examina problema noastră din diverse perspective date de profesii şi discipline
diferite. O altă modalitate constă în inventarea unor înţelegeri de o intensitate mai mică
sau mai mare. Dacă nu putem să cădem de acord în privinţa substanţei poate o putem face
în privinţa procedurii.
 Să căutăm modalităţi de câştig reciproc. O problemă imensă este presupunerea
că poate exista doar un singur caştigător şi că orice negociere este un joc de tip câştig-
pierdere: cineva câştiga tot, iar partea adversă, pierde tot (joc de sumă zero). Aici
intervine găsirea intereselor comune şi a celor diferite. Se întâmplă des ca întocmai
diferenţele să aducă soluţia la problemă.

29
 Să inventăm metode prin care să le facem decizia uşoară. Un obstacol final în
inventarea unor soluţii realiste îl constituie preocuparea fiecărei părţi de a-şi rezolva
interesele proprii şi imediate. Pentru un negociator, ajungerea la un acord care să
satisfacă propriile interese se poate face doar găsind o soluţie care să fie în concordanţă şi
cu interesele celeilalte părţi. Succesul unui negociator constă în determinarea părţii
adverse să ia decizia pe care dorim noi să o ia. În acest sens trebuie să ne concentrăm pe
însuşi conţinutul deciziei şi să înlăturăm incertitudinea care ar putea plana asupra ei. Apoi
să identificăm persoana(ele) care trebuie să ia decizia. E mai uşor dacă ştim cui trebuie să
ne adresăm. Trebuie să formulăm soluţiile în termeni de corectitudine, legalitate şi
obiectivitate.

IV. Criteriile obiective:

Cu cât vom aduce mai multe criterii şi standarde obiective în negociere, cu atât
mai siguri vom putea fi că decizia finală, va fi una înţeleaptă. Practica comună,
standardele de corectitudine, eficienţă sau cele ştiinţifice, precum şi precedentul pot fi tot
atâtea soluţii în cazul unor diferenţe ce par ireconciliabile. Aceste standarde independente
devin şi mai importante atunci când sunt mai multe părţi implicate. Găsirea unor citerii
obiective şi acceptarea lor de către ambele părţi se poate face prin:
 Căutarea comună a unui criteriu obiectiv în ceea ce priveşte fiecare
problemă. Trebuie să căutăm împreună cu partea adversă un criteriu care să decidă dacă
soluţia găsită este cea mai înţeleaptă sau nu.
 Motivarea şi acceptarea motivului pentru care anumite standarde sunt cele
mai adecvate şi a modului în care trebuie aplicate. După găsirea criteriului, trebuie să
căutăm toate standardele care ar putea defini situaţia într-un anume fel şi numai după
acest lucru, să trecem la alegerea standardului care este adecvat situaţiei noastre. Acest
lucru trebuie făcut de comun acord între ambele părţi.
 Cedarea doar în faţa principiilor şi nu a presiunii. Dacă suntem supuşi
presiunii, trebuie să cerem motivarea alegerii lor şi să sugerăm alegerea unui criteriu
obiectiv.

30
 B.A.T.N.A.
BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT

În orice negociere există realităţi care sunt greu de schimbat. Atunci când cei cu
care negociem au putere mai mare, indiferent de forma acestei puteri, soluţiile care ne
rămân la îndemână sunt:
În primul rând protejarea noastră în faţa acceptării unei înţelegeri care nu ne
satisface interesele. Cea mai comună modalitate de protecţie a negociatorului pentru a nu
accepta o ofertă care în mod normal nu i-ar satisface interesele, este aceea de a fixa nişte
limite. Fiecare participant la negociere îşi fixează nişte limite minime şi nişte limite
maxime, care diferă în funcţie de fiecare caz în parte. A avea o limită face mai uşoară
rezistenţa la o presiune şi tentaţie de moment. Dar în acelaşi timp acest lucru are
dezavantajul său: prin definiţie o limită este o poziţie care nu poate fi schimbată. Acest
lucru ne limitează abilitatea de a beneficia de pe urma schimbărilor care intervin în
timpul negocierii. Limita inhibă imaginaţia, şi deci creativitatea, în găsirea unei soluţii
optime. De obicei aceste limite sunt fixate în mod arbitrar, de aceea nu pot măsura dacă
soluţia găsită este cea bună sau nu. Pentru a contracara efectele acestei metode este bine
să ne cunoaştem BATNA. Motivul pentru care negociem este acela de a produce un
rezultat mai bun decât acela obţinut dacă nu am negocia. Best Alternative to a Negotiated
Agreement (alternativa cea mai bună la – în locul – unui acord negociat) este standardul
care măsoară orice propunere de înţelegere.
Este singurul criteriu care ne poate proteja de acceptarea unor termeni care nu ne
sunt favorabili sau de refuzarea unora care sunt în interesul nostru. BATNA-ul nostru nu
numai că este cel mai bun etalon, dar are şi avantajul de a fi destul de flexibil încât să ne
permită explorarea unor soluţii inventive. Dacă în schimb nu ne fixăm un BATNA ca să
ştim ce vom face dacă nu ajungem la o înţelegere, atunci e posibil să nu ajungem la un
acord optim.
În al doilea rând dezvoltarea celei mai bune alternative care să permită un acord
bun este o altă soluţie care se referă tot la BATNA. De obicei oamenii cred că puterea de
negociere este determinată de resursele deţinute. De fapt, acesta depinde de cât de
atractivă pare pentru fiecare dintre părţi, posibilitatea de a nu ajunge la un acord. A avea

31
un BATNA atractiv creşte abilitatea de a afecta rezultatul final al negocierii. De aceea
trebuie să ne construim un BATNA. Generarea unei BATNA constă în:
 Inventarea unei liste de acţiuni posibile în caz că nu este făcută nici o înţelegere.
 Îmbunătăţirea celor mai bune dintre idei şi convertirea lor în alternative practice.
 Selectarea celei mai bune dintre alternative
Dacă alternativa noastră este foarte atractivă, atunci este în interesul nostru să o facem
cunoscută părţii adverse, în caz contrar, dezvăluirea ei ar putea să ne prejudicieze
interesele. În aceeaşi ordine de idei, este bine să cunoaştem BATNA-ul părţii adverse.
Cu cât mai multe putem să aflăm despre BATNA-ul lor, cu atât mai bine putem fi
pregătiţi pentru negociere. Dacă ambele părţi au BATNA-uri bune atunci s-ar putea ca
soluţia cea mai bună să fie să nu mai încercăm să ajungem la un acord ci dimpotrivă,
să căutăm soluţii în altă parte.

CONCLUZII
După cum am văzut teoria dezvoltată de Harvard Negotiation Project, cu privire
la modalitatea cea mai eficientă de negociere, care să permită atât atingerea intereselor
noastre, cât şi menţinerea unei relaţii bune cu cealaltă parte care participă la discuţii, îşi
propune să rezolve explicit toate problemele pe care le ridică strategiile standard de
negociere. Trebuie să ţinem însă cont de faptul că doar practica ne poate ajuta să
dezvoltăm cele mai bune tehnici şi ne poate pregăti pentru toate situaţiile posibile.
Avantajele oferite de aceasta metodă, care ar putea influenţa alegerea strategiei negocierii
principiale în detrimentul altor strategii sunt date de:
 O mai bună înţelegere a procesului de negociere
 Posibilitatea unor câştiguri comune
 Rezultatul este legitim
 Îmbunătăţeşte relaţia
 Permite atingerea unor rezultate mai bune cu timpul
Este drept că aceaşi metodă are şi dezavantaje, dar acestea sunt minime în comparaţie
cu avantajele ei, dar şi cu dezavantajele altor strategii:
 Timpul alocat pregătirilor pentru negociere creşte substanţial
 Necesită existenţa mai multor abilităţi

32
  Cealaltă parte ar putea percepe deschiderea noastră ca pe o slăbiciune
 Cealaltă parte ar putea să se simtă incomod
 Noi am putea fi incomozi
Indiferent de câte avantaje sau dezavantaje am putea găsi analizând această
strategie, trebuie să ţinem cont de faptul că prin cunoaşterea ei nu avem decât de câştigat
şi asta cu atât mai mult cu cât ea poate fi folosită în orice situaţie în care se utilizează o
formă de comunicare simetrică bilaterală. Spun asta pentru că principiile descrise nu fac
altceva decât să ne înveţe cum să procedăm atunci când purtăm o conversaţie cu scopul
de a obţine ceva, indiferent de mediul în care aceasta se desfăşoară: în familie, afaceri sau
la nivel guvernamental.
În final, chiar dacă arta şi abilităţile necesare negocierii sunt foarte greu de însuşit,
un pas imens în acest sens poate fi făcut aplicând teoria descrisă în Getting to Yes-
Negotiating Agreement without Giving În şi rezumată în aceste pagini.

33
Anexă 1
NEGOCIEREA HARD vs SOFT vs PRINCIPIALĂ11
Negocierea poziţională
Negocierea blândă Negocierea fermă
 Participanţii sunt
prieteni
 Scopul este acordul
 Sunt făcute
concesii pentru
cultivarea relaţiei
 Negocierea este
blândă în privinţa
participanţilor şi a
problemelor
 Încredere în ceilalţi
 Schimbarea uşoară
a poziţiilor
 Propunerea unor
oferte
 Divulgarea
limitelor negocierii
Negocierea principială
 Participanţii sunt
adversari
 Scopul este victoria
 Pretinderea unor
concesii ca o
condiţie pentru
menţinerea relaţiei
 Negocierea este
fermă în privinţa
participanţilor şi a
problemelor
 Neîncredere în
ceilalţi
 Menţinerea într-un
mod încăpăţânat a
poziţiilor
 Utilizarea
ameninţărilor
 Inducerea în eroare
în privinţa limitelor
 Participanţii se
concentrează pe
problemă
 Scopul este un
rezultat înţelept,
obţinut eficient şi
amiabil
 Separarea
oamenilor de
problemă
 Blând cu oamenii şi
ferm cu problema
 Se procedează
independent de
încredere
 Accentul pe
interese, nu poziţii
 Explorarea
intereselor
 Se evită adoptarea
unor limite

11
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Getting to Yes – Negotiating Agreement Without Giving În,
2nd Edition, Penguin Books, 1991, p. 13 (trad. aut.)

34
 Acceptarea  Pretinderea unor  Inventarea unor
pierderilor câştiguri unilaterale opţiuni pentru
unilaterale pentru pentru ajungerea la caştigul reciproc
ajungerea la un un acord (mutual)
acord
 Căutarea  Căutarea  Construirea unor
răspunsului unic: răspunsului unic: opţiuni multiple din
cel pe care ceilalţi cel pe care care să se poată
îl vor accepta negociatorul de alege; decizia se
acest tip îl va lasă pe mai târziu
accepta
 Insistarea pe acord  Insistarea pe poziţii  Se insistă pe
folosirea unor
criterii obiective
 Încercarea de a  Încercarea de a  Încercarea de a
evita concursul de câştiga un concurs ajunge la un
voinţe de voinţe rezultat bazat pe
standarde
independente de
voinţă
 Cedarea în faţa  Exercitarea unor  Cedarea în faţa
presiunilor presiuni principiilor, nu a
presiunii

35
 MODULUL II – PROCESE DECIZIONALE

Obiective: Acest modul îşi propune să familiarizeze studenţii cu concepte de bază

precum factori ce influenţează deciziile, modele clasice şi formale ale proceselor
decizionale etc. De asemenea, se urmăreşte introducerea studenţilor în domeniul
decizional şi înţelegerea acestuia în toată complexitatea sa, a necesităţii şi utilităţii acestui
domeniu de activitate prea puţin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenţii vor trebui să urmărească în acest prim modul delimitarea
deciziei ca domeniu distinct de activitate umană, un accent deosebit fiind pus pe
dificultăţile acestui demers. Pasul următor va fi înţelegerea celui mai important
instrument al deciziei: raţionalitatea, împreună cu limitările ei. Studiul conceptului de
raţionalitate va deschide noi perspective privind resorturile care guvernează societăţile
moderne.

Bibliografie recomandată:
1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7th Edition,
Englewood Cliffs, 1995
2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970
3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997
4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,
1993

Unitatea I. Factori ce influenţează procesele decizionale

Obiective:
Definirea conceptelor enunţate, înţelegerea acestora şi modului în care ele
interacţionează.
Cuvinte cheie: factori interni, externi, individuali şi de atitudine

FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ PROCESELE DE LUARE A DECIZIILOR

Pentru structurarea acestui capitol, am utilizat modelul oferit de K.J. Holsti în cadrul
lucrării International Politics. A New Framework for Analysis, Englewood-Cliffs, 1995.
Am adoptat etajarea pe trei nivele de analiză a factorilor ce influenţează procesele
decizionale pornind de la modelul analitic dezvoltat de Kenneth Waltz în studiul „The
Origins of War”, considerându-l capabil a oferi o imagine integrală asupra tuturor
categoriilor de factori ce operează în procesele decizionale, de la cel mai înalt nivel, cel
internaţional, până la cel mai de jos, cel individual.

Este evident ca nu toţi aceşti factori se regăsesc în toate procesele decizionale umane. În
deciziile de tip individual, este posibil ca influenţa unora dintre factorii aflaţi la nivel
statal/societal sau internaţional să fie minimă, dacă nu chiar inexistentă. Atragem, deci,
atenţia cititorilor că lectura acestui capitol trebuie făcută ţinându-se cont de nivelul la

36
care se plasează factorul de decizie. Dacă acesta este un individ ce trebuie să ia o decizie
simplă, atunci doar factorii perceptuali şi de personalitate sunt relevanţi; pentru o
organizaţie publică sau privată, sunt de luat în calcul şi factorii societali, legaţi de mediul
social, politic, economic şi cultural în care organizaţia operează; în cazul deciziilor
guvernamentale sau a organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea la nivel internaţional,
toate categoriile de factori descrise mai jos au un impact semnificativ şi, ca atare, trebuie
luate în considerare.

I.1. Factorii perceptuali şi de personalitate ce influenţeaza procesele de luare a

deciziilor
Orice decizie, la orice nivel, este rezultatul modului în care participanţii în procesul de
luare a deciziilor înţeleg realitatea, a modului în care aceştia interpretează informaţiile ce
le sunt aduse la cunoştinţă pe diverse căi şi a modului în care ei le filtrează prin prisma
propriilor personalităţi, valori, credinţe, doctrine şi ideologii. Ca urmare, orice decizie
este dependentă de imaginea pe care participanţii la procesul de luare a deciziilor şi-o fac
asupra realităţii.

Imaginea
Ordonarea obiectivelor de atins prin luarea unei decizii, alegerea între mai multe cursuri
de acţiune, reacţiile la anumite situaţii generate de realitate, modul de evaluare a
consecinţelor unei decizii luate pot fi parţial explicate prin modul în care factorii de
decizie percep elementele componente ale situaţiei date; cu alte cuvinte, oamenii
acţionează şi reacţionează funcţie de imaginea pe care şi-o fac despre situaţia în care se
găsesc, despre chestiunea pe care trebuie să-i găsească o rezolvare.

Prin imagine înţelegem:

 Percepţie – configurarea mentală a dimensiunilor şi caracteristicilor obiectului,
faptului sau situaţiei în cauză; ea se construieşte în mod direct, în baza informaţiilor
pe care omul le primeşte prin intermediul simţurilor sale, şi, ca atare, este dependentă
de limitele fizice impuse de acestea;
 Evaluare – analiza situaţiei în termeni de bine sau rău, prietenie sau ostilitate sau
valoare, cu alte cuvinte, raportarea în termenii unor judecăţi de valoare la o situaţie
dată;
 Semnificaţie – asocierea unui înţeles anume unei situaţii date, precum şi a valorizării
acesteia; ea reprezintă înţelesul pe care oamenii îl dau obiectelor, faptelor sau
situatiilor cu care se confruntă.

Ca urmare, ceea ce factorii de decizie iau în considerare nu este realitatea propriu-zisă, ci

imaginea pe care o construiesc despre această realitate; această imagine se realizează prin
perceperea dimensiunilor şi caracteristicilor situaţiei reale, prin evaluarea acesteia în
termenii unei judecăţi de valoare şi prin asocierea unei semnificaţii, adică a unui înţeles
anume fiecărei situaţii în parte.
Limitările ce provin din această stare de lucruri sunt:
a. Nu se cunosc toate aspectele referitoare la o situaţie dată – este imposibil ca omul,
prin simţurile sale, prin capacităţile sale de a se informa şi de a evalua, să cuprindă
absolut toate aspectele unei situaţii date şi să le dea tuturor un înţeles;

37
b. Realitatea este distorsionată în funcţie de evaluare şi de semnificaţie, valori, credinţe
sau aşteptări – modul în care oamenii percep, evaluează şi ataşează o semnificaţie
situaţiilor în care se găsesc este dependent de un filtru personal compus din valori,
atitudini, credinţe, preferinţe, doctrine şi ideologii proprii fiecăruia, care fac ca, deşi
confruntaţi cu o aceeaşi situaţie, oamenii să o configureze, să o evalueze şi să o
înţeleagă fiecare diferit.

Ca urmare a acestor limitări impuse de însăşi condiţia umană, imaginea despre realitate
este diferită de realitatea însăşi, ceea ce are un impact major asupra proceselor de luare a
deciziilor, prin prisma faptului că deciziile luate în baza imaginii pe care factorii de
decizie o au asupra situaţiei date se aplică unei realităţi în esenţă diferită de imaginea în
cauză.

Factorii de luare a deciziilor dau înţelesuri diferite aceleaşi situaţii; chiar şi cei mai bine
informaţi şi antrenaţi experţi în luarea deciziilor nu pot cunoaşte toate aspectele relevante
ale unei situaţii; ca urmare, şi imaginea lor diferă de realitate. În fapt, procesele de luare a
deciziilor sunt influenţate de o mulţime de elemente informaţionale, valorice,
psihologice, ideologice şi perceptuale care le fac să devieze de la modelul raţionalităţii
perfecte. Unele din aceste elemente influenţează modul în care factorii de decizie se
poziţionează faţă de o anumită situaţie; altele influenţează modul în care aceştia definesc
situaţiile şi le interpretează.

Distorsionarea realităţii se referă la omiterea luării în considerare a acelor informaţii ce

nu concordă cu filosofia şi expectanţele factorilor de decizie. Aceştia selecteză din
noianul de informaţii care le parvin pe diverse căi pe acelea care le consideră relevante,
relevanţă pe care o acordă funcţie de valorile, credinţele şi aşteptările proprii. Aşadar,
factorii de decizie se bazează pe informaţii ce pot fi deficitare, pe interpretări eronate, pe
mesaje al căror înţeles îl distorsionează funcţie de preferinţele personale. În consecinţă,
mediul psihologic în baza căruia ei iau decizii este diferit de mediul fizic în care deciziile
respective sunt aplicate. Această distincţie este fundamentală în analiza oricărui proces de
luare a deciziilor şi în evaluarea oricărei decizii luate şi a consecinţelor sale.

Cum se explică această discrepanţă dintre imagine şi realitate când, totuşi, elementele
reale sunt verificabile şi disponibile? Aici intervine chestiunea atitudinilor, valorilor,
credinţelor, analogiilor, doctrinelor şi ideologiilor, ca factori ce influenţează procesele de
luare a deciziilor.

Atitudinile
Atitudinile pot fi în general descrise ca afirmaţii evaluative asupra unor obiecte, fapte sau
situaţii, ce poziţionează factorii de decizie faţă de respectivele obiecte, fapte sau situaţii
în termeni maniheişti, de bine sau rău, prietenie sau ostilitate, încredere sau neîncredere.
În orice situaţie, factorii de luare a deciziilor operează în interiorul unui cadru de asumpţii
evaluative cu privire la situaţia dată, la acţiunile celorlalte părţi implicate în proces, sau a
terţelor părţi asupra cărora decizia luată ar urma să aibă impact.

38
Atitudinile îşi au originea în evaluarea unei situaţii. Există un summum de asumpţii
evaluative ale ostilităţii, încrederii, neîncrederii şi a temerilor vis-à-vis de ceilalţi sau de
acţiunile lor prezente sau viitoare, reale sau potenţiale. Ele au un efect semnificativ
asupra modului în care factorii de decizie îşi percep propriile acţiuni, asupra modului în
care ei reacţionează la acţiunile, semnalele, mesajele sau revendicările oponenţilor sau
recipienţilor, asupra modului în care percep şi interpretează intenţiile acestora, precum şi
asupra modului în care îşi formulează obiectivele de atins în relaţia cu aceştia.

Dacă un factor de decizie primeşte un mesaj conciliant din partea unui recipient pe care îl
consideră ostil, el va interpreta acel mesaj într-un mod diferit, cu tentă negativă, decât ar
interpreta un mesaj mai puţin conciliant provenit de la un recipient perceput ca prieten. În
special în situaţiile în care dovezile limpezi asupra intenţiilor celorlalţi sunt ambigue sau
lipsesc, factorii de decizie se bazează într-un mod semnificativ pe atitudinile tradiţionale
de încredere au neîncredere, de prietenie sau ostilitate.

În procesele de luare a deciziilor, pot exista informaţii cuprinzătoare cu privire la

capacităţile reale de acţiune sau reacţiune a celorlalţi; factorii de decizie însă trebuie să ia
în considerare şi intenţiile acestora, iar aici se crează suficient spaţiu pentru interpretări
eronate, provenind din atitudinile de tip ostil, de neîncredere sau, dimpotrivă, de excesiva
încredere.

Valorile
Valorile reprezintă standarde în baza cărora sunt judecate acţiunile proprii şi ale celorlalţi
şi servesc astfel ca fundament al atitudinilor. Ele sunt rezultate ale educaţiei, socializării,
îndoctrinării şi a experienţelor personale, fiind un criteriu de evaluare al propriilor acţiuni
sau ale altora, oponenţi sau recipienţi deopotrivă.

Valorile direcţionează acţiunile factorilor de decizie, stabilind potenţialele obiective

generale ale acestora (bogăţie, prestigiu, putere, fericire etc.) şi pot servi, de asemenea, ca
justificări ale scopurilor şi acţiunilor factorilor de decizie. Spre exemplu, arată K.J.
Holsti, în societăţile occidentale, valori precum libertatea individuală, libertăţile civile,
autodeterminarea naţională, independenţa şi progresul economic reprezintă raţiuni ale
obiectivelor anumitor politici sau chiar obiective propriu-zise ale deciziilor politice luate.
Pentru factorii de decizie şi pentru recipienţii înşişi, deciziile ce promovează aceste valori
sunt aprioric bune; cele care nu ţin cont de ele trebuiesc evitate sau chiar întâmpinate cu
rezistenţă. Aşijderea, în ţările în curs de dezvoltare, valorile reprezentate de dezvoltarea
economică rapidă, unitatea naţională, eliberarea de sub controlul străin şi prestigiul
naţional folosesc ca principal criteriu pentru evaluarea deciziilor şi acţiunilor
politicienilor.

Valorile nu prescriu un anumit tip de decizie într-o situaţie dată, dar stabilesc atitudinile
cu privire la situaţiile cu care se confruntă factorii de luare a deciziilor, creionând
potenţialele obiective şi servind ca justificări ale anumitor decizii. Valorile nu determină,
deci, în mod direct, o anumită decizie într-o situaţie dată, dar sunt utilizate ca ghid al
deciziilor şi acţiunilor luate, respectiv, întreprinse.

39
Credinţele
Credinţele pot fi definite simplu ca propoziţii considerate aprioric adevărate, chiar fără a
putea verifica valoarea lor de adevăr. Ele constituie fundamentul miturilor naţionale şi al
ideologiilor şi sunt extrem de dificil de chestionat. Naţionalismul se construieşte în baza
acestor credinţe non-verificabile şi este unul din factorii ce influenţează consistent
procesele de luare a deciziilor în întreaga epocă modernă şi contemporană.

Surse ale naţionalismului se consideră a fi istoria şi cultura, un rol esenţial având aici
tradiţiile şi limba în formarea identităţii colective (vezi Herder – romantismul german şi
european la început de secol XIX).

Naţionalismul etnic poate fi definit ca principiu care afirmă că unitatea politică şi cea
etnică trebuie să fie congruente.

Există semnificative diferenţe de limbaj şi de înţelegere a semnificaţiei termenului de

naţionalism. Spre exemplu, în limba engleză, în cazul Statelor Unite şi a Marii Britanii –
nation = state; cu alte cuvinte, orice persoană devine membră a naţiunii respective atât
timp cât aderă la instituţiile democratice şi la principiile politice ce stau la baza statului şi
societăţii americane/britanice. În Franţa, conceptul de naţionalism este dominat de ideea
republicană şi a liberalismului revoluţionar – citoiyenite = nation. Ca urmare, în spaţiul
occidental anglo-saxon şi francez, orice cetăţean este automat mebru al naţiunii
respective, indiferent de provenienţa sa etnică, religioasă, geografică, culturală etc.
Aşadar, în Occident, principalul criteriu de apartenenţă la o naţiune este reprezentat de
aderenţa la principiile şi instituţiile politice.

Ecuaţiile occidentale ale naţionalismului pot fi reprezentate în felul urmator: stat =

naţiune – prezenţa instituţiilor politice interesate în promovarea modului de identificare
naţională de sus în jos;
naţiune = stat – dezvoltarea tradiţiilor democratice promovând un mod participativ de
identificare naţională de jos în sus.

Dezvoltarea naţionalismului ca ideologie s-a realizat în trei etape:

1. Faza romantică sau proto-naţionalismul – începutul secolului XIX – cultural,
literar şi folcloric, fără consecinţe politice imediate – perioada “deşteptării
naţionale”, a formării conştiinţei colective – crearea tradiţiilor naţionale;
2. Prima jumătate a secolului XIX – în jurul anului 1848 – apariţia unor elite
naţionale gata a acţiona politic în favoarea “ideii naţionale”;
3. Sfârşitul secolului XIX – începutul secolului XX – naţionalismul de masă –
mişcările naţionale încep să aibă sprijinul popular colectiv pe care elitele
naţionaliste au pretins întotdeauna ca îl au.
Cu privire la naţionalism, trebuie făcute aici câteva observaţii importante, de care este
fundamental a se ţine cont în orice analiză a efectelor acestuia asupra proceselor de luare
a deciziilor:
1. “Naţiunile nu creează statele şi mişcările naţionale, ci invers” – limbile, tradiţiile
şi identităţile naţionale nu au aceeaşi formă înainte de apariţia naţionalismului ca
după aceea. Benedict Anderson: “naţiunile sunt comunităţi imaginare” – tradiţiile

40
 naţionale au trebuit să fie întâi create şi proiectate mai apoi în trecut, astfel încât
să apară ca şi cum s-ar fi aflat acolo dintotdeauna. Naţionalismul secolului XIX a
fost capabil să inventeze tradiţii şi conflicte seculare acolo unde ele nu existaseră
defel înainte”;
2. Important a se distinge între Occident şi Europa de Centru/Est – în Occident
statele au creat cadrul instituţional pentru articularea naţionalismului etnic şi
pentru desfăşurarea procesului de formare a naţiunilor moderne; în Europa
Centrală şi Estică, naţionalismul inspiră naţiunile în termen scurt şi lung pentru
crearea statelor proprii. Ar fi aici de citat Ernest Renan care spunea, în 1882:
“eroarea istorică este un factor esenţial în formarea naţiunilor”; de asemenea,
Ernest Gellner care nota: “o amnesie împărtăşită, o uitare colectivă sunt cel puţin
la fel de importante pentru emergenţa a ceea ce noi considerăm a fi o naţiune”,
aceasta însemnând că, pentru o naţiune, a-şi scrie istoria greşit, inclusiv a uita
ceea ce era înainte de apariţia naţionalismului joacă un rol mai important în
formarea identităţii colective decât a-şi citi corect istoria.
Elementele componente ale naţionalismului etnic pot fi conturate ţinând cont de
câteva afirmaţii fundamentale:
1. Fiinţa umană trăieşte într-o multitudine de comunităţi – de la familie, la mediul
social contingent, rural sau urban, regional, până la nivel naţional; comunităţi ce
se fundamentează pe diverse criterii de identificare – sex, vârstă, religia, interese
etc. Aceste apartenenţe sunt invocate în diverse ocazii pentru diferite scopuri, de
unde rezultă că identitatea asumată de individ este conjuncturală şi/sau
situaţională.
2. Regula de aur – comunitatea este întotdeauna mai puternică decât suma
indivizilor luaţi separaţi – forţa este dată de identitatea colectivă. Din această stare
de fapt îşi extrage naţionalismul puterea explozivă.
Naţionalismul are ca sursă primară comunitatea de indivizi care îşi asumă o
identitate bazată pe etnie. Etnia poate fi definită ca o populaţie umană având:
- un nume propriu, o denumire comuna, asumată conştient;
- o mitologie a descendenţei comune; a originilor comune;
- o memorie colectivă;
- o cultură comună;
- o legatură stabilă cu un teritoriu istoric considerat “patrie”;
- o solidaritate de grup.
Cu privire la etnie trebuie notat că:
1. Numele comunităţii, denumirea asumată de indivizi în comun, sunt esenţiale
pentru crearea imaginii de sine, a identităţii colective; ele sunt embleme ale
grupului şi reprezintă expresia însăşi a personalităţii sale colective;
2. Mitul descendenţei comune – etnia este considerată ca fiind o “super-familie”;
identitatea are la bază ideea legăturilor de sânge; esenţială aici este credinţa într-o
origine comună, nu realitatea sa (a se face aici conexiunea cu citatele lui
Anderson, Gellner şi Renan);
3. Memoria colectivă – se mişcă în dimensiunea istorică; ea reprezintă memoria
etno-istorică a unei colectivităţi, constând din tradiţii selectate atent (legende,
obiceiuri, toate reprezentând moştenirea lăsată de predecesori); este de reţinut aici
faptul că istoria constituie o sursă majoră de construire a identităţii etnice a

41
 colectivităţilor umane. Ca urmare, efectul este acela al “pre-fabricării istoriei” în
sensul înfrumuseţării şi glorificării trecutului, a umplerii sale cu exemple ale
virtuţii strămoşilor comunităţii, în ideea generării unui sentiment al destinului
comun;
4. Cultura colectivă – reprezentând dimensiunea culturală a identităţii colective:
îmbrăcăminte, mâncăruri tradiţionale, muzică, meşteşuguri, arhitectură, legile
nescrise, obiceiurile, instituţiile tradiţionale; elementele sale cele mai importante
pot fi însă considerate limba şi religia.
Max Muller arată că nu există nici un indiciu care să ateste în mod clar că
grupurile umane vorbind limbi înrudite au o origine etnică comună. Există largi
arii omogene lingvistic adăpostind mai multe comunităţi etnice; aceleaşi lucruri
sunt valabile pentru chestiunea religiei, aceasta însă fiind un puternic factor de
agregare socială şi auto-identificare;
5. Ataşamentul faţă de un teritoriu istoric – care are valoare de simbol în mentalul
colectiv, ajutând la crearea unei identităţi colective; “sacra uniune dintre popor şi
pământul său” reprezentând locurile sfinte unde etnoistoria plasează puncte
decisive ale traiectoriei diacronice a unei comunităţi – naştere, eliberare, victorii
sau înfrângeri, sanctificări, realizarea unor obiective majore etc;
6. Solidaritatea – nu toţi membrii unei comunităţi au acelaşi sens al apartenenţei la
un grup etnic. Spre exemplu, în epoca medievală, largi grupuri sociale nu aveau
aproape deloc sentimental apartenenţei etnice, identificându-se fie religios, fie
social, fie funcţie de locaţia geografică; elitele aveau un sens acut al apartenenţei
etnice, dar excludeau clasele sociale mai joase din comunitatea etnică. De aici
rezultă o distincţie între categoriile etnice, ce sunt grupuri umane distincte
lingvistic şi cultural, denominalizate de cei dinafara lor, neavând însă conştiinţa
apartenenţei comune la aceeaşi etnie şi comunităţile etnice, reprezentând grupuri
umane care, indiferent cât de răspândite sunt geografic, împărtăşesc conştiinţa
unei apartenenţe comune.
Condiţiile cristalizării comunităţilor etnice pot fi relevate ca fiind următoarele:
1. Achiziţionarea, prin orice mijloace, a unui teritoriu considerat sine-qua-non ca
aparţinând poporului respectiv, în aceeaşi măsură în care poporul respectiv
aparţine teritoriului în cauză – “patria”, “vatra” – spaţiul în care se desfăşoară
viaţa cotidiană colectivă, cu ritualurile, obiceiurile şi legile specifice, creând o
reţea culturală comună;
2. Vicisitudinile luptei pentru supravieţuire – războaiele prelungite din diverse epoci
istorice au sfârşit prin a crea o solidaritate etnică (de aici, precedenţa conştiinţei
etnice la elitele războinice şi politice asupra dezvoltării aceluiaşi sentiment de
apartenţă în cadrul claselor de jos); de asemenea, tradiţia războinică serveşte
creării şi menţinerii unei conştiinţe vii a destinului comun;
3. Strânsă legatură cu înaintaşii – ritualurile ce menţineau credinţa comună şi
legătura cu predecesorii au fost producătoare de “specialişti” în comunicare şi
înregistrare a faptelor etniei – preoţimea, textele sacre şi ritualurile ce au susţinut
o conştiinţă emergentă a etnicităţii comune;
4. Conjuncturală – credinţa şi chiar asumarea unei misiuni anume – ideea “poporului
ales” – evreii, ruşii “a treia Romă”, americanii “campionii libertăţii”, diversele
popoare central şi sud-est europene “scuturi ale creştinătăţii” etc.

42
În concluzie, se poate afirma că statul modern, prin intensificarea şi extinderea
activităţilor sale, are tendinţa de a induce o conştiinţă a solidarităţii generale, civice, şi de
a omogeniza prin încorporare şi asimilare categoriile sau comunităţile etnice ce-l compun
– reuşeşte, în Occident, să distrugă barierele dintre diversele categorii şi comunităţi
etnice, pe primele omogenizându-le într-o comunitate etnică atotcuprinzătoare, pe
celelalte asimilându-le, anihilând orice sentiment de apartenenţă separată. În alte regiuni
ale Europei şi ale lumii, procesul iniţial a fost un eşec – tocmai prin utilizarea metodelor
şi instrumentelor menite să distrugă barierele dintre comunităţi au fost activate
sentimente latente sau au fost iniţiate chiar procese de diferenţiere în grupuri care altfel
nu se considerau ca atare, rezultând astfel naţionalismul construit pe fundaţia etniei.

Toate aceste elemente legate de construirea naţionalismului ca reper fundamental al

societăţii moderne au un impact major asupra proceselor de luare a deciziilor. Asemenea
naţionalismului, mai există şi alte seturi de credinţe ce înrâuresc procesele de luare a
deciziilor:
- ideea superiorităţii unui grup faţă de toate celelalte;
- ideea superiorităţii unui sistem economic sau politc faţă de celelalte;
- ideea ireversibilităţii progresului uman şi tehnologic;
În spaţiul occidental funcţionează, spre exemplu, un set de credinţe conform
cărora:
- orice conflict poate fi rezolvat prin negociere şi mediere;
- folosirea forţei nu este etică decât în cazuri defensive;
- ajutorul şi intervenţia externă occidentală produce prosperitate, stabilitate şi
democraţie;
- foametea şi sărăcia induc un comportament agresiv.

O altă constantă prezentă în procesele de luare a deciziilor este rezistenţa factorilor de

decizie în faţa informaţiilor „inconfortabile”, adică cele care neagă credinţele proprii. De
aici rezultă:
- ignorarea realităţii prin ignorarea problemei;
- respingerea informaţiei şi demonstrarea lipsei sale de relevanţă, rezultând astfel
menţinerea atitudinilor iniţiale;

Doctrinele şi ideologiile
Doctrinele pot fi în mod obişnuit definite ca un set de credinţe care au ca scop explicarea
realităţii şi care, de obicei, prescriu obiectivele acţiunii politice. Obiectivele cuprinse în
doctrine sunt puse sub formă de slogane. La rândul lor, ideologiile pot fi privite ca fiind
un set coerent de doctrine.

Carl Friederich defineşte ideologia ca fiind un corp coerent de idei privitoare la

mijloacele practice de schimbare, menţinere, reformare sau distrugere a unei ordini socio-
economice date.

Doctrinele şi ideologiile reprezintă astfel cadrul intelectual prin care factorii de decizie
observă, înţeleg şi semnifică realitatea.

43
Influenţele exercitate de doctrine şi ideologii asupra proceselor de luare a deciziilor pot fi
următoarele:
- Doctrinele şi ideologiile influenţează semnificaţia atribuită situaţiilor reale.
Informaţiilor şi mesajelor ce provin din mediul înconjurător factorilor de decizie li
se atribuie, aşa cum am menţionat mai sus, o anumită semnificaţie, şi sunt
integrate în categorii definite de doctrinele ce compun o anumită ideologie. Ca
atare, semnificaţia lor nu este rezultatul unei analize empirice, ci se
dimensionează funcţie de prescripţiile doctrinelor şi ideologiilor proprii factorilor
de decizie;
- Doctrinele şi ideologiile definesc factorilor de decizie atât interesele şi poziţia
grupului din care provin, cât şi imaginea viitorului respectivului grup, stabilind
obiectivele strategice de lungă durată pe care le promovează factorii de decizie
sunt obligaţi să le promoveze prin varii mojloace şi instrumente de acţiune;
- Doctrinele şi ideologiile servesc ca motivaţie şi justificare a deciziei luate şi a
acţiunilor întreprinse. Astfel pot fi privite, spre exemplu, acţiunile SUA în Lumea
a Treia şi în America Latină şi obsesia alegerilor libere ca fundament al
democraţiei şi ca obiectiv în managementul crizelor.
- Doctrinele şi ideologiile oferă mijloacele şi criteriile de evaluare ale acţiunilor
proprii şi ale celorlalţi.

Analogiile
Orice factor de decizie încearcă să înţeleagă un fenomen prin intermediul analogiilor.
Analogia se poate defini ca fiind compararea unei situaţii prezente, încă prea puţin
înţelese şi analizate, cu situaţii anterioare prin care factorii de decizie au fost confruntaţi,
situaţii similare celei prezente, în scopul unei mai limpezi înţelegeri a celei din urmă.
Analogie înseamnă a analiza o anume situaţie nu în termenii propriilor caracteristici şi
elemente componente, ci prin raportarea sa la o altă situaţie similară, anterioară, ale cărei
caracteristici sunt deja cunoscute, catalogate, evaluate şi bine înţelese.

În luarea deciziilor într-o situaţie dată, în formularea alternativelor, stabilirea obiectivelor

şi evaluarea consecinţelor potenţiale ale cursurilor de acţiune alternative, factorii de
decizie raportează situaţia prezentă la una sau unele situaţii din trecut, situaţii ce prezintă
similaritate cu cea prezentă. Ca urmare, imaginea realităţii prezente se construieşte prin
comparaţia cu o realitate anterioară deja cunoscută şi interpretată coerent.

Analogiile dau posibilitatea factorilor de decizie să acceseze experienţa, proprie sau a

celorlalţi, pentru a înţelege o situaţie prezentă. Totuşi, apelul la analogii poate fi o sursă
de interpretări eronate, atunci când sunt comparate situaţii ale căror structuri şi
caracteristici sunt doar aparent similare, dar în esenţă coordonatele lor reale sunt diferite.
Ca atare, factorii de luare a deciziilor trebuie să aibă mare atenţie şi prudenţă în utilizarea
analogiilor ca modalitate de înţelegere a realităţii, de configurare şi ierarhizare a
obiectivelor şi de alegere a alternativelor.

Personalitatea

44
În ceea ce priveşte personalitatea factorului de decizie, există câteva elemente ce
trebuiesc luate în considerare ca având o potenţială influenţă majoră asupra proceselor de
luare a deciziilor, dincolo de cele deja descrise mai sus. Este astfel vorba despre:
- Abilităţile necesare unui factor de decizie pentru ca acesta să acţioneze coerent, să
ia deciziile adecvate situaţiei cu care se confruntă în mod eficient şi cuprinzător;
- Trăsăturille de caracter care predispun factorul de decizie la un anumit
comportament în anumite condiţii;
- Trăsături patologice ale caracterului factorului de decizie.

Fiecare om are anumite abilităţi ce îl recomandă pentru un anumit tip de activitate. Nu

oricine poate exercita orice fel de profesie, ci capacităţile sale personale îl determină să
acceseze anumite activităţi la nivel social. În ceea ce priveşte factorii de decizie, sunt
astfel necesare abilităţi specifice, precum toleranţa faţă de percepţiile diferite de cele
personale ale partenerilor, oponenţilor sau recipienţilor, capacitatea de memorare,
abilitatea de a distinge informaţiile esenţiale de cele mai puţin relevante, capacitatea de a
gândi limpede în situaţii de criză şi stress. Este imposibil pentru un studiu de
dimensiunile celui de faţă de a explora exhaustiv relaţiile complexe dintre astfel de
abilităţi şi capacitatea decizională; este de aceea suficient de a spune că, în general, se
aşteaptă de la factorii de decizie ca în situaţii dificile să acţioneze precaut, să nu cedeze
tentaţiei aroganţei, supraestimării propriilor capacităţi de analiză şi evaluare, să rămână
deschişi sfaturilor celor din jur, mai ales a experţilor şi consilierilor special antrenaţi
pentru a gestiona astfel de situaţii, de a fi capabili să definească şi să ierarhizeze
obiectivele de atins printr-o anumită decizie într-o anumită situaţie, să fie capabili să
configureze cu acurateţe alternativele potenţiale şi să evalueze cu precizie şi prudenţă
consecinţele probabile ale fiecărei alternative în parte. Sunt, de asemenea, preţuite
abilităţi precum abţinerea de a ceda impulsurilor, sentimentelor şi preferinţelor personale,
deschiderea spre luarea în considerare a punctelor de vedere ce nu coincid cu valorile,
credinţele şi atitudinile personale, posibilitatea de a transcede prescripţiile dogmelor,
credinţelor şi ideologiilor la care aderă. Desigur, toate aceste cerinţe cu privire la
abilităţile personale ale factorului de decizie nu pot fi îndeplinite în mod integral de către
nici o persoană; de aceea, în analiza proceselor de luare a deciziilor trebuie luate în
considerare atât abilităţile factorului de decizie, cât şi, mai ales, lipsa unora dintre
acestea. Absenţa unor anume abilităţi specifice poate influenţa semnificativ procesul de
luare a deciziilor, mai mult chiar decât prezenţa lor sau a altora de aceeaşi natură.

Privitor la trăsăturile de caracter ce predispun factorii de luare a deciziilor la un anume tip

de decizie în situaţii particulare, personalităţile se pot transpune în două categorii:
- personalităţi dominante sau introvertite;
- personalităţi acomodante sau extrovertite;

În primul caz, factorii de decizie sunt caracterizaţi prin tendinţa de a utiliza metode
„dure”, de forţă, în a tranşa problemele existente şi în relaţia cu adversarii lor; indiferent
de valorile, atitudinile, credinţele sau sursele lor de informaţie, aceşti factori de decizie
manifestă predispozitie în a nu empatiza cu opiniile celorlalţi şi găsesc dificil a face
compromisuri în ceea ce priveşte scopurile şi obiectivele lor. În general, scopul lor

45
fundamental este acela de a învinge, indiferent de mijloacele utilizate, indiferent de
consecinţele psihologice pe termen lung ale acţiunilor lor.

Prin contrast, personalităţile acomodante resping utilizarea metodelor de forţă, pun

accentul pe evitarea conflictelor şi caută întotdeauna soluţiile prin negociere. Factorii de
decizie cu un astfel de tip de trăsături de caracter valorizează superior relaţia cu ceilalţi şi
conservarea acesteia faţă de victoria cu orice preţ, consideră mai important a lua decizii
ce manifestă interes sporit faţă de interesele tuturor şi ţin cont în măsură egală de
obiectivele lor şi de cele ale celorlalţi.

Există şi alte dimensiuni ale trăsăturilor de caracter ce predispun factorii de decizie la a

lua un anume tip de decizie în situaţii particulare. Cea mai relevantă dimensiune din acest
punct de vedere este dispoziţia faţă de risc: există personalităţi predispuse în a accepta
riscuri sporite, de a lua decizii ce implică riscuri majore, atât timp cât beneficiile pot fi
semnificative; există personalităţi ce caută a evita riscul cu orice preţ, practicând o
prudenţă excesivă şi preferând renunţarea la atingerea anumitor obiective decât expunerii
la riscuri, personale sau afectând pe cei din jur. Există, de asemenea, personalităţi a căror
atitudine faţă de risc este indiferentă – aceştia nu caută riscul, dar nici nu îl evită;
accesarea unei decizii riscante este direct dependentă de mărimea beneficiului potenţial
corelat cu probabilitatea obţinerii acelui beneficiu.

În ceea ce priveşte trăsăturile patologice, modul în care ele influenţează procesele de

luare a deciziilor este mai mult decât evident. Nu vom face aici o tipologie a acestor
trăsături deviante – acesta este obiectul de studiu al altor discipline academice. Este însă
limpede că devianţele patologice de caracter împiedică factorii de decizie să acţioneze
coerent, raţional şi eficient, aşa cum am descris mai sus.

Ca o concluzie la toate cele relevate mai sus, vom cita pe K.J. Holsti, care sublinia:
„factorii de decizie percep caracteristicile relevante ale situaţiilor din mediul domestic şi
internaţional. Acestea oferă atât oportunităţi cât şi constrângeri, precum şi situaţii ce cer
răspuns sau iniţiativă. Dar definiţia dată situaţiei este colorată de imagini,
atitudini,valori, doctrine, ideologii şi analogii. Existenţa şi calitatea informaţiilor este de
asemenea importantă. Factorii de personalitate pot afecta şi ei definirea situaţiei, dar ei
sunt relevanţi în mod specific în determinarea dispoziţiei indivizilor cu privire la tipuri
particulare de răspuns; în conturarea felului în care aceştia calculează riscurile,
avantajele şi costurile; în sensibilizarea lor faţă de interesele şi perspectivele celorlalţi
jucători. Odată alegerile facute şi implementate, vor exista feed-back-uri domestice şi
internaţionale. Politicile se pot schimba sau nu. Din nou, factorii pereptuali şi de
personalitate pot intra în explicarea situaţiei. Unii factori de decizie pot face necesarele
ajustări; alţii se vor identifica puternic cu scopurile, angajamentele şi alegerile lor
iniţiale, şi le vor susţine chiar şi atunci când vor exista dovezi covârşitoare că ele duc la
dezastru”.

I.2. Factorii interni (domestici) ce influenţează procesele de luare a deciziilor

46
Influenţa acestei categorii de factori asupra proceselor de luare a deciziilor porneşte de la
un set de asumpţii standard, considerate general valabile în spaţiul politic contemporan.
Astfel, se consideră că statul şi instituţiile publice au obiective generale, strategice,
asigurarea securităţii şi prosperităţii populaţiei; aceste obiective derivă dintr-o sumă de
evoluţii de natură istorică şi ideologică. Toate statele se confruntă cu problema securităţii
pentru că se presupune că toate naţiunile trebuie să se organizeze în state distincte şi
independente. Suvernitatea derivă din asumpţia că orice comunitate trebuie să se
guverneze singură, fără interferenţe dinafară.

Ideea că statul şi instituţiile sale trebuie să asigure prosperitatea naţiunii este o idee mai
nouă, ţinând de epoca modernă. Atât timp cât gândirea umană a fost dominată de ideea că
faptele umane sunt guvernate de o voinţă divină, nu s-a pus niciodată problema ca statul
să se implice în ridicarea nivelului de trai al populaţiei – fatalismul implicit al gândirii
religioase genera convingerea că starea economică a fiecărui om este un dat divin, de
neschimbat prin acţiunea umană. Din momentul în care gândirea religioasă a fost
înlocuită cu ideologia progresului, a devenit limpede că statul şi instituţiile sale trebuie să
se implice în promovarea valorilor sociale şi economice şi să asigure cadrul general care
să dea posibilitatea cetăţenilor să acţioneze în direcţia îmbunătăţirii condiţiilor lor de
viaţă. În concluzie, necesitatea urmăririi acestor obiective generale exercită o influenţă
consistentă asupra proceselor decizionale la nivel instituţional şi statal. În consecinţă,
felul în care este alcătuit şi structurat statul şi instituţiile sale constituie un factor ce
influenţează modul în care deciziile sunt luate la aceste nivele.

Caracteristici geografice si topografice

Nevoile de securitate, potenţialul economic şi configuraţia socio-politică depind de
caracteristicile geografice şi topografice ale statului. Această categorie de factori este
considerată a fi obiectivă, un dat istoric ce nu poate fi schimbat prin acţiunea politică. În
cadrul acestei categorii de factori, poate fi identificată o chestiune majoră, ce are un
impact semnificativ asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel statal – chestiunea
resurselor.

Resursele nu sunt distribuite în mod proporţional în lume. Unele state sunt bogate prin
însăşi natura teritoriului şi a resurselor existente pe acesta; altele, dimpotrivă, suferă din
cauza lipsei anumitor resurse, iar dezvoltarea lor este frânată de această lipsă. Factorii de
decizie la nivel statal trebuie să ţină cont de existenţa sau, respectiv, lipsa resurselor în
formularea politicilor generale.

Nu trebuie căzut însă într-un determinism geografic. Prezenţa sau absenţa resurselor nu
explică şi nici nu justifică pe deplin un anumit tip de decizie. Este aici relevant cazul
Japoniei, o ţară complet lipsită de resurse. În perioada intebelică, oamenii de stat japonezi
au încercat să găsească o soluţie acestei probleme vitale, care ameninţa dezvoltarea
generală a ţării, printr-o politică agresivă şi prin declanşarea unui război major împotriva
Statelor Unite (1941) şi a imperiilor coloniale europene. După 1945, aceeaşi problemă a
fost abordată în mod diferit, printr-un set de decizii strategice ce determinau dependenţa
militară a Japoniei de Statele Unite, corelată cu o politică economică de creştere bazată
pe exporturi şi investiţii masive a fondurilor publice în cercetare, dezvoltare şi educaţie.

47
Se poate astfel observa cum aceeaşi problemă poate fi soluţionată în diverse moduri – ca
urmare, un tip de decizie nu poate fi în mod exhaustiv şi exclusiv explicat prin prezenţa
sau absenţa resurselor sau poziţionarea geografică.

Atributele naţionale
Prin atribute naţionale înţelegem acele caracteristici generale ale statului ce îl definesc
aparte în peisajul internaţional, îi conturează identitatea şi înrâuresc deciziile politice cu
precădere în anumite direcţii particulare. Dintre aceste atribute, putem releva ca
semnificative următoarele:
- Dimensiunea teritoriului;
- Dimensiunea populaţiei;
- Performanţa sistemului economic;
- Nivelul de dezvoltare economică;

Timp de patru decenii, experţii în domeniul proceselor de luare a deciziilor au chestionat

modul în care aceşti factori influenţează modul şi tipul de decizie politică la nivel statal şi
instituţional. Există argumente consistente pro şi contra influenţei relevante a acestor
factori asupra proceselor decizionale. Ceea ce rămâne însă limpede este că marile puteri
sunt mai dispuse să utilizeze forţa în urmărirea şi promovarea interesului naţional decât
statele mici şi mijlocii. Această generalizare este sprijinită de un volum consistent de
probe de natură empirică, secolele modernităţii demonstrând cu prisosinţă această
ipoteză. Posibilele explicaţii ale acestui comportament ar fi:
- Cu cât mai mare şi mai dezvoltat este statul, cu atât mai mare este puterea de care
acesta dispune;
- Cu cât mai mare este puterea unui stat, cu atât mai diverse vor fi obiectivele sale;
- Cu cât mai diverse interesele de apărat (problema statelor cu interese generale
versus state cu interese limitate), cu atât mai mari şansele de a fi implicat în
conflicte cu alte state;
- Statele mari puteri îşi arogă responsabilităţi speciale în crearea regulilor
sistemului internaţional şi în impunerea lor (vezi cazurile Viena 1815, Paris 1919-
1920, Coreea 1950, Golf 1990-1991 şi, mai recent, Afghanistan 2001 şi Irak
2003).

Structura guvernământului
Structura sistemelor politice nu oferă indicii relevante asupra tipurilor de decizie luate la
nivel statal şi instituţional, dar aruncă o lumină asupra constrângerilor ce se exercită
asupra factorilor de luare a deciziilor. Anumite tipuri de sistem politic oferă o mai mare
libertate în luarea deciziilor, pe când altele, prin natura distribuţiei puterii decizionale în
sistem, obligă factorii de decizie să ia pregnant în considerare opiniile celorlalţi
participanţi la viaţa politică.

Distingem două tipuri generale de sisteme politice:

- Autoritar – sunt toate sistemele politice nedemocratice, fie că ele concentrează
puterea în mâna unui singur om (dictaturile) sau în spaţiul unui grup (oligarhiile).
Acest tip de sistem politic conţine, prin însăşi distribuţia puterii politice, puţine
constrângeri asupra factorului de decizie, acesta, fie el un singur om sau un grup,

48
 neavând de dat socoteală nimănui pentru deciziile luate şi neavând a ţine cont de
opiniile recipienţilor (populaţiei).
- Democratic – acest tip de sistem politic se divide, la rândul său, în trei categorii:
a) Pentru sistemele politice ce constă din grupuri aflate la putere (partide),
dispunând de majoritate în forurile de decizie, gama de alternative este largă, dar
limitată de electorat. Libertatea de acţiune a factorilor decizionali la nivel statal
este mare, aceştia controlând, prin modul în care este structurat sistemul, pârghiile
esenţiale de decizie. Cel mai relevant exemplu aici este cazul Marii Britanii, unde
primul ministru controlează guvernul (executivul) prin poziţia sa, dar şi
Parlamentul (legislativul), prin condiţia sa de lider al partidului dominant în
Camera Comunelor (atunci când guvernul este majoritar). Ca urmare, primul
ministru al unui guvern majoritar în Marea Britanie controlează ambele puteri,
executivă şi legislativă, şi dispune astfel de o largă libertate de decizie şi de
acţiune. Limitările acestei libertăţi provin din direcţia centrelor de putere din
interiorul propriului partid (a se vedea cazul Thatcher nu în urma unui vot negativ
în Parlament sau a pierderii încrederii electoratului, ci în urma presiunilor
exercitate asupra sa din interiorul partidului) şi din direcţia electoratului.
b) Pentru sistemele politice ce constă în coaliţii de grupuri, deciziile se iau prin
negocieri inter-grup, paleta de alternative este mai îngustă, aflată la intersecţia
cercurilor de interese ale grupurilor. Este cel mai adesea cazul; democraţiilor
europene continentale, unde guvernele sunt rareori unicolore, ele formându-se de
obicei prin alianţa dintre mai multe partide. Ca urmare, şeful guvernului poate lua
doar acele decizii ce se află la intersecţia sferelor de interes ale partidelor
participante la guvernare, ceea ce restrânge semnificativ libertatea sa decizională.
Este aici concludent cazul guvernului de coaliţie din România 1996-2000, care a
demonstrat cu claritate care, şi cât de înguste, pot fi limitele capacităţii
decizionale a primului ministru al unui cabinet de coaliţie.
c) În cadrul sistemelor politice formate din multiple grupuri autonome – în acest
caz, exemplul ideal îl constituie Statele Unite, unde, înfara celor două tipuri de
puteri consitutionale (executivă şi legislativă) dispunem de grupuri de interes, de
grupuri de lobby, precum şi de guvernele statelor componente ale Uniunii. Ca
urmare, decizia politică este rezultatul unor negocieri multilaterale extrem de
complexe, fiind imposibil unui singur centru de putere să-şi impună punctul de
vedere în mod absolut. Din acest punct de vedere, limitele impuse preşedintelui
american, la care se adaugă cele generate de structurile formale şi informale ale
societăţii civile, foarte active în spaţiul politic american, sunt consistente, acesta
având astfel o libertate decizională şi de acţiune restrânsă.

Filosofia regimurilor politice

Kissinger împarte regimurile în: charismatic-revoluţionare, precum cele ale lui Hitler,
Castro, Nasser, Milosevic, etc.; şi birocratic-pragmatice, care oferă un spectru mai larg
de alternative datorită lipsei de constrângeri de natură ideologică sau personală. Diferenţa
dintre cele două tipuri nu este numai una vizând politicile diferite ce decurg din filozofiile
ce stau la baza acestor regimuri, ci şi una vizând însăşi obiectivele şi scopurile generale,
strategice, ale acestora.

49
Regimurile charismatic-revoluţionare presupun existenţa unui concept sau ideologii
globale, în funcţie de care se definesc cursurile alternative de acţiune. De obicei,
ideologia ce stă la baza unui astfel de regim conţine ca un indicator de politici ideea de
schimbare, de revoluţie în plan internaţional şi naţional. Regimurile charismatic-
revoluţionare îşi propun, în general, să schimbe realitatea prezentă în funcţie de
prescripţiile şi viziunea integrală a ideologiei ce le defineşte. Cele mai multe dintre aceste
regimuri trec printr-o fază în care doresc să exporte propriul program şi propria viziune în
întreaga lume – vezi cazurile URSS după 1917, al Germaniei naziste, ale Chinei post
1949, al Iranului ayatollahului Khomeini etc. Din acest punct de vedere, obiectivele
generale ale acestor regimuri, obiective ce constrâng factorii de luare a deciziilor să
acceseze anumite tipuri specifice de politici, vizează a construi o realitate naţională şi/sau
internaţională conformă ideologiei lor, şi nu doar să rezolve problemele punctuale cu care
ele se confruntă. Ca urmare, factorii decizionali sunt forţaţi să ia decizii conforme cu
prescripţiile dogmelor ideologice, şi nu neapărat în concordanţă cu necesităţile
pragmatice, impuse de situaţiile cu care se confruntă. Deciziile luate de către aceştia
răspund astfel cerinţelor ideologice şi nu caracteristicilor situaţionale, chiar în condiţiile
în care este limpede că ele conduc spre dezastru (vezi setul de decizii ale regimului
Milosevic în perioada 1998-1999).

Regimurile birocratic-pragmatic sunt regimuri în care rezultatele depind mai mult de

puterea de persuasiune a actorilor implicaţi în procesul de luare a deciziilor. Alte
caracteristici ale acestui tip de regimuri sunt reactivitatea faţă de problemele externe şi
interne, posibilitatea rezolvării oricărei probleme prin muncă şi negociere, şi o puternică
diviziune a muncii cu o amplă specializare, care duce la o sporită capacitate de analiză şi
de producţie a alternativelor. Toate acestea oferă posibilitatea accesării unei game largi
de decizii şi cursuri de acţiune, aceasta nefiind restrânsă de prescripţii ideologice, ci doar
de capacitatea limitată de prelucrare şi evaluare a informaţiilor ce parvin din realitatea
înconjurătoare.

Opinia publică
Influenţa opiniei publice asupra deciziilor politice ale guvernelor este o problemă de
discutat şi depinde de:
- gradul de informare şi de educaţie la nivel general al opiniei publice;
- gradul de militantism şi de participare a opiniei publice la procesul decizional
instituţional şi guvernamental;
- imaginea pe care opinia publică şi-o formează asupra problemei în discuţie. Un
exemplu grăitor este dat aici de relaţia dintre majoritatea română şi minoritatea
maghiară cu efect asupra drepturilor minorităţilor, descentralizării şi asupra
justificării eşecurilor guvernului în procesul de reformă.

Probabil nici una din categoriile de factori interni (domestici) nu comportă mai multe
discuţii cu privire la impactul lor asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel
instituţional şi statal decât această categorie a opiniei publice. Studiile de până acum nu
relevă în mod semnificativ care este direcţia majoră de influenţă: dinspre opinia publică
spre factorii de decizie naţionali sau dinspre factorii decizionali spre opinia publică.
Nefiind în obiectivele acestui curs să intre într-o analiză de tip sociologic asupra acestei

50
chestiuni, este de reţinut doar faptul că opinia publică, în statele democratice, este un
actor de importanţă semnificativă în spaţiul decizional, fiind în fapt recipientul ultim al
deciziilor instituţionale şi statale, şi având ca atare un cuvânt greu de spus în procesul de
luare a acestor decizii.

I.3. Factori externi (internaţionali) ce influenţează procesele de luare a deciziilor

Înainte de intra în problematica factorilor externi ce influenţează procesele de luare a

deciziilor, este necesar a releva un set de asumpţii preliminare ce guvernează acest sub-
domeniu de analiză. Astfel, vom lua în considerare:
Premisa 1: Statul ca actor unitar şi raţional şi similitudinile între stat şi individ.
Premisa 2: Politica reprezintă, în esenţă, folosirea puterii cu scopul menţinerii,
schimbării sau anulării unui curs de acţiune;
Premisa 3: Scopurile generale ale statului în arena internaţională sunt asigurarea
securităţii, autonomiei decizionale, bunăstării şi suveranităţii;
Premisa 4: Acţiunea politică reprezintă o opţiune, o alegere, factorii de decizie
alegând un curs de acţiune sau altul, raţiunea alegerii fiind dată de principiul mini-max-
ului.

Este important de menţionat că nu există o explicaţie monocauzală a unei acţiuni sau a

alteia, raţiunile acestora stând sub influenţa combinaţiilor între toate cele trei categorii de
factori de luare a deciziilor. Orice explicaţie monocauzală, tip de altfel abundent în presă
şi nu numai, este nesatisfăcătoare, la originea oricărei decizii neaflându-se doar o singură
motivaţie, nici o politică neavând doar un singur obiectiv şi nefiind generată doar de un
singur factor de influenţă.

În ceea ce priveşte mediul extern (internaţional), acesta îşi exercită influenţa asupra
proceselor de luare a deciziilor prin intermediul unei multitudini de factori, dintre care am
selectat pe cei care îi considerăm, asemeni experţilor internaţionali în domeniu, ca având
o semnificaţie majoră.

Structura sistemului internaţional

Structura sistemului internaţional se defineşte sintetic ca reprezentând modul în care
puterea este distribuită în cadrul sistemului internaţional şi ca mod în care actorii scenei
internaţionale se poziţionează unii faţă de ceilalţi. Din acest punct de vedere, suntem
interesaţi în a observa care este influenţa exercitată de tipul de sistem internaţional şi de
distribuţia specifică a puterii în fiecare tip de sistem internaţional asupra factorilor de
decizie.

a) Tipul sistemului:
În cadrul sistemului bipolar, nu există actori neutri, fie de-o parte, fie de cealaltă, toţi
actorii scenei internaţionale trebuind să-şi precizeze poziţia în conflict şi loialitatea faţă
de unul sau altul dintre polii de putere ai sistemului. Odată precizată această loialitate, de
bunăvoie sau sub ameninţare, actorii nu o pot schimba în funcţie de propria voinţă, astfel
încât libertatea de acţiune a factorilor naţionali de decizie este restrânsă, deciziile şi
acţiunile lor trebuind să respecte termenii loialităţii de bloc.

51
În cadrul unui sistem difuz funcţionează o balanţă de putere multipolară, care oferă
statelor posibilitatea unor politici mai flexibile şi o mai largă libertate de decizie şi
acţiune. Alianţele şi coaliţiile ce se formează în cadrul unui astfel de sistem sunt relaxate,
statele putând să-şi modifice loialităţile şi să se poziţioneze conjunctural, funcţie de
interesele lor naţionale de moment, nu numai de cele strategice, de lungă durată. Este aici
de luat în considerare recentul conflict de opinii şi aşezarea pe poziţii opuse a Statelor
Unite, pe de o parte, a Franţei şi Germaniei, pe de cealaltă parte, în cazul crizei irakiene
din 2002-2003. Deşi membre ale aceleaşi alianţe, aceste state au urmărit obiective
divergente şi au accesat politici contradictorii cu privire la cazul Irakului, această situaţie
fiind posibilă tocmai datorită tipului de sistem internaţional în care se dezvoltă aceste
procese. O astfel de contradicţie ar fi fost imposibilă şi de neaceptat în cadrul unui sistem
bipolar de tipul celui anterior anului 1989.

b) Distribuţia puterii în sistem:

Într-un sistem unde există discrepanţe mari între puterea statelor, statele mici nu au şansa
de a-şi impune problemele lor în atenţia marilor puteri, şi nu au ca atare decât posibilităţi
limitate în a-şi promova interesele naţionale. Deciziile lor sunt dependente în mare
măsură de deciziile marilor puteri sau ale superputerilor, iar spaţiul lor de acţiune este
extrem de restrâns.

Într-un sistem echilibrat, majoritatea actorilor au şanse de a structura agenda

internaţională, astfel că spaţiul lor decizional este mai larg, dând posibilitatea promovării
cu succes a intereselor lor naţionale.

Politici şi acţiuni ale celorlalte state

În majoritatea cazurilor, guvernele răspund acţiunilor altor guverne, mai precis răspund
acţiunilor altor guverne care sunt percepute a avea un impact asupra intereselor,
principiilor sau preferinţelor guvernului respectiv. Într-un sistem internaţional al
interdependenţelor multiple şi complexe, acţiunile fiecărui stat, chiar şi a celor mai
insignifiante pe arena internaţională, au efect asupra proceselor de luare a deciziilor din
toate celelalte state din sistem, cu atât mai mult asupra marilor puteri ce au, prin definiţie,
interese globale. În acelaşi timp, statele răspund la provocările venite din mediul intern al
altor state, nu doar la politicile lor guvernamentale oficiale. Sunt aici de relevat câteva
exemple:
- Ridicarea sancţiunilor UE asupra Iugoslaviei odată cu înlăturarea lui Milosevic;
- Interventia SUA în Panama, împotriva regimului Noriega, implicat în traficul de
droguri;
- Intervenţia membrilor ONU în Somalia;
- Intervenţia membrilor ONU prin NATO în Bosnia şi Kosovo.

Modalităţile de acţiune se înscriu într-un spectru care evoluează de la „nici o acţiune” –

atitudinea membrilor NATO în problema Ceceniei şi Tibetului – până la intervenţia
militară – concretizată în intervenţia NATO în Kosovo.

52
Diferenţierea acţiunilor vine din definirea termenilor de mare putere, ale cărei interese
globale sunt afectate de acţiunile politice şi de iniţiativele de politică externă din întreaga
lume, şi de mică putere, care posedă interese regionale limitate.

Probleme globale şi regionale provenind din acţiuni „private”

Dezvoltarea contemporană a dus la apariţia unor activităţi umane ale căror consecinţe
transced frontierele naţionale. Spre exemplu, gradul ridicat al utilizării automobilului
generează poluare; dezvoltarea industrială duce la poluarea mediului şi utilizarea până la
epuizare a unor resurse naturale; dezvoltarea igienei, a medicinei şi creşterea nivelului de
trai a dus la suprapopularea planetei.

În aceste situaţii guvernele şi agenţiile internaţionale specializate trebuie să ia măsuri.

Problemele acestea fiind de natură globală, nu există un răspuns naţional valabil, iar
necesitatea cooperării impune limite opţiunilor politice ale guvernelor.

Opinia publică internaţională

La fel ca şi în cazul opiniei publice interne (naţionale), chestiunea influenţei exercitate de
opinia publică internaţională asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel
guvernamental este subiectul unor studii numeroase ce duc la concluzii contradictorii.
Este extrem de dificil a aduce dovezi indiscutabile cu privire la influenţa sau la lipsa
influenţei opiniei publice internaţionale asupra deciziilor guvernamentale. Ne abţinem,
deci, în a ne poziţiona într-o tabără sau alta, mărginindu-ne a determina ce anume se
înţelege prin opinie publica internaţională, şi a releva câteva din căile sale de acţiune.

Opinia publică internaţională reprezintă convergenţa opiniilor publice naţionale. Această

convergenţă se poate realiza în trei moduri:
a. Opinia publică internaţională poate apărea ca rezultat al convergenţei punctelor de
vedere exprimate de reprezentanţii calificaţi ai diverselor colectivităţi sau guverne
naţionale, în retorica oficială, intervenţii în conferinţe internaţionale şi prin
rezoluţiile din cadrul diplomaţiei parlamentare. Toate aceste exprimări duc la un
acord între guverne care reflectă concordanţe de viziuni şi tendinţele comunităţii
statelor. Nu contează dacă există sau nu o calificare de tip juridic a unei cerinţe
internaţionale (Drepturile Omului de exemplu) ci contează consensul statelor şi
acceptul acestora de a se conforma. Exemple relevante în acest sens pot fi considerate
intervenţia comunităţii internaţionale în Golf 1990-1991, Bosnia 1993-1995, Kosovo
1998-1999.
b. Opinia publică internaţională poate rezulta din concordanţa spontană a opiniilor
publice naţionale vis-a-vis de o problemă specifică, concordanţă operaţionalizată prin
sondaje.
Astfel putem observa poziţia opiniei publice internaţionale în privinţa: integrării
europene şi acceptării de noi membri, care a evoluat de la DA în 1990 la NU în 2000;
intervenţiei în Somalia şi Bosnia; Drepturile Omului şi problema minorităţilor.
c. Opinia publică internaţională poate fi privită ca rezultat al convergenţei, spontană şi
foarte limitată în timp, determinată de militantismul politic şi ideologic.

53
 Se realizează prin manifestări mai mult sau mai puţin concertate prin care grupuri
existând şi activând în mai multe state acţionează simultan pentru crearea unei
mişcări favorabile unei cauze specifice. Printre exemple putem cita:
Comitetele de acţiune împotriva Războiului din Vietnam;
Mişcările pacifiste pentru denuclearizarea Europei în anii ’70 şi ’80;
Mişcarea ecologistă internaţională.

Unitatea II. Modele clasice ale proceselor decizionale

Obiective:
Definirea conceptelor enunţate, înţelegerea acestora şi modului în care ele
interacţionează.
Cuvinte cheie: modelul actorului raţional, al proceselor organizaţionale, birocratic

Capitolul de faţă reprezintă o adaptare analitică, însoţită de explicaţii şi ilustrări ale

conceptelor utilizate, a lucrării magistrale a lui Graham T. Allison, Essence of Decision,
Harvard, 1970. Din aceste motive, recomandăm utilizarea acestui text doar ca un
îndrumător de lectură a respectivei lucrări ce cuprinde un bagaj informaţional şi
conceptual obligatoriu pentru oricine care studiază procesele decizionale.

Câteva avertismente sunt necesare, înainte de a întreprinde prezentarea modelelor clasice

a proceselor decizionale. În primul rând, aceste modele nu sunt unicele în domeniul
studiilor cu privire la procesele de luare a deciziilor; există modele concurente, venind
din domeniul teoriilor formale, a jocurilor strategice, a ciberneticii etc. Am ales a
prezenta şi analiza modelele lui Allison întrucât ele reprezintă un punct obligatoriu de
trecere pentru orice cerecetător al fenomenului decizional; de asemenea, ele sunt în sine
un model de concizie şi relevanţă în domeniu. Orice studiu important care ia în discuţie
procesele decizionale, apărut după 1970, face referinţă la lucrarea lui Allison, adoptându-
i conceptele şi definiţiile.

În al doilea rând, utilizarea aplicată a acestor modele trebuie realizată flexibil, adaptat
fiecărui studiu de caz în parte, nu mecanic sau dogmatic. Nu toate studiile de caz pot fi
analizate folosind oricare dintre modele, la libera alegere a cercetatorului. De asemenea,
modelele nu sunt alternative, ci ele reprezintă mai degrabă o succesiune, fiecare fiind de
fapt dezvoltarea modelului anterior. Astfel, modelul proceselor organizaţionale s-a născut
din analiza critică şi din observarea lipsurilor şi limitelor inerente modelului actorului
raţional; identic, modelul birocratic reprezintă rafinarea şi flexibilizarea modelui
proceselor organizaţionale.

În fine, în al treilea rând, cele trei modele nu sunt concurente la modul exclusiv; ele pot
coexista în cadrul aceluiaşi studiu de caz, şi pot opera paralel sau în convergenţă. Spre
exemplu, în cazul unui actor decizional complex, compus dintr-o mulţime de organizaţii
(departamente, direcţii, birouri, secţii etc.), pot fi utilizate cu succes atât modelul
54
proceselor organizaţionale, cât şi cel birocratic; aceasta nu exclude apelul la modelul
actorului raţional, aplicabil factorilor decizionali individuali. O organizaţie, o instituţie,
un guvern sau o companie privată, dincolo de structurile lor componente, subordonate sau
nu, sunt compuse din oameni, din indivizi care iau decizii, fiecare pe poziţia în care se
află. Suma acestor decizii, la care se adaugă negocierile şi alte tipuri de interacţiuni,
compun întregul proces decizional al organizaţiei, guvernului sau companiei respective.

II.1. Modelul actorului raţional

Modelul actorului raţional porneşte de la un set de asumpţii teoretice care conturează
cadrul general, cât şi câmpul de aplicativitate al acestui model. Astfel, asumpţia
fundamentală este cea a raţionalităţii factorului de decizie, raţionalitate care se defineşte
în termenii hobessieni ai consistenţei dintre gândire şi acţiune, ai maximizării câştigurilor
şi ai adaptării la constrângerile realităţii. În acest sens, raţionalitatea presupune
congruenţa dintre ceea ce gândeşte la nivel principial factorul de decizie şi deciziile luate;
presupune, de asemenea, că factorul de decizie va alege, dintr-o multitudine de variante
de acţiune, pe aceea care este cea mai eficientă din punctul de vedere al analizei cost-
beneficiu şi, în final, că factorul de decizie este capabil a înţelege limitele capacităţilor
sale de acţiune într-o situaţie dată şi este capabil să acţioneze luând în considerare aceste
limite. Mai mult decât atât, asumpţia de raţionalitate include capacitatea factorului de
decizie de a se adapta unei realităţi în continuă schimbare, de a lua în calcul schimbările
ce se produc în timp real şi de a-şi adapta deciziile la aceste schimbări.

O a doua asumpţie fundamentală a modelului actorului raţional este cea a individualităţii

factorului de decizie – acesta este considerat a fi unitar, cu o structură monolitică,
indiferent că este vorba de un individ, o organizaţie sau un guvern naţional. La nivelul
structurilor complexe, modelul actorului raţional nu ia în considerare elementele lor
constitutive şi modul în care acestea participă la luarea deciziilor, ci se cantonează în
spaţiul analizei deciziei organizaţiei ca întreg.

Concepte de bază
Orice model teoretic de analiză cuprinde un set de concepte-cheie în baza cărora el se
structurează şi operează. În cazul modelului actorului raţional dispunem de:

Obiective, scopuri şi valori

Ceea ce urmăreşte factorul de decizie prin alegerea unui curs de acţiune se constituie în
obiectivele sale, acestea incluzând scopurile sale operaţionale şi bazându-se pe valorile
fundamentale ale factorului de decizie. Raţiunea definirii obiectivelor generale şi a
scopurilor operaţionale este aceea de a crea un set de criterii în baza cărora factorul de
decizie să aleagă dintre mai multe alternative posibile.

Finalitatea unei politici, a unei alegeri, este crearea „preferenţialităţii”, adică criteriul de
ierarhizare a alternativelor şi de valorizare a consecinţelor. Acest lucru presupune că
factorul de decizie trebuie să fie capabil să ierarhizeze alternativele în funcţie de
obiectivele sale. Dacă nu o poate face, nu-şi poate defini cursul de acţiune, iar alegerea sa
faultează asumpţia fundamentală a raţionalităţii.

55
Stabilirea obiectivelor şi, mai ales, ierarhizarea acestora este fundamentală în procesul
decizional. Fără aceste operaţiuni, decizia riscă să fie lipsită de precizie, să aibă
consecinţe negative imposibil de evaluat, făcând procesul decizional anarhic şi implicând
o risipă consistentă de resurse şi timp, fără a produce efectele scontate.

Alternativele
Alternativele se definesc ca şi cursuri de acţiune posibile într-o situaţie dată; în funcţie de
obiectivele sale, factorul de decizie le ierarhizează – cu alte cuvinte, alternativele sunt
aşezate în ordinea preferenţialităţii lor, preferenţialitate guvernată de obiectivele stabilite
în urma analizei integrale a situaţiei cu care se confruntă factorul de decizie.

Structurarea alternativelor în funcţie de prefenţialitate apare sub forma „arborelui

decizional”, formulă sintetică ce pune în evidenţă corelaţia dintre ierarhia alternativelor şi
obiectivele prestabilite de către factorul de decizie.

Din perspectiva raţionalităţii, este necesar ca factorul de decizie să fie capabil a genera
toate alternativele posibile, astfel încât să acopere întreaga gamă de acţiuni ce pot fi
întreprinse într-o situaţie dată în vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Omiterea unei
alternative poate avea consecinţe importante asupra eficienţei, fiabilităţii şi rezultatelor
procesului de luare a deciziilor.

Consecinţele
Pasul următor în cadrul procesului de luare a deciziilor este evaluarea fiecărei alternative
în parte. Urmările accesării potenţiale a unei anumite alternative se numesc, generic,
consecinţe. Prin acest proces de evaluare apriorică, fiecărei alternative i se atribuie un set
de consecinţe, care este mai apoi comparat, fiecare în parte, cu obiectivele generale
prestabilite.

Un tip specific de evaluare a consecinţelor fiecărei alternative în parte este analiza cost-
beneficiu, procedură prin care beneficiile aşteptate sunt raportate la costurile estimate ca
necesare punerii în practică a alternativei respective. Cu alte cuvinte, alternativa raţional
maximizatoare de câştig nu este cea care presupune beneficiile cele mai mari sau
costurile cele mai mici, ci cea ale cărei consecinţe pun în lumină cel mai favorabil raport
dintre beneficii şi costuri.

O problemă majoră ce survine în această etapă o constituie capacitatea factorului de

decizie de a cunoaşte şi evalua cu precizie toate consecinţele fiecărei alternative în parte,
precum şi de a estima probabilitatea lor de a avea loc. Astfel, în analiza cost-beneficiu nu
este luată în considerare doar amplitudinea cantitativă au valoarea calitativă a beneficiilor
şi a costurilor, ci şi probabilităţile estimate ale acestora. Este, astfel, de preferat o
alternativă ale cărei consecinţe, evaluate din punctul de vedere al raportului beneficii-
costuri, aduc un câştig mic, dar cu o probabilitate relativ mare, decât o alternativă ale
cărei consecinţe pot aduce, din acelaşi punct de vedere, un câştig major, dar al cărui
probabilitate este infimă. Ca atare, capacitatea factorului de decizie de a evalua
consecinţele alternativelor avute în vedere este crucială în procesul de luare a deciziilor;
de cele mai multe ori, în realitate, deciziile sunt eronate şi produc, în timp, rezultate

56
dezastruoase, tocmai pentru că factorii de decizie nu au fost capabili a evalua sistematic
şi corect consecinţele probabile ale alternativelor luate în calcul în procesul de luare a
deciziilor respective.

Alegerea
Alegerea reprezintă punctul final al procesului de luare a deciziilor şi presupune
selectarea alternativei ale cărei consecinţe sunt plasate cel mai sus în ierarhia dată de
obiective. Raţionalitatea unui proces de luare a deciziilor este dependentă de alegerea
maximizatoare de valoare într-o situaţie dată. Obiective clare, alternative fixe şi
consecinţe cunoscute şi corect evaluate constituie elementele fundamentale ale unei
alegeri raţionale.

Există două tipuri de raţionalitate: comprehensivă şi limitată. Raţionalitatea

comprehensivă îndeplineşte toate prezumpţiile de bază ale modelului de mai sus, însă
funcţioneaza doar teoretic, fiind un model ideal.

Ea presupune ierarhizarea cu mare acurateţe a tuturor consecinţelor în funcţie de toate

obiectivele şi valorile proprii, cunoaşterea tuturor alternativelor şi a tuturor consecinţelor
ce rezultă din alegerea unei alternative. În realitate, consecinţele nu sunt întotdeauna
cunoscute, ci există o grilă de consecinţe posibile, cu o probabilitate variabilă de a se
întâmpla.

În cadrul modelului se presupune că:

- actorul alege o singură dată;
- situaţia este statică;
Modelul raţionalităţii comprehensive este transpus sub paradigma următoare:

Unitatea analitică de bază (cine decide):

În cadrul modelului actorului raţional, factorul de decizie este considerat a fi monolitic, o
entitate individuală, care acţionează coerent şi unitar în procesul decizonal. Astfel, fie că
analizăm decizile luate de o organizaţie, un guvern, o firmă multinaţională sau o
organizaţie internaţională, toate acestea sunt considerate entităţi individuale, monolitice,
unitare, care acţionează raţional, conform asumpţiilor de bază ale acestui model.

Algoritmul procesului decizional:

Actorul decizional, care se presupune a fi un factor de decizie unitar şi raţional, şi care
deţine din start un singur set de obiective, un singur set de alternative şi o singură
estimare a consecinţelor.

Problema în sine, în privinţa căreia se ia decizia (acţiunea este aleasă ca răspuns la

problema strategică avută în vedere).

Selecţia statică: Suma activităţilor reprezentanţilor unei organizaţii vis-a-vis de problema

în cauză constituie „soluţia” aleasă de organizaţie, acţiunea fiind percepută ca o alegere
totală între un număr de alternative posibile. Alegerea este unică şi definitivă.

57
Acţiunea ca alegere raţională are următoarele componente:
- Obiective şi scopuri;
- Alternative;
- Consecinţe;
- Alegere.

Propoziţia generală a paradigmei:

Se referă la faptul că preferinţa pentru o anumită acţiune este rezultatul unei combinaţii
dintre valorile şi obiectivele factorului de decizie, cursurile de acţiune alternative,
evidenţierea diferitelor seturi de consecinţe şi corecta şi atenta evaluare a fiecărui set de
consecinţe.

II.2. Modelul proceselor organizaţionale

Asumpţiile modelului actorului raţional identifică actorii decizionali ca fiind raţionali şi
unitari, exercitând un control central absolut al procesului decizional şi actionând complet
informat şi maximizator de câştig.

În realitate:
- actorii decizionali sunt conglomerate de organizaţii, slab aliate şi coordonate, fiecare
cu o viaţă proprie;
- liderii conduc acest conglomerat şi percep problemele şi consecinţele în funcţie de
informaţiile filtrate şi procesate de organizaţiile din subordine.

Ca urmare, rezultatul procesului decizional este mai puţin o alegere deliberată, şi mai
mult o rezultantă a interacţiunilor complexe ale organizaţiilor din subordine. Datorită
numărului mare de chestiuni de rezolvat, actorii decizionali sunt alcătuiţi din mai multe
organisme (organizaţii), fiecare având în sarcină anumite chestiuni (specializate).

Complexitatea situaţiilor cu care se confruntă un actor decizional modern este – de cele

mai multe ori – atât de mare, încât acestea nu pot fi tratate integral şi unitar, astfel că
abordarea lor se realizează în baza metodei carteziene: chestiunea în cauză – problema –
este divizată în părţile sale componente – sub-probleme – astfel încât obiectivele generale
ale factorului de decizie multiplu sunt divizate în sub-obiective, fiecare ataşat sub-
problemei ce îi corespunde. Astfel, spre diferenţă de modelul actorului raţional, nu există
doar obiective generale ale factorului de decizie considerat a fi unitar, monolitic, ci
acestea generează sub-obiective ce corespund diviziunilor problematice.

Fiecare organizaţie componentă primeşte spre rezolvare o sub-problemă, funcţie de

specificul şi specializarea sa. Modul în care respectiva organizaţie caută o rezolvare a
sub-problemei ce i-a fost alocată se realizează, însă, în mod cvasiindependent de ceea ce
fac celelalte organizaţii componente. Nu există o separaţie clară a domeniilor, ele
intersectându-se unele cu altele. În acest mod se însumează diverse interferenţe, de unde
comportamentul guvernului ca factor de decizie într-o anumită chestiune este rezultatul
acţiunii pe care organizaţiile o iau cvasiindependent.

58
Organizaţia reprezintă un număr foarte mare de indivizi, al căror efort trebuie coordonat
pentru buna funcţionare o organizaţiei. Aici intervine necesitatea Procedurilor Standard
de Operare, PSO, care sunt reguli după care decurge funcţionarea organizaţiei în cazuri
specifice (Exemplu: în echipa de fotbal este necesară împărţirea funcţiilor jucătorilor şi a
cooperării în teren).

Actorul decizional este compus din organizaţii existente, fiecare cu setul propriu de PSO,
comportamentul referitor la un caz specific fiind rezultatul rutinei prestabilite de
organizaţie (programare/scenarizare).

Un alt set de amendamente ce sunt aduse modelului actorului raţional se referă la

asumpţia de raţionalitate a factorului de decizie. Astfel, se presupune în cadrul acestui
model, că raţionalitatea factorului de decizie este una de tip comprehensiv. Raţionalitatea
comprehensivă este definită după următorii paşi:
- generarea tuturor alternativelor posibile;
- evaluarea probabilităţilor tuturor consecinţelor fiecărei alternative;
- evaluarea fiecărui set de consecinţe în corelare cu toate obiectivele factorului de
decizie.

Unul dintre cei mai renumiţi experţi în domeniul proceselor de luare a deciziilor, Herbert
Simon, evidenţia că acest tip de raţionalitate „...presupune o predicţie şi o capacitate de
calcul care de obicei se atribuie lui Dumnezeu”. Ca urmare, Simon introduce conceptul
de raţionalitate limitată şi identifică cinci forme aparte, deviante de la modul de definire
şi acţiune a raţionalităţii comprehensive:
1. Divizarea problemelor: Fiecare problemă este atât de complexă încât pentru a fi
rezolvată trebuie divizată în părţi cvasiindependente, fiecare diviziune tratându-se în
parte, actorul decizional alocând fiecare diviziune unei organizaţii, problemele fiind
împărţite în sub-probleme conforme sub-obiectivelor care coincid cu cele ale fiecărei
organizaţii.
2. Satisfacţia sau suficienţa: maximizarea sau optimizarea sunt înlocuite cu suficienţa –
adică nu sunt luate în considerare toate alternativele, ci este aleasă prima alternativă
ale cărei consecinţe sunt „suficient de bune”; cu alte cuvinte, este preferată acea
alternativă care satisface pe cât mai mulţi dintre cei implicaţi în procesul de
luare a deciziilor, fără ca aceasta să presupună obligatoriu alegerea alternativei
cu cel mai bun raport beneficii-costuri. În condiţiile în care, în mod real, structura
de luare a deciziilor este una complexă, compusă din mai multe organizaţii
specializate, într-o situaţie dată fiecare dintre acestea îşi realizează propria
preferenţialitate vis-a-vis de alternativele posibile construite în baza sub-obiectivelor
specifice. Procesul de luare a deciziilor în acest caz încetează a fi unul ce vizează
alegerea alternativei optime, ale cărei consecinţe sunt evaluate în termeni de analiză
cost-beneficiu, şi care este considerată a fi varianta maximizatoare a câştigurilor
potenţiale, ci el se transformă într-un proces de negocere multilaterală cu scopul
identificării alternativei acceptabile pentru cei mai mulţi dintre participanţi. Ca
rezultat al negocierii, alternativa aleasă reprezintă cea mai bună variantă din câte pot
fi acceptate de majoritatea celor implicaţi în procesul de luare a deciziilor, şi nu
neapărat varianta optimă.

59
3. Căutarea/generarea alternativelor: Modelul actorului raţional, bazat pe raţionalitatea
comprehensivă, presupune elaborarea tuturor alternativele posibile într-o situaţie dată,
şi abia mai apoi evaluarea consecinţelor lor şi alegerea celei optime din punctul de
vedere al corelaţiei dintre consecinţe şi obiectivele generale; în cazul unui factor de
decizie multiplu, ordinea de procesare a alternativelor este esenţială, organizaţiile
generând alternative secvenţial, într-un mod stabil şi limitat, de găsire a primei
alternative ce satisface majoritatea participanţilor la procesul de luare a deciziilor.
Modelele bazate pe raţionalitatea limitată presupun generarea succesivă a
alternativelor, evaluarea consecinţelor lor în măsura în care alternativele sunt produse.
Alegerea survine în momentul apariţiei primei alternative ale cărei consecinţe
sunt considerate a fi satisfăcătoare şi care poate fi acceptată ca atare de către o
majoritate a organizaţiilor participante la procesul de luare a deciziei respective.
Ca atare, ordinea în care sunt generate alternativele este extrem de importantă,
crucială chiar, pentru luarea unor decizii corecte şi eficiente.
4. Evitarea incertitudinii. Raţionalitatea comprehensivă tratează alternativele în funcţie
de evaluarea probabilităţii consecinţelor şi de raportul cost-beneficiu, pe când
organizaţiile iau decizii care să le ferească de incertitudini, fiind prudente în a
fundamenta acţiuni pe baza unor consecinţe cu probabilităţi nesigure şi dificil de
stabilit. Procedurile de selecţie sunt bazate pe feed-back de durată scurtă; astfel, dacă
în cadrul modelului actorului raţional, alegerea era una totală şi definitivă, vizând
durata lungă de aplicaţie, în cadrul proceselor bazate conceptual pe raţionalitatea
limitată, alegerea este una parţială şi reversibilă, urmărindu-se obţinerea unor feed-
back-uri rapide care să certifice corectitudinea deciziei luate sau, în caz contrar, să
dea posibilitatea revenirii asupra deciziei luate sau a corectării sale.
5. Repertoriile: Sunt compendii de programe de acţiune compuse de organizaţii,
constituind spectrul efectiv al alegerii în situaţii recurente. Acestea reprezintă, în fapt,
suma procedurilor standard de operare, destinată a evita deciziile redundante, risipa
de timp, şi evitarea incertitudinii. În acest sens, situaţiile cu care se poate confrunta o
organizaţie sunt distribuite în categorii standard, fiecăreia dintre acestea fiindu-i mai
apoi asociată o procedură standard de operare. Cu alte cuvinte, repertoriile însumează
decizii standard pentru categorii standard de situaţii.

Extensia teoriei lui Simon se regăseşte în Teoriile Şcolii de la Carnegie Foundation, care
consideră că procesul de luare a deciziilor într-o organizaţie constă în alegeri făcute în
funcţie de interesele organizaţiei, pe baza aşteptărilor organizaţiei.

Cadrul de analiză conţine, astfel, interesele organizaţionale, aşteptările

organizaţionale şi opţiunea organizaţională. Organizaţia este o coaliţie de participanţi
(unii pot chiar să nu fie membri deplini ai acesteia – de exemplu clienţii şi furnizorii unei
firme), cu cereri disparate, schimbări de atitudine, şi abilitate limitată de a se ocupa de
toate problemele simultan. Negocierea între membrii coaliţiei duce la o serie de înţelegeri
de facto care impun constrângeri organizaţiei. Interesele/obiectivele organizaţiei sunt
reprezentate tocmai de lista acestor constrângeri, mai mult sau mai puţin independente.

60
Aşteptările organizaţionale decurg din inferenţele extrase din informaţiile avute la
dispoziţie. Opţiunea organizaţiei este prima alternativă pe care aşteptările o califică drept
acceptabilă, ţinând cont de interesele organizaţionale.

Există patru concepte majore care structurează nucleul acestei teorii şi cele trei categorii
ale sale (interese, aşteptări şi alegere):
1. Cvasirezoluţia conflictelor: Când nu există consens cu privire la interesele
organizaţiei, conflictul latent interior duce la rezolvarea secvenţială a intereselor
parţiale interioare, conform principiului rând pe rând.
2. Evitarea incertitudinilor: Incertitudinea este un factor critic al mediului în care
acţionează organizaţiile, astfel că sunt rezolvate problemele imediate – fără să se
construiască strategii de lungă durată – şi se negociază cu mediul, reacţiile viitoare
trebuind anticipate (planuri, PSO-uri etc.).
3. Căutarea problematică. Se face selectând prima alternativă acceptabilă. În
consecinţă, procesul de căutare a alternativelor este absolut esenţial.
În organizaţii căutarea este declanşată de o problemă şi de necesitatea găsirii unei
soluţii. De aici, investigarea simptomelor problemei şi a alternativelor probabile,
esenţiale fiind antrenamentul, experienţa unităţilor în identificarea problemei, crearea
de alternative, cercetare şi comunicare între unităţi.
4. Procesul organizaţional de învăţare. Organizaţiile sunt stabile, dar dinamice; ele se
schimbă datorită adaptării la rezultatele de experienţă.

În aceste condiţii, paradigma proceselor organizaţionale se conturează astfel:

Unitatea analitică de bază (cine decide):

Actorul decizional nu este o entitate monolitică, unitară şi raţională, ci un conglomerat de
organizaţii coordonate de un centru decizional care are un control limitat şi variabil ca
amploare asupra diviziunilor din subordine, fiind mereu obligat să ţină cont de poziţia,
interesele şi capacităţile de influenţă a acestora.

Algoritmul procesului decizional cuprinde:

Actorul decizional, ca structură multiplă, având obiective generale (strategice) la care se
adaugă obiectivele organizaţiilor din subordine; alternativele sale sunt alternativele
oferite de organizaţiile subordonate.

Problema în cauză, căreia trebuie să i se dea o rezolvare prin luare de decizii, este
divizată în părţi componente care sunt alocate organizaţiilor subordonate, funcţie de
specificul şi capacităţile acestora;

Selecţia dinamică presupune:

- definirea sub-obiectivelor organizaţiilor subordonate, funcţie de problema în
chestiune;
- generarea secvenţială a alternativelor şi evaluarea lor individuală şi autonomă, pe
parcursul procesului de generare;

61
 - alegerea acelei alternative care este acceptabilă pentru majoritatea participanţilor
la procesul de luare a deciziilor, luându-se în considerare: evitarea incertitudinilor,
respectarea procedurilor standard de operare, utilizarea repertoriilor;
- alegerea este parţială şi urmăreşte un feed-back rapid, care să certifice
corectitudinea deciziei sau, în caz contrar, să ofere posibilitatea rectificării din
mers a deciziei luate.

Propoziţia principală a paradigmei:

Procesul decizional constă nu într-o analiză raţională, matematică, a consecinţelor
alternativelor potenţiale într-o situaţie dată, ci într-o negociere multilaterală între centrul
decizional şi organizaţiile subordonate, negociere al cărei rezultat este alegerea acelei
alternative care satisface majoritatea participanţilor, evită incertitudinile, respectă
procedurile standard de operare şi are rezultate rapide, pentru obţinerea unui feed-back
eficient.

II.3. Modelul birocratic

În cadrul acestui model nu există un actor unitar ci o multitudine de jucători
(organizaţionali şi/sau individuali) care se concentrează asupra unei întregi serii de
probleme, urmărind atât interese generale, cât şi interesele unei organizaţii sau interese
personale. Deciziile nu se iau raţional, ci sunt rezultatul unor negocieri dintre diferiţii
actori, aflaţi la nivele diferite şi având obiective şi valori diferite.

Analiza porneşte de la presupunerea că numai cunoaşterea preferinţelor iniţiale ale

liderului nu poate oferi o bază suficientă pentru explicare sau predicţie. Cel mai bun
exemplu în acest sens îl reprezintă modelul lui Richard E. Neustadt, aplicat modelului
guvernamental american:
1. Instituţii separate care împart puterea: Pentru că participanţii la guvernare sunt pe
poziţii diferite, puterea este împărţită. Fiecare poziţie conferă responsabilităţi diferite
şi creează interese şi nevoi diferite.
2. Puterea de a convinge: De pe poziţia pe care se află şi folosindu-şi creditul de
imagine şi credibilitate, preşedintele poate convinge sau negocia cu diferitele instituţii
şi organisme pentru ca acestea să acţioneze conform dorinţei lui.
3. Negocierea ca parte a procesului: Preşedintele nu-şi foloseşte puterea de convingere
şi negociere la întâmplare, ci urmează anumite canale specifice sistemului politic din
care face parte.
4. Impactul echilibrului puterilor asupra rezultatului: Modul în care preşedintele
reuşeşte să creeze un echilibru între capacităţile sale politice, manageriale,
psihologice şi personale, precum şi felul în care le adaptează în cadrul negocierilor cu
ceilalţi are un impact hotărâtor asupra rezultatelor acţiunilor sale.
5. Relaţiile intranaţionale şi internaţionale: Fiecare guvern este o arenă în care au loc
negocieri între elementele birocratice şi personalităţile politice, care formează
aparatul de lucru al executivului. Dar există şi cazul în care un actor străin se implică
în luarea unei decizii naţionale. În acest sens, se poate exemplifica prin cazul relaţiilor
dintre SUA şi Marea Britanie şi modul în care preşedintele american influenţează
unele decizii de politică internă britanice.

62
 Deciziile de grup
1. Decizii mai bune
Deciziile luate de mai multe persoane sunt decizii mai bune, întrucât nivelul de analiză al
informaţiilor este mai adânc, iar plaja de alternative posibile este mai vastă. De asemenea,
mai multe informaţii şi o analiză mai profundă duc la decizii mai bune, dar prea multe
informaţii pot duce la o „paralizie a analizei”.

Alexander George a identificat câteva elemente care pot duce la decizii mai bune:

Concentrarea asupra canalelor de acţiune. Procesul de luare a deciziilor trebuie astfel

creat şi gestionat încât actorii din diversele departamente să poată interacţiona mai uşor.
Acest lucru se realizează prin intermediul unor canale de acţiune prin care trebuie
distribuite actorilor puterea formală, informaţia, accesul şi prin intermediul cărora se
poate negocia.
 Procesele şi canalele de acţiune trebuie să fie adaptabile. Structurile organizaţionale
trebuie să se adapteze în funcţie de stilul de lucru al actorilor cheie şi nu invers. Au
fost identificate trei modele organizaţionale:
 modelul formal (structură clară, diviziunea muncii, proceduri manageriale clar
definite – Exemplu: administraţia Eisenhower);
 modelul competitiv sau al managementului centralizat (încurajează competiţia,
permiţând trecerea de la un set de responsabilităţi la altul şi oferind multiple
canale de comunicare mai mult sau mai puţin formale, dar filtrează informaţia şi
limitează decizia la un grup mic de persoane aflate la nivele superioare – spre
exemplu, administraţia Roosevelt;
 modelul colegial sau ad-hoccraţia – responsabilităţile şi canalele formale sunt
difuze, dar încurajează munca în echipă (de exemplu, administraţia Kennedy).
Nici unul dintre aceste modele nu este mai bun decat celălalt; modelul perfect
trebuie să cuprindă elemente constitutive ale fiecăruia din cele descrise mai sus.
 Trebuie încurajată inovarea în procesarea informaţiei. Nu trebuie ca procesul de
luare a deciziei să se limiteze la un singur model, ci trebuie încurajată împrumutarea
unor elemente funcţionale de la alte modele sau stiluri de luare a deciziei.
 O atenţie specială trebuie acordată procedurilor birocratice, care determină ce tip de
informaţii sunt adunate, cui îi sunt distribuite şi când, ce analize sunt efectuate în
situaţiile normale şi ce tipuri de decizii sunt luate. (Exemplu: În timpul operaţiunii
„Furtună în Deşert” preşedintele Bush Sr. a ordonat oprirea ostilităţilor pentru că se
considera că cercul în jurul forţelor irakiene care se retrăgeau din Kuwait a fost
închis. Acest lucru a luat prin surprindere comandanţii din teren, care ştiau că trupele
americane încă nu realizaseră încercuirea. Vina a fost a sistemului birocratic care nu a
reuşit să transmită la timp informaţii detaliate, datorită procedurilor de securitate
greoaie din timpul războiului). Maurice Hankey, unul dintre cei mai abili manageri ai
secolului XX din domeniul luării deciziilor în cadrul securităţii naţionale, care a
lucrat pentru guvernul britanic în timpul primului război mondial spunea că:
„indiferent de care sistem [de luare a deciziilor] este adoptat, Controlul Suprem
trebuie să deţină: a) capacitate coordonată de analiză în probleme de detaliu, şi b) o
echipă... adecvată”.

63
 S-a observat că procesul de luare a deciziilor şi de implementare a acestora este
mai eficient în structurile mai descentralizate, decât în cele în care toate sforile le ţine un
grup închis. (Exemplu: Germania, în timpul celui de-al doilea război mondial nu
producea arme la adevăratul potenţial al resurselor de care dispunea, în timp ce economia
mai mică a Marii Britanii a reuşit să depăşească Germania la producţia de armament.
Acest lucru s-a datorat concentrării excesive a proceselor decizionale în mâinile lui
Hitler, care nu reuşea să ia decizii eficiente în toate domeniile.) În societăţile pluraliste
puterea este împărţită, multe dintre deciziile liderilor ajungând să fie refuzate,
compromise sau modificate.

2. Problema instituţională: decidenţi, agenţi şi jucători – obiective concurente şi

informaţii asimetrice
Cu cât numărul persoanelor implicate într-un proces de luare a deciziilor este mai mare,
cu atât riscul de a scăpa anumite detalii relevante şi de a face erori este mai mic, dar, pe
de altă parte, există riscul introducerii unor interese autonome, individuale.

În ultimul timp se discută tot mai mult despre problema decident-agent. Decidentul este
cel care ia, efectiv, decizia, iar agentul este cel care-l asistă în luarea deciziei şi/sau în
aplicarea ei. Dar, de cele mai multe ori, agentul ştie mai multe despre problema în care se
ia decizia decât decidentul, apărând, astfel, o asimetrie de informaţii între decident şi
agent. Spre exemplu: specialiştii pe probleme de securitate cunosc mult mai bine situaţia
reală din Irak decât preşedintele american, care nu are cum să se concentreze doar asupra
unei singure probleme; în final, însă, preşedintele este cel ce va lua deciziile cu privire la
respectivele chestiuni.

O altă problemă apare atunci când agentul este şi jucător în cadrul procesului de luare a
deciziei. Acest lucru apare atunci când el are interese proprii, care nu coincid întotdeauna
cu cele ale decidentului.

3. Participanţii: Cine joacă?

Modul în care sunt luate deciziile, precum şi tipurile de decizii ce rezultă, sunt influenţate
de personalitatea celor care au puterea de decizie. Nu de puţine ori deciziile luate la
nivelele administrative superioare urmăresc interese personale. Decizia este influenţată şi
de cultura organizaţiei din care cel care o ia face parte sau de poziţia pe care acesta o
ocupă. Spre exemplu, politicienii care deţin puterea pentru o perioadă delimitată tind să ia
un anumit tip de decizii, cu efecte imediate, în timp ce birocraţii, cei care susţin maşinăria
guvernamentală şi asigură continuitatea acesteia, tind să ia decizii cu efecte pe termen
lung, chiar dacă ambele categorii fac parte din aceeaşi structură administrativă.

4. Reguli în luarea deciziei

Impactul pe care îl au regulile în luarea deciziei, în deciziile de grup, este mai evident
atunci când decizia este rezultatul unui vot (Exemplu: adunarea acţionarilor din cadrul
unei societăţi pe acţiuni).

Acolo unde deciziile sunt rezultatul unui vot formal trebuie ţinut cont de:

64
a) numărul voturilor pe care îl are fiecare participant (Exemplu: în cadrul Fondului
Monetar Internaţional fiecare ţară are un procent din numărul total de voturi, în
funcţie de anumite criterii economice);
b) dreptul de veto, dacă acesta există, al vreunuia dintre participanţi (Exemplu: Consiliul
de Securitate ONU);
c) majoritatea cu care se ia decizia, simplă, absolută sau unanimitate (Exemplu:
deciziile din cadrul Consiliului NATO);
d) necesitatea participării tuturor membrilor la vot sau existenţa posibilităţii
participării numai a unei părţi a acestora pentru luarea unei decizii;
e) tipul votului: dacă votul este public (Exemplu: votul din cadru ONU) sau este secret
(Exemplu: alegerile parlamentare şi prezidentiale);
f) mărimea corpului care votează, întrucât diferenţele de interese ce trebuie conciliate
sunt proporţionale cu dimensiunile acestuia;
g) modul în care sunt stabilite priorităţile pe lista de vot;
h) ordinea în care se votează.

Nu numai regulile formale influenţează luarea unei decizii; şi cele informale deţin un rol
important. În procesele, mai puţin formale, de luare a deciziilor, unde votul nu este decât
o formalitate care confirmă o decizie deja luată, există reguli care contează, dar într-o
manieră mai nuanţată.

5. Prezentarea problemei şi stabilirea agendei

Modul în care un grup răspunde la o problemă, sau dacă răspunde la aceasta, depinde de
felul în care a fost prezentată problema şi modul în care aceasta a ajuns pe agenda
grupului.

John Kingdon a identificat trei paşi în stabilirea unei agende în cadrul procesului de luare
a deciziilor:
a) indivizii identifică problemele în cadrul „curentului de probleme”;
b) indivizii generează propuneri de modificare a politicilor publice, în cadrul
„curentului de politici publice”;
c) indivizii se angajează în acţiuni politice de genul grupurilor de lobby sau a
campaniilor electorale pentru a produce modificarea politicilor publice şi rezolvarea
problemelor identificate, în cadrul „curentului politic”.

„Antreprenorii” politici sunt capabili să parcurgă cei trei paşi şi să convingă grupurile ce
pot lua decizii să ia în considerare şi problemele lor, controlând agenda acestora şi
prezentând problema astfel încât să pară atractivă sau urgentă.

Identificarea problemei este crucială în stabilirea agendei. Cu cât o nouă propunere

pentru agenda celor care iau decizii este legată de o problemă considerată importantă, cu
atât are mai multe şanse de reuşită.

6. Gândire de grup

65
De multe ori deciziile cheie sunt luate în cadru restrâns, de către un grup de 6-12
persoane între care există un înalt grad de coeziune. Această coeziune produce un curent
psihologic ce favorizează consensul şi suprimă divergenţele, dar şi luarea în calcul a altor
alternative. În cadrul unui astfel de grup pot apărea conflicte datorate ezitărilor,
sentimentele de nesiguranţă şi stresului emoţional care apar atunci când trebuie luată o
decizie. Pentru a evita aceste stări intervin mecanisme psihologice de apărare cum ar fi
exagerarea consecinţelor favorabile şi minimizarea importanţei celor negative, negarea
sentimentelor neplăcute şi refuzarea acceptării responsabilităţii pentru decizia luată.

În astfel de cazuri nu se ia întotdeauna cea mai bună decizie ci, din dorinţa de unanimitate
şi pentru a nu rupe coeziunea grupului, se ia, de cele mai multe ori, decizia acceptată de
majoritate.

7. Complexitatea acţiunii comune

Cu cât numărul grupurilor implicate în luarea unei decizii este mai mare, cu atât
complexitatea procesului creşte exponenţial, întrucât se multiplică procedurile, interesele
şi actorii implicaţi.

Cel mai bun exemplu de astfel de decizii îl reprezintă acţiunile de menţinere a păcii, în
care sunt implicate zeci de organizaţii şi agenţii civile şi militare, unde trebuie
compatibilizate diferitele proceduri militare şi legislative şi nu în ultimul rând unde
trebuie uniformizate interesele diverşilor actori.

Ca urmare a celor prezentate mai sus, paradigma modelului birocratic poate fi prezentată
într-o formulă sintetică astfel:

Unitatea analitică de bază ca rezultantă politică:

Decizia şi acţiunea guvernamentală sunt rezultante politice intranaţionale. Vorbim de
rezultante în sensul că ceea ce se întâmplă nu este o alegere ca o soluţie la o problemă, ci,
mai degrabă, rezultatul unui compromis, a unui conflict şi a unei confuzii dintre mai
mulţi oficiali cu interese şi influenţe inegale. Sunt rezultante politice întrucât activitatea
din care rezultă decizia şi acţiunea poate fi caracterizată ca o înţelegere de-a lungul unor
canale clare, regularizate, între membrii individuali ai unui guvern.

Algoritmul procesului decizional:

În cadrul acestei paradigme, conceptele organizatorice pot fi grupate ca răspunsuri la
următoarele patru întrebări:

1. Cine joacă? Adică, ale cui interese şi acţiuni au un efect important asupra deciziei şi
acţiunii guvernamentale?
Actorul birocratic nu este un agent unitar sau un conglomerat de organizaţii ci, mai
degrabă, un număr de jucători individuali. Indivizii devin jucători în jocul politic ocupând
o poziţie în cadrul canalelor majore prin care se poate influenţa acţiunea guvernamentală.
Poziţia acestora defineşte ceea ce jucătorul poate sau nu poate face. (Exemplu: ministrul
de externe, individual dar şi împreună cu echipa de consilieri şi secretari de stat a
acestuia, reprezintă actori în cadrul procesului guvernamental).

66
2. Care sunt factorii care influenţează percepţiile, preferinţele şi poziţiile jucătorilor
asupra unui probleme?
Priorităţi şi percepţii parohiale
Răspunsul la întrebarea „Care este problema?” diferă în funcţie de poziţia de la care se
răspunde. Cei care iau deciziile în cadrul unei organizaţii vor ţine întotdeauna cont de
orientarea acesteia, fapt care limitează avantajele şi introduce o stare de presiune.

Scopuri şi interese
Chiar dacă în materie de securitate naţională scopurile sunt, de obicei, general acceptate,
uneori apar neînţelegeri asupra definirii acestor scopuri între diferiţi actori aflaţi în poziţii
cheie. Atunci intervin interesele personale, politice şi organizaţionale.

Mize şi poziţii
În cadrul acestui model miza este o suprapunere de interese individuale, adaptate fiecărei
probleme în parte. În funcţie de mizele puse în joc actorii îşi definesc poziţia faţă de o
anumită problemă.

Termene limită şi diferite faţete ale problemei

Soluţiile la problemele strategice nu sunt obţinute în urma unei analize reci. Prima data
trebuie definită problema şi trebuie legată de o altă acţiune guvernamentală în desfăşurare
sau, cel puţin de posibilitatea unei astfel de acţiuni. Acest lucru determină actorii
implicaţi, şi aşa ocupaţi, să ia anumite poziţii faţă de noile probleme, impunând anumite
termene limită.

Atunci când apare o nouă problemă fiecare actor vede, de obicei, câte o faţetă diferită a
acesteia în funcţie de interesele, dar şi de cunoştinţele şi capacităţile de analiză proprii.

3. Ce determină impactul fiecărui jucător asupra rezultatelor?

Puterea, în sensul de capacitate de a influenţa decizia şi acţiunea birocratică, este o
combinaţie dintre avantajele de negociere, aptitudinile şi dorinţa de a folosi avantajele de
negociere, precum şi percepţia celorlalţi jucători asupra primelor două „ingrediente”.
Sursele avantajelor de negociere includ autoritatea formală şi responsabilitatea; controlul
real al resurselor necesare săvârşirii acţiunii; expertiza şi controlul informaţiilor care
permit definirea unei probleme, identificarea opţiunilor şi estimarea rezultatelor;
abilitatea de a influenţa obiectivele celorlalţi jucători; capacităţile personale de
persuasiune.

4. Ce este jocul? Cum sunt combinate poziţiile, influenţele şi mişcările jucătorilor astfel
încât să ducă la acţiune şi decizie guvernamentală?

Canale de acţiune
Negocierile în cadrul acestui proces nu se duc la întâmplare ci urmează anumite canale
prestabilite. Acestea conferă actorilor majori porţile de intrare în „joc” şi căile de
influenţare a acţiunii şi deciziei birocratice. (Exemplu: Dorinţa de modificare a preţului
de referinţă a carburanţilor trebuie să urmeze anumite canale în cadrul guvernului,

67
pornind de la Ministerul Industriilor şi până la Ministerul de Finanţe, trecând prin diferite
compartimente şi organisme guvernamentale, înainte de a se lua o decizie în acest sens.
De-a lungul acestui parcurs actorii cu influenţă pot interveni, fiecare la nivelul său şi
potrivit competenţelor sale pentru a influenţa decizia).

Regulile jocului
Regulile sunt stabilite prin Constituţie, legi, statute, ordonanţe, convenţii şi chiar cultură.
Unele reguli sunt formale, altele informale. Regulile, clare sau vagi, determină poziţia
actorilor, modul în care aceştia obţin poziţia respectivă, precum şi canalele de acţiune.
Apoi, regulile constrâng decizia şi acţiunea birocratică în anumite limite, considerate
acceptabile. De asemenea, regulile încurajează un anumit tip de mişcări în cadrul jocului
(negocierea, coalizarea, înţelegerea etc.) şi descurajează alt tip de mişcări şi acţiuni,
făcându-le ilegale (constrângerea, şantajul etc).

Acţiunea ca rezultantă politică

Deciziile şi acţiunile birocratice nu sunt rezultatul unei simple alegeri de grup sau
rezultatul dorinţei unor lideri. Fiecare actor implicat se foloseşte de puterea care o are la
dispoziţie pentru a influenţa decizia, ţinând cont de mediul, de structura şi regulile
jocului, precum şi de eventualele rezultate. Toate acestea fac parte din jocul politic.

Propoziţia principală a paradigmei:

Procesul decizional într-o organizatie, indiferent de tipul şi dimensiunile acesteia, este
rezultatul interacţiunii mai multor „jucători” (membri individuali ai organizaţiei, aflaţi în
diferite poziţii, cu responsibilităţi şi putere de influenţă variate), iar decizia este rezultatul
negocierii complexe dintre aceştia, negociere în care trebuie să se ţină cont de interesele
organizaţiei ca întreg, dar şi a membrilor săi individuali, de regulile scrise şi nescrise ale
jocului, precum şi de interacţiunile cu mediul extern organizaţiei.

Unitatea III. Modele formale ale proceselor decizionale

Obiective:
Definirea conceptelor enunţate, înţelegerea acestora şi modului în care ele
interacţionează.
Cuvinte cheie: teoria jocurilor, jocuri cu sumă nulă şi ne-nulă

III.1. Jocurile strategice – introducere

Teoria jocurilor este o formă specializată şi controversată a teoriei luării deciziilor.
Analiza jocurilor nu oferă un cod normativ potrivit căruia să acţionăm într-o situaţie
concretă. Nici nu oferă o teorie empirică completă despre cum se comportă oamenii în
situaţii reale. Şi totuşi, credem că teoria jocurilor rămâne o unealtă folositoare pentru
domeniul luării deciziilor. Folosite potrivit, jocurile pot servi ca analogii sau modele ale
unor situaţii conflictuale, pot să ajute la clarificarea alegerilor ce pot fi făcute sau de a
sugera posibilităţi care altfel nu ar fi fost observate.

68
Teoria jocurilor se bazează pe o formă abstractă de raţionament, ce derivă dintr-o
combinaţie de matematică şi logică. Teoria se bazează mai degrabă pe un comportament
„raţional corect” în situaţii conflictuale în care participanţii (jucătorii) încearcă să
„câştige”, decât pe comportamentul real în astfel de ocazii.

Teoria jocurilor caută să găsească soluţii optime la situaţii de cooperare şi/sau conflict,
pornind de la premisa că jucătorii sunt raţionali şi acţionează pentru a-şi atinge propriile
interese. Asumpţia de raţionalitate poate fi justificată în următoarele moduri. În primul
rând, se poate argumenta că jucătorii se comportă raţional din instinct, deşi experienţa
vieţii de zi cu zi ne poate arăta că acest lucru nu se întâmplă întotdeauna, deoarece
deseori se pot adopta decizii pe baza emoţiilor. Iar în al doilea rând, se observă existenţa
unei „selecţii naturale” care îndreaptă deciziile spre a fi raţionale şi optime. În afaceri, de
exemplu, firmele care aleg decizii sub-optime sunt, în cele din urmă, scoase de pe piaţă în
faţa competiţiei cu firme care adoptă strategii optime. Astfel, generaţii succesive de
decizii sunt din ce în ce mai raţionale.

În cadrul teoriei jocurilor trebuie luate în considerare câteva concepte de bază. Astfel,
fiecare joc este caracterizat de următoarele elemente:
 Doi sau mai mulţi jucători care încearcă fie să câştige, unul în faţa celuilalt (jocuri de
sumă zero), fie să găsească o soluţie care este optimă pentru toţi (jocuri cu sumă non-
zero);
 Un câştig sau set de câştiguri, ce pot varia considerabil de la jucător la jucător,
datorită sistemelor de valori diferite;
 Un set de reguli de bază sau de îndrumare care trebuie respectate dacă jocul este să fie
jucat în conformitate cu definiţia lui;
 Condiţiile de informaţie ce determină cantitatea şi calitatea cunoştinţelor pe care
fiecare jucător le are despre mediu şi despre alegerile celorlalţi jucători;
 Mediul în care este jucat jocul, indiferent dacă el este perceput sau nu de către
jucători;
 Interacţiunea mutărilor, în care fiecare alegere făcută de un jucător poate să modifice
alegerile ulterioare ale celorlalţi jucători.

III.2. Jocuri cu sumă zero

Cea mai întâlnită distincţie în cadrul teoriei jocurilor este cea dintre jocurile cu sumă zero
şi cele cu sumă non-zero, alături de variaţii ale fiecăruia. În cadrul unui joc cu sumă zero
între jucătorii A şi B, ceea ce jucătorul A câştigă, jucătorul B pierde. Ca exemple de
jocuri cu sumă zero pot fi: şah, table, fotbal, blackjack etc. Fiecare joc se termină cu un
jucător având un scor de +1 şi altul cu un scor de -1, unde valoarea lui „1” depinde de
„miză” şi de mărimea „potului”. Exemple din viaţa reală care conţin aspecte ale jocului
cu sumă zero includ cursele electorale între doi indivizi sau partide, majoritatea situaţiilor
militare tactice în care un obiectiv pe care o parte îl ocupă cealaltă îl pierde, rivalitatea
dintre doi bărbaţi pentru mâna unei femei etc.

Într-un joc cu sumă zero, este imposibil pentru un jucător să avanseze, fără ca celălalt
jucător să sufere o pierdere corespunzătoare. De exemplu într-un joc de cărţi, dacă un
jucător câştigă 100, celălalt jucător pierde 100. Câştigurile şi pierderile se adună la 0.

69
aceste situaţii apar de obicei în situaţii de negociere distributivă, când „plăcinta” trebuie
împărţită între două părţi. De exemplu, dacă două departamente ale unei companii sau
două ministere dintr-un guvern se luptă pentru o alocare fixă de fonduri, ceea ce un
departament sau minister câştigă, celălalt va pierde. De asemenea, dacă există un loc de
muncă vacant scos la concurs, o persoană îl va primi, iar cea de-a doua nu (un loc câştigat
plus unul pierdut egal zero).

Este de reţinut deosebirea care se face între „rezultatul” unui joc (victorie, pierdere sau
egal) şi „câştigul” unui joc (valoarea ataşată de un jucător rezultatului). Deşi este dificil
de stabilit relaţia câştig şi motivaţie, aceasta este extrem de importantă.

Jocuri cu sumă zero între doi jucători

De cele mai multe ori, jocurile sunt reprezentate schematic într-o formă „normalizată”, în
cadrul căreia nu se oferă detalii despre joc, dar în care strategiile fiecărui jucător sunt
reprezentate sub forma unei matrici. În plus, valorile câştigurilor sunt acordate într-o
manieră arbitrară, pentru a facilita înţelegerea. De asemenea, deşi strategiile jucătorilor
pot fi conţine planuri complexe, ele sunt desemnate simplu Strategia 1, Strategia 2 sau
Strategia N pentru fiecare jucător. Astfel, atât strategiile cât şi câştigurile sunt tratate
abstract, matematic.

În modul cel mai simplu de notare, fiecare matrice conţine câştigul pe care fiecare jucător
îl obţine când alege una din cele două strategii care converg în acel punct. Următoarele
matrici strategice 2x2 simplificate vor fi suficiente pentru a ilustra discuţia despre jocurile
cu sumă zero între doi jucători.

Matricea 1

Strategia pentru jucătorul 2

Strategia A B
pentru A +4 -4 -3 +3
jucătorul 1 B -3 +3 +4 -4

Această matrice se referă la un joc în care nu există un „punct de convergenţă”. În primul

rând trebuie remarcat că suma câştigurilor este zero. Dar nu există nici un punct în care
strategiile jucătorilor să conveargă în mod logic. Dacă ambii jucători optează pentru
strategia A, jucătorul 1 câştigă 4 şi jucătorul 2 pierde 4. Dacă jucătorul 1 alege strategia B
şi jucătorul 2 alege strategia A, primul pierde 3, iar celălalt câştigă 3.

La o analiză mai atentă se poate observa că cea mai bună strategie pentru fiecare jucător
în cadrul unei serii de jocuri este una aleatorie, determinată de aruncarea unei monede,
deoarece aceasta va produce, în final, o echilibrare între câştigurile şi pierderile de 4 şi de
3. Cu alte cuvinte, jocul schematizat în Matricea 1 se reduce la un joc de noroc, de care
teoria jocurilor nu este direct interesată.

Matricea 2

70
 Strategia pentru Jucătorul 2
Strategia A B
pentru A -5 +5 -7 +7
Jucătorul 1 B +8 -8 +1 -1

Matricea 2 se referă la un joc cu sumă zero în care există un „punct de convergenţă”.

Acesta este punctul în care valorile minime în cadrul liniilor şi valorile maxime în cadrul
coloanelor converg la egalitate, sau, altfel spus, unde se întâlnesc valoarea minimă dintr-o
linie cu valoarea maximă dintr-o coloană. Acest punct de convergenţă este cunoscut ca
„valoarea minimax”.

Obţinem astfel o axiomă a jocurilor de sumă zero cu doi jucători, o strategie raţională se
bazează pe principiul minimax-ului: Fiecare jucător va urmări să maximizeze câştigul
minim pe care îl poate obţine, sau să-şi minimizeze pierderea maximă ce poate fi
obţinută.

Strategia minimax este o strategie precaută. Deşi poate fi considerată ca fiind banală şi
fără nici un farmec, se poate întâmpla să fie de neevitat. În cadrul ei trebuie luate în
considerate următoarele puncte importante:
 Se aplică numai la jocurile cu sumă zero;
 Este utilă şi normativă împotriva unui oponent considerat a fi raţional;
 Utilitatea strategiei este validată într-o serie de mai multe jocuri, nu doar într-unul
singur.

Matricea 3

Strategia pentru Jucătorul 2

Strategia A B
pentru A -20 -20 +5 -5
Jucătorul 1 B -5 +5 -2 -2

Tipul de joc la care se referă această matrice se apropie de jocurile de sumă non-zero
deoarece nu este exclusiv competitiv, în sensul în care un jucător câştigă şi altul pierde.
Suma câştigurilor şi pierderilor nu are întotdeauna suma zero. Există în cadrul acestei
matrici atât elemente de conflict, cât şi de cooperare. În anumite jocuri ambii jucători ar
putea să câştige, iar la sfârşit amândoi ar putea să conducă cu diverse valori.

III.3. Jocuri cu sumă non-zero între doi jucători

Acest tip de jocuri poate fi jucat atât „cooperativ”, cât şi „necooperativ”. Într-un joc
„cooperativ” jucătorilor li se permite să comunice între ei în mod direct şi să schimbe
informaţii în avans despre alegerile pe care urmează să le facă. Într-un joc
„necooperativ”, comunicarea deschisă nu este permisă, dar alegerea fiecăruia devine
evidentă pentru celălalt la sfârşitul jocului. Există, în cadrul aceor jocuri, o oarecare
ambiguitate de termeni. Deşi jocul este „necooperativ” deoarece regulile interzic
comunicarea între jucători, aceştia au posibilitatea să coopereze tacit printr-o comunicare

71
 indusă, ceea ce înseamnă că un jucător interpretează intenţiile celuilalt urmărind alegerile
făcute în cadrul unei serii îndelungate de jocuri.

Într-un joc cu sumă non-zero pot exista deseori mai multe câştiguri diferite, dintre care
unele pot fi foarte bune sau foarte proaste, unele parţial bune sau parţial proaste.
Câştigurile depind de modul în care jucătorii cooperează unul cu celălalt, sunt în conflict
sau îşi combină strategiile de cooperare şi conflict în diverse moduri.

III.4. Modele de jocuri strategice

Dilema Prizonierului
Cel mai bun exemplu de joc cu sumă non-zero între doi jucători este Dilema
Prizonierului. Acesta porneşte de la premisa că doi indivizi sunt arestaţi de poliţie şi
acuzaţi de o infracţiune oarecare. Deoarece sunt interogaţi separat, nici unul nu ştie ce va
spune celălalt poliţiştilor. Fiecare este conştient că dacă amândoi tac şi neagă toate
acuzaţiile, cea mai rea sentinţă posibilă este de 60 de zile pentru încălcarea liniştii
publice. Dacă unul dintre ei mărturiseşte şi celălalt tace, primul va fi eliberat, iar al doilea
va fi condamnat la 10 ani de închisoare. Dacă amândoi mărturisesc, vor fi condamnaţi
pentru o perioadă între 5 şi 8 ani. Dilema constă în faptul că fiecare prizonier poate să
alegă doar între două opţiuni, dar nu poate să efectueze o decizie bună fără să ştie ce va
face celălalt.

Strategia lor optimă, evident, este un acord tacit de rămâne tăcuţi, dar în absenţa
comunicării, nici unul nu poate avea încredere în celălalt. Fiecare face următoarea
apreciere a situaţiei: „dacă eu tac, primesc 60 de zile sau 10 ani, în funcţie de ceea ce
spune partenerul meu. Dacă eu mărturisesc, fie sunt eliberat, fie primesc 5 ani, în funcţie
de ceea ce mărturiseşte celălalt. În oricare din cazuri pot să-mi asigur o sentinţă mai bună
dacă mărturisesc. Deoarece şi partenerul meu face, fără îndoială, acelaşi calcul, şansele
sunt ca el să marturisească, iar în acest caz voi face o greşeală dacă rămân tăcut şi mă
bazez pe faptul incert că şi el va face la fel”. Astfel fiecare, alegând ceea ce pare a fi
varianta cea mai bună, contribuie la un rezultat care este dezavantajos pentru amândoi: o
sentinţă de 5 ani, în loc de 60 de zile.

Întreaga situaţie a jocului şi diferitele rezultate pot fi sumarizate în următoarea matrice

strategică.

Dilema Prizonierului
Prizonierul 2
Prizonierul Cooperez (neg acuzaţiile) Dezertez (mărturisesc)
1 Cooperez (neg acuzaţiile) 60 zile 60 zile 10 ani Eliberare
Dezertez (mărturisesc) Eliberare 10 ani 5 ani 5 ani

Câştigul cooperării mutuale (60 zile) în cadrul acestui joc este mai mic decât cel al celui
obţinut în urma unei dezertări unilaterale (eliberare), aşa că întotdeauna există „tentaţia”
dezertării.

72
Dilema Prizonierului este concepută pentru a studia procesul decizional pe termen scurt,
într-o situaţie în care actorii nu au nici un fel de aşteptări despre potenţiale interacţiuni
sau colaborări viitoare.

Problema acestui joc este aceea că dacă ambii jucători ar fi pur „raţionali”, ei nu ar
coopera niciodată. Aceasta deoarece o decizie raţională înseamnă alegerea celei mai bune
variante, indiferent de ceea ce fac celălalt jucător. Presupunând că jucătorul 1 ar dezerta,
este raţional să dezerteze şi jucătorul 2. El nu va câştiga nimic, dar cel puţin nu va pierde
atât de mult. Presupunând că jucătorul 1 cooperează, jucătorul 2 ar câştiga oricum, dar va
câştiga mai mult dacă ar dezerta, şi de aici alegerea raţională spre dezertare.

Paradoxul apare prin faptul că dacă amândoi jucătorii sunt raţionali, ambii vor decide să
dezerteze şi nici unul nu va câştiga nimic. În contrast, dacă amândoi ar fi „iraţionali” şi ar
coopera, ambii ar câştiga.

În cazul în care jocul se joacă într-o serie de mai multe runde, este probabil ca jucătorii să
înveţe probabilitatea deciziilor celuilalt şi să-şi modifice opţiunile. Astfel, dacă iniţial
jucătorul 1 a cooperat, iar jucătorul 2 a dezertat, în rundele următoare se poate ca
jucătorul 1 să dezerteze indiferent de ce decide jucătorul 2 şi invers.

Aplicaţiile practice ale Dilemei Prizonierului sunt, practic, nelimitate, ajungând ân toate
domeniile vieţii de zi cu zi.

În cadrul politicii internaţionale, de exemplu, Dilema Prizonierului este deseori utilizată

pentru a ilustra problema a două state angajate în cursa înarmărilor. Ambele vor raţiona
că au două opţiuni: fie să-şi sporească bugetul militar, fie să ajungă la un acord de a
reduce înarmarea. Nici unul din state nu poate fi sigur că celălalt va respecta
angajamentul şi, de aceea, decid să se înarmeze în continuare. Paradoxul apare prin faptul
că ambele state acţionează „raţional”, dar produc rezultate aparent „iraţionale”.

Un alt exemplu poate fi dat din sport. În cadrul unei curse de ciclism, doi biciclişti sunt în
faţă, iar la o distanţă în spate este plutonul urmăritor. Cei doi ciclişti deseori lucrează
împreună (cooperare mutuală) prin împărţirea poziţiei fruntaşe, fără protecţie în faţa
vântului. Dacă nici unul din ciclişti nu face un efort de a rămâne în faţă, plutonul îi va
ajunge din urmă (dezertare reciprocă). Un scenariu des întâlnit este acela în care un ciclist
duce greul singur (cooperează), păstrând avantajul faţă de pluton. În final, acest lucru este
probabil să ducă la victoria celui de-al doilea (dezertare), care are parte de o cursă mai
uşoară în urma primului.

În domeniul economic, un exemplu potrivit este acela al competiţiei între companiile

Intel şi AMD. Acestea sunt agajate într-o cursă acerbă pentru a inova procesoarele pentru
calculatoarele personale (dezertare mutuală). Drept rezultat, vitezele procesoarelor au
crescut extrem de mult, dar fără să existe diferenţe notabile între produsele celor două
companii. Deşi ambele companii au cheltuit sume imense pentru a câştiga un avantaj,
poziţia lor relativă pe piaţă a rămas neschimbată. În consecinţă, ambele companii sunt
într-o situaţie mai proastă decât dacă ar fi redus pasul inovaţiilor (cooperare mutuală).

73
 Vânătoarea de Cerbi
Vânătoarea de Cerbi este o poveste care a devenit un joc. Joc care este prototipul unui
contract social. Povestea este relatată pe scurt de J.J.Rousseau în „Discurs asupra
inegalităţii”: „Dacă s-ar pune problema unei vânători de cerbi, fiecare va realiza că
trebuie să rămână credincios la postul lui. Dar dacă un iepure ar trece pe lângă unul din
ei, nu greşim spunând că s-ar duce în urmărirea lui fără nici un scrupul...”.

Povestea lui Rousseau pune în faţă numeroase întrebări. Care este valoarea iepurelui şi
care este partea fiecăruia dintr-un cerb în cazul unei vânători reuşite? Care este
probabilitatea ca vânătoarea de cerbi să fie reuşită dacă toţi participanţii ar rămâne fideli
acesteia? Este posibil ca doi vânători de cerbi să urmărească iepurele?

Să presupunem că fiecare vânător poate să aleagă între a urmări doar cerbul sau doar
iepurele. Şansele de a prinde un iepure sunt independente de acţiunile celorlalţi. Nu există
nici o şansă de a prinde un cerb singur, dar şansele unei vânători de cerbi reuşite cresc
simţitor odată cu numărul de vânători. Un cerb este mult mai preţios decât un iepure.
Dacă aceste condiţii sunt îndeplinite, avem tipul de interacţiune care este cunoscut drept
Vânătoarea de Cerbi.

Dacă ar fi să analizăm, comparativ, Dilema Prizonierului şi Vânătoarea de Cerbi, am avea

următoarele rezultate. Dacă doi jucători cooperează în cadrul Dilemei Prizonierului,
fiecare alege mai puţin, mai degrabă decât mai mult. În cadrul acestui joc există un
conflict între raţionalitatea individuală şi câştigul comun.

În cadrul Vânătorii de Cerbi, ceea ce este raţional pentru un jucător să aleagă depinde de
presupunerile lui despre ceea ce va alege celălalt. Atât vânatul cerbului, cât şi vânatul
iepurelui sunt echilibre. Asta înseamnă că este cel mai bine să vânezi cerbul dacă celălalt
vânează cerbul sau să vânezi iepurele dacă celălalt vânează iepurele. Un jucător care
alege să vâneze cerbul îşi asumă riscul ca celălalt să decidă să nu coopereze în cadrul
jocului. Un jucător care alege să vâneze iepurele nu îşi asumă un astfel de risc, deoarece
câştigul nu depinde de decizia celuluilalt jucător, dar, dimpotrivă, îşi diminuează
potenţialul câştig al unei vânători de cerbi reuşite. Aici jucătorii raţionali sunt atraşi într-o
direcţie de considerentele câştigului comun, şi în altă direcţie de considerentele riscului
personal.

Acest joc poate fi transpus sub forma unei matrici strategice după cum urmează:

Vânătoarea de Cerbi
Vânătorul 2
Vânătorul Cooperez (vânez cerbul) Nu cooperez (vânez iepurele)
1 Cooperez (vânez cerbul) 6 6 0 3
Nu cooperez (vânez iepurele) 3 0 3 3

Să presupunem că vânătoarea unui iepure are un câştig estimat de 3, indiferent de ce face

celălalt jucător. Vânând cerbul alături de celălalt va obţine un câştig estimat de 6. vânatul

74
cerbului de unul singur este eşuat şi are un câştig de 0. Este evident că un jucător
pesimist, care se aşteaptă întotdeauna la ce este mai rău, va vâna iepurele. Dar este de
asemenea adevărat că un jucător precaut, care este nesigur şi crede că celălalt jucător
poate să aleagă sau cerbul sau iepurele, va vâna, de asemenea, iepurele.

Asta nu înseamnă că doi jucători raţionali nu-şi pot coordona echilibrul vânătorii cerbului
care le oferă amândorura un câştig mai mare, ci înseamnă că au nevoie de o anumită doză
de încredere pentru a face acest lucru.

Tentaţia de non-cooperare apare doar când un jucător crede că celălalt nu va coopera. Din
această cauză, problema jocului este mult mai acută când un jucător se poate îndoi de
raţionalitatea celuilalt, sau, în cazul grupurilor, dată fiind natura umană, unele defecţiuni
sunt probabile.

Aplicaţiile practice ale acestui model sunt largi, ele variind de la organizarea socială până
la comportamentul agenţilor economici.

Începând cu Rousseau, care a oferit acest exemplu, pentru a explica de ce indivizii aflaţi
într-o stare naturală în care nu câştigă suficient de mult (vânează iepurele), învaţă să
coopereze, în timp, pentru a obţine rezultate mai bune (vânătoarea de cerbi) şi ajung
astfel la un contract social care să reglementeze relaţiile dintre ei, mai mulţi gânditori
politici contractualişti, printre care Th.Hobbes, care a explicat cooperarea indivizilor în
termeni de interes propriu raţional, şi D.Hume, care afirmă că această cooperare se
formează în timp şi evoluează, de la vânatul de iepuri la cel de cerbi.

În domeniul economic, modelul şi-a găsit o aplicabilitate extrem de mare. În acest sens a
fost contrazisă teoria lui Adam Smith, potrivit căuia competiţia între companii, în care
fiecare îşi urmăreşte propriul interes fără să coopereze cu celelalte, duce la prosperitatea
acestora. Astfel, John Nash a oferit un model de cooperare între actorii economici după
principiul Vânătorii de Cerbi, în care un jucător alege cea mai bună strategie, dată fiind
strategia aleasă de celălalt jucător. În final, ambii jucători vor alege strategia care este cea
mai bună pentru amândoi.

În domeniul guvernării, modelul a avut o aplicare spectaculoasă în Marea Britanie în

cursul anilor 80, când primul ministru Margaret Thatcher l-a folosit pentru a negocia cu
sindicatele britanice în cursul reformelor economice pe care le-a întreprins.

Chicken Game (Jocul Laşului)

Acesta este un joc în cadrul căruia doi jucători se angajează în acţiuni care vor avea ca
rezultat suferinţe grave, exceptând situaţia în care unul dintre jucători cedează. A apărut
în teoria jocurilor şi în cultura populară odată cu filmul „Rebel fără o cauză”, în care doi
adolescenţi conduceau maşinile unul spre celălalt. Dacă unul dintre jucători virează, iar
celălalt nu, unul câştigă prestigiu, iar celălalt pierde prestigiu, fiind considerat „laş”. Dacă
amândoi virează simultan, fiecare va pierde prestigiu, dar deoarece acesta va fi împărţit
între ei, nu pot apărea comparaţii invidioase, amândoi fiind consideraţi „laşi”.

75
Acest joc poate fi transpus sub forma unei matrici strategice după cum urmează:

Chicken Game

Jucătorul 2
Jucătorul Virez Nu virez
1 Virez -10 -10 -20 +10
Nu virez +10 -20 -50 -50

Jocul Chicken a fost subiectul unor numeroase analize în cadrul teoriei jocurilor.
Deoarece „pierderea” viratului este minoră în comparaţie cu dezastrul situaţiei în care
nici un jucător nu virează, este o strategie rezonabilă să virezi înainte de a fi prea târziu.
Dar, ştiind acest lucru, dacă un jucător crede că oponentul este mai fricos, se poate decide
să nu vireze deloc, în credinţa că va fi rezonabil şi va decide să vireze, lăsându-l pe
celălalt câştigător. Această strategie instabilă poate fi formalizată afirmând că există mai
multe echilibre Nash pentru acest joc. Prin echilibru Nash se înţelege o pereche de
strategii în cadrul cărora nici un jucător nu câştigă dacă îşi modifică strategia în timp ce
oponentul nu. În cadrul acestui joc echilibrul apare în cele două situaţii când un jucător
virează, în timp ce celălalt nu.

O tactică a jocului poate fi ca un jucător să-şi semnaleze intenţiile convingător înainte de

începerea jocului. De exemplu, dacă unul dintre ei îşi dezmembrează ostentativ volanul
chiar înainte de joc, celălalt jucător va fi obligat să vireze. Acest lucru arată că, uneori,
reducerea propriilor opţiuni poate fi o strategie bună.

Potrivit acestui model şi în contrast cu Dilema Prizonierului, unde acţiunea unul jucător
este întotdeauna cea mai bună, un jucător va decide întotdeauna în mod opus faţă de
celălalt, indiferent de decizia celui din urmă.

Tot comparând cele două jocuri, Dilema Prizonierului şi Chicken, se poate observa ca în
cadrul jocului Chicken, dacă jucătorul 1 cooperează (virează), cea mai bună decizie
pentru jucătorul 2 este să dezerteze (conduce drept înainte). Dacă jucătorul 2 dezertează,
cea mai bună decizie pentru jucătorul 1 este să coopereze. Dezertarea comună este cel
mai prost rezultat posibil (şi, deci, instabil), dar în cadrul Dilemei Prizonierului cel mai
prost rezultat este ca jucătorul 1 să coopereze în timp ce jucătorul 2 dezertează, în acest
caz dezertarea comună fiind stabilă. În ambele jocuri cooperarea comună este instabilă.

Expresia de „joc chicken” poate fi, de asemenea, utilizată ca metaforă pentru o situaţie în
care părţile sunt angajate într-o competiţie din care nu au nimic de câştigat, şi doar
orgoliul le opreşte de la a da înapoi. Astfel, jocul a fost comparat cu „prăpastia nucleară”,
o metodă de negociere în care fiecare parte întârzie concesiile până când termenul limită
este iminent. Presiunea psihologică poate forţa un negociator să facă concesii pentru a
evita un rezultat negativ. Poate fi o tactică extrem de periculoasă, deoarece dacă nici una
dintre părţi nu „virează”, o „ciocnire” este sigură.

76
Această tactică de negociere este caracteristică tipului de negociere „hard”. În cadrul
politicii internaţionale a fost utilizată cu precădere de către URSS în carsul Războiului
Rece. De asemenea, în cursul anilor 30, Germania nazistă a utilizat o astfel de metodă
pentru a forţa Anglia şi Franţa să „vireze” şi să lase mână liberă Germaniei pentru
reînarmare, ocuparea statelor vecine etc. Cel mai cunoscut exemplu din acest domeniu
este cel al Crizei Cubaneze a Rachetelor, când nici una din superputeri nu putea da în
mod public înapoi, fie datorită prestigiului, fie datorită obligaţiilor faţă de aliaţi, ajungând
astfel extrem de aproape de o „ciocnire” definitivă.

În cadrul politicii interne, acest model poate fi întâlnit în cazul unor lideri politici sau
grupuri diverse din interiorul statului, care vor să obţină avantaje de la conducerea
acestuia. Cel mai adesea, însă, acestea se „ciocnesc”, rezultând în insurecţii, revoluţii sau
războaie civile.

În domeniul economic, jocul chicken se întâlneşte mai rar, deoarece companiile sunt mai
puţin dispuse la astfel de acţiuni, care comportă cel mai adesea riscuri financiare imense.
Poate apărea, totuşi, în cazul în care două companii se luptă pentru o piaţă de desfacere
anume şi investesc puternic pentru cucerirea acesteia, urmând ca la un moment dat una să
cedeze, cel mai adesea din cauza fondurilor insuficiente. Chiar şi în astfel de situaţii, însă,
este rareori cazul unui joc Chicken, deoarece pieţele nu pot fi ocupate integral de o firmă
(situaţie de monopol), ci se obţin cote de piaţă.

77