Tema 1. Managerul, influenţa şi puterea.

Deciziile de
conducere.
1. Puterea în procesul de conducere.
2. Formele principale ale puterii şi influenţei.
3. Deciziile şi rolul lor în management.
4. Raţionalizarea soluţionării problemei.
5. Factorii care influenţează procesul de adoptare a deciziei.

1.1. Puterea în procesul de conducere.

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influenţa
personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii eficienţi nu întotdeauna sunt
şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între conducător şi lider-conducerea e un proces
intelectual şi fizic al conducătorului, rezultatul căruia este că subalternii îşi îndeplinesc
obligaţiile, iar efectul liderului este un proces de influenţă a unei persoane asupra unui grup de
oameni. Conducătorul stă în fruntea organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi are
unele drepturi, puterea lui e bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul nu are putere
formală, numai capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu un anumit ţel sau scop.
Influenţa (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relaţiile,
impresiile altor persoane.
Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la ameninţare
cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e obligat să cunoască şi să
folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte puterea sa ne formală.
Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra comportării lor).
În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea subalternilor,
conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea pe scara ierarhică,
reducerea etc.). însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii săi - informaţia şi prelucrarea
ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din această cauză conducătorul trebuie să
menţină o balanţă a puterii şi dependenţei faţă de subalterni.

1.2. Formele principale ale puterii şi influenţei,

caracterizarea lor.
 Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de avut o bază,
un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesităţile
subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii, nevoile sociale, de apreciere; anume cu
ajutorul lor se poate de influenţat asupra subalternilor.
Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode,
forme. Există următoarele tipuri de putere:
1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că conducătorul are
posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare cerinţă, poate să-i facă vre-o
neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.
2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are posibilităţi
de a-i satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are cunoştinţe
specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele cerinţe.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie ca şi
conducătorul său.
5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că conducătorul are
dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa (toţi conducătorii se folosesc de
acest tip de putere).
1) Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă subalternului de a
pierde ceva: de-aşi pierde locul de lucru (reducere - şomer, surse de existenţă):
- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naţionalizarea firmei;
- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării sindicale la firmă.
Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda faţă de "bluzele albastre",
acum asupra "gulerelor albe" - conducătorilor şi specialiştilor.
Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă: sub
influenţa fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi starea reala a
lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor
- e foarte scump, la subalterni apar tendinţe de falsificări.
Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în economia de
piaţă, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl îndepărtează, înstrăinează
de la interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări, îi micşorează productivitatea,
satisfacţia faţă de lucru, creşte fluctuaţia cadrelor.
 2) Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de eficientă.
Subalternul nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că, îndeplinind un lucru
oarecare, va primi şi un stimulent corespunzător. însă apare o altă problemă: nu toţi subalternii
au aceleaşi cerinţe, pentru unii principalul e leafa, pentru alţii - postul. De aceea conducătorul
trebuie să folosească metode bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind
de la valorile lor materiale şi spirituale.
Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul apreciază
corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are unele limite pentru
stimulare (bani, post, perfecţionare etc.).
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede că
conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste cunoştinţe,
îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi conducătorii care au
merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după părerea subalternului, vor permite
întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe,
în unele cazuri prea mult.
Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi dezavantaje
- subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au (deseori posedă o
informaţie mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime).
De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe raţiune se foloseşte şi de către conducător şi
de către subalterni (creşte rolul specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri
subalternii posedă o putere, bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).
Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut
(conducătorul, dacă a greşit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile personale ale
liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.
Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influenţă pur
personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.
Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.
II. Exteriorul - convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e atrăgător.
III. Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele care
predomină în societate la momentul dat.
 IV. Capacităţi retorice. Arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite persoane, diferite
tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraţiei, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deşi asta nu
înseamnă că ei sunt îngâmfaţi, egoişti, că se iubesc numai pe sine.
VI. încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situaţie, pe emoţiile lor.
5) Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai des
folosită. Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele subalternului, a-i asigura
securitatea. însă este eficientă numai în cazul când subalternul a primit, a înţeles, a acceptat
valorile propuse şi garantate de conducător, când subalternul recunoaşte dreptul
conducătorului la ordine, directive, instrucţiuni. în timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales
cei tineri, pun la îndoială aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea
tradiţională. Tradiţia e foarte importantă în relaţiile şi legăturile formale, îi întăreşte poziţia,
autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea şi
stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are un mare avantaj
- nu este individuală, ci universală. Subalternul reacţionează nu la conducător, ca personalitate,
dar la postul ocupat de el, creşte stabilitatea organizaţiei, oamenii sunt stimulaţi pentru că se
supun tradiţiilor. În unele cazuri acesta este şi un neajuns: aşa tradiţii - cu cât e mai mare
vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa şi posibilităţile ridicaţii în post, deseori
subapreciază calităţile tinerilor specialişti şi manageri.
În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă 2 tipuri
de influenţă - convingerea şi participarea.
Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii conducătorului,
şi e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin aceea că subalternul, în cazul
dat, a înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă
iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca şi cum
recunoaşte dependenţa sa de subaltern, dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea
poate fi bazată atât pe logică, cât şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi cumpărător).
Conducătorul, pentru a-şi mări puterea şi influenţa, cedează o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne determinată,
nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe subaltern decât să-l impui.
în afară de această e o acţiune de o singură dată, de aceea se recomandă de a o folosi împreună
cu alte puteri.
 Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul poate să-l
impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l controleze pe
subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.
Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere - managerul nu
încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să rezolve problema
dată.

1.3. Deciziile şi rolul lor în management.

Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci şi sute de decizii
(hotărâri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva - una optimă). Deciziile
sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaţie, de a-l
reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competenţa conducătorului, de calităţile
sale depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, cea ce îl evidenţiază pe un manager bun de unul
slab pregătit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:
I. După funcţii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei şi tacticii firmei, alegerea scopului, ţelului;
b) ce schimbări au loc pe piaţă şi cum ele pot influenţa asupra activităţii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.
Organizarea:
a) ce structură organizatorică e raţional să se folosească la firmă;
b) cum de organizat specializarea şi cooperarea subdiviziunilor, secţiilor, filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialiştilor liniari şi funcţionali;
d) raţionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinţelor subalternilor - ce vor ei?
b) în ce măsură sunt îndestulate cerinţele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerinţele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacţie a subalternilor în urma muncii prestate de ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
 - metode de stimulare şi de pedeapsă;
- delegarea drepturilor la subalterni şi darea de seamă.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi
divizate în programate şi ne programate:
Programate - se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un şablon cunoscut.
Deciziile:
- câţi oameni să lucreze în secţia de planificare (m2, volumul de lucru, necesităţi);
- situaţiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri deciziile
programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - în aşa cazuri când conducătorul nu cunoaşte, nu poate prevedea ceva
(care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concurenţi vor apărea), adică
există, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficientă. în practică e foarte greu
de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficienţa lor depinde de bunul
simţ, experienţa personală a managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare
a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uşor de a o adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu conducătorul îşi
foloseşte atât logica, intelectul, cât şi emoţiile, simţul, intuiţia.
Decizii bazate pe intuiţie - conducătorul alege anume această variantă, bazându-se pe
senzaţiile sale, bunul simţ, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după unele date - 80%. Din
aceasta cauza mulţi susţin că conducătorul este numai un practicist, empirist, nu un bun
teoretician.
Decizii bazate pe raţiune, pe cunoştinţe, pe logică - în acest caz conducătorul foloseşte
cunoştinţele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre, care e luată şi de alţii în situaţii
similare.
De exemplu:
Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.
Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia optimă - una
nouă, inconştient se opune formelor noi de lucru.

1.4. Factori care influenţează asupra procesului de

adoptare a deciziei.
 Cei mai importanţi factori sunt:
1) calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale, individuale ale conducătorului, valorile
lui spirituale: unii oameni nu ascund informaţia preţioasă de concurenţii lor.
La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan în sistemul
lor de valori - economia, politica, ştiinţa, un pic de atenţie problemelor de etică, religie, sociale.
Managerii diferă de asemenea şi după criterii naţionale:
- australienii - tip participativ, acordă multă atenţie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe forţă, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conducătorului faţa de subalterni şi invers.
Unele companii îşi formulează valorile cu ţelul ca specialiştii în activitatea lor să se
conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stimă, atenţie faţă de consumatori:
- propunem producţie numai de calitate superioară, care satisface cerinţele
consumatorului;
- suntem interesaţi să-l ajutăm pe consumator;
- etica e mai preţioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).
2) Scopuri (ţeluri) agresive - să recunoaştem că trăim intr-o vreme unică, suntem
convinşi că anume producţia noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor şi vrem să-i
convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul şi aportul social:
- noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viaţa omului mai confortabilă;
- noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-şi folosească mai deplin
capacităţile sale;
- producţia noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant şi monoton.
4) Realizările şi succesele individuale:
- căutăm şi credem în capacităţile şi calităţile fiecărui lucrător;
- suntem convinşi că lucrătorii noştri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul în echipă e mai important decât cel individual:
- noi ne susţinem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.
6) Calitatea perfectă - producţia firmei e de calitate, fapt care ne permite să obţinem noi
clienţi, stima şi devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea şi stimularea - îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:
- noi recunoaştem că stimularea trebuie să fie şi materială, şi morală;
 - atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacţie de la lucrul său.
8) Conducerea eficientă - pe primul plan - atitudinea conducătorului faţa de subalternii
săi, conducătorii trebuie să inspire încredere şi autoritate, cinste şi onestitate.
II. Condiţiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiţii strict determinate - conducătorul ştie precis, prevede rezultatul fiecăreia din
alternative - profitul, cantitatea şi calitatea produsă;
- riscul - aşa condiţii, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaşte probabilitatea
variantelor; prognozele despre roadă obţinută, venitul căpătat, circulaţia mărfurilor etc.
Pentru a înlătura riscul - informaţie suplimentară (de la stat, guvern, date sociologice,
despre inflaţie, preţuri etc., spionaj industrial, cercetări ştiinţifice);
- condiţiile ne determinate - e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea
rezultatelor. Decizii în probleme ştiinţifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale -
moda (metoda experţilor);
- timpul şi schimbările în mediul ambiant - orice decizie e bazată pe informaţie, eficienţa
deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea
târziu.
III. Barierele informaţionale - în multe cazuri informaţia necesară pentru luarea unei
decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.
Costul informaţiei - timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informaţiei, cheltuieli
legate de cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc. în aşa cazuri conducătorul e obligat
să aprecieze costul informaţiei căutate: dacă e avantajoasă sau nu căutarea şi strângerea ei.