Sunteți pe pagina 1din 58

Cuprins

Introducere.............................................................................................................................2
Capitolul 1: Rolul managementului în cresterea eficientei econommice a firmei.................3
1.1. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România..........................................3
1.1.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului. 3
1.1.2. Abordări ale managementului pe mapamond.......................................................3
1.1.3. Managementul românesc......................................................................................6
1.2. Sistemul metodologico-managerial al firmei..............................................................7
1.2.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului............................................7
1.2.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial........................................12
1.2.3. Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei...........................12
1.2.4. Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi tehnicilor
manageriale ale organizaţiei.........................................................................................12
1.3. Metode generale şi specifice de management...........................................................12
1.4. Rolul managementului în creşterea eficienţei econommice a firmei........................13
Capitolul 2: Prezentarea societatii Rompetrol Downstream SRL.......................................16
2.1. Date de identificare...................................................................................................16
2.2. Scurt istoric al organizatiei........................................................................................17
2.3. Organigrama si managementul companiei Rompetrol..............................................18
2.4 Produsele si serviciile oferite.....................................................................................18
2.5 Resursele umane ale companiei Rompetrol...............................................................20
2.6 Resursele materiale....................................................................................................20
2.7. Mediul apropiat de afaceri........................................................................................21
2.8. Performantele financiare...........................................................................................22
Capitolul 3: Analiza activitatii si eficientei la nivelul firmei Rompetrol Downstream......24
3.1. Descrierea si analiza activitatii interne si internationale...........................................24
3.2. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control..........................................36
3.3. Strategii de menţinere a resurselor umane...............................................................37
3.4. Politica de investiţii in vederea cresterii eficientei firmei.........................................39
Concluzii..............................................................................................................................52
Bibliografie..........................................................................................................................57

1
Introducere

Marimea si calitatea activitatii precum si modul de utilizare a resurselor economice


de catre agentii comerciali se caracterizeaza într-un ansamblu de rezultate economico-
financiare care definesc eficienta activitatii comerciale.Ea constituie principiul
fundamental al eficientei si prosperitatii oricarei firme comerciale si, pe plan mai larg,
conditia integrarii comertului în cerintele unei economii moderne.
Conceptul de eficienta este asimilat în teoria si practica economica cu diverse
forme de manifestare a rezultatelor obtinute de agentii economici, cum sunt: rentabilitatea,
productivitatea factorilor de productie, eficacitatea capitalului, economisirea costurilor, etc.
Privit ca principiu de organizare si conducere a activitatii în economia de piata, el
are însa un continut mult mai bogat si, totodata, generalizator al tuturor rezultatelor
favorabile obtinute de agentii economici. Alegerea eficace în satisfacerea unor nevoi
nelimitarea cu resurse limitate sau maximizarea satisfacerii nevoilor sub contrângerea
resurselor sunt expresii prin care eficienta este situata în centrul teoriei si practicii
economice.
Rompetrol este o companie cu un success impresionant, lider in domeniul petrolier
pe piata romaneasca, este dotata cu numeroase oportunitati fata de concurentii sai:
companie multinationala(extinsa in13 tari); realizarea unei cifrei de afaceri de peste 4
miliarde USD;contine mai multe entitati de afaceri(Marketing si Retail, Trading, Rafinare,
Upstream); este in permanenta dezvoltare; detine o imbunatatire permanenta a
combustibililor;; desfasoara diferite investitii de viitor precum in benzinarii mobile si
benzinarii in noi tari; realizaza diferite operatiuni financiare pentru a sprijini planurile de
expansione a operatiunilor ed export si import; numar mare de angajati; capacitatea de
satisfacere a cererii; brand puternic, ect.

2
Capitolul 1: Rolul managementului în cresterea eficientei econommice a
firmei

1.1. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România


1.1.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a
domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii
de management şi vârsta tânără – în timp istoric – a ştiinţei managementului. Activitatea de
management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi
umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale
organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la
desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora,
mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în
care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat
concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de
management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea
conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi
aplicare a deciziilor etc., şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Ştiinţa mangementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX.
Unele elemente ale conducerii au apărut încă din antichitate.

1.1.2. Abordări ale managementului pe mapamond


Studiile în domeniul managementului se pot grupa (Ovidiu Nicolescu şi Ion
Verboncu) în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile
managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se
axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau
comportistă, cantitativă şi sistemică.
a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii
acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol - ale căror lucrări, „Principiile
managementului ştiinţific” şi, respectiv, „Administrarea industrială şi generală”, sunt bine
cunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război
mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H. Koontz, C.O'Donnel,

3
ruşii Lisitin, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Géllinier,
germanii K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish.
Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a
conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai
adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor,
cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul
întreprinderii, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă
în constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice
managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea
şi dezvoltarea întreprinderilor.
b) Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru
decenii, este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-
americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul
Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a
conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori,
motivaţia, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini
etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-
motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în
principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie. Recent, în ultimii ani, în sfera de
preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi
examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi
personalului.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul
managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de
întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode etc., de natură să asigure
punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Concret se referă în special
la comportamentul şi modul de acţiune a managerilor, la constituirea şi funcţionarea
microcolectivităţilor.
c) Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care
menţionăm francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniter şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi
F.Goronzy, maghiarul Kornay.

4
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din
matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de
aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea funcţiilor
de previziune şi organizare ale managementului. Iniţial, studiile încorporate în şcoala
cantitativă se concentrau asupra activităţilor de producţie; în ultimii ani, acestea abordează
cu o frecvenţă sporită şi alte funcţiuni, mai ales comercială şi cercetare-dezvoltare, care au
un rol tot mai important în întreprinderea modernă.
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului
matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul
aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor
manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea
în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.
d) Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără,
dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm
francezii J.Mélésé şi J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast,
H.Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gutstein, englezul J.Child etc.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală
este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase
ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept,
informatică etc. Arsenalul conceptual şi metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul
unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală
fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
şi evaluarea – situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod
corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni
ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor
preconizate.
Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului,
maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară,
corespunzătoare coplexităţii şi dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi
mondosistemului în epoca contemporană.

5
ŞCOLILE
DE
MANAGEMENT

Criterii de clasificare

Natura conceptelor Funcţiile Funcţiunile


şi metodelor managementului firmei

ŞCOALA ŞCOALA
CLASICĂ SISTEMICĂ

ŞCOALA ŞCOALA
COMPOR- CANTI-
TISTĂ TATIVĂ

Fig.1.1. Şcolile de management

Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, „Management”, Editura Economică,


Bucureşti, 1995.

1.1.3. Managementul românesc


România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice
privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl
reprezintă unele realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului
război mondial.
Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei
se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit
Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu

6
contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, D.Gusti, Gh.Marinescu etc.
Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România
să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a
determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a
ştiinţei managementului.
După 1990 învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în
quasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului”
reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din
fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării celor două crize vor marca
decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţate
de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se
reflectă pozitiv în managementul lor.

1.2. Sistemul metodologico-managerial al firmei


1.2.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale
poate fi definit ca “ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii” 1.
Acesta cuprinde în principal trei categorii de elemente:
 sisteme sau metode complexe de management;
 metode;
 tehnici.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai
multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat şi anume2:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informaţional;
 subsistemul decizional;

1
Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator şi echipa, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei”, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
2
O.Nicolescu, I. Verboncu, “MANAGEMENT”, Bucureşti, 1995, Editura Economică, p. 337.

7
 subsistemul metode şi tehnici de management;
 alte elemente de management.
Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vedera realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt de fapt cele două principale
categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri de funcţii şi posturi.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Aşa cum consideră în prezent, în
quasitotalitate, specialiştii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni – cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiilor întreprinderii este modelat în structura
organizatorică, structura sa de rezistenţă.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea
realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În
esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de
conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplineste în cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea
managerială a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea
asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
8
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan
competitivitatea organizaţiei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric şi pe
cele informaţional-decizionale.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică.
Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare
a informaţiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informaţional
necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care
exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Aceste funcţii sunt:
- funcţia decizională;
- funcţia operaţională;
- funcţia de documentare.
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de manageri.
Prin decizie de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului
decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane,
influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
Sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor
acesteia.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai
multe funcţii, dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:
a) Asigurarea suportului logic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea
se operaţionalizează;
9
b) Scientizarea muncii de management;
c) Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din firme.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de
management, consider oportună prezentarea tipologiei componentelor sale, care în esenţă,
este alcătuită din două categorii:
A. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod
special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie
se include:
 sisteme managerial sau metoda managerială complexă;
 metoda managerială;
 tehnica managerială.
Sistemul managerial ( metoda managerială complexă ) este o construcţie
managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis
conturate, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale
dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora3.
Frecvent, sistemul de management încorporează diverse metode şi tehnici
manageriale ce-i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă. Sistemul
de management reprezintă componenta cea mai complexă şi evoluată a sistemului
metodologico-managerial care s-a conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX,
la început în SUA, ulterior şi în alte ţări dezvoltate.
Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul şi eficacitatea
utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce
încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
execută un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu
efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie4.
Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul
organizaţiei. Dintre acestea enumerăm exemplificativ:
- diagnosticarea managerială;
- delegarea;
- tabloul de bord;

3
Ibidem
4
Ibidem

10
- analiza SWOT;
- graficul GANT;
- planul de afaceri etc.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se
la nivelul unui manager5. Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ,
graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al
managerului, aprecierea funcţională, analiza postului. etc.
În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care
le îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu delimitarea lor,
cât utilizarea raţională şi eficace, cu efecte concrete şi substanţiale.
B. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi
tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică,
sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi
forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale .
Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial sunt prezentate în
anexa nr.2.
Dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-a
reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. În anexa nr.3
am prezentat, selectiv, o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice
manageriale6, indicându-se pentru fiecare:
- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere;
- subsistemele managementului organizaţiei în cadrul cărora se folosesc cu
prioritate.
Prin indicarea acestor elemente se are “în vedere în primul rând facilitarea utilizării
instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -cunoaşterea naturii şi
utilităţii sale de către cei ce studiază, exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile
manageriale”7.

5
Ibidem
6
O.Nicolescu, op. cit., p. 340.
7
Ibidem

11
1.2.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi
funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate.

1.2.3. Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei


Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru
punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-
managerial al firmei.

1.2.4. Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi tehnicilor


manageriale ale organizaţiei
Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate
componentele sale, între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile
folosite de manageri în conducerea organizaţiilor. O abordare mai analitică permite
reliefarea principalelor tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al
organizaţiilor, ci şi la nivelul principalelor sale subsisteme.
La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, în organizaţiile
competitive pe plan mondial, mai multe tendinţe, aflate în diferite stadii de evoluţie, care
parţial se suprapun, parţial sunt contradictorii, dar care evidenţiază principalele coordonate
ale evoluţiilor actuale şi viitoare în domeniul instrumentarului managerial.

1.3. Metode generale şi specifice de management


Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii
cum sunt8:
a. După funcţiile manageriale îndeplinite:
 Sisteme, metode si tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial
din organizaţia militară, sau mai multe funcţii, ca de exemplu:
a. managementul prin obiective (MBO);
b. managementul prin proiecte (MPP);
c. managementul pe produs (MPPr);
d. managementul prin bugete (MPB);
e. managementul prin excepţie (MPE) etc.

8
Lt.col.dr.PETCA Ioan, „METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT”, Sibiu, Editura Academia Forţelor
Terestre, 2004, p. 59.

12
 Sisteme, metode si tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită
funcţie managerială, ca de exemplu9:
1. Benchmarking-ul
2. Metoda A.B.C.
3. Metoda distanţei tehnice (DISTEH)
4. Tehnica ORTID
5. Analiza SWOT
6. Metoda şedinţei
7. Tabloul de bord
8. Metoda delegării

1.4. Rolul managementului în creşterea eficienţei econommice a firmei.


Principala funcţie, atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific
este creşterea competititivităţii firmei.
Ultimele decenii au marcat numeroase recunoaşteri ale faptului că ştiinţa şi practica
conducerii ştiinţifice reprezintă un vector de bază a creşterii economice. Astfel, cunoscutul
specialist, Peter Drucher, unul dintre cei mai reputaţi oameni de ştiinţă în acest domeniu
susţine că managementul reprezintă principala cale de creştere economică. Academicianul
Mihai Drăgănescu puncta rolul managementului la creşterea economică prin intermediul
următoarei relaţii matematice:
PS = f (M, P, F, C)
în care:
PS - produsul social brut;
M - factorul care depinde de munca depusă;
P - factorul care depinde de pregătirea personalului;
F- factorul care depinde de fondurile fixe de producţie;
C - factorul progres în conducere (management).
Luările de poziţie în ultimul deceniu, în special, în ceea ce priveşte contribuţia
substanţială a managementului la creşterea economică, reprezintă o reflectare a sesizărilor
diminuării intensităţii acţiunilor economice şi sociale în ceea ce priveşte energia şi
materiile prime, în favoarea intensificării activităţii intelectuale.

9
Leontin Stanciu, C-tin Teleşpan, “FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
MILITARE”, Sibiu, Editura A.F.T., 2005, p. 194.

13
Fireşte că în aceste condiţii se naşte întrebarea: Cum contribuie în mod concret
managementul la sporirea eficiacităţii şi eficienţei economice a societăţii comerciale sau
regieie autonome? O primă modalitate o constituie potenţarea muncii de execuţie la
nivelul fiecărui loc de muncă,reflectarea în sporirea productivităţii datorită asigurării, ca
urmare a deciziilor şi acţiunilor managerilor, de utilaje cu paramentrii tehnici superiori a
alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de vedere calitativ
şi cantitativ al necesităţilor de producţie.
Sporul de eficienţă rezultă şi din amplificarea funcţionalităţii globale a firmei
generată de raţionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaţionale şi
organizatorice reflectate în creşterea gradului de folosire a capacităţii de producţie,
dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime şi accelerea vitezei de rotaţie a
mijloacelor circulante. In sfârşit, managementul contribuie la creşterea eficacităţii şi
eficienţei prin integrarea la nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi
economiei naţionale pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri
absolute şi relative de muncă vie şi materializată, atât la nivel de unitate economică, cât şi
la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată.
Concret, eficienţa rezultă din îmbunîtîţirea specializării şi cooperării în producţie,
din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi vânzării şi din măsura în care oferta firmei
corespunde dimensional şi structural cu mărimea şi structura cererii de pe pieţele interne şi
externe.
Aceste trei modalităţi determină amplificarea eficienţei economice a firmei, adică
îmbunătăţirea raportului venituri / costuri, reflectat în sporirea valorii adăugate a venitului
net şi implicit a profitului obţinut.
In ultimele decenii, în ţările dezvoltate se operează trecerea treptate la evaluarea
eficienţei economice a firmeni şi managementului apelând la tenicile actualizării.
Contribuţia managementului nu se rezumă doar la latura economică, aşa cum arată
un cunoscut specialist francez şi anume că, deosebit de importantă este şi eficienţa socială
care se referă la aspectele necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor
factorilor implicaţi în activitatea firmei şi în primul rând asupra factorului uman.
De asemenea, are loc abordarea contextuală a eficienţei bazată pe conceperea
întreprinderii ca un sistem deschis integrat, pe multiple planuri şi intens în cadrul
economiei naţionale şi internaţionale.
In condiţiile trecerii la economia de piaţă şi amploarea abordării contextuale a
eficienţei, dobândeşte dimensiuni sensibil superioare ce reflectă transformarea “de facto” a
14
unităţilor economice de stat şi cooperatiste în societăţile comerciale private şi regiile
autonome concomitent cu înfiinţarea societăţilor comerciale private cu capital autohton
şi/sau străin care în mod organic nu pot fi evaluate decât prin raportarea interinsecă la
mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.
Un element relativ nou care se manifestă în evaluarea eficienţei constă în situarea
pe primul plan a potenţialului firmei şi componentelor sale cu diminuarea corespunzătoare
a ponderii acordate rezultatelor efective obţinute în perioada curentă.
Contribuţia managementului nu se rezumă însă doar la sporirea eficienţei. O a doua
finalitate a sa o reprezintă eficacitatea. De remarcat că întotdeauna eficacitatea se
suprapune cu eficienţa.
Managementul profesionist se caracterizea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei
organizaţiei, bazată pe abordarea lor corelativă.
Din cele arătate rezultă faptul că managemebtul fundamentat pe conceptele,
metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa managementului reprezintă un vector de
bază a creşterii economice, un factor primordial al sporirii competitivităţii firmelor cu
tendinţe de amplificare pe măsura trecerii la economia de piaţă, a ridicării nivelului de
dezvoltare economică şi a situării pe primul plan al factorilor calitativi.

15
Capitolul 2: Prezentarea societatii Rompetrol Downstream SRL

2.1. Date de identificare


Grupul Rompetrol. este o companie petroliera multinationala, cu sediul in
Amsterdam, Olanda, pe strada strada Strawinskylaan, Nr. 807, desfasurandu-si activitatea
in 13 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor in Franta, Romania, Spania si Sud-
Estul Europei.
Grupul are 40 de firme membre, organizate in patru Entitati de Afaceri (Business
Unit). O astfel de Entitate de Afaceri poate reprezenta o singura unitate operationala sau un
grup de companii diferite care formeaza un segment unic de afaceri. Entitatile de afaceri
sunt: Retail & Marketing, Rafinare, Trading si Upstream (Explorare si Productie).
Entitatea de afaceri Retail si Marketing este nucleul Rompetrol prin care se obtin
pentru produsele cea mai mare marja neta. Are o retea de peste 570 de benzinarii in
Romania, Franta, Bulgaria, Albania si Georgia, cat si un numar important de depozite la
Marea Neagra, Marea Mediterana si Oceanul Atlantic.
Rompetrol Downstream, divizia de retail a Grupului, opereaza o reţea de circa 430
de benzinării la nivel national, fiind prima companie din tara care comercializeaza inca
din anul 2003 exclusiv carburanti la standarde Euro.
Compania se afla intr-un proces continuu de crestere a calitatii si diversificare a
serviciilor oferite clientior sai, impunand pe piata autohtona standardele benzinariei
moderne. Rompetrol Downstream ofera in exclusivitate pe piata romaneasca servicii de
plata la pompa prin intermediul cardului proprietar Fill&Go. Sub marca Hei, cel mai actual
concept de magazin din România clientii au la dispozitie in benzinăriile Rompetrol o
selecţie foarte variata de produse de calitate, precum si posibilitatea de a lua masa sau de a
accesa Internetul intr-o ambianta placuta.
Denumire societate: S.C. Rompetrol Downstream SRL
Sediul social: P-ta Presei Libere nr. 3-5, City Gate Northern Tower, Etaj 2, sector 1
Numar de ordine în Registrul Comerţului - J40/1716/200
Cod Unic de Inregistrare (CUI) – 12751583
Capital Social subscris - 102.957.470,08 RON
Capital Social varsat - 45.205.510 RON

16
2.2. Scurt istoric al organizatiei
Lider in domeniul petrolier regional, Rompetrol - o companie multinationala, a
cunoscut ca si multe alte companii o evolutie in timp. Se infiinteaza in 1974 ca
reprezentant la nivel international al industriei petroliere romanesti. Cu timpul Societatea
Rompetrol se privatizeaza prin metoda MEBO, dar cifra de afaceri a companiei scade in
anii imediat urmatori privatizarii sub 6 milioane de dolari. Astfel un grup de investitori
locali, printer care si Dinu Patriciu achizitioneaza pachetul majoritar de actiuni si
majoreaza capitalul, reusindu-se astfel o revenire spectaculoasa a cifrei de afaceri.
Procesul de stabilizare a business-ului se finalizeaza in cursul anului 1999, iar
compania face primul pas spre extinderea pe plan international stabilindu-si sediul central,
in Olanda. In perioada 1999-2000, Rompetrol a parcurs accelerat drumul de la o modesta
companie de servicii petroliere, decapitalizata si cu o cifra de afaceri de 5 milioane de
dolari, la puternicul grup petrolier integrat de astazi cu o cifra de afaceri de aproximativ 6
miliarde de dolari estimata pentru 2006.
Incepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania realizand prima
achizitie majora, rafinaria Vega Ploiesti. In doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a
rafinariei Vega s-a triplat.
In 2000, Rompetrol preia Petros – unicul furnizor de servicii la sonda din Romania,
in acel moment. Petros a primit, intre timp, denumirea de Rompetrol Well Services SA.
Grupul Rompetrol realizand principala sa achizitie - rafinaria Petromidia, in urma semnarii
contractului de vanzare–cumparare cu Fondul Proprietatii de Stat (FPS). Grupul a
implementat un program complex de investitii pentru modernizarea si transformarea
Petromidiei in cea mai performanta unitate de acest gen din Europa Centrala si de Est.
Petromidia si-a schimbat numele in Rompetrol Downstream SA. Cu timpul sunt deschise
subsidiare in Republica Moldova (Rompetrol Moldova) si Bulgaria (Rompetrol Bulgaria).
Rompetrol, in 2003 desfasoara un program complex de extindere a retelei de statii
de carburanti in intreaga tara. Strategia Rompetrol urmareste armonizarea standardelor de
calitate in intreaga retea de benzinarii, oferind servicii complete la preturi adaptate
posibilitatilor consumatorului roman. Pentru a facilita extinderea si a fluidiza distributia de
produse catre alti clienti, Rompetrol creaza retele de depozite en-gros, in locatii strategice
pe teritoriul Romaniei (Arad, Craiova, Simleul-Silvaniei, Zarnesti, Vatra Dornei,
Constanta, Bucuresti-Mogosoaia). Astazi, aceste depozite alimenteaza reteaua nationala a
companiei, care include peste 100 de benzinarii proprii si 150 de statii Partener Rompetrol.

17
Rompetrol Downstream este listata la Bursa de Valori Bucuresti in 2004. Profitul
operational al rafinariei creste de peste 5 ori fata de anul anterior, reusind sa atinga un
nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Downstream inregistreaza un profit net de 11
milioane dolari, pentru prima data, dupa 30 de ani de activitate. Mai tarziu infiinteaza
subsidiara Vector Energy AG cu sediul in Elvetia, specializata in comertul cu petrol si
produse petroliere.
The Rompetrol Group NV (“TRG”) cu sediul în Olanda, anunta in 2005 semnarea
unui contract prin care se achiziţionează întregul pachet de acţiuni al grupului Dyneff SA,
cel mai mare distributor independent de produse petroliere din Franta, cu operatiuni in
acest stat si in Spania.
In 2007, KazMunayGaz achizitioneaza 75% din TRG. In urma acestei tranzactii,
compania nationala cazaha are acces la doua rafinarii (Petromidia, la Marea Neagra, si
Vega) si la o retea extinsa de distributie de carburanti.
In 2009, KazMunayGaz achizitioneaza restul de 25% din actiunile TRG.
O statie de tip urban a companiei a fost plasata in Barlad in 2004.

2.3. Organigrama si managementul companiei Rompetrol


Companii multinationale are organigrama bazata atat pe catogoriile de manageri si
responsabilitatile indeplinite de acestia, cat si pe diviziunea departamentelor, entitatilor de
afaceri.

2.4 Produsele si serviciile oferite


Rompetrol ofera spre vanzare o multitudine de produse, de la lubrifianti la robinete
industriale.
O gama larga de lubrifianti sunt compatibili cu diverse tipuri de motor, fiind in
conformitate cu cele mia stricte standarde de calitate si performanta.
Gama de lubrifianti Axial este prima marca de lubrifianti realizata de Rompetrol
pentru a veni in intampinarea cerintelor clientilor. Axial este un lubrifiant de top, prezentat
in recipienti de 1 si 4 litri si este diferentiat pe coduri de culoare pentru o mai usoara
recunoastere. Cele trei sortimente , formula pentru carburanti diesel, formula pentru
benzine si formula semi sintetica, au fost dezvoltate pentru motoare care functioneaza in
conditii variabile. Toate variantele includ optiuni de vascozitate ridicata sau scazuta, in
functie de tipul de mediu in care clientul estimeaza ca va functiona motorul masinii sale.

18
Axial verde este formula pentru benzine, cu un grad de vascozitate de 20W40 si
15W40. Lubrifiantul este recomandat pentru motoare care functioneaza pe baza de
benzina, cu aspiratie normala sau turbo. Aceasta formula a fost creata pentru a preveni
oxidarea, expunerea excesiva la poluare, coroziune si include o componenta de
monitorizare a gradului de vascozitate.
Axial albastru este formula pentru carburanti diesel, creata pentru a imbunatati
functionarea motoarelor diesel de toate tipurile. Lubrifiantul a fost creat pentru a raspunde
cerintelor de functionare a vehiculelor in conditii extreme, dar este recomandat si pentru
utilizarea zilnica pentru toate tipurile de motoare diesel, asigurand o inalta performanta a
motorului si o protectie ridicata impotriva coroziunii.
Axial gri este sortimentul semi sintetic, potrivit atat pentru motoare diesel, cat si
pentru motoare pe benzina. Lubrifiantul contine componente sintetice, fiind astfel alegerea
ideala pentru motoarele noi, de inalt performanta, oferind o protectie maxima si perioade
mai indelungate de timp intre schimburile de ulei.
Cele doua rafinarii ale grupului, Petromidia si Vega furnizeazai combustibili
lichizi de calitate superioara: Benzina Efix, Benzina Premium E Plus, Benzina Euro Plus
unleaded, Motorina Efix, Motorina Super Euro 5, Pacura, Benzina nafta, Petrol reactor
JET A1, Calor extra 1 si Economic 3, Combustibil Lichid Usor Rafinat.
Investitiile permanente in modernizari tehnologice si atentia permanenta pentru
mentinerea profesionalismului, cat si grija pentru buna starea angajatilor au facut ca
Rompetrol sa fie considerat un furnizor de marca de combustibili gazosi, iar produsele sunt
dintre cele mai diversificate: Propane, MTBE raffinate, CT Bottled LPG for domestic use,
Liquefied petroleum gas, Automotive LPG, etc.
Companie face totul pentru a raspunde cererii de combustibili solizi folositi pentru
a furnizeaza energie unora dintre cele mai mari unitati industriale din tara: Sorted
petroleum coke for domestic use, Sulphur petroleum coke type 4.5.
Determinarea companiei de a furniza numai produse benefice mediul inconjurator a
generat produse chimice organice (Crude benzene, Slurry, Heavy solvent, MTBE) si
anorganice (Platforminc hydrogen MP, Petroleum sulphur) ale caror specificatii sunt in
conformitate cu cele mai stricte standarde de calitate existente.
Serviciile ofera entitatilor de afaceri resursele, expertiza si sprijinul necesar pentru
a asigura succesul operatiunilor noastre.
Modelul de afaceri se indreapta catre “centre de excelenta” menite sa furnizeze
programe integrate de buna practica la nivelul tuturor entitatilor Grupului.
19
Cel mai important capital al Rompetrol sunt oamenii, iar serviciile vor deveni in
curand alegerea fireasca pentru a raspunde tuturor nevoilor clientilor sai, ca un factor de
mare importanta in drumul Grupului spre succes.
Incepand cu anul 2006, compania da posibilitate clientilor de a alimenta si a
cumpara produse din bar si magazine cu cardul “Fill & Go” si “Fill & Go Master Card”,
ultimul fiind un card cu utilizare internationala.

2.5 Resursele umane ale companiei Rompetrol


Rompetrol este unul dintre cele mai mari grupuri industriale private din Romania,
iar in 2005 s-a clasat printre primele 15 companii in topul celor mai buni angajatori
romani. Succesul acestui business este datorat unei echipe de oameni tineri si pasionati de
ceea ce fac.
Productivitatea Rompetrol a fost in 2010 de aproximativ 220.000 dolari pe angajat,
la un numar de 5.600 de angajati, in timp ce productivitatea Petrom este de 33.000 dolari
pe angajat, la un numar de aproximativ 60.000 angajati.

2.6 Resursele materiale


Resursele materiale ale companiei sunt oferite de cele doua Rafinarii ale grupului,
Rompetrol Rafinare (Petromidia, pozitionata la Marea Neagra in Navodari) si Vega
(Ploiesti), cu o capacitate instalata de prelucrare de 4,8 milioane de tone de materie prima
pe an si 3,3 milioane de tone de titei prelucrate in 2005, Rompetrol Rafinare este cea mai
moderna rafinarie din tara.
Rafinaria Petromidia este singura unitate de profil situata la Marea Neagra, avand
astfel un avantaj competitiv datorita accesului imediat la rutele de transport naval si
fluvial.
Aprovizionarea cu ţiţei se realizează prin portul Midia, amplasat in vecinatatea
platformei industriale, care poate primi vapoare de până la 24.000 tdw sau prin portul
Constanţa, printr-o conductă de 40 de kilometri.
Rafinaria Vega, are o capacitate instalata de prelucrare de 500.000 de tone de titei
pe an, este o rafinarie mica dar flexibila care s-a specializat pe prelucrarea de materii prime
alternative(naphtha, rafinat de RC, fracţie C5-C6, alte fracţii petroliere şi păcură) şi în
producţia de solvenţi ecologici, bitum cu destinatie speciala, carburanti ecologici pentru
incalzire si alte produse specializate.

20
2.7. Mediul apropiat de afaceri
Metoda de intrare pe piata in Frantei este cea a concentrarii prin integrare
orizontala, astfel in Franta achizitionandu-se compania Dyneff.
Societatea Rompetrol a decis adoptarea acestei metode de extindere la nivel
international datorita avantajelor pe care aceasta le prezinta:libertatea de a dezvolta spatii
specifice in locatii avatajoase din punct de vedere strategic, flexibilitatea in dezvoltarea
firmei, adaptarea proiectelor in functie de necesitatile firmei precum si crearea unei
imagini specifice firmei si care sa respecte regulile definitorii ale imaginii companiei.
Odata cu achizitionarea companiei franceze Dyneff, Rompetrol deschide al doilea
front de operatiuni in Occident, dupa cel din zona Balcanilor si a Marii Negre. In Franta,
compania planuieste atingerea unei cote de 10% din piata de carburanti.
Prima benzinarie care va opera sub marca Rompetrol in Franta va fi lansata in
urmatoarele doua luni, in timp ce in anul urmator compania petroliera romaneasca va
construi sub marca proprie prima benzinarie din Franta.
In paralel cu deschiderea de noi benzinarii, strategia de extindere a Rompetrol
vizeaza si achizitionarea unei rafinarii in Franta, care sa ajute la dezvoltarea regionala a
grupului, dublata de semnarea unor contracte de procesare cu mai multe rafinarii din
regiunea Marii Mediterane.
Divizia Dyneff detine pe piata franceza o cota de piata de 5% in domeniul
distributiei de carburanti, iar planurile de extindere a companiei vizeaza pozitionarea sa ca
jucator national cu greutate in urmatorii ani.
Tranzactia este cat se poate de profitabila, intrucat cota de piata a Dyneff in Franta
echivaleaza cu o acoperire de 30% din piata romaneasca, iar vanzarile companiei franceze
au crescut cu circa 33% din momentul preluarii de catre Rompetrol. Cu alte cuvinte, chiar
mai mult decat detine in prezent Rompetrol pe piata autohtona de carburanti. In paralel cu
extinderea in vestul Europei, petrolistii vizeaza cresterea cotei de piata a Rompetrol
Downstream, divizia de retail a grupului Rompetrol, de la 15% in prezent la 20% pana in
anul urmator si la 30-35% pana in 2008, in urma unor investitii succesive de 25-30
milioane dolari.
Grupul Rompetrol va investi, prin intremediul subsidiarei sale Dyneff, circa 60 de
milioane de euro pentru a construi un depozit de produse petroliere in localitatea franceza
Port la Nouvelle, de pe tarmul Marii Mediterane. Valoarea estimata a investitiei a rezultat
din studiile efectuate, potrivit datelor companiei. Distribuitorul francez de carburanti

21
Dyneff,care va fi achizitionat de Rompetrol, detine in Port la Nouvelle doua depozite de
produse petroliere.

2.8. Performantele financiare


Intr-o lume in care cifrele definesc succesului unei companii, Grupul Rompetrol
se poate mandri cu performantele atinse, detinand operatiuni si activitati in 13 tari, grupate,
in principal, in doua zone majore. Prima dintre acestea include Romania si regiunea
Balcanilor, iar odata cu preluarea companiei franceze Dyneff, Rompetrol si-a extins
prezenta si pe pietele din Franta si Spania.
Astfel, directiile strategice ale grupului vizeaza pe de o parte unirea acestor doi poli
geografici - Rompetrol Vest (Franta si Spania) si Rompetrol Est (Romania si zona
Balcanilor), iar pe de alta parte de a deveni o companie petroliera integrata, axata in
principal in bazinul Marii Mediterane.
Infomatii finaciare:
A. Analiza pe baza bilantului contabil

B. Analiza pe baza contului de profit si pierdere

22
C. Indicatori de profitabilitate

D. Indicatori de eficienta a activitatii

23
Capitolul 3: Analiza activitatii si eficientei la nivelul firmei Rompetrol Downstream

3.1. Descrierea si analiza activitatii interne si internationale


Unitatea de afaceri Retail si Marketing este nucleul Rompetrol prin care se obtin
pentru produsele cea mai mare marja neta. De-a lungul timpului entitatea a cunoscut o
evolutie a activitatii internationale, deschizandu-si retele de benzinarii in Franta, Romania,
Bulgaria, Albania si Georgia, cat si un numar important de depozite in Marea Neagra,
Marea Mediterana si Oceanul Atlantic:
 Rompetrol Downstream
 Rompetrol Logistics (secundar)
 Rompetrol Financial Group
 Rompetrol Gas
Principalele tipuri de operatiuni efectuate sunt cele de import si de export de bunuri
de consum. Principalul furnizor S.C. Rompetrol Rafinare, de asemenea furnizorii
alternative sunt: Top GasFix Gas, Rominserv SA, Eltrix SA, The Coca Cola Company,
British American Tobacco Investment, European Drinks,etc.
Expansiunea regionala ramane o constanta intre obiectivele strategice ale Grupului.
Rompetrol desfasoara activitati in 13 state, printre care se numara Georgia, Albania,
Moldova, Ucraina, Elvetia, Libia, Rusia, Kazakhstan, Bulgaria.
Rompetrol reprezinta chintesenta succesului corporativ romanesc si este
promotorul incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate si adaptate noilor realitati
economice globale. Strategia de crestere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizarii
capitalului romanesc, Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizarii
mediului de afaceri romanesc si actionand ca un catalizator al expansiunii regionale a
acestuia.
In 2005 Grupul Rompetrol si-a continuat expansiunea facand pasi semnificativi
pentru a deveni prima companie multinationala avand ca baza de pornire Romania. In
acest sens Compania a realizat cea mai importanta achizitie din istoria sa semnand in
Decembrie 2005 acordul de cumparare a companiei franceze Dyneff Group, cel mai mare
distribuitor independent de produse petroliere din Franta, cu o cota de piata de 4%.

24
Grupul Rompetrol se numara acum printre primele 20 de companii petroliere din
Europa, fiind astfel si prima companie care se extinde semnificativ in UE originand din
Romania:
 Rompetrol Moldova
 Rompetrol Albania
 Rompetrol Bulgaria
 Rompetrol Georgia
 Rompetrol Franta (Dyneff)
Rompetrol Downstream Albania operează o reţea de 9 staţii de distribuţie de
carburanţi, situate în Tirana, Elbesan, Korce, Lushnje, Rogoshjne şi Berat.
Rompetrol Bulgaria este membra a the Rompetrol Group din Decembrie 2002,
actiunile sunt detinute in proportie de 85% de The Rompetrol Group NV (85%) si doar
15% din actiuni apartin partenerilor locali.
Rompetrol Moldova SA, creată la 23 septembrie 2002, este o companie deţinută în
proporţie de 90% de Grupul Rompetrol, cu sediul în capitala Republicii Moldova,
Chişinău.
Rompetrol Georgia LTD, companie membră a Grupului Rompetrol, a fost creată, în
decembrie 2005, printr-un parteneriat între ROMPETROL GROUP NV, cu un aport la
capitalul social de 60%, şi parteneri locali ce deţin 40% din capital.
Piaţa Georgiei reprezintă aproximativ 40.000 mt/lună benzine şi 10.000 mt
motorine/lună, potrivit informaţiilor furnizate de Asociaţia Importatorilor de carburanţi.
Standardele de calitate aplicabile în prezent sunt GOST, dar se întreprind eforturi pentru
adoptarea graduală a noilor standarde europene, demers care ar contribui major la
dezvoltarea Rompetrol Georgia LTD. In prezent doar cca 25% din total importuri sunt de
calitate europeana.
Preluarea Dyneff a fost anuntata de Rompetrol in luna decembrie a anului 2006,
finantarea achizitiei fiind asigurata de banca franceza Societe Generale.
Rompetrol va integra operatiunile de vinzare en-gros si en-detail ale companiei
franceze cu activitatile proprii de rafinare, ceea ce va oferi companiei acces pe piata vest-
europeana. De asemenea, va utiliza experienta sa in operarea statiilor de distributie pentru
a moderniza si imbunatati performanta Dyneff pe piata franceza.

25
Dyneff Group acopera la ora actuala 20% din piata sudului Frantei si 1,5% din
piata din nordul Spaniei, detinand depozite amplasate strategic pe tarmurile Marii
Mediterane si ale Oceanului Atlantic.
Capacitatile de stocare Dyneff insumeaza peste 445 de mii de tone, compania
operand de asemenea un numar de 200 de statii de alimentare pe teritoriul Frantei.
Pe langa cresterea profitului net cu aproximativ 12%, Rompetrol se asteapta si la o
imbunatatire in ceea ce priveste riscul de companie, prin combinarea riscurilor asociate
tarilor est-europene cu cele ale Frantei si Spani
Principalii competitori ai entitatii sunt atat de natura interna cat si externa. In
Romania cel mai mare concurent intern este S.N.P. Petrom S.A., de asemenea amenintari
provoaca si S.C. Lukoil S.A., S.C. Rafo S.A.
Rompetrol Downstream, divizia de retail a Grupului Rompetrol, opereaza o reţea
de circa 250 de benzinării la nivel national.
Reţeaua de staţii acoperă întregul teritoriu al României:
- peste 100 de benzinării deţinute integral de Rompetrol Downstream
- in jur de 150 de benzinării operate în sistem Partener Rompetrol

Compania se afla intr-un proces continuu de crestere a calitatii si diversificare a


serviciilor oferite clientior sai, impunand pe piata autohtona standardele benzinariei
moderne. Rompetrol Downstream ofera in exclusivitate pe piata romaneasca servicii de
plata la pompa prin intermediul cardului proprietar Fill&Go. Sub marca Hei, cel mai actual
concept de magazin din România clientii au la dispozitie in benzinăriile Rompetrol o
selecţie foarte variata de produse de calitate, precum si posibilitatea de a lua masa sau de a
accesa Internetul intr-o ambianta placuta. De aceea, Rompetrol nu este doar o nouă
benzinărie, ci o adevărată staţie de energie.
26
Oferta cuprinde o gamă largă de carburanti auto - benzină şi motorină, precum şi
combustibili de uz casnic. Produsele sunt furnizate integral de Rompetrol Rafinare
(rafinăria Petromidia), care s-a aliniat celor mai recente standarde europene de calitate şi
de mediu, ca rezultat al investiţiilor majore în tehnologie.
Compania furnizează clienţilor săi carburanti care indeplinesc întotdeauna două
obiective esenţiale: calitate şi respectarea cerinţelor de mediu la preţuri competitive.
Vânzările non-combustibil din reţeaua Rompetrol Downstream, reprezintă o
evaluare a modului în care un concept modern de retail conduce la modificarea obiceiurilor
de consum ale clienţilor, similare cu tiparele identificate pe pieţe mai evoluate.
Rapida dezvoltare a reţelei Rompetrol Downstream şi calitatea recunoscută a
produselor au atras un portofoliu larg de clienţi la nivelul întregii ţări. Alături de Constanta
apreciere a publicului larg, compania a devenit furnizorul preferat pentru o serie de lanţuri
internaţionale de magazine şi pentru companii multinaţionale care operează pe piaţa din
România.
Principalele produse comercializate de diviziune sunt cele de natura petroliera, ca:
 Benzina Premium E4
 Benzina Efix
 Benzina Euro Super 98 fara Plumb
 Motorina Super Euro 4
 Efix Diesel
Benzina Premium E4 este destinata autoturismelor care au motor cu carburator (ex.
Dacia – modelul clasic 1310), prin folosirea unui aditiv ecologic pe baza de mangan. Acest
aditiv contribuie la scaderea noxelor (oxizi de plumb, de sulf) generate de gazele de
esapament rezultate in urma arderii carburantului - foarte nocive pentru om si mediul
inconjurator. Grupul Rompetrol a fost primul producator de benzine care a eliminat
tetraetilul de plumb din componenta acestora. Aceasta benzina respecta normele de poluare
Euro 4 (continut de sulf max. 50 ppm) si asigura o buna functionare a motorului.
Efix este benzina fara plumb care protejeaza motorul. Efix este un carburant
complet bazat pe o combinatie optima de aditivi si compusi activi, care are proprietatea
specifica de a curata injectoarele, supapele si cilindrii, si de a le mentine curate. Prin
utilizare continua duce la scaderea cu 3% a consumului de carburant. Respecta normele
Euro 4 de poluare, are un continut scazut de sulf (max. 50 ppm), benzen, olefine si aromate
si are cifra octanica 95. Este destinata atat autovehiculelor ale caror motoare sunt

27
prevazute cu catalizator incorporat in sistemul de evacuare a gazelor de esapament, cat si
acelora cu motoare prevazute cu sisteme avansate de purificare a gazelor de esapament.
Benzina Euro Super 98 fara Plumb reprezinta varful de gama, respectand strict
normele de mediu actuale, normele Euro 4 de poluare. Are un continut scazut de sulf (max.
50 ppm), benzen, olefine si aromate, si este destinata celor care doresc sa utilizeze o
benzina cu cifra octanica ridicata (COR 98). Alegerea acestui tip de carburant face posibila
utilizarea autovehicului la puterea si performantele specificate de producator.
Motorina Super Euro 4 respecta norme de mediu in vigoare Euro 4. Are un
continut de sulf scazut (max. 50 ppm), care asigura o reducere semnificativa a emisiilor de
oxizi de sulf rezultate la ardere. Este destinata motoarelor Diesel cu sistem catalitic avansat
de reducere a emisiilor, conform normelor europene in vigoare, are o cifra cetanica de
minimum 51, recomandata pentru pentru autoturismele cu motoare Diesel rapide
(Turbodiesel), care necesita o pornire usoara.
In perioda de iarna, produsul este aditivat specific contra depunerilor de parafina si
pentru atingerea unei temperaturi de congelare cat mai scazute.
Efix Diesel contine un mix de aditivi care asigura curatarea injectoarelor si
mentinerea optima a functionarii acestora. Reprezinta varful de gama in calitatea motorinei
si respecta normele Euro 4 de poluare. Are un continut de sulf scazut (max. 50 ppm), care
asigura o reducere semnificativa a emisiilor de oxizi de sulf rezultate la ardere. Este
destinata motoarelor Diesel cu sistem catalitic avansat de reducere a emisiilor, conform
normelor europene in vigoare.
In perioda de iarna, produsul este aditivat specific contra depunerilor de parafina si
pentru atingerea unei temperaturi de congelare cat mai scazute.
The Rompetrol Group Fiind o companie multinationala, specializata in afacerile
comerciale, trebuie sa ia in considerare activitatea de marketing a organizatiei. Ca in orice
alta entitate, luarea deciziilor se face in cele patru directii:
 Decizii cu privire la produs si servicii
Produsele comercializate de companie trebuie sa fie capabile sa influenteze
perceptia si cererea pe piata, si anume: atributele, functiile si sistemul de sustinere
Din punct de vedere al atributiilor, deciziile sunt bazate pe culoare si gabarit. De
exemplu produsele din categoria lubrifianti (Axial) este diferentiat pe coduri de culoare
pentru o mai usoara recunoastere. Axial verde este formula pentru benzine, cu un grad de
vascozitate de 20W40 si 15W40, iar Axial albastru este formula pentru carburanti diesel,

28
creata pentru a imbunatati functionarea motoarelor diesel de toate tipurile si Axial gri este
sortimentul semi sintetic, potrivit atat pentru motoare diesel, cat si pentru motoare pe
benzina. Acestia sunt prezenti in recipienti de 1 si 4 litri.
Totodata produsele sunt clasificate pe categorii: lubrifianti, combustibili lichizi,
combustili gazosi, combustibili solizi si produse chimice.
Deciziile cu privire la sistmul de sustinere sunt din cele mai complexe.
Logo-ul companiei a adus un suflu nou in viata companiei care folosise pana
atunci un logo static, cu trei conducte petroliere. Cunoscatorii au observat imediat
insa ca noua imagine vizuala era combinatia perfecta dintre simbolul BP si culorile folosite
de Shell.
 Decizii cu privire la pret
Strategia pretului aleasa de firma este una de stratificare, bazandu-se pe stabilirea
unui pret initial foarte mare si reducerea treptata in timp.
Aceasta strategie este folosita pentru a extrage sumele mari pe care sunt dispusi sa
le plateasca oamenii insensibili la pret. Iar stratificarea reprezinta avantajul ca genereaza
profituri mari deoarece, prin incarcarea initiala si reducerea treptata a marjei de profit, se
extrage suma maxim posibila pe fiecare segment.Veniturile pot fi utilizate pentru
recuperarea rapida a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare sau pentru finantarea expansiunii
pe pietele mari. Reducerea preturilor fara probleme se practica atunci cand conditiile
concurentiale le impun.

 Decizii cu privire la promovare


Rompetrol efectuează campanii publicitare direcţionate spre consumatorii
serviciilor sau utilizatori. Mai bine informaţi şi motivaţi prin publicitate, aceştia vor căuta
produsele respective. De asemenea se folosesc diferite forme de promovare a vânzărilor
cum ar fi: reclamă în publicaţiile profesionale destinate distribuitorilor (strategia de
„împingere”).

 Decizii cu privire la distributie


Rompetrol si-a configurat reteaua de distributie prin organizarea unei retele proprii
de distributie cat si prin dezvoltarea unei retele de parteneri- distribuitori autorizati. Si-au
format propria retea de transportare a produselor(feroviar, maritim, terestru).

29
Distributia se realizeazacu ajutorul unor canale de marketing internationale ce
reflecta traseul pe care il parcurg marfurile de la producator la consumator.

Canalele de distributie

Canale Directe Canale Indirecte

Lungi

Producator- Rafinaria
Producator
Rompetrol
Rafinaria Rompetrol
INCLUDEPICTURE "h
ttp://tbn0.google.c
om/images?q=tbn:Pjx Angrosist
Cqx0F9JWWBM:http://
www.moeller.ro/img/ Rompetrol Downstream
moeller/ref_rompetr
ol.jpg" \* MERGEFOR INCLUDEPICTURE "http://t
MATINET bn0.google.com/images?q=tb
n:ZV-2RND70cTRJM:http://im
Consumator Rompetrol Donstream Consumatori
g.wall-street.ro/article_p
ictures/17423_articol.jpg"
\* MERGEFORMATINET
Canalele de distributie directe sunt cele care asigura circulatia marfurilor direct de
la producator la consumator. In cazul companiei- producatorul ce furnizeaza produsele
petroliere este Rafinaria Rompetrol, iar consumatorul este Rompetrol Downstream.
Avantajele circuitului direct sunt multiple:
 asigura un contact direct al producatorului cu clientul;
 nu determina incarcarea pretului cu adaosurile sucesive ale intermediarilor;
 asigura operativitatea distributiei.
Principala forma de comercializare a produselor de natura petroliera in conditiile
utilizarii acestui tip de canal este vanzarea prin magazinele din statiile diviziunii
Rompetrol Downstream cu amanuntul.
Canalele de distributie indirecte lungi presupun interpunerea unor angrosisti. Cu cat
creste numarul verigilor, cu ata creste cresc si costurile administrarii canalului. In cazul

30
companiei, diviziunea Rompetrol Downstream redistribuie produsele statiilor din intreaga
tara, iar acestea le vind consumatorilor.
Statia Barlad de pe str. Republicii 234, a fost construita in anul 2004 si modernizata
de-a lungul timpului. Statia este momentan unica retea din Barlad, detinuta de devizia
Rompetrol Downstream.
Compania se afla intr-un proces continuu de crestere a calitatii si diversificare a
serviciilor oferite clientior sai, impunand pe piata autohtona standardele benzinariei
moderne. Rompetrol Downstream ofera in exclusivitate pe piata romaneasca servicii de
plata la pompa prin intermediul cardului proprietar Fill&Go. Sub marca Hei, cel mai actual
concept de magazin din România clientii au la dispozitie in benzinăriile Rompetrol o
selecţie foarte variata de produse de calitate, precum si posibilitatea de a lua masa sau de a
accesa Internetul intr-o ambianta placuta. De aceea, Rompetrol nu este doar o nouă
benzinărie, ci o adevărată staţie de energie.
Potrivit Actului Constituitiv al societatii comerciale Rompetrol Downstream S.A.,
domeniul principal de actvitate constituie vanzarea cu amanuntul a carburantilor pentru
autovehicule si motociclete, de asemenea vanzarea cu amanuntul a produselor lubrifiante
si de racire. Este exclusa vanzarea cu ridicata a combustibilului.
In statia din Barlad, se deruleaza activitatea de vanzare de combustibil si produse
din magazin si de oferire de servicii clientilor; se mai deruleaza activitatea de gestionare a
magazinului (receptie marfa, etichetare, verificare preturi si termene de valabilitate,
inventariere); se intocmeste documente fiscale (facturi, chitante etc.); se efectueaza
monetarul; se mentine relatiile cu clientii, se rezolva plangerile si nemultumirile acestora.
Statia Rompetrol Downstream - Barlad, pe parcursul a 3 ani, a cunoscut modificari
minore din punct de vedere a evolutiei si a dinamicii.
La inceput in statie activau doar 16 personae, dupa care numarul acestora a crescut
cu 3,2 %. In prezent sunt 20 de angajati, cu varste cuprinse intre 20 -32 de ani.
Acestia sunt impartiti in urmatoarele categorii profesionale: manageri, barmani –
ospatari, operatori, lucratori comerciali, agenti relatii clientii, etc.
Exista o stransa legatura dintre nivelul de studii si dinamica pe ocupatiile
principale, deoarece o parte din angajati au terminat o facultate, iar majoritatea sunt sunt in
cursul uneia.
Cei ce au terminat, sau sunt in cursul facultatii de Economie au functie de manageri
si agenti relatii clienti, iar cei de la alte facultati ca: Drept, Chimie, Litere, Biologie ocupa
posturile de operatori, agenti comerciali, barmani, etc.
31
Organigrama Statiei Barlad

Consiliu de Administrare

Director General

Director National Vanzari

Area Sales Manager Coordonator Zonal

Ionut Tanasa Dan Draghici

Manager Statie

ARC* Lucrator Lucrator


Gestionar Gestionar

Agent Agent Barman Barman Agent comercial


comercial comercial -Ospatar -Ospatar

Agent comercial

Agent comercial

Barman -Ospatar

*ARC= Agent Relatii Clienti


Barman -Ospatar

32
Agentii relatii clienti sunt cei ce furnizaza informatii cu privire la serviciile de
creditare Rompetrol Downstream, colecteaza informatiile necesare in vederea incheierii
contractelor; colecteaza platile facute de clienti si tine in evidenta facturilor platite, precum
si asigura suportul necesar clientilor pentru buna derulare a contractelor.
Serviciile de creditare “Fill & Go Business” este primul sistem de management
total al flotelor comerciale, impartit in doua componente:
1. componeneta tehnica face posibila achizitia carburantilor prin credit la statie si
asigura culegerea dedate necesare componentei informatice. Se prezinta in formele
urmatoare: Card Fii&Go Business si Card Fill&Go Ring;
2. componenta informatica, Fill&Go Manager, accesibila prin internet, genereaza
rapoarte si analiza ale consumului de carburanti si ale altor evenimente de operare ale
flotelor comerciale (kilometric parcursi intre alimentary, cantitatea alimentata, ore
functionare motor etc).
Rompetrol inseamna Statia de Energie a Romaniei, iar Fill&Go este cea mai
moderna si eficienta forma de energie - este primul serviciu de plata la pompa din
Romania oferit numai de Rompetrol.
Prin acest serviciu modern de plata a carburantului direct la pompa, lucrurile se
simplifica, nu se mai pierde timp la casa, nu e necesara grija banilor lichizi pentru plata.
Fill&Go simplifica viata si lasa timp si energie pentru lucruri mai importante, se
adreseaza atat clientilor individuali prin Fill&Go Personal si Fill&Go Credit, cat si
clientilor companii prin Fill&Go Business.

33
Agentii comerciali au ca responsabilitate indeplinirea planului de achizitii / vanzari
pe zona desemnata; dezvoltarea retelei de parteneri de afaceri ai companiei prin
identificarea si contactarea potentialilor furnizori / clienti; intocmirea de oferte, negocierea
si incheierea de contracte comerciale (in stransa colaborare cu Seful Departamentului
Comercial); monitorizarea derularii contractelor cu furnizorii / clientii si medierea
rezolvarii diferitelor probleme legate de acestea; mentinerea unor relatii de colaborare
excelente cu partenerii de afaceri in scopul fidelizarii acestora; intocmirea si prezentarea
de rapoarte catre Seful Departamentului Comercial.
Seful Departamentului Comercial realizeaza obiectivele de achizitii / vanzari
stabilite de managementul companiei. Totodata realizeaza dezvoltarea unei retele de agenti
comerciali si agenti contractari si achizitii, la nivel national, coordonandu-i si
monitorizand-ui activitatile lor.
Ca obiectiv are:
 Identificarea de noi parteneri de afaceri, crearea si mentinerea unei bune
imagini a firmei fata de terti;
 Negocierea si incheierea contractelor comerciale;
 Intocmirea bugetului departamentului comercial;
 Mentinerea legaturii cu agentiile
In anul 2010, divizia Rompetrol Downstream a realizat o cifra de afaceri de 432
milioane lei, cu un profit brut de 405 milioane lei. Cifra de afaceri realizata este cu 60,78%
mai mare dacat in anul 2009. Cresterea profitului a fost cu mult mai spectaculoasa decat a
cifrei de afaceri, la finele anului 2010 inregistrandu-se un rezultat de 4 ori mai mare decat
in aceeasi perioada a anului 2009, in termeni nominali.
Profitul brut de lei a fost generat in proportie de 97% de achizitionarea de noi
produse si materii prime, restul fiind obtinut din serviciile oferite.
Performantele companiei sunt prezentate in tabelul nr. 1si in graficul de mai jos.
Indicatorii sintetici ca: solvabilitatea, rentabilitatea, lichiditatea si profitabilitatea
permite analiza evolutiilor performantelor financiare a companiei.
Tabel nr.3.1 Performantele ale companiei Rompetrol (in milioane lei)
2009 2010
Cifra de afaceri 293 432
Profitul Brut 329 405

34
Profitul Net 145 239
Datorii Totale 97 197
Activ Total 356 474
Capital Social 98 174

Evolutia perormantelor companiei (in milioane


lei)

500 474
432
450 405
400 356
350 329
293
300
239 2010
250 197
174 2009
200
145
150 97 98
100
50
0
cifra de profit profit net datorii activ capital
afaceri brut totale total social

Solvabilitatea se calculeaza dupa raportul dintre totalul activ si datoriile totale si


are valoarea de 2,41, ceea ce arata capacitatea societatii de a-si acoperi datoriile totale din
activele totale.
Lichiditatea este analizata din perspectiva lichiditatii curente si a lichiditatii
imediate.
Lichiditatea imediata este calculata dupa formula [(Trezoraria pozitiva/datoriile
curente)x 100], care este de 6,05%, si atesta capacitatea firmei de a-si acoperi datoriile
curente din lichiditati.
Lichiditatea curent =[(Active circulante nete +Trezoraria Neta)x 100], rezultand
218, 9 si denota un excedent de lichiditate. La analiza acestiu indicator totusi trebuie,
obligatoriu de tinut cont si de posibila sezonalitate a comercializarii societatii, ce poate
schimba radica valoarea indicatorului in perioada urmatoare.

Profitabilitate
1. Profitabilitatea economica a activului [(Profit Net/Activ Total)x 100]=5,05%

35
Valoarea indicatorului reflecta o profitabilitate mica a activului total, capacitatea
acestuia de a genera plus – valoare, datorita diminuariiactivelor circulante si a
imobilizarilor, concomitent cu majorarea profitului net. Un motiv ar putea fi specificul
activitatii, caracteristica fiindui valoarea mare a activelor imobilizate.
2.Rentabilitatea exercitiului financiar =(Profit Brut/Cifra de afaceri)*100, fiind de
9,38%.
Acest indicator s-a imbunatatit fata de anul precedent, ca urmare a cresterii mai
accelerate a profitului decat a cifrei de afaceri, insa o valoare in jur de 10% caracterizeaza
o rentabilitate sub medie a exercitiului financiar.

Tabel nr.3.2 Indicatori sintetici


Rentabilitate 9,38%
Solvabilitate 2,41
Lichiditate 6,05%

Performantele financiare ale Rompetrol


Downstream pentru anul 2010

10 9.38
9
8
7 6.05
6
5 indicatori sintetici
4
3 2.41
2
1
0
Rentabilitate Solvabilitate Lichiditate

3.2. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control


În cadrul Rompetrol se desfăşoară control preventiv, control concocomitent şi
control retroactiv. Cel mai des folosit este controlul preventiv deoarece, prin intermediul
acestuia se pot corecta şi ȋmbunătăţi produsele ȋncă ȋnainte de apariţia lor pe piaţă şi
afectarea imaginii companiei.

36
În functie de natura performanţelor măsurate şi comparate cu standardele,
Rompetrol foloseşte două tipuri de control managerial:
 controlul comportamentului, care se exercită prin observarea modului ȋn care
subordonaţii ȋşi realizează sarcinile de lucru; acest control se mai numeşte şi control
personal, deoarece este realizat personal de către manager.
 controlul rezultatelor, care are ȋn vedere evaluarea performanţelor
activităţilor derulate sub aspectul rezultatelor obţinute.

Metodele si instrumentele de control managerial ȋntâlnite ȋn cadrul Rompetrol sunt:


 supervizarea directă;
 analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind ȋndatorarea, ratele
privind managementul activelor, ratele de profitabilitate;
 auditurile: financiare şi manageriale;
 bugetele: de venituri şi cheltuieli, investiţiilor, materialelor;
 analiza pragului de rentabilitate;
 metodele de analiza ȋn reţea: CPM(Critical Path Method) şi PERT(Program
Evaluation and Review Technique)
Supervizarea directă este o metodă relativ simplă de control organizaţional, prin
care managerii monitorizează comportamentul subordonaţilor lor, le explică acestora care
sunt comportamentele recomandabile ȋn diferite situaţii de muncă şi intervin, dacă este
cazul, pentru a iniţia acţiuni corective specifice. Printre avantajele acestei metode sunt:
contribuie la ȋmbunătăţirea competenţelor profesionale ale angajaţilor, la creşterea gradului
lor de motivare şi ajută la coordonarea facilă a oamenilor din cadrul companiei. Printre
dezavantajele acestei metode se regăsesc: costuri ridicate, ȋngrădirea libertăţii de decizie
etc. În cadrul Rompetrol supervizarea directă se realizeaza pe teren, ȋn principalele puncte
de lucru: rafinării, benzinării.

3.3. Strategii de menţinere a resurselor umane


Rompetrol ȋşi adaptează strategia de resurse umane la evoluţia pieţei; a ales să-şi
modifice strategia de HR ȋn direcţia eficientizării costurilor şi a creşterii productivităţii
angajaţilor.
Dată fiind lipsa personalului calificat din industria românească, compania se
orientează spre repatrierea românilor care au joburi ȋn industria petrolieră.

37
Compania poate aduce talentele ȋn ţară fie direct, oferindu-le salariaţilor din
străinătate un pachet de compensaţii şi beneficii cât mai apropiat de condiţiile din celelalte
ţări, fie indirect, printr-o perioada de acomodare ȋn Rompetrol, dar ȋn filiala care aparţine
de ţara ȋn care activează respectivul om.
Pentru rezolvarea problemei retenţiei de personal au fost indicate soluţii adiţionale
pachetelor salariale, unele dintre ele fiind adăugarea ȋn retribuţia angajaţilor a tichetelor de
masă, cadou sau creşă.
Pe lângă interesul faţă de pachetul financiar şi posibilitățile de promovare,
angajatul este atras şi de mediul de lucru şi de stilul de leadership al companiei. Dacă acest
lucru se ȋntămplă, angajatul va aduce valoare adăugată companiei.
Rompetrol Group (TRG) va recompensa o parte din angajaţii din cadrul grupului de
companii Rompetrol, cu acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC), prin intermediul entităţii din
Olanda Stichting Administratiekantoor (BVB).
Operaţiunea ce va fi derulată de TRG va consta ȋn acordarea către beneficiarii
determinaţi a unor certificate netranzacţionabile emise de către TRG Stichting, care vor
corespunde unui anumit număr de acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC). Certificatele vor fi
acordate unor administratori, directori şi angajaţi ai companiilor din grupul Rompetrol,
conform unor criterii de performanţă stabilite de către TRG.
Am putea asemăna Departamentul de Resurse Umane al companiei Rompetrol cu
părţile componente ale unui autoturism, unde capitalul uman ar deţine rolul volanului.
Prin extensie, Departamentul de Resurse Umane, per ansamblu, poate fi asociat cu un
carburant care pune ȋn mişcare maşina.
Magnetul care atrage candidaţii ȋn companii este, ȋn proportie de 55%, imaginea
pozitiva a corporaţiei ȋn piaţă. De asemenea, responsabilităţile noi şi oportunităţile de
dezvoltare profesională au fost menţionate ca factor de retenţie ȋn companii.
Unul dintre lucrurile demne de laudat ȋn compania Rompetrol sunt ritmul şi
oportunitățile de promovare care ȋnlătură un factor de care angajaţii se tem destul de mult:
rutina.
Datorită faptului că grupul are atâtea zone de specificitate, dimensiunea
internaţională, dinamica de achiziţii, nimeni nu ajunge să intre ȋn rutina, ȋn niciuna dintre
activităţi.

38
Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retenţie, substanţa promisiunilor pe
care le face Rompetrol şi respectarea acestora sunt elemente care nu numai că aduc
oamenii ȋn companie ci şi mai important, ȋi păstrează acolo pentru mult timp.

3.4. Politica de investiţii in vederea cresterii eficientei firmei


Strategia unei firme poate fi definită ca alegerea domeniilor în care firma se va
angaja şi determinarea intensităţii şi naturii acestui angajament, ţinând seama de
concurenţă şi de mediul înconjurător viitor. Ea descrie modul în care aceasta urmăreşte să-
şi atingă scopurile, ţinând seama de ocaziile favorabile şi nefavotabile ale mediului
economic, resursele şi capacităţile sale.
Orice plasament de capital pe termen mai lung, în scopul obţinerii de profit
reprezintă o investiţie. Indiferent că fondurile se plasează în active imobilizate sau în
active circulante, investirea reprezintă o imobilizare importantă, ca volum şi durată în
timp, de capital, urmărind obţinerea unei rentabilităţi viitoare optime. Prin urmare, decizia
de investiţie conduce la o imobilizare de capital făcută în prezent, în speranţa unei
rentabilităţi viitoare şi care urmează să se realizeze pe mai multe condiţii financiare şi
condiţii de risc.
Decizia de investiţie este o decizie strategică şi este parte integrantă a politicii
generale a firme. Ea înseamnă nu numai o imobilizare de capital, ci şi o anumită activitate
utilă plasată într-un anumit segment al pieţei, angajarea unei anumite cantităţi de segment
uman, iniţierea şi întreţinerea unor relaţii de resurse umane, iniţierea şi întreţinerea unor
relaţii de afaceri cu firme din sectoare de activitate diferite, a căror cifră de afaceri este
influenţată pozitiv.
Din punct de vedere financiar, investiţia provoacă o foarte mare cheltuială de
capital, care trebuie să fie compensată, în perspectivă de intrări de fonduri, respectiv de
fluxuri de numerar generate de obiectivul finanţat, eşalonate pe întreaga perioadă de viaţă
economică a proiectului de investiţie. În acest sens putem vorbi despre
determinarea principalelor etape în analiza politicii de investiţii, şi anume:
- determinarea tipului de investiţie şi a tipului de proiect (proiecte independente,
interdependente şi care se exclud în mod reciproc);
- estimarea cash-flow-ului disponibil din fiecare proiect şi stabilirea costului
investiţiei;
- selectarea ratei de actualizare care defineşte cel mai bine costul capitalului;

39
- actualizarea cash-flow-rilor prin determinarea speranţei de cash-flow care va
sta la baza procesului de actualizare în mediu incert;
- aplicarea criteriilor de analiză a investiţiei.
La aceste etape ale analizei investiţiei este necesar să se ţină cont de faptul că
politica de investiţii trebuie strâns corelată cu cea de finanţare în cadrul firmei, pentru ca
investiţia să poată fi suportată de către firmă.
În evaluarea investiţiilor trebuie să se ţină seama de caracteristicile financiare ale
eforturilor şi efectelor acestora. În timp ce efortul de investiţii este întotdeauna măsurabil,
efectul investiţiilor este greu de măsurat datorită fie caracterului investiţiilor, fie cauza
incertitudinii efectelor viitoare.
Cu toate acestea efectul şi efortul pot fi surprinse prin următoarele elemente ce
caracterizează o investiţie:
- cheltuielile pentru investiţii- cuprind, în general, costul de achiziţie al
echipamentului, alte costuri referitoare la investiţie( transportul, instalaţii, etc), necesarul
suplimentar de capital de lucru net şi costuri de oportunitate, şi anume costul implicat de
renunţarea la o ocazie favorabilă;
- durata de viaţă a investiţiei- pentru evaluarea eficienţei se ţine seama de durata
de viaţă care interesează cel mai mult gestiunea financiară a firmei; după această durată,
obiectivul va genera cheltuieli şi amortizări mai mari decât veniturile
rezultate( productivitatea marginală în raport cu timpul devine negativă);
- beneficiile suplimentare sau economiile (de materiale, manoperă) - preconizate
a se obţine prin exploatarea investiţiei, numite cash-flow-uri marginale determinate de
punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii.

A. Plan de investitii pentru cresterea eficientei economice a SC Rompetrol


Downstream SA (2010 – 2014)
Strategia de dezvoltare în următorii 4 ani are ca pricipale obiective creşterea cifrei
de afaceri, a profitului net şi o mai bună planificare a fluxului de numerar. Pentru
realizarea acestor obiective se au în vedere două proiecte de investiţii în acelaşi domeniu
de activitate, şi anume producţie, ce presupun achiziţionarea unor utilaje de producţie,
pentru:

- cresterea capacitatii de procesare si a calitatii produselor prin:

 modernizarea cuptoarelor din instalatia DAV (distilare atmosferica si in vid);

40
sau

- reducerea impactului activitatii de rafinare asupra mediului inconjurator prin:

 modernizarea statiei Epurare ape uzate.

Prin aceste măsuri se urmăreşte creşterea vitezei de asimilare a produselor noi, dar
şi optimizarea şi eficientizarea productiei existente. Programul de investitii din 2009 a
vizat prima etapa din planul de investitii a SC Rompetrol Downstream SA, programat
pentru a satisface conditiile de calitate a produselor si de mediu din 2010. O a doua tinta a
planului de investitii vizeaza cresterea capacitatii de rafinare la 5 milioane de tone de titei
pana in 2014.

B. Descrierea investitiei pentru cresterea randamentului capacitatii de productie


( proiect de investitie “A”)
Scopul proiectului consta in imbunatatirea performantelor energetice ale
cuptoarelor prin:
- eficientizarea arderii ceea ce asigura reducerea emisiilor de cocs, reducerea
consumului de gaz combustibil, si protectia suprafetelor preincalzitoarelor de aer;
- automatizarea aprinderii si supravegherii arzatoarelor;
- integrarea sistemului de automatizare a cuptoarelor in sistemul DCS existent.
Obiectul investitiei:
a) Constructii de cladiri pentru productie si facilitati conexe cu scop productive:
nu este cazul.
b) Achiziţie de maşini/echipamente/utilaje:
Valoarea estimată: 740.500 EURO
c) Achiziţie de mijloace de transport cu scop de producţie: nu este cazul.
d) Investiţii în imobilizări necorporale: nu este cazul.
e) Investiţii în stocuri pentru producţie
Valoare estimată: 75.000 EURO
f) Pregătire profesională legată direct de proiect
Valoare estimată: 3.900 EURO
g) Altele: efectuarea unor studii de modernizare a instalatiei DAV
Valoare estimata: 345.000 EURO

 Valoarea totală a proiectului de investiţie propus: 1.164.400 EURO


41
 Valoarea finanţării rambursabile solicitate prin credit (în 5 ani): 570.556 EURO
 Valoarea contribuţiei întreprinderii care solicită asistenţă financiară: 593.844
EURO
Descrierea investitiei propuse:
Utilaje si masini aferente investitiei:
Nr. Denumire
crt utilaje/echipamente/masini Buc Furnizori Valoare estimata
1. Cuptoare specifice instalatiei DAV 3 Zaino Product 740.500 EURO
SRL - Pitesti
TOTAL 3 740.500 EURO

* curs de schimb 1 EURO = 3,6234 lei

Avantajele acceptarii acestui proiect de investitii:

- imbunatatirea controlului asupra procesului de productie (conducerea


automatizata si informatizata a proceselor tehnologice prin Centrul de Comanda si
Control);

- o calitate superioara a produselor, la costuri mult mai scazute, prin precizia de


amestec a componentilor;

- functionarea instalatiei DAV in vederea asigurarii gamei sortimentale solicitate


de cerintele pietei, conform normelor Uniunii Europene;

- reducerea semnificativa a timpului necesar a unui amestec;

- maximizarea productiei de distilate atmosferice.

C. Descrierea investitiei pentru protejarea mediului inconjurator (proiect de


investitie “B”)
Modernizarea statiei Epurare ape uzate consta in inlocuirea echipamentelor vechi si
recalcularea capacitatilor bazinelor functie de contaminare si de debitele de apa uzata.
Modernizarea include:
- treapta mecanica – separatoarele API (American Petroleum Institute) – reparatii
bazine si poduri racloare noi;
- treapta fizico-chimica – DAF (decantoare cu flotatie cu aer dizolvat) –
reconstruirea bazinelor API si echipament nou pentru floculare-flotatie si evacuare namol;

42
- separator de apa menajera – echipament nou pentru indepartarea solidelor si
resturilor menajere;
- treapta biologica – refacere bazine de aerare si decantoare secundare si
instalarea echipamentelor noi pentru aerare si separare namol biologic;
- gospodaria de namol – un nou concept de deshidrare namol si instalarea unor
decantoare centrifugale;
- automatizarea tuturor treptelor de tratare.
Obiectul investitiei:
a) Constructii de cladiri pentru productie si facilitati conexe cu scop productive:
345.000.
b) Achiziţie de maşini/echipamente/utilaje:
Valoarea estimată: 890.000 EURO
c) Achiziţie de mijloace de transport cu scop de producţie: nu este cazul.
d) Investiţii în imobilizări necorporale: nu este cazul.
e) Investiţii în stocuri pentru producţie: nu este cazul;
f) Pregătire profesională legată direct de proiect
Valoare estimată: 1390 EURO
g) Altele: efectuarea unor studii de alinierea la standardele Uniunii Europene
Valoare estimata: 8.000 EURO
 Valoarea totală a proiectului de investiţie propus: 1.244.390 EURO
 Valoarea finanţării rambursabile solicitate prin credit (în 6 ani): 609.751,1
EURO
 Valoarea contribuţiei întreprinderii care solicită asistenţă financiară: 634.638,9
EURO
Descrierea investitiei propuse:
Utilaje si masini aferente investitiei:
Nr Denumire
crt utilaje/echipamente/masini Buc Furnizor Valoare estimata
1. Separatoare API 3 Tehnix SRL
Croatia 161.000 EURO
2. Decantoare cu flotatie cu aer 4 Aqua-Biotec
dizolvat Romania 300.000 EURO
3. Separator de apa menajera 1 Tehnix SRL
Croatia 35.000 EURO
4. Separator namol biologic 1 Tehnix SRL

43
Croatia 54.000 EURO
5. Decantoare centrifugale 5
Helmut
Lingemann
340.000 EURO
Germania

TOTAL 14 890.000 EURO

* curs de schimb 1 EURO = 3,6234 lei

Avantajele acceptarii acestui proiect de investitii:

- producerea de carburanti EURO cu un continut de sulf de 10 ppm (putin


poluanti);

- impactul activitatii rafinariei asupra mediului inconjurator se va reduce


semnificativ;

- din titei greu si cu continut ridicat de sulf, rafinaria va produce benzine si


motorine euro;

- minimizarea consumurilor specifice;

- alinierea rafinariei la normele impuse de Uniunea Europeana, inainte de


intergrarea Romaniei in UE.

D. Investiţia în mediu incert

Analiza politicii de investiţii pentru SC Rompetrol Downstream SA descrie


elemente de fundamentare a deciziei de investiţii în mediu probabilistic, ca urmare a
existenţei unei pieţe active de capitaluri. Mediu cert nu există în realitate. Construirea unor
modele deterministe, pe supoziţia că fluxurile financiare viitoare sunt certe, are doar un
caracter explicativ. Fundamentarea deciziei de investiţii în mediu cert presupune
cunoaşterea aprior şi certă a ratei dobânzii şi a fluxurilor monetare viitoare ale proiectelor
de investiţii. Variaţiile posibile ale ratei dobânzii, ale ratei inflaţiei şi riscul de activitate
economică, respectiv de atingere a pragului de rentabilitate (punctului mort) şi/sau de a
deveni insolvabilă, de a da faliment nu sunt luate în calculul de fundamentare a eficienţei
investiţiilor în mediu cert. Şi pentru că această ipoteză este foarte restrictivă, fără şanse de
a se confirma în practică, şi nu corespunde realităţii economice în care îşi desfaşoară
activitatea SC Rompetrol Downstream SA, analiza se efectuează în mediu incert,
probabilistic.

44
Estimarea diferitelor stări ale cash-flow-urilor anuale se face prin preluarea
statistică şi obiectivă a variaţiilor înregistrate în trecut la proiecte similare de investiţii.
Pentru proiecte noi de investiţii (fără precedent în trecut) estimarea stărilor posibile ale
cash-flow-rilor viitoare se face subiectiv de către experţi.
Atat pentru proiectul „A” de investitii (modernizarea cuptoarelor din instalatia
DAV), cat si pentru proiectul „B” de investitii (modernizarea statiei de epurare ape uzate)
ca urmare a investiţiilor în modernizarea proceselor tehnologice, realizate în trecut de către
SC Rompetrol Downstream SA, există o statistică a variaţiilor fluxurilor de trezorerie
înregistrate anterior. Reţinem ipoteza că trecutul este repetabil şi că vom avea aproximativ
aceleaşi fluxuri variabile şi aceleaşi frecvenţe înregistrate anterior la proiecte de investire
similare. Investiţia pe care dorim să o evaluăm are aceiaşi parametrii industriali şi
comerciali ca şi proiectele anterioare, deci i se pot asocia în cei 4 ani de exploatare,
fluxurile de trezorerie înregistrate anterior, şi o anumită probabilitatea de apariţie calculată
în raport cu numărul de proiecte anterioare observate în fiecare an.
În mediu aleator probabilizat, decizia de investiţii se analizează în funcţie de
speranţa de cash-flow, E(CF)t, de a obţine un flux de trezorerie. Cash-flow-ul cu cea mai
mare probabilitate de apariţie este chiar media ponderată a fluxurilor de trezorerie,  ,
calculate în fiecare an de exploatare. Se au deasemenea în vedere stările de conjunctură
economică (st), precum şi probabilităţile de apartiţie ale fluxurilor, CFs, în anul "t".
Presupunând că scenariile au aproximat foarte bine atât variabilitatea fluxului de
trezorerie, cât şi probabilităţile lor de apariţie viitoare, se pot calcula următorii trei
indicatori, şi se poate alege cel mai performant proiect pe baza criteriilor enumerate.
1. speranţa de cash-flow şi riscul acestuia în fiecare an: E (CFt) şi  (CFt);
2. speranţa de valoare actualizată netă şi riscul acesteia: E (VAN) şi  (VAN);
3. speranţa de rata internă de rentabiliate: RIR;
astfel:
E (CF)t =  CFst* ps
 (CF)t =   CFst  E (CF)t  * ps)
şi
E(CF )t E( VR )n
E (VAN) =    I0
t
(1  k ) (1  k )n

 (VAN) =  t2
 t* 2
(1  k )
E (CF ) t
n  I0 = 0
 (1  RIR) t
t 1
45
şi

Principalul criteriul de selecţie a proiectelor de investiţii în mediu aleator este


speranţa de valoare E(VAN), pe baza cash-flow-urilor sperate în cei 4 ani de exploatare a
investiţiilor, E(CFt), şi a ratei de actualizare k, ce reprezintă costul mediu ponderat al
capitalului la nivelul firmei1.
Reamintim că, pentru proiectele A şi B de investiţii, mărimile separate ale fluxurilor
de trezorerie şi a riscurilor anuale se prezintă conform tabelului nr.1, respectiv tabelului
nr.2.
Proiect "A":
E(CF)1 =359.800 ; E(CF)2 = 505.600; E(CF)3 =701.500; E(CF)4 =822.000.

2(CF)1 =1.081.385; 2(CF)2 =1.323.800; 2(CF)3 =1.792.100;


2(CF)4 =1.137.500
(CF)1 =103.900; (CF)2 =115.000; (CF)3 =133.800; (CF)4 =106.700.
Astfel, avem:

359800 505600 701.500 822.000


E(VAN) =     1.164.400
1  0.1683 (1  0.1683) 2 (1  0.1683)3 (1  0.1683) 4

= 395.165,9041
Riscul CF-urilor pe toată durata de exploatare a investiţiei se calculează în funcţie
de mărimea riscurilor anuale(2t) si de rata de discontare (k). În ipoteza existenţei unei
independenţe dintre fluxurile anuale, riscul pe toată durata investiţiei s-ar măsura simplu
prin aplicarea formulei de discintare a riscurilor anuale (independente unele de altele):

n 2
t
 VAN =  2t
t (1  k )
In proiect, a fost suficient să calculăm covarianţa temporară
dintre fluxurile anuale pentru a evidenţia adevărata măsură a riscului total al investiţiei.
(VAN) = 1.081.385 1.323.800 1.792.100 1.137.500
  
(1  0.1683) 2 (1  0.1683) 4 (1  0.1683) 6 (1  0.1683)8

= 1592,32

1
A se vedea calculul ratei de actualizare k , în capitolul anterior, Politica de finantare.

46
de asemenea, se poate calcula RIR, ca rată de actualizare a firmei pentru care VAN este
egală cu 0, din următoarea relatie:
359.800 505.600 701.500 822.000 =0
E(VAN) = 0 →     1.164.400
(1  RIR) (1  RIR) (1  RIR) (1  RIR) 4
1 2 3

→ RIR =
31% (calculat in Excel cu ajutorul formulei =IRR)
Prin prisma RIR, investitia în modernizarea cuptoarelor din instalatia DAV are o
rentabilitate de 31%, iar investitiile sunt analizate nu prin mărimi absolute, ca în cazul
valorii actualizate nete, ci prin mărimi relative. RIR lărgeşte posibilitatea de analiză venind
în sprijinul procesului decizional, investiţional permiţând compararea cu niveluri
prestabilite de performanţă, sau cu variabile exogene ale firmei cum ar fi rata dobânzii, a
inflaţiei, rata internă de rentabilitate a altor firme, etc.
Pentru ca un proiect să fie rentabil trebuie ca RIR să fie mai mare ca rata de
actualizare, si RIR să fie mai mare decât rata dobânzii la activele fără risc, pentru că altfel
investiţia respectivă nu i-ar aduce nimic în plus firmei, comparativ cu un plasament de
aceeaţi mărime pe piaţa financiară a capitalurilor. În cazul nostru RIR > k (costul mediu
ponderat al capitalului =16,83%) şi RIR > rd (rata dobânzii la activele fără risc = 20 %),
pentru ambele proiecte de investiţii.
Dacă dorim să determinăm probabilitatea ca VAN a proiectului de investiţii
analizat să fie mai mare sau cel mult egală cu 0, P(VAN<=0), este posibil să se calculeze
mărimea centrată redusă a abaterii (S), în ipoteza unor fluxuri de trezorerie
independente şi să se caute într-un tabel al legii normale mărimea acestei probabilităţi:

VAN nulă - E(VAN)


S=  (VAN)

0  395.165,9041
S =
1.592,32
= - 248,17
Conform tabelelor legii normale, pentru S abateri medii pătratice în stânga sau în
dreapta mediei, probabilitatea ca VAN să atinga valori negative - adică proiectul de
investiţii în modernizarea instalatiei DAV să fie respins - este 0.
Proiect „B”:
E(CF)1 =406.050 ; E(CF)2 = 619.760; E(CF)3 =705.700; E(CF)4 =864.450.

2(CF)1 =203.070; 2(CF)2 =1.214.590; 2(CF)3 =767.920;


47
2(CF)4 =771.250
(CF)1 =45.060; (CF)2 =110.200; (CF)3 =87.600; (CF)4 =86.000

Astfel, putem calcula:

E(VAN) = 406.050 619.760 705.700 864.450


    1.244.390
1  0.1683 (1  0.1683) (1  0.1683) (1  0.1683) 4
2 3

= 463.824,1

In continuare vom calcula riscul cash-flow-urilor pe toata durata de exploatare a


investitiei, in ipoteza ca CF-urile anuale estimate pe perioada 2006 - 2009 sunt
interdependente:
σ(VAN) = 203.070

1.214.590

767.920

771.250
(1  0.1683) (1  0.1683) (1  0.1683) (1  0.1683)8
2 4 6

=1150,66

Se poate calcula si rata de rentabilitate, ca rata de actualizare a firmei, egaland


speranta de VAN cu 0.

406.050 619.760 705.700 864.450 =0


    1.244.390
(1  RIR) (1  RIR) (1  RIR) (1  RIR) 4
1 2 3

Aplicand formula = IRR in Excel, s-a obtinut o rata de rentabilitate, RIR = 32%.
Prin prisma RIR, investitia in modernizarea statiei de Epurare ape uzate are o rentabilitate
de 32%.

48
Mărimea riscurilor anuale aferente investitiilor „ A” şi „B”

Probabilitatea ca VAN a proiectului de investiţii analizat să fie mai mare sau cel
mult egală cu 0, P(VAN<=0), în ipotaza unor fluxuri de trezorerie independente, este:

S = 0  463.824,1
1.150,66

= -403,09

Deci, probabilitatea ca valoarea actuală netă a fluxurilor viitoare generate de


investirea in modernizarea statiei de epurare de ape uzate este 0; proiectele pot fi adoptate
simultan, determinându-se astfel un portofoliu de investiţii neconcurente. Sunt şanse nule
ca proiectul să fie respins, dar pentru analiza individuală a celor două proiecte de investiţii
trebuiesc avuţi în vedere şi ceilalţi indicatori, în principal, E(VAN) - se preferă proiectul cu
speranta de valoare actuală netă mai mare, în condiţiile unui risc mai mic.
Cum cele proiectele de investiţii nu sunt mutual exclusive, firma poate adopta
ambele modalităţi de investire în producţie. În analiza lor individuală, ca proiecte de
investiţii izolate, valorile obţinute pentru speranţa de valoare actualizată netă, riscul aferent
proiectului (vezi graficul: Mărimea riscurilor anuale aferente investitiilor A şi B), rata
internă de rentabilitate, determină o preferinţă pentru investire în proiectul „B” (cresterea
capacitatii de procesare si a calitatii produselor prin modernizarea cuptoarelor din instalatia
DAV). În acest caz investiţia de capital generează o speranta a valorii actualizată netă cu

49
1,17% mai mare decât în cazul proiectului „A” de investiţii, un risc aferent proiectului mai
mic cu 38,38%, si o rentabilitate internă superioară proiectului „A” cu 3,22%.
După analiza lor individuală, acestea pot fi reanalizate în concepţia întregului
portofoliu de investiţii neconcurente. Această reanalizare este relevantă pentru a evidenţia:
1) creşterea totală de valoare a firmei prin adoptarea întregului portofoliu de
investiţii;
VAN (portofoliu) = E(VAN)A+E (VAN)B
deci, VAN (portofoliu) = 395.165,9041 + 463.824,1= 858.990,0041
Riscul întregului portofoliu de investiţii cu fluxuri intercorelate de la un proiect la
celălalt, determinat de mărimea riscurilor individuale ale fiecărui proiect component, dar şi
de mărimea covarianţei dintre proiecte:

B B
(portofoliu)  ij * i *  j = aa * a2  2 * ab * a *  b   bb* 2b
A A
=

Intensitatea unei corelaţii este mai ridicată în cazul de faţă, deoarece proiectele sunt
din acelaşi domeniu, deci  este pozitivă în intervalul [0,5;1]. Dacă fluxurile celor două
proiecte se corelează între ele cu un coeficient ab= 0,62 atunci,

(port 1*1.592,32 2  2 * 0.62 *1.592,32 *1.150,66  1*1.150,66 2


ofoliu)=
= 2476, 18
În timp ce VAN de portofoliu "profită" de aditivitatea VAN a proiectelor A şi B,
componente,  de portofoliu "profită" de covarianţa ab dintre proiecte fiind diminuată în
raport cu suma riscurilor individuale (1.592,32 şi 1.150,66) cu 10,77%.
Concluzii: SC Rompetrol Downstream SA fundamentează politica de investiţii pe
principiul că o investiţie iniţială de 1.164.400 EURO la o rată de actualizare de 16,83% va
genera fluxuri de trezorerie ce vor conduce la o valoare actualizată netă pozitivă de
395.165,9041 lei, şi o rentabilitate internă de 31% ca mărimi relative, toate acestea cu un
risc 1.592,32; în timp ce o investiţie iniţială de 1.244.390 EURO, la o rată de actualizare de
20,03% va genera fluxuri de trezorerie în funcţie de conjunctura economică, şi va duce la o

50
valoare actualizată netă pozitivă cu 1,17% mai mare, şi o rentabilitate internă cu 3,22%
mai redusă, toate acestea cu un risc superior celuilalt proiect de 1,38 ori.
Presupunând că scenariile au aproximat foarte bine atât variabilitatea fluxului de
trezorerie, cât şi probabilităţile lor de apariţie viitoare, indicatorii calculaţi demonstrează că
SC Rompetrol Downstream SA este indreptăţită să opteze pentru cheltuirea
disponibilităţilor sale cu modernizarea statiei de epurare ape uzate, în detrimentul
modernizarii cuptoarelor din cadrul instalatiei DAV, pentru cresterea capacitatii de
procesare si de crestere a calitatii produselor.

51
Concluzii
In urma analizelor activitatii firmei se pot trage urmatoarele concluzii:
 S.C. Rompetrol Downstream S.R.L este o organizatie de succes care
marcheaza trecerea economiei romanesti la economia de piata;
 Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica permanent
ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii;
 Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu
tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii;
 Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare (cand au fost
maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen lung;
 Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei atesta calitatea
productiei realizate;
 Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama
managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii implementat in
organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000.
Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei Rompetrol Downstream
S.R.L., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la organizarea
controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea nota sintetica pe care
intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii
productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai productiei cu
cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau normativele de
calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii documentelor privind
calitatea productiei, documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se
incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei.
2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a
calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si subansamblelor, control
pe operatii si faze de fabricatie, control final, control al comportarii in exploatare etc).
3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), seful
de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu aceasta, precum si de
personalul compartimentului de control tehnic de calitate al firmei, de personalul
laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de incercare, al serviciilor tehnice,

52
de personalul de la aprovizionare si desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv
de specialisti in audit-ul calitatii.
4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si anume:
4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim: control
automatizat, control mecanizat si control manual;
4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul materiilor
prime si materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare; controlul sculelor si
dispozitivelor tehnologice; controlul aparatelor si instrumentelor de masura si control;
controlul dispozitivelor si standurilor de incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final
al pieselor, subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si comerciale
insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii
personalului; controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime,
materialelor, produselor de completare si a productiei finite; controlul realizarii masurilor
de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la utilizatori; controlul
modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti; controlul activitatii de
reparatii si service;
4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor; controlul
proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice; controlul proprietatilor chimice;
controlul fiabilitatii; analiza metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor (de
receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare etc.); controlul
procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic
sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul iesirilor sau final (receptia
produselor finite);
4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total); controlul selectiv
si metode statistice de conducere a calitatii.
5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu este
dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de receptie, de
catre personalul special insarcinat cu aceasta.
6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe parcursul
procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se utilizeaza pentru
conducerea directa a procesului de fabricatie.
7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele interesate,
in scopul studierii proprietatilor productiei livrate.
53
8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se adopta pe baza
rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul controlului selectiv aceasta se
ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai multor esantioane din productia respectiva.
9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul procesului
tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor
si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii
pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte utilizate,
gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul
de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora etc.
Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:
1. Pret adaptat pietei;
2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare.
Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:
1. Man (instruire)
2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene)
3. Machinery
4. Medium
5. Material
Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia clientului si a
pietei despre firma si produs.
O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de
management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND,
CUI, PRIN CE...
Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca
mai jos:
- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul
de „excelent” al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;
- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat
posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia;
- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie „facut bine de
prima oara”; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e
necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea
defectelor sau greselilor.
54
Cand iti merge bine si nu stii de ce, este bafta chioara; cand iti merge bine si stii de
ce, este MANAGEMENT. Managementul la toate nivelurile tine sub control NOROCUL.
Asadar:
- Asigurarea calităţii presupune calitatea tuturor activităţilor întreprinderii.
- Implementarea reală a Sistemului de Management al Calităţii trebuie să
contribuie la bunăstarea întreprinderii.
- Dacă există probleme cu vânzările – există probleme cu calitatea.
- Implicarea top-managementului este foarte importantă pentru succesul
implementării sistemului de management al calitatii (SMC).
- ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC şi nu a produselor.
- SMC nu poate fi copiat, fiecare întreprindere are particularităţile sale.
- Instruirea permanentă şi devotamentul personalului faţă de calitate este un
factor primordial pentru obţinerea scopului.
În concluzie, putem evidenția câteva întrebări esențiale la care Managerii
Rompetrol trebuie să răspundă: Încotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim să
obţinem? Care este rolul meu /al nostru?
Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de ”sus în jos”, cu
informații de ”jos în sus”; rolul managerului de vârf este central și critic sprijinul său
trebuie dovedit atât verbal cît şi comportamental.
Planul strategic de MRU trebuie legat direct de planul strategic al organizaţiei iar
cultura existentă şi cea dorită trebuie luate în considerare pentru a elabora planuri şi
strategii realiste.
Planul strategic de MRU trebuie să specifice tactici pentru implementare, să
includă cerinţele de alocare a resurselor umane şi cele bugetare şi o planificare în timp a
implementării. Rezultatele aşteptate ale procesului trebuie să fie gestionabile şi realiste;
anumite soluţii de termen scurt vor deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului
vor apărea în timp.
O comisie de MRU trebuie concepută şi formată, care să faciliteze implementarea
planului strategic şi să ofere instrumentele şi serviciile de resurse umane potrivite pentru
integrarea organizaţiei şi creşterea performanţei.
Rompetrol reprezintă chintesența succesului corporativ românesc și este
promotorul incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate și adaptate noilor realități
economice globale. Strategia de creștere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizării
capitalului românesc, Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizării

55
mediului de afaceri românesc și acționând ca un catalizator al expansiunii regionale a
acestuia.

56
Bibliografie

1. Băleanu Cristian, „Managementul îmbunătăţirii continue”, Editura Expert,


Bucureşti, 1996;
2. Munteanu, E.Maxim, C. Sasu – „Marketing, principii, preactici, orizonturi”,
Editura Sedcom Libris, Iasi 2006
3. Dinu Marin, "Sistemul de companii" - Editura Economica, Bucuresti, 2001;
4. Feigenbaum Val Armand, „Tendinţe ale calităţii în noul mileniu”, Tribuna
Calităţii, nr. 2/2002;
5. http://www.downstream.ro
6. http://www.rompetrol-rafinare.ro
7. http://www.valute.ro/articole/vanguard-financiar/BLITZ-FINANCIAR57.pdf
8. Leontin Stanciu, C-tin Teleşpan, “Fundamente ale managementului
organizaţiei militare”, Sibiu, Editura A.F.T., 2005;
9. Nicolescu O. coordonator şi echipa, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale
ale organizaţiei”, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, "Managementul pe baza centrelor de profit" -
Editura Tribuna, Economica, Bucuresti, 1998;
11. O.Nicolescu, I. Verboncu, “Management”, Editura Economică, Bucureşti,
1995
12. Oroveanu, T., David,v., Stan, Al., Trifan, C. „Colectarea, transportul,
depozitarea şi distribuţia produselor petroliere şi gazelor”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti 1985;
13. P. Nica, A. Iftimescu – „Managementul, concepte si aplicatii”, Editura Sedcom
Libris, Iasi, 2004
14. Paunescu Ion, "Managementul resurselor umane" - Editura Eficient,
Bucuresti, 2000;
15. Petca Ioan, “Metode şi tehnici de management”, Sibiu, Editura Academia
Forţelor Terestre, 2004;
16. Popa Virgil, "Managementul si masurarea performantei organizatiei" -
Editura "Valahia University Press", 2005;
17. Popa Virgil, "Performanta prin formare continua" - Virgil Popa - coautor,
Editura Universitatii "Petru Maior", Targu Mures, 2003;

57
18. Popa Virgil, "Strategii si politici de intreprindere" - Editura Macarie,
Targoviste, 1999;
19. Popescu Constanta, Badea Gabriel, Croitoru Gabriel, "Microeconomie - Teorie
si aplicatii" - Editura Bibliotheca, 2006;
20. Simescu, N., Chisăliţă, D. „Transportul gazelor naturale – vol. I şi II,” U.
”Lucian Blaga” Sibiu, 2000;
21. Stanciu Ion, „Managementul calităţii totale”, Editura Cartea Universitară,
Bucureşti, 2003;
22. Sumedrea Silvia, "Managementul financiar al firmei", Ed. Infomarket, Braşov
2003;
23. V. Isan – „Tranzactii comerciale internationale”, Editura Sedcom Libris, Iasi
24. www.rompetrol.ro
25. www.timesonline.co.uk
26. www.zf.ro

58