DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI PUBLIC

O RESURSĂ PENTRU MODERNIZAREA GUVERNĂRII

Marius LAZĂR

Today, throughout the scientific world, there is a large debate about „new government”
and modernization of public sector. In the first hand, this modernization consists, in the
majoritarian opinion of researchers, in the multilevel promotion of leadership.This paper
wants to be a presentation of references points of this debate.At the same time, this paper
promote in the romanian market of ideas, some themes for thought, I hope, very usefules for
public reform in our country.

Marius LAZĂR, consilier politic – Administraţia CONCEPTUL DE LEADERSHIP PUBLIC

Prezidenţială Conceptul de leadership public are o carieră recentă în
limbajul şi practica administrativă din ţara noastră. În
lucrările româneşti de specialitate, referirile la acest concept sunt încă marginale, şcolile de administraţie
fiind şi ele la început de drum în predarea şi dezbaterea acestuia.
Dezvoltarea acestui concept, la nivelul organizaţiilor funcţiei publice, este un element esenţial al
reformei funcţiei publice, ca “organizaţie care învaţă”, deci ca organizaţie eficientă.
Leadershipul public, asociat de unii cercetători teoriei noului management public, se referă la
capacitatea managerilor publici de a avea, pe lângă abilităţi pur manageriale, o înţelegere intuitivă asupra
dezvoltării, o înţelegere a provocărilor viitorului la adresa sectorului public, înţelegere care să conducă la
o viziune asupra schimbărilor necesare pentru adaptarea organizaţiilor publice la viitorul permanent.
Alţi cercetători consideră că noţiunea de leadership este diferită de cea de management. În cartea sa,
”What Leaders Really Do”, John Kotter de la Bussines School of Harvard University, apreciază că
„Nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele persoane au
capacitatea de a deveni foarte buni manageri fără a fi la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potenţial
de leadership dar au mari dificultăţi în a deveni manageri performanţi. Organizaţiile inteligente pun în
valoare ambele tipuri de persoane şi fac în aşa fel încât acestea să conlucreze în echipă”.
În acest sens leadershipul nu este nici mai important decât managementul, nici un înlocuitor al său ci
mai degrabă două sisteme de acţiune distincte, complementare, cu funcţii şi caracteristici proprii. Dacă
managementul este înainte de orice un proces al cărui funcţie principală este de a produce rezultate prin
gestionarea performantă a unei realităţi organizaţionale date, leadershipul este un proces a cărui funcţie
principală este de a ghida oamenii către schimbarea lucrurilor, în ciuda obstacolelor întotdeauna majore în
faţa schimbării, printr-o „viziune asupra schimbării lucrurilor şi o strategie de punere în operă a acestei
viziuni”, printr-o investiţie în schimbarea pozitivă a lucrurilor.
Leadershipul joacă un rol extrem de important în realizarea reformei publice, în schimbarea
organizaţiilor şi a indivizilor. El este un instrument preţios de promovare şi gestionare a schimbării pentru
toate ţările care au angajat o reformă a sectorului public.
Nevoia de leadership este determinată în mare măsură de caracterul şi amploarea reformelor. Ţările
care au ales calea reformei progresive sunt mai puţin înclinate să mobilizeze un număr mai mare de lideri
publici în acelaşi timp pentru a orienta schimbarea. În schimb, ţările care au ales calea unei reforme
profunde, difuzată în textura socială şi administrativă, au nevoie mai mare de mai mulţi lideri
transformatori.
Cu cât reforma este mai radicală în planul transformărilor rolului organizaţiilor publice şi al
funcţiunilor personalului, cu atât este mai mare nevoie de lideri şi leadership public la toate nivelurile şi
în toate structurile ierarhice, pentru a gestiona şi depăşi contradicţii, conflictualităţi, disfuncţionalităţi şi,

Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 1(10), 2004, pp. 62-68

62
totodată pentru a înfrânge rezistenţa la nou şi inovare, care însoţeşte marile schimbări.”În lumea de azi
schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui. Cu cât schimbările sunt mai
mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership” spune acelaşi Kotter.
Leadershipul este înainte de toate un proces de influenţă centrat pe resurse umane şi care se exercită
în relaţiile dintre oameni. Bunii conducători îi inspiră pe ceilalţi, aduc întregul lor suport intelectual,
emoţional, de competenţe, difuzează valori-reper, curaj şi convingere pentru realizarea schimbărilor
organizaţionale şi personale, care altfel, ar putea fi dureroase sau chiar imposibil de realizat.

CÂTEVA DEFINIŢII
Conform unor investigaţii ştiinţifice există la acest moment 355 de definiţii ale conceptului de
leadership. Prezentăm aici 5 dintre acestea:
„Leadershipul este un proces care urmăreşte să dea un sens unui efort colectiv şi care face ca
eforturile de voinţă să fie puse în slujba atingerii unui obiectiv” (Owen Jacobs & Elliot Jacques).
„Leadershipul este o relaţie de influenţă între lideri şi membri care caută să aducă schimbări reale
reflectând intenţiile lor mutuale” (Joseph C.Rost).
„Leadershipul este o activitate, şi nu o sumă de caractere de personalitate, prin care se mobilizează
resursele unui popor, ale unei instituţii sau organizaţii pentru realizarea progresului în raport cu
dificultăţile cărora trebuie să le facă faţă” (Ronald A.Heifetz).
„Leadershipul este un proces de influenţare în interiorul căruia o persoană primeşte încrederea şi
sprijinul celorlalţi şi, fără a profita de poziţia formală sau de autoritatea funcţiei, orientează grupul către
realizarea uneia sau mai multor sarcini” (Walter F.Ulmer).
„Leadershipul este un ansamblu de activităţi cuantificabile care se produc în sânul unui grup,
organizaţii sau instituţii şi care presupune participarea unui lider şi a membrilor care acceptă să se
supună unor obiective comune şi să lucreze în vederea atingerii acestora” (Clark&Clark).

TEORII ALE LEADERSHIPULUI PUBLIC

Există, pe lângă un pluralism al definiţiilor (Warren Bennis şi Burt Nanus vorbesc de 400 de
definiţii ale bunului conducător) şi un pluralism al percepţiilor asupra leadershipului. Pentru mulţi, liderul
public este încă o personalitate paternalistă, plină de înţelepciune, care ia toate deciziile şi conduce
singură organizaţia Dacă leadershipul public include, aşa cum e firesc, conducătorii organismelor
guvernamentale, viziunea asupra lui trebuie să fie una largă, integratoare, care să înglobeze - ca agenţi ai
schimbării - lideri la toate nivelurile organizaţiei ce susţine procesul de reformă.
Mai mult, există o serie de voci care afirmă că este momentul să facem chiar o distincţie între leaderi
şi leadership. Aceste voci afirmă că organizaţiile publice, în efortul lor reformator, ar trebui să pună
accent pe crearea de ocazii/oportunităţi de leadership, în locul creaţiei de lideri.
Din această perspectivă “indivizii organizaţionali” trebuie să deprindă a exersa un leadership de
circumstanţă pentru a-şi ajuta colegii să negocieze tranziţia în domeniile lor şi de asemenea să-şi
pregătească mai bine, să-şi dezvolte competenţele, formarea, experienţa.
Unii autori vorbesc de conducerea morală, conducerea etică, conducerea bazată pe valori,
conducerea bazată pe principii sau „stewardship” - (un astfel de lider acţionează în favoarea celorlaţi,
răspunde pentru rezultatele unei instituţii, fără a interveni pentru a spune altora ceea ce trebuie să facă,
fără a-i conduce pe alţii şi fără a se ocupa în mod direct de ei -Peter Block).
Totodată, există studii care redefinesc leadershipul ca o conducere în serviciul altora - leadershipul
servant. Larry Spears, în cartea sa “Reflections on Leadership” prezintă 10 caracteristici fundamentale
ale Liderului-servitor/care serveşte: capacitate de ascultare, empatie, persuasiune, putere/dar de
conciliere, putere de prevedere, capacitate de conceptualizare, sensibilitate, ataşament pentru dezvoltarea
altora, competenţe manageriale şi conştiinţa necesităţii formării unei comunităţi de învăţare pentru
progres. Într-o astfel de relaţie cuvântul mai puţin important este “eu”, accentul cade pe “ceilalţi”.
Leadershipul servant a fost deja adoptat într-un număr important de întreprinderi şi organizaţii
publice din SUA ca model instituţional. Structura ierarhică tradiţională a organizaţiei a fost înlocuită cu o
strategie a muncii în echipă, axată pe confruntare-cooperare, persuasiune, empatie şi consens. În acest
model organizaţional se consideră că obiectivul primordial al instituţiei respective este deservirea
salariaţilor, a clienţilor şi a colectivităţii deasupra realizării beneficiilor (care oricum apar dacă există

63
mediu pentru performanţe). Acestei teorii i se consacră şi Robert Greenleaf, care, în lucrarea sa “The
Servant as Leader”, încearcă să definească conceptul de “funcţionar-lider”:
“Funcţionarul – lider - spune Greenleaf - este înainte de toate funcţionar. El are, în mod natural,
sentimentul dorinţei de a servi, de a răspunde prompt nevoilor prioritare ale celorlalţi, sentiment care
este preeminent. Conştientizarea acestui lucru determină o persoană să aspire la statutul de lider".
În cartea sa, “Leadership Jazz”, Max De Pree face o excelentă comparaţie între conducerea în
serviciul celorlalţi şi o orchestră de jazz. El spune că: ”Modalitatea de a dirija o orchestră de jazz este o
formă de manifestare a conducerii în serviciul celorlalţi. Cel care conduce astfel are extraordinara
posibilitate de a extrage profit din performanţele, talentul celorlalţi muzicieni. “Avem nevoie - spune De
Pree – de şefi de orchestră de jazz în instituţiile publice, pentru că jazzul, ca exemplu de conducere,
combină imprevizibilitatea viitorului cu talentele indivizilor”.
Într-o altă lucrare de a sa „Leadership is An Art”, Max De Pree crede că „Prima responsabilitate a
unui lider public este aceea de a defini realitatea iar ultima aceea de a spune merci. Între cele două
liderul trebuie să devină servant şi îndatorat”.
Eficienţa unui lider public nu depinde de autoritatea lui ierarhică ci de abilitatea de a convinge
indivizii, de a orienta eforturile lor către un obiectiv comun. Leadershipul nu trebuie înţeles aşadar ca
fiind apanajul unor elite izolate ci al tuturor celor interesaţi şi implicaţi în filosofia şi practica schimbării.
«Pentru a reuşi să determinăm schimbarea nu e suficient doar să definim ceea ce facem ci şi cum facem.
Totul revine unei chestiuni de leadership» afirmă Mel Cappe, fost înalt reprezentant al funcţiei publice
canadiene, în faţa Asociaţiei profesionale a cadrelor din funcţia publică din Canada.
Referindu-se la resursele unui leadership public performant, Jocelyne Bourgon, preşedinta Centrului
Canadian de Management, afirmă în raportul său către primul ministru în 1998:
„Cu toată puterea şi autoritatea din lume nu vom putea comanda creativitatea şi nici forţa
inovaţia. Nu putem comanda apariţia imediată a noilor rezultate. O nouă manieră de a
conduce treburile publice se impune. O manieră care să creeze un climat de încredere, să
încurajeze cooperarea şi să creeze un sentiment de apartenenţă. O manieră care să
recunoască importanţa partajării exerciţiului puterii pentru a atinge un grad mai mare de
responsabilitate colectivă. Pentru aceasta organizaţiile publice, axate pe învăţare au nevoie
de campioni şi de lideri. Aceştia nu sunt însă neapărat conducătorii. Un lider este acea
persoană care poate motiva cel mai bine un grup să se autodepăşească. Ei se pot regăsi la
toate nivelurile. Liderii nu au nevoie să fie întotdeauna la conducere. Ei sunt capabili de a
recunoaşte competenţele colegilor lor şi de a sprijini leadershipul altora. Calităţile umane
„procesul dezvoltat de aceste calităţi, iar nu funcţia, fac liderul. Semnele unui leadership
adevărat se găsesc în cei care răspund apelului unui astfel de leadership. Fără ei nu putem
vorbi de leadership”.

Potenţialul de leadership. Deprinderea competenţelor de leadership.

Filosoful chinez Lao Tzî spunea acum 2000 de ani:
“Cine cunoaşte pe ceilalţi este înţelept, cine se cunoaşte pe sine este luminat”
Este important pentru fiecare lider (în egală măsură pentru organizaţia respectivă) să-şi evalueze
potenţialul de leadership. Există diferenţe între potenţialul de lider şi potenţialul de şef sau de manager,
aşa cum le putem observa în schema de mai jos:

64
 - VIZIUNE
Lea
- ÎNVĂŢARE ders
hip
- REŢELE DE COOPERARE
- COMPETENŢE SOCIALE

- CAPACITATE DE ADAPTARE Ma
na
- REFLECŢIE NORMATIVĂ ge
me
- COMPETENŢĂ ORG-NALĂ nt

- METODOLOGIE Con
du
- COMPETENŢE TENICO-PROFESIONALE ce
re

În lucrarea sa „Becoming a Leader„ Warren Bennis identifică 10 diferenţe esenţiale între un

manager şi un lider:

MANAGERUL
Administrează
Întreţine
Pune accent pe sisteme şi structuri
Mizează pe control
Viziune pe termen scurt
Întreabă cum şi când?
Imită
Acceptă status quo-ul
Bun executant
Face bine ceea ce e de făcut
LIDERUL
Inovează
Dezvoltă
Pune accent pe oameni şi pe
iniţiativă
Inspiră şi mizează pe încredere
Viziune pe termen lung
Întreabă ce şi pentru ce?
Inventează
Pune în discuţie status quo-ul
Personalitate puternică
Face bine ceea ce trebuie să se facă

Potenţialul de leadership se naşte în voinţa fiecăruia. Acesta se dezvoltă având la bază trei concepte:
„savoir”/cunoaştere, informaţii, „savoir faire”/cum facem şi ”savoir etre” /cum suntem. În legătură cu
acest lucru, afirmaţia aceluiaşi Lao Tzi, este extrem de relevantă, peste timp:
”Modul de a face este modul de a fi”
În consecinţă, un bun lider trebuie să reflecteze permanent la trei lucruri esenţiale:
• Care sunt atuurile şi slăbiciunile lui, care sunt abilităţile de care are nevoie?
• Ce comportament are faţă de învăţarea celorlalţi?
• Cât de bine înţelege că el este şi ceea ce este impactul său asupra celorlalţi? (ceea ce este
organizaţia şi fiecare membru al ei) aşa după cum organizaţia este şi ceea ce este impactul lui
asupra organizaţiei.
Potenţialul de leadership public se referă la cinci dimensiuni de competenţe:
• Capacitatea/Abilitatea de dezvoltare personală (Liderul din cadrul funcţiei publice, cu potenţial
de leadership are o conştiinţă de sine ridicată, înţelege rolul pe care îl joacă, viziunea pe care

65
 urmează să o dezvolte, valorile pe care se bazează, cadrul etic al funcţiei publice. Aceasta
presupune de la sine un proces de învăţare continuă).
• Capacitatea/Abilitatea de interacţiune interpersonală (Liderul posedă o gamă vastă de abilităţi
interpersonale pe care le utilizează în relaţie cu cei pe care îi conduce, în general cu cei care intră
în contact pe toate nivelurile şi în toate mediile).
• Capacitatea/Abilitatea de gestionare a oamenilor şi situaţiilor (Liderul deţine abilităţi şi
cunoştinţe care îi permit să coordoneze procesele de conducere în aşa fel încât să obţină rezultate
constante care îi vor permite să pună în operă viziunea organizaţiei).
• Capacitatea/Abilitatea de dezvoltare organizaţională (Liderul înţelege în profunzime contextul
organizaţional intern, natura unică şi complexă a organizaţiilor guvernamentale, recunoaşte
datele specifice, dinamicile culturii organizaţionale).
• Capacitatea/Abilitatea de orientare contextuală (Liderul cu potenţial de leadership public
înţelege contextul mai larg al activităţii sale (problemele culturale, regionale, naţionale şi
internaţionale) care interacţionează, cu organizaţia publică din care face parte.
Există şase elemente de tip acţional, comune tuturor conducătorilor:
• Se angajează într-o misiune
• Pot defini o strategie
• Apără valorile şi credinţele organizaţiei
• Sunt catalizatori de schimbare
• Conduc prin puterea exemplului
• Asumă o responsabilitate personală.
Un lider cu potenţial de leadership public dezvoltă permanent următorul tip de atitudine marcată de
şapte caracteristici:
1. Manifestă o înţelegere intuitivă, bazată pe valorile dezvoltării în difuzarea politicii
guvernamentale. Este convins de necesitatea reformei ca o chestiune de interes public.
2. Conduce personalul organizaţiei publice având ca obiective rezolvarea nevoilor cetăţenilor şi
respectarea mandatului guvernamental.
3. Încurajează învăţarea în rândul personalului său, al echipelor sale şi al celorlalte niveluri ale
guvernării.
4. Dezvoltă competenţele personalului său pentru a asigura un leadership durabil al funcţiei
publice. Asigură o rotaţie a posturilor cheie în favoarea elementelor promiţătoare.
5. Recunoaşte nevoia de a aduce schimbări continue în natura şi structura serviciilor
guvernamentale; pot să transmită o viziune asupra schimbărilor şi să aplice strategiile adecvate
de schimbare.
6. Valorizează, cultivă şi dezvoltă inteligenţa emoţională (în esenţă inteligenţa emoţională se
referă la trei dimensiuni: cunoaşterea propriilor emoţii/selfmanagement, gestionarea
acestora/autoreglarea, comprehensiunea emoţiilor celorlalţi/competenţe sociale/empatie.)
Rezultatul: creativitatea ridicată, creşterea profitului organizaţiei, relaţii mai bune cu cei din jur,
adaptabilitate crescută la schimbare, randament sporit în acţiunea de motivare şi automotivare
etc.
7. Difuzează întregului personal, mândria de a fi angajat al funcţiei publice.
Elemente de identificare a interesului unei organizaţii publice privind dezvoltarea
leadershipului.
Organizaţiile publice trebuie să fie conştiente şi responsabile pentru dezvoltarea leadershipului.
Leadershipul este o veritabilă cheie de transformare a culturii organizaţionale. El presupune libera
circulaţie a informaţiei, responsabilitate individuală, şi obligaţia de a ţine cont. Anumite studii (Bacon),
identifică 4 elemente/instrumente de evaluare a potenţialului de leadership al unei organizaţii publice:
1. Numărul de angajaţi care participă la exerciţiile de simulare privind rotaţia cadrelor şi a
exerciţiilor de perfecţionare şi localizarea acestora.
2. Identificarea modului în care liderii superiori şi-ar desemna şi pregăti succesorii în cazul
ieşirii la pensie sau în cazul unei demisii (o astfel de discuţie ar putea ajuta la dezbaterea
directă a potenţialului de leadership al organizaţiei respective).

66
 3. Determinarea timpului pe care conducătorii superiori ai organizaţiei îl consacră formării
viitorilor lideri şi impactul real al eforturilor lor asupra familiarizării tinerilor angajaţi cu
noile responsabilităţi.
4. Examinarea rezultatelor cumulate ale răspunsurilor la toate aceste chestiuni pentru a decela
competenţele de leadership care lipsesc organizaţiei.
Acelaşi Bacon consideră că dezvoltarea leadershipului presupune întreţinerea unui bazin de lideri
potenţiali, ceea ce implică, pe de o parte o colaborare constantă cu universităţile şi cu alte sectoare în
vederea recrutării elementelor cele mai bune, iar pe de alta iniţiativa de a da tinerilor conducători care
promit ocazia de a asuma responsabilităţi care le depăşesc atribuţiile. ”Pentru a recruta, forma şi stimula
viitorii lideri, sectorul public trebuie să acorde elementelor promităţoare posibilitatea de a experimenta
şi dezvolta competenţele de leadership atacând problemele grele, complexe ale sectorului public”.
Dezvoltarea capacităţilor de leadership este o etapă obligatorie pentru transformarea organizaţiilor
funcţiei publice în administraţii capabile de a se adapta în permanenţă schimbărilor care se produc în
societate. Dezvoltarea leadershipului este un proces permanent de încercări şi de erori, în care indivizii îşi
cuceresc treptat reflexele de lideri. Guvernele vor putea asigura continuitatea şi progresul reformelor dând
diferitelor componente ale administraţiei, instrumente, oportunităţi de acţiune şi inovare. În acest mod ele
vor putea aştepta rezultate coerente ce le va permite să identifice la timp provocările pe care le rezerva
viitorul.

Leadership în România
În ţara noastră conceptul de leadership este încă la periferia dezbaterii, atât în ceea ce priveşte
companiile private cât şi sectorul public. Compania de consultanţă KRW International şi Centrul
Româno-American de Excelenţă în Afaceri au realizat la sfârşitul anului trecut un studiu despre percepţia
acestui concept în România.
Studiul arată că firmele româneşti şi mediul administrativ românesc internalizează cu greutate acest
concept datorită unor stări dominante de conservatorism mentalitar. Autorii studiului arată că la noi a fi
lider este sinonim cu a avea privilegii şi apoi responsabilităţi. Ei afirmă că românii din companii şi
sectorul public discută foarte puţin despre acest concept, abia în ultimii 2-3 ani simţindu-se o anumită
creştere a interesului unor firme private pentru programe de cercetare şi dezvoltare de leadership, limitate
însă ca număr şi arie de desfăşurare.
Absenţa unei comunicări interne funcţionale şi faptul că managerii români, privaţi sau publici, au
teamă de delegarea de competenţe (înţeleasă de ei ca o delegare, cedare de privilegii), implicându-se mai
mult în rezolvarea sarcinilor subordonaţilor şi mai puţin în coordonarea acestora, sunt explicaţii de fond
ale slabei dezvoltări a leadershipului în România.
Presiunile societăţii, economiei şi ale mediului extern asupra sectorului public din ţara noastră impun
tot mai mult acestuia conştientizarea nevoii de schimbare la toate nivelurile organizaţiilor publice.
Acestea trebuie să pună un accent puternic pe dezvoltarea capacităţii de leadership, aşa cum până acum
se punea accent pe sisteme, ierarhie, procese. Cum putem face acest lucru? Iată câteva idei, desprinse
dintr-o serie de analize şi studii ale cercetătorilor asupra sectorului public:
• Selectarea de lideri pentru funcţiile publice care să dispună, pe lângă experienţa profesională, de
reale calităţi umane, spirituale, a cărui acţiune să fie axată preponderent pe valori. Aceştia
trebuie să depăşească cadrul rigid al şefului tradiţional, întemeindu-şi conducerea, activitatea pe
dezvoltarea şi valorificarea capitalului de inteligenţă emoţională.
• Realizarea unor parteneriate permanente cu organizaţiile nonguvernamentale şi private;
identificarea şi valorizarea avantajelor din experienţa acestor parteneriate.
• Clarificarea responsabilităţilor factorului politic şi administrativ în procesul de gestionare a
sectorului public; parteneriat politic-administrativ axat pe rezultate.
• Examinarea introducerii contractelor de performanţă în sectorul public care să permită însă
liderilor să-şi impună viziunea asupra dezvoltării activităţii respective, ţintind rezultatele pe
termen lung.
• Cei care sunt selectaţi pentru a exercita leadership în sectorul public trebuie creditaţi cu
încredere pentru o perioadă de timp suficientă implementării viziunii lor. În acest sens trebuie
disociate funcţia de leadership şi cea de management a conducerii în sectorul public. Managerul

67
 trebuie să se ocupe de chestiunile curente, cotidiene iar liderul are rolul strategic de conducere a
procesului de schimbare, inclusiv reforma culturii organizaţionale.
• Regândirea sistemului de salarizare al directorilor generali (liderii) din funcţia publică.
Apartenenţa la sectorul public nu poate compensa diferenţa negativă de retribuire, faţă de
sectorul privat, ceea ce creează „oportunităţi” de corupţie, surse de comportament ilegal.
• Dezvoltarea potenţialului de leadership este un principiu de bază al reformei de ansamblu a
funcţiei publice. Evaluarea constantă a potenţialului de leadership trebuie să fie un instrument
permanent de lucru în organizaţiile sectorului public.
• Planificarea succesiunii carierelor de leadership prin „programe de mentorat” realizate prin
contribuţia celor cu experienţă în conducere, deţinători de competenţe speciale, către tinerii
conducători; un parteneriat real între organizaţiile sectorului public şi universităţile şi institutele
de profil; crearea de oportunităţi reale - de stagii în posturi importante - pentru tinerii lideri cu
potenţial, cu scopul de a le evalua abilităţile şi capacitatea de relaţionare şi în scopul unei mai
bune cunoaşteri şi înţelegeri de către aceştia a valenţelor, dimensiunilor sectorului public.
• Stimularea competiţiei pentru calitatea administraţiei în interiorul sectorului public şi totodată,
între acesta, sectorul privat şi sectorul neguvernamental.
• Aşezarea ideii de responsabilitate înaintea celei de ierarhie; Recrearea unei organizaţii publice pe
principiile unei organizaţii care învaţă presupune sisteme, proceduri, resurse compatibile cu noua
dinamică organizaţională, un mediu organizaţional deschis inovaţiei, dezvoltării potenţialului de
leadership la toate nivelurile.
Alternativa la dezvoltarea leadershipului public este stagnarea, încremenirea în mentalităţi ierarhist-
birocratice, confuzia administrativă, întârzieri „istorice” pe drumul realizării unei identităţi administrative
moderne, conectată la lumea întâia, implicit, întârzieri în atingerea obiectivului naţional: integrarea
europeană a României în 2007.

Bibliografie:
1. Peter Block – „Stewardship”, Berrett Koehler Publishers, Inc, San Francisco, 1993
2. Warren Bennis & Burt Nanus – „The Strategies for taking charge”, Harper Collins Publishers, New
York, 1985
3. Max De Pree – „Leadership is an Art”, Bantam Double Day Dell Publishing Group, New York,
1989
4. MAX DE PREE – „Leadership Jazz”, Bantam Double Day Dell Publishing Group,New York, 1992
5. Jocelyn Bourgon – „Rapport vers le premier ministre canadien”, CCG, Ottawa, 1998
6. Larry C. Spears – „Reflections on Leadership”, John Wiley et Sons, INC, New York, 1995
7. Robert K. Greenleaf – „The Servant as Leader”, Paulist Press, New Jersey,1997
8. Ronald A. Heifetz – „Leadership Without Easy Answers”, Harvard University Press, Cambridge,
Massachusetts, 1994
9. www. aspanet.org/American Society of Public Administration
10. www.oecd.org
11. www.partners-intl.org –Partners for Democratic Changes

68