UNIVERSITATEA ‘’VALAHIA ‘’ DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE, LITERE ȘI COMUNICARE

SPECIALIZAREA: JURNALISM ȘI STUDII CULTURALE EUROPENE, An II

Mic dicționar al
managementului

Student: Stan Alexandra- Cristina

2018-2019
 DICŢIONAR ŞI GLOSAR DE TERMENI ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Deoarece informaţiile de referinţă din acest domeniu provin din limba engleză şi nu există
încă o echivalenţă oficială în română a termenilor din engleză folosiţi în project management în
România, cursul vă propune un glosar şi un dicţionar de termeni în română.

Termen în engleză Termen în Explicaţii

română
Acceptance Criteria Criterii de Acele criterii, inclusiv cerinţele de performanţă şi alte
acceptanţă constrângeri, care trebuie îndeplinite înainte ca livrabilele
proiectului să fie acceptate de către client.
Baseline Plan de proiect În cadrul planului de proiect aprobat se urmăresc variaţiile de
aprobat costuri, efort şi durată
Business Analysist Analist Persoana care extrage, analizează, comunică şi verifică
cerinţele. Persoana care cunoaşte tehnici şi metode pentru
crearea documentelor de cerinţe.
Change Control System Sistemul de Un set de proceduri care definesc modul în care livrabilele şi
control al documentaţia proiectului sunt controlate, modificate şi
modificărilor aprobate
Change Request Cerere de Solicitarea de a mări sau reduce aria de cuprindere a
modificare, proiectului. Modificarea procedurilor, proceselor, planurilor,
Solicitare de costurilor, bugetelor şi duratelor.
modificare
Critical Path Drumul critic Secvenţa de activităţi care determină durata proiectului.
Deliverable Livrabile Orice componentă, rezultat sau capacitate de a presta un
serviciu care trebuie executate şi verificate în proiect.
Earned Value (EV) Valoare dobândită Valoarea efortului efectuat. Bugetul alocat pentru munca
efectuată.
Effort Efort Nu este acelaşi lucru cu durata unei activităţi. Reprezintă
valoarea rezultată din înmulţirea numărului de oameni alocaţi
pe activitatea respectivă cu durata activităţii. Se exprimă în
zile*om, luni*om, etc.
Issue Aspect, problemă, Un aspect asupra căruia nu s-a ajuns la o decizie şi este încă
discuţie în discuţie şi asupra căruia există puncte contradictorii.
Problema care împiedică derularea proiectului.
Matrix Organization Organizaţie de tip Orice structură organizaţională în care project managerul şi
matrice managerii funcţionali au responsabilitatea împărţită pentru
alocarea priorităţilor şi managementul persoanelor alocate în
proiect.
Milestone Termen Orice eveniment sau moment important în proiect (ex.
semnarea unui contract, finalizarea unei faze din proiect, etc).
PM (Project Manager ) Manager de Persoana desemnată pentru coordonarea proiectului şi
proiect, responsabilă pentru atingerea obiectivelor proiectului.
coordonator de
proiect
PMBOK (Project PMBOK Un document care descrie metode, procese, instrumente care
Management Body of îmbunătăţesc şansele de succes ale unui proiect.
Knowledge)
PMI (Project Institutul de Este organismul internaţional care gestionează emiterea de
Management Institute) Management de standarde de project management şi oferă certificarea
 Termen în engleză Termen în Explicaţii
română
Proiect internaţională PMP (Project Management Professional)
PMO (Project Departament de Un departament care se ocupă cu organizarea derulării
Management Office) Coordonare proiectelor, instituţionalizarea procedurilor de derulare a
Proiecte proiectelor, alegerea şi implementarea metodologiilor de
proiect şi a instrumentelor software. De asemenea, poate avea
project manageri care sunt alocaţi diverselor proiecte din
organizaţii. În plus poate organiza trainning-uri interne pentru
echipele de proiect.
PMP (Project Project Manager PMP reprezintă certificarea care se acordă persoanelor care au
Management Certificat o experienţă de cel puţin 4.500 de ore de condus proiecte, au
Professional) 35 de ore de training de project management şi au demonstrat
că stăpânesc aspectele teoretice şi practice prin susţinerea
unui examen. Certificarea este acordată de către PMI (Project
Management Institute).
Project Proiect Un efort cu durata limitată efectuat cu scopul de a crea un
produs, un serviciu sau un rezultat unic.
Project Charter Document de Un document emis de iniţiatorul proiectului sau sponsor.
iniţiere proiect, Acest document descrie pe scurt proiectul, desemnează
propunere de project managerul, îi conferă autoritate de a aloca resurse pe
proiect proiect şi poate fi folosit pentru lansarea oficială a proiectului.
Project Life Cycle Ciclul de viaţă a Structura, numele şi numărul fazelor unui proiect. Ciclul de
unui proiect viaţă se determină în funcţie de complexitatea proiectului şi
există metodologii care specifică aceste aspecte.
Project Phase Faza de proiect, Un set corelat de activităţi de proiect care conduc la obţinerea
etapa de proiect unui livrabil important în proiect. Fazele de proiect pot fi
secvenţiale sau suprapuse. Mai multe faze de proiect
formează ciclul de viaţă al proiectului.
Project Scope Aria de Efortul care trebuie efectuat pentru a livra produsul, serviciul
cuprindere, sau rezultatul cu specificaţiile, cerinţele stabilite de către
cerintele, client.
specificatiile
proiectului
Project Scope Caiet de sarcini Descrierea livrabilelor, presupunerilor şi constrângerilor,
Statement descrierea efortului necesar pentru atingerea obiectivelor
proiectului.
Requirement Cerinţă O condiţie sau capabilitate care trebuie să fie îndeplinită de un
sistem, produs, serviciu, livrabil pentru a satisface condiţiile
contractuale, un standard, specificaţii sau alte documente.
Reserve (Buffer) Rezerva de timp O rezervă în planul de proiect cu scopul de a compensa
riscurile, necunoscutele privind termenele şi/sau costurile.
RFP (Request for Cerere de ofertă Un tip de document folosit pentru obţinerea ofertelor de la
Proposal) furnizori, în vederea subcontractării anumitor livrabile din
proiect.
Risk Risc Un eveniment probabil care dacă apare are un impact pozitiv
sau negativ
Rolling Wave Planning Planificare O metodă de planificare în care activităţile din perioada
progresivă următoare sunt planificate în detaliu iar fazele de proiect mai
îndepărtate sunt planificate în mare (cu mai puţine detalii).
Schedule Grafic de execuţie, Activităţile şi evenimentele importante din proiect, împreună
plan de proiect, cu datele la care trebuie să înceapă şi să se finalizeze acestea.
program, orar
 Termen în engleză Termen în Explicaţii
română
Scope Aria de acoperire Ansamblul produselor, serviciilor şi rezultatelor pe care
a proiectului proiectul trebuie să le livreze.
Sponsor Sponsor, Persoana sau organizaţia care oferă resurse financiare sub
finanţator, client formă de bani sau resurse echivalente.
Stakeholder Participant din Persoana sau organizaţia implicată activ în proiect şi a cărei
proiect interese pot fi afectate pozitiv sau negativ de derularea
proiectului (ex. client, sponsor, manageri, etc.)
Subproject Subproiect O secţiune a unui proiect.
Team member Membru al echipei Membrul căruia i se alocă activităţi de realizat în proiect.
Template Model, sablon Informaţii prezentate într-un format predefinit (document,
formular, plan de proiect, foaie de calcul, etc), care oferă o
structură bine definită pentru colectarea, organizarea şi
prezentarea informaţiilor.
WBS (Work Lista de livrabile, Împărţirea pe livrabile a activităţii necesare a fi executată de
Breakdown Structure) Structura către echipa de proiect. Organizează şi defineşte aria de
ierarhică a cuprindere a proiectului.
livrabilelor

UNIVERSITATEA ‘’VALAHIA ‘’ DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE, LITERE ȘI COMUNICARE
SPECIALIZAREA: JURNALISM ȘI STUDII CULTURALE EUROPENE, An II
 Tipuri de manageri

Student: Stan Alexandra- Cristina

2018-2019

Tipuri de manageri
Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul
utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de
manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in
considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a
actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de
manager sunt urmatorii:
- tipul sistemulului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potentialul si personalitatea aubalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile,
cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in
esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale,
ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de
criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial,
sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.
Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z,
evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:
1. manager populist care se caracterizeaza prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;
- tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;
- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:
- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;
- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmareste maximizarea profitului;
 - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaza prin:
- nemultumeste pe toata lumea;
- absenta unui strategii realiste;
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;
- usor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:
- considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj in asumarea riscurilor;
- capacitatea sidicata de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;
- strategii clare;
- masuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;
- realizeaza performante medii in ambele situatii;
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,
- abilitate in situatii conflictuale.
In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei
tipuri de manageri:
- manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul
managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde
si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a
problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane,
impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea
unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.
- manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor
ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea
subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita
competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea
la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.
 - manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua
tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la
economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este
cel mai frecvent.
In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager
autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv,
infidel, fricos.
Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor,
cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.
Managerii secolului XXI
Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod surprinzator
se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vazeaza managerul secolului
XXI.
In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de numeraosele
reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar trebui sa le
aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factuori: necesitatea de a cultiva o
viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor straine.
Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala, precum si
lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de
absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal cfalificat se va
mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special, datorita
bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar si intr-
un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat
prin ameliorarea celor existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in
comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice
europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor
pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina dezvoltar, fapt
ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si
o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un element major
de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate.
Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia unei
piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in cadrul
propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si
tehnologice majore.
In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor considera ca
acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
- viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul acestuia in
universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia;
- politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna obiective
ambitioase;
- respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;
- integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica personala si in
afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:
- definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga persoane
realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii
prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa incurajeze si sa
recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al intreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent indrumati,
ajutati sa se dezvolte profesional;
- organizarea si reinoirea continua a unui “inventar” al potentialilor manageri, care sa tina
seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile proprii intreprinderii;
- identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si recrutarea, cu mai
inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.
Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai
complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta
intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,
totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.
Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca
posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si
comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a invata pe altii;
aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere.
In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor pe
care le au.
Cele mai semnificative sunt urmatoarele:
- la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu, mai ales din
experienta celorlalti, din viata organizatiei;
- sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare
procesului decizional;
- sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve
probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate;
- sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a legaturilor
internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;
- sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii.
Leaderul si leadership-ul
Leaderul este acea persoana care se ocupa de procesul de directionare si influentare a activitatii
membrilor unei organizatii in scopul atingerii obiectivelor propuse.
Desi in comunicarea curenta ca si in unele lucrari notiunile de manager si leader sunt utilizate cu
inteles sinonim, totusi exista o serie de lucrari care trateaza diferit aceste notiuni.
Intre cele doua notiuni exista diferente semnificative atat din punct de vedere al stiintei
managementului cat si practici manageriale. Astfel in timp ce managerul se ocupa de folosirea,
combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul
atingerii aobiectivelor organizatiei, liderul urmareste conducerea organizatiei pe termen lung prin
inspirarea abila si motivarea echipei, activitatea lui fiind legata in special de obiectivele
strategice ale organizatiei.
Putem deveni liderul ca acea persoana sau organism care se ocupa de procesul de directionare si
influentare a activitatilor, comportamentului si atitudinilor individuale si colective ale membrilor
unui grup prin utilizarea abila a diferitelor forme ale puterii in scopul realizarii obiectivelor
organizatiei.
Leadership-ul este unul din elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale
managementului.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul. Leadership-
ul are in vedere latura umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a
unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin majoritatea specialistilor,
managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii
ale conducerii, leadership-ul constituind, in fapt, o componenta a sa.
Potrivit specialistilor americani, leadership-ul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a
obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.
Leadership-ul este procesul din care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau
mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu o competenta si deplina dedicare in
vederea realizari lor.
La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta
oamenilor de a gandi, simti si compora armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul
de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:
- construirea increderii intre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale perspicative;
- motivarea puternica individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor
comune.
S-a demonstrat ca trei factori sunt determinanti in continutul, modul de manifestare si
eficacitatea leadership-ului:
1. Carcteristicile native ale persoanei sau liderului, reprezinta un prim factor
determinant. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficiente
si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile eficiente de atragere a
altor persoane la realizarea obiectivelor. Esentiala este considerata si o alta calitate -
charisma – care reprezinta abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea
alor persoane in derularea anumitor actiuni. Charisma este o emanatie a liderilor de
succes.
2. Pregatirea primita de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregatirea in
raport cu acordul sau la dezvoltarea leadershipu-lui este tratata pe cel putin trei paliere:
- pregatirea generala, prin care se construieste bayei comportamentului general individual
si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in
plan comunicationalş
- pregatirea de specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic ce confera
competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza in
acelasi domeniu;
- pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta principala atat dezvoltarea
calitatilor native pe care se bazeaza leadership-ul, cat si formarea si amplificarea calitatii
de a influenta deciziile, actiunile, si comportamentul altor persoane.
3. Situatia in care se afla sau se plaseaza liderul. Prin necesitatile si conditiile
incorporate, situatia in care actioneaza liderul conditioneaza multiple moduri leadership-
ul practicat. In fapt deosebim o dubla conditionare a leadership-ului. In primul rand este
conditionarea conteztuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale
organizatiei in care managerul lucreaza. Calitatea oamenilor implicati, cultura lor
specifica, resursele existente si care pot fi atrase nivelul de dotare tehnica si
informationala, strategia si caracteristicile decizionale, organizationale, informationale
ale organizatiei respective reprezinta numai cativa din factorii ce au impact major asupra
sensului si modalitatilor de manifestare ale leadership-ului. Ce-a de-a doua conditionare
situationala a leadership-ului este de natura strict manageriala. Rolurile pe care
managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu obiective sarcini,
competente si responsabilitati bine precizate, reprezinta cadrul specific de concepere si
operationalizare a leadership-ului acestuia. Atunci cand situatia in care se afla managerul
– atat ce-a contextual – organizationala, cat si specific manageriala – este favorizanta
obiectivelor si peronlitatii mamagerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil
mai usoara si mai eficace.