Tema nr.

ACHIZIĥIONAREA DE MąRFURI

5.1. ConĦinutul üi obiectivele achiziĦionĆrii de mĆrfuri

5.1.1. Conceptul de achiziĦionare
5.1.2. Rolul achiziĦionĆrii de mĆrfuri
5.2. CumpĆrarea, centru de profit
5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumpĆrare
5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpĆrare
5.3.2. Identificarea, evaluarea üi selecĦia furnizorilor
5.3.3. CumpĆrarea üi realizarea produselor cu forĦe proprii
5.3.4. Managementul bazei de furnizori
5.4. CumpĆrarea cantitĆĦii potrivite la timpul potrivit
5.5. RelaĦiile dintre cumpĆrĆtor üi vânzĆtor

5.1. ConĦinutul üi obiectivele achiziĦionĆrii

ConsideratĆ mult timp doar un ansamblu de activitĆĦi generatoare de cheltuieli (dar
totuüi necesare), într-o abordare modernĆ, achiziĦionarea de mĆrfuri este privitĆ ca o
activitate logisticĆ de bazĆ üi de susĦinere, de mare importanĦĆ, care determinĆ nivelul de
servire oferit clienĦilor.

5.1.1. Conceptul de achiziĦionare

MutaĦiile produse în activitatea economicĆ în general, în activitatea firmei, în
particular, au afectat profund domeniul achiziĦionĆrii, atât din perspectivĆ conceptualĆ,
cât üi practicĆ. Aceasta, cu atât mai mult în contextul semnificaĦiei sale logistice. ExistĆ
mai multe abordĆri conceptuale referitoare la achiziĦionare, în teorie, ca üi în activitatea
practicĆ aceasta fiind denumitĆ üi aprovizionare, cumpĆrare sau procurare de mĆrfuri. În
cele mai multe cazuri, aceüti termeni sunt utilizaĦi ca sinonime, în alte cazuri însĆ existând
diferenĦe apreciabile de conĦinut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziĦionĆrii din
perspectivĆ logisticĆ, ca activitate logisticĆ de bazĆ üi de susĦinere, care determinĆ nivelul
de servire al clienĦilor, fĆrĆ a lega aceastĆ activitate de aprovizionarea cu mĆrfuri în comerĦ,
aceasta din urmĆ având o altĆ semnificaĦie în activitatea cotidianĆ a agenĦilor economici
specializaĦi în acest domeniu.

1
 PrivitĆ ca o componentĆ de bazĆ a lanĦului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a
contribui la asigurarea interfaĦei dintre client üi furnizor, achiziĦionarea de mĆrfuri (în cele
ce urmeazĆ o sĆ folosim pentru aceastĆ activitate üi termenul de cumpĆrare
organizaĦionalĆ) poate fi definitĆ ca funcĦia logisticĆ responsabilĆ de obĦinerea prin
cumpĆrare, închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor üi
serviciilor necesare în vederea utilizĆrii lor în activitatea de producĦie. Desigur, termenul de
producĦie utilizat în definiĦia noastrĆ trebuie privit în sensul economic de creare a
utilitĆĦilor, respectiv a bunurilor üi serviciilor care satisfac o anumitĆ cerere. Într-un
asemenea context, conceptul de achiziĦionare nu trebuie limitat la domeniul producĦiei,
trebuind sĆ se subînĦeleagĆ aplicabilitatea lui în organizaĦiile de distribuĦie, de servicii etc.
Revenind la semnificaĦia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de
altfel üi în practica în domeniu, existĆ üi alte abordĆri. Vom prezenta doar câteva dintre
acestea.
Într-o primĆ abordare, se au în vedere trei termeni distincĦi: aprovizionare,
cumpĆrare üi marketingul aprovizionĆrii. Dintr-o asemenea perspectivĆ, aprovizionarea se
constituie într-o funcĦie de execuĦie orientatĆ spre interiorul firmei, relaĦia cu furnizorul
fiind limitatĆ la un termen scurt, în timp ce cumpĆrarea este o funcĦie de achiziĦionare de
resurse materiale a întreprinderii, orientatĆ de data aceasta spre exterior, relaĦia cu
furnizorul fiind focalizatĆ asupra unui termen mediu. În sfârüit, marketingul cumpĆrĆrilor
este considerat ca fiind o funcĦie de gestiune a resurselor materiale ale firmei pe termen
lung.
Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintĆ un ansamblu de operaĦiuni ce
permit firmei sĆ dispunĆ de bunurile üi serviciile necesare activitĆĦii sale curente üi pe care
trebuie sĆ le procure din exterior. Într-o asemenea perspectivĆ, cumpĆrarea capĆtĆ
semnificaĦia de o decizie punctualĆ de achiziĦionare a unui anumit bun, în timp ce
aprovizionarea constĆ în administrarea fluxurilor de bunuri üi servicii de care
întreprinderea are nevoie pentru continuarea activitĆĦii üi funcĦionĆrii sale, satisfacerea
cerinĦelor clienĦilor üi asigurarea rentabilitĆĦii.
Potrivit unei a treia definiĦii, cumpĆrarea constĆ în achiziĦionarea bunurilor üi
serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure üi competente. Din perspectiva
acestei definiĦii, rezultĆ cel puĦin urmĆtoarele patru caracteristici ale cumpĆrĆrii:
• procurarea de bunuri üi servicii, fie din surse proprii (din surse interne), fie din
surse externe organizaĦiei, aceasta din urmĆ putând lua forme diverse, precum: cumpĆrĆri,
leasing, închiriere, contrapartidĆ etc.;
• examinarea necesitĆĦii cumpĆrĆrii, respectiv realizarea unei analize temeinice,
fundamentate în ceea ce priveüte tipul de produs, cantitĆĦile specificate, calitatea solicitatĆ
üi termenul de primire. În acelaüi timp, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau

2
serviciilor necesare nu trebuie sĆ însemne, în nici-un caz, favorizarea unui anumit furnizor,
ce nu are o ofertĆ competitivĆ üi profitabilĆ pentru firma cumpĆrĆtoare;
• cumpĆrarea la cel mai favorabil cost, fĆrĆ a absolutiza însĆ costurile, în defavoarea
calitĆĦii. Altfel spus, este necesar a achiziĦiona bunurile üi serviciile necesare la cele mai
favorabile costuri, üi nu neapĆrat la cele mai mici. De fapt, costul reprezintĆ o combinaĦie a
preĦului üi a calitĆĦii. În acest context, logisticianul va urmĆri achiziĦionarea produselor la
cel mai mic cost, care face însĆ posibilĆ asigurarea unui anumit nivel al calitĆĦii ofertei. În
plus, nu se va avea în vedere doar preĦul efectiv al mĆrfurilor, ci üi costurile asociate
cumpĆrĆrii, respectiv cele de lansare a comenzilor, cele de transport üi cele de depozitare;
• selecĦia surselor de aprovizionare, o selecĦie atentĆ în urma evaluĆrii complete a
acestora üi a capacitĆĦii lor de a onora angajamentele contractuale. În acest scop, se va
utiliza un set de criterii relevante de evaluare, având în vedere obiectivele organizaĦiei
cumpĆrĆtoare.
Desigur, nu toate produsele üi serviciile asociate procesului de achiziĦionare se
constituie în preocupĆri permanente ale logisticianului. În mod direct, acesta are
responsabilitatea de a alege punctele de livrare a mĆrfii de cĆtre furnizori, de a stabili
cantitatea de produse ce urmeazĆ a fi comandatĆ, de a eüalona în timp fluxurile de mĆrfuri,
de a alege metodele de transport cele mai convenabile. În acelaüi timp, existĆ o serie de alte
activitĆĦi legate de aprovizionare, pe care logisticianul le desfĆüoarĆ alĆturi de alĦi specialiüti
ai firmei, activitĆĦi precum: negocierea contractelor, evaluarea performanĦelor furnizorilor,
analiza valorii etc.
Spre sfârüitul secolului trecut (ultimii 20-25 de ani), perspectiva conceptualĆ, ca de
altfel üi cea practicĆ asupra achiziĦionĆrii a înregistrat mutaĦii cu adevĆrat radicale. Este
vorba de schimbĆri în domeniul organizaĦional, al relaĦiilor cu furnizorii üi al factorilor
operaĦionali. Tabloul prezentat mai jos este, dupĆ pĆrerea noastrĆ, semnificativ.
Un asemenea tablou este sugestiv. OdatĆ cu modificarea percepĦiilor referitoare la
rolul achiziĦionĆrii în cadrul lanĦului de creare a valorii, relaĦiile cu furnizorii au trecut într-
un stadiu nou, un stadiu superior. Acum furnizorii üi clienĦii au început sĆ dezvolte relaĦii
de colaborare pe termen lung, în vederea îndeplinirii obiectivelor reciproce.

Tabelul nr. 5.1

ComparaĦie între conceptul tradiĦional de achiziĦionare, üi cel actual

Categorii de aspecte Conceptul tradiĦional Conceptul actual

a. Nivelul organiza
ional
a1. Tipuri de decizii Decizii operaĦionale üi tactice, Decizii strategice, pe termen
pe termen scurt lung
a2. ContribuĦia la Reducerea costurilor prin AdĆugarea de valoare ca
profitabilitatea firmei negocierea unor preĦuri mai parte a lanĦului valorii
mici, obĦinerea de
discounturi üi condiĦii de
platĆ mai bune etc.
3
 a3. Structura Accentul pe centralizare, Orientarea spre
organizaĦionalĆ pentru obĦinerea economiilor descentralizare, pentru a fi
de scarĆ mai aproape de problemele
potenĦiale
a4. RelaĦiile interne Departament funcĦional Activitate integratĆ, care
distinct, care îüi protejeazĆ utilizeazĆ informaĦiile üi
informaĦiile üi cunoütinĦele de cunoütinĦele sale, în comun
celelalte departamente cu celelalte verigi ale
funcĦionale. lanĦului de aprovizionare, în
Subordonarea faĦĆ de special cu proiectarea,
proiectare üi producĦie producĦia üi marketingul
a5. Statutul Inferior, funcĦie de prelucrare Superior, în special acolo
rutinierĆ a comenzilor unde funcĦia poate
demonstra profesionalism în
privinĦa cunoütinĦelor üi
serviciilor
b. Rela
iile cu furnizorii
b1. Tipul de relaĦii Furnizorul ca adversar Furnizorul ca partener.
Interesul comun, de
reducere a costurilor üi
îmbunĆtĆĦire a calitĆĦii
b2. Negocierea Câütig- pierdere Câütig- câütig
b3. Baza de furnizori LargĆ, deoarece RestrânsĆ, cu accent pe
disponibilitatea mai multor sursa unicĆ; siguranĦa
surse oferĆ siguranĦĆ cumpĆrĆrii derivĆ din
cumpĆrĆrii logistica eficientĆ a
furnizorului
b4. Localizarea LocalĆ/ naĦionalĆ GlobalĆ (deüi în anumite
furnizorilor situaĦii, de pildĆ JIT,
proximitatea faĦĆ de client
reduce intervalul dintre
lansarea üi onorarea
comenzii üi sporeüte
certitudinea livrĆrii)
b5. Durata relaĦiilor Termen scurt Termen lung
c. Factorii opera
ionali
c1. RĆspunsul la Reactiv “Proactiv”
condiĦiile de mediu
c2. Principalele Lansarea comenzilor, Investigarea, cooperarea üi
sarcini/ activitĆĦi urgentarea livrĆrilor, managementul furnizorului.
rezolvarea problemelor de ActivitĆĦi legate de valoare,
cantitate üi plĆĦi ca analiza valorii üi preĦului,
reducerea costurilor etc.
c3. Accentul Comercial Comercial, cu adĆugarea
unor factori tehnici/ logistici
c4. Comunicarea cu Comenzi üi documentaĦii E-mail, EDI, poüta directĆ,
furnizorii scrise codul cu bare. TendinĦa de
eliminare a comenzilor üi
documentaĦiei.
c5. Stocurile ImportanĦa mare a Acolo unde este posibil, JIT
managementului üi va reduce importanĦa üi
controlului stocurilor timpul acordat
managementului üi
controlului stocurilor
Sursa: Carmen BĆlan, Logistica, EdiĦia a II a, revĆzutĆ üi adĆugitĆ, Editura Uranus, p. 89

4
 5.1.2. Rolul achiziĦionĆrii de mĆrfuri
În literatura de specialitate, achiziĦionarea de mĆrfuri este privitĆ fie ca o importantĆ
funcĦie a întreprinderii, fie ca un proces amplu, ce înglobeazĆ atât tranzacĦiile de
cumpĆrare, cât üi activitĆĦile ce urmeazĆ acestora, respectiv transportul, recepĦia, stocarea,
depozitarea etc. Este evident deci faptul cĆ, achiziĦionarea de mĆrfuri are scopuri diferite, în
funcĦie de locul
pe care agenĦii economici îl ocupĆ în procesul de producĦie üi distribuĦie.
Pentru producĆtori, achiziĦionarea de mĆrfuri înseamnĆ acele acte de cumpĆrare a
factorilor de producĦie, specificul ei fiind determinat de nevoile producĦiei, de caracteristicile
pieĦei acestor produse üi de specificul circulaĦiei produselor.
Din perspectiva clasicĆ a logisticii, rolul achiziĦionĆrii de mĆrfuri constĆ în
obĦinerea produselor necesare, în calitatea potrivitĆ, în cantitatea potrivitĆ, din sursa
potrivitĆ, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit üi la preĦul potrivit. SemnificaĦiile unei
asemenea definiĦii se pot rezuma astfel:
a) calitatea potrivitĆ înseamnĆ un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcĦia
cerutĆ, pornind de la faptul cĆ o calitate mult ridicatĆ în raport cu necesitĆĦile clienĦilor se
poate constitui într-o investiĦie costisitoare, în timp ce o calitate inferioarĆ conduce la riscul
nemulĦumirii clienĦilor üi implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivitĆ, care sĆ permitĆ o livrare economicĆ üi care sĆ evite riscul unor
fluctuaĦii nefavorabile de preĦ ori al uzurii morale a mĆrfurilor;
c) sursa potrivitĆ este sursa capabilĆ de performanĦe de încredere üi care, în acelaüi
timp, este caracterizatĆ de competenĦĆ;
d) locul potrivit, presupune achiziĦionarea fie de la un depozit central, fie de la
depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producĦie sau la magazinul propriu;
e) timpul potrivit înseamnĆ cumpĆrĆri realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat
faĦĆ de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestĆrii cererii,
în condiĦiile unor stocuri zero, pe de altĆ parte la un anumit interval de la data solicitĆrii
efectuate de un departament al propriei organizaĦii;
f) preĦul potrivit nu înseamnĆ în mod obligatoriu cel mai scĆzut preĦ al pieĦii, ci
costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilitĆĦile dorite.
O astfel de perspectivĆ clasicĆ a misiunii cumpĆrĆrii de mĆrfuri este în prezent
consideratĆ de specialiütii în logisticĆ ca fiind una simplistĆ, aducându-se în cest sens
argumente de genul:
• utilizarea în toate cazurile a termenului „potrivit”, acest lucru conferind misiunii un
caracter situaĦional, un asemenea termen fiind înĦeles în mod diferit de fiecare organizaĦie
în parte;

5
 • versatilitatea termenului „potrivit”, în condiĦiile în care semnificaĦia potrivirii se
modificĆ în funcĦie de mutaĦiile care au loc în cadrul organizaĦiei üi în mediul în care
aceasta acĦioneazĆ;
• necesitatea concordanĦei cu obiectivele organizaĦiei, potrivirile trebuind sĆ
corespundĆ obiectivelor funcĦionale de aprovizionare üi logistice, care, la rândul lor, decurg
din obiectivele generale ale firmei;
• caracterul ireconciliabil al unor potriviri, ca de exemplu un nivel înalt de calitate nu
poate fi obĦinut la un preĦ „potrivit”, ci la un preĦ mai mare, un preĦ ce reflectĆ
performanĦele competitive ale furnizorului în domeniul calitĆĦii.
Într-un asemenea context, este clar faptul cĆ misiunea cumpĆrĆrii se va concretiza
într-un set de obiective, a cĆror îndeplinire este asiguratĆ de logisticieni, în general, de
specialiütii în achiziĦii, în mod special.
Dintr-o asemenea perspectivĆ, într-o viziune modernĆ, obiectivele achiziĦionĆrii de
mĆrfuri se prezintĆ astfel:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor üi serviciilor necesare, pentru ca
firma, fie ea producĆtoare, fie distribuitoare, sĆ poatĆ onora la timp comenzile pentru
clienĦii sĆi, sĆ evite nemulĦumirile acestora, nemulĦumiri datorate întârzierii livrĆrilor üi
pierderilor generate de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaĦii a calitĆĦii, preĦului, serviciului üi
timpului, fĆrĆ a absolutiza însĆ importanĦa preĦului, în privinĦa creüterii eficienĦei
procesului de achiziĦionare.
c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul
costurilor generate de menĦinerea în spaĦiile de depozitare a unor stocuri de siguranĦĆ
excesive. Avem în vedere costurile aferente depozitĆrii, uzurii morale üi deteriorĆrii fizice a
produselor, üi exemplele ar putea continua. De asemenea, trebuie avute în vedere üi
costurile generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate üi al celor restante, costul
pierderii unor clienĦi etc.).
d) Dezvoltarea relaĦiilor cu furnizorii competenĦi, acest lucru presupunând, pe de o
parte, evaluarea riguroasĆ a performanĦelor furnizorilor actuali üi potenĦiali, iar, pe de altĆ
parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaĦii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaĦi sĆ coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în
interesul celor douĆ pĆrĦi.
e) Identificarea üi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua
astfel dependenĦa de o singurĆ sursĆ de cumpĆrare. O asemenea sursĆ unicĆ poate da
dovadĆ de autosuficienĦĆ, în condiĦiile absenĦei concurenĦei directe, pentru obĦinerea
comenzilor üi satisfacerea necesitĆĦilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaĦii de
forĦĆ majorĆ, care o fac incapabilĆ de a onora pe termen mediu sau lung cerinĦele firmei
cumpĆrĆtoare.

6
 f) Valorificarea avantajelor standardizĆrii üi simplificĆrii componentelor produsului
(avem în vedere firmele producĆtoare), care au ca efect reducerea diversitĆĦii üi cantitĆĦii
produselor menĦionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor üi creüterea
probabilitĆĦii de obĦinere la timp a comenzilor.
g) UrmĆrirea tendinĦelor pieĦii üi menĦinerea poziĦiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble üi produse finite, a noilor surse
de cumpĆrare de pe piaĦa internĆ üi de pe cele externe, a noilor orientĆri în practica
aprovizionĆrii firmelor.
h) MenĦinerea unor relaĦii favorabile între departamentul de aprovizionare üi celelalte
departamente ale firmei, în vederea asigurĆrii îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.
i) Administrarea funcĦiei de achiziĦionare de mĆrfuri în mod eficient üi eficace, în
condiĦiile respectĆrii prevederilor legale üi a unor standarde etice.
j) Dezvoltarea üi menĦinerea profesionalismului în domeniul cumpĆrĆrii
(achiziĦionĆrii de mĆrfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea üi motivarea unui
personal cu adevĆrat competent, acest lucru consolidând rolul aprovizionĆrii în cadrul
firmei üi îmbunĆtĆĦind eficienĦa acestei componente de bazĆ a sistemului logistic.
Potrivit acestor principii, la nivelul fiecĆrei organizaĦii se vor stabili obiective
specifice, în funcĦie de obiectivele generale ale firmei üi de obiectivele ei de marketing, în
concordanĦĆ cu particularitĆĦile mediului extern al acesteia.
Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice pot sĆ impunĆ dezvoltarea
relaĦiilor cu un numĆr, de exemplu, mic de furnizori, capabili însĆ sĆ ofere cantitĆĦi mari de
produse, colaborarea cu departamentele de producĦie üi de cercetare-dezvoltare, pentru
standardizarea unor componente üi reducerea nivelului stocurilor.
Altfel se pun problemele în cazul în care organizaĦia are ca obiectiv de activitate
distribuĦia mĆrfurilor. În acest caz, achiziĦiile de mĆrfuri se fac în vederea realizĆrii de cĆtre
aceste organizaĦii a unor acte comerciale de intermediere a schimbului de mĆrfuri dintre:
producĆtori, dintre producĆtori üi comercianĦi üi dintre comercianĦii cu amĆnuntul üi
consumatorii finali. Nu în ultimul rând, relaĦiile de cumpĆrare, de aprovizionare au loc üi
între comercianĦii angrosiüti üi cei detailiüti, pentru formarea ofertei, în vederea
aprovizionĆrii consumatorilor cu bunuri üi servicii de consum.
Pentru consumatorii de bunuri üi servicii finale, aprovizionarea se constituie într-o
relaĦie prin schimbul marfĆ-bani a bunurilor necesare satisfacerii nevoilor de trai (pentru
consumatorii individuali) üi a bunurilor pentru consumul public üi pentru administraĦie, al
statului üi al agenĦilor economici.
Ultimele aceste douĆ situaĦii privind obiectivele cumpĆrĆrii nu fac obiectul activitĆĦii
logistice üi, prin urmare, nici a cursului de faĦĆ.

7
 5.2. CumpĆrarea, centru de profit
Mult timp, cumpĆrarea a fost consideratĆ, aüa cum menĦionam, o operaĦiune
logisticĆ neproductivĆ, generatoare de costuri, fĆrĆ a aduce venituri. În aceste condiĦii,
cumpĆrarea a jucat un rol secundar în cadrul firmei, fiind privitĆ ca un centru de costuri.
Desigur, o asemenea abordare are explicaĦiile sale. În primul rând, mĆrirea costurilor
implicate în activitatea de aprovizionare este un argument puternic în acest sens. În
activitatea practicĆ, în raport cu valoarea vânzĆrilor, nivelul costurilor variazĆ în funcĦie de
ramura economicĆ, dar üi de particularitĆĦile fiecĆrei organizaĦii. În FranĦa, de exemplu,
aproape 70% din cifra de afaceri a unei organizaĦii este consacratĆ aprovizionĆrii. În aceste
condiĦii, reducerea costurilor implicate de cumpĆrare are o mare influenĦĆ asupra
rezultatelor firmei.
În ultimul timp, tot mai multe organizaĦii üi-au schimbat atitudinea faĦĆ de aceastĆ
activitate logisticĆ de primĆ însemnĆtate, reconsiderând rolul cumpĆrĆrii üi acordându-i
statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se
înscriu: contribuĦia cumpĆrĆrii la adĆugarea de valoare, recunoaüterea importanĦei
strategice a cumpĆrĆrii üi creüterea profesionalismului în domeniul activitĆĦilor de
cumpĆrare.
Considerarea cumpĆrĆrii ca fiind centru de profit se susĦine prin faptul cĆ aceasta
îndeplineüte cerinĦele specifice unui astfel de centru. Aceasta deoarece cumpĆrarea:
• genereazĆ costuri (de toate felurile);
• presupune existenĦa de fonduri (capital) pentru obĦinerea de materiale,
componente, echipamente, servicii etc.;
• adaugĆ valoare produsului, prin analiza valorii, negociere üi prin strategia de
cumpĆrare aleasĆ;
• genereazĆ venituri, prin vânzarea surplusului de produse, aranjamente în
contrapartidĆ sau de tip „sales- leaseback”;
• în calitatea sa de departament distinct al firmei, are autoritatea de a decide în
privinĦa determinaĦiilor profitului, respectiv a preĦurilor üi condiĦiilor de platĆ;
• dispune de buget propriu;
• ca departament distinct, rĆspunde de profituri, economiile de costuri reprezentând
principalul criteriu de evaluare a performanĦelor în domeniul aprovizionĆrii.
Aportul cumpĆrĆrii la adĆugarea de valoare, la creüterea profitului organizaĦiei, este
explicat în literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit cĆruia reducerea cu o
micĆ valoare a costurilor de cumpĆrare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ
cu o îmbunĆtĆĦire egalĆ realizatĆ în alte arii de costuri-vânzĆri ale organizaĦiei (de exemplu,
creüterea volumului de vânzĆri).
În aceleaüi timp, impactul cumpĆrĆrii asupra rezultatelor organizaĦiei este evident üi
în ceea ce priveüte rentabilitatea activelor, în condiĦiile în care, ca urmare a reducerii

8
preĦurilor de cumpĆrare se înregistreazĆ o diminuare a valorii activelor firmei üi o creütere
vizibilĆ a rentabilitĆĦii acestor active.
Generarea de profituri urmare a îmbunĆtĆĦirii activitĆĦii de cumpĆrare se poate
realiza prin mai multe modalitĆĦi, cele mai cunoscute fiind urmĆtoarele:
a) obĦinerea unor preĦuri de cumpĆrare mai favorabile, apelându-se la una (sau mai
multe) dintre urmĆtoarele variante:
• negocierea unor reduceri de preĦuri cu furnizorii actuali;
• comandarea unor cantitĆĦi mai mari de produse, pentru a beneficia astfel de
discounturile oferite de furnizori;
• cooperarea cu alte firme pentru a realiza în comun aprovizionarea de la un
anumit furnizor, pentru a putea astfel negocia preĦuri mai favorabile sau pentru a obĦine
discounturile oferite de acest furnizor;
• identificarea unor furnizori noi, care sĆ rĆspundĆ aüteptĆrilor
cumpĆrĆtorului, în condiĦiile unui preĦ mai mic decât cel practicat de furnizorii actuali;
• cumpĆrĆri efectuate în perioadele campaniilor publicitare de reducere a
preĦurilor;
• includerea în contracte a unor clauze de protecĦie a preĦurilor;
• cumpĆrarea anticipatĆ a produselor în cazul cĆrora se estimeazĆ o creütere
semnificativĆ a preĦului;
• valorificarea reducerilor de preĦ acordate de furnizori pentru plata într-un
interval mult mai scurt de cel uzual.
b) negocierea unor condiĦii de platĆ mai avantajoase. În acest sens, firma
cumpĆrĆtoare poate negocia un anumit interval de decontare cu vânzĆtorul sau, în cazul
plĆĦii în numerar, acordarea de cĆtre unii furnizori a unor reduceri de preĦ;
c) identificarea unor produse care sĆ substituie pe cele utilizate uzual, desigur
produse mai ieftine. EficienĦa unei astfel de opĦiuni depinde însĆ de mĆsura în care
substituirea nu va afecta nivelul de performanĦĆ al produsului finit üi rĆspunde
necesitĆĦilor clienĦilor firmei;
d) reproiectarea unor produse, desigur în cazul organizaĦiilor producĆtoare, o
asemenea reproiectare netrebuind însĆ sĆ diminuieze performanĦele produsului finit;
e) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al
mĆrfurilor, dar üi a altor elemente de cost, precum:
• diminuarea imobilizĆrilor de capital sub forma stocurilor, ca urmare a
raĦionalizĆrii aprovizionĆrilor sau chiar a unei politici de tip „zero stocuri”;
• scĆderea cheltuielilor aferente depozitĆrii, în condiĦiile pĆstrĆrii unor stocuri
mai mici;
• reducerea cheltuielilor de transport, prin alegerea unor modalitĆĦi de
transport mai eficiente, a îmbunĆtĆĦirii programĆrii transporturilor, a creüterii gradului de

9
utilizare a mijloacelor de transport sau a identificĆrii unor furnizori localizaĦi mai aproape
de cumpĆrĆtor;
• limitarea cheltuielilor de naturĆ administrativĆ, prin diminuarea numĆrului
furnizorilor üi urmĆrirea unui numĆr mai mic de comenzi.
Practica logisticĆ demonstreazĆ faptul cĆ specificul fiecĆrei firme va determina
anvergura posibilitĆĦilor de obĦinere a economiilor aferente achiziĦionĆrii de mĆrfuri.
În mod concret, importanĦa achiziĦionĆrii de mĆrfuri, privitĆ ca factor de
profitabilitate, va fi mai mare în urmĆtoarele cazuri:
a) articolele cumpĆrate deĦin o pondere importantĆ în cheltuielile totale;
b) preĦurile fluctueazĆ pe termen scurt;
c) inovaĦia üi moda intervin în activitatea firmei;
d) pieĦele produselor finite sunt deosebit de competitive.
În contextul celor prezentate, se poate spune cĆ o mai bunĆ fundamentare a
deciziilor privind achiziĦionarea de mĆrfuri conduce în mod indubitabil la creüterea
contribuĦiei acesteia la profitul organizaĦiei. În acest sens, principalele alegeri decizionale
strategice üi tactice pe care le realizeazĆ specialiütii în cumpĆrare vizeazĆ cel puĦin
urmĆtoarele aspecte:
• cantitatea ce va fi achiziĦionatĆ;
• timpul potrivit;
• sursele de aprovizionare;
• condiĦiile de cumpĆrare.

5.3 Stabilirea (alegerea) surselor de cumpĆrare

Desigur, în momentul în care organizaĦia are nevoie de un anumit produs (sau de
mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpĆra de la furnizori externi sau,
dacĆ are posibilitatea, de a-l realiza cu forĦe proprii. În cazul în care a fost luatĆ decizia de
achiziĦionare din afarĆ, va trebui sĆ stabileascĆ sursele de cumpĆrare, acest lucru
constituindu-se într-o componentĆ de primĆ însemnĆtate a strategiei de cumpĆrare. O a
doua componentĆ a acestei strategii, o reprezintĆ stabilirea tipului de relaĦii cu furnizorii.
Elaborarea strategiei referitoare la sursele de cumpĆrare va fi urmatĆ de o serie de decizii
tactice privind alegerea firmelor furnizoare. În sfârüit, stabilirea unui management eficient
al bazei de furnizori se constituie într-o altĆ componentĆ, la fel de importantĆ, a strategiei
de cumpĆrare, un asemenea management condiĦionând îndeplinirea obiectivelor
activitĆĦilor de cumpĆrare.

10
 5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpĆrare
Orice organizaĦie serioasĆ îüi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de
cumpĆrare. În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bazĆ
câteva criterii principale:
• numĆrul surselor de cumpĆrare: unul sau mai mulĦi furnizori;
• proximitatea surselor de cumpĆrare: furnizori locali sau furnizori aflaĦi la distanĦe
mai mari;
• mĆrimea surselor: furnizĆri de dimensiuni mici sau, dimpotrivĆ, furnizori de mare
anvergurĆ;
• piaĦa de provenienĦĆ: piaĦa internĆ sau pieĦe externe.
În cele ce urmeazĆ, ne vom opri în mod succint, asupra fiecĆrui caz (criteriu) în
parte.
A) În ceea ce priveüte numrul surselor de cumpĆrare, aüa cum menĦionam, firma
are mai multe posibilitĆĦi.
În mod tradiĦional, este recomandabil ca achiziĦionarea de mĆrfuri sĆ se facĆ din
surse multiple, mai ales atunci când cantitatea necesarĆ este relativ mare. O asemenea
decizie se bazeazĆ pe analiza avantajelor üi dezavantajelor specifice sursei unice üi surselor
multiple, pe termen scurt üi pe termen lung.
a) CumpĆrarea din sursĆ unicĆ prezintĆ urmĆtoarele caracteristici (avantaje üi
dezavantaje):
a1) Avantajele
a11) Pe termen scurt:
• costuri üi preĦuri mai mici, urmare economiilor de scarĆ rezultate din alocarea
cererii totale a cumpĆrĆtorului unui singur furnizor, dar üi datoritĆ unor costuri
administrative mai mici;
• o comunicare mai eficientĆ cu furnizorii;
• creüterea certitudinii pentru furnizor în ceea ce priveüte volumul tranzacĦiilor.
a12) Pe termen lung:
• existenĦa unor relaĦii de parteneriat;
• un grad scĆzut de variaĦie a caracteristicilor produsului;
• perfecĦionarea planificĆrii üi controlului, urmare unei comunicĆri mai bune, acest
lucru permiĦând perfecĦionarea activitĆĦilor logistice üi reducerea stocurilor;
• generarea de inovaĦii de produs üi de proces, precum üi crearea unui climat în care
furnizorii sunt pregĆtiĦi sĆ realizeze investiĦiile necesare, ca rezultat al colaborĆrii dintre
furnizor üi cumpĆrĆtor;
• reducerea costurilor administrative üi o mai bunĆ înĦelegere a afacerii furnizorului,
prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
a2) Dezavantaje:

11
 a21) Pe termen scurt:
• genereazĆ riscuri mari pentru cumpĆrĆtor, datoritĆ dependenĦei de un singur
furnizor üi absenĦei altor alternative:
• o presiune concurenĦialĆ scĆzutĆ asupra furnizorului.
a22) Pe termen lung:
• pierderea potenĦialĆ a accesului la informaĦiile privind tendinĦele pieĦei, lansarea
pe piaĦĆ a unor produse üi preĦurile, datoritĆ absenĦei unor contacte periodice cu furnizori
multipli;
• costuri mai mari decât cele specifice cumpĆrĆrii din surse multiple, ca urmare a
lipsei presiunii concurenĦiale asupra furnizorului unic;
• expunerea la problemele furnizorului, de exemplu în situaĦii de forĦĆ majorĆ;
• vulnerabilitate faĦĆ de deteriorarea performanĦelor furnizorului, de exemplu faĦĆ de
întârzierea livrĆrilor, deficienĦele calitative, creüterile de preĦ üi neonorarea promisiunilor.
b) CumpĆrarea din mai multe surse, are, la rândul ei, avantaje üi dezavantaje
b1) Avantajele
b11) Pe termen scurt:
• creüterea siguranĦei aprovizionĆrii;
• posibilitatea de modificare a presiunii concurenĦiale asupra unui anumit furnizor,
prin variaĦia volumului mĆrfurilor contractate cu acesta;
• compararea performanĦelor furnizorilor üi menĦinerea contactelor cu mai mulĦi
furnizori.
b12) Pe termen lung:
• creüterea certitudinii pentru furnizori üi sporirea receptivitĆĦii acestora faĦĆ de
cumpĆrĆtor;
• recompensarea performanĦelor üi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
• încurajarea dezvoltĆrii progresive a relaĦiei dintre furnizor üi client.
b2) Dezavantaje
b21) Pe termen scurt:
• pierderea economiilor de scarĆ, ca urmare a cumpĆrĆrii unei cantitĆĦi relativ mici,
de la fiecare furnizor;
• creüterea costurilor administrative, datoritĆ urmĆririi relaĦiilor cu mai mulĦi
furnizori;
• reticenĦa furnizorilor de a oferi informaĦii, pentru a evita astfel difuzarea acestora
cĆtre concurenĦi;
• incertitudini privind volumul tranzacĦiilor pentru fiecare furnizor üi dificultĆĦi în
planificarea propriei activitĆĦi.
b22) Pe termen lung, principalul dezavantaj se referĆ la faptul cĆ o asemenea

12
cumpĆrare poate sĆ conducĆ la apariĦia nemulĦumirilor unor furnizori care nu doresc sĆ
livreze acelaüi produs ca üi concurenĦii lor.
Între aceste opĦiuni referitoare la numĆrul furnizorilor nu se poate spune cu
certitudine cĆ o variantĆ sau alta este cea mai avantajoasĆ în toate cazurile. Desigur,
fiecare firmĆ îüi va alege varianta pe care o considerĆ cea mai eficientĆ, în funcĦie de o serie
de factori, precum condiĦiile specifice în care îüi desfĆüoarĆ organizaĦia respectivĆ
activitatea üi, nu în ultimul rând, particularitĆĦile pieĦei.
Cu precizarea cĆ strategia de cumpĆrare dintr-o singurĆ sursĆ este o alegere
efectuatĆ de fiecare firmĆ în mod deliberat üi nu trebuie confundatĆ cu situaĦia nefericitĆ
generatĆ de poziĦia de monopol a furnizorului pe piaĦĆ, menĦionĆm cĆ tendinĦele actuale
favorizeazĆ reducerea numĆrului de furnizori. Cu toate acestea, considerĆm cĆ în condiĦiile
unor relaĦii de parteneriat cu furnizorul, cumpĆrarea din sursĆ unicĆ nu este o opĦiune
profitabilĆ în toate cazurile, üi aceasta datoritĆ mai ales riscurilor pe care le implicĆ
dependenĦa de sursa în cauzĆ.
Sursa unicĆ üi sursele multiple nu sunt însĆ singurele variante. Astfel, este posibilĆ
üi cumpĆrarea din douĆ surse, recomandându-se, de exemplu, o alocare a comenzilor pe
furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantĆ va stimula pe acel furnizor care
deĦine ponderea cea mai micĆ sĆ îüi îmbunĆtĆĦeascĆ poziĦia üi sĆ exercite o presiune
concurenĦialĆ asupra furnizorului principal (de bazĆ). Mai mult, existenĦa celui de-al doilea
furnizor conferĆ o anumitĆ securitate firmei cumpĆrĆtoare, în cazul în care, de exemplu,
una dintre surse se confruntĆ cu o situaĦie de forĦĆ majorĆ. În sfârüit, menĦionĆm üi
situaĦiile în care la nivelul unei firme cumpĆrĆtoare, unele produse sunt achiziĦionate din
sursĆ unicĆ sau dualĆ, iar altele din surse multiple.
B) În ceea ce priveüte proximitatea surselor, existĆ posibilitatea ca firmele
cumpĆrĆtoare sĆ aleagĆ fie furnizori locali, fie furnizori aflaĦi la distanĦe mai mari de
unitĆĦile de producĦie üi/sau de comercializare ale acestora.
SusĦinĆtorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaĦie cu sursele mai
îndepĆrtate urmĆtoarele aspecte:
a) cooperarea mai strânsĆ între cumpĆrĆtor üi vânzĆtor, mai ales în condiĦiile
dezvoltĆrii unor relaĦii personale;
b) costurile de transport mai mici;
c) posibilitatea obĦinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziĦionarea din surse locale, firmele cumpĆrĆtoare pot contribui la
dezvoltarea economicĆ a regiunilor în care îüi desfĆüoarĆ activitatea. În acest fel, a sprijini
oferta localĆ înseamnĆ a avea o anumitĆ responsabilitate socialĆ. Cu toate acestea, în
ultimĆ instanĦĆ, alegerea furnizorilor în funcĦie de proximitate trebuie sĆ îndeplineascĆ
cerinĦele de profitabilitate.

13
 C) Cel de-al treilea criteriu care stĆ la baza elaborĆrii strategiei referitoare la sursele
de cumpĆrare îl reprezintĆ mrimea furnizorilor, firma cumpĆrĆtoare având posibilitatea
de a apela la surse mici sau la surse de dimensiuni mari.
În ambele cazuri existĆ avantaje, dar üi dezavantaje. Punctele forte ale cumpĆrĆrii
din surse mici, faĦĆ de cele mari, se referĆ la:
• atenĦia sporitĆ acordatĆ de un asemenea furnizor cerinĦelor cumpĆrĆtorului;
• caracterul personal mai strâns al relaĦiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
• onorarea mai rapidĆ de cĆtre furnizor a cerinĦelor de asistenĦĆ specialĆ solicitatĆ de
cumpĆrĆtor.
De multe ori, furnizorii de dimensiuni mici devin dependenĦi de firma cumpĆrĆtoare.
Pentru a limita un asemenea grad de dependenĦĆ, cumpĆrĆtorul poate stabili un anumit
plafon din vânzĆrile furnizorului (sub formĆ de procent), în care urmeazĆ sĆ se încadreze
comenzile sale.
În ceea ce priveüte cumpĆrarea din surse mari, pentru cumpĆrĆtor aceasta prezintĆ
urmĆtoarele avantaje:
• disponibilitatea potenĦialĆ a unor capacitĆĦi de producĦie pentru onorarea
comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpĆrĆtorului;
• posibilitatea ca furnizorul sĆ punĆ la dispoziĦia cumpĆrĆtorului echipamente üi
cunoütinĦe speciale;
• un risc relativ scĆzut al dependenĦei furnizorului faĦĆ de client.
În acelaüi timp, un asemenea tip de achiziĦionare de mĆrfuri (din surse mult mai
mari decât firma proprie) are o serie de inconveniente pentru cumpĆrĆtor în ceea ce priveüte
puterea de asociere. Practica a demonstrat cĆ obĦinerea unor condiĦii mai favorabile de
aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilĆ în condiĦiile în care mai multe
firme cumpĆrĆtoare se hotĆrĆsc sĆ colaboreze pentru procurarea în comun a mĆrfurilor
necesare.
D) În sfârüit, în funcĦie de piaĦa de provenienĦĆ, cumpĆrĆtorii au douĆ posibilitĆĦi
de acĦiune. Desigur, este vorba de apelarea la surse de pe piaĦa internĆ üi/sau de pe pieĦele
externe.
De cele mai multe ori însĆ, firmele cumpĆrĆtoare apeleazĆ la sursele existente pe
piaĦa internĆ, tot mai multe organizaĦii luând în consideraĦie însĆ üi varianta surselor
internaĦionale. Aceasta deoarece:
• nu întotdeauna existĆ pe piaĦa internĆ produsele necesare sau dacĆ existĆ, acestea
sunt în cantitĆĦi insuficiente;
• dorinĦa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevĆratĆ
revoluĦie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de
inovare;
• nivelul totuüi scĆzut al calitĆĦii unor produse oferite de sursele interne;

14
 • preĦurile mai avantajoase oferite de pieĦele externe;
• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpĆrare regionalĆ sau globalĆ;
• obĦinerea de pĆrĦi componente din ĦĆrile în care vor fi exportate produsele finite.
Desigur, în cele mai multe cazuri, achiziĦionarea din surse externe ridicĆ mai multe
probleme faĦĆ de aprovizionarea din surse existente pe piaĦa internĆ. Este vorba, în
principal, de:
• comunicarea între pĆrĦi (diferenĦe de limbĆ, distanĦe mari faĦĆ de furnizori, lucru ce
diminueazĆ posibilitatea contactelor directe, diferenĦe de fus orar, stiluri de comunicare
diferite etc.);
• negocierea contractelor (stiluri de negociere, specificul social üi cultural). În cele
mai multe cazuri, durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe
piaĦa internĆ;
• logistica, fluxul mĆrfurilor üi informaĦiilor conexe fiind afectat de o serie de factori
precum: complexitatea aranjamentelor de transport internaĦional; costurile mari;
incertitudinea livrĆrilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusĆ a aranjamentelor de tipul
„just-in-time” (JIT) cu furnizorii aflaĦi la distanĦe mari; probleme legate de procurarea
pieselor de schimb üi procedurile de returnare a produselor defecte;
• reglementĆrile legale în vigoare, în sensul cĆ firma cumpĆrĆtoare trebuie: (i) sĆ
aplice üi sĆ respecte procedurile de import; (ii) sĆ obĦinĆ licenĦele de import necesare; (iii) sĆ
respecte reglementĆrile privind taxele vamale, taxa pe valoarea adĆugatĆ üi alte taxe. În
acelaüi timp, împreunĆ cu firme furnizoare, cumpĆrĆtorul trebuie: (i) sĆ clarifice legea ĦĆrii
în care a fost elaborat contractul); (ii) sĆ clarifice aranjamentele privind arbitrajul; (iii) sĆ
defineascĆ termenii üi condiĦiile aplicabile anulĆrii contractului; (IV) sĆ determine modul de
protejare a cumpĆrĆtorului de deteriorarea produselor;
• fluctuaĦiile cursului de schimb, în acest sens fiind necesarĆ alegerea valutei
adecvate în care este exprimat preĦul üi se va efectua plata mĆrfii, precum üi adoptarea unei
politici de evitare sau împĆrĦire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaĦii;
• documentaĦiile necesare, speciale, precum certificatele de origine, formularele de
intrare în vamĆ, conosamentul etc.
În ceea ce priveüte factorii de care depinde succesul achiziĦionĆrii internaĦionale de
mĆrfuri, literatura de specialitate se referĆ la: (i) sprijinul managementului de la nivelul
superior; (ii) dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; (iii) stabilirea unor relaĦii pe termen
lung; (iv) dezvoltarea aptitudinilor unice necesare pentru cumpĆrarea de pe pieĦele externe.
AlĦi factori, au o importanĦĆ mai micĆ, o importanĦĆ medie, aceütia referindu-se, în
principal la: (i) înĦelegerea oportunitĆĦilor internaĦionale; (ii) cunoaüterea practicilor firmelor
strĆine, (iii) certificarea üi calificarea furnizorilor strĆini üi (iv) planificarea achiziĦiilor
internaĦionale de mĆrfuri.

15
 În sfârüit, este necesar sĆ mai menĦionĆm üi faptul cĆ pentru dezvoltarea capacitĆĦii
firmei de a face achiziĦii de mĆrfuri din surse externe este necesarĆ pregĆtirea
corespunzĆtoare a personalului propriu, apelarea la experĦi sau la importatori care sĆ
cunoascĆ bine ariile geografice vizate üi, nu în ultimul rând, implementarea unui sistem
informaĦional adecvat.

5.3.2. Identificarea, evaluarea üi selecĦia furnizorilor

PerformanĦele furnizorului reflectĆ, în principiu, douĆ lucruri. Pe de o parte, modul
în care clientul (cumpĆrĆtorul) îl trateazĆ iar, pe de alta, aüteptĆrile clientului faĦĆ de
furnizor. Într-un asemenea context, selecĦia furnizorilor presupune desfĆüurarea prealabilĆ
a unui proces de identificare üi evaluare a acestora, în condiĦiile în care, aproape în
permanenĦĆ, cumpĆrĆtorii se aflĆ în situaĦia de a identifica noi furnizori. Principalele motive
care fac necesarĆ identificarea unor noi furnizori sunt:
• includerea în oferta clientului a unui produs nou;
• creüterea cererii clienĦilor proprii pentru un anumit produs, în condiĦiile în care
cantitĆĦile disponibile la nivelul furnizorilor existenĦi sunt limitate;
• situaĦii de forĦĆ majorĆ intervenite la nivelul furnizorilor actuali;
• deteriorarea performanĦelor unui furnizor actual üi incapacitatea acestuia de a
remedia aceastĆ situaĦie.
• costurile totale mult mai mari asociate cumpĆrĆrii de la un anumit furnizor, în
raport cu ofertele altora üi cu tendinĦele pieĦei;
• diminuarea dependenĦei de un anumit furnizor la care firma apeleazĆ;
• reorientarea de la realizarea cu forĦe proprii, la cumpĆrarea din surse externe
firmei;
• extinderea activitĆĦilor proprii de producĦie sau comercializare pe o piaĦĆ externĆ,
prin crearea de unitĆĦi de fabricaĦie, magazine cu amĆnuntul etc.;
• ieüirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
• apariĦia pe piaĦĆ a unor materiale de substituĦie mai ieftine, care oferĆ aceleaüi
performanĦe cu cele ale produselor existente.
Desigur, în ultimĆ instanĦĆ, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este
stabilirea celor mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse urmĆtoarele
etape:
a) identificarea furnizorilor existenĦi, folosindu-se o gamĆ largĆ de informaĦii variate;
b) stabilirea criteriilor de selecĦie ce urmeazĆ sĆ fie aplicate tuturor firmelor
vânzĆtoare. Rezultatul acestei operaĦiuni este întocmirea listei criteriilor de selecĦie, listĆ
care precizeazĆ totodatĆ importanĦa fiecĆrui criteriu în procesul de evaluare;
c) evaluarea preliminarĆ, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în
principiu, are rolul de a înlĆtura din procesul de selecĦie candidaĦii care, în mod evident nu

16
pot îndeplini cerinĦele cumpĆrĆtorului. Datele necesare unei asemenea cercetĆri au în
vedere, în primul rând, capacitatea vânzĆtorului, nivelul tehnologic üi performanĦele
obĦinute de cĆtre acesta. Chiar dacĆ existĆ riscul de a elimina candidaĦi totuüi potriviĦi
(informaĦii insuficiente sau incorecte), o asemenea etapĆ este totuüi utilĆ, ea permiĦând
evitarea risipei de resurse. La finalul evaluĆrii preliminare va fi elaboratĆ lista furnizorilor
calificaĦi;
d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaĦi în urma evaluĆrii preliminare. În acest
scop, se solicitĆ de la aceütia informaĦii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. În
continuare, folosindu-se aceste informaĦii suplimentare, dar üi informaĦiile comerciale üi
financiare obĦinute, de data aceasta din alte surse, se face o analizĆ comparativĆ,
stabilindu-se furnizorii potriviĦi din perspectiva nevoilor cumpĆrĆtorului üi interesului
manifestat faĦĆ de afacerea firmei clientĆ. Numai aceüti furnizori potriviĦi, consideraĦi a fi
furnizori adevĆraĦi, vor fi vizitaĦi de o echipĆ a cumpĆrĆtorului;
e) selecĦia efectivĆ a furnizorilor üi stabilirea listei furnizorilor aprobaĦi.
Aüa cum rezultĆ din cele prezentate, identificarea furnizorilor existenĦi pe piaĦĆ
presupune obĦinerea de informaĦii atât din interiorul organizaĦiei, cât üi din afara acesteia.
Este vorba de informaĦii primare, dar üi de informaĦii secundare, acestea din urmĆ fiind
culese üi prelucrate anterior, de o altĆ organizaĦie. În practica logisticĆ se apeleazĆ la
urmĆtoarele surse de informaĦii:
a) sursele secundare din interiorul organizaĦiei (bazele de date create privind
furnizorii, note interne üi eventual publicaĦia firmei);
b) sursele primare din interiorul organizaĦiei (cercetĆri directe în rândul specialiütilor
firmei din domeniul producĦiei, forĦa de vânzare, personalul tehnic üi de proiectare etc.);
c) sursele secundare din afara organizaĦiei, de genul:
• cataloagele proprii ale producĆtorilor üi comercianĦilor;
• anuarele de firme;
• sursele de tip „Pagini Galbene”;
• publicaĦiile de specialitate;
• bazele offline üi online de date.
d) sursele primare din afara organizaĦiei, precum:
• târgurile üi expoziĦiile;
• agenĦii de vânzĆri
• agenĦii de cumpĆrĆri;
• firmele specializate;
• furnizorii potenĦiali;
• alte surse (asociaĦii patronale, organizaĦiile specializate, camerele de comerĦ üi
industrie, asociaĦiile profesionale ale specialiütilor dintr-un anumit domeniu, ataüaĦii
comerciali ai ambasadelor etc.).

17
 Criteriile de selecĦie a furnizorilor se vor stabili în funcĦie de condiĦiile concrete üi de
obiectivele pe care le urmĆreüte firma în cauzĆ. În aceste condiĦii, pentru fiecare proces de
selecĦie se stabileüte o listĆ specificĆ de criterii. Literatura de specialitate menĦioneazĆ mai
multe asemenea criterii, precum: acceptarea mĆrfurilor nevândute sau a celor deteriorate;
soluĦionarea promptĆ a reclamaĦiilor; onestitatea üi buna reputaĦie; preĦuri de listĆ care
permit marje adecvate; absenĦa unei limite minime a comenzii; livrarea la termene
convenabile; uüurinĦa plasĆrii comenzilor; publicitatea în cooperare; forĦa de vânzare bine
pregĆtitĆ üi stabilĆ; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor oferite;
consultantĆ promoĦionalĆ; bonificaĦii promoĦionale; condiĦiile de creditare; discounturile
cantitative etc. ExistĆ üi pĆreri potrivit cĆrora aceste criterii ar trebui sĆ aibĆ în vedere doar
aüa-zisele criterii de bazĆ, respectiv: mĆrimea capacitĆĦii de producĦie, inclusiv gradul de
utilizare; localizarea unitĆĦilor de producĦie; tehnologia; resursele umane, managementul;
situaĦia financiarĆ actualĆ üi estimĆrile pentru viitor; preĦurile üi condiĦiile de platĆ;
referinĦele privind calitatea, livrĆrile, soluĦionarea problemelor apĆrute, performanĦele în
cazul comenzilor urgente.
În ultima perioadĆ, perspectiva pe termen lung tinde sĆ înlocuiascĆ abordarea pe
termen scurt în ceea ce priveüte criteriile de selecĦie a furnizorilor, evaluarea acestora. În
aceste condiĦii, gama criteriilor considerate se extinde, criteriile standard (de calitate, preĦ üi
livrare), deüi necesare, nu mai sunt üi suficiente. Se impune luarea în discuĦie a unor
criterii care sĆ evalueze aspecte precum:
• performanĦa pe termen lung;
• potenĦialul de inovare üi perfecĦionare;
• gradul de implicare, deschidere üi încredere.
În contextul celor de mai sus, în procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare,
vor fi urmĆrite urmĆtoarele aspecte caracteristice viziunii pe termen lung:
• aspecte financiare: performanĦa economicĆ, stabilitatea financiarĆ;
• strategia üi cultura organizaĦionalĆ: sentimentul de încredere, atitudinea
managementului, viziunea despre viitor, compatibilitatea managementului de la nivelul
superior, compatibilitatea dintre nivelurile üi funcĦiile firmei cumpĆrĆtoare üi furnizoare,
structura organizatoricĆ üi personalul furnizorului;
• aspecte tehnologice: facilitĆĦile actuale de producĦie, capacitĆĦile viitoare de
producĦie, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare etc.;
• alte aspecte, precum: siguranĦa furnizorului, referinĦele de afaceri, baza de clienĦi a
furnizorului etc.
Aüa cum am mai menĦionat, pentru obĦinerea unor informaĦii suplimentare asupra
firmelor potenĦiale de a ajunge pe lista de furnizori aprobatĆ, se foloseüte un chestionar
special elaborat, prin intermediul cĆruia se pot solicita date referitoare la:
• coordonatele generale ale firmei;

18
 • personalul firmei;
• experienĦa firmei;
• facilitĆĦi de care dispune firma.
În practicĆ, pentru a ajunge la o selecĦie corespunzĆtoare a furnizorilor se apeleazĆ üi
la alte mijloace üi tehnici de obĦinere a informaĦiei despre aceütia. Astfel, în cazul în care
furnizorul potenĦial este o firmĆ producĆtoare, se recurge üi la vizitarea directĆ a unitĆĦilor
sale de fabricaĦie. O asemenea vizitĆ, (cercetare de teren), se efectueazĆ de cĆtre o echipĆ,
fiecare membru al acesteia analizând furnizorul dintr-un anumit unghi de vedere. Mai
mult, în cazul în care firma cumpĆrĆtoare organizeazĆ în mod curent asemenea vizite de
teren, se poate realiza un chestionar, în care sĆ se includĆ un set de întrebĆri, ale cĆror
rĆspunsuri sĆ fundamenteze decizia ce urmeazĆ sĆ fie adoptatĆ.
Cu ocazia vizitei la firma furnizoare, se vor avea în vedere urmĆtoarele aspecte de
bazĆ:
a) atitudinea personalului, atitudine reflectatĆ, în principal, de: gradul de satisfacĦie
üi insatisfacĦie; energia üi interesul pentru soluĦionarea problemelor üi desfĆüurarea
activitĆĦilor; gradul de interes al personalului de conducere în privinĦa serviciilor pentru
clienĦi. Desigur, cu aceastĆ ocazie se va urmĆri üi gradul de utilizare a resurselor umane,
respectiv intensitatea activitĆĦii desfĆüurate de cĆtre fiecare lucrĆtor, precum üi eventuala
existenĦĆ a unui exces de personal;
b) echipamentul de producĦie, în acest caz urmĆrindu-se: gradul de noutate al
echipamentelor; mĆsura în care acestea sunt întreĦinute; gradul lor de uzurĆ; existenĦa
tipurilor

de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinĦele cumpĆrĆtorului, existenĦa unor capacitĆĦi

de producĦie suficiente pentru cantitĆĦile dorite; existenĦa unor dispozitive dezvoltate cu
forĦe proprii;
c) pregĆtirea personalului de specialitate, capacitatea acestuia de a îmbunĆtĆĦi
procesele üi activitĆĦile desfĆüurate. În acelaüi timp, se va observa üi pregĆtirea personalului
de supraveghere;
d) controlul calitĆĦii, investigarea capacitĆĦii furnizorului de a onora nivelul cerinĦelor
de calitate ale cumpĆrĆtorului. În acest sens, vor fi culese informaĦii despre: controlul
calitĆĦii materialelor utilizate, tehnicile de control folosite; frecvenĦa controalelor pe
parcursul ciclului de fabricaĦie; realizarea controlului statistic al calitĆĦii;
e) gospodĆrirea internĆ, modul de amenajare internĆ, ordinea üi curĆĦenia fiind
aspecte care indicĆ atenĦia acordatĆ procesului de planificare üi control. Desigur, o bunĆ
gospodĆrire internĆ va inspira încredere cumpĆrĆtorului în ceea ce priveüte asigurarea
calitĆĦii üi a continuitĆĦii activitĆĦii;

19
 f) competenĦa personalului tehnic, în acest sens urmând sĆ se obĦinĆ informaĦii
pertinente în urma dialogului cu personalul de cercetare üi proiectare, informaĦii privind
mĆsura în care sunt cunoscute noile materiale üi echipamente apĆrute pe piaĦĆ, noutĆĦile
din domeniul tehnologic, precum üi despre capacitatea de anticipare a evoluĦiilor viitoare;
g) competenĦa managementului, în acest sens fiind analizate cu atenĦie abilitĆĦile de
comunicare üi deschiderea spre cooperare, dar mai ales calitatea efectivĆ a
managementului asupra tuturor celorlalte arii investigate.
Aüa cum menĦionam mai înainte, în urma evaluĆrii atente üi detaliate a furnizorilor
calificaĦi, cumpĆrĆtorul va stabili lista furnizorilor aprobaĦi.

5.2.3. CumpĆrarea üi realizarea produselor cu forĦe proprii

ExistĆ destul de multe situaĦii în care firmele – üi de data aceasta avem în vedere pe
cele producĆtoare – au posibilitatea sĆ realizeze cu for
e proprii produsul de care au
nevoie. Decizia de a cumpĆra din afarĆ sau de aüi produce cu forĦe proprii este fie o decizie
strategicĆ, fie una tacticĆ. Nivelul decizional strategic va viza obiectivele organizaĦiei pe
termen lung, din perspectiva cĆrora este analizatĆ oportunitatea investiĦiei în capacitĆĦi
proprii de producĦie sau a apelĆrii la surse externe. În ceea ce priveüte nivelul decizional
tactic, acesta urmĆreüte conjunctura pieĦei üi favorizeazĆ pe termen scurt cumpĆrarea sau,
dimpotrivĆ, realizarea produsului cu forĦe proprii.
Criteriul de bazĆ în opĦiunea pentru cumpĆrare sau pentru realizarea cu forĦe proprii
este costul. În acest sens, vor fi urmĆrite urmĆtoarele aspecte:
a) Costul marginal, din structura cĆruia fac parte costurile cu materialele üi munca
directĆ, cheltuielile directe, precum üi cele indirecte variabile (de producĦie, administrative
üi pentru vânzare). În acest sens, se vor compara preĦul cerut de furnizorul potenĦial cu
suma dintre costul realizĆrii cu forĦe proprii üi pierderea de profit datoratĆ reorientĆrii forĦei
de muncĆ.
b) Costul de oportunitate, în acest sens calculându-se ca venit maxim pe care l-ar fi
obĦinut firma în cazul în care aceleaüi capacitĆĦi utilizate pentru producĦie ar fi fost folosite
în alt scop.
c) ÎnvĆĦarea, pentru produsele noi costurile de producĦie üi cele de cumpĆrare
trebuind ajustate cu un factor de învĆĦare. Este de altfel cunoscut faptul cĆ, în cazul
cumpĆrĆrii, spre deosebire de realizarea cu forĦe proprii, oportunitatea de a învĆĦa este
micĆ. Potrivit unei teorii cunoscute de specialiütii în domeniu (este vorba de teoria curbei
învĆĦĆrii), ori de câte ori numĆrul de unitĆĦi de produs fabricate se dubleazĆ, media
cumulativĆ a numĆrului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific üi
constant, în raport cu media cumulativĆ anterioarĆ. O asemenea teorie este sprijinitĆ üi de
faptul cĆ o anumitĆ sarcinĆ va fi realizatĆ la fiecare repetare, într-un interval de timp scurt,

20
pânĆ la un punct de la care nu mai este posibilĆ nici o îmbunĆtĆĦire. Potrivit literaturii de
specialitate, curba învĆĦĆrii se bazeazĆ pe urmĆtoarele trei ipoteze:
• munca directĆ necesarĆ pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai
micĆ decât cea pentru unitatea n;
• cerinĦele privind munca directĆ vor scĆdea în ritm descrescĆtor, pe mĆsurĆ ce
creüte producĦia cumulativĆ;
• reducerea timpului necesar urmeazĆ o curbĆ exponenĦialĆ.
AlĆturi de criteriul cost, la baza deciziei de cumpĆrare sau realizarea cu forĦe proprii
stau üi alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacitĆĦilor de producĦie üi a resurselor
umane specializate; (ii) controlul calitĆĦii; (iii) gradul de dependenĦĆ faĦĆ de furnizori; (iv)
flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluĦia pieĦei pe termen lung;
(vii) oportunitatea dezvoltĆrii unor noi capacitĆĦi la nivelul firmei; (viii) continuitatea
asigurĆrii produsului üi (ix) menĦinerea secretului de fabricaĦie.
În mod concret, decizia de cumpĆrare din afara organizaĦiei se bazeazĆ, în principal,
pe urmĆtorii factori:
• inexistenĦa unor capacitĆĦi de producĦie proprii neutilizate üi/sau a resurselor
umane cu o specializare adecvatĆ;
• costuri prea mari determinate de fabricaĦia unor cantitĆĦi mici de produse;
• costul mare al achiziĦionĆrii üi utilizĆrii unor echipamente speciale üi al unei forĦe
de muncĆ specializate;
• menĦinerea flexibilitĆĦii firmei, prin evitarea investiĦiilor cu echipamente care sĆ fie
folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
• împĆrĦirea riscului financiar între vânzĆtor üi cumpĆrĆtor;
• obĦinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit;
• posibilitĆĦi mai mari de inovare üi investiĦii ale furnizorilor specializaĦi;
• anticiparea unui eventual declin al pieĦei;
• utilizarea propriei capacitĆĦi de producĦie pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
Decizia de realizare cu forĦe proprii a unui produs va fi luatĆ din urmĆtoarele
considerente:
• disponibilitatea unei capacitĆĦi de producĦie excedentare;
• existenĦa unor abilitĆĦi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor
specificaĦii;
• reducerea intervalului de timp necesar pentru obĦinerea produsului;
• posibilitatea utilizĆrii unor deüeuri realizate din alte operaĦiuni de producĦie;
• discounturile de preĦ ce ar putea fi obĦinute pentru materialele necesare de la
furnizori, în cazul unor comenzi în cantitĆĦi mari;

21
 • cunoaüterea anticipatĆ a costurilor cu forĦa de muncĆ;
• experienĦa în domeniul producĦiei;
• un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaĦia cumpĆrĆrii;
• avantajele procesului de învĆĦare üi ale economiilor de scarĆ, în cazul în care este
necesarĆ fabricarea unor cantitĆĦi mari de produse;
• independenĦa faĦĆ de furnizori üi de fluctuaĦiile activitĆĦii acestora;
• situaĦia favorabilĆ pe termen lung a pieĦei, care încurajeazĆ investiĦia üi producĦia
unui anumit articol;
• oportunitatea dezvoltĆrii unor aptitudini de producĦie valoroase în interiorul
organizaĦiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;
• menĦinerea secretului de fabricaĦie, în cazul componentelor de importanĦĆ mare;
• posibilitatea de a furniza concurenĦilor un anumit material, o componentĆ sau un
alt produs necesar.
În concluzie, decizia de a cumpĆra sau de a asigura produsul prin forĦe proprii face
necesarĆ o analizĆ atentĆ a avantajelor, dar üi a inconvenientelor fiecĆrei variante în parte.
ExistĆ cazuri când se adoptĆ însĆ cea de-a treia decizie, cea de a alege ambele variante.
Astfel, firma poate sĆ utilizeze o capacitate internĆ pentru a se proteja de situaĦiile
defavorabile üi, în acelaüi timp, sĆ cumpere cea mai mare parte din cantitatea necesarĆ,
dintr-o sursĆ externĆ, la un cost mai mic.

5.3.4. Managementul bazei de furnizori

Pentru ca firma cumpĆrĆtoare sĆ nu aibĆ nici-un fel de probleme în achiziĦionarea de
mĆrfuri, este necesar ca aceasta sĆ-üi creeze üi sĆ-üi dezvolte o bazĆ corespunzĆtoare, realĆ
de furnizori, o asemenea bazĆ putând fi definitĆ ca fiind datĆ de totalitatea furnizorilor
agreaĦi, la care firma apeleazĆ üi de relaĦiile cu aceütia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menĦinerea üi
dezvoltarea performanĦelor acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace üi
eficiente a obiectivelor de cumpĆrare. În aceste condiĦii, managementul bazei de furnizori
presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind urmĆtoarele:
• menĦinerea furnizorilor cu performanĦe reale, adevĆrate, avându-se în vedere
criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri üi termene de livrare. În acelaüi timp,
furnizorii sunt în permanenĦĆ evaluaĦi în privinĦa gradului de cooperare, al flexibilitĆĦii în
onorarea comenzilor speciale sau urgente ale cumpĆrĆtorului. În cele mai multe cazuri,
asemenea furnizori sunt recompensaĦi prin creüterea ponderii acestora în cumpĆrĆrile de
mĆrfuri ale firmei cliente;
• renunĦarea la clienĦii necorespunzĆtori (performanĦe care nu se ridicĆ la nivelul
înĦelegerilor, un grad scĆzut de cooperare etc.). Asemenea furnizori sunt mai întâi notificaĦi
üi în funcĦie de reacĦia lor, cumpĆrĆtorul va decide excluderea din lista furnizorilor

22
aprobaĦi, agreaĦi. În practica logisticĆ existĆ üi cazuri în care se renunĦĆ chiar la furnizori
performanĦi, în situaĦia unor schimbĆri de naturĆ strategicĆ în activitatea firmei
cumpĆrĆtoare, schimbĆri care fac inutile o serie de produse;
• selecĦia unor noi surse de cumpĆrare, acest lucru fiind necesar în mai multe
situaĦii, ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferitĆ de cumpĆrĆtor,
înlocuirea unei surse care urmeazĆ sĆ fie exclusĆ din baza de furnizori;
• stabilirea, dezvoltarea üi modificarea relaĦiilor cu furnizorii actuali, în cazuri
speciale. Astfel, în cazul furnizorilor care deĦin o pondere ridicatĆ în cumpĆrĆrile totale ale
firmei, ale cĆror produse au o importanĦĆ criticĆ sau un grad înalt de complexitate tehnicĆ,
reorientarea de la relaĦii tranzacĦionale, la cele de parteneriat strategic poate sĆ conducĆ la
efecte pozitive pentru ambii parteneri. Desigur, asemenea situaĦii trebuie sĆ fie prevĆzute,
acest lucru impunând adoptarea unor decizii care sĆ protejeze interesele firmei
cumpĆrĆtoare.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluĆrile
periodice a performanĦelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea mĆsurii în care fiecare
furnizor îndeplineüte parametrii de performanĦĆ prevĆzuĦi în contract. Pentru evaluare, în
practica logisticĆ se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor
ponderate üi metoda indicelui costurilor.
a) Metoda criteriilor ponderate presupune mai multe etape, respectiv:
• definirea criteriilor;
• stabilirea importanĦei criteriilor;
• mĆsurarea performanĦelor efective;
• determinarea indicelui de performanĦĆ, calculat ca medie aritmeticĆ a
performanĦelor, în funcĦie de fiecare criteriu, ponderatĆ cu coeficienĦii de importanĦĆ ai
criteriilor. În final, prin compararea valorilor indicilor calculaĦi pentru un anumit furnizor,
în momente diferite, se poate observa progresul sau, dimpotrivĆ, regresul înregistrat.
b) Metoda indicelui costurilor este o metodĆ mai complexĆ, utilizarea acesteia
necesitând un sistem computerizat de contabilitate a costurilor. În cazul evaluĆrii
comparative a performanĦelor obĦinute de doi furnizori, metoda analizatĆ presupune o
succesiune de trei etape, respectiv:
a) mĆsurarea impactului performanĦelor asupra costurilor firmei cumpĆrĆtoare.
Drept factori generatori de costuri suplimentare sau de economii vor fi consideraĦi calitatea,
livrarea üi serviciul. Aüa dupĆ cum rezultĆ din Tabelul 5.2, s-a considerat cĆ, calitatea
necorepunzĆtoare a produselor oferite de primul furnizor a condus la creüterea costurilor
cumpĆrĆtorului cu 2% din valoarea produselor achiziĦionate. În cazul furnizorului B,
calitatea produselor oferite a condus la o reducere a costurilor cu 1%. La fel se procedeazĆ
üi pentru ceilalĦi doi factori (livrarea üi serviciul).

23
 b) determinarea indicelui total de variaĦie a costului firmei cumpĆrĆtoare în funcĦie
de performanĦele furnizorului, pentru aceasta însumându-se indicii stabiliĦi în etapele
anterioare pentru calitate, livrare üi serviciu. Un asemenea mod de calcul se bazeazĆ pe
ipoteza inexistenĦei unei variaĦii suplimentare datorate acĦiunii asociate a celor trei factori.
În exemplul nostru, se observĆ cĆ performanĦa furnizorului B a generat o creütere mai micĆ
a costurilor cumpĆrĆtorului, comparativ cu furnizorul A (+1%, faĦĆ de +4%).
c) calcularea preĦului ajustat, un asemenea preĦ sugerând orientarea prioritarĆ spre
furnizorul B, deüi compararea celor doi furnizori în funcĦie de preĦul unitar ar conduce la
ideea (greüitĆ) cĆ furnizorul A este de preferat. PreĦul ajustat se determinĆ ca produs între
preĦul unitar üi factorul de ajustare stabilit în funcĦie de indicele de variaĦie a costului total.
În exemplul nostru, furnizorul B satisface necesitĆĦile de cumpĆrare ale organizaĦiei cliente,
la un cost total mai mic decât furnizorul A.

Tabelul 5.2
Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost

Factori de cost Furnizorul Furnizorul

A B
Indicele de variaĦie a costului în funcĦie % +2 -1
de calitate
Indicele de variaĦie a costului în funcĦie % +2 +1
de livrare
Indicele de variaĦie a costului în funcĦie % -1 +1
de serviciu
Indicele de variaĦie a costului total % +3 +1
PreĦul mĆrfii u.v. 240 260
Factorul de ajustare - 1,03 1,01
PreĦul ajustat u.v. 247,20 262,60

Aplicarea celor douĆ metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilĆ în
managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) oferĆ o serie de avantaje, precum:
• cvasi-obiectivitatea evaluĆrii, evitând efectul de halo al evaluĆrii subiective, în cazul
cĆreia existĆ tendinĦa de a favoriza aspecte pozitive irelevante üi de a neglija anumite
aspecte negative semnificative;
• comparabilitatea performanĦelor, realizarea unei analize comparative a
performanĦelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiaüi set de criterii;
• analiza evoluĦiei activitĆĦii fiecĆrui furnizor, a mĆsurii în care acesta îndeplineüte
aüteptĆrile cumpĆrĆtorului;
• feed-backul pentru furnizor, în sensul cĆ existĆ posibilitatea pentru client de a oferi
periodic furnizorului informaĦii despre rezultatele sale;
• facilitarea colaborĆrii, concentrarea eforturilor comune spre soluĦionarea
problemelor apĆrute üi dezvoltarea relaĦiilor dintre cele douĆ pĆrĦi: furnizor üi cumpĆrĆtor.

24
 În acelaüi timp, metoda criteriilor ponderate üi cea a indicelui costurilor prezintĆ üi o
serie de limite, referitoare la urmĆtoarele trei aspecte:
• costurile relativ mari, culegerea informaĦiilor despre fiecare furnizor, informaĦii
necesare în procesul de evaluare, fiind totuüi o operaĦiune costisitoare;
• acurateĦea evaluĆrii, ce poate fi afectatĆ de ipotezele pe care aceasta se bazeazĆ;
• forĦa majorĆ, în sensul cĆ performanĦele furnizorului pot fi afectate de o serie de
factori pe care acesta nu îi poate previziona üi nici controla.
ExistenĦa unui management eficient al bazei de furnizori, în general üi a unui sistem
de evaluare periodicĆ a furnizorilor, în particular, sunt absolut necesare oricĆrei firme
pentru ca aceasta sĆ-üi poatĆ îndeplini obiectivele în domeniul cumpĆrĆrii.

5.4. CumpĆrarea cantitĆĦii potrivite la timpul potrivit

Aüa cum menĦionam üi mai înainte, din perspectivĆ logisticĆ, procesul de cumpĆrare
constĆ în asigurarea produselor necesare din surse competente üi sigure, de calitatea
potrivitĆ, în cantitatea potrivitĆ, la momentul potrivit üi la locul potrivit. Într-un asemenea
context, deciziile privind cantitatea üi timpul au un rol important.
Pentru o planificare corectĆ a eüalonĆrii în timp a achiziĦionĆrii de mĆrfuri, firma
cumpĆrĆtoare trebuie sĆ dispunĆ de informaĦii corecte referitoare la evoluĦia previzibilĆ a
cererii üi a preĦurilor. Stabilirea cantitĆĦii economice a comenzii presupune considerarea
costurilor mĆrfurilor üi a costurilor asociate pe care acestea le implicĆ (exemplul mai
concludent îl reprezintĆ costurile de stocuri).
Capacitatea de anticipare a evoluĦiei cererii üi preĦurilor sporeüte eficacitatea üi
eficienĦa achiziĦionĆrii de mĆrfuri. În acest sens, din punctul de vedere al timpului üi al
cantitĆĦilor achiziĦionate, existĆ posibilitatea alegerii dintre urmĆtoarele variante de
cumpĆrare:
a) CumpĆrarea de pe o zi pe alta a unor cantitĆĦi mici de mĆrfuri, cantitĆĦi ce nu
depĆüesc nivelul necesitĆĦilor imediate pentru a menĦine continuitatea activitĆĦii de
producĦie üi/sau de comercializare a firmei. O asemenea strategie urmĆreüte reducerea la
minimum a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaĦii ale preĦurilor. AceastĆ
strategie prezintĆ atât avantaje (scĆderea imobilizĆrilor de capital în stocuri de mĆrfuri;
flexibilitatea necesarĆ pentru a proiecta schimbĆri în ceea ce priveüte caracteristicile
produsului sau gamei de produse oferite clienĦilor; protecĦia faĦĆ de variaĦiile preĦurilor
etc.), cât üi dezavantaje (sporeüte riscul producerii unor rupturi de stoc; mĆreüte costurile
de transport; nu permite valorificarea discounturilor oferite de furnizor în cazul unor
comenzi mari de produse).
b) CumpĆrarea în funcĦie de cerinĦele curente, respectiv lansarea unor comenzi mai
mari, cu o frecvenĦĆ mai micĆ comparativ cu metoda cumpĆrĆrii de pe o zi pe alta. Este o
strategie recomandatĆ în cursul perioadelor de stabilitate a preĦurilor pentru acele produse

25
ce sunt utilizate în mod constant. Metoda înlĆturĆ dezavantajele cumpĆrĆrii de azi pe
mâine, urmare a caracterului mai economic al comenzilor üi a menĦinerii unui stoc adecvat,
ce diminueazĆ posibilitatea întreruperii activitĆĦii firmei.
c) CumpĆrarea anticipatĆ, respectiv achiziĦionarea de produse în avans faĦĆ de
cerinĦele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjuncturĆ favorabilĆ a preĦurilor.
ExistĆ o serie de argumente care justificĆ aplicare unei asemenea strategii de cumpĆrare üi
acestea se referĆ, în principal, la: (i) reducerea costului mĆrfurilor, ca urmare a
achiziĦionĆrii la un preĦ mai mic; (ii) diminuarea cheltuielilor de transport, urmare a
consolidĆrii üi scĆderii numĆrului transporturilor efectuate üi (iii) evitarea dificultĆĦilor
legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrĆrilor de cĆtre furnizori. Cu toate aceste
avantaje, decizia cumpĆrĆrii anticipate trebuie sĆ fie foarte bine fundamentatĆ, datoritĆ mai
ales costurilor totale pe care o asemenea variantĆ le implicĆ. În acest caz, în timp ce costul
mĆrfurilor cumpĆrate üi costul de transport întra-adevĆr scad, costul stocurilor excesive
poate sĆ fie de nesuportat pentru firmĆ. În aceste condiĦii, este necesarĆ considerarea
imobilizĆrilor în stocuri üi a pierderilor potenĦiale datorate uzurii fizice üi morale a
produselor, precum üi unei reorientĆri în oferta firmei cumpĆrĆtoare, care fac inutile
stocurile de produse cumpĆrate anticipat üi care nu au fost încĆ utilizate. Mai mult,
scĆderea preĦurilor pieĦei sau a cererii clienĦilor sporeüte neajunsurile strategiei cumpĆrĆrii
anticipate.
d) CumpĆrarea speculativĆ, respectiv achiziĦionarea unei cantitĆĦi foarte mari de
produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporarĆ de preĦ. Desigur, cantitatea
achiziĦionatĆ depĆüeüte necesarul curent sau cel previzibil al firmei. Se porneüte de la
ipoteza cĆ preĦul mic la care s-a fĆcut achiziĦia va creüte în mod accentuat într-un viitor
apropiat. În cazul în care estimĆrile se confirmĆ, firma va obĦine într-adevĆr profituri
importante din vânzarea produselor cumpĆrate anterior. Pe de altĆ parte, însĆ, stabilitatea
sau poate chiar scĆderea în continuare a preĦurilor va avea un impact negativ serios asupra
firmei, generând pierderi substanĦiale.
O analizĆ atentĆ asupra celor patru metode poate sĆ conducĆ la urmĆtoarea
strategie a cumpĆrĆrii:
• un produs al cĆrui preĦ scade impune o cumpĆrare de la o zi la alta;
• un produs al cĆrui preĦ cunoaüte o evoluĦie sezonierĆ previzibilĆ face necesarĆ
aplicarea combinatĆ a cumpĆrĆrii de pe o zi pe alta üi a cumpĆrĆrii anticipate;
• atunci când se estimeazĆ creüteri de preĦ, se poate utiliza în mod eficient, în raport
însĆ cu necesitĆĦile previzibile, strategia cumpĆrĆrii anticipate;
• datoritĆ riscurilor pe care le presupune, cumpĆrarea speculativĆ nu este
recomandatĆ, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciatĆ.

26
 5.5. RelaĦiile dintre cumpĆrĆtor üi vânzĆtor
Desigur, pentru ca procesul de achiziĦionare a mĆrfurilor sĆ se desfĆüoare în condiĦii
de eficienĦĆ, este necesarĆ stabilirea unor anumite relaĦii între cumpĆrĆtor üi furnizor. Este
de menĦionat faptul cĆ în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70), orientarea
tradiĦionalĆ spre relaĦii de adversitate a fost înlocuitĆ de un nou tip de relaĦii, respectiv cele
de parteneriat. Parteneriatul în domeniul cumpĆrĆrii reprezintĆ un angajament dublu, atât
faĦĆ de clienĦi, cât üi faĦĆ de furnizori, pentru o relaĦie pe termen lung, bazatĆ pe obiective
clare üi agreate în comun, în vederea obĦinerii unei capacitĆĦi üi competitivitĆĦi mari. De
fapt, ideea de la care pleacĆ parteneriatul este aceea cĆ, lucrând împreunĆ ca o echipĆ,
clienĦii üi furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunĆtĆĦi calitatea üi accelera miücarea
produselor spre piaĦĆ, într-un mod mult mai eficient decât atunci când ar fi adversari.
În mod practic, obiectivele unei relaĦii de parteneriat urmĆresc perfecĦionarea
urmĆtoarelor aspecte:
• designul üi calitatea produsului;
• termenele de livrare;
• costul de producĦie;
• costurile de exploatare;
• nivelul stocurilor;
• fluxul în numerar;
• disponibilitatea resurselor üi a aptitudinilor.
InformaĦiile prezentate în tabelul urmĆtor sunt, dupĆ pĆrerea noastrĆ edificatoare.

Tabelul nr. 5.3

ComparaĦie a relaĦiilor dintre cumpĆrĆtor üi vânzĆtor în viziunea
tradiĦionalĆ üi în cea de tip parteneriat

Criteriul CumpĆrarea
TradiĦionalĆ De tip parteneriat
Obiectivul Competitivitatea üi Cooperarea üi comunitatea de
interesul interese dintre pĆrĦi
propriei firme
Costul PreĦul cel mai scĆzut Costul total de achiziĦie
Durata Termen scurt Termen lung
relaĦiilor
Calitatea Accentul cade pe Accentul este pus pe asigurarea
controlul de calitate üi pe calitĆĦii pe baza
inspecĦia managementului
produselor primite de la calitĆĦii total
furnizor
NumĆrul Surse multiple Reducerea numĆrului de
surselor furnizori,
eventual apelarea la sursĆ
unicĆ
Comunicarea FormalĆ, distantĆ Foarte frecventĆ, formalĆ , dar
üi informalĆ

27
 Schimbul de ReticenĦa pĆrĦilor SchimbĆri deschise între echipe
informaĦii multifuncĦionale
Gradul de Incertitudini privind Încrederea reciprocĆ între
încredere performanĦele üi furnizor üi cumpĆrĆtor
integritatea furnizorului
Implicarea în OcazionalĆ Implicarea cumpĆrĆtorului în
proiectare activitĆĦile de proiectare
SursĆ: Carmen BĆlan. Logistica. EdiĦia a II-a Editura Uranus, Bucureüti, 2004, pag. 105

În comparaĦie cu relaĦiile tradiĦionale, aüa cum rezultĆ din tabelul de mai sus,
parteneriatul determinĆ schimbĆri de profunzime în domeniul achiziĦionĆrii de mĆrfuri. În
acest caz, atât furnizorul, cât üi clientul promoveazĆ obiective de interes reciproc, pe termen
lung. De data aceasta, preĦul mai scĆzut nu mai este principalul criteriu avut în vedere de
cumpĆrĆtor, contând însĆ costul total de achiziĦie, care include atât costurile indirecte, cât
üi cele ascunse, respectiv cele datorate suspendĆrii livrĆrilor üi onorĆrii cu întârziere a
comenzilor. În acelaüi timp, calitatea nu va trebui sĆ fie doar controlatĆ, ci asiguratĆ prin
managementul calitĆĦii totale. NumĆrul surselor se reduce, multe dintre organizaĦii
preferând sursa unicĆ. Partenerii învaĦĆ sĆ aibĆ încredere în performanĦele üi integritatea
celeilalte pĆrĦi.
În literatura de specialitate existĆ opinii potrivit cĆrora clasificarea tipurilor de relaĦii
dintre cei doi parteneri se prezintĆ astfel:
• tranzacĦii unice, respectiv schimbĆri pe termen scurt, în acest caz pĆrĦile
nepreconizând o tranzacĦie ulterioarĆ;
• relaĦii funcĦionale, respectiv serii de schimburi între care existĆ o legĆturĆ de timp,
dar care se bazeazĆ pe principiul „câütig-pierdere”;
• parteneriat relaĦional, respectiv relaĦii de afaceri pe termen lung üi relaĦii
interpersonale bazate pe încredere între cele douĆ pĆrĦi;
• parteneriat strategic, respectiv relaĦii pe termen lung, în care ambele pĆrĦi investesc
pentru profitul comun, urmĆrind câütigul reciproc.
Desigur, relaĦiile de parteneriat au rezultate favorabile pentru ambele pĆrĦi. Astfel,
pentru cumpĆrĆtor, principalele avantaje se referĆ la:
• asigurarea unei calitĆĦi constante;
• continuitatea asigurĆrii produselor necesare, prin aranjamente de duratĆ;
• posibilitatea planificĆrii unor îmbunĆtĆĦiri pe termen lung, în locul negocierii unor
avantaje pe termen scurt;
• accesul la tehnologia furnizorului;
• reducerea costurilor totale, prin participarea la proiectarea produsului, limitarea
stocurilor, perfecĦionarea activitĆĦilor logistice;
• investiĦiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;

28
 • facilitarea soluĦionĆrii problemelor apĆrute, printr-o comunicare continuĆ üi
deschisĆ.
De asemenea, furnizorul beneficiazĆ de o serie de avantaje, cele mai importante
referindu-se la:
• posibilitatea planificĆrii în avans a activitĆĦii üi a realizĆrii de investiĦii;
• îmbunĆtĆĦirea produselor proprii, prin cooperarea cu clienĦii importanĦi;
• participarea la procesul de proiectare a firmei cliente;
• reducerea costurilor, prin programe comune, prin diminuarea stocurilor,
îmbunĆtĆĦirea activitĆĦilor logistice, efectuarea la timp a plĆĦii cĆtre client;
• soluĦionarea în comun a problemelor, printr-o mai bunĆ colaborare;
• efectuarea de cĆtre client a investiĦiilor necesare realizĆrii obiectivelor comune.
Pornind de la cele prezentate, rezultĆ cĆ, în ultimĆ instanĦĆ, cumpĆrarea pe bazĆ de
relaĦii de parteneriat este recomandatĆ pentru:
• produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpĆrĆrilor;
• articolele üi serviciile de cea mai mare importanĦĆ, indiferent de preĦul acestora;
• produsele cu un grad înalt de complexitate tehnicĆ, al cĆror management necesitĆ
mult timp, eforturi üi resurse considerabile;
• produsele üi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
• furnizori avansaĦi sub aspect tehnic sau furnizori inovatori, în cazul cĆrora
costurile de reorientare spre alĦi furnizori ar fi prohibitive;
• domeniile în care schimbĆrile sunt rapide, iar cunoaüterea tehnologiei viitoare, a
tendinĦelor üi legislaĦiei sunt critice;
• pieĦele restricĦionate, pieĦe care au un numĆr redus de furnizori de încredere üi mai
ales competenĦi, iar relaĦiile strânse cu furnizorii existenĦi sau cu noi furnizori pot
îmbunĆtĆĦi siguranĦa aprovizionĆrii.
Potrivit literaturii de specialitate, dar üi practicii în domeniu, implementarea
parteneriatului în domeniul achiziĦionĆrii de mĆrfuri presupune parcurgerea urmĆtoarelor
etape:
a) identificarea produselor potrivite pentru parteneriat, respectiv produsele noi sau
cu valoare mare, produsele cu un grad ridicat de complexitate tehnicĆ sau de importanĦĆ
criticĆ pentru firmĆ etc.;
b) promovarea filosofiei parteneriatului în propria firmĆ, convingerea
managementului superior de beneficiile parteneriatului;
c) definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de cĆtre furnizori, respectiv:
• angajamentul faĦĆ de managementul calitĆĦii totale;
• standarde corespunzĆtoare de calitate ISO;
• dorinĦa de a aplica tehnici speciale de tip „JIT” sau „EDI”;
• existenĦa unei capacitĆĦi proprii de proiectare;

29
 • capacitatea de a furniza la nivel local üi/sau mondial;
• performanĦe constante în ceea ce priveüte calitatea üi livrĆrile;
• dorinĦa de inovare;
• flexibilitatea managementului;
• atitudinea resurselor umane.
d) selectarea furnizorilor potenĦiali, recomandându-se alegerea unui numĆr relativ
mic de furnizori capabili sĆ îndeplineascĆ cerinĦele stabilite;
e) promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potenĦiali, în principal prin
prezentarea acestora a beneficiilor parteneriatului, a faptului cĆ acestea reprezintĆ un
mijloc de îndeplinire a obiectivelor stabilite de comun acord, în vederea obĦinerii de avantaje
reciproce;
f) stabilirea obiectivelor üi aüteptĆrilor viitorilor parteneri. Astfel, în aceastĆ etapĆ se
stabilesc obiectivele de bazĆ, respectiv:
• reducerea costurilor totale;
• eliminarea tuturor defectelor (zero defecte);
• plata la termen;
• aplicarea filosofiei „JIT” în ceea ce priveüte stocurile;
• cercetarea üi dezvoltarea comune;
• aplicarea EDI;
• reducerea sau chiar eliminarea stocurilor.
TotodatĆ, vor fi formulate criteriile de performanĦĆ pentru evaluarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor, precum:
• livrarea la termenele stabilite;
• valoarea stocului;
• intervalul dintre lansarea comenzii üi primirea mĆrfii;
• nivelul de service.
Tot acum vor fi stabilite procedurile administrative:
• stabilirea unui grup de control care sĆ urmĆreascĆ derularea relaĦiilor de
parteneriat üi sĆ asigure dezvoltarea acestora;
• stabilirea unei echipe de soluĦionare a problemelor apĆrute;
• întâlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizeazĆ întregul
proces.
g) conferirea unui caracter oficial relaĦiei de parteneriat, apelându-se la una din
urmĆtoarele variante: un simplu acord, o scrisoare de intenĦie sau un contract legal
simplificat. De regulĆ, în cazul încheierii unui contract, acesta va cuprinde clauze legate de:
• obiectivele üi principiile parteneriatului;
• contribuĦia fiecĆrei pĆrĦi;
• asigurarea confidenĦialitĆĦii informaĦiilor;

30
 • investiĦiile speciale de capital, pe care urmeazĆ sĆ le realizeze furnizorul;
• modalitĆĦile de finalizare a parteneriatului.
h) realizarea üi analiza diagnostic a proiectului pilot, în urma cĆrora, parteneriatul
realizat la început pe o scarĆ mai micĆ se va extinde în cazul unor efecte favorabile.
Rezultatele testĆrii prealabile vor fi analizate în raport cu obiectivele definite üi vor fi
prezentate conducerii organizaĦiei cumpĆrĆtoare;
i) dezvoltarea capitalului existent, firma cumpĆrĆtoare implicându-se în acorduri de
duratĆ mai îndelungatĆ üi în planificarea strategicĆ realizatĆ în comun cu furnizorii
parteneri.
j) dezvoltarea de noi parteneriate pentru viitor.
Trecerea de la relaĦiile de adversitate la cele de parteneriat presupune o serie de
modificĆri în filosofia fiecĆrei afaceri, în modul de raportare la clienĦi üi furnizori. În practica
logisticĆ, relaĦiile de parteneriat se pot confrunta cu o serie de probleme, precum:
• dominarea relaĦiei de cĆtre client;
• dependenĦa excesivĆ a cumpĆrĆtorului de furnizor;
• nerespectarea confidenĦialitĆĦii, în cazul în care vânzĆtorul este în acelaüi timp üi
vânzĆtorul concurenĦilor firmei cumpĆrĆtoare;
x automulĦumirea furnizorului, care nu este supus unei presiuni concurenĦiale
intense üi are siguranĦa stabilitĆĦii;
• ritmul lent de modificare a atitudinii personalului din firmele partenere în procesul
de reorientare de la perspectiva tradiĦionalĆ la cea de parteneriat;
• dificultĆĦi contractuale;
• terminarea relaĦiei de parteneriat.
Deüi probleme complexe, identificate la timp, ele pot fi soluĦionate de cĆtre cei doi
parteneri.
Firmele, cumpĆrĆtoare sau vânzĆtoare, ce recunosc importanĦa dezvoltĆrii unor
relaĦii adecvate pot gestiona în mod eficient üi eficace procesul de achiziĦionare a mĆrfurilor.
Promovarea unor relaĦii de parteneriat creeazĆ premisele adĆugĆrii de valoare în cadrul
canalului de marketing üi de a spori capacitatea firmei de a îndeplini aüteptĆrile propriilor
clienĦi.

31