UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Administrarea afacerii
Suport de curs

Pentru studenții –masteranzi

Specializarea Economie și administrarea afacerilor
Administrarea financiar-bancară

Recomandat de titularul de curs

Cheptine Andrei

Aprobat la Comisia de calitate a Facultății Științe economice

Chișinău 2017

1
 CAP 1. Cultura organizaţiei

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei
1.3. Componentele culturii organizaţiei şi formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei
1.6. Funcţiile culturii organizaţiei
1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

Atunci când se încearcă a se defini cu un singur cuvânt un ansamblu de comportamente individuale

ce se sprijină pe reguli, norme şi instituţii recunoscute şi acceptate, precum şi pe un patrimoniu comun,
este obligatoriu să se vorbească despre cultura organizaţiei.
Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul că, în literatura de
specialitate, nu are o definiţie unanim acceptată.
Orice încercare de a defini cultura unei organizaţii nu poate reuşi decât plecând de la om, de la
existenţa istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte şi, nu în ultimul rând, de la
cultura lui naţională.
Cultura organizaţie este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor materiale şi
spirituale.
Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la propria
persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele indivizilor sunt, în
acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi regulilor deja
existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credinţe şi reguli rezultă
cultura organizaţiei. Acest proces care se desfăşoară la nivelul unei organizaţii este, la scară mai
mică, asemănător cu cel care are loc la nivel naţional.
Deci, se poate afirma ideea conforma căreia cultura oricărei organizaţii „este similară culturii
naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroii şi simboluri”, în succesele şi dezastrele sistemului social
considerat, atribuind o semnificaţie comună şi specifică lumii înconjurătoare.
Încercările de identificare a culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau eşecul ce
marchează evoluţia firmei sunt relativ recente.
O dată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic (1957),
au debutat şi preocupările pentru identificarea şi definirea culturii unei organizaţii. Studiile ulterioare
asupra unor companii americane de succes ca Hewlett – Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines,
Du Pont, Eastman – Kodak şi Digital Equipement au relevat importanţa, din perspectiva practicii
manageriale, a invizibilei forţe – cultura organizaţiei – care le-a transformat în corporaţii de succes.
Apărut în limba engleză în anii ’60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultură a organizaţiei, s-
a dezvoltat şi a căpătat valenţe noi începând cu anii ’70.
În 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”, Anthony Jay vorbea despre corporaţii ca
despre instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri, instituţii pe care le considera a fi, de asemenea, instituţii
politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi paternaliste. Lucrul la care făcea
referire A. Jay, deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme şi, încă, nu avea o largă întrebuinţare, era
cultura organizaţiei.
La începutul anilor 1980, au apărut câteva cărţi privind cultura corporaţiei, între care: „In Search of
Excellence”, autori – Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How American Business Can
Meet the Japanese Challenge” – William G. Ouchi; „Corporate Culture” – Terrence E. Deal şi Allen A.
Kennedy.
Termenul de cultură a firmei sau cultură organizaţională a făcut o carieră foarte rapidă atât în SUA,
cât şi în Europa Occidentală şi, mai recent, după 1990, şi în ţările Europei de Est. Sugestiv pentru
răspândirea conceptului este că, în 1981, prestigioasa „Harvard University” a introdus primul său curs
privind cultura corporaţiei. În ultimii zece ani, reducţionismul cultural ce a stat în bună măsură la baza
curentului simbolismului organizaţional şi al culturii de întreprindere, a invadat câmpul reflecţiei şi al
practicii organizaţionale.
Specialiştii în management au căutat să înţeleagă cultura organizaţiilor mai mult din punct de
vedere al afacerilor şi mai puţin din cel antropologic.
Dacă obiectivul final al antropologiei este înţelegerea omului în contextul culturii lui naţionale şi a
organizaţiei, scopul managementului este, nu de înţelegere a culturii organizaţiei în ansamblul ei ca

2
fenomen, precum şi a implicaţiilor acesteia asupra organizaţiilor, ci de a folosi anumite cunoştinţe despre
cultura organizaţiei pentru a proiecta cea mai eficace strategie organizaţională şi structurală, astfel încât
utilizarea eficientă a resurselor umane să devină posibilă.
Organizaţiile trebuie să-şi înţeleagă cultura pentru că ele funcţionează cu aceste culturi, pe care le
pot folosi în scopul eficientizării activităţilor lor.
Se poate spune că, în orice context, climatul organizaţiei are o sferă mult mai îngustă decât cultura
organizaţiei, fiind rezultatul acesteia.
După unii specialişti, climatul organizaţional reprezintă „totalitatea caracteristicilor sociale şi
umane ale organizaţiei ca sistem, printre acestea numărându-se recompensele şi ocaziile de promovare”.
O altă definiţie dată climatului organizaţional este de „totalitatea condiţiilor ce determină
„personalitatea” organizaţiei. Întrucât în dicţionar termenul de climat este explicat ca „ambianţă morală,
socială de muncă” etc, iar termenul de cultură înseamnă „totalitatea valorilor materiale şi spirituale,
totalitatea cunoştinţelor membrilor unei colectivităţi”, apare, în mod clar, ideea potrivit căreia climatul
este produsul culturii organizaţiei, influenţând-o pe aceasta, prin modificările continue pe care le suportă
şi a progresului economico – tehnico – social al societăţii în care organizaţia funcţionează.
Ceea ce se impune totuşi a fi evidenţiat este faptul că, deşi nu există identificare între cele două
concepte – climat şi cultură - , există însă interdependenţe.
Noţiunea de „cultură a organizaţiei” este abordată din diferite perspective şi conform diferitelor
orientări, încercându-se astfel, de către tot mai mulţi specialişti, o definire şi o înţelegere cât mai completă
a acesteia. Fiind dificilă de măsurat, cultura organizaţiei a făcut, cel mai des, obiectul central de studiu al
managementului transcultural. Contribuţii importante la definirea şi înţelegerea culturii organizaţiei, din
perspectiva managementului transcultural, au avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W.
Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass, J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T.
Hall, G. Hofstede, S. Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive: regulile de
comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante adoptate de
organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de partenerii de
afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce
caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu mediul înconjurator.
P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele teoriei
sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată.
Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de management
raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi
mediului.
T. J. Peters si R. H. Watermann consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit
cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de
întreprindere existând o corelaţie directă şi evidentă.
H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un răspuns la
demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficientei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care
garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificarile din mediul
intern şi extern.
Cultură organizaţională versus cultura organizaţiei. Noţiunea de „cultură organizaţională” este
utilizată de către unii autori, specialişti în management (puţini la număr) şi ca sinonim pentru cultura
organizaţiei.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, cuvântul organizaţional desemnează ceva referitor la
organizare (organigramă, funcţiile posturilor, alocarea resurselor etc).
Aceasta înseamnă că noţiunea de cultură organizaţională vizează aspectele de cultură a organizării
colectivităţii, definindu-se ca şi cultura formală a organizaţiei; în acest sens, cultura organizaţiei fiind
cultura „asociaţiei, instituţiei care reuneşte oameni cu preocupări şi uneori concepţii comune”. Se poate
deci acredita ideea potrivit căreia cultura organizaţională poate fi definită formal şi informal ca şi, de
exemplu, structura organizaţională. În mod formal, cultura organizaţională poate fi ansamblul credinţelor,
valorilor, regulilor de comportament, normelor împărtăşite de către toţi membrii organizaţionali.
Informal, cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca fiind stilul sau personalitatea dintr-o
organizaţiei. În acest sens, cultura formală funcţionează conform regulilor, politicilor, procedurilor
existente în cadrul organizaţiei, iar cultura informală, dezvoltându-se spontan, implică relaţii şi
interacţiuni umane în interiorul organizaţiei, care nu sunt prescrise oficial, şi are un caracter dinamic.

3
 Ca atare, din punct de vedere „static” (stabilitatea la un moment dat a culturii organizaţiei),
conceptul de cultură a organizaţiei, în termeni relativi, este similar celui de cultură organizaţională. Cum,
în fiecare organizaţie, pot fi diferenţiate atât o structură organizaţională formală, cât şi una informală, care
nu pot fi separate, analog, se poate considera că, în cadrul oricărei organizaţii, coexistă, atât o cultură
organizaţională, cât şi o cultură a organizaţiei, ce pot fi separate şi diferenţiate, fie – relativ- la un moment
dat al existenţei organizaţiei, fie prin implicaţiile pe care ele le presupun asupra proceselor şi fenomenelor
organizaţionale.
În acest sens, definiţia dată de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin şi S. Premeaux, este
edificatoare. Ei văd cultura ca „un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o organizaţie,
care interacţionează cu structura formală pentru a produce norme comportamentale”.
Din acest unghi, cultura organizaţiei sau de organizaţie este mai mult decât cultura organizaţională
care se referă la modul de organizare a muncii şi a membrilor unei organizaţii, la valorile, aspiraţiile,
credinţele şi atitudinile acestora.
Potrivit tuturor definiţiilor date culturii organizaţiei aceasta constă din modele implicite şi explicite
ale comportării şi pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri, incluzând şi materializarea
lor în bunuri culturale, orice rezultat al activităţii desfăşurate de membrii unei organizaţii reprezentând un
bun al culturii organizaţiei.
Un asemenea sistem de definire reprezintă o încercare de a dezvălui şi sistematiza trăsăturile
esenţiale ale culturii, printre care:
- cultura este rezultatul comportamentului şi activităţii sociale şi economice;
- ea are un caracter istoric;
- este formată dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;
- este selectivă, se învaţă, se bazează pe simboluri şi este superorganică, în sensul că transmiterea
elementelor de cultură a organizaţiei este asigurată de un mecanism diferit de cel al eredităţii
biologice.
În vederea înţelegerea raţiunii existenţei şi dezvoltării culturii organizaţiilor trebuie luat în
considerare şi faptul că ele satisfac o serie de necesităţi umane printre care:
- nevoia de semnificaţie;
- nevoia existenţei unui mediu controlabil;
- nevoia de feed-back pozitiv;
- nevoia de a crede în misiunea şi filosofia organizaţiei;
- nevoia de stabilitate şi de siguranţă.
Orientări în definirea culturii organizaţie. Cultura organizaţiei poate fi definită în funcţie de
următoarele sensuri diferite:
- Sensul etnologic, care scoate în evidenţă modurile de viaţă distincte ale membrilor organizaţiei,
respectiv obiceiurile şi credinţele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate mai multe subculturi în
cadrul respectivei organizaţii în funcţie de diferitele grupuri, cu modurilor lor de viaţă, credinţe, atitudini
şi obiceiuri;
- Sensul intelectual, care consideră cunoştinţele şi experienţa acumulată de membrii organizaţiei
drept punct de plecare în definirea culturii organizaţiei. Şi în acest caz pot fi considerate mai multe
subculturi conform diferitelor nivele de cunoştinţe şi grade de experienţă;
- Sensul psihologic, după care cultura organizaţiei ar cuprinde toate elementele psihice din
organizaţia respectivă, în contrast cu elementele pur materiale ale aceleiaşi organizaţii. În acest sens,
cultura organizaţională reprezintă o construcţie mentală.
- Definirea culturii organizaţiei în sens de finalitate permite determinarea implicaţiilor pe care
aceasta le are asupra activităţii desfăşurate de respectiva organizaţie. Această definire a culturii
organizaţiei, considerându-i conţinutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. În acest sens se consideră
că, în principal, cultura unei organizaţii este determinată de: gradul de dezvoltare al forţelor de producţie;
gradul de dezvoltare al ştiinţei domeniului în care îşi desfăşoară organizaţia respectivă activitatea; gradul
de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare a mijloacelor comunicaţionale.
- În sens de relaţie, definirea bogatului conţinut al culturii nu trebuie să se reducă la câteva relaţii,
ea trebuie să cuprindă analize asupra tuturor relaţiilor în care cultura organizaţiei apare drept termen de
raportare, spre a determina acel prag al cunoaşterii premergător elaborării definiţiei care, la rândul său, să
permită structurarea sistemului complet al culturii organizaţiei.
- În sens de fenomen, ce se manifestă la nivelul sistemului socio – cultural care este organizaţia,
cultura organizaţiei trebuie definită ca reprezentând ansamblul comportamental al organizaţiei. În acest

4
sens, cultura organizaţiei este considerată a fi personalitatea organizaţiei, personalitate care se dezvoltă în
timp.
- În sens procesual, cultura organizaţiei este considerată un proces, datorită faptului că activitatea
sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaţiei de către membrii organizaţiei, purtători
de cultură, nu este o acţiune solitară în timp, ci o serie de acţiuni (activităţi) strâns interdependente.
Aceste activităţi, toate şi fiecare în parte, sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei şi sunt considerate a
fi funcţiile culturii organizaţiei. Astfel, abordarea procesuală a culturii organizaţiei consideră funcţiile
acesteia ca dependente, intercondiţionate

1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei

O teorie asupra culturii susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede se referă la faptul că,
orice cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi ascunde elementele fundamentale şi
mecanismele de funcţionare într-o mai mare măsură decât şi le arată.
Mai mult chiar, cultura este ascunsă şi de proprii ei membrii.
Astfel, cultura oricărei organizaţii este atât o cultură de suprafaţă (limbaj, reglementări legale,
elemente materiale etc.), cât şi o cultură ascunsă (norme şi reguli unanim acceptate, credinţe şi prezumţii,
modele de comportament etc.).
În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii unei organizaţii: unul
invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite de toţi membrii organizaţiei, cu influenţă
asupra comportamentului colectiv şi un al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat, care se referă la
normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în concordanţă cu sistemul de
valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.
Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre care primele două,
prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca făcând parte din cultura ascunsă a organizaţiei şi
ultimul nivel, cultura materială, reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a culturii.
Un alt adept al acestei teorii, Denison, identifică patru nivele ale culturii unei organizaţii, nivele
ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura
materială, perspectivele (norme şi reguli aplicabile şi considerate drept comportamente soluţii la
problemele uzuale etc), valorile şi prezumţiile/modele predictive (credinţele membrilor organizaţiei
despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei, despre relaţiile umane din organizaţie, despre ei
înşişi etc) sunt cele patru nivele.
O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede caracterizează cultura organizaţiei plecând de la
contextul în care aceasta apare şi se manifestă.
Hall identifică trei nivele la care se pot manifesta toate „sistemele de mesaje primite”:
- nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi persuasiune prin intermediul
unor tipare conceptuale şi/sau comportamentale;
- nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
- nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.
Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte ale organizaţiilor, în care se dezvoltă culturi
cu trăsături specifice: context înalt (informaţiile sunt mai mult implicite, doar o mică parte de informaţii
fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea informaţiilor sunt
transmise printr-un cod explicit).

1.3. Componentele culturii organizaţionale şi formele ei de manifestare

După opinia lui M. Thevenet cultura ia naştere la două nivele: cultura exterioară (cuprinzând
cultura naţională, cultura regională, cultura locală) şi cultura interioară (cultura profesională, cultura
grupului, cultura organizaţională).
Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:
- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);
- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);

5
 - ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie);
- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);
- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii, utilizarea
timpului, ritualuri, limbaj etc.).
În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai
superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de indivizii care
aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.);
- valori (esenţa culturii care creează norme).
După alţi autori, în cadrul organizaţiilor se disting două nivele de manifestare ale culturii, diferite
din punct de vedere al vizibilităţii şi flexibilităţii faţă de schimbări.
Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii şi eroii, precum şi
perspectivele oferite indivizilor de organizaţii, în timp ce, nivelul invizibil al culturii concretizează
valorile şi normele de comportament, credinţele şi conceptele de bază.
Cultura organizaţională este mai mult decât suma părţilor sale componente. Adică, cultura unei
organizaţii reprezintă mai mult decât ipotezele, credinţele, valorile, normele etc împărtăşite de membrii
organizaţiei.
Deci, dezvoltată dintr-o diversitate de surse, cultura organizaţiei se manifestă prin intermediul
simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor şi eroilor (practici), precum şi prin
comportamentul organizaţiei pe piaţă şi în societate.
Produsele artificiale se referă la produse (bunuri) fizice, tradiţii, obişnuinţe, limbaje, sloganuri,
simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de către iniţiatorii (fondatorii) unei organizaţii,
de către membrii organizaţiei sau de către anumiţi actori ai organizaţiei. Produsele fizice artificiale sunt
atât fizice, cât şi de comportament şi verbale, ele fiind primele componente ale culturii organizaţiei cu
care se confruntă membrii organizaţiei.
Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei, cuprind:
mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaţia,
amenajările spaţiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiunile întreprinderii,
culoarele de acces, circulaţia în cadrul întreprinderii), figuri şi obiecte care reprezintă anumite semne
(organigrama firmei, semne de diferenţiere statutară: biroul şefului, maşinile şefilor, parcările etc.),
simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc.
Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament
(stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al
întreprinderii în raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor şi clienţilor,
comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, sărbători, modul de informare a
personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare şi socializare a
membrilor organizaţionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaţie împărtăşită de
către membrii organizaţiei şi limbajele corporale.
Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile întreprinderii,
povestiri şi mituri.
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţie la alta în cadrul unei organizaţii, mai mult sau mai
puţin la fel, fapte, întâmplări, evenimente, istorioare, situaţii de excepţie.
Eroii au darul de a personaliza organizaţia oferindu-i o anumită identitate. Aceştia sunt persoane în
viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă caracteristici foarte apreciate într-o anumită cultură,
deci servesc drept modele de comportament, în virtutea personalităţii, actelor sau atitudinilor lor.
Actorii, de regulă, se identifică cu modelele oferite de organizaţie. Cu roluri mai mult sau mai
puţin importante, toţi membrii unei organizaţii sunt consideraţi a fi actorii acesteia, scena lor fiind
organizaţia. Ei se manifestă conform rolurilor primite şi învăţate, iar dacă nu îşi cunosc rolul sau îl uită,
sunt sancţionaţi conform regulilor organizaţiei. Actorii organizaţiei au diferite statute şi roluri prin care se
diferenţiază unii de alţii. Rolul reprezintă un set de comportamente aşteptate pentru o anumită poziţie
dintr-o organizaţie, în timp ce, statutele se referă la poziţia şi la prestigiul pe care un salariat le are în
cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi.
Perspectivele reprezintă atât idei şi acţiuni împărtăşite în comun de membrii unei organizaţii, care-i
ajută să acţioneze în anumite situaţii, cât şi definiţii şi interpretări ale unor situaţii particulare, precum şi
prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în cadrul organizaţiei.

6
 Ipotezele organizaţiei nu sunt altceva decât exprimări formale a relaţiei aşteptate între două
variabile. Variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai multe valori.
De exemplu, o ipoteză ar fi: cu cât oamenii vor câştiga mai mult cu atât se vor implica mai mult în
rezolvarea sarcinilor de serviciu. Această ipoteză prezintă ca variabilă recompensarea muncii care poate
lua mai multe valori. Odată perceput faptul că sunt plătiţi pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie să se
implice mai mult în rezolvarea unor probleme ale organizaţiei, fie să nu se implice sau chiar să-şi reducă
această implicare.
Valorile - „esenţa culturii”, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adică sunt sentimente care
au o parte pozitivă şi una negativă şi care influenţează adesea părerile oamenilor (membrii organizaţiei)
despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste valori diferă în funcţie de
trecutul şi de poziţia socială a angajaţilor.
Atitudinile sunt în funcţie de ceea ce gândim şi de ceea ce simţim. De fapt, atitudinile sunt un
produs al unei credinţe sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credinţe şi valori.
Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care
evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între obiecte, concepte şi
evenimente.
Spre exemplu, „îmi place şeful meu” este o atitudine; „profesia mea nu îmi asigură un trai decent”
este o convingere (descrie relaţia dintre slujbă şi alte aspecte legate de ea).
Personalitatea, simetrică cu individualitatea, este un concept care cuprinde întreg sistemul
atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană. Ea se bazează pe trăsături care parţial sunt
moştenite (genele individuale) şi parţial sunt învăţate.
Din ce în ce mai mulţi autori sunt de părere că există o strânsă legătură între personalitatea
indivizilor şi cultura organizaţie din care aceştia fac parte. Cultura se manifestă mai întâi în spiritul
indivizilor care alcătuiesc o organizaţie şi de la care îşi extrage toate caracteristicile, atât din
personalităţile lor, cât şi din interacţiunea dintre aceste personalităţi. Nucleul acestor personalităţi poartă
numele generic de „personalitatea organizaţiei”.
Opinia colectivităţii (organizaţiei). Colectivitatea culturală a organizaţiei este o expresie a
manifestării opiniei colectivităţii în raport cu diversele activităţi desfăşurate de către organizaţiei.
Ca noţiune generică, opinia organizaţiei desemnează, în sens sociologic, vocea şi spiritul unei
organizaţii, prin caracteristicile sale generale şi comune în gândirea, în atitudinile şi în acţiunile sale faţă
de problemele sociale, economice şi politice ale organizaţiei.

Norma organizaţională presupune reguli specifice de comportament care se aplică tuturor

membrilor organizaţiei. Aceste norme rezultă din valori şi convingeri împărtăşite. Funcţia lor cea mai
importantă este aceea că asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate.
După J. Gary există mai multe clase de norme care apar în toate organizaţiile: norme de loialitate,
norme privind ţinuta, norme de performanţă, norme privind alocarea recompenselor. De asemenea,
trebuie să precizăm că, toate aceste clase de norme, în orice firmă, sunt grupate în două categorii de
norme, care se împletesc: normele formale, ce sunt implementate prin reglementări oficiale (regulamente
de organizare şi funcţionare) şi normele informale, care, fără a fi impuse prin reglementări oficiale,
stabilesc modul de comportare al salariaţilor în anumite situaţii (promovare, pensionare etc.).
Concepţiile de bază nu reprezintă altceva decât principii promovate de conducerea de nivel
superior din cadrul unei organizaţii.
Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie conceptului de cultură a organizaţiei. Deci, toate aceste
elemente ale culturii organizaţionale dau naştere la ceva mai mult decât suma lor, la personalitatea
organizaţiei.
Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaţia, ci şi ceva care este organizaţia. Trebuie
precizat însă că, manifestările culturii organizaţiei se află în raporturi strânse de intercondiţionare, iar în
practică, identificarea şi examinarea lor este un proces complex şi dificil.

1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se apreciază că o

analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:
- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);

7
 - integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră
coordonată);
- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau favoritismul);
- atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume
riscul);
- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică deschisă şi
modul de rezolvare a conflictelor);
- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul (numărul de reguli,
amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii. Pe baza literaturii de
specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaţionale

Tabelul nr. 1.
Nr. Criteriul Tipuri de culturi
1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
2. Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
3. Nivelul de participare Culturi participative şi culturi nonparticipative
4. Caracterul Culturi pozitive şi negative
Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe compania
5. rapiditatea feedback- ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip
ului „Proces”
6. Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”
7. Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”
Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi
8. Tipul de tranzacţie
ierarhice
9. Modele de comunicare Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”
10. Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.
C
ulturi dominante şi subculturi
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. Subculturile se
manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structură
organizatorică, performanţă, tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :
- caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de marketing
poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie);
- determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o subcultură managerială, o
subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o subcultură a funcţionarilor, o
subcultură administrativă etc, care coexistă într-o organizaţie;
- conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura tehnicienilor,
subcultura juriştilor etc.;
- determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere funcţional sau geografic.

Culturi monocronice şi policronice

Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar,
segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:
- toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur
eveniment având loc;
- perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în mod
subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil de planificat;
- comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de oameni;

8
 - sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
Cultura de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:
- permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente sau activităţi în
acelaşi timp;
- se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai mult decât pe
executarea de planuri.
- controlul este centralizat;
- structurile sunt simple;
- delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra
volume mari de activitate;
- sunt orientate către interior;
- sunt ermetice;
- sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se lasă la
latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că a fixa un program exact în
timp ar însemna o violare a individualităţii lui;
- sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere,

încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu implicaţii
pozitive asupra:
- creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
- implicării afective a angajaţilor;
- creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
- reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
- reducerii absenteismului;
- îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi ameninţători. Într-
o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la lanţul formal de comandă.
Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii adesea îndeplinind ordinile
superiorilor.

Culturi pozitive şi negative

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi
flexibilitate.
Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului

Cultura de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc mare
acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de organizaţie oferă
satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor astfel de culturi sunt
oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut, deci o viteză
de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaţiei necesitatea
existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi pot
aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se modifică lent şi pot fi, în condiţiile
fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva organizaţie nu
îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu. Feedback-ul este de
regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine în echipă. Cheia succesului
unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile.
Această cultură este ideală pentru vânzările în volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari.
De regulă sunt atraşi tinerii, care pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea
angajaţilor.

9
 Cultura „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri stricte. De
aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la modificările
survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar titlurile şi statutele
sunt foarte importante.

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:

- muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
- angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a atinge performanţe
ridicate;
- riscul este foarte ridicat;
- persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi profesionişti, de unde
şi numele acestui tip de cultură;
- fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu superior.
Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile, firmele
de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.
Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi experienţa.
Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate. Caracteristic acestui tip
de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o astfel de organizaţie, angajaţii intră
foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) întreaga
echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri şi funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit
în bănci, agenţii guvernamentale, armata, firme utilitare.
Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte pentru a
deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe experienţă profesională
acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune instituţională. Academie există la
Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum şi la alte firme producătoare de produse
electronice, la companii farmaceutice şi la primele trei firme producătoare de automobile din SUA.
Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea securităţii
şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în organizaţiile aflate în
proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În consecinţă, o astfel de organizaţie nu
va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt
dominante. În mod frecvent, culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri,
companii petroliere, firme producătoare de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.

Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie

Cultura „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii politice. Are
forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator
cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile
centrului.
Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului. Valorile se
centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Oamenii
neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a căror cultură
organizaţională este de tip pânză de păianjen.
În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor. De
aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere
şi degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului este mare.
Cultura de tip templu, dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice, arată o
funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În cadrul ei foarte
importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producţie, financiar -
contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de tip templu se sprijină pe
aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau compartimente specializate, ele sunt
coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în
scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.

10
 Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent, bazate pe o
realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi cei de la nivelul
departamentelor (compartimentelor).
Cultura tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul intelectual şi
profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip matricial sau în structurile
de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale. În alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie. Aceasta înseamnă că, în
cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele
individuale şi ale organizaţiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.
Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
- creativitatea;
- lucrul în echipă;
- realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Cultura de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală în slujba
căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un obiectiv comun,
interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultură organizaţională este
întâlnită în practică destul de rar.
În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l
disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională. Membrii
organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Deci, valorile
culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de organizaţie. Acest tip de cultură
organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă indivizi care
fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici din
alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele specializate, cadrele universitare etc.)
şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de cultură şi care tind, prin anumite componente
ale culturii organizaţiei, către cultura organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale
au un ataşament redus faţă de organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi
desfăşoară activitatea şi nimic mai mult.

Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este legat de
organizaţie.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de rezultatele lor
concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea muncii. Angajaţii sunt
încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi
tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat către obiective. Aceste culturi de piaţă
(contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor subculturi, ele fiind generate de existenţa unor
contracte între indivizi şi anumite organizaţii (patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări
etc) dar care nu pot fi utilizate decât în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii oarecum
stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra activităţii angajaţilor,
control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în organizaţie. Acordul angajaţilor este
susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţionale. Tranzacţiile dintre fiecare individ şi
organizaţiei sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit
gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează
bine, existând o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi
capabil să reglementeze relaţiile dintre indivizi şi respectiva organizaţie.
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu Japonia,
reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele comunităţii sunt
aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în organizaţiei, aducându-şi
contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre propria familie. Performanţa este
evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor
organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de
calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă

11
acest tip de societăţi, culturile sunt cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile familiale tind
din ce în ce mai mult spre o cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaţiei sunt
caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de stabilitate şi control. Autoritatea
stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate
în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin
supraveghere strictă. Aceste culturi pot fi găsite în practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare

Cultura organizaţională de tip „high context”, în care comunicare între membrii organizaţiei este
scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau internalizate de către individ, numai
o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea explicită, codificând de cele mai multe ori, prin
limbaj, mesajul care se transmite.
Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt transmise
printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce culturile
organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high context”. Evident
că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea, culturile organizaţionale
multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă categoriei „low context”.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei

Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea organică a
organizaţiei.
Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă cultura
de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest punct de vedere, al solidarităţii
mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a culturii organizaţiei,
bazată pe următoarele trei tipuri:
 cultura de tip organic;
 cultura de tip mecanic;
 cultura mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
- părţile nu au mişcări proprii în întreg;
- legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi persoana
care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia dispune
exclusiv;
- drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
- personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:
- fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;
- conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
- dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia este cu
atât mai personală cu cât ea este mai specializată.
Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel, culturile
pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de construcţii,
turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la rândul
lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv, cultura mass
– media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre satisfacerea
acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi tinere);
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);

12
  funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi culturi
mai puţin estetice) etc..

1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei

După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante
surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor organizaţiei.
Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective (comportamente
observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se formează şi se dezvoltă în timp ca
un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă şi de adaptare externă, este clar că, în
lupta pentru supravieţuire pe care orice organizaţie o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai
competitiv, determină evoluţia culturii organizaţiei. Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă,
fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai culturii lor naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va
reflecta în cultura organizaţiei este şi ea influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care
fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea” unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât cu ajutorul culturii
naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu de personalităţi, de programe
mentale individuale şi colective. Programarea individuală începe în familie, continuându-se la şcoală, în
anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi în viaţa socială. Cultura naţională este “programarea
colectivă a gândirii dobândită” prin creşterea şi maturizarea într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferenţiate în funcţie de cele
cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate,
individualism/colectivism şi orientare pe termen scurt/lung. Ultima dimensiune fiind descoperită
împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.
Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a
puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt
accesibili iar diferenţelor de putere nu li se acordă o prea mare importanţă. În culturile cu distanţă mare
faţă de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de
putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine (atât cele latine
europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau
necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli şi
reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de
reguli, conformitate şi securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia,
Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia,
Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului şi pe loialitatea
mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să sublinieze independenţa, iniţiativa
individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele
mai individualiste ţări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador şi Pakistan se numără printre
cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul
de 53 de ţări cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină dominaţia bărbaţilor şi
subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide ale sexelor,
subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii, rezolvarea conflictelor făcându-se prin
compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică involuntară ca şi naţionalitatea şi de aceea efectul lor
asupra programării noastre mentale are un puternic caracter involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria,
Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate ţările anglo-saxone:
Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite şi Canada sunt undeva pe la
mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări funcţie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de
feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca şi Costa Rica.

13
 Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează
stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi rezultate rapide. Culturile
având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverenţă, respectarea cerinţelor, chibzuinţă şi
respect pentru obligaţii sociale. Ţările caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong
Kong, Taiwan, Japonia şi Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan,
Filipine, Marea Britanie şi Statele Unite.
Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferenţele între
culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile naţionale ale
respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri şi sloganuri ale unor organizaţii sunt derivate
ale culturii lor naţionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor din
această ţară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută de
organizaţiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare de
masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează, culturile dezvoltate de
către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura
unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură
timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de anumite filozofii în
stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de dimensiuni mai mici, fondatorii îşi pot
impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor membrilor organizaţionali. În asemenea situaţii, cultura unei
organizaţii rezultă atât din experienţa primilor membri organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată
aceştia. Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenţia unui individ cheie.
Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei, considerată a fi reţea
de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de o serie de variabile, care pot fi
delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experienţă, pregătire, atitudini, credinţe),
sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri,
compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin natura lui
şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii organizaţionale.
Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizaţie
credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror summum rezultă cultura organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Mai mult decât
atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare şi evoluţie a culturii
organizaţiei, determinând în mod hotărâtor direcţia şi sensul în care aceasta se dezvoltă.
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie de numărul şi
tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau un număr redus de
proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura
organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Desigur, influenţa
managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul ierarhic la care aceştia se află. La acelaşi
nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea,
experienţa şi stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de management. Un manager
distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa şi satisfacţia muncii. Desigur, un bun
manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate
influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi nici elitele nu
sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi salariaţi, uneori chiar de la nivele
ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice, salariaţii respectivi se pot impune în cadrul
organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea
valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea culturii organizaţiilor şi devenind
nişte actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe să urmeze
obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie pentru organizaţie. În

14
acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu noua cultură care începe să se
afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia cultura unei
organizaţii poate să reflecte:
 valorile esenţiale ale fondatorilor;
 valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a existat o cultură
iniţială a fondatorilor;
 ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
 interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria experienţă a
salariaţilor.
Obiectivele organizaţie. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi implicarea angajaţilor faţă
de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii organizaţiei. O cultură organizaţională
trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaţionale. Influenţa asupra culturii organizaţiei există, în
sens negativ însă, şi când obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în cadrul
organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (care poate fi exprimată prin
numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi mai multe
subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel, organizaţiile de mari dimensiuni
generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau
grupuri de muncă, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificări ale
culturii organizaţiei respective dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură integratoare care să poată controla
respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale). Acest aspect este aproape inexistent în
cadrul micilor organizaţii care promovează o cultură omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în
conformarea socială a membrilor la valorile culturale ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii organizaţiei, mai ales că,
ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observării procesului de aculturaţie. Faza
ciclului din viaţa firmei poate constitui un factor important în dezvoltarea culturii unei organizaţii.
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia economică a firmei
influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie (fundaţie, asociaţie
familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi perioada în care a fost înfiinţată
transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori, regăsite în prezenta “personalitate” a organizaţiei
respective.
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot acest timp, mai
multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de membrii şi unor
probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent dacă indivizii din cadrul firmei
pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai puternic factor
de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile şi valorile larg împărtăşite de
membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi consolidarea valorilor culturale ale
organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar creşterii şi impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile recrutează şi
promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective, eliminându-i pe cei care le-
ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au programe speciale de orientare a noilor veniţi şi
de promovare a valorilor culturale proprii organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor culturale,
valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind astfel la procesul de
formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot socializa singure membrii sau pot apela la
agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă consecinţele procesului de socializare asupra tipului de
cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două trăsături: este
continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii organizaţiei.

15
 Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între culturile ce aparţin
diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul activităţii desfăşurate în anumite ramuri
ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic,
determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în
elementele componente ale culturii organizaţiilor. Astfel că, organizaţiile respective vor promova
credinţe, valori, norme, modele de comunicare şi de comportament generate de existenţa a unei anumite
tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică.
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide, vor
promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi economică, implicarea
personalului, cooperare şi lucru în echipă, generând un anumit tip de cultură organizaţională.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar şi în
cadrul aceleiaşi culturi organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor tehnologii, produse,
departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaţiile
care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect, tuturor organizaţiilor naţionale. Modul
de respectare şi de interpretare a legislaţiei în vigoare într-o ţară poate genera anumite credinţe, atitudini
şi valori pentru membrii organizaţiei. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecţia
drepturilor, capitalului şi justiţiei, iar luarea în considerare a eficienţei economice face parte dintr-un plan
secundar.
Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul României şi a altor ţări
foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă, funcţia de protecţie a culturii
organizaţiei trecând pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la nivel
organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie datorită fie
restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achiziţiilor generate
de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu, criza economiei
româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea şi strategia lor.
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii noastre, suntem
membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul general pentru care s-au constituit
organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi organizaţii non-profit. Organizaţiile non-profit au
apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea realizării unor scopuri, care, altfel,
ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii
organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii organizaţiei. “Clientul are
întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către organizaţiile care, îşi construiesc strategii axate
pe client, dacă necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor reprezintă valori reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client.
TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a realiza îmbunătăţirea calităţii în plan
organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt privite ca nişte seturi de procese cu furnizori şi
clienţi interni (conform strategiei TQM, membrii organizaţiei sunt consideraţi clienţi interni acesteia) şi
externi, toate fiind orientate către îndeplinirea cerinţelor clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop,
accentul trebuie pus pe implicarea atât a managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în măsura în
care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii organizaţiilor, impregnaţi cu
valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională, profesională, de grup etc, vor găsi propriile lor
soluţii culturale la problemele apărute, determinând direcţia şi profunzimea culturii organizaţionale.

1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

Într-un asemenea context, se apreciază că, funcţiile culturii organizaţiei pot fi:
- de furnizare a unui ecran protector între individ şi lume (cultura „controlează” gradul de
„filtrare” al atenţiei);
- de integrare socială a membrilor organizaţiei şi de adaptarea a sistemului social (organizaţia) la
mediul aflat într-o continuă schimbare;
- de atingere a scopurilor organizaţiei prin direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi;

16
- de menţinere a unor modele socio–culturale morale pozitive pentru organizaţie şi societate, prin
intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât organizaţiei, cât şi
societăţii, în general;
- de producţie a elementelor materiale şi spirituale ale organizaţiei;
- de contribuţii la creşterea producţiei materiale şi spirituale ale societăţii în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea;
- de transformare a omului din unităţi biosociale într-o unitate a spiritului social.

17
 CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei

2.1. Cultura naţională

2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale
Relaţiile în care intră cultura organizaţională, în scopul influenţării activităţilor desfăşurate de către
organizaţii, prezintă două coordonate esenţiale, atât în ceea ce priveşte posibilităţile de identificare şi de
caracterizare a aspectelor procesului de formare şi de evoluţie a culturii organizaţionale, cât şi a
oportunităţilor de utilizare a relaţiilor anumitor componente culturale organizaţionale cu anumite
componente ale culturii naţionale şi de afaceri, în vederea obţinerii unor performanţe ridicate la nivel
organizaţional.
Puţini cercetători au încercat să lege succesele firmelor comerciale de cultura lor naţională sau de
cultura altor organizaţii cu care ele vin în contact. De regulă, cercetările asupra performanţelor firmelor
comerciale au vizat, în special:
 practicile de muncă;
 atitudinea faţă de muncă;
 satisfacţia muncii;
 productivitatea muncii;
 stilul de management;
 eficienţa managementului;
 adaptabilitatea structurii organizatorice la mediu;
 climatul organizaţional etc..
Mai puţin s-a pus accent pe valorile firmelor şi a angajaţilor acestora, pe misiunea şi filosofia
firmelor, pe tipul lor de orientare (spre piaţă, spre client, spre personal), pe identitatea lor.
Neglijarea relaţiei dintre cultura naţională, cultura organizaţională şi cultura de afaceri este de
neconceput în condiţiile globalizării pieţei. Interesul cercetătorilor (Meek V. L., „Organizational culture:
origins and weaknesses”, Organizational Studies, 1983, pp. 453-473.) pentru aceste relaţii a apărut odată
cu succesul economic japonez de la sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80, concomitent cu declinul
dominaţiei economice americane. W. Ouchi (Ouchi W. G. „Theory Z: how American business can meet
the Japanese challenge”, M.A.: Addison-Wesley, 1981) a stabilit că diferenţele organizaţionale sunt date
de trăsăturile culturale naţionale, argumentând că unele caracteristici ale managementului japonez, în
special cel al resurselor umane, pot fi adaptate la firmele americane.
Alăturându-ne opiniei cercetătorului W. Ouchi potrivit căreia legătura existentă între cultura
naţională şi cea organizaţională este crucială, putem afirma că, nici relaţia cultură organizaţională–cultură
de afaceri nu trebuie neglijată.

2.1. Cultura naţională

A. D. Xenopol apreciază cultura naţională ca un produs creat într-un cadrul naţional. El stabileşte
că sufletul şi impresiile primite de un popor din lumea exterioară sunt elemente ale culturii, iar fiinţa
umană se afirmă datorită lor. „Lumea interioară a unui popor, care cuprinde şi o parte generală care se
referă la ideile şi interesele generale omeneşti – ştiinţa, comerţul, industria, formează ceea ce se numeşte
spirit naţional”. Din acest unghi consideră naţiunile ca fiind diferite. Orice cultură naţională este
constituită din complexul de noţiuni concentrat în sufletul unui popor, adică produsele spirituale ale unui
popor, ca tezaur propriu naţional.
Trebuie precizat că, în explicaţiile date de istorici, constituirea culturii naţionale vizează
mecanisme psihologice.
Câmpul culturii naţionale este alcătuit din limbă, drept şi moravuri, literatură şi tradiţii, arte
frumoase. În esenţă, cultura naţională constă din acte de păstrare, dezvoltare şi cultivare a limbii,
reglementare a raporturilor morale de drept şi, cunoaşterea trecutului pentru înţelegerea prezentului şi
prefigurarea viitorului, cultivarea artelor şi literaturii.
Cultura naţională, aparţinând membrilor aceleiaşi naţiuni orientate spre un ideal comun, oferă, în
acelaşi timp, cadrul şi liantul pentru comunicarea dintre ei. Astfel că, în epoca modernă realităţile
definitorii sunt statul naţional şi cultura naţională. Geografia culturală se modifică odată cu geografia
politică. Înainte, frontierele culturii erau indicate prin nomenclaturi geografice (Occident, Orient, „lumea
nouă” etc) sau religioase (cultura bizantină, cultura catolică, cultura islamică etc). În prezent, se utilizează
un nou criteriu de demarcaţie a frontierelor culturale: criteriul culturilor naţionale.

18
 Orice cultură naţională îşi reinterpretează trecutul şi intră în raporturi de comunicare cu vecinătăţile
ei spirituale sau cu modele care au influenţat-o în diverse momente ale cristalizării şi afirmării sale.
Naţiunile s-au constituit pe suportul unei tradiţii istorice şi culturale, ca urmare a interacţiunii unor
factori multipli. Cei mai importanţi sunt factorii economici, politici şi culturali.
Naţiunea modernă îşi pierde treptat referinţa la suportul ei istoric şi etnic în favoarea cadrului
politic statal, ce îşi extrage legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor, fără apel la
apartenenţa lor etnică. Cu toate acestea suportul etnic al naţiunii nu poate fi eliminat din variate motive.
Se poate spune că, identitatea politică, bazată pe raţionalitate formală şi abstractă a statului
democratic, nu poate anula identitatea culturală, cu aderenţe organice la formele comunitare şi etnice, la
simboluri şi solidarităţi afective, forţe ce se manifestă în orice societate tocmai pentru a întări caracterul
specific al naţiunii.
Naţiunile îşi exprimă identitatea prin realităţi politice şi culturale, concomitent. În timp ce statul
este o entitate juridică, naţiunea este un concept cultural şi antropologic.
Identităţile politice sunt adesea mai largi sau mai restrânse decât identităţile culturale şi etnice de
referinţă.
Identitatea culturală este un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a comunităţilor
etnice.
Definiţia naţiunii comportă două sensuri: cea etnică ce îşi are pivotul în identitatea culturală şi cea
politică, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor că aparţin aceluiaşi stat, respectând aceleaşi legi,
drepturi şi îndatoriri (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura Albatros, Bucureşti,
1996, cap. 1; (lucrare publicată iniţial în 1907).
Identitatea etnică s-a sprijinit iniţial pe limbă, religie şi elemente ale culturii materiale. Treptat,
sfera valorilor şi a manifestărilor cu relevanţă identitară s-a lărgit, pe măsură ce a crescut numărul şi
densitatea creaţiilor spirituale şi simbolice.
Naţiunea este asociată cu tradiţia etnică şi folclorul, cu limba şi cultura populară, cu obiceiurile,
mitologia naţională, literatura, spiritul naţional, geniul naţional, istoria, religia, cu valorile spirituale
în general, mai ales cu cele interiorizate, diferenţiate etnic şi orientate spontan spre particularitatea lor
ireductibilă.
Identitatea naţională este produsul unui proces îndelungat de evoluţie istorică în care sunt
implicaţi o serie de strămoşi comuni, experienţe comune, un fond etnic comun, un limbaj comun, o
cultură comună şi, de obicei, o religie comună. De aceea, în societăţile europene, naţiunea rămâne stabilă,
chiar dacă sistemul politic se schimbă.
Naţiunea este „o comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei, într-un
proces istoric îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine – conştiinţa naţională – şi
prin voinţă politică, precum şi prin alte trăsături de natură materială şi spirituală care o individualizează
între alte naţiuni, trăsături exprimate în forme şi moduri diferite pe treptele istoriei” (Iscru G. D.,
„Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de Editură şi Librărie „Nicolae Bălcescu”, Bucureşti, 1997, p.
21).
Conştiinţa naţională e un complex sufletesc, o sinteză de mai multe elemente între care, pot fi
amintite:
 elemente fizico-geografice;
 de rasă;
 intelectuale;
 sentimentale;
 de voinţă;
 de limbă;
 de religie;
 străbune;
 sociale;
 istorice;
 economice etc..
Valoarea factorului fizico-geografic în formare conştiinţei naţionale: clima în determinarea
psihologiei etnice variază funcţie de gradul de civilizaţie al popoarelor. Emile Gaston Boutmy (1835 –
1906), educator şi filosof francez, pune în evidenţă în lucrarea Essai d’un psychologie du peuple anglais
au XIX siecle, publicată la Paris, în 1901, influenţa mediului fizic asupra popoarelor.
O influenţă mai mare asupra caracterului şi mentalităţii popoarelor par a avea condiţiile solului pe
care trăiesc respectivele popoare. Dacă solul este bogat şi foarte fertil, populaţia care trăieşte pe el, poate

19
să „câştige” înclinări spre lenevie şi desfrâu; dacă fertilitatea lui este mijlocie, aceasta ar fi o condiţie – se
zice – care dezvoltă inteligenţa. Dimpotrivă, dacă solul este steril şi sărac, trăsăturile dezvoltate la
popoarele ce trăiesc pe astfel de soluri vor fi voinţa, spiritul de întreprinzător şi de aventuri.
Se poate spune că, mediul fizic influenţează natura sufletească a unui popor, numai când este pusă
în valoare de anume împrejurări istorice şi condiţii sociale.
Un aforism spunea că moralitatea se schimbă odată cu gradul de latitudine şi cu situaţia geografică.
Dar s-a văzut cum pe acelaşi grad de latitudine în aceeaşi climă se dezvoltă popoare care au însuşiri
diferite, opuse chiar şi aceasta deoarece condiţiile de climă, de configuraţia solului, precum şi de rasă, nu
pot provoca nimic ele însele. Ele nu sunt condiţii suficiente pentru dezvoltarea unei activităţi de orice
natură. Tot ce pot face ele este să dea o culoare locală, particulară diferitelor tipuri de activitate
omenească, îndată de energia umană împinsă de necesităţi şi condiţii, începe a se manifesta. De altfel, în
spatele condiţiilor fizice de climă şi de configuraţia solului, sunt alţi factori puternici, car pun în mişcare
omul şi determină caracterul şi mentalitatea popoarelor.
Clima, rasa, solul sunt factori care împrumută sufletului etnic numai suprafaţa, aspectul din afară,
culoarea locală. Sub această faţadă se manifestă şi lucrează factori puternici:
 istoria;
 condiţiile sociale şi economice, pe care dezvoltarea istorică a unui popor le impune
acestuia la fiecare pas.
Din aceste considerente, A. Comte (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura
Albatros, Bucureşti, 1996, p. 50) prezintă clima, rasa şi condiţiile fizice în general ca factori statici ai
psihologiei etnice, iar istoria şi condiţiile sociale ca fiind adevăratul element dinamic al ei.
Deci factorii fizici nu au o valoare proprie decât funcţie de factorii istorici şi sociali. Temperatura,
compoziţia aerului şi „starea de agitaţie” a aerului sunt elemente foarte importante care influenţează
modul de lucru şi caracterul unui popor.
Religia. Urmărind istoria religioasă a ţărilor, se constată că religia adoptată de un popor par a fi în
aceeaşi măsură un efect al modelelor de valoare culturală existente anterior, precum şi o cauză a
diferenţelor culturale. În funcţie de religie, popoarele prezintă anumite valori specifice ale culturilor lor
naţionale, care consolidează anumite modele de comportament în societate. Deşi aspectele religioase ale
unui popor depăşesc graniţele unei singure religii, totuşi, conştiinţa naţională s-a format şi pe baza
valorilor religioase specifice.
Limba e componenta fundamentală a tuturor culturilor umane, consecinţă a sociabilităţii umane,
atribut al grupului social, rezultat al necesităţii învăţării şi transmiterii bagajului cultural. Mulţimea
aspectelor, componentelor, corelaţiilor, proprietăţilor şi implicaţiilor fac ca limba să fie un element
cultural multidimensional. Limba este elementul arbitrar intenţional ce se învaţă în procesul de
socializare şi culturalizare. Reflectarea cunoştinţelor şi tradiţiilor comune face ca limba să devină forţa
socializantă ce creează legăturile de simpatie şi loialitate şi promovează sensul identităţii, omogenităţii şi
unităţii sociale, contribuind astfel la formarea personalităţii indivizilor şi organizaţiilor.
Limba şi identitatea naţională sunt caracteristici statale esenţiale.
Schimbările lingvistice reprezintă atât precedentul evenimentelor sociale, cât şi potenţialul
schimbării percepţiilor socio-culturale. Faptul că cea mai mare parte a culturii se transmite lingvistic
creează interdependenţa dintre limbă şi cultură, accentuând importanţa limbii şi întărind ipoteza
relativităţii lingvistice. Conform acestui concept limba e variabila interdependentă dintre om şi realitatea
existentă ce nu numai că reflectă şi determină realitatea socială, dar influenţează chiar posibilităţile
gândirii şi comportamentul uman.
Limba contribuie la dezvoltarea conştiinţei şi personalităţii umane. Fiind o importantă resursă
socială, limba devine instrumentul de manipulare şi control social.
Factori istorici şi socio-economici Dezvoltarea conştiinţei şi a personalităţii depinde de bogăţia
stărilor interne, adică de varietatea materialului psihic şi de gradul lor de organizare şi de coerenţă.
Conştiinţa este un complex în veşnică transformare. Conţinutul conştiinţei este cules din viaţa societăţii,
în care ea s-a format şi s-a dezvoltat. Deci, conştiinţa şi întreaga cugetare omenească sunt cu necesitate
determinate de viaţa şi atmosfera mediului social, în care ea se găseşte şi se manifestă. Conştiinţa este, de
asemenea, rezultatul adaptării omului la mediul social. Viaţa sufletească este ecoul lăuntric, în indivizi,
al vieţii sociale. Şi dacă este adevărat că viaţa sufletească sau unitatea ei nu este altceva decât
reproducerea fidelă a activităţii sociale şi a modului cum aceasta este organizată, atunci, fără îndoială, că
inteligenţa şi spiritul unui popor se vor modela după felul activităţii sociale la care ia parte. Într–adevăr,
voinţa şi inteligenţa sunt rezultatul modului de a lucra şi de a cugeta. Desigur că, factorul determinant în
modul cum lucrează, cum gândeşte şi cum cugetă un popor îl reprezintă împrejurările şi condiţiile istorice

20
ale acelui popor. Relaţiile sale cu popoarele vecine, felul acestor relaţii, volumul şi densitatea societăţii,
vechile tradiţii şi instituţii politice şi sociale, pe care dezvoltarea sa istorică le-a determinat la acest popor,
sunt factori care hotărăsc cu necesitate modul activităţii sale sociale.
Dacă conştiinţa reproduce fidel ecoul vieţii istorice a naţiunii, prin mijlocirea societăţii, istoria este
cea care făureşte şi modelează mentalitatea şi caracterul unui popor. Ea determină starea socială, viaţa
colectivă a unui popor, şi acestea din urmă se răsfrâng în indivizi, individualizând astfel viaţa colectivă,
sufletul şi conştiinţa unui popor. Felul societăţii, modul de viaţă social şi economic determină felul de a fi
al sufletului prin mijlocirea creierului.
De asemenea, mărimea fizică şi numerică a unei societăţi, statornicia şi temeinicia structurii ei, a
instituţiilor care organizează viaţa socială reprezintă factori care determină caracterul şi inteligenţa unui
popor. Întinderea societăţi şi statornicia instituţiilor formează o personalitate etnică puternică. De aici şi
ideea că sufletul unui popor este un produs exclusiv istoric şi social. Această conexiune de condiţii
particulare, proprii fiecărui popor în parte, poate fi considerată ca o conştiinţă socială externă, obiectivă,
din care decurg conştiinţele particulare.
Într-un cuvânt, conştiinţa naţională nu există decât în conştiinţa indivizilor; în schimb însă,
condiţiile şi factorii conştiinţelor individuale şi, prin urmare, ai conştiinţei etnice sunt în primul rând
sociale.
Există o sumă de trebuinţe comune la toţi indivizii umani. Satisfacerea lor are însă loc în modalităţi
diferite în funcţie de condiţii naturale, istorice, sociale, economice şi spirituale. Aceasta înseamnă că
acelaşi suflet uman se răsfrânge într-o infinitate de tipuri culturale. Răspunsul dat de om la trebuinţele
sale reprezintă calea de adaptare la mediu şi de stăpânire a acestuia prin reprezentările şi noţiunile sale
care nu sunt anulate odată cu dispariţia individului, ci sunt preluate de generaţiile următoare. Se constituie
astfel, o experienţă şi o acumulare culturală transmisă de la o generaţie la alta.
Diferenţa între naţiuni decurge, deci, şi din formele de satisfacere a cerinţelor concretizate în
producţii materiale şi spirituale. Dezvoltarea politică, juridică, literară, artistică, religioasă, filosofică
reproduc, în ultimă instanţă, structura economică a societăţii. Formele cele mai abstractizate ale
conştiinţei sociale se dezvoltă pe un capital de idei, de simţire şi de valori, preluat de la etapele istorice
precedente. Conştiinţa socială are un rol deosebit de activ în procesul transformărilor din societate.
Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. Lumea proprie de
valori a culturii naţionale este o componentă vitală a subiectului naţional şi o expresie sintetică prin
intermediul căreia se afirmă personalitatea naţiunilor în tabloul umanităţii. În fizionomia unei culturi
naţionale descoperim imaginea caracteristică a naţiunii care a produs-o.
Având funcţia de a reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă a culturii rezidă în
faptul că ea însumează actele creatoare ale naţiunii în sfera valorilor. Cultura este concomitent o expresie
a naţiunii şi un factor constitutiv al existenţei sale istorice.
Cultura naţională poate fi definită şi ca factorul ce asigură legăturile moleculare ale oricărui
organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două componente: economia şi statul unitar.
Între naţiune şi cultură există o coincidenţă sau congruenţă, în aceeaşi măsură în care există şi
motive pentru separarea celor două concepte.
O naţiune poate să conţină câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi prezentă în mai multe
naţiuni. Cunoscut este faptul că, o naţiune care conţine două sau mai multe culturi are puţină putere de
unitate şi pare puţin probabil să supravieţuiască.
În sprijinul congruenţei între naţiune şi cultură se înscrie şi modul de definire a celor două concepte
în termenii unor variabile similare. Astfel, variabilele asociate cu naţiunea şi cultura sunt: geografia,
economia, educaţia, rasa, limba, istoria, socialul.

Identitatea naţională este atributul culturilor moderne naţionale care dezvoltă un nucleu etnic.
„Specificul naţional” este mai mult decât fondul etnic al poporului, el „este un cadru congenital, care nu
se capătă, nici nu se pierde”, deşi „garanţia originalităţii noastre fundamentală stă în factorul etnic”
(Călinescu G., „Istoria literaturii române de la origini până în prezent”, Ediţia a II- a revăzută şi adăugită,
ediţie şi prefaţă de Alexandru Piru, Editura Minerva, Bucureşti, 1982, p. 973).
Deci, cultura se edifică pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea, fără însă a i-o furniza
direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, înseamnă istorie specifică acumulată în tradiţii şi
sisteme de atitudini faţă de lume, limbă şi monumentele ei literare, matricea stilistică etc..

2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor

21
 Cultura naţională este sursă şi expresie atât a identităţii naţionale cât şi a culturii
organizaţiilor.
Cultura organizaţiei a fost privită mult timp ca un atribut al organizaţiei sau ca o funcţie a
managementului care poate fi creată şi manipulată dar neglijată din punctul de vedere al contextului în
care apare, se formează şi se manifestă, precum şi al sursei de origine.
În ultimii cincisprezece ani, managerii şi cercetătorii au recunoscut o creştere a importanţei culturii
organizaţiei sub influenţa atât a socializării, cât şi a proceselor de adaptare la schimbările cerute de mediul
concurenţial.
Despre cultura organizaţiei s-a spus că ar fi similară culturii naţionale, adică îşi are „originea în
istorie, mituri, eroi, semne şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la
generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de subconştient colectiv şi influenţează în mod critic abilitatea
sistemului de a se schimba” (Huţu C. A., „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, p. 97).
Pe de altă parte, mulţi manageri, punând pe primul plan cultura organizaţiei, cred că aceasta
reduce, şterge sau anulează influenţele culturii naţionale. Ei presupun că angajaţii unei organizaţii sunt
mai asemănători decât diferiţi, chiar dacă ei sunt din ţări diferite.
Desigur că există şi o justificare pentru asemănările sau deosebirile individuale sau de grup, dar
pentru o analiză eficientă a culturii unei organizaţii, trebuie să se înceapă cu trăsăturile naţionale ca întreg
şi apoi, în acord cu acestea, ar urma caracteristicile organizaţionale.
Hofstede prin studiul său răspunde la întrebarea „cultura organizaţie şterge sau cel puţin
diminuează cultura naţională ?” (Hofstede G., Sanders G., „Measuring organizational cultures: a
qualitative and quantitative study across twenty cases!, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 286-
316). Răspunsul a fost nu. În concluzie, angajaţii şi managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă.
Hofstede a găsit diferenţe culturale semnificative în cadrul unei singure organizaţii multinaţionale. În
acord cu studiul său, cultura naţională a explicat 50% din diferenţele între angajaţi, în legătură cu
atitudinile şi comportamentul lor. Cultura naţională a explicat mai multe diferenţe decât au evidenţiat la
un loc: vârsta, profesiunea şi sexul.
Cu toate acestea, Hofstede şi colectivul aduc în discuţie faptul că latura culturală naţională şi
organizaţională derivă din surse diferite. În viziunea lor, cultura naţională cuprinde un sistem de valori
primare formate la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează de la
începutul copilăriei, iar cultura organizaţiei se bazează pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în
special prin intermediul unor procese sociale, care acţionează mai târziu în viaţa individului, şi mai puţin
pe valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional. Dimensiunile culturii organizaţiei, care derivă
din practicile de muncă, fac distincţie mai mare între cele 20 de organizaţii analizate decât valorile
naţionale care se bazează pe o colecţie de sentimente abstracte şi difuze care se regăsesc în diferite valori
ale individului.
Descoperirile făcute sunt reluate în alte studii în 1993, studii care explică conexiunile existente
între cultura naţională şi cultura organizaţiei pe o cale empirică.
Astfel, autorii concluzionează că dimensiunea culturală naţională poate avea influenţe asupra
culturii unei organizaţii, dar oarecum fără prea mare efect şi, doar, în anumite domenii ale organizaţiei.
Totuşi, ei văd o legătură destul de slabă între practicile de muncă organizaţionale şi valorile naţionale,
argumentând că dimensiunea culturală naţională se bazează pe o colecţie de sentimente abstracte şi difuze
care se regăsesc în diferite valori ale individului, în timp ce dimensiunea culturală organizaţională este
definită de un set de practici de muncă (însuşite mai târziu) în viaţă şi care au conexiuni mult mai
explicite cu o serie de funcţii organizaţionale specifice.
În timp ce Hofstede şi colaboratorii lui sunt de părere că există o separare între cultura naţională şi
cea a organizaţiei, totuşi Laurent (Ionescu Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, pp. 203-205) a descoperit diferenţe mai pronunţate între angajaţii străini
care lucrau în aceleaşi organizaţii multinaţionale, decât între angajaţii care lucrau în organizaţiile lor
native.
La fel ca şi în cazul studiului lui Hofstede, s-a constatat că, nu numai că nu diminuează şi nu
anulează diferenţele naţionale, ci dimpotrivă, cultura organizaţiei le menţine şi le sporeşte. Întrebarea
care apare în mod logic este „De ce cultura organizaţiei poate spori diferenţele culturale naţionale?”. Cum
nici managerii şi nici cercetătorii nu cunosc răspunsul, s-a presupus că, probabil, constrângerea la care
sunt supuşi angajaţii de a se conforma unei culturii proprii organizaţiei în care lucrează, îi determină pe

22
aceştia să se întoarcă cu mai multă forţă spre propria lor identitate naţională. S-a mai afirmat, de
asemenea, că în noi oamenii, s-a cultivat şi cimentat, până la maturitate, cultura noastră naţională şi că
aceasta nu poate fi ştearsă de nici o forţă externă. Desigur că, oamenii sunt influenţaţi şi presaţi, în afara
culturii organizaţiei, şi de alte forţe care nu permit totuşi nici unei alte variabile să şteargă sau să
diminueze valorile culturale naţionale. Oricum, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în acelaşi timp,
oricât de paradoxal ar părea, concluzia este că angajaţii îşi menţin sau îşi sporesc diferenţele culturale
specifice naţionale, atunci când sunt plasaţi într-o organizaţie multinaţională.
Relaţia dintre cultura organizaţiei şi cultura naţională nu este o relaţie de identitate
completă. Cele două concepte se află într-un raport de congruenţă.
Fenomenele, altele decât cel de formare şi constituire al culturii, care indică faptul că fondatorii şi
liderii unei organizaţii aparţin unei culturi naţionale, în care sunt integraţi, validând astfel existenţa unor
influenţe în dublu sens: dinspre cultura naţională spre cultura organizaţiei respectiv dinspre cultura
organizaţiei spre cultura naţională, ce poate fi adus în sprijinul noţiunii de congruenţă sunt:
 ambele noţiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credinţe, valori,
percepţii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduită, mod de viaţă, comunicare, educaţie,
timp şi spaţiu, etc.;
 convingerile naţionale şi convingerile organizaţionale se influenţează reciproc;
 sistemul de valori ale organizaţiei interferează cu sistemul de valori sociale generale;
 modelele culturilor influenţează modul în care oamenii percep realitate. Deci, modul de
percepţie a realităţii angajaţilor dintr-o organizaţie îşi are sursa în modul general de
percepţie al oamenilor din societatea respectivă, în care aceştia au crescut şi s-au format;
 anumite atitudini naţionale privind practicile de creştere a copiilor sunt comparabile cu
practicile de management al societăţilor occidentale precum Germania, Anglia şi SUA.
Spre exemplu, în Germania totul este directiv şi autoritar, ceea ce reprezintă principala
sursă de socializare. Acest comportament este comparabil cu practicile de management
directive şi autoritare. În Anglia, mama joacă un rol mai important în practicile privind
creşterea copiilor şi, ca atare, practicile de management sunt mult mai proiective şi tind
spre prevenirea unei competiţii deschise. În SUA, copii au o libertate considerabilă,
libertate care se manifestă şi în practicile de management prin faptul că, în cadrul
organizaţiilor, se pune accent pe valoarea individuală. La fel se întâmplă şi în Japonia:
practicile de creştere a copilului, care accentuează protejarea şi conformismul, sunt
comparabile cu angajarea pe viaţă şi elaborarea deciziilor în grup în organizaţii.
După opinia noastră, cultura naţională reprezintă cel puţin sursa existenţei culturilor
organizaţionale, fie şi numai pentru faptul că, le furnizează acestora „materialul” cultural fără de care
nici o organizaţiei nu ar exista. Este vorba despre membrii organizaţiei, acei oameni purtători şi creatori
de cultură. Fiecare societate şi epocă se caracterizează printr-o anumită cultură, care se reflectă în cultura
organizaţiilor.
Identificarea culturii naţionale ca sursă a culturii organizaţiilor poate să ofere importante căi de
analiză a relaţiilor generate şi de utilizare a datelor colecţionate în vederea înţelegerii a ceea ce este
semnificativ în cadrul proceselor şi structurilor cognitive utilizate de angajaţi (manageri sau nu) într-un
anumit tip de cultură şi, ulterior, de a folosi aceste elemente, în relaţie cu o serie de aspecte culturale, în
scopul creşterii eficacităţii organizaţiilor.

2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din România

Bazele culturii organizaţiei sunt date de culturile naţionale, indiferent de tipul de organizaţie.
Organizaţiile există dintr-o cultură-mamă (cultura naţională) şi multe din caracteristicile lor sunt derivate
din prezumţiile culturii naţionale. Astfel, spre exemplu, spiritul japonez în muncă îşi are rădăcinile în
tradiţiile japoneze. În acelaşi timp, anumite trăsături naţionale ale unor ţări asiatice se consideră că îşi au
rădăcinile în cultura orezului.

23
 Trăsăturile caracteristice culturii organizaţiilor din România sunt rezultatul etapelor istorice de
făurire a sufletului şi caracterului poporului român. Se poate spune că, psihologia unui popor este
rezultatul a trei serii de cauze:
- elementele etnice primordiale;
- împrejurările istorice şi sociale, în care aceste elemente etnice au trebuit să se contopească şi în
care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit să crească şi să se dezvolte;
- condiţiile şi împrejurările istorice şi sociale actuale, care împrumută sufletului etnic culoarea
actualităţii.
De asemenea, fiecare epocă se caracterizează printr-o anumită cultură reflectată, mai ales, în
cultura organizaţiilor de afaceri.
Putem afirma că, numai prin cercetarea originii şi evoluţiei spiritului românesc se poate determina
şi explica starea de fapt în care se găseşte şi se materializează astăzi mentalitatea şi caracterul românesc,
inclusiv starea în care se află organizaţiile româneşti.
Pentru cercetarea condiţiilor actuale ale mentalităţii şi caracterului poporului român poate că ajunge
observarea fidelă a condiţiilor sale economice şi a împrejurărilor sociale, politice şi culturale prin care
acesta trece.
În schimb, în vederea cercetării originii şi evoluţiei poporului român apelarea la luminile istoriei
pare a fi singura cale. Informaţiile oferite de istorie, în actualul său stadiu de dezvoltare, vor fi utilizate
aşa cum sunt găsite, fără a prezenta şi controversele istoriei legate de anumite evenimente. Faptele şi
evenimentele istorice şi actuale vor fi culese în mod obiectiv, aşa cum sunt reţinute de societate.
Schiţată în trăsăturile ei cele mai de bază, fizionomia sufletului românesc de prin veacul al X – lea
era următoarea: popor de păstori şi mai puţin de plugari, cu o voinţă de fier, impulsivă, încăpăţânată,
adesea stăpână pe sine, adesea nestatornică, schimbătoare, românii erau cruzi şi violenţi, curajoşi, perfizi,
vicleni, făţarnici, puţin oneşti în afaceri, nepăsători faţă de moarte şi însufleţiţi de spiritul de libertate şi de
neatârnare (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p.
260). Disciplinaţi şi organizaţi sau lipsiţi de disciplină şi anarhici, după împrejurări, ambele porniri erau
sădite în sufletul nostru de la popoare etnice diferite.
Cu o inteligenţă vioaie şi îndrăzneaţă, imaginaţia românilor era activă, vie, exuberantă, poetică şi
feerică. Deşi adesea cruzi şi violenţi, românii erau şi binevoitori şi plini de simpatie. Acest portret poate fi
completat cu formalismul gol, superficial al credinţei lor religioase, dar şi cu credinţa adâncă şi neclintită
în nemurirea sufletului. Format din materialele brute ale psihologiei etnice ale poporului român, simplu
izvor al însuşirilor psihologice ce trebuie să formeze conţinutul sufletului neamului românesc, acest
portret este doar o schiţă, un mijloc de orientare.
În „Descrierea Modovei” (1716), Dimitrie Cantemir scria: „În năravurile moldovenilor, în afară de
credinţa cea adevărată şi ospeţie, nu găsim prea lesne ceva ce am putea lăuda”, ….”Din toate cusururile
obişnuite şi pe la ceilalţi oameni, au şi moldovenii, dacă nu prea multe, totuşi nici prea puţine. Năravurile
bune sunt rare la ei”. La D. Cantemir, negustori şi ţăranii moldoveni nu se bucură de prea mult credit:
„Neguţătorii străini … au apucat în mână, din pricina trândăviei alor noştri, toată neguţătoria Moldovei”.
„Ţăranii moldoveni … la muncă sunt foarte leneşi şi trândavi. Nu se îngrijesc să dobândească prin muncă
ceea ce ar putea să aibă, ci se mulţumesc să adune numai atât cât le trebuie lor o vreme de un an; de
aceea, când vine vreun an neroditor sau când o năvălire a duşmanului îi împiedică să secere, sunt în
primejdie să moară de foame”.
Natura i-a ajutat din plin pe români să aibă idei clare, generale, dar i-a şi determinat să nu trăiască
decât la suprafaţa şi din suprafaţa lucrurilor. Astfel că, activitatea românului este superficială şi puţin
profundă. Lenea poporului române este proverbială (Cioran E., „Mon pays”, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1996, p. 32).
De asemenea, lenea poporului român era cauzată de faptul că, românii nu aveau de ce să
muncească mai mult decât le era necesar să supravieţuiască, pentru că ar fi lucrat pentru alţii (Iorga N.,
„Istoria românilor prin călători”, Editura Eminescu, Bucureşti, 1998, pp. 502-503).
Caracterul şi temperamentul românilor, din cauza contrastelor din mediul fizic ambiant, nu a rămas
unilateral. Firea românului se prezintă sub mai multe feţe, funcţie de schimbările climei şi atmosferei
înconjurătoare şi cu tendinţa de a fi ameliorată totuşi de influenţele climei şi atmosferei de vară. De aceea,
superficialitatea spiritului român şi imaginaţia sunt completate adesea prin reflecţii şi meditaţii.
Contrastele şi caractere de tranziţie, lipsă de continuitate şi modestia de proporţii, sunt trăsăturile spaţiului
geografic pe care trăiesc românii. Cu aceste trăsături şi caractere, poziţia geografică a României a
dezvoltat mai mult însuşirile pasive ale românilor, păstrându-le ascunse pe cele active.

24
 La jumătatea secolului al XIX-lea, români erau egoişti, dezorganizaţi şi dezbinaţi (Bălcescu N.,
„Scrieri alese”, Editura Minerva, Bucureşti, 1973, p.81)
Caracterizaţi printr-un egoism profund, imorali şi cu o lăcomie de câştig cu orice mijloace,
Eminescu sintetiza astfel situaţia poporului român: „Ca la noi la nimenea”. Precizând că, acest proverb
este rezultatul unei dureroase istorii, în cursul căreia poporul nostru, şi-a pierdut orice speranţă de mai
bine, astfel că ia lucrurile aşa cum sunt.
D. Drăghicescu caracterizează astfel poporul român: „are o inteligenţă şi o închipuire vioaie,
isteaţă, dar un caracter moale, slab şi schimbător”. „Prudenţa dincolo de margini, calculul urmărilor,
răbdarea, îngăduinţa şi modestia timidă, cuminţenia pacinică sunt însuşiri pe care împrejurările istorice le
impuseră şi le dezvoltară la români, până la o margine extremă, care, după părerea unora, se învecineşte
cu laşitatea” (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p.
100, 345).
Una din trăsăturile negative ale românilor, după părerea lui M Eminescu, cel mai mare naţionalist
român, este stilul imitativ puternic, referindu-se la importurile din Occident (Junii corupţi) şi lipsa
curajului susţinerii propriilor păreri. De aceeaşi părere este şi C. Rădulescu-Motru care şi-a sintetizat
credinţele despre români astfel: „N-avem curajul părerilor noastre,….. , dar suntem poporul cel mai
susceptibil….”; „Imităm ca oile faptele din jurul nostru”.
Cioran evidenţiază unele trăsături ale românilor vizibile şi astăzi: scepticismul, blazarea, lipsa unei
dorinţe reale de schimbare, dispreţul românilor pentru propria ţară, lipsa de orgoliu naţional (Cioran E.,
„Singurătate şi destin”, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991, pp. 230-260).
Toleranţa românilor este considerată când un defect (E. Cioran), când o calitate (M. Eliade).
Pe la 1927, românii erau caracterizaţi tot ca un popor rural, lipsit de conştiinciozitate, muncind în
mod superficial şi doar pentru acoperirea nevoilor personale.
Cel care a caracterizat cel mai bine psihologia poporul român din perioada interbelică a fost C.
Rădulescu-Motru. El a insistat asupra ideii că progresul românilor este legat nemijlocit de muncă, aceasta
fiind calea de anulare a multora din trăsăturile negative ale românilor, precum: lenea, minciuna, orgoliu,
indisciplina, necinstea, corupţia, nepăsarea, lipsa de curaj, munca în salturi. Idee care este viabilă şi în
prezent, în mileniul trei.
Dintre trăsăturile pozitive ale românilor identifică: ortodoxismul, optimismul, lipsa de teamă de
moarte şi de război. Comparând sufletul românesc rural cu cel urban, C. Rădulescu-Motru ajunge la
concluzia că valorile rurale ar fi determinante pentru psihicul românilor.
În perioada interbelică, România era „un organism mâncat de boli lăuntrice” (Constantiniu Fl., „O
istorie sinceră a popurului român”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, p. 319).
Deşi economia înregistrase un progres notabil, totuşi, societăţile româneşti erau caracterizate prin
existenţa bacşişului şi a peşcheşului. De aceste caracteristici afacerile româneşti nu au scăpat nici în
prezent, ba dimpotrivă, se constată o creştere în masă a fenomenului generând plaga socială care este
corupţia. S-ar putea spune, în urma studiilor făcute de sociologii români, că trăsăturile negative ale
poporului român se manifestă cu o mai mare pregnanţă în perioada de după 1990.
Interesant, în ceea ce priveşte trăsăturile românilor, este un studiu realizat în 1996 de D. Catană şi
A. Catană. (Catană Al., Catană D., „Matricea culturală a românilor din perspectiva managementului
modern” (I), în „Tribuna Economică” nr. 42/1996, p. 61).
În eforturile lor de realizare a unei „matrici culturale” a românilor, identifică următoarele
caracteristici culturale pozitive ale românilor: bunătatea, religiozitatea, dragostea pentru frumos,
fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapidă a influenţelor străine, inteligenţa, umorul,
adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, toleranţa. Printre trăsăturile negative
identificate la români pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepăsarea, indisciplina, lipsa de curaj,
munca în salturi.
În ceea ce priveşte religia la români, Eminescu afirma că, dacă eram catolici am fi fost pe o treaptă
mai înaltă de civilizaţie. E. Cioran este de părere că, defectele de evoluţie a României nu sunt de natură
religioasă:” …Dacă nu ne-am mişcat atâta timp, de vină nu este ortodoxia: suntem noi”.
Pentru D. Drăghicescu religia românilor este puţin dezvoltată şi, ca atare, benefică datorită lipsei
fanatismului şi persecuţiilor religioase. În acest sens, afirma „…dacă religiozitate românilor este lipsită de
un temei mistic şi metafizic; dacă ea se reduce la un ritual şi la un cult cu desăvârşire superficial, la un
formalism orb, nu este mai puţin adevărat că acest rău are partea sa netăgăduită de bine: lipsa acelui
fanatism şi a certurilor şi persecuţiilor religioase, care clătinară şi duseră la marginile pieirii societăţile din
Europa occidentală”. Totuşi, religia pentru români a însemnat una din modalităţile de păstrare a fiinţei
naţionale.

25
 Evident că, trăsăturile naţionale ale românilor sunt rezultatul evoluţiei timp de secole şi al
interacţiunii cu alte popoare, respectiv al contribuţiilor etnice succesive la care a fost supus poporul
român. Este adevărat că fizionomia unui popor rezultă din îmbinarea însuşirilor strămoşilor lui, dar
trebuie să se ţină seama de condiţiile momentului, de împrejurările sociale, economice şi istorice ale
perioadei. Astfel, în România se poate constata o diferenţiere geografică a culturii, la nivelul provinciilor
istorice. În urma influenţelor din partea Occidentului, Transilvania şi Banatul au înregistrat un avânt
economic deosebit faţă de celelalte provincii româneşti. Cert este că, şi în prezent, se perpetuează această
diferenţă economică între regiunile ţării.
Cert este că, diferenţele dintre provinciile istorice româneşti nu trebuie minimalizate, nici ca
dezvoltare economică, dar nici ca mentalitate. Datorită contactului cu valorile occidentale, interferenţele
culturale au fost mai profunde faţă de restul provinciilor româneşti, cu excepţia Dobrogei. Putem afirma
că, sunt evidente diferenţele între caracterul românilor din Transilvania şi Banat şi restul locuitorilor din
celelalte teritorii româneşti.
Influenţele sovietice vin, timp de mai mulţi ani (1944 – 1989), să scoată la iveală şi să perpetueze
anumite trăsături, atât pozitive, cât şi negative ale mentalităţii şi caracterului poporului român, trăsături, în
mare parte, prezente şi astăzi în sufletul românilor.
Apreciem însă că, dincolo de părerile diferite ale unor autori, pot fi desprinse unele trăsături
pozitive şi negative ale românilor, trăsături ce trebuie să fie considerate ţinându-se cont de contextul
epocii care le-au influenţat. De asemenea, opiniile prezentate cu privire la trăsăturile românilor, trebuie
încadrate şi ele în contextul epocii. Aceste trăsături există însă, indiferent de polemicile create în jurul lor,
ele sunt prezente, vizibile fiind în atitudinile şi comportamentele românilor, uneori chiar independent de
regimul politic. De aceea, ignorarea acestor trăsături nu poate contribui la depăşirea crizei în care, noi
românii, ne aflăm.
Suntem de părere că, trăsăturile naţionale sunt relativ stabile în timp. Astfel, religiozitatea,
toleranţa, inteligenţa, ospitalitatea, umorul sunt printre trăsăturile pozitive ale românilor aflate după
primul strat etnic şi păstrate de-a lungul veacurilor până în prezent. Desigur, spre veşnica noastră tristeţe,
am păstrate şi multe din trăsăturile negative ale fizionomiei poporului român: munca în salturi, corupţia,
dezbinarea, pasivitatea, spiritul retoric şi spiritul batjocoritor al satirei, dispreţul pentru propria ţară,
spiritul imitativ, tendinţa de a începe greu ceva şi de a renunţa foarte uşor. Deşi pe unele din aceste
trăsături ar trebui să le privim uşor nuanţat, toate sunt trăsături culturale naţionale care influenţează şi
determină anumite tipuri de culturi ale organizaţiilor de afaceri.

În prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor româneşti este fenomenul
corupţiei, care a cunoscut o dezvoltare explozivă în toate ţările foste comuniste, nu numai în România.
De asemenea, mentalitatea populist – egalitaristă predomină încă în rândul romînilor de peste 40 de
ani. Valori, obiceiuri, rituri şi ritualuri magico-religioase, superstiţii şi credinţe populare străvechi sunt
încă vii şi readuc în actualitate imagini şi simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau
Casa îşi păstrează încă pentru români semnificaţia de axis mundi, eroii neamului sunt încă vii în memoria
colectivă ca sursă de inspiraţie pentru noi creaţii, iar legenda şi mitul fac parte din cotidian.
Studiile întreprinse după 1990 au prezentat drept concluzii: menţinerea valorilor rurale, importanţa
ridicată acordată familiei, sporirea influenţei bisericii (Miron M., „Comportamentul consumatorului –
evoluţie, determinanţi, realităţi şi perspective”, Editura ALL, Bucureşti, 1996, pp. 35-36).

Dar aşa cum societatea românească s-a adaptat de-a lungul istoriei şi sub turci, fanarioţi, imperiali
etc, aşa s-a adaptat şi sub comunism. De aceea, este prematur acum să asimileze noţiuni şi valori de tipul
curaj, consecvenţă, cinste, corectitudine, caracter, mai ales că, produsele culturale vechi continuă să
existe.
Pe plan politic şi economic Europa devine tot mai mult o problemă la ordinea zilei. Integrarea
României în structurile europene şi euroatlantice constituie un imperativ naţional, dar şi un subiect la
modă printre politicieni, economişti, istorici, sociologi etc.. Integrarea României în Uniunea Europeană
este susţinută în special de tineri. Integrarea europeană presupune o bogăţie comună, un patrimoniu
colectiv la care se participă în mod selectiv, dar fără nici un fel de obstacole, complexe sau prejudecăţi.
Astfel că se tinde spre o cultură şi civilizaţie construite împreună plecând de la diferenţele existente în
ţările Europei. Asta înseamnă că eşti tu însuţi şi european în acelaşi timp. Adică, român şi european.

26
 Toate aceste elemente şi trăsături ale culturii naţionale se regăsesc prin oameni, purtători de
cultură, în cadrul fiecărei organizaţii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile, formând,
alături de ale elemente apărute şi dezvoltate în cadrul organizaţional specific, cultura organizaţiei.

Chiar dacă multe tradiţii şi valori şi-au pierdut credibilitatea după căderea vechiului sistem, unele
pot constitui punctul de plecare în transformarea culturii naţionale şi organizaţionale, deoarece, în
prezent, multe culturi ale organizaţiilor româneşti nu mai corespund din multe puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaţiilor de afaceri reprezintă o componentă a schimbării necesare
depăşirii perioadei de tranziţie şi, în acelaşi timp, fără transformarea culturilor organizaţionale nu este
posibilă schimbarea.

În decursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii organizaţionale în
România, finanţat de Uniunea Europeană, din fondurile Programului PHARE, în cadrul programului
REPEDE. Rezultatele cercetării efectuate asupra unui eşantion de 25 de întreprinderi (cu minimum 21 de
salariaţi şi cifra de afaceri nenulă) şi 2041 de persoane, pe baza unui chestionar format din 69 de întrebări
în afara celor de identificare, au fost sintetizate într-o lucrare de referinţă (Mereuţă C., (coordonator),
„Culturi organizaţionale în spaţiul românesc”, Editura Expert, Bucureşti, 1998, p. 118).
În respectivul studiu s-a încercat identificarea aspectelor dominante la nivelul spaţiului
organizaţional românesc. Prin studierea atât a valorilor şi atitudinilor generale ale salariaţilor, cât şi a
valorilor şi practicilor comportamentale ale întreprinderilor româneşti, s-a conturat existenţa a cinci
culturi organizaţionale dominante:
 cultura paternalist-colectivistă;
 cultura profesional individualistă;
 cultura modern-participativă;
 cultura de tip colectivist;
 cultura de reacţie.
Aceste cinci tipuri de culturii organizaţionale din România pot fi grupate astfel:
 culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste şi culturi de tip
colectivist;
 culturi în transformare (culturi de tip reacţie);
 culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste şi culturi
modern-participative.
Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste sunt
caracterizate prin:
- valori, norme şi comportamente asemănătoare cu cele dinainte de 1989;
- impactul negativ asupra atragerii investitorilor străini;
- absenţa spiritului întreprinzător;
- lipsa de orientare pe piaţă;
- lipsa de motivare;
- dificultăţile de comunicare între compartimentele firmelor etc..

Culturile aflate în transformare sunt cel mai des întâlnite în România. Ele se fundamentează pe
elemente culturale vechi, dezvoltându-se pe altele noi apărute datorită condiţiilor generate de noul mediu.
În cadrul celor mai multe firme comerciale, care funcţionau în momentul revoluţiei, tranziţia la
economia de piaţă a produs două fenomene concomitente:
 conflictele între subculturi (între subcultura managerială şi subcultura salariaţilor, între
cultura celor tineri şi cultura celor în vârstă etc.) generate de necesitate schimbării culturii
organizaţionale;
 reacţiile faţă de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare.
Cert este că, în cadrul respectivelor firme se manifestă un proces de aculturaţie (contactul permanent a
două culturi), respectiv de integrare, asimilare, respingere, marginalizare (părăsirea culturii originare,
fără adoptarea noii culturi dominante), fie datorită schimbării proprietarilor ca urmare a unor achiziţii
de afaceri sau părţi din afaceri, sau fuziunii, fie datorită procesului de schimbare a culturii
organizaţionale, schimbare cerută de necesitatea adaptării la mediu în vederea supravieţuirii.

27
 Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor apărute după 1990. De regulă, acestea sunt
firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune problema reuşitei în afaceri indiferent de riscul existent,
însă pe baza profesionalismului şi competenţei. Profitul, disciplina şi calitatea relaţionează direct cu
munca bine făcută şi puternic motivată. În cadrul acestor firme, predomină normele comportamentale
informale, iar influenţa managerului şi a proprietarului este majoră.

28
 CAP 3. Cultura afacerilor – parte integrată a culturii organizaţionale
3.1. Definirea conceptului de cultură a afacerilor
3.2. Elementele componente şi tipologii ale culturii afacerilor
3.3. Factori care influenţează cultura afacerilor
3.4. Parametrii de caracterizare ai culturii afacerilor.
. Cultura afacerilor – parte integrată a culturii organizaţionale

Afacerea – organizaţie profitabilă – reprezintă instituţia majoră a sferei economice şi rolul ei cheie
este de a produce bunuri şi servicii necesare pentru a menţine un anumit standard în societate. În
societăţile orientate spre economia de piaţă, organizaţiile de afaceri concurează unele cu altele pentru a
satisface nevoile şi cerinţele consumatorilor. În principal, ceea ce diferenţiază organizaţiile unele de
altele, sunt obiectivele. Asemenea obiective se schimbă, de la o perioadă la alta, pentru aceeaşi
organizaţie în funcţie de anumite condiţii ale mediului în care ele acţionează. Dispunând de un plan, de
resurse umane, materiale şi financiare, precum şi de o echipă de manageri eficienţi, orice organizaţie îşi
poate atinge obiectivele.
Raţiunea, scopul existenţei organizaţiilor de afaceri constă, în obţinerea de câştiguri cât mai mari,
într-un timp cât mai scurt. Omenirea are însă şi alte nevoi decât cele satisfăcute prin mărfuri şi servicii.
Organizaţiile vin să satisfacă aceste nevoi, fie direct, fie indirect. Astfel că, de curând, eficacitatea
organizaţiilor nu se mai măsura în termeni de performanţă economică, ci în termeni de performanţă
economico-socială.
În principal, deşi sunt privite de foarte mulţi oameni ca un rău necesar, organizaţiile de afaceri sunt
creatoare de locuri de muncă, generând astfel creşteri economice. În prezent, organizaţiile de afaceri se
luptă cu mediul economic pentru a se adapta în mod corespunzător mediului puternic concurenţial, dar şi
pentru a răspunde solicitărilor impuse de societate.
Organizaţiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, dar responsabile economic şi
social.
Se poate afirma că, organizaţiile de afaceri, care sunt considerate ca având performanţe economice
şi sociale, sunt cele care:
- încearcă să satisfacă toţi interesaţii (acţionari, salariaţi, comunităţi vecine, furnizori, clienţi,
stat, sindicate);
- au un scop superior (creatoare de locuri de muncă şi furnizoare de bunuri şi servicii);
- sunt conectate dinamic la mediul economico-social;
- au standarde înalte.
Oricum, organizaţia de afaceri (firma sau compania) trebuie să fie profitabilă, deci eficientă în
producerea bunurilor şi serviciilor. În acest sens, societatea a pus bazele necesare desfăşurării
afacerilor: reglementări, reguli şi legi care să le permită şi să le ajute în realizarea misiunii lor. Un
asemenea sistem de legi şi reglementări se consideră a fi cel care va dirija politicile manageriale
referitoare la responsabilitatea economico-socială a organizaţiilor de afaceri. De asemenea, efectele
nedorite ale activităţii anumitor firme comerciale pot fi depăşite prin intermediul anumitor legi şi
decrete guvernamentale.

3.1. Definirea conceptului de cultură a afacerilor

În sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor şi acţiunilor

întreprinzătorilor. Desigur, culturile de afaceri sunt diferenţiate în funcţie de manifestările concrete ale
organizaţiilor respective, precum: simbolurile, sloganurile, miturile, povestirile, ritualurile şi ceremoniile.
De obicei termenul de „cultură a afacerilor” este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem
de consens sau înţelegere împărtăşită de membrii organizaţiilor de afaceri. În mod obişnuit, cultura
reflectă mediul intern, condiţiile interne organizaţiilor de afaceri. Astfel că, în această accepţie, între
cultura de afaceri şi cultura firmei comerciale sau cultura întreprinderii există identitate.
În acest sens definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri,
atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepţii, prezumţii fundamentale, produse şi construcţii
culturale care diferenţiază o firmă comercială de altele, conferindu-i identitate şi un caracter de unicitate
şi reflectând relaţia acesteia atât cu mediul ei intern, cât şi cu mediul ei extern.
Definită în sens restrâns, cultura de afaceri sau cultura industrială este o componentă neglijată în
mod frecvent a culturii organizaţionale. Ea poate fi localizată în cadrul culturii organizaţionale la nivelul

29
departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri şi la nivelul birourilor de afaceri. Definită
astfel, cultura de afaceri este diferenţiată în funcţie de tipul de muncă prestată de organizaţie şi de tipul
de piaţă în care aceasta operează. În acest sens, cultura de afaceri ia forma subculturilor dezvoltate în
cadrul culturii organizaţionale. Este vorba despre cultura comercială, cultura sistemelor de evaluare
contabilă, cultura financiară, cultura industrială sau de producţie, cultura de marketing.
Din această perspectivă de definire a culturii de afaceri, fundamentul gândirii, sentimentelor şi
acţiunilor întreprinzătorilor îl reprezintă cultura economică. J. Collins lansează ideea potrivit căreia
„cultura economică reprezintă o stare a dezvoltării economice şi chiar mai mult: atitudinile, valorile,
normele pe care sunt fundamentate activităţile economice care ajută la modelarea comportamentului
companiei într-o ţară dată” (Constantinescu D. A., şi alţii, „Management comparat”, Editura Colecţia
Naţională, Bucureşti, 1999, p. 19).
În această accepţie, definim cultura de afaceri ca reprezentând ansamblul produselor culturale, a
valorilor, normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate şi dezvoltate în
decursul timpului, care predomină în cadrul unui compartiment/departament industrial şi de afaceri şi care
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele firmei comerciale.
După părerea noastră, ambele definiţii ale culturii de afaceri sunt utilizabile, mai ales, în ceea ce
priveşte cercetarea influenţelor culturii organizaţiei asupra firmelor comerciale.

3.2. Elementele componente şi tipologii ale culturii de afaceri

Trebuie remarcat faptul că, indiferent dacă ne referim la cultura de afaceri în sens restrâns sau în
sens larg, componentele şi formele ei de manifestare sunt cele ale culturii oricărei organizaţii. Există
diferenţe însă în sistemul de valori ale culturii organizaţiilor non-profit şi cele de afaceri.
Organizaţiile de afaceri reprezintă astăzi sursa principală de putere şi influenţă a oricărei societăţi
omeneşti. În ţările dezvoltate organizaţia de afaceri a devenit cea mai importantă instituţie economică şi
cea mai puternică forţă a schimbărilor sociale. Ansamblul valorilor dintr-o societate trebuie să cuprindă
acceptarea afacerilor pentru ca să le poată avea. Fără un set de valori ale afacerilor bine conturate, acestea
riscă să piardă poziţiile acceptate de indivizi şi legitimitatea existenţei lor în societate.
În prezent, alături de ansamblul valorilor tradiţionale ale culturii afacerilor, se alătură şi concepţia
managerială a setului de valori ale culturii afacerilor. Potrivit ansamblului valorilor tradiţionale ale
afacerilor, indivizii sunt responsabili pentru propria lor bunăstare materială. Iniţiativa, economisirea,
hărnicia, onestitatea, cinstea, disciplina, imaginaţia şi asumarea riscurilor sunt recompensate. Se consideră
că eşecul şi lipsa de succes sunt meritate de către unii indivizi.
Valorile găsite ca făcând parte din ansamblul valorilor ale culturii afacerilor de succes sunt:
 individualism;
 responsabilitate morală şi libertate;
 materialism şi productivitate;
 realism practic;
 progres susţinut;
 optimism şi spirit de aventură;
 asumarea de riscuri;
 concurenţă;
 şanse egale;
 activitate susţinută;
 responsabilitate socială;
 servirea societăţii.
Tipologiile culturii organizaţionale sunt valabile şi pentru cultura afacerilor. Pe lângă clasificarea
culturilor organizaţionale prezentată în primul capitol, cultura afacerilor se mai poate structura şi în raport
cu organizarea teritorială a afacerii. Astfel, cultura afacerilor poate fi:
 cultură sătească caracteristică afacerilor organizate în mediul rural;
 cultură orăşenească caracteristică afacerilor dezvoltate în cadrul mediului urban;
 cultură de tranziţie specifică afacerilor dezvoltate atât în mediul urban, cât şi în cel rural,
prin existenţa unor puncte de lucru în ambele medii;
 cultură marginală, aflată la contactul dintre cultura urbană (orăşenească) şi cea sătească
este caracteristică afacerilor dezvoltate în zonele de confluenţă dintre cele două medii,
urban şi rural.

30
 Culturile săteşti sunt influenţate în mare măsură de cultura naţională şi de fondatorii afacerii.

O altă clasificare a culturii afacerilor se poate realiza dacă se are în vedere modul de formare şi de
apariţie a culturii. Conform acestui criteriu, cultura afacerilor se împarte în:
 cultură de afaceri „creatoare”, a cărei formare se bazează pe valorile fondatorilor şi a
primilor angajaţi;
 cultură de afaceri „asimilată”, formată pe un fundament deja existent (este cazul
întreprinderilor existente înainte de 1990) sau pe baza preluării unor elemente ale altor
culturi (este cazul afacerilor iniţiate după modele deja consacrate în alte culturi naţionale).
După tipul de structură organizatorică, cultura afacerilor poate fi:
 largă (în care între elementele ei componente acumulate s-au stabilit puţine legături);
 profundă, caracterizată prin multe legături noi ce se stabilesc între elementele sale
componente.

3.3. Factori care influenţează cultura afacerilor

Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri, pe lângă factorii anterior
prezentaţi care influenţează cultura oricărei organizaţii, cultura afacerilor este supusă influenţei şi
anumitor factori specifici. Între aceştia, mai importanţi apar:
 acţionarii;
 valorile membrilor organizaţiilor de afaceri;
 comunitatea locală;
 grupuri de interese specifice în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;
 organizaţii politice;
 asociaţii patronale şi profesionale;
 organizaţii sindicale.
Acţionarii sunt cei care furnizează capital organizaţiilor de afaceri şi aşteaptă din parte managerilor
obţinerea celor mai mari profituri din investiţiile lor. Dar managerii rar pun în primul rând dorinţele
acţionarilor. De obicei, organizaţiile de afaceri sunt centrate pe clienţi, astfel încât să crească
probabilitatea realizării obiectivelor economice ale organizaţiilor.
De multe ori, acţionarii fac presiuni asupra managerilor, în vederea obţineri unor anumite atitudini
şi comportamente economice. Prin aceste presiuni, ei pot modifica anumite credinţe şi norme din cadrul
culturii de afaceri respective. Acţionarii pot susţine sau nu managementul afacerii. De asemenea, aceştia
pot să fie de acord sau nu cu anumite practici din cadrul organizaţiilor de afaceri. Chiar anumite simboluri
şi sloganuri pot fi schimbate dacă acţionarii principali o cer.
Valorile personale în activităţile de afaceri sunt:
- valori economice;
- teoretice;
- politice;
- religioase;
- artistice;
- sociale.
Managerii ar trebui să cunoască motivele pentru care angajaţii lor muncesc, precum şi valorile care
îi determină la acţiune. În această privinţă, pot apare unele motive de conflict, ele izvorând din faptul că
managerii au, în general, o mai mică disponibilitate faţă de problemele de interes social, manifestând
astfel mai puţin interes faţă de condiţiile sociale ale angajaţilor lor.
Necesităţile şi nevoile organizaţiei sunt deseori în conflict şi cu valorile individului, de onestitate,
integritate şi grijă faţă de alţii. Este adevărat că organizaţiile de afaceri sunt destul de eficace în selectarea
şi socializarea indivizilor care se potrivesc bine culturii lor, dar ele îşi pot reconsidera valorile în mod
special în faţa unor influenţe interne şi externe. În asemenea situaţii, obiectivele materiale ale firmei
forţează indivizii la măsurarea valorii muncii lor în termeni cantitativi (număr de produse sau valoarea
lor). Această înclinare către concret şi raţional este benefică, dar pe termen lung poate submina valori ca:
încrederea, creativitatea şi cinstea. De regulă, membrii organizaţiilor care pun accent pe aceste valori se
vor afla în conflict permanent cu organizaţiile de afaceri. În funcţie de poziţia ocupată în cadrul
organizaţiei de afaceri, respectivii membrii pot induce schimbări în cultura organizaţiei de afaceri.

31
 Comunitatea unei organizaţii de afaceri reprezintă perimetrul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea. Organizaţiile satisfac anumite cerinţe ale comunităţii în măsura în care dispun de posibilităţile
necesare şi doar în condiţii de eficientă economico-socială ridicată. La rândul ei, comunitatea oferă
anumite servicii organizaţiei de afaceri, fie şi numai pentru că îi poate furniza forţa de muncă necesară. În
consecinţă, între comunitate şi organizaţia de afaceri există relaţii de interdependenţă. Aceste relaţii de
interdependenţă se manifestă în principal asupra culturii firmei.

Grupurile de interese. În trecut, atâta timp cât firma avea profit, se considera că, ea avea succes
financiar. Indiferent dacă producea şi comercializa produse de bună calitate pentru nevoile şi dorinţele de
bază ale societăţii sau dacă fabrica şi comercializa bunuri de lux, periculoase şi triviale, plătind cât se
poate de puţin forţa de muncă utilizată şi poluând mediului înconjurător, dacă avea profit, firma avea
succes. Astăzi, organizaţia de afaceri nu mai este o instituţie autonomă şi individuală care nu doreşte
decât să obţină profit şi acesta mereu în creştere.
Societatea omenească, cere astăzi organizaţiilor de afaceri să facă judecăţi de valoare asupra tipului
de produse, tipului de creştere pe care o doresc şi asupra felului de activităţi pe care ele sunt dispuse să le
întreprindă, iar măsura succesului economic să aibă în vedere natura, calitatea şi complexitatea capitalului
total, inclusiv starea fizică şi psihică a forţei de muncă. Pentru satisfacerea nevoilor reale ale oamenilor,
organizaţiile de afaceri vor trebui să-şi desfăşoare activităţile cu un mai mare respect şi responsabilitate
faţă de mediul înconjurător.
Afacerile nu sunt prin ele însele nobile şi, ca atare, reconsiderarea obiectivelor lor şi a criteriilor de
performanţă necesită intervenţia unor anumite grupuri de interese. Aceste grupuri de interese acţionând
asupra obiectivelor organizaţiilor de afaceri de fapt îşi aduc contribuţia la modificarea normelor şi
valorilor din cadrul acestora, deci a culturii lor.

Organizaţii politice. Se consideră că afacerile sunt cele care pot distorsiona procesul politic dintr-o
societate în favoarea clasei lor, iar politica organizaţiilor de afaceri este dirijată de interesele proprietarilor
şi managerilor organizaţiei. Aflate în faţa unor cerinţe guvernamentale cu standarde mult mai riguroase
pentru produse, calitate, costuri şi diminuarea autonomiei de acţiune, organizaţiile de afaceri şi-au
dezvoltat capacitatea organizaţională de a manipula procesele politice. Numai că, aceste acţiuni de
susţinere a unor partide politice în defavoarea altora, le-a impus şi o anumită modificare a personalităţii
organizaţiilor lor.

Asociaţii patronale şi profesionale. Când apar probleme politice sau de altă natură, organizaţiile de
afaceri se gândesc în primul rând la asociaţiile de afaceri existente în peisajul economic românesc. Dacă
problema afectează toate firmele dintr-o ramură, organizaţia de afaceri va cere ajutorul respectivei
asociaţii de afaceri. Aceste asociaţii patronale şi profesionale vor fi încântate să arate câtă grijă au de
membrii lor. Dar rezolvarea problemelor organizaţiilor de afaceri pot să presupună şi anumite modificări
în structura acestora, modificări care adesea produc schimbări în cultura lor.

Organizaţii sindicale. Organizaţiile de afaceri trebuie să onoreze acordurile şi înţelegerile speciale

încheiate cu salariaţii şi să se supună legilor aflate în vigoare cu privire la relaţia patron-forţă de muncă.
Tratamentele aplicate salariaţilor de către patronii respectivelor organizaţii de afaceri sunt dintre cel mai
diferite.
În prezent, a luat o mare amploare problemele ridicate de salariaţi în momentul restructurării sau
închiderii unor firme. În astfel de situaţii sindicatele sunt cele care negociază de la egal la egal cu marile
organizaţii profitabile, susţinând interesele salariaţilor. Ele impun afacerilor anumite condiţii de muncă,
de promovare şi de recompensare unanim acceptate de membrii sindicalişti. Pe măsură ce organizaţiile
sindicale se impun tot mai mult în viaţa economică şi socială a organizaţiilor de afaceri, personalitatea
acestora din urmă suferă modificări substanţiale şi vizibile.

3.4. Parametrii de caracterizare a culturii afacerilor

Problema definirii adecvate şi a măsurării culturii este una din provocările cheie cu care se
confruntă cercetătorul care,
- încercând să identifice şi să analizeze acele componente ale culturii organizaţiei care
influenţează activităţile organizaţiei;
- sensul şi direcţia acestor influenţe;

32
 - precum şi modul lor de influenţă;
- determinând totodată acele elemente componente care au influenţă mai mică, mai mare sau
interactivă asupra proceselor şi fenomenelor organizaţionale, trebuie să descopere acei
parametrii ce pot caracteriza şi măsura orice cultură, indiferent de modul de apariţie, formare
şi evoluţie.
Încercările de definire ale culturii organizaţiei au adus în atenţia specialiştilor o serie de variabile care,
însă, pot fi mai mult sau mai puţin importante, în funcţie de circumstanţele respective.
Se poate spune că, multe din definiţii deşi reţin şi conservă esenţa a ceea ce este cultura şi are în
realitate şi cum ea influenţează comportamentul organizaţional, totuşi, unele dintre aceste definiţii nu sunt
destul de precise pentru a permite analize, clasificări şi caracterizări, care să conducă la posibilităţi reale
de construire a unor modele culturale.
În general, când discutăm despre cultură luăm în considerare dimensiunile acesteia, precum:
 colectivism şi individualism;
 masculinitate şi feminitate;
 perspectiva timpului şi a spaţiului;
 orientarea spre trecut, prezent sau viitor;
 religia;
 poziţia faţă de risc etc..
Desigur că, aceste dimensiuni interacţionează unele cu altele sau se suprapun mai mult sau mai
puţin.
În opinia noastră, cel mai important este să identificăm acei parametrii care pot face obiectul unor
construcţii culturale.
Primul cercetător care a reuşit să rupă şi să separe dimensiunile, diferenţele culturale în trei
categorii a fost Triandis (1982-1983) (Triandis M. C. „Dimensions of cultural variations as parameters of
organizational theories”, International Studies of Management and Organization 12 (4)/1982-1983, pp.
139-169).
Conform acestui cercetător, dimensiunile culturale sunt grupate în:
- diferenţe perceptuale;
- utilizarea şi evaluarea informaţiei;
- modele de acţiune.
Componentele acestor dimensiuni, adaptate la cultura organizaţiei, le prezentăm în tabelul nr. 2.

Dimensiunile variaţiei culturale ale organizaţiei

Tabelul nr. 2.
A DIFERENŢIERI PERCEPTUALE
Ce face un individ comparativ cu cea ce este el (se concentrează asupra rolului şi statutului
1.
său, sau asupra rolurilor şi statutelor altora ?).
2. Ce este în interiorul grupului de muncă (prietenie, ură, indiferenţă, spirit familial etc.).
3. Mărimea grupului (mic, mijlociu, mare).
4. Intrarea în grup (facilă, grea, cu ajutor).
5. Vârsta angajaţilor.
6. Sexul angajaţilor (predomină femeile sau bărbaţii ?).
7. Clasa socială a angajaţilor.
8. Autostima (înaltă, medie, scăzută).
9. Autoputere (mare, mijlocie, scăzută ).
10. Autoactivitate (mare, mijlocie, scăzută).
B UTILIZAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI
1. Ideologia sau pragmatismul.
2. Asociativitatea comparativ cu comunicarea abstractă.
Încredere sau neîncredere funcţie de modul în care este percepută natura umană (bună, rea,
3.
mixtură).
Modul de abordare a informaţiei funcţie de raportul om/natură (control omului asupra
4.
naturii, armonie om-natură, controlul naturii asupra omului).
5. Accente pe trecut, prezent sau viitor.
6. Individualism comparativ cu colectivismul.

33
 7. Evitarea incertitudinii.
8. Masculinitate comparativ cu feminitate.
9. Evitarea inceretitudinii.
C. MODELE DE ACŢIUNE.
1. Contact comparativ cu noncontact.

Aceste dimensiuni pot fi legate de diferitele funcţii ale organizaţiei. Triandis demonstrează, spre
exemplu, că definirea obiectivelor este mult mai probabilă în culturile organizaţiilor care accentuează
posibilitatea controlului mediului. Încercând să controleze mediul în care acţionează, firmele îşi propun o
serie de obiective prin care să reducă incertitudinile provocate de un mediu concurenţial aflat într-o
continuă schimbare. Planificarea este mai uşor de întreprins şi implementat într-o cultură orientată cu
precădere spre viitor şi, este cu atât mai reală, cu cât intensitatea joasă a puterii implică evitarea
incertitudinii.
Procesul de socializare văzut de Triandis este afectat de vârsta, sexul şi statutul membrilor
organizaţiei şi nu de alţi factori.
Pe baza acestor dimensiuni, culturile variază de-a lungul lor, putând fi astfel analizate, caracterizate
şi previzionate anumite schimbări culturale care se impun în vederea susţinerii de către cultură a
dezvoltării organizaţiei respective.
În urma unui studiu calitativ – cantitativ al culturilor, proiectul IRIC, care a cuprins 20 de
organizaţii, Hofstede (Hofstede G., „Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică,
Bucureşti, 1996, pp. 302-235) a găsit 6 dimensiuni de practici şi nu de valori întâlnite la toate
organizaţiile prin care culturilor lor pot fi caracterizate. Respectivele dimensiuni se referă la:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- limitări în raport cu profesionalul;
- sistem deschis în raport cu sistem închis;
- control redus în raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) în raport cu pragmaticul.
După alţi cercetători (Ionescu Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, pp. 155-177), culturile organizaţiilor pot fi caracterizate în funcţie de
oamenii care, făcând parte din organizaţiile respective, sunt purtători de cultură. În aceste condiţii,
dimensiunile de valori care pot caracteriza culturile organizaţiilor sunt:
- modul de percepţie a individului pe sine (calităţile oamenilor ca indivizi);
- relaţiile oamenilor cu natura şi lumea;
- relaţiile lor cu alţi oameni (relaţiile personale);
- tipul activităţii întreprinse (proactiv sau existenţial);
- orientare în timp;
- orientare în spaţiu.
Tabelul nr. 3. prezintă, pe baza concepţiei profesorului american Child, cum pot să se lege aceste
dimensiuni cu alte caracteristici şi practici organizaţionale. De exemplu, dacă valoarea preponderentă
într-o organizaţie este că omul este bun, nu rău, este foarte probabil ca managementul organizaţiei să
decidă că şi angajaţii de la nivelurile inferioare pot participa la stabilirea obiectivelor şi, de asemenea, la
procesul luării deciziilor şi formulării strategiilor pe termen scurt şi mediu.
Dacă relaţiile individuale sunt mai puternice decât cele ierarhice, într-o organizaţiei, este mai
probabil să existe delegări, împuterniciri şi cooperări fructuoase, decât centralizarea deciziilor şi control
autoritar.

Relaţii posibile între dimensiunile de valori şi practicile organizaţionale

Tabelul nr. 3.
Nr.
Valoarea culturală Practicile organizaţionale
crt.
Punându-se accent pe autonomia subordonaţilor
Natura umană este bună şi motivarea intrinsecă, subordonaţii pot participa
1. într-o măsură mai mare la stabilirea obiectivelor, strategiilor şi luarea
decât este rea. deciziilor în ceea ce priveşte munca pe care ei o
desfăşoară în organizaţie.

34
 În cadrul organizaţiei, se pune accent pe
Omul trebuie să coexiste dezvoltarea individuală şi inovare, promovându-
2. într-o armonie cu natura, se iniţiativa în alegerea strategiilor, în negocierea
folosind-o cu dibăcie. activă şi în limitarea contactului cu grupurile
externe.
Punându-se accent pe strategia şi planificarea pe
Viitorul este de preferat termen lung, pe scheme formale în socializarea
trecutului, dar în măsura organizaţională şi planificarea carierei, sistemul
3.
în care ţine cont de acesta de management folosit este cel prin obiective şi
din urmă. nu prin bugete, utilizându-se planificarea forţei
de muncă şi a centrelor de evaluare.
Bazându-se pe filosofia relaţiilor umane (accente
Orientarea către pe relaţii interpersonale, interes în criteriile
activitatea prezentă este sociale şi în criteriile tehnologice în organizarea
4.
preferată celei către muncii) stilul de management este axat pe
activitatea de realizat. considerarea relativă a structurii iniţiale a
organizaţiei.
Delegarea şi participarea, precum şi controlul
bazat pe evaluarea realizărilor şi nu pe
Relaţiile individuale sunt conformitatea la reguli contribuie la minimizarea
5.
preferate celor ierarhice. creşterii ierarhice. Astfel că, în cadrul
organizaţiei, profitul este împărţit nediferenţiat
de statute.
Sursa: adaptare după Child J., „Culture, contingeny and capitalism instructors national study of
organizations”, in Research in Organizational Behavior, vol 3., L.l. Cummnings and B.B.
Staw (eds)., Greenwich CT: JAI Press, 1981, pp. 303-356.

De asemenea, ştim că, trei aspecte ale culturii organizaţie sunt, în special, importante în analiza
impactului pe care aceasta îl are asupra unei organizaţii date:
 direcţia (măsura în care cultura sprijină mai mult decât interacţionează sau se implică
în îmbogăţirea obiectivului organizaţional);
 pătrunderea (măsura în care o cultură este larg răspândită atât în cadrul organizaţional
cât şi în afara lui (difuzarea culturii organizaţionale în exterior));
 forţa (gradul de acceptarea al valorilor, normelor, regulilor şi a altor aspecte culturale
de către membrii organizaţiei de afaceri).
Cercetătorii şi managerii americani sunt de părere că există anumiţi parametrii de caracterizare
ai culturii organizaţiei. Printre cei mai importanţi sunt:
 gradul de independenţă de care se bucură indivizii în organizaţii, dacă sunt încurajaţi în
iniţiativele lor, prin responsabilităţile şi drepturile ce li se acordă;
 gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie inovatori şi creatori;
 gradul în care organizaţia tolerează riscul;
 direcţia în care merge organizaţia, misiunea ei (ce fel de obiective îşi formulează, la ce
performanţe se aşteaptă etc);
 integrarea din organizaţie şi gradul în care diferitele compartimente ale organizaţiei sunt
încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată;
 socializarea şi gradul de aderare a membrilor la cultura organizaţiei lor;
 eficienţa managementului, modul în care acesta, ţinând cont de cultura organizaţiei,
conduce organizaţia;
 controlul, realizat prin intermediul regulilor, regulamentelor, supravegherii directe etc;
 identitatea organizaţiei, gradul în care membrii organizaţiei se identifică cu organizaţia ca
un întreg, dându-i identitate acesteia;
 sistemul de recompense adoptat de organizaţie, gradul în care acordarea recompenselor se
realizează pe criterii de performanţe ale salariaţilor şi nu pe alte criterii;
 gradul în care organizaţia tolerează conflictul şi modul în care îşi încurajează salariaţii să
rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;
 modelele de comunicare folosite în organizaţie.

35
 Aceşti parametrii se pot combina, făcând astfel obiectul unor construcţii culturale organizaţionale
de diferite tendinţe şi nuanţe.

Practica mondială, acumulată pe baza cercetării organizaţiilor de afaceri din ţările dezvoltate au
conturat şi practici, prin care cultura firmei poate fi caracterizată, folosind în acest sens următoarele
criterii:
 puterea (energia vitală a firmei, capacitatea de a acţiona, de a întreprinde şi efectua ceva;
 siguranţa de sine (identitatea şi teama faţă de mediu şi faţă de evenimente şi situaţii);
 orientarea interioară (valorile, normele, regulile, principiile, modelele de comportament
etc);
 gradul de înţelegere al mediului şi a lumii („gestalt-ul lui Hofstede).
Alături de aceste aspecte, în secolul recent încheiat au fost supuse atenţiei şi alte dimensiuni de
caracterizare a culturii unei firme. Între acestea mai importante apar:
 dimensiunea economică sau fizică (modul cum sunt tratate bunurile materiale);
 dimensiunea spirituală (valori, norme, reguli, fidelitatea angajaţilor faţă de sistemul de
valori pentru care a optat la înfiinţare şi modul cum sunt respectate, stabilirea sensului
prezenţei fiecărui angajat);
 dimensiunea mentală sau psihologică a angajaţilor (modul cum sunt calificaţi şi utilizaţi
angajaţii, recunoaşterea socială a angajaţilor, dezvoltarea talentelor, creativităţii acestora
etc);
 dimensiunea social/afectivă (modul cum sunt tratate relaţiile interuman, cum se asigură
dezvoltarea lor etc.).
Sistemele de valori şi dimensiunile culturale, văzute ca valori de orientare ale organizaţiilor, conţin
concepte, semnificaţii şi mesaje care guvernează comportamentul membrilor organizaţionali. Ele sunt
consecinţe ale culturii organizaţii, iar forma şi conţinutul lor o vor reflecta.
Reflectarea culturii organizaţiei se va vedea în:
- modul de proiectare organizaţională;
- strategiile socializării;
- ierarhizarea organizaţiei;
- sistemul ideologic al organizaţiei (mulţimea relativ coerentă de credinţe ale angajaţilor);
- mituri şi simboluri;
- rituri şi ceremonii.
Astfel cultura unei organizaţii contribuie la ceea ce este şi are, precum şi la ceea ce va fi şi va avea
aceasta.
În consecinţă, este de aşteptat că proiectarea organizaţională, strategiile de socializare, ideologia
ş.a.m.d. va întări şi consolida sistemele de valori şi dimensiunile culturale ale organizaţiei curente. De
asemenea, cei din organizaţii pot să facă multe lucruri pentru a se asigura că dezvoltarea culturii nu capătă
direcţii care să necesite schimbări în sistemul de valori organizaţionale. Dacă se întâmplă acest lucru,
dimensiunile culturale pot oferi o bază suficient de puternică pentru o construcţie culturală care să fie
adecvată mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Spre exemplu, organizaţiile de afaceri din
ţările Europei de Est, sunt cele care, în noile condiţii al economiei de piaţă şi în condiţiile integrării lor în
structurile europene au nevoie de o nouă cultură, cultură care se poate construi printr-un proces destul de
îndelungat.

36
 CAP 4. Tipologia relaţiilor dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

4.1. Relaţiile interne dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

4.2. Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei
4.1. Relaţiile interne dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

Relaţiile interne dintre cultura organizaţională şi cultura afacerilor sunt relaţii de la întreg la parte
şi au drept obiect:
 responsabilităţile sociale ale organizaţiilor (scopurile şi obiectivele);
 membrii organizaţionali (valorile şi obiectivele acestora);
 personalităţile elitei culturale (managerii departamentelor de afaceri).

Responsabilităţile sociale ale organizaţiilor. Responsabilitatea socială a organizaţiilor, indiferent

dacă sunt organizaţii de afaceri sau non –profit, reprezintă una din formele alternative de control, la fel ca
piaţa, reglementările guvernamentale, activităţile sindicale şi presiunile grupurilor de interese. Aceasta
implică anumite restricţii privind comportamentul organizaţiilor, abordări altruiste şi imperative morale
ale respectivelor organizaţii (în special organizaţiile de afaceri).
Responsabilitatea socială presupune pentru organizaţiile de afaceri anumite obligaţii, altele decât
cele faţă de acţionari, clienţi, furnizori, grupuri de interese, comunităţi învecinate. Asemenea obligaţii
sunt impuse prin lege sau de către sindicate şi nu numai, întinzându-se asupra întregii populaţii, fiind în
mod voluntar acceptate.
Sunt mulţi specialişti care consideră că viziune privind responsabilitatea socială a organizaţiei este
una greşită şi că organizaţiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, responsabile doar faţă de
acţionar. Adepţii responsabilităţii sociale consideră că, afacerile nu sunt numai instrumente economice
profitabile şi că, ele au şi semnificative efecte sociale.
Organizaţiile de afaceri care îşi asumă într-o mai mare măsură responsabilităţi sociale vor fi mai
eficiente tocmai prin descurajarea acţiunilor sindicale şi ale guvernului. În timp, considerarea
responsabilităţilor sociale va accentua interesele acţionarilor.
O relaţie între succesul financiar al organizaţiilor de afaceri şi nivelul lor de responsabilitate socială
este însă posibilă şi reală. În cadrul acestor organizaţii există departamente sau compartimente
specializate în angajarea responsabilităţilor sociale, astfel că, departamentele de afaceri prin cultura lor,
îşi vor asuma doar responsabilităţi economice.
Managerii organizaţiilor de afaceri, precum şi managerii compartimentelor/departamentelor şi
birourilor de afaceri sunt consideraţi a fi responsabili social şi, alături de organizaţiile lor, vor acţiona
astfel încât să protejeze şi să contribuie la bunăstarea societăţii ca întreg. Managerii ar trebui să dezvolte
şi să aplice instrumente, metode şi mijloace de planificare, implementare şi control a răspunderii sociale şi
a comportamentului etic, aşa cum stabilesc, prin anumite metode, şi cotele de piaţă, marjele de profit, etc..
De fapt, problemele responsabilităţii sociale organizaţionale depind de standardele etice ale managerilor
care conduc respectivele afaceri.

În cazul organizaţiilor nonprofit, care au în principal responsabilităţi sociale, problema

responsabilităţii lor se pune invers decât în cazul organizaţiilor economice. Adică, pentru a exista şi a
funcţiona, în vederea realizării scopului pentru care au fost înfiinţate, organizaţiile nonprofit dispun în
structura lor şi de compartimente sau birouri de afaceri, care au drept scop responsabilităţi economice,
în vederea obţinerii resurselor financiare necesare funcţionării lor.
Desigur că, responsabilităţile sociale sunt în principal vizate, dar cultura de afaceri, ca parte
componentă a culturii organizaţionale, este necesară pentru supravieţuirea organizaţiei.
Întreaga cultură organizaţională trebuie să sprijine răspunderea socială.
Responsabilitatea socială are o largă aplicabilitate nu numai la nivelul organizaţiilor, dar şi la nivel
regional şi naţional. Organizaţiile multinaţionale trebuie să facă faţă tuturor acestor probleme legate de
responsabilitate socială la nivel de organizaţie, la nivel regional şi la nivel naţional.

Valorile membrilor organizaţionali. În activităţile de afaceri, valorile personale sunt: economice,

teoretice, politice, religioase, artistice şi sociale. Valorile economice şi politice sunt caracteristice
oamenilor de afaceri, pe când cele artistice, religioase şi sociale sunt caracteristice indivizilor mai puţin
aplecaţi spre domeniul afacerilor şi mai mult spre cel social.

37
 Trebuie luat în considerare şi faptul că o persoană poate avea exact aceleaşi valori (profil de valori)
ca o altă persoană, dar fiecare valoare având grade şi intensităţi diferite de manifestare.
Profilul de valori al omului de afaceri este de generaţii mult mai pragmatic, materialist şi
autointeresat decât al omului de rând.
În consecinţă, indivizii vor fi interesaţi în principal de ei înşişi, de propriile cariere şi, mai puţin, de
actul de creaţie propriu sau de alţi oameni, indiferent dacă fac parte şi muncesc în organizaţii de afaceri
sau în compartimente de afaceri ale organizaţiilor nonprofit. Acest aspect vine în contradicţie cu
necesitatea asumării de către organizaţii a responsabilităţilor sociale, subiect tratat anterior.
La valorile de bază ale indivizilor se adaugă şi experienţa lor personală privind afacerile.
Contactele directe dintre indivizi şi organizaţiile economice fiind puţine, oamenii de afaceri sunt
percepuţi ca lacomi, superficiali, înguşti şi meschini, interesaţi numai de statutul şi poziţia lor.
În vederea formulării obiectivelor personale, indivizii pot să selecteze principalele obiective din
următoarele categorii:
- satisfacţia carierei;
- statutul şi respectul;
- relaţiile personale;
- satisfacţiile timpului liber;
- procesele de învăţare şi educaţie;
- creşterea spirituală.
În funcţie de fiecare obiectiv personal prin compararea cu obiectivele principale, individul
determină:
 importanţa relativă a obiectivului comparat cu alte obiective;
 uşurinţa realizării obiectivul faţă de alte obiective;
 dacă realizarea obiectivului implică conflicte cu alte obiective.
Rezultatul acestui experiment organizaţional-psihologic este un tablou cu obiectivele proprii unui
individ, funcţie de care se decide angajarea în compartimente de afaceri sau în cele care îşi asumă
responsabilităţi sociale atât din cadrul organizaţiilor de afaceri, cât şi din cele nonprofit.
De regulă, cu cât oamenii dobândesc un anumit grad de securitate economică, atenţia şi valorile lor
se deplasează către nevoia unei munci semnificative, nevoia de respect şi apartenenţă la un anumit grup,
nevoia de realizare. Cu alte cuvinte, oamenii dobândesc responsabilităţi sociale şi chiar dacă se pricep la
afaceri, aceştia vor fi, din ce în ce, mai tentaţi să lucreze în compartimentele de afaceri din cadrul unor
organizaţii nonprofit.

Personalităţile elitei culturale. Organizaţiile sau departamentele de afaceri şi valorile materiale

influenţează foarte mult vieţile oamenilor. Astăzi, din ce în ce mai mult oamenii cred că fericirea se
măsoară în bunuri materiale şi bani. Cum organizaţiile economice, asociaţiile oamenilor de afaceri,
asociaţiile comerciale au o influenţă politică tot mai mare, valorile economice devin deosebit de
pregnante, dominante chiar.
Valorile muncii nu mai sunt umane, reprezentate de bucuria de a muncii şi responsabilitatea
muncii, ci materiale, reprezentate de productivitatea muncii.
Obiectivele managerilor de vârf sunt în principal: productivitatea, cotă de piaţă şi venituri din
investiţii. Ei trebuie să fie întotdeauna disponibili, să manifeste o detaşare faţă de prieteni şi chiar familie.
De reţinut însă că, organizaţia de afaceri reclamă puţine din talentele, aptitudinile şi capacităţile pe
care le au managerii, ei fiind constrânşi astfel să accepte valorile şi normele organizaţiei, care pot să fie
mai înguste decât propriile lor valori şi norme, obligându-se astfel la autoînfrângere şi autodemoralizare.
Dacă cultura o permite, în cadrul organizaţiei sau departamentului de afaceri, poate să se manifeste
totuşi dezvoltarea personală a salariaţilor. Într-un asemenea context, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii
individuale este punctul de pornire pentru dezvoltarea personală. Dar, în ciuda contribuţiilor lor pozitive,
indivizii cu un puternic simţ al iniţiativei şi creativităţii individuale, nu sunt agreaţi într-o organizaţie
economică nici de colegi şi cu atât mai puţin de alţi manageri.
În cadrul organizaţiilor nonprofit, însă, în departamentele de afaceri, iniţiativa şi creativitatea sunt
mai mult decât agreate, sunt recompensate deoarece întreaga organizaţie se bazează pe talentul inovator şi
creator al managerilor respectivelor departamente, în vederea supravieţuiri organizaţiei.

4.2. Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiei

38
 Relaţiile externe dintre cultura afacerilor şi cultura organizaţiilor vizează:
 relaţiile cu consumatorii;
 relaţiile cu mediul înconjurător;
 relaţiile cu comunitatea;
 relaţii cu autoritatea publică;
 relaţiile cu structurile reprezentative ale societăţii;
 relaţiile cu organizaţiile politice;
 relaţiile cu organizaţiile nonguvernamentale şi alte grupuri de interese naţionale şi
internaţionale;
 relaţiile cu organizaţiile şi asociaţiile reprezentative pentru forţa de muncă dintr-o
societate (organizaţii sindicale şi asociaţii patronale şi profesionale);
 relaţii cu alte organizaţii reprezentative la nivelul domeniului de activitate al afacerii
respective.

Relaţiile cu consumatorii sau clienţii. Organizaţiile de afaceri trebuie nu numai să ofere bunuri şi
servicii necesare satisfacerii nevoilor şi cerinţelor oamenilor, dar şi să le asigure o informare corectă şi
cinstită privind produsele şi serviciile, ambalajele şi reclamele. De asemenea, se pune accent pe calitatea
şi siguranţa produselor şi serviciilor, pe garanţiile pe care organizaţiile respective vin să le ofere. Centrate
pe client, de multe ori, politicile marilor firme de afaceri pierd din vedere marea masă a populaţiei.
Organizaţiile nonprofit având criterii de performanţă socială, în primul rând, caută să ofere
publicului larg “produsele” şi “serviciile” lor. De exemplu, organizaţiile culturale au drept clienţi
:publicul larg (clienţi potenţiali), publicul fidel, organizaţii neguvernamentale, organizaţii publice,
organizaţii de afaceri. Iar lista grupurilor de interese care pot exista în mediul acestor organizaţii culturale
poate fi destul de largă. Unele grupuri pot avea revendicări concurenţiale sau contradictorii, făcând
mediul acestor organizaţii şi mai complicat.

Relaţiile cu mediul înconjurător. Controlul aerului, apei şi poluării cu reziduuri materiale,

conservarea energiei şi altor resurse materiale, ameliorarea poluării fonice, olfactive şi vizuale sunt doar
câteva din responsabilităţile organizaţiilor de afaceri. Ele sunt tot mai mult obligate să ia în considerare
mediul în planificarea obiectivelor şi a performanţelor lor economice.
Dacă organizaţiilor de afaceri le sunt impuse aceste obligaţii, organizaţiile nonprofit sunt cele care
au ca obiective rezolvarea acestor probleme, cu care omenirea se confruntă; organizaţii care se aşteaptă la
susţineri financiare importante din partea firmelor comerciale. Acestea din urmă fiind direct interesate în
susţinerea activităţilor de protejare a mediului, în scopul menţinerii poziţiei ocupate în societate şi a
legitimităţii acţiunilor lor.

Relaţiile cu comunitatea. Relaţiile dintre culturile de afaceri şi cele ale organizaţiilor, care au drept
obiect comunitatea, sunt relaţii directe.
Organizaţiile de afaceri pot sprijinii planificarea şi dezvoltarea urbană, activităţile artistice şi
culturale, programele de îngrijirea sănătăţii, programele educaţionale şi de protejare a mediului. Iar
multe din organizaţiile sociale (nonprofit) au ca obiect de activitate, susţinerea unui proces educaţional
adecvat necesităţilor de dezvoltare ale societăţii, în general.
Unele organizaţii de afaceri consideră că programele filantropice pentru comunitate nu sunt suficiente,
ci este necesară şi acordarea unei atenţii şi a unor eforturi susţinute şi pe timp îndelungat, acestea fiind
benefice pentru afaceri. În cadrul organizaţiilor de afaceri sunt create echipe voluntare de salariaţi care
identifică nevoile comunităţilor în care trăiesc, proiectează şi dezvoltă o serie de proiecte pentru
satisfacerea acestor nevoi. În realizarea acestor proiecte un rol deosebit de important îl au anumite
fundaţii şi organizaţii din cadrul respectivei comunităţi. De exemplu, firma Levi Strauss se bazează în
relaţiile ei cu comunitatea pe astfel de echipe voluntare care se ocupă chiar şi de construirea de fabrici
de tratarea apei de mare sau iniţiază şi organizează excursii pentru străini sau pentru pensionari.

Relaţiile cu structurile reprezentative ale societăţii. Multe din organizaţiile de afaceri, în vederea
desfăşurării corespunzătoare a activităţilor lor, intră în relaţie cu anumite structuri reprezentative ale
societăţii.
Este cunoscut faptul că, organizaţiile de afaceri au responsabilităţi legale, ca şi celelalte organizaţii.
Mecanismele pieţei libere nefiind suficiente prin ele însele ca să “producă” şi bunuri sociale costisitoare
pentru firmele comerciale, autoritatea publică vine să reglementeze o serie de aspecte ale afacerilor:

39
  siguranţa produsului şi locului de muncă;
 angajări nediscriminatorii în funcţie de sex şi naţionalitatea;
 poluarea aerului şi apei;
 recompensări etice etc.
Se remarcă însă faptul că, printre managerii organizaţiilor de afaceri şi oficialii guvernamentali,
mai este necesară dezvoltarea unei sensibilităţi faţă de problemele etice şi a unei mai mari capacităţi de
rezolvare a acestora.
Diferite agenţii guvernamentale caută să-şi extindă activitatea de control social asupra calităţii şi
siguranţei produsului, locului de muncă şi mediului. Astfel că, multe din organizaţiile de afaceri au
desemnat purtători de cuvânt cu autoritatea publică, şi-au organizat noi departamente sau programe de
îmbunătăţirea calităţii produselor şi a calităţii vieţii la locul de muncă şi, de asemenea, au început să
practice un dialog deschis, cu celelalte organizaţii şi grupuri de interes, în rezolvarea problemelor publice.
Sub fiecare impozit, subvenţie şi reglementare guvernamentală există sau ar trebui să existe judecăţi de
valoare privind ce activităţi economice să fie încurajate.
Din nefericire, în multe ţări, aceste judecăţi sunt influenţate de interese mult mai importante decât
binele public. Atunci când guvernul îşi asumă însă autoritatea în prea multe aspecte ale vieţii oamenilor,
aceştia tind să devină apatici şi retraşi sau, dimpotrivă, să lupte contra autorităţii publice sub diverse
forme.
Firmele trebuie să se supună legilor ţării în care au afaceri. Astfel, firmele multinaţionale urmăresc
piaţa globală, piaţa naţională sau strategii ale pieţelor naţionale, încercând să câştige din diferite tipuri de
avantaje competitive. Guvernele ţărilor gazdă sunt bucuroase de prezenţa firmelor multinaţionale ţinând
seama de potenţialul lor de dezvoltare a economiei naţionale. Dar, în acelaşi timp se şi tem că, aceste
firme îşi vor lua recompensele sau avantajele economice, lăsând în urmă o mulţime de probleme sociale şi
politice greu de rezolvat. Aceasta face necesar ca respectivele guverne să lupte pentru interesele lor
naţionale, prin anumite legi şi reglementări.
Unele guverne cooperează mai mult cu organizaţiile de afaceri prin politicile lor de încurajare a
cercetării, dezvoltării şi stimulării unor pieţe, precum şi prin ajutorul dat IMM -urilor. Micile afaceri
(IMM –urile) pot fi încurajate de guverne printr-o politică de impozitare favorabilă.
În Japonia şi în ţările europene occidentale, guvernele ajută organizaţiile de afaceri prin diverse
modalităţi.
Cooperarea dintre guvern şi organizaţiile de afaceri nu înseamnă subvenţii (sau nu numai) şi nici
neglijarea problemelor legate de siguranţa şi garantarea produsului, poluarea mediului şi calitatea
produselor. Prin flexibilitatea celor două părţi şi prin inovaţie şi imaginaţie urmează a se găsi alte căi de
sporire a eficienţei cooperării lor.
Ţinând seama de cele relatate, în general, legile şi reglementările sunt stabilite în procesul
elaborării politicii publice prin comportamentul politic al diferitelor grupuri de interese din societatea
respectivă.

Relaţiile cu organizaţiile politice. Organizaţiile de afaceri nu concurează numai pentru pieţe de

aprovizionare şi de desfacere, ele concurează, de asemenea, în arena politică, utilizând tactici politice şi
neeconomice pentru a câştiga condiţii şi reguli favorabile de acţiune şi exploatare, de extindere a cotei
de piaţă. Rolul afacerilor în politică a suscitat numeroase controverse şi discuţii aprinse.
Sunt numeroşi economişti care consideră că intervenţiile oamenilor de afaceri în politică reprezintă
rezultatul presiunilor pieţei concurenţiale. Alţi comentatori susţin că organizaţiile de afaceri protejează
interesele unei mici clase conducătoare.
Principalul obiectiv al organizaţiilor de afaceri este asigurarea supravieţuirii prin generarea unui nivel
acceptabil al vânzărilor şi profiturilor. Firmele mici au alte nevoi decât cele mari, firmele cu
tehnologie înaltă operează într-un mediu deosebit etc., astfel că, orice firmă trebuie să-şi asigure, în
primul rând, poziţia dorită pe piaţă, înainte de orice alt interes politic relevant.
Politica promovată de organizaţiile de afaceri poate fi extrasă din dorinţa lor de a vinde produse şi
servicii, dar care, în mod sigur, este dirijată de interesele proprietarilor şi managerilor. Aceştia văd
autoritatea politică ca o extensie a puterii economice.
Organizaţiile de afaceri îşi pot transforma puterea economică în putere politică prin două
modalităţi:
- fie organizaţiile de afaceri participă în procesul politic prin grupurile de interese şi prin alte
metode directe şi indirecte de echilibrare a deciziilor guvernamentale;
- fie îşi exercită influenţa politică prin activităţile economice.

40
 Dacă organizaţiile de afaceri participă în procesul politic în mod efectiv, ele domină ideologia
politică a ţării respective, dictează agenda guvernamentală şi determină conţinutul politicii publice a
guvernului.
Organizaţiile de afaceri pot folosi de exemplu campaniile de reclamă pentru a promova viziunile
lor politice. Ele sunt participante pline de posibilităţi în procesul politic.
De asemenea, organizaţiile de afaceri alimentează cu fonduri organizaţiile şi instituţiile de cercetări
existente pentru a căuta soluţii pentru problemele publice.
Organizaţiile de afaceri susţin relaţii cu toate partidele politice care pot participa la guvernare. Este
clar că, anumiţi manageri sau lideri, în funcţie de interesele şi de valorile lor, au o afinitate mai mare
pentru anumite partide politice. De asemenea, este clar că toţi manageri au afinitate mare pentru acele
partide care promovează creşterea economiei pe baza afacerilor şi aversiune, faţă de partidele care
subminează organizaţiile de afaceri şi, în special, cele private.
Organizaţiile de afaceri din Marea Britanie, Japonia şi Germania oferă mare parte din donaţiile lor
partidelor care sunt interesate de creşterea economică şi îşi limitează contribuţiile pentru acele partide
care sunt centrate pe drepturile muncitorilor. Partidele de centru sau de centru dreapta favorizează
afacerile, programele lor fiind centrate pe creşterea economică. Partidele de centru stânga sau de stânga
de obicei îşi definesc obiectivele programelor electorale în termenii drepturilor sociale şi economice ale
muncitorilor, favorizând organizaţiile nonprofit.
În general partidele politice îşi dezvoltă fie o bază naţională, fie regională sau locală. Pentru că
necesităţile financiare ale partidelor sunt foarte mari, organizaţiile de afaceri pot şi contribuie cu sume
substanţiale la campaniilor lor electorale şi nu numai.
Dar nu numai organizaţiile de afaceri pot susţine partidele politice. Astfel, asociaţii ale oamenilor
de afaceri, asociaţii profesionale (medici, avocaţi etc), asociaţii comerciale, sindicate şi alte grupuri pot
contribui cu mari sume de bani pentru candidaţii prezidenţiali şi pentru campaniile electorale ale
partidelor cu bază naţională, regională sau locală. Indivizii pot contribui, cu sume mai mari decât
organizaţiile, la fondurile destinate campaniilor electorale ale partidelor. Atât indivizii – membrii ai
organizaţiilor sau nu - , cât şi organizaţiile nonprofit aderă şi susţin cu precădere partidele centrate pe
drepturile şi libertăţile muncitorilor.
Organizaţiile de afaceri susţin partidele care pun accent pe creştere economică, dacă valorile
personale ale managerilor sau proprietarilor acestora nu consideră altfel.
Dacă organizaţiile nonprofit merg în susţinerea partidelor până la a participa efectiv la campaniile
lor, oamenii de afaceri, în general, stau departe de campaniile electorale în desfăşurare. Mai mult decât
atât, atunci când partidele susţinute de organizaţiile de afaceri sunt insensibile la obiectivele lor, aceste îşi
pot retrage sprijinul acordat iniţial. Acceptarea populară a rolului politic al organizaţiilor de afaceri se
bazează pe capacitatea lor de a prevedea şi furniza beneficii materiale unei societăţi de consum.

Relaţiile cu organizaţiile şi asociaţiile reprezentative pentru forţa de muncă dintr-o societate. În

cadrul organizaţiilor şi asociaţiilor reprezentative pentru forţa de muncă dintr-o societate se includ
organizaţiile sindicale şi asociaţiile patronale şi profesionale. Aceste organizaţii şi asociaţii influenţează
atât cultura afacerilor cât şi orice cultură a organizaţiilor, în general.
Cu privire la sindicate, raţionamentele de bază pornesc de la faptul că o naţiune şi o organizaţie nu
pot supravieţui şi prospera fără valori morale şi sociale comune. Valoarea cea mai înaltă a persoanei
sociale este dragostea de oameni. Cum foarte mulţi oameni sunt materialişti convinşi, măsurându-şi
fericirea într-o maşină cât mai scump şi mai luxoasă, este greu de crezut că valorile morale se vor impune
în cadrul organizaţiilor de afaceri. Astfel că, cineva trebuie să protejeze drepturile muncitorilor în faţa
patronilor.
Organizaţiile sindicale sunt cele care impun prin protocoalele semnate cu managerii organizaţiilor
de afaceri respectarea drepturilor salariaţilor. Marea majoritate a membrii tuturor organizaţiilor, de afaceri
sau nu, sunt şi membrii ai sindicatelor, astfel că ei vor milita atât pentru dezvoltarea organizaţiilor, cât şi
pentru creşterea calităţii lor şi prin drepturile câştigate, prin intermediul organizaţiilor sindicale, din care
fac parte.
În prezent, sindicatele sunt constituite într-un principal factor de influenţă al organizaţiilor de
afaceri şi implicit al culturilor de afaceri. Prin asigurarea drepturilor salariaţilor organizaţiile pot susţine
responsabilitatea socială.
Cu privire la asociaţiile patronale şi profesionale, de reţinut faptul că acestea au un statut mai
deosebit în relaţiile cu organizaţiile de afaceri. Prin legi şi reglementări, relaţiile dintre patron şi angajat

41
sunt legiferate astfel încât indivizilor să li se asigure respectarea anumitor drepturi: dreptul la pensie, la
asigurări sociale, la sănătatea şi siguranţa locului de muncă etc..
Asociaţiile profesionale (ale economiştilor, juriştilor, medicilor etc.) sunt însă cele care urmăresc
prin activităţile desfăşurate susţinerea activităţii profesionale şi dezvoltarea economică a societăţii.
Interacţiunile, valorile, credinţele, atitudinile solicitate de asociaţiile profesionale generează o
configuraţie socială unică pentru o profesiune, respectiv cultura profesională. Profesioniştii sunt astfel
parte integrantă atât a organizaţiei de afaceri cât şi a asociaţiilor profesionale. Ei pot influenţa atât
cultura organizaţiei, cât şi cultura profesională.
Interdependenţele dintre cele două culturi sunt clare, problema se pune în legătură cu intensitatea
acestora. Intensitatea influenţelor dintre cultura de afaceri şi cultura profesională depinde de poziţia şi
locul ocupat de profesionist în cele două organizaţii. Cu cât poziţia este mai importantă, cu atât
intensitatea influenţelor este mai mare.

Relaţiile cu organizaţiile reprezentative la nivelul domeniului de activitate. În funcţie de obiectul

de activitate al organizaţiilor de afaceri, o serie de organizaţii reprezentative îşi aduc contribuţia şi la
influenţarea comportamentului lor organizaţional. Între acestea, un rol important revine organizaţiilor
patronale care sunt apolitice, nonguvernamentale şi independente; deşi constituite ca persoane juridice,
prin libera asociere, ele nu au un scop lucrativ. Aceste organizaţii funcţionează însă în interesul asociaţilor
în vederea sprijinirii, promovării şi apărării intereselor lor în raporturile cu instituţiile puterii (legislativ,
executiv) şi cu organizaţiile sindicale.
Aceste organizaţii se ocupă şi cu atragerea de capital străin. Când se negociază contractele
colective de muncă la nivel de ramură, aceste organizaţii se implică în relaţiile de muncă. Ele participă la
activităţile Consiliului Economic şi Social în vederea soluţionării problemelor economice naţionale şi ale
problemelor sociale.
Concluzionând, cultura organizaţiei este un domeniu cheie asupra cărora firmele româneşti ar
trebui să se concentreze în speranţa creşterii performanţelor lor. Din diferite motive, firmele româneşti
ignoră încă fenomenul cultural, atât sub aspectul influenţelor externe determinate de cultura naţională şi
regională, pe de o parte, industrială, bancară, comercială, pe de altă parte, cât şi sub aspectul culturii
organizaţionale. Printre motive se înscriu şi trăsăturile naţionale culturale ale managerilor şi angajaţilor
firmelor comerciale româneşti. Schimbarea acestor comportamente individuale şi organizaţionale se
bazează însă pe transformarea elementelor culturale de profunzime.

42
CAP 5. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale
„Politica culturală” a firmelor comerciale, prin care se evidenţiază noua concepţie asupra relaţiei
individ – cultura organizaţiei reprezintă o necesitate, în condiţiile în care cultura firmelor a devenit atât o
resursă şi un mijloc de creştere a eficienţei lor, cât şi un instrument de management foarte eficace.
În măsura în care managerii încep să se interesează de viitorul firmelor comerciale, având în centrul
atenţiei cultura acestora, acţiunile lor sunt integrate în domeniul „politicii culturale”.
Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale fiind foarte importantă pentru
viitorul acestora, se impune, în primul rând, definirea noţiunii, a conţinutului şi a locului ei în ansamblul
politicii firmelor comerciale, precum şi a obiectivelor şi strategiilor respectivei „politici culturale”.
Alături de politica de produs, de preţ, de distribuţie, de promovare, de personal etc., „politica
culturală” reprezintă o latură a politicii globale a firmei comerciale şi cuprinde, în esenţă:
- fixarea obiectivelor din domeniul culturii firmei (instituirea şi promovarea unor norme
organizaţionale, adoptarea unor modele de comportament eficiente pentru firmă, promovarea
unor ritualuri, instituirea unor reguli privind obiectele de îmbrăcăminte etc);
- stabilirea unei ierarhii între obiective (unele obiective sunt mai importante decât altele şi prin
faptul că atrag după ele apariţia altor obiective de atins sau, dimpotrivă, unele obiective sunt
incompatibile);
- analiza interdependenţelor între obiective (multe din obiectivele stabilite în domeniul culturii
firmei fiind interdependente, fie şi pentru că, deşi atitudinile şi credinţele decurg din sistemele
de valori, ele le influenţează pe acestea din urmă, precum şi pe alte elemente ale culturii,
modificându-se la rândul lor);
- alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor (mijloacele de realizare a obiectivelor fiind
alese funcţie de scopurile vizate de către conducerea superioară a firmei).
Prin „politica culturală” a firmei comerciale trebuie să se înţeleagă o acţiune generală a firmei,
conştientă, coerentă şi finalizată, care se exercită în domeniul culturii firmei, influenţând elementele
materiale şi imateriale, subiective şi obiective ale culturii, adică elementele constitutive ale celorlalte
politici, în vederea atingerii scopurilor vizate de către firmă.
Prin analogie cu politicile firmei, politica în domeniul culturii firmei comerciale mai poate fi
definită ca reprezentând conduita pe care o adoptă firma în ceea ce priveşte definirea, identificare şi
utilizarea componentelor culturii ei în scopul realizării scopurilor propuse.
„Politica culturală” a firmei vizează şi susţinerea activităţii culturale a firmei (ritualuri, mituri,
povestiri etc.) în scopul adaptării ei la schimbările de mediu.
În acest sens, politica firmelor comerciale în domeniul culturii se manifestă în următoarele zone de
interes:
 politica de produs;
 politica de vânzări;
 politica de preţ;
 politica de distribuţie;
 politica promoţională;
 politica de stocare;
 politica socială a resurselor umane.
Aceasta înseamnă că, „politica culturală” a firmei se află în relaţie de interdependenţă cu toate
celelalte politici ale firmei.
În sens sociologic, cultura firmei este privită ca mod de acţiune, de trai şi de percepţie a lumii şi a
modului de se reuni în grupuri a membrilor unei firme. Conform acestei abordări, politica în domeniul
culturii s-ar circumscrie politicii sociale.
Cert este că, respectiva cultură a firmei înseamnă mai mult decât rezultatul abordării ei în sens
sociologic, cuprinzând şi elemente materiale, vizibile care cad sub incidenţa aspectelor diferitelor
politici (de produs, de distribuţie, promoţionale, de preţ etc). Deci, politica în domeniul culturii firmelor
comerciale se dezvoltă ca o politică distinctă şi, foarte importantă pentru orice firmă, prin activităţile pe
care le presupune.
Ţinând seama de conţinutul său tematic, politica culturală a firmelor comerciale poate fi
structurată pe următoarele componente:
a) cercetarea culturii;
b) activitatea de inovaţie şi creaţie culturală;
c) activităţi care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale;
d) orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico-sociale;

43
 e) activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale.
a) Cercetarea culturii, se impune atenţiei prin efectuarea unor studii permanente asupra unor
elemente culturale de orientare a activităţii firmelor comerciale. Ea are în vedere:
 analiza componentelor materiale;
 studiul învechirii economice a acestora; analiza circulaţiei creaţiei materiale;
 urmărirea componentelor imateriale;
 identificarea credinţelor, valorilor şi normelor;
 descrierea şi analiza produselor artificiale fizice, de comportament şi artificiale;
 monitorizarea comportamentelor fizice, verbale, nonverbale etc;
 poziţionarea elementelor culturii firmelor comerciale în funcţie de componentele altor
firme concurente, în vederea stabilirii capacităţilor firmei şi de a le pune în valoare pe
baza diferenţelor existente (obiective sau subiective);
 identificarea şi descrierea actorilor şi eroilor;
 identificarea şi analiza factorilor de influenţă ai culturii;
 analiza tipului de cultură organizaţională;
 identificarea punctelor forte şi slabe ale culturii.
b) Activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă sub forma unor valori, credinţe şi
atitudinii, în vederea dezvoltării culturii unei firme comerciale şi idei benefice pentru firmă în scopul
eficientizării activităţilor firmei, a inovaţiei şi a creaţiei culturale.
De asemenea, activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă şi sub forma unor:
 modele noi de comportament eficient, respectiv a unor norme şi reguli moderne, care să
contribuie la creşterea creativităţii şi iniţiativei pozitive;
 noi relaţii care să contribuie la crearea unui climat creativ şi inovator în toate
compartimentele firmei comerciale;
 creaţii materiale care pot determina o creştere a gradului de satisfacere a nevoilor
clienţilor;
 relaţii creative dezvoltate cu mediul extern firmelor, inclusiv cu clienţii lor.
Inovaţia culturală, prin analogie cu inovaţia de produs, se poate realiza prin acumulare, prin
aplicarea:
- diferitelor inovaţii din alte domenii de activitate asupra componentelor materiale ale culturii
firmei;
- unor idei, tehnici, tehnologii care să reprezinte un salt faţă de componentele culturale existente
la un moment dat în cadrul firmei respective.
Noile elemente culturale modificate şi perfecţionate ale firmei trebuie aduse la cunoştinţa
membrilor organizaţionali şi promovate în rândul acestora, în mai multe etape:
 la început se stabileşte perioada, momentul şi grupul în care se difuzează elementele
culturale, corelat cu strategia culturală a firmei. Această etapă poate să fie una din cadrul
procesului de fabricaţie, de comercializare, de tehnologie comercială etc.;
 apoi se procedează la alegerea sistemului de comunicare cu ajutorul căruia se vor putea
lansa elementele culturale;
 într-o a treia etapă se are în vedere pregătirea evenimentului, organizarea acestuia, crearea
unui climat adecvat acceptării şi însuşirii elementelor culturale;
 în sfârşit se procedează la alegerea modalităţilor de integrare a elementelor culturale în
ansamblul fenomenului cultural al firmei comerciale.
c) Activităţile care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale au în vedere elementele
culturii firmei păstrate de la înfiinţarea ei până în prezent (obiceiuri, tradiţii, componente materiale, creaţii
materiale, mituri, povestiri, modele de comportament etc.), benefice acesteia.
Aceste activităţi se referă, în primul rând, la preocupările firmei faţă de soarta acestor elemente ale
culturii ei. Atenţia acordată acestora va fi în funcţie de gradul în care elementele culturii acumulate
influenţează, într-o măsură mai mare sau mai mică, eficienţa şi eficacitatea respectivei firme.
În acest sens este necesară cunoaşterea permanentă a fiecărui element al culturii acumulate şi a
contribuţiei aduse la atingerea obiectivelor vizate de către firmă.
Corelând informaţiile dobândite din interiorul firmei cu cele obţinute de pe piaţă, referitoare la
comportamentul firmei şi la rezultatele lui, managerii vor putea să adopte o anumită atitudine faţă de
soarta respectivelor elemente culturale. Astfel, managerii se vor situa, din această perspectivă, fie pe o
poziţie de eliminare şi înlocuire a unor elemente culturale, fie vor adopta o atitudine de păstrare şi
perpetuare a acestor elemente.

44
 Cultura, prin faptul că delimitează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană ce se
angajează, reprezintă un punct de reper pentru fiecare membru al organizaţiei. De aceea, managerii ar
trebui să cunoască faptul că, unele elemente componente ale culturii ar trebui neapărat păstrate, în acelaşi
timp, în care, altele ar trebui schimbate pentru asigurarea eficacităţii organizaţiei.
d) Orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico–sociale. Această activitate
cuprinde ansamblul acţiunilor sociale, economice şi culturale de modificare, modelare şi schimbare a
componentelor culturii firmei sub impactul factorilor de influenţă, endogeni şi exogeni.
În acest sens, respectiva activitate priveşte cultura unei firme comerciale sub toate aspectele ei,
tangibile şi intangibile, acordându-le fiecăreia atenţia corespunzătoare rolului lor jucat în asigurarea
eficacităţii şi eficienţei activităţilor desfăşurate de către respectiva firmă comercială.
Orice firmă, aflată într-o anumită etapă de dezvoltare, poate să valorifice efectele ansamblului de
factori endogeni şi exogeni ce acţionează asupra ei, alcătuindu-şi, formându-şi şi dezvoltându-şi o
anumită cultură care să contribuie la realizarea obiectivelor iniţial stabilite. Mai mult decât atât, odată
alcătuită, cultura trebuie difuzată prin sistemele de comunicare şi de informare, atât în cadrul firmei
pentru membrii săi, cât şi în afara acesteia.
Procesul de schimbare a culturii comportă două dimensiuni: schimbarea culturii vizibile şi
schimbarea culturii invizibile. Dacă cerinţele vieţii economico–sociale cer o schimbare a nivelului vizibil,
de suprafaţă al culturii unei firme, aceasta, în mare parte, este posibilă şi fără o diagnoză culturală.
Aceasta din urmă fiind absolut necesară dar nu şi suficientă pentru schimbarea culturii ascunse, invizibile
a unei firme. Cert este că, orice schimbare, indiferent la care nivel se operează, atinge şi celălalt nivel, sub
diverse aspecte.

e) Activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale se referă la ansamblul de

operaţiuni vizând atât cultura instituţională a firmei (cultura organizaţională) cât şi politica firmei în
domeniul culturii.
În cadrul filosofiei firmei comerciale, a misiunii acesteia, un loc important îl ocupă precizările cu
privire la anumite elemente componente ale culturii ei.
Prin regulamentele de ordine interioară, structura organizatorică, fişele posturilor, caietele de
sarcini, contractele de muncă şi alte documente privind regulile, normele, valorile etc. din cadrul firmei,
componentele culturii sunt organizate şi conduse, într-un mod care să le transforme atât în premise, cât şi
în rezultate ale activităţilor eficiente şi eficace desfăşurate de către firmă.
Obiectivele urmărite de politica culturală a firmelor comerciale vizează atingerea scopului
activităţii economico–sociale a firmei cu maximă eficienţă. Dincolo de tipul, profilul activităţii firmei sau
de natura pieţei pe care acţionează firma şi căreia i se adresează cu bunuri sau servicii, obiectivele
culturale ale unei firme privesc modul concret de utilizare a componentelor culturii firmei în scopul
realizării unui profit maxim.
Odată obiectivele firmei fiind stabilite şi clar delimitate unele de altele, modalităţile de realizare a
lor sunt multiple, neexistând o singură politică de urmat, ci mai multe.
Una din politicile de care firma comercială dispune în vederea atingerii obiectivelor propuse este şi
politica ei în domeniul culturii.
În practică, firma nu cunoaşte decât în parte mediul exterior: cum variază preţul materiilor prime, al
energiei şi combustibililor, cum evoluează rata inflaţiei, cum evoluează cererea consumatorilor, care va fi
comportamentul concurenţilor. Alături de aceste elemente, parţial cunoscute, ale mediului exterior firmei,
sunt unele pe care firma nu le cunoaşte decât foarte vag. În schimb, firma poate cunoaşte, cu eforturi mai
mici, mediul ei intern, adică şi cultura ei, pe care o poate utiliza cu rezultate deosebite în scopul realizării
obiectivelor pe care şi le-a propus.
„Strategiile culturale” semnifică principalele direcţii în care firma îşi poate mobiliza întregul
potenţial pentru construirea unei culturi adecvate mediului în care ea acţionează şi a căror cerinţe cunosc
schimbări în ritmuri exponenţiale. În cadrul acestor direcţii strategice ale firmei comerciale, fenomenul
cultural reprezintă nucleul central asupra căruia acţionează totalitatea forţelor firmei.
Componente ale „politici culturale”, strategiile culturale fac parte şi se regăsesc în complexul
strategic al firmei comerciale, sub denumirea de:
 strategie de produs (produsele firmei sunt considerate produse culturale, cultura firmei
fiind ea însăşi un produs al firmei);
 strategie socială (purtătorii de cultură sunt oamenii, salariaţii firmei);
 strategie comportamentală (modelele comportamentale sunt componente ale culturii
firmei);

45
  strategie a relaţiilor publice (comportamentele membrilor firmei comerciale atât în cadrul
ei, cât şi în societate sunt determinate de cultura firmei) etc..
Toate aceste strategii sunt într-o strânsă interdependenţă, în sensul că, punerea în practică a uneia
influenţează în ritmuri şi intensităţi diferite realizarea altora.
Punerea în practică a acestor strategii se realizează prin intermediul unui arsenal bogat de tehnici
şi tactici. Ele se referă la modificări de proceduri, metode, tehnici şi tehnologii (de producţie şi de
comercializare), la materiile prime şi materialele utilizate în procesul creaţiei materiale, la schimbări
comportamentale, a obiceiurilor, a obiectelor de îmbrăcăminte, de design interior şi exterior etc..
În vederea stabilirii unor viziunii strategice în domeniul culturii firmei se porneşte de la
poziţionarea culturii firmei în cadrul său managerial. O poziţionare corectă a culturii cere luarea în
considerare a aportului acesteia ca resursă şi rezultat al activităţii eficiente desfăşurate de către
respectiva firmă.
Trebuie remarcat faptul că, anumite componente ale culturii firmei au o poziţie mai bună decât
altele, în ceea ce priveşte participarea la creşterea eficienţei firmei. De asemenea, în poziţionarea
componentelor culturii firmei se ţine seama de structura pieţei pe care acţionează firma, de poziţia firmei
în raport cu concurenţa şi de relaţiile acesteia cu exteriorul.

46
 CAP 6. Dinamica culturii de afaceri
Dinamica culturii de afaceri

După cum s-a subliniat anterior, geneza culturii organizaţiei, dinamica şi istoria culturii
organizaţiei, transformările care au loc în domeniul culturii şi în relaţiile dintre sferele acesteia şi celelalte
componente sau sisteme ale vieţii sociale şi economice a unei organizaţii, precum şi mecanismele care
condiţionează funcţionarea culturii organizaţiei ca proces trebuie cercetate cu atenţie, pentru a se putea
contura perspectivele privind dezvoltarea firmelor comerciale.
În cele ce urmează problematica respectivă a fost grupată şi tratată sub două aspecte: conceptul de
dinamism al culturii organizaţionale şi dezvoltarea organizaţională.
Dinamismul culturii organizaţionale. Cultura este formată continuu, în sensul că există constant
un anumit tip de învăţare, plecând de la relaţia organizaţiei cu mediul extern şi de la conducerea
problemelor interne. Învăţarea implică acumularea de noi cunoştinţe şi priceperi, fiind bazată pe
experienţă. Printre cele mai cunoscute teorii ale învăţării sunt învăţarea asociativă (condiţionarea clasică)
şi învăţarea instrumentală (condiţionarea operantă) (Mitchell T., Dowling P., Kabanoff B., Larson J.,
„People in organization – an introduction to organizational behaviour in Australia”, McGraw-Hill Book
Company Australia, Pty Limited, 1988, p. 18-30; Luthans F., Kreitner R., „Learning theory”, în
„Contemporary readings in organizational behavior”, Third Edition, McGraw-Hill Book Company,
1981).
Teoria condiţionării clasice a lui Pavlov (Tucicov-Bogdan A., „Psihologie generală şi psihologie
socială”, vol. II., Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1973, pp. 78-83). explică învăţarea prin
asocierea dintre stimul şi răspuns. Învăţarea instrumentală implică existenţa unui eveniment care măreşte
sau reduce probabilitatea ca acel comportament să fie repetat.
Cultura afacerilor trebuie abordată într-o perspectivă dinamică ce facilitează evidenţierea
schimbărilor parţiale sau totale, dinamică ce se manifestă:
 datorită proceselor de integrare internă şi de adaptare externă şi
 ca urmare a impactului diferitelor tipuri de culturi, mai ales în condiţiile globalizării
pieţelor.
Dinamismul culturii afacerilor având la bază contactele cu alte tipuri de culturi, a constituit şi
constituie obiectul unor cercetării, precum şi a unor teorii noi apărute ca rezultat al respectivelor cercetări.
Problema contactelor este tot mai acută în ţările central şi est europene, mai cu seamă astăzi când,
aceste ţări au luat drumul democraţiei. În România, istoria a demonstrat că, rezultatele contactelor cu
diferitele culturi au fost, din păcate, cele mai multe, negative. Astfel că, preocuparea centrală a gândirii
sociale şi economice din cadrul ţărilor central şi est europene este problema contactelor şi a
împrumuturilor din alte culturi atât la nivelul firmelor comerciale şi a altor organizaţii (nivel
microeconomic), cât şi la nivel macroeconomic.
Ultimii 14 ani de tranziţie au demonstrat într-un sens negativ faptul că, nu pot fi preluate
elementele unei culturi, pur şi simplu. Sunt necesare, mai întâi, anumite critici asupra elementelor
culturale ce vor face obiectul împrumuturilor viitoare. Prin aceste critici se încearcă eliminarea a tot ceea
ce este contraconstructiv pentru firmă şi societatea în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Ar trebui avut în vedere caracterul organic al culturii unei afaceri şi faptul că formele moderne ale
culturii introduse neorganic în fondul culturii firmei generează deprecierea formelor culturale.
Este adevărat că trebuie să se elimine formele fără fond ce apar sau sunt introduse de către
grupurile conducătoare (cele care deţin puterea). „Formele fără fond” dintr-o cultură sunt rezultatul
neparticipării grupurilor conducătoare la producţia reală, organică a firmei. Aceste forme fără fond sunt
forme neasimilate de către firma respectivă deoarece ele „falsifică” cultura. Astfel, se produce o ruptură
între cultura membrilor firmei respective şi cultura acelei afaceri.
Nu de puţine ori se observă naşterea unor firme comerciale printr-un proces de imitaţie a formelor
occidentale de organizare a acestora şi implicit de imitare a personalităţii întreprinderilor respective.
Aceasta nu înseamnă că se poate importa, imita gradul de civilizaţie a occidentalilor. Dar nu trebuie uitat
că civilizaţia este sistemul formelor sociale, al instituţiilor, al ideologiilor, al principiilor configuratoare,
iar cultura firmelor este fondul, sistemul moravurilor şi deprinderilor, al stărilor de fapt ale membrilor
organizaţiilor înscrise în deprinderi, comportamente.
Deci, în primul rând, dinamismul culturii afacerilor poate fi considerat prin prisma
raportului dintre aceasta şi civilizaţiei, ca sfere ireductibile, cu legi proprii de mişcare şi schimbare. O
adaptare a teoriei sociologului german A. Weber presupune o analiză a culturii afacerii în raport de

47
mişcarea acesteia, în raport de procesul social existent în firma respectivă şi în raport de procesul de
civilizaţiei existent în societatea în care firma există şi funcţionează.
În interiorul societăţii există o dominare crescândă asupra naturii; există tendinţa ca sistemul de
cunoştinţe să se transforme practic în unelte, instrumente, metode, principii de organizare etc. - , iar
mişcarea culturii organizaţiei, la rândul său, se referă la idei, curente, stiluri de a fi ale unei organizaţii.
Cultura unei afaceri este „intern limitată” şi de către contextul istoric în care apare. Nu este
valabilă în alt cadru istoric, sau nu în toată structura ei internă.
Cultura firmei apare în cadrul unei societăţi ca urmare a agregării spirituale a indivizilor care
compun respectiva organizaţie. Cultura afacerilor nu poate fi separată de societatea în care apare,
deoarece un factor de constituire a ei este şi cultura naţională ce caracterizează respectiva societate în
epoca respectivă de dezvoltare.
Trebuie să se specifice că, de-a lungul evoluţiei istorice, au existat şi încă există decalaje între
civilizaţia unei societăţii şi cultura organizaţiilor din cadrul respectivei societăţi omeneşti. Bineînţeles că
aceste decalaje sunt datorate şi anumitor evenimente marcante economice, politice sau sociale.
În al doilea rând, cunoaşterea fenomenului culturii afacerilor şi, în special al dinamismului său
presupune şi studierea lui în corelaţie cu celelalte laturi ale firmei, ca întreg, precum şi evidenţierea
sensului şi rolului fiecăreia din aceste laturi. Mai mult decât atât, explicarea fenomenului culturii
organizaţiei şi din punct de vedere social este fructuoasă în măsura în care fenomenul este plasat la
nivelul şi în contextul social general din care face parte, adică în cadrul societăţii aferente.
O analiză efectuată în acest sens, evidenţiază, în plus, faptul că sistemul cultural al întreprinderii
este dinamic şi cuprinde în structura sa o serie de subsisteme, între care mai importante apar:
 subsistemul culturii obiective (acumulate);
 subsistemul circulaţiei şi asimilării bunurilor culturale create şi acumulate;
 subsistemul organizării şi conducerii culturii;
 subsistemul cunoaşterii fenomenelor şi proceselor culturii.
Toate aceste subsisteme au în vedere diferitele laturi ale culturii organizaţiei, evidenţiind procesul
de formare a culturii – impactul asupra funcţionării acesteia şi, foarte important, modul în care respectiva
cultură îşi va pune amprenta asupra schimbării culturii respective.

Astfel, subsistemul dinamicii culturii afacerilor se referă la: influenţele culturale şi la

procesul de asimilare şi socializare culturală, în mare parte fiind un proces de moştenire culturală.
În al treilea rând, dinamismul culturii unei firme poate fi explicat şi prin prisma fenomenelor
de continuitate şi de discontinuitate ce le caracterizează în dinamica lor. De menţionat faptul că, în
cadrul unei întreprinderi, au loc ambele fenomene.
Astfel, în evoluţia unei culturi are loc două procese de:
 creare a unor noi valori;
 valorificare a unor valori deja existente, prin care sunt incluse în cultura organizaţiei ca
„bunuri culturale” create în perioade anterioare.
Aceasta face ca în trecerea de la o etapă de dezvoltare a unei societăţii, în care o organizaţie
profitabilă îşi desfăşoară activitatea, la o altă etapă de dezvoltare (exemplul ţărilor central şi est europene,
în trecerea lor de la comunism la capitalism), continuitatea culturii respectivei organizaţii se realizează
atât prin preluarea unor valori ale culturii naţionale, cât şi prin asimilarea unor valori ale culturii altor ţări.
Atât fenomenul continuităţii, cât şi cel al discontinuităţii, nu sunt fenomene omogene; ele nu se
realizează în acelaşi fel, cu acelaşi mijloace, cu aceeaşi intensitate în planul elementelor componente ale
culturii organizaţiei şi, bineînţeles, nu în acelaşi timp, la aceleaşi elemente culturale.
Procesul de creare de noi valori are la bază inovaţia, iar valorificarea valorilor deja existente se
fundamantează pe tradiţie.
Tradiţia este un fenomen important pentru cultură şi totodată un element constitutiv al ei; prin
tradiţie se afirmă continuitatea valorilor. La rândul său, tradiţia generează inovaţia, constituind o premisă
pentru aceasta. Tradiţia unei afaceri se prezintă ca un tezaur de posibilităţi şi se manifestă ca atitudine şi
aderare la o structură formală dată, în contextul unor noi cerinţe şi nevoi sociale.
Inovaţia reprezintă mişcarea culturii unei afaceri, transformarea ei, cultura în dezvoltare, care
determină salturi calitative marcante în procesul creaţiei de noi valori ale culturii organizaţiei. Într-o
asemenea accepţie, orice inovaţie trebuie să plece de la câteva condiţii:
- ea trebuie să fie izvorâtă dintr-o necesitat obiectivă pe care o resimte firma şi membrii ei sau
sistemul cultural al acesteia, valoarea dinamizatoare a inovaţiei putând fi apreciată numai în
măsura în care corespunde unei nevoi social–economice a firmei;

48
 - este necesar să se asigure o autentică inovaţie în domeniul culturii afacerilor pornind de la
tradiţie şi de la cultura existentă;
- pentru a fi autentică inovaţia trebuie să aibă o temelie social–economică şi să fie asimilabilă
firmei ca atare.
Toate acestea evidenţiază faptul că a privi o cultură a unei firme în dinamica ei, înseamnă a o
privi în unitatea sa cu inovaţia şi tradiţia ei.
În al patrulea rând, dezvoltare şi schimbare organizaţională generează o anumită dinamică a
culturii afacerilor.
Trăim într-o lume caracterizată prin schimbare în toate domeniile. Toate organizaţiile sunt
confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării, externe şi interne. Schimbarea
organizaţională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizaţie sau doar compartimente
ale acesteia.
În cadrul diferitelor schimbări pot fi evidenţiate patru domenii care permit obţinerea de avantaje
competitive:
 schimbări tehnologice;
 schimbări ale produselor şi serviciilor;
 schimbări strategice şi structurale;
 schimbări culturale şi individuale.
Schimbarea structurii inter–individuale este procesul social care determină tipul evoluţiei culturii
organizaţionale.
Cultura firmei are un rol major în schimbarea organizaţională, deoarece atunci când se modifică
sistemele sociale, tehnice, administrative ale unei firme sunt afectate implicit normele şi credinţele care
susţin aceste sisteme şi practicile organizaţionale.
De fapt, întotdeauna, orice schimbare intervenită într-o organizaţie trebuie să înceapă cu membrii
acesteia, prin cultivarea abilităţilor necesare şi a atitudinilor pozitive, deoarece schimbarea culturii se
află între schimbarea mentală a individului şi schimbarea firmei.
Deşi majoritatea managerilor care abordează schimbarea organizaţională sunt orientaţi pe
probleme, totuşi, ei trebuie să realizeze că, de cele mai multe ori, normele, credinţele, valorile de bază ale
culturii sunt responsabile pentru problemele firmei şi că, o schimbare culturală este necesară indiferent
dacă se începe cu ea sau cu schimbarea sistemului. Iar atunci când este vorba despre modificarea valorilor
şi normelor împărtăşite de toţi membrii organizaţiei, accentul cade pe schimbarea culturii organizaţiei.
Unele mari companii, mai ales din industriile aflate în evoluţie rapidă, precum cea a computerelor, au
descoperit că schimbarea culturală nu este doar posibilă, ci şi necesară.
Literatura de specialitate oferă numeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbări
culturale majore, ca urmare a schimbării mediului, a privatizării sau a scăderii drastice a performanţei.
Aceste experienţe reuşite de firme cu renume, precum „IBM”, „Nestle”, „Rank Xerox” dovedesc nu
numai că schimbarea culturii este posibilă, ci şi faptul că ea constituie o cerinţă pentru supravieţuire şi,
totodată, o premisă a dezvoltării firmelor.
De asemenea, necesitatea modificării, chiar transformării culturii afacerilor poate să apară din mai
multe motive, printre care:
 firma este de nivel mediocru;
 firma este mică, dar în schimbare rapidă;
 firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
 firma îşi desfăşoară ativitateaîntr-un mediu caracterizat printr-o concurenţă intensă, iar
ramura economică se schimbă foarte repede;
 firma se află într-un stadiu de maturitate sau declin, datorat fie pieţelor sau produselor, fie
stabilităţii interne excesive care împiedică inovaţia şi dezvoltarea creativităţii;
 în cadrul firmei se produce un transfer de tehnologie.
Numai dacă se fac referiri la răspunsurile organizaţiei la contextul general al mediului şi este de
ajuns, fără să se epuizeze problema, să se observe necesitatea şi importanţa schimbării culturale.
Înţelegerea regulilor jocului şi aplicarea lor într-o firmă nu este decât pe termen scurt calea spre succes
pentru că, datorită schimbării regulilor jocului extern organizaţiei, se produc adevărate revoluţii în modul
de funcţionare şi în modul de cooperare. Capacitatea colectivă şi individuală va da naştere unei
dinamici endogene, într-un fel naturală.
Efortul programat şi continuu de a schimba organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane poartă
numele de dezvoltare organizaţională. Ea foloseşte comportamentul pentru a induce o cultură a auto-
examinării organizaţionale şi a disponibilităţii pentru schimbare. Pune un accent deosebit pe procesele

49
interpersonale şi de grup admiţând că, schimbările îi afectează pe toţi membrii organizaţiei şi că, este
necesară cooperarea lor pentru implementarea noii configuraţii culturale.
Dacă dezvoltarea organizaţională se instituţionalizează, continua examinare şi disponibilitate
pentru noi schimbări devin componente ale culturii organizaţiei.
Termenul de dezvoltare se aplică culturii numai în măsura în care are loc dezvoltarea mijloacelor
sau metodelor de punere în practică a conţinutului culturii firmei sau are loc dezvoltarea spirituală a
membrilor organizaţiei, care contribuie la modificarea culturii. Deci termenul de dezvoltare nu se aplică
conţinutului culturii organizaţiei.
Dezvoltarea organizaţională caută să modifice normele şi rolurile culturale astfel încât
organizaţia să se conştientizeze pe sine şi să fie pregătită pentru adaptare. Această metodă de schimbare
a organizaţiei prin modificarea culturii organizaţionale a dat rezultate numai în măsura în care s-a ţinut
cont de „personalitatea organizaţiei” şi a membrilor ei, de încrederea, cooperarea şi exprimarea deschisă a
sentimentelor celor care o compun.
Schimbarea, modificarea culturii organizaţionale cere adesea o diagnoză culturală. Cu ajutorul
informaţiei de diagnostic şi în special prin conţinutul său, managementul de vârf trebuie să realizeze
consideraţii culturale care să facă parte din strategia organizaţiei.
Diagnoza culturală presupune o evaluare a intensităţii de manifestare în organizaţie a
componentelor culturale şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea modificării şi/sau
consolidării culturii iniţiale.
În viziunea noastră, diagnoza culturii cuprinde mai multe etape:
 pregătirea analizei, documentarea prealabilă (în care se defineşte inclusiv conţinutul
culturii organizaţiei, a accepţiunii adoptate de investigatori);
 identificarea elementelor componente ale culturii şi a intensităţilor lor de manifestare;
 analiza cauzelor principalelor forme de manifestare ale culturii;
 analiza S. W. O. T.;
 formularea recomandărilor strategico-tactice. În această din urmă fază a diagnozei culturale
se planifică schimbarea şi se fixează obiectivele organizaţiei..
Expertul în cultură organizaţională trebuie să dea un diagnostic propriu stării prezente a culturii şi a
subculturilor firmei. Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură integratoare care să poată controla astfel
de diviziuni.

După R. H. Kilmann, expert în cultură organizaţională, o schimbare a culturii organizaţionale

cuprinde un proces în cinci etape:
 evidenţierea normelor reale ale membrilor firmei (comportamente scontate în organizaţie)
în cadrul întâlnirilor din unităţile comerciale respective;
 definirea comportamentelor care sunt necesare pentru succesul afacerii, după ce în
prealabil s-a indicat direcţiile în care se îndreaptă firma;
 producerea şi alegerea normelor noi cu impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale;
 identificarea ariilor în care, între normele reale şi cele care vor afecta pozitiv eficacitatea
organizaţională, există diferenţă mare;
 realizarea acordurilor sau înţelegerilor privind noile normelor şi proiectarea mijloacelor de
consolidare a lor, precum şi a sistemelor noi de recompensare şi sancţionare care se doresc
a contribui la încurajarea membrilor să urmeze noile norme culturale.
O altă cale de abordare a schimbării culturii afacerilor se poate fundamenta pe cele cinci
dimensiuni rezultate din cercetările lui Hofstede:
 individualism/colectivism;
 distanţă faţă de putere mare/mică;
 grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 feminitate/masculinitate;
 orientarea pe termen lung/scurt.
În această situaţie, prin cercetarea fiecărei dimensiuni, se identifică particularităţile
comportamentului uman în cadrul organizaţiei şi direcţiile în care poate fi modificat, astfel încât să se
ajungă la situaţia dorită.
Specialiştii sunt de acord asupra faptului că, în timp, toate firmele trebuie să-şi schimbe cultura
sau mor. Schimbarea culturii înseamnă noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de îndeplinire a
sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările mediului şi conferă valorilor ei

50
stabilitatea necesară supravieţuirii pe termen lung. Dar dacă firmele doresc să se dezvolte, schimbarea
culturii este inevitabilă.
Cea mai grea de modificat este cultura organizaţională rezistentă la schimbare. Acest tip de
cultură organizaţională a accentuat în mod deosebit şi a controlat stabilitatea şi tradiţia. Cei ce doresc
schimbarea în astfel de culturi sunt văzuţi de ceilalţi membrii organizaţionali ca devianţi, greşit orientaţi
sau aberanţi. Motivele pentru care unii membrii organizaţionali opun rezistenţă la schimbare sunt dintre
cele mai diferite:
 politica şi interesul propriu (se tem că îşi vor pierde postul);
 teama de nou (personalitatea unora nu tolerează disconfortul schimbării rutinei, aşa cum
unii sunt stresaţi de rutină);
 lipsa de încredere (unii oameni nu au încredere în cei ce propun schimbarea);
 evaluarea diferită a situaţiei (unii simt sincer că situaţia organizaţiei nu justifică schimbarea
propusă) etc.
Pentru fiecare din aceste motive ar trebui căutate soluţii corespunzătoare.

Un alt important aspect ce trebuie subliniat, în legătură cu schimbarea, are în vedere că membrii
unei organizaţii sunt oameni care evoluează atât în interiorul acestora cât şi în cadrul societăţii umane, de
aceea evoluţia lor în cadrul organizaţiilor este influenţată şi de evoluţia societăţii în care ei trăiesc.
Evoluţia în cadrul societăţii umane este conformă destinului fiecărui popor. Diversitatea spiritelor
naţionale se regăseşte în comunităţile umane diferite.
Vorbind despre evoluţia culturii organizaţionale este clar că trebuie să se facă referiri la evoluţia
structurilor economice şi sociale care contribuie din plin la evoluţia acesteia. Mai ales în actuala etapă de
trecere la economia de piaţă, este greu de indicat care au fost evoluţiile culturilor organizaţionale, fără a
lua în considerare noile structuri economice şi sociale, schimbările de mentalităţi pe care le presupun şi nu
în ultimul rând, modificările survenite în valorile şi credinţele oamenilor.

Cunoaşterea proceselor culturale devine din ce în ce mai necesară, mai ales astăzi, când firmele
trebuie să facă faţă atât schimbărilor din mediu, cât şi a schimbărilor la nivel individual.

51
 CAP 7. Metode de cercetare şi de analiză utilizate în cadrul culturii afacerilor

7.1. Operaţionalizarea în cercetarea culturii de afaceri

7.2. Metode de cercetare şi modele de analiză utilizate în cercetarea culturii
afacerilor
7.3. Metode de analiză, organizare şi prezentare a datelor obţinute prin cercetare
7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

7.1. Operaţionalizarea în cercetarea culturii de afaceri

Orice cercetare presupune unele etape care trebuie parcurse de cercetător. După unii metodologi
aceste etape sunt într-un număr de şase (D. Katz), după alţii există 12 etape (R. Muechielli). Apreciind că
structura realizată de R. Muechielli este mai completă şi se poate oferi ca un important instrument
metodologic, redăm ACESTE ETAPE:
 delimitarea obiectului cercetării, adică la alegerea temei de cercetare. Tema se alege fie în
funcţie de o teorie a fenomenului care ajută la identificarea analitică a acestuia, fie pornind
de la observarea unui fenomen interesant. În această fază are lor operaţionalizarea
conceptelor aferente temei, alegându-se şi selectându-se subiectele (pe baza conceptelor)
ce merită să fie studiate şi care pot fi examinate prin metode ştiinţifice. De aceea, în
cercetările din domeniul culturii se impune operaţionalizarea conceptelor cu care se
operează. Aceasta întrucât, cuvintele pot avea sensuri diverse funcţie de context. Numai
dacă este luat ca exemplu cuvântul misiune, acesta poate să însemne „sarcină de a face un
anumit lucru” sau „grup de persoane trimis într-o ţară străină cu un anumit scop”. De
asemenea, o parte din termenii utilizaţi în cercetările din domeniul culturii organizaţiei sunt
termeni comuni: acţiune, fenomen, comportament, personalitate etc, iar alţii ca: aculturaţie,
enculturaţie1, socializare2, difuziune, produse artificiale etc sunt fără sens pentru cei
neiniţiaţi în acest domeniu. În consecinţă, este necesară o definire a termenilor utilizaţi în
cercetările din domeniul culturii organizaţiei. Astfel, sunt utilizate definiţii nominale
(specificare a înţelesului unui termen cu ajutorul altor termeni), prin descrierea verbală a
unui concept şi definiţii operaţionale, prin transpunerea conceptelor în fapte sau
evenimente observabile. Definiţia operaţională nu trebuie confundată cu enumerarea
elementelor componente ale unui proces sau fenomen social;
 fixarea obiectivelor, a costului cercetării, a termenelor în care se va realiza cercetarea;
 determinarea obiectivelor şi fixarea ipotezelor. Este faza în care cercetătorul aşează
relaţiile dintre variabile într-o formă, care permite măsurarea prin fapte semnificative
observabile;
 delimitarea populaţiei de investigat în eşantioane. Din numărul total de angajaţi se
selectează, conform unor criterii statistice, un număr de persoane considerate
reprezentative ce urmează a fi subiecţii cercetării;
 alcătuirea eşantionului. Eşantionul poate fi format, în funcţie de obiectivele urmărite de
cercetător, fie dintr-un anumit număr de culturi, fie dintr-un anumit număr de membrii ai
unei organizaţii. Selecţia se face fie prin alegerea aleatorie a subiecţilor, care vor intra în
eşantion din numărul total de angajaţi, fie prin stratificare;
 alegerea tehnicilor de cercetare. Metodologia şi tehnicile de cercetare sunt decise după
parcurgerea primelor cinci faze deoarece în raport de temă, ipoteză şi eşantion sunt stabilite
metodele;
 testarea, prin ancheta pilot, a tehnicilor cercetării. Pretestarea instrumentelor de cercetare
se realizează în scopul creşterii acurateţii informaţiei ce urmează să fie obţinută din
investigarea subiecţilor;
 definitivarea instrumentelor;
 derularea, în teren, a procesului de cercetare;

1
Enculturaţia reprezintă transmiterea culturii de la o generaţie la alta, în Chelcea S., „Metodologia cercetării
sociologice. Metode cantitative şi calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 23.
2
Socializarea reprezintă procesul de formare a personalităţii în acord cu normele şi valorile societăţii în care
individul se naşte şi trăieşte. Ea poate fi primară şi secundară, în Chelcea S., „Metodologia cercetării sociologice.
Metode cantitative şi calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 24.

52
  prelucrarea informaţiilor;
 analiza rezultatelor;
 redactarea raportului de cercetare în care este prezentată modalitatea de valorificare a
rezultatelor şi concluziile cercetării.

Procesul de operaţionalizare a cercetărilor din domeniul culturii afacerilor, are în vedere şi

faptul că în orice cercetare se lucrează cu ipoteze de lucru, care sunt enunţuri direct testabile de către
cercetările empirice.
În acest context ipoteza reprezintă concomitent o întrebare şi răspunsul la respectiva întrebare.
Rămâne ca cercetarea să verifice dacă răspunsul formulat, ipotetic, de cercetător este adevărat sau fals şi
dacă e confirmat sau nu de faptele investigate.
Orice ipoteză de lucru se bazează pe o teorie, putându-se astfel formula ipoteze de nivel
intermediar şi de nivel mediu de generalitate, iar dintre acestea deducându-se ipotezele de lucru.
Dar ipotezele pot fi formulate şi prin experienţă directă care, având la bază cunoaşterea realităţii
prin contactul nemijlocit al investigatorului, îi oferă acestuia posibilitatea de a constata legăturile între
procesele culturale şi, deci, de a formula ipoteze.
De asemenea, ipotezele de lucru mai pot fi elaborate şi prin analogie. Despre analogie E. Durkheim
spunea că este singurul mod de care omenirea dispune pentru a face lucruri inteligibile.
Ipotezele, pentru a fi valide, trebuie să se bazeze pe fapte reale şi să fie verificabile, adică să
utilizeze concepte operaţionale, şi să fie specifice spre a nu se pierde în generalităţi.
Orice concept abstract care transcede realitatea, fiind neoservabil direct şi nemijlocit, ci doar prin
mijlocirea faptelor sociale, poate fi definit prin indicatorii săi, care redau caracterele externe ale unui
fenomen social general exprimat de acel concept. Punerea în legătură a unui concept cu indicatorii săi
reprezintă operaţionalizarea.
Indicatorii sunt de fapt, fapte sociale cărora li se atribuie sensul de a media cunoaşterea altor fapte
sociale între care există o legătură. Aceasta înseamnă că cercetarea unui fapt social presupune
identificarea lui în cadrul relaţiilor sale cu alte fenomene. Acestea sunt coordonatele fenomenului
respectiv şi au semnificaţie de proprietăţi ale fenomenului. Ansamblul proprietăţilor unui fenomen
constituie spaţiul său de atribute.
De exemplu, orice angajat poate fi localizat în funcţie de mai multe teste de aptitudini (A), de
cunoştinţe (B) şi de personalitate (C). Dacă sunt testaţi trei angajaţi şi sunt determinate poziţiile lor, în
funcţie de cele trei teste, se vor obţine cele trei clase de proprietăţi privind cunoaşterea angajaţilor
respectivei organizaţii de afaceri. Aceasta înseamnă că dimensiunile fenomenului pot fi definite plecând
de la o listă de categorii care dau proprietăţile esenţiale ale fenomenului cercetat. De cele mai multe ori
aceste dimensiuni sau atribute pot fi dihotomice (sexul: masculin– feminin), alteori multiple. Cert este că,
aceste dimensiuni pot fi determinate prin intermediul unor fapte concrete numite indicatori. De exemplu
performanţa în domeniul relaţiilor cu publicul, în cazul celor trei angajaţi, poate fi determinată prin
indicatorii: evidenţa numărului de contacte rezolvate cu clienţii; participarea angajaţilor la şedinţele şi
întâlnirile din cadrul organizaţiei; realizarea de contacte amiabile şi de prietenie cu clienţii etc.
În orice cercetare, un loc important îl ocupă variabilele intermediare. Dacă conceptele redau
constelaţia de fapte experimentale prin relaţiile şi caracterele esenţiale ale acestora, variabilele redau
sensul variaţiilor faptelor. De exemplu, toleranţa la stres, ca trăsătură a personalităţii, va implica aceleaşi
tipuri de răspunsuri unor indivizi diferiţi, trecând prin aceleaşi situaţii – stimul. În raport cu toleranţa
indivizilor la stres persoanele care au aceeaşi toleranţă, vor reacţiona, în anumite situaţii prin diferite
reacţii comportamentale (violenţă, încercări de rezolvare a factorilor de stres, retragerea din faţa factorilor
de stres, folosirea diferitelor substanţe care dau dependenţă etc), reacţii psihologice (eforturi de a reduce
anxietatea asociată cu stresul, direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, exprimarea într-un
mod total contrar propriilor sentimente, folosirea capacităţii personale într-un domeniu pentru a compensa
eşecul din alt domeniu, revenirea conştientizării ideilor aducătoare de stres etc); reacţii fiziologice
(tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol, boli respiratorii, infecţii bacteriene etc). Aceste reacţii
se manifestă, de la caz la caz, cu probabilităţi diferite de manifestare.

7.2. Metode de cercetare şi modele de analiză utilizate în cercetarea culturii afacerilor

Metode utilizate în cercetarea culturii organizaţiei

53
 Un renumit sociolog român (Chelcea S., „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi
calitative”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 49) propune o clasificare a metodelor după criteriile:
 gradul de intervenţie a cercetătorului asupra variabilelor din câmpul cercetării:
metodele experimentale (experimentul sociologic, experimentul psihologic), metodele
cvasiexperimentale (ancheta, sondajul de opinie, biografia socială etc) şi metodele de
observaţie (studiul documentelor sociale, observaţia şi altele);
 numărul de variabile: metode statistice (analize matematico–statistice, sondaje de opinie,
anchete socio–demografice etc) şi metode cazuistice (monografie sociologică, biografia,
studiul de caz etc);
 temporal: metodele transversale, care urmăresc descoperirea relaţiilor între laturile,
aspectele fenomenelor şi proceselor culturii organizaţionale la un moment dat (teste
sociometrice, teste psihologice, observaţia, ancheta etc) şi metodele longitudinale, care
studiază evoluţia fenomenelor culturale organizaţionale în timp (biografia, studiul de caz,
studiile panel etc);
 locul ocupat în procesul investigaţiei empirice: metode de culegere a informaţiilor
(studiul de teren, ancheta, înregistrarea statistică etc), de prelucrare a informaţiilor (metode
cantitative, metode calitative), de interpretare a datelor cercetării (metode comparative,
metode interpretative etc).
Toate aceste metode (gr. methodos, cale, mijloc, mod de expunere) sunt utilizate printr-un demers
operaţional al abordării fenomenelor de studiu, demers cunoscut sub denumirea de tehnică de cercetare.
Astfel, dacă ancheta reprezintă o metodă, chestionarul apare ca tehnică, iar modul de aplicare – de
exemplu, prin autoadministrare – ca un procedeu, iar lista propriu-zisă de întrebări (chestionarul tipărit)
ca instrument de investigare.
Observăm că aceleiaşi metode îi sunt subordonate mai multe tehnici (există anchete pe bază de
chestionar, pe bază de interviu sau cu formulare statistice de înregistrare), fiecare tehnică putând fi
aplicată în modalităţi variate. De exemplu, chestionarele, în afara autoadministrării, pot fi aplicate cu
ajutorul operatorilor, pot fi aplicate individual sau colectiv, expediate prin poştă sau tipărite în ziare. În
esenţă, toate acestea nu reprezintă altceva decât procedee de investigare.
Desfăşurarea cu succes a cercetării culturii de afaceri presupune luarea în considerare atât a
cercetărilor calitative, cât şi a celor cantitative.
Dintre metodele utilizate de o serie de ştiinţe, aplicabile şi în domeniul cercetării culturii
organizaţiei, cele mai importante apar:
 metoda observaţiei;
 metoda experimentului;
 metoda convorbirii;
 metoda anchetei psihologice;
 metoda biografică;
 metoda analizei produselor activităţii;
 metoda modelării şi simulării;
 metoda testelor psihometrice;
 metoda monografiilor.
Metoda observaţiei, una din cele patru metode fundamentale ale sociologiei, constă în urmărirea
intenţionată şi înregistrarea exactă, sistematică a diferitelor manifestări comportamentale ale
grupului/grupurilor (organizaţia) ca şi a contextului situaţional verbal al comportamentului.
Observaţia ştiinţifică este dirijată conform unor reguli şi prezintă următoarele caracteristici:
 este metodică, adică are la bază o teorie;
 este integrală, pentru că realitatea nu poate fi înţeleasă decât în totalitatea sa;
 este sistematică, presupune desfăşurarea ei după un plan, nu haotic, la întâmplare;
 este analitică, presupune operaţia de desfacere a unui fenomen în elementele lui
alcătuitoare şi examinarea fiecărui element;
 este repetabilă şi verificabilă.
Conţinutul observaţiei culturii de afaceri îl presupune:
 conduita verbală;
 varietatea expresiilor comportamentelor;
 particularităţi ale vorbirii (sonoritatea, debitul, intonaţia, structura vocabularului, adecvarea
la conţinut);

54
  anumite elemente ale culturii materiale (birouri, îmbrăcăminte şi aspect exterior);
 sistemul de relaţii între indivizi; valori şi norme culturale;
 credinţe şi atitudini;
 obiceiuri şi procese de muncă;
 comportamente nonverbale etc..
Există diverse forme de observare:
 controlul constă în examinarea regulamentelor, regulilor şi altor documente din firmă,
pentru a se cunoaşte dacă acestea au fost bine întocmite, respectând hotărârile şi deciziile
luate în acest sens;
 depistarea comportamentului trecut, ce constă în culegerea de informaţii asupra
comportamentelor trecute ale salariaţilor, fără ca aceştia să fie avertizaţi, este mai rar
folosită;
 analiza conţinutului este utilizată pentru studierea comunicării şi difuzării culturii firmei;
 observarea mecanică;
 observarea individuală.

Pentru observarea tuturor manifestărilor comportamentale, cercetătorul poate face apel la mai multe
forme de observaţie. În literatura de specialitate sunt consemnate o multitudine de tipuri de observaţie şi
numeroase criterii de clasificare a procedeelor de aplicare a acestei metode. Deşi terminologia variază de
la autor la autor, fondul problemei rămâne acelaşi. Se face astfel distincţie între observaţia cantitativă şi
observaţia calitativă.
În funcţie de modul de orientare al actului observaţional:
 observaţie propriu-zisă, orientată către observarea manifestărilor comportamentale ale
altor persoane;
 autoobservaţia, orientată către surprinderea particularităţilor propriului comportament.
În funcţie de prezenţa sau absenţa observatorului:
 observaţie directă, bazată pe prezenţa observatorului şi pe conştientizarea ei de către
subiecţii observaţi, observatorul urmărind fenomenul cu proprii ochi sau ajutat de
instrumentele tehnice;
 observaţie indirectă, bazată pe prezenţa unui observator uitat, ignorat, ascuns.
În funcţie de implicarea sau nonimplicarea observatorului:
 participativă, când observatorul devine membru al grupului şi participă la activitatea
acestuia;
 pasivă, fără implicarea directă a observatorului în activitate, observatorul urmărind doar
activitatea grupului.
În funcţie de durata observării:
 continuă, efectuată pe o perioadă mai mare de timp, fenomenele fiind studiate fără
întrerupere în toată perioada cercetării;
 discontinuă studiindu-se fenomenul pe unităţi de timp mai mici şi la intervale diferite,
anterior fixate; de exemplu: 5 minute la fiecare trei ore. În funcţie de obiectivele urmărite:
integrală urmărindu-se surprinderea tuturor sau, a cât mai multor manifestări de conduită,
comportamente, evenimente; selectivă, concentrată doar asupra unei singure conduite,
respectiv se urmăresc şi se consemnează doar o parte a evenimentelor, doar unele
comportamente.
Calitatea observaţiei este influenţată şi depinde de calitatea şi percepţia observatorului.
Calitatea observatorului este conturată, în principal de o serie de particularităţi psihoindividuale ale
acestuia, precum:
 capacitatea sa de concentrare a atenţiei;
 capacitatea sa de selectivitate;
 capacitatea de sesizare a esenţialului;
 gradul său de sugestionabilitate etc..
La rândul său, percepţia are în vedere tipul observatorului, care poate fi: descriptiv, înregistrând
totul minuţios, exact şi sec; de evaluare, cu tendinţă de a face aprecieri, estimări, interpretări; imaginativ
şi poetic, neglijându-se faptele şi dând frâu liber imaginaţie, ajungându-se astfel, de multe ori, la
deformarea realităţii.

55
 De asemenea, pentru realizarea unei observaţii cât mai corecte trebuie să fie respectate o serie de
condiţii cum sunt:
 stabilirea clară, precisă a scopului, a obiectivului urmărit;
 respectarea normelor, regulilor, tradiţiilor firmelor investigate;
 selectarea formelor ce vor fi utilizate, a condiţiilor şi mijloacelor necesare (magnetofoane,
aparate foto etc);
 elaborarea unui plan riguros de observaţie care să cuprindă ipotezele de la care se va porni,
unde şi când va fi efectuată, cât timp va dura etc;
 consemnarea imediată a celor observate într-un protocol de observaţie, deoarece
consemnarea ulterioară ar putea fi afectată de uitare;
 efectuarea unui număr optim de observaţii;
 desfăşurarea observaţiei în condiţii cât mai variate;
 realizarea unei observări cât mai discrete.
Prin metoda observaţiei se pot identifica atât elementele sau componentele materiale ale culturii
organizaţionale, cât şi anumite manifestări comportamentale ale membrilor organizaţiei, pozitive sau
negative.
Spre exemplu, dacă am dori să studiem stilul managerial într-o firmă este mai simplu să apelăm la
metoda observaţiei, pentru că, în mod sigur, nu ni se vor acorda interviuri de către persoanele din
conducere, sau nu vor fi sinceri în răspunsurile lor. Nu ne aşteptăm nici să ni se completeze chestionarele
de anchetă. Atunci apelăm la metoda observaţiei. Obţinem permisiunea de a vizita biroul directorului
general, precum şi a celorlalţi directori (de marketing, comercial, economic, tehnic etc). După amenajarea
încăperilor şi a mobilierului din cadrul lor vom afla dacă în cadrul respectivei firme se încurajează
comunicarea, ştiut fiind faptul că, forma mesei şi aşezarea scaunelor în jurul ei influenţează comunicarea
şi cooperarea interpersonală. Cât priveşte scaunele din jurul meselor de consiliu sau din birourile
managerilor trebuie să ştim că ele scot în evidenţă rangul şi puterea, dacă se ia în considerare, mărimea şi
accesoriile, înălţimea lor şi locul unde vor fi aşezate. De asemenea, vom măsura distanţa dintre locurile
participanţilor la discuţii pentru luarea deciziilor şi chiar înălţimea şi diametrul mesei. Aceasta pentru a
obţine informaţii despre modul de percepţie a spaţiului în cadrul respectivei firme. Multe persoane au un
comportament negativ când nu li se respectă spaţiul personal, în funcţie de cultură, apartenenţa la genul
social (feminin/masculin), tipul de relaţii (formale/informale) şi de situaţia concretă. Se pot observa
desigur şi calitatea materialelor din care este confecţionat mobilierul, funcţionalitatea, dar şi amplasarea
lui. Dacă managerii sunt privilegiaţi putem fi siguri că în respectiva firmă se încurajează mai degrabă
respectarea strictă a regulilor, nu creativitatea.
Deşi este cea mai veche şi mai frecventă metodă, observarea are şi unele dezavantaje. Între
acestea, mai importante apar:
 faptul că nu este economică, trebuind să se aştepte pasiv producerea comportamentului, a
fenomenului;
 observatorii modifică neintenţionat, chiar prin simpla lor prezenţă, faptele studiate;
 nu se pot urmări simultan toţi factorii implicaţi sau nu e posibilă consemnarea tuturor
datelor;
 informaţiile recoltate sunt adesea foarte bogate dar nu toate prezintă aceeaşi importanţă.
Metoda experimentului este una din metodele psihosociologice mai puţin utilizată în cercetarea
culturii organizaţionale.
A experimenta în domeniul culturii organizaţiei de afaceri înseamnă a aşeza fenomenul cultural sub
un control riguros cu scopul de a-i determina condiţiile de apariţie.
Conţinutul experimentului, ca metodă de cercetare în cultura organizaţională, îl constituie:
 multitudinea comportamentelor şi conduitelor flexibile, mobile ale individului, cum ar fi
conduita verbală, motorie, inteligentă etc, ca şi varietatea expresiilor comportamentelor, de
exemplu, expresiile afective, atitudinale etc;
 percepţia identităţii şi spaţiului de către indivizi;
 timpul şi percepţia acestuia de către indivizi;
 normele culturale;
 obiceiurile indivizilor;
 atitudinea indivizilor faţă de muncă, de procedurile de muncă;
 atitudinea faţă de metodele de recompensare a realizărilor indivizilor;
 atitudinea faţă de diviziunea muncii în cadrul organizaţiei etc..

56
 Situaţia experimentală în domeniul culturii organizaţiei poate fi restrânsă la o colectivitate mai
puţin numeroasă (grupul de muncă, biroul, comportamentul sau chiar departamentul de muncă), dar poate
viza mai multe organizaţii. Stabilirea situaţiei experimentale (de laborator sau de teren) se face în funcţie
de variabilele alese.
Şi experimentul, ca metodă de cercetare are unele limite. Ele pot fi generate de faptul că:
- subiecţii aduşi în laborator şi supuşi studiului se comportă cel mai adesea nefiresc, artificial;
- este interzisă verificarea unor ipoteze care ar dăuna în orice fel subiecţilor;
- problemele mai complicate care privesc întreaga dezvoltare a unui individ sau pentru care nu
există mijloace tehnice adecvate nu sunt accesibile experimentării.
Experimentul, ca metodă de cercetare a culturii organizaţiei poate fi realizat sub două forme
importante:
 experimentul de laborator presupune scoaterea subiectului sau grupului din cadrul
obişnuit de activitate şi introducerea lui într-un cadru artificial, anume creat (condiţii şi
programe de desfăşurare a activităţii bine determinate), în care cercetătorul variază unii
factori, minimalizează acţiunea altora şi măsoară schimbările variabilei dependente,
rezultate prin acţiunea variabilelor independente
 experimentul natural sau de teren presupune provocarea intenţionată a fenomenului în
cadrul obişnuit, familiar de activitate al individului sau indivizilor. Prin modul lui de
desfăşurare, experimentul natural sau de teren, se aseamănă cu cercetarea de teren.
Exemple: experimentul privind influenţa stilului de conducere asupra climatului social (K.
Lewin şi R. K. White, 1939); experimentele asupra relaţiilor intergrupuri (M. Sherif,
1951); experimente de îmbogăţirea muncii (E. Mayo, 1945; H. Lindestad şi J.-P. Norstedt,
1972; I. Mărginean, 1978) etc..

Metoda convorbirii, are în vedere organizarea unor discuţii angajate între cercetător şi subiect.
Asemenea convorbiri presupun o mare supleţe în organizare cu referire la:
 relaţia directă între cercetător şi subiect;
 schimbarea locului şi rolurilor partenerilor (cel care a întrebat poate să şi răspundă, cel care
a răspuns poate să şi întrebe);
 sinceritatea deplină a subiectului, evitarea răspunsurilor incomplete, a celor care tind a-l
pune într-o lumină favorabilă şi a deformărilor voluntare;
 existenţa la subiect a unei capacităţi de introspectare şi autoanaliză, evaluare şi
autodezvăluire;
 abilitatea cercetătorului pentru a obţine motivarea subiecţilor, angajarea lor în convorbire;
 prezenţa la cercetător a unor capacităţi de tipul: grad crescut de sociabilitate;
 empatie (transpunerea în stările psihice ale subiectului, postarea pe poziţiile acestuia pentru
a-i intui reacţiile, a-l înţelege mai bine).
Metoda convorbirii permite sondarea mai directă a vieţii interioare a membrilor organizaţionali, a
intenţiilor ce stau la baza comportamentului, a opiniilor, atitudinilor, intereselor, convingerilor,
aspiraţiilor, conflictelor, prejudecăţilor şi mentalităţilor, sentimentelor şi valorilor subiectului. Prin
intermediul convorbirii se pot afla cele mai mici întâmplări din viaţa unei organizaţii ce pot juca un rol
cultural, în sensul că determină în organizaţie o serie de atitudini şi activităţi socio-culturale, care pe altă
cale ar fi greu de explicat sau, chiar, inexplicabile.
Convorbirile tind să afle:
 aspectul subiectiv al realităţii culturale a organizaţiei de afaceri;
 geneza şi aspectul organizaţiei de afaceri;
 originea şi natura unor obiceiuri, norme, tradiţii ale organizaţiei de afaceri, ca elemente ale
culturii;
 valorile sociale trăite de membrii organizaţiei de afaceri;
 realizările individuale pe plan economico-social, măsura în care însuşirile, părerile,
concepţiile, acţiunile personale au determinat o manifestare socio-culturală.
Convorbirea, ca metodă de cercetare a culturii organizaţiei de afaceri poate îmbrăca diverse forme.
Între acestea, se înscriu:
 convorbirea standardizată, dirijată, structurată (bazată pe formularea aceloraşi întrebări, în
aceiaşi formă şi ordine, tuturor subiecţilor, indiferent de particularităţile lor individuale);
 convorbirea semistandardizată sau semidirijată (cu adresarea unor întrebări suplimentare, cu
reformularea altora, cu schimbarea succesiunii lor);

57
  convorbirea liberă, spontană, asociativă (în funcţie de particularităţile situaţie în care se
desfăşoară şi de cele psihoindividuale ale subiectului, chiar şi de particularităţile momentului
când se realizează);
 convorbirea nondirectivă, în care cercetătorul creează condiţiile psihologice ce vor facilita
destăinuirea spontană a subiectului, chiar fără ca acesta să fie permanent întrebat, astfel încât
subiectul singur să ajungă la conştientizarea şi soluţionarea propriilor lui conflicte.
Avantajul acestei metode constă în faptul că permite recoltarea unor informaţii calitative despre
subiecţi într-un timp relativ scurt şi fără cheltuieli prea mari. Pentru ca datele astfel obţinute să poată fi
folosite eficient, se impune cu necesitate completarea şi verificarea lor prin alte metode, datorită
dezavantajului metodei convorbirii ce provine din eventuala lipsă de receptivitate a subiectului.
Metoda convorbirii semi-standardizate a permis sondarea concepţiilor de bază ale managerilor
firmei „X” S.R.L., firmă înfiinţată în 1991 şi care prestează servicii optico-medicale. Întrebările care au
stat la baza convorbiri semi-standardizate au fost:
1. Când a fost înfiinţată firma dvs. şi care au fost principalele evenimente din viaţa acesteia ?
2. Puteţi defini afacerea dvs. ?
3. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează în această firmă ?
4. Angajaţii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie ?
5. Care este stilul de comunicare al conducerii ?
6. Recompensaţi angajaţii implicaţi în rezolvarea problemelor firmei ?
7. Sunteţi dispuşi să împărţiţi puterea ?
8. Ce fel de comportament conduce la câştigarea respectului în firma dv. ?
9. Angajaţii sunt încurajaţi să-şi petreacă timpul liber împreună ?
10. Conducerea este preocupată de climatul intern al firmei ?
11. Există conflicte în firma dvs. ?
12. Cum se rezolvă acestea ?
13. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă ?
14. Care este structura generală a firmei ?
15. Ce părere aveţi despre ocolirea ierarhiei ?
16. Există probleme de comunicare în cadrul firmei ?
17. Care sunt lucrurile/comportamentele care nu sunt acceptate în firmă ?
18. Puteţi defini şi caracteriza elementele fundamentale (valorile) care au adus succes firmei
dvs. ?
19. Comportamentul dvs. este consecvent cu ceea ce comunicaţi angajaţilor ?
20. Ce înseamnă pentru dvs. clienţi/beneficiarii serviciilor pe care le oferiţi ?
21. În ce măsură vă înţelegeţi clienţi ?
Managerul firmei „X” S.R.L., care este şi proprietarul acesteia, foloseşte autoritatea formală cu
anumite limite, bazându-se pe cooperarea existentă între angajaţi. Preocupat fiind de angajaţii lui,
managerul crede că fiecare trebuie recompensat conform rezultatelor obţinute.
În relaţiile cu beneficiarii pune mare preţ pe calitatea produselor, încercând tot timpul să răspundă
cerinţelor dintre cele mai diverse ale acestora.
În cadrul colectivului există un climat de încredere şi cooperare pe care managerul se bazează în
conducerea firmei. De aceea, este preocupat tot timpul ca acesta să nu se modifice. Când apare un
element perturbator, îl elimină.
Conflictele sunt analizate şi rezolvate fără întârziere.
Metoda anchetei. Ancheta, ca metodă de cercetare a culturii organizaţionale, prin obiectul ei, se
apropie mai mult de o anchetă psihologică. Aceasta presupune recoltarea sistematică a unor informaţii
despre viaţa psihică a unui individ sau a unui grup de indivizi prin folosirea unei serii de întrebări, scrise
sau orale, ca şi interpretarea acestora în vederea desprinderii semnificaţiei lor psihocomportamentale.
În cercetarea culturii organizaţionale sunt utilizate cu precădere două forme ale acestei metode:
 ancheta pe bază de chestionar, când întrebările sunt scrise, iar răspunsurile sunt
consemnate de subiect sau de cercetător;
 ancheta pe bază de interviu, când întrebările sunt adresate oral de către cercetător şi tot el
înregistrează răspunsurile subiecţilor.

Ancheta pe bază de chestionar este una din cele mai laborioase şi complete metode de investigare
a culturii unei organizaţii. Folosirea ei ştiinţifică presupune parcurgerea mai multor etape:
 stabilirea obiectului anchetei;

58
  documentarea;
 formularea ipotezei;
 determinarea populaţiei cercetate;
 eşantionarea, respectiv determinarea segmentului din populaţia anchetei care va fi studiat în
vederea generalizării concluziilor;
 alegerea tehnicilor şi redactarea chestionarului cu respectarea strictă a unor reguli;
 pretestarea chestionarului, pentru a se controla dacă chestionarul a fost bine elaborat;
 redactarea definitivă a chestionarului;
 alegerea modului de administrare a chestionarului;
 culegerea datelor (prin administrarea chestionarului) şi prelucrarea datelor astfel obţinute;
 analiza rezultatelor obţinute în raport cu obiectivele formulate;
 redactarea raportului final de anchetă.
Eşantionarea trebuie să fie reprezentativă pentru populaţia cercetată, adică eşantionul va trebui să
conţină toate subgrupele populaţiei date, în funcţie de ponderea lor în populaţia anchetată.
Reprezentativitatea eşantionului este absolut necesară pentru a permite generalizarea concluziilor.
În utilizarea anchetei pe bază de chestionar o importanţă deosebită prezintă alegerea tehnicilor şi
redactarea chestionarului. Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică şi, corespunzător, un instrument
de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini grafice, ordonate logic
şi psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină
din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
În cadrul chestionarului, întrebările, desenele au funcţie de indicatori, mai puţin întrebările
introductive şi cele de trecere, care nu pot avea această semnificaţie.
Cercetătorul trebuie să stabilească:
 conţinutul întrebărilor (de regulă acestea putând fi: factuale sau de identificare – cer date
obiective despre subiect, cum ar fi vârsta, sexul, studiile etc; de cunoştinţe; de opinii şi
atitudini; de motivaţie);
 tipul întrebărilor (cu răspunsuri dihotomice, închise – da, nu; cu răspunsuri libere – lăsate
la iniţiativa subiectului; cu răspunsuri în evantai – mai multe răspunsuri, din care subiectul
reţine 1-2 care i se potrivesc modului de a fi sau gândi sau pe care le ierarhizează în funcţie
de valoarea ce le-o acordă).
De asemenea, cercetătorul trebuie să evite:
 întrebările prea generale;
 întrebările tendenţioase (care sugerează răspunsul);
 întrebările prezumtive (care presupun cunoaşterea dinainte a ceva despre cel investigat);
 întrebările ipotetice (care atrag după ele un anumit tip de răspuns, de obicei afirmativ);
 să nu folosească în formularea întrebărilor un limbaj prea greoi, artificializat, tehnicist,
ştiinţific sau cuvinte ambigue, vagi, cu dublu înţeles.
Alegerea întrebărilor implică o bună cunoaştere a structurii unui chestionar (tipurile de întrebări) şi
totodată o bună cunoaştere a regulilor de formulare a întrebărilor. Pe baza diferitelor criterii utilizate în
stabilirea metodologiei de cercetare se pot distinge următoarele tipuri de întrebări:
a) întrebări directe şi întrebări indirecte;
b) întrebări deschise şi întrebări închise;
c) întrebări introductive şi întrebări de trecere;
d) întrebări filtru şi întrebări bifurcate;
e) întrebări de identificare şi întrebări de control.
Exemplu de întrebare deschisă: „care este opinia dvs. despre misiunea firmei?”, respectiv una
închisă: „aţi fost informat cu privire la normele de lucru ?” (Da, Nu).
Întrebările de introducere trebuie să-i facă pe interlocutori să devină deschişi în faţa întrebărilor ce
vor urma, ele reprezintă aşa numitele întrebări de „spart gheaţa”. Acestea nu trebuie să se refere la date
personale şi să fie generale.
Întrebările de trecere au rolul de a marca trecerea de la o problemă la alta în structura
chestionarului.
Întrebările filtru au rolul de a interzice unei categorii speciale de subiecţi accesul la un grup de
întrebări succesive. De exemplu, înainte de a pune întrebarea „Cât de mult v-a plăcut sărbătoarea de 8
martie oferită de firmă, angajatelor ei” trebuie formulată întrebarea filtru: „Aţi participat la sărbătoarea de
8 martie organizată de către firmă ?” (Da, Nu).

59
 Întrebările de identificare sunt întrebări referitoare la datele personale, ele apar ca întrebări factuale
(instrucţie, ocupaţie, sex etc). Întrebările de control vizează gradul de consistenţă al unui răspuns dat de
subiect la o întrebare anterioară, altfel formulată, dar vizând acelaşi tip de informaţie.
În formularea unei întrebări trebuie să se evite termenii: „acum” („Ce faceţi acum ?”),
„actualmente”, (este vag, echivoc şi poate însemna: în acest an, această lună etc; „cât” (este vag, nu indică
măsura); „unde” (de exemplu: „unde aţi citit această normă ?” poate însemna: „în acest document” sau
„pe stradă”, „într-un birou” etc. De asemenea trebuie evitaţi termenii cu încărcătură emotivă.
Foarte important pentru reuşita unei anchete este etapa testării chestionarului. De regulă, chestionarul
redactat într-o primă formă este aplicat unui grup mic pentru a se depista şi înlătura eventualele
greşeli.

Ancheta pe bază de interviu presupune raporturi verbale între participanţi, centrarea asupra temei
cercetate şi o direcţie unilaterală de acţiune, fiecare participant păstrându-şi locul de intervievat
(respondent) sau anchetator (cercetător).
Puţini la număr sunt specialiştii care, cercetând cultura unei organizaţii de afaceri, au folosit
interviul. După părerea noastră, această metodă este una dintre cele mai edificatoare metode de culegere a
datelor despre elementele componente ale culturii organizaţiei de afaceri. Aceasta deoarece, dacă
chestionarul furnizează date cantitative despre colectivităţi mari, interviul permite un studiu aprofundat,
intensiv asupra fenomenului de cercetat, permiţând o mai mare libertate a răspunsurilor şi o tehnică
nondirectivă de întreţinere verbală între intervievat şi intervievator.
Există multe asemănări între ancheta pe bază de interviu şi cea pe bază de chestionar, mai mult
chiar, există asemănări şi cu metoda convorbirii. Ancheta pe bază de interviu se deosebeşte de metoda
convorbirii prin faptul că atât intervievatul, cât şi cercetătorul îşi păstrează locul iniţial.
Metoda anchetei, fie ea pe bază de interviu sau pe bază de chestionar, permite investigarea unui
număr relativ mare de subiecţi într-un timp relativ scurt, recoltarea unui material extrem de bogat ca şi
prelucrarea lui rapidă. Datele anchetei se pretează şi la o analiză cantitativă în vederea surprinderii unor
legităţi statistice. Există însă şi unele neajunsuri ale acestei metode de cercetare: subiecţii pot să ofere
voluntar sau neintenţionat informaţii greşite, să refuze participarea la cercetare etc.
Exemplu de chestionar ce poate fi utilizat în cadrul interviurilor cu membrii cheie ai unei firme în
scopul realizării unei diagnoze culturale a firmei.
1. Când a fost înfiinţată firma dvs.?
2. În ceea ce priveşte istoria firmei dvs. ne puteţi spune cum a fost ea creată şi care au fost
evenimentele critice care au marcat-o (cine a participat la crearea istoriei firmei, care au fost
problemele critice de început, ce s-a păstrat astăzi din maniera de lucru, valorile cheie,
personajele, vă amintiţi evenimentele care au cauzat probleme firmei, cum au reacţionat
membrii firmei la aceste evenimente, cum au răspuns ei)?
3. Care credeţi că este raţiunea de a fi a firmei dvs., misiunea sa fundamentală ?
4. Aceasta este cunoscută de către angajaţi ? Este precizată în mod clar ?
5. Angajaţii împărtăşesc valorile şi direcţia strategică exprimate în misiune ?
6. Există o strategie a firmei (globală sau la nivel departamental) ? Se regăseşte într-un document
scris ?
7. Strategiile departamentale în ce măsură sunt integrate în strategia globală a firmei ?
8. Care sunt factorii fundamentali care stau la baza strategiei firmei (clienţii, angajaţii, extinderea
pieţelor actuale, performanţele etc.) ?
9. Strategia firmei este cunoscută de toţi managerii firmei ? De cine, cât şi cum este transmisă ?
10. Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcţiile în care se îndreaptă firma ?
11. Strategia a fost comunicată tuturor interesaţilor firmei ?
12. Firma dvs. este orientată către trecut, prezent sau viitor?
13. Firma dvs. ia în considerare schimbările mediului extern ?
14. Ce mijloace şi metode utilizaţi pentru a explora mediul extern ? Cât de repede obţineţi
informaţiile şi cât de reale sunt acestea ?
15. Ce atitudine adoptaţi faţă de modificările mediului extern (reacţionaţi, preveniţi, nu acţionaţi
etc.)?
16. Cât de repede acţionaţi la schimbările din mediul extern ?
17. Firma acţionează numai în situaţii sigure sau îşi asumă şi riscuri ? Cât de mari sunt aceste
riscuri ? În ce situaţie şi le asumă ?
18. Firma este profitabilă ?

60
 19. Ce performanţe s-au obţinut în ultimii trei/cinci ani ?
20. Care sunt produsele firmei dvs. ?
21. După ce valori consideraţi că funcţionează firma dvs. ?
22. Activităţile vi se par corelate cu aceste valori ?
23. Cum definiţi particularităţile firmei dvs ?
24. Există în cadrul firmei un set solid de valori etice şi morale ?
25. Dacă un angajat se plânge la un nivel mai înalt decât şeful său direct va fi sancţionat ?
26. Şeful dvs. direct insistă ca fiecare lucru să fie făcut după regulile stabilite ?
27. Comportamentul angajaţilor la toate nivelurile este conform valorilor firmei ?
28. Angajaţilor le este teamă să-şi exprime dezacordul faţă de şefi ?
29. Persoane de la niveluri mai înalte se implică în activităţile pe care dvs. le desfăşuraţi ? În ce
măsură şi în ce condiţii ?
30. Firma în care vă desfăşuraţi activitatea este preocupată de sănătatea şi binele dvs. ?
31. Ce fel de comportament este sancţionat de către firmă ?
32. Ce fel de comportament este recompensat de către firmă ?
33. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă ? Credeţi că este echitabil pentru toţi
angajaţii ?
34. Cum este recompensat succesul individual/colectiv în cadrul firmei ?
35. Există relaţii personale între angajaţi ? Aveţi cunoştinţă despre acestea ?
36. Şefii trebuie să aprobe toate deciziile care se iau în firmă ?
37. Competiţia dintre angajaţi este încurajată ?
38. Cum se rezolvă eventualele conflicte din cadrul firmei ?
39. Angajaţii participă la deciziile luate în firmă ?
40. Aţi încălca regulile firmei dacă aceasta ar însemna un câştig pentru firmă ?
41. În această situaţie care credeţi că ar fi reacţia conducerii firmei ?
42. Credeţi că angajaţii îşi asumă responsabilităţile sau le evită ?
43. Cât de important este salariul pentru dvs. ? Dar munca depusă ?
44. Sunteţi mulţumiţi de munca dvs. (acordaţi note de la 1 la 10) ? De ce ?
45. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează în această firmă ?
46. Credeţi că majoritatea angajaţilor doresc succesul firmei lor ?
47. Care sunt punctele tari ale conducerii ?
48. Care sunt punctele slabe ale conducerii ?
49. Care este structura organizatorică a firmei dvs. ?
50. Care sunt trăsăturile necesare pentru ca un angajat să devină model pentru ceilalţi ?
51. Conducătorii firmei sunt consideraţi modele bune de urmat de către angajaţi ?
52. Conducătorii comunică bine cu angajaţii ? Cum ?
53. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în firmă ?
54. Există probleme în ceea ce priveşte puterea în firmă ?
55. Firma încurajează relaţiile dintre angajaţi şi în afara orelor de muncă ?
56. Evenimentele firmei sunt aniversate ?
57. Firma dvs. este preocupată de calitatea produselor şi serviciilor oferite pieţei ?
58. Cum rezolvaţi eventualele reclamaţii ale clienţilor ?
59. Care consideraţi că sunt principalele trei avantaje ale firmei dvs. ?
60. Care consideraţi că sunt principalele trei dezavantaje ale firmei dvs. ?
61. Cum se realizează controlul în firma dvs. (pe parcurs, la încheierea activităţii) ? Cine îl
realizează ?

Metoda biografică. Această metodă vizează strângerea a cât mai multor informaţii despre
principalele evenimente parcurse de individ în existenţa sa organizaţională, despre relaţiile existente între
evenimente ca şi despre semnificaţia lor, în vederea cunoaşterii „istoriei personale” a fiecărui individ şi a
„istoriei organizaţiei” în care activează, atât de necesare în vederea stabilirii profilului personalităţii atât a
fiecărui individ, cât şi a organizaţiei.
Cu ajutorul acestei metode, se pot culege date despre evenimentele organizaţiei, succesiunea
acestora, precum şi despre relaţiile dintre evenimentele cauză şi evenimentele efect, dintre evenimentele
scop şi evenimentele mijloc.
Metoda biografică permite cunoaşterea anumitor elemente (componente) materiale ale culturii
organizaţiei (eroi, ritualuri, trecut – istoric, obiceiuri etc) şi a variabilelor interne şi externe care le-au

61
influenţat. Cu ajutorul cunoaşterii istoriei organizaţiei şi a cauzelor acesteia pot fi cunoscute anumite
variabile care, modificate, pot conduce la schimbarea organizaţională, în sensul dezvoltării
organizaţionale.

Metoda analizei produselor activităţii. Se poate considera că în modul de rezolvare a unor

probleme, în modul de găsire a unor soluţii viabile în diferite situaţii, în creaţiile unui individ (organizaţie
ca şi grup de indivizi) se materializează diversele sale capacităţi şi disponibilităţi fizice şi psihice, precum
şi credinţele, atitudinile şi valorile sale.
Analiza produselor activităţii indivizilor şi organizaţiilor furnizează nenumărate informaţii despre
însuşirile lor. Astfel, produsul activităţii individului sau organizaţiei de afaceri devine obiect de
investigaţie, fapt care ajută la caracterizarea „creatorului” său.
De exemplu, analizând produsele industriale ale unor firme se poate deduce dacă în organizaţia
respectivă se pune accent sau nu pe calitate, prestigiu, performanţă, eficienţă.
De asemenea, prin analiza modului în care sunt puse la dispoziţia consumatorilor produsele
firmelor, precum şi a serviciilor oferite de către acestea, pot fi obţinute o serie de informaţii cu privire la:
filosofia firmei, direcţia de orientare (către client, către salariaţi, către concurenţi etc), modul cum este
percepută calitatea totală etc.

Metoda monografiei sociologice. Monografia caută să analizeze integral o firmă sau orice altă
organizaţie de afaceri în structura sa de unităţi, relaţii şi procese sociale, cu toate manifestările sale şi cu
toate cadrele care îl condiţionează.
Metoda respectivă are un dublu caracter: este monografică (cercetează totalitatea elementelor unei
unităţi sociale date) şi este sociologică (cercetează întregul supus unor legi de structură, între care cea mai
importantă este aceea a paralelismului sociologic), deci se bazează pe un model teoretic orientativ.
La nivelul firmelor există o serie întreagă de documente oficiale cifrice şi necifrice pe baza cărora
se organizează şi se desfăşoară viaţa colectivă:
- regulamente de ordine interioară;
- organigrama;
- rapoartele de bilanţ la adunările acţionarilor;
- hotărârile consiliilor de administraţie;
- referate şi procese ale şedinţelor;
- rapoarte trimestriale şi anuale de activitate ale diferitelor compartimente din cadrul firmei;
- programe şi planuri anuale privind activitatea firmei etc..
Metoda monografiei utilizată în cercetarea culturii afacerilor trebuie să înceapă cu studiul acestor
documente oficiale, care permite reconstituirea vieţii socio-economice şi culturale din trecut a firmei,
evoluţia culturii organizaţiei şi a elementelor ei componente (valori, norme, credinţe, limbajul, produsele
artificiale etc), precum şi influenţele exercitate de către factorii endogeni şi exogeni asupra formării
culturii firmei. Astfel, spre exemplu, documentele referitoare la rapoarte trimestriale şi anuale, la date
fundamentale despre organizaţie (personal, cifră de afaceri, beneficii etc) şi la bugetele anuale oferă
informaţii de o mare valoare privind aspecte ale culturii materiale.
În afară de documentele oficiale, metoda monografică presupune şi studiul unor documente
personale ale eroilor organizaţiei. Astfel, pentru trecutul apropiat şi, mai ales, pentru prezent, însemnările
zilnice, scrisorile de afaceri şi alte documente personale ale eroilor (manageri, proprietari, acţionari,
asociaţi, salariaţi) oferă informaţii despre stilul managerial, personalitatea eroilor, atitudinea lor faţă de
muncă şi sarcini, comportamentul lor în anumite situaţii, impactul acţiunilor lor asupra eficacităţii
organizaţiei etc. De asemenea, dacă este posibil şi dacă ele există, se cer a fi studiate şi însemnările
personale ale tuturor actorilor organizaţiei.

O metodă frecvent întâlnită în cercetarea culturii organizaţiei este metoda analizei documentelor
firmei. Această metodă este utilizată în scopul identificării culturii organizaţionale şi a componentelor ei
(normele, regulile, regulamentele, tehnologii, eroi, sloganuri, ceremonii etc) vizibile. Documentele
utilizate pentru culegerea de informaţii sunt:
- statutele şi/sau contractele de societate (adică actul constitutiv al societăţii);
- regulamentele de ordine interioară;
- organigramele;
- actele administrative;
- contractele de muncă (individuale şi colective);

62
 - rapoartele de activitate;
- rapoartele de bilanţ la adunările asociaţilor sau acţionarilor;
- hotărârile consiliilor de administraţie;
- afişele;
- programele de formare şi perfecţionare;
- rapoartele diverselor şedinţe;
- inscripţiile din firmă;
- scheme de funcţionare;
- ziarul firmei;
- materialul publicitar, etc.

Modele de analiză a culturii organizaţionale.

Modelul apare ca o reprezentare a realităţii care simplifică o problemă complexă prin reducerea
numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce modelul se dezvoltă,
variabilele vor fi cuantificate. Asta face posibil ca fiecare variabilă şi relaţiile dintre ele să fie comparate
şi definite obiectiv. În funcţie de tipul de abordare luat în considerare, se pot realiza o serie de modele
necesare unei analize viabile a culturii organizaţional.
A) Pornind de la ideea că mediul extern are o influenţă decisivă asupra culturii se poate constitui
un model static în care ipoteza ce stă la baza modelului este aceea că personalitatea sau cultura firmei
reprezintă variabila dependentă, iar mediul reprezintă variabila independentă în funcţie de care evoluează
toate celelalte variabile incluse în model. Acest model este simplu şi unilateral, pentru că nu ia în
considerare o mulţime de alte variabile cu care cultura organizaţiei se află într-o strânsă interdependenţă.
Mai mult decât atât, modelul static de analiză a culturii organizaţiei nu ia în considerare schimbările
suferite de mediu, schimbări ce au loc într-un ritm exponenţial. Deci, mediul intern şi extern firmei este
considerat variabila independentă, iar cultura firmei, variabilă dependentă.
Conform modelului static de analiză a culturii organizaţiei de afaceri, dacă sunt cunoscute
constrângerile externe la care este supusă organizaţia şi membrii ei, se pot identifica, determina şi analiza:
 tipul de cultură;
 caracteristicile culturale ale organizaţiei;
 componentele culturii organizaţiei;
 impactul culturii asupra activităţilor desfăşurate de către firmele comerciale.
7.4. Strategii de cercetare a culturii de afaceri

În cercetarea culturii unei organizaţii metodele sunt rareori utilizate în sine, independent unele de
altele, neghidate şi nedirecţionate de anumite principii. De regulă, şi mai ales, pentru obţinerea unor
rezultate deosebite, alături de alegerea metodelor de cercetare, cercetătorul îşi stabileşte şi o strategie de
cercetare care se defineşte ca fiind planul de acţiune ordonată în vederea atingerii unui scop.
Strategia de cercetare vizează principiile, direcţia generală şi unitară de acţiune. În viziunea
noastră, în analogie cu cercetările din domeniul sociologic şi psihologic, cele mai răspândite strategii de
cercetare a culturii unei organizaţii de afaceri pot fi:
 strategia cercetării istorice a culturii organizaţiilor presupune studierea genezei şi
evoluţiei culturii organizaţionale şi a fenomenelor ei de manifestare, precum şi a
comportamentelor în plan istoric şi individual;
 strategia cercetării comparate a culturii organizaţiilor;
 strategia cercetării comportamentale constă în studiul comportamentelor deviate ale
membrilor organizaţiei de afaceri, în scopul completării şi precizării legilor generale şi
particulare de organizare şi manifestare a unui comportament normal;
 strategia cercetării longitudinale a culturii organizaţiilor presupune studierea unei
organizaţii de afaceri (cultura afacerii în speţă) de-a lungul mai multor etape ale evoluţiei
ei;
 strategia cercetării transversale a culturii organizaţiilor implică cercetarea mai multor
organizaţii de afaceri (culturi organizaţionale) din acelaşi domeniu de activitate, din aceeaşi
zonă geografică sau din zone diferite, aflate la niveluri diferite de dezvoltare.
Prin folosirea acestui ansamblu de metode şi strategii de cercetare, desfăşurate în timp sau
secvenţial şi, mai ales, prin îmbinarea modalităţilor de interpretare cantitativă cu cele calitative respectiv,
corelarea cercetărilor efectuate cu diagnoza culturală a organizaţiei se pot obţine informaţii foarte

63
valoroase, utilizabile pentru transformarea culturii organizaţionale într-un factor important de influenţare
a eficienţei şi dezvoltării oricărei organizaţi.

64
 CAP 8. Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al întreprinderii

8.1. Cultura organizaţiei – premisă şi instrument pentru conducerea eficientă a afacerilor

8.2. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management
8.3. Interdependenţa dintre cultura afacerilor şi stilul managerial
8.4. Managementul calităţii şi cultura afacerilor
8.5. Interrelaţia cultură de afaceri – strategie la nivel organizaţional
8.1. Cultura organizaţiei – premisă şi instrument pentru conducerea eficientă a afacerilor

În prezent, complexitatea fără precedent a spaţiului economico – social aduce noi argumente pentru o
abordare interdisciplinară a managementului; o ştiinţă în care dimensiunea umană, deşi foarte
importantă, nu poate fi corect evaluată fără cunoştinţele conceptuale şi metodologice ale psihologiei,
antropologiei şi sociologiei.
Ca raport social, conducerea operaţionalizează practic interese şi aspiraţii umane care nu se pot
împlini decât în orizontul unor activităţi complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este
exclusiv o conducere socială, ci, în realitate, ca fenomen, acoperă o arie foarte largă, fiind o funcţie atât a
sistemelor biologice, sociale, cât şi a celor tehnice.
În domeniul tehnic, conducerea defineşte executarea unor instrucţiuni, pe baza diferitelor programe
privind îndeplinirea unor operaţii definite calitativ.
În sistem social, conţinutul conducerii îl constituie dirijarea şi controlul evoluţiei structurilor
organizatorice în vederea realizării unei sarcini concret determinate. Specificul său îl constituie
proiectarea şi coordonarea funcţională a unor efecte pe termen lung.
De la primele cercetări asupra conducerii şi până în prezent au fost utilizate mai multe abordări: din
perspectiva psihologică s-a urmărit definirea caracteristicilor personale ale conducătorilor; din perspectivă
managerială s-a urmărit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologică s-a urmărit
dinamica grupurilor.
Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de management comportă
următoarele două categorii de premise în unitatea lor, premise obiective şi premise subiective.
Premisele obiective includ:
 structurile organizaţionale existente pe care le au la dispoziţie factorii decidenţi, pentru a-şi
valorifica propriile deprinderi operaţionale;
 configuraţia resurselor fizice, materiale şi umane prezente în modelele de acţiune deja
acreditate şi acceptate în mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcină respective;
 capacitatea de reacţie a sistemului social global faţă de disfuncţionalităţile posibile, induse
de elemente perturbatoare interne şi externe;
 valorile dominante care joacă, la momentul respectiv, rolul de instrument şi etalon pentru
orientarea preferenţială a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse;
 stadiul de evoluţie semantică şi de acceptare ştiinţifică a categoriilor şi conceptelor care
definesc variabilele procesului de conducere.
Premisele subiective definesc totalitatea opţiunilor valorice ale celor ce decid, cât şi nivelul de
profesionalism al celor ocupaţi în sferele execuţiei. Premisele subiective includ:
 capacitatea de orientare a cadrelor de conducere în raport cu factorii care asigură
menţinerea sub control a dinamicii sociale, aceasta întrucât deciziile luate, se transformă în
realităţi noi, constituindu-se în condiţii viitoare ale muncii de conducere;
 cultura managerială şi experienţa practică a conducătorilor în corelarea parametrilor de
funcţionare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigenţele şi solicitările
determinate de conjuncturile externe, zonale şi chiar internaţionale;
 capacitatea de a proiecta, declanşa şi ţine sub control experimente sociale, compatibile cu
obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale în raport cu care acumulează
prerogative decizionale;
 crearea condiţiilor favorabile pentru modificări în cadrul firmelor comerciale în sensul
proiectării de noi configuraţii ale distribuirii sarcinilor de decizie şi execuţie, cu scopul
inovării decizionale, în conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecărei etape a evoluţiei
acestora;

65
  stăpânirea tehnicilor de identificare a problemelor potenţial critice în vederea
preîntâmpinării momentelor entropice în funcţionarea firmelor comerciale pe care le
conduc.
O cerinţă fundamentală pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale o constituie
tratarea premiselor obiective şi subiective în unitatea lor, ca secvenţe care coexistă funcţional şi nu în
succesiune sau ca serii paralele de fapte sociale.
Premisa de la care se poate porni în cercetarea sociologică a managementului firmei
comerciale este cultura acesteia. Definită ca „un sistem de elemente materiale, valori, norme şi credinţe
împărtăşite de membrii unei organizaţii” cultura organizaţiei se constituie drept premisă atât obiectivă,
cât şi subiectivă pentru conducerea eficientă a afacerilor.
Încercând să rezolve limitele celor două moduri de conducere, clasică (birocratică) şi prin
intermediul oamenilor (a relaţiilor umane), specialiştii şi managerii contemporani, recunoscând meritele
ambelor abordări, au ajuns la concluzia că metodele de conducere trebuie să fie adaptate pentru fiecare
situaţie în parte.
În prezent există un volum în creştere de cercetări şi de experienţă managerială în ajutorul găsirii
unor soluţii la complexitatea proceselor de conducere din cadrul firmelor comerciale. În consecinţă, este
dificil de precizat care din cele trei căi este cea mai avantajoasă pentru o conducere eficientă a firmelor
comerciale. Trebuie însă precizat că alegerea uneia sau alteia, din cele trei căi prezentate, presupune
cunoaşterea culturii respectivelor firme comerciale.
De altfel, abordarea contextuală a managementului recunoaşte că nu există o singură cale corectă
de a conduce; mai degrabă stilul potrivit depinde de cerinţele situaţiei concrete existente la un moment dat
în cadrul firmelor comerciale. Eficacitatea unui stil de conducere este dependent situaţional de abilităţile
celor conduşi. Dependenţa de context a modurilor de conducere ilustrează complexitatea
comportamentelor angajaţilor şi arată necesitatea studierii lor sistematice. Această studiere trebuie să
înceapă cu analiza culturii respectivelor firme comerciale.
Managerii pot avea un rol covârşitor asupra a ceea ce se întâmplă în cadrul firmelor comerciale sau
ce se întâmplă cu acestea; ei influenţează, dar sunt şi influenţaţi de către cultura respectivelor firme
comerciale.
Teoreticianul canadian în management, H. Mintzberg a conturat, prin studiile efectuate, un set
relativ complex de roluri jucate de manageri (Gary J., „Comportament organizaţional”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, pp. 14-15):
 figură reprezentativă, prin care managerul serveşte mai degrabă ca simbol al firmei sale
comerciale decât ca un factor de decizie activ;
 lider, adică managerul selecţionează, îndrumă, răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii;
 legătură, prin care managerul menţine contacte pe orizontală în interiorul şi în afara
firmelor comerciale;
 monitor prin care scanează mediul intern şi extern al firmelor comerciale;
 difuzor de informaţii către ceilalţi, informaţii referitoare atât la fapte cât şi la atitudini;
 purtător de cuvânt, adică trimite mesaje către mediul extern firmelor comerciale;
 antreprenor în măsura în care managerul transformă problemele şi ocaziile în planuri de
acţiune pentru schimbarea firmei conduse;
 factor de soluţionare a conflictelor, managerul ocupându-se de problemele apărute ca
urmare a conflictelor dintre subordonaţi;
 factor de alocare a resurselor, decizând asupra modului cum să distribuie resursele critice
formate din timp, bani sau oameni;
 negociator, managerii, realizând majoritatea negocierilor cu indivizi, sau cu alte firme
comerciale.
Importanţa relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul de management şi de tehnologia
utilizată de către fiecare firmă. Astfel, şefii de la nivele ierarhice inferioare din cadrul firmelor se vor
ocupa mai mult de soluţionarea conflictelor şi mai puţin de a trece drept figuri reprezentative pentru
respectivele firme comerciale.
Trebuie remarcat, de asemenea, faptul că fiecare manager pentru a îndeplini unul sau altul din
rolurile prezentate, trebuie să aibă anumite abilităţi (leadership, comunicare, negociere etc), precum şi un
anumit echilibru complex, dacă joacă roluri diferite pentru situaţii diferite. O bună cunoaştere a culturii
firmei, pe care o conduce, este necesară în atribuirea unui anumit rol şi în adoptarea unei anumite căi de
conducere.

66
 Majoritatea managerilor au dificultăţi în înţelegerea globală a culturii firmei pe care o conduc. Ei
au nevoie de modele de înţelegere a culturii propriei firme comerciale. Într-o asemenea accepţie, toate
aceste modele trebuie să se fundamenteze pe realităţile practice ale firmei (simboluri, eroi, ritualuri)
datorită rolului important pe care asemenea practici îl au în cadrul culturii firmei comerciale. Practicile
pot fi considerate oarecum flexibile faţă de valorile membrilor firmei comerciale, care în majoritatea
cazurilor sunt extrem de dificil, dacă nu chiar imposibil, de schimbat într-o direcţie dorită de manager. Nu
trebuie uitat că practicile fiecărei firme depind de caracteristicile acesteia, cum ar fi structurile şi
sistemele, şi pot fi influenţate în moduri mai mult sau mai puţin previzibile prin modificarea lor. Un
manager poate, prin modificarea a ceea ce are o firmă comercială (practicile), să schimbe într-un mod
eficient ceea ce este firma comercială. Managerul poate să construiască o cultură care să reflecte misiunea
firmei şi care să ajute la succesul ei pe piaţă.
Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes. Numai pornind de la ceea ce
este şi ceea ce are o firmă comercială se pot atinge obiectivele ei fundamentale, într-un mod cât mai
eficient. Desigur, un manager poate să facă multe, pentru firma în care activează, utilizând instrumentul
numit cultură, dar pentru ca rezultatele să fie semnificative trebuie ca acesta să deţină o poziţie importantă
în cadrul respectivei firme comerciale.
Pe măsură ce este identificată, studiată şi analizată cultura unei firme comerciale joacă un rol major în
conducerea eficientă, în naşterea şi dezvoltarea unui nou mod de a concepe firma şi managementul
acesteia.
Cercetarea culturii unei firme asigură managerilor un mod de a evalua personalul fără a solicita
utilizarea unor modele psihosociologice. Aceasta pentru că, „personalitatea” firmei permite observarea
comportamentului organizaţional prin descrierea practicilor, valorilor şi concepţiilor existente în cadrul
respectivei firme comerciale. Mai mult decât atât, cultura unei firme identifică şi clarifică relaţiile formale
şi informale ce se stabilesc în cadrul firmei, relaţii de altfel foarte greu de identificat şi definit, dar foarte
importante pentru buna funcţionare a firmei. Din această cauză cultura organizaţiei trece drept instrument
foarte important al managementului.
De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management derivă şi din alte
două considerent.
În primul rând este necesar a se avea în vedere că respectiva cultura contribuie la procesul de
adaptare la cerinţele mediul extern fiecărei firme comerciale prin intermediul concepţiilor de bază ale
managementului aplicat în cadrul firmei. Pentru a supravieţui, orice firmă trebuie să se adapteze la
condiţiile externe schimbătoare. Dar schimbările organizaţionale atât de necesare în perioada actuală,
trebuie, pentru a avea succes, să fie însoţite şi de o schimbare culturală. Cultura compatibilă cu
schimbarea reprezintă o forţă internă a întreprinderii de care trebuie să se ţină cont. În acest sens, cultura
este nu numai un instrument al managementului modern, ci şi premisă. În această accepţie,
managementul schimbării organizaţionale ar trebui să pornească de la schimbarea culturii organizaţionale.
În al doilea rând, cultura poate să susţină sau nu procesul de socializare şi integrare internă a
membrilor, poate legitima statusuri şi roluri, distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompense şi
sancţiuni în funcţie de managementul aplicat în cadrul fiecărei firme comerciale. Astfel, cu ajutorul
practicilor, managerii pot contribui la facilitarea comunicări şi integrării noilor veniţi, aceştia din urmă
căpătând astfel un sentiment de apartenenţă la respectiva firmă comercială şi nu la alta, fapt care
determină o creştere a performanţelor lor, performanţe care pot conduce la creşterea eficienţei firmei
comerciale.
Din aceste considerente, se poate concluziona că o firmă comercială poate fi condusă prin
intermediul culturii ei.

8.2. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management

Funcţiile de conducere ce se exercită în toate domeniile şi pe toate treptele organizatorice definesc

sisteme de activităţi specializate, care se succed în cicluri, alcătuite în principal din: fixarea de obiective;
alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor; evaluarea rezultatelor, a căror amploare diferă
funcţie de natura sistemului condus.
Munca de conducere este un fapt de cultură a organizaţiei; de aceea nu pot exista reţete, care,
prin simpla administrare managerială, ar rezolva problemele fiecărei firme. Finalitatea, pe termen lung,
vizează creşterea calităţii funcţionale a tuturor compartimentelor firmei, ca premisă pentru o dezvoltare
susţinută a acesteia. Aceasta înseamnă că, diagnoza firmelor comerciale prin care se realizează

67
cunoaşterea stării acestora, precum şi identificarea problemelor cu care ele se confruntă, reprezintă un
ansamblu de activităţi manageriale foarte importante pentru eficienţa acestora. Diagnoza firmei presupune
însă şi o diagnoză a culturii acesteia. Se impune o diagnoză culturală a firmei comerciale, deoarece
cultura este relevantă pentru manageri, din cauză că ea stabileşte restricţii asupra a ceea ce ei pot sau nu
pot face. Cultura afacerilor are un impact deosebit atât asupra practicilor, cât şi asupra funcţiilor
de management.
Cultura controlează managerii prin filtre care, în mod automat, înclină şi influenţează percepţiile
managerului, gândirea şi sentimentele acestuia.
Cu cât cultura se dezvoltă şi câştigă forţă, cu atât ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare
acţiune pe care o întreprinde managerul, chiar propria sa gândire şi simţire. În această situaţie managerii
au două alternative: fie acceptă impactul puternic al culturii, fie ei pot decide să influenţeze acea cultură.
Cercetările efectuate, în acest sens, au evidenţiat faptul că, a doua opţiune prezintă un mai mare interes.
Astfel, managerii, conştienţi fiind de dimensiunile culturale ale organizaţiilor conduse, îşi vor putea
îndeplini rolul lor de purtători şi de evaluatori de cultură, respectiv de facilitare a modificării culturii.
Identificare, cunoaşterea şi analiza culturii firmei sunt importante, în special, deoarece cele mai
multe activităţi pe care managerul le vede ca aspecte importante ale managementului efectiv – stabilirea,
planificarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feedbackul etc – sunt prin ele însele înclinaţii sau
influenţe culturale la un nivel greu de stabilit, în orice firmă comercială dată.
Deşi nu sunt observabile direct decât practicile organizaţionale (simboluri, eroi, ritualuri şi
ceremoniile), toate componentele unei culturi au un impact deosebit asupra procesului de
management.
Managerii de succes au descoperit că puterea lor organizaţională formală, nu le este de ajuns pentru
realizarea programelor şi că înţelegerea practicilor organizaţionale, a culturii organizaţionale şi, deci a
personalităţii biroului, compartimentului sau firmei reprezintă calea sigură spre atingerea obiectivelor
propuse. Astfel că, managerii se vor folosi de anumite elemente componente ale culturii pentru realizarea
programelor lor.

Pe de altă parte, cultura firmei pe care o conduc restricţionează, mai mult sau mai puţin, utilizarea
tehnicilor şi a diferitelor modalităţi de comunicare atât cu angajaţii, cât şi cu oamenii din afara firmei
respective. Modul în care se comunică în cadrul unei firme este un fapt cultural, care influenţează decisiv
eficienţa firmei.
Pentru a comunica eficient cu oamenii, managerii se pot folosi de anumite evenimente, ocazii,
simboluri. Toate aceste elemente componente ale culturii firmei lor dacă nu sunt bine cunoscute pot să
contribuie la comunicări ineficiente, fapt ce ar determina apariţia unor probleme în realizarea obiectivelor
propuse. Este vorba mai mult de comunicarea informală decât cea formală, precum şi de realizarea
feedback–ului. Mulţi manageri practică politica uşilor deschise pentru a oferi posibilitatea angajaţilor de a
comunica direct cu un superior fără a parcurge circuitul ierarhic.

Implicaţiile pe care le are cultura unei firme asupra comunicării managerului cu subordonaţii,
colegii, şefii, alţi oameni din afara firmei sunt cu atât mai mari dacă organizaţia este mixtă (capital străin
şi autohton), dacă acţionează şi pe alte pieţe decât cele de origine, dacă are filiale în străinătate etc..
Comunicarea este mai bună între grupuri care împărtăşesc valori culturale asemănătoare şi mai puţin bună
între cei pentru care, deşi au o limbă comună, valorile sunt diferite. Mai mult decât atât, comunicarea
nonverbală între firme de culturi naţionale diferite este foarte dificilă. În aceste situaţii, managerul trebuie
să aibă cunoştinţe şi despre alte obiceiuri şi convenţii pentru a-şi conduce bine afacerile. Spre exemplu, un
manager român trebuie să cunoască faptul că, în tratarea afacerilor, nord-americanii preferă acţiunea
directă şi la obiect, în timp ce japonezii comunică într-un stil vag şi indirect.
Indiferent ce afacere conduce, un manager pentru a fi eficient trebuie să înveţe să comunice ţinând
seama de cultura firmei, a compartimentului sau biroului în care îşi desfăşoară activitatea.
Socializarea angajaţilor este una din activităţile manageriale foarte importante pentru buna
funcţionare a firmei. Învăţarea de către angajaţi a normelor şi rolurilor ce le sunt necesare pentru a-şi
îndeplini îndatoririle depinde de gradul în care aceasta este încurajată de către firmă. În funcţie de
orientarea firmei către interior sau exterior, managerul va utiliza o metodă sau alta de socializare. Firmele
orientate spre exterior vor avea încredere în şcolile de afaceri pentru socializarea salariaţilor, pe când cele
orientate spre interior vor promova proprii salariaţi. Modalităţile de socializare diferite pentru firme din
acelaşi domeniu pot conduce la performanţe ridicate în măsura în care managerii cunosc - şi se bazează pe
- cultura firmelor pe care le conduc.

68
 Impactul culturii unei firme este foarte puternic asupra managementului resurselor umane:
 motivare/consolidare angajaţilor;
 angajare salariaţilor;
 rezolvarea conflictelor.
Performanţa, adică măsura în care un membru al unei firme contribuie la realizarea obiectivelor
acesteia, depinde de motivaţia muncii depuse. De regulă oamenii sunt motivaţi de nevoi (fiziologice, de
siguranţă, de apartenenţă, de stimă şi de autoîmplinire conform ierarhiei lui Maslow sau nevoi de
realizare, de afiliere şi de putere, conform lui McClelland), iar eforturile managerilor în direcţia motivării
acestora trebuie să vizeze stabilirea de obiective sau stimulente care să corespundă nevoilor.
În motivarea angajaţilor, managerii sunt constrânşi de cultura firmei pe care o conduc. Dacă firma
apreciază iniţiativa individuală, intimitatea şi autoprotejarea, motivarea se va putea face apelându-se la căi
de satisfacere a nevoilor superioare.
De asemenea, toţi managerii sunt dispuşi să facă eforturi pentru rezolvarea conflictelor, în măsura
în care cultura îi sprijină. Dar sunt culturi care nu numai că sprijină managerii în rezolvarea conflictelor,
ci chiar se bazează pe acestea în motivarea oamenilor de a accepta competiţia şi schimbarea. Este cazul
companiei Motorola, cu sediul în Schaumburg, Illinois care produce semiconductori, microprocesoare şi
echipamente pentru comunicaţii. Lider pe piaţa pagerilor, telefoanelor celulare şi a radiourilor interactive,
firma s-a remarcat printr-un aspect extrem de neobişnuit al succesului, dezvoltarea unei culturi care
încurajează conflictul.
Un ultim aspect important se referă la impactul culturii unei firme asupra activităţii de planificare,
organizare, coordonare şi control care, după părerea specialiştilor constă în principal în:
- nivelul de risc pe care planurile îl vor conţine;
- autoritatea delegată de către manageri subordonaţilor;
- libertatea permisă salariaţilor în rezolvarea sarcinilor lor;
- criteriile de evaluare a performanţelor salariaţilor;
- deciziile ce vor influenţa într-o măsură mai mare sau mai mică, pe o perioadă de timp mai lungă
sau mai scurtă evoluţia firmei;
- nivelul la care procedurile şi politicile vor fi întărite;
- claritatea obiectivelor stabilite pentru fiecare salariat în parte.
În literatura de specialitate se vehiculează ideea potrivit căreia cultura este un important
instrument de gestiune pentru management. Cultura organizaţiei creează un context de bază şi stabileşte
fundamentul unei înţelegeri ce poate face din firma comercială o întreprindere de succes. O cultură
puternică poate permite, cel puţin, evitarea unor probleme de organizare, de gestiune şi control. În cadrul
unei astfel de culturi, managerii vor putea lua decizii cu o mai mare siguranţă şi cu cheltuieli mai mici.
Cultura unei firme restricţionează, într-o anumită măsură, şi opinia managerului privind
elaborarea deciziilor ce interesează toate activităţile manageriale. Aceasta pentru că deciziile nu sunt
luate în vid, ele reflectă istoria şi cultura firmei, iar modalităţile de îndeplinire a sarcinilor sunt
determinate de această istorie şi cultură.
Şi, de asemenea, tot cultura este cea care influenţează şi uneori determină planificările făcute de
către manageri. O cultură pozitivă influenţează managerul în sensul planificării clare a obiectivelor ce
trebuie atinse într-un orizont de timp, oferind libertate angajaţilor în rezolvarea respectivelor sarcini. Dacă
managerul va utiliza în exces regulile şi regulamentele în cadrul firmei pe care o conduce şi va planifica
obiective fără a ţine cont de schimbările din mediu şi din firmă (schimbări culturale care au loc inevitabil)
atunci el nu numai că nu va obţine performanţele aşteptate, dar poate aduce firma în situaţii fără ieşire.
Impactul culturii afacerilor asupra activităţilor de organizare vizează, în primul rând, schimbarea
structurii organizaţionale. În contextul mondializării pieţelor, firmele sunt supuse la presiuni externe în
favoarea schimbării. Schimbări care conduc, în ultimă instanţă, la modificări în organizarea procesuală şi
structurală a firmelor comerciale, în sensul construirii unor structuri flexibile ce pot face faţă cu succes
mediului intens concurenţial.
Pentru a fi un bun manager indiferent de profilul şi mărimea firmei conduse, alături de înţelegerea
şi cunoaşterea comportamentului organizaţional, managerul trebuie să aibă anumite deprinderi (talent,
abilitate) manageriale. Asemenea deprinderi manageriale pot fi însuşite şi deprinse în contextul
identificării şi cunoaşterii culturii firmei conduse.

8.3. Interdependenţa dintre cultura afacerilor şi stilul managerial

69
 Cultura organizaţiei reprezintă totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradiţiilor şi valorilor
împărtăşite de membrii organizaţiei în procesul muncii lor. Organizaţiile au culturi specifice aşa cum
oamenii au personalităţi distincte. Cultura se regăseşte în manifestări concrete cum sunt, de exemplu:
 stilul dominant de management;
 modul în care sunt motivaţi angajaţii;
 relaţiile de muncă;
 cerinţele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar;
 disciplina în muncă;
 modul cum sunt trataţi cei ce muncesc;
 relaţiile interpersonale din cadrul organizaţiei;
 cum se comunică în cadrul organizaţiei, care sunt motivele pentru care se comunică.
În prezent, în orice cultură, subcultura managerială este determinantă în cadrul firmei,
manifestându-se ca un motor al întregii culturi.
În aceste condiţii, stilul managerial reprezentând „manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii” (Nicolescu O., Verboncu
I., „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 513), este un element fundamental al
subculturii manageriale.
Printre caracteristicile stilului de management pot fi menţionate:
- gradul de autoritarism;
- relaţiile cu angajaţii;
- percepţiile angajaţilor (privind, de exemplu, gradul de încredere în lider);
- personalitatea liderului;
- sistemul de valori al liderului;
- pregătirea profesională.
Stilurile de management sunt diferite şi în funcţie de rolul pe care managerii sunt puşi să îl
joace în organizaţiile din diferite ţări. În această privinţă, organizaţiile din diferite culturi menţin şi
cultivă diferite credinţe. Astfel, pentru francezi, managerul trebuie să-şi asume un rol de expert,
răspunzând precis la cele mai multe din problemele angajaţilor legate de munca lor în organizaţie.
Angajaţii americani cred că managerii lor trebuie să-i ajute în găsirea căilor şi modalităţilor de rezolvare a
problemelor şi nu acela de a le da direct soluţii de rezolvare şi aceştia să le aplice pur şi simplu. La fel
cred şi managerii americani. Ei consideră că, dacă ar avea soluţii la toate problemele angajaţilor iar
aceştia nu vor face decât să le pună în practică, activitatea creativă şi iniţiativa angajaţilor va fi
descurajată, până la pierderea definitivă, fapt ce ar afecta dezvoltarea lor şi a organizaţiei din care fac
parte.
McGregor, cunoscut teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al şcolii
comportamentale, părintele teoriei X şi Y a fost acela care a prezentat stilul de management în funcţie de
atitudinile, valorile şi credinţele managerului, care sunt direct influenţate de personalitate firmei pe care
o conduce. Managerii care adoptă teoria X în motivarea angajaţilor lor sunt cei care conduc prin
intermediul unor sisteme strânse şi riguroase de control, în timp ce alţi manageri conduc într-o manieră
binevoitoare pentru angajaţi, de încredere şi înţelegere a lor, aceştia din urmă fiind cei care folosesc teoria
Y în motivarea propriilor angajaţi.
Alte analize (Morris şi Pavet, 1992) au descoperit diferenţe în stilul managerial dependente efectiv
de cerinţele culturale ale firmelor respective (două uzine, una localizată în SUA, alta identică, în Mexic,
având aproape aceeaşi productivitate), ceea ce a condus la ideea că există suport pentru considerarea unei
potriviri între stilul de management şi cultură.
Studiind comportamentul de leadership al managerilor americani în Hong Kong, Black şi Porter
(1991), au constatat că, numai pentru managerii americani care lucrau în SUA, comportamentele de
leadership, erau legate de performanţă. Au concluzionat astfel că, potrivirea dintre comportamentul de
leadership şi eficacitate depind de corespondenţa dintre comportament şi cultură. Deci tipul
comportamentului managerial cerut pentru a dobândi succesul este diferit de la cultură la cultură.
De asemenea, este adevărat şi că, succesul managerial variază în funcţie de comportamentul
managerial şi astfel, ceea ce este eficace într-o cultură poate avea efecte neglijabile sau chiar negative
într-o altă cultură.
O comparaţie a valorilor managerilor din SUA, Hong Kong şi China efectuată de D. Ralston şi
colaboratorii (1993) a examinat diferenţele dintre o societate capitalistă, una colectivistă şi una în
tranziţie. Diferenţele sistematice dintre managerii americani şi chinezi au fost descoperite pentru toate
valorile luate în calcul, cu excepţia valorilor morale. Între managerii chinezi şi cei din Hong Kong au

70
existat diferenţe foarte mici, ceea ce înseamnă că, diferenţele de valori sunt determinate cultural. De
asemenea, s-a observă că, diferenţele de valori nu prezintă diminuări odată cu creşterea forţelor pieţei.
Autorii studiului cred că diferenţele de valori fiind puternic determinate cultural, vor persista în viitor.
Încercând să măsoare influenţa comportamentului managerial asupra eficacităţii firmei şi
utilizând un instrument dezvoltat, Schmidt şi Yeh (1992) au descoperit diferenţe în modurile în care
managerii încearcă să-şi influenţeze subordonaţii şi colaboratorii. Respectivii cercetători, comparând
strategiile de influenţare printre managerii australieni, englezi, taiwanezi şi japonezi, au descoperit că,
managerii japonezi şi taiwanezi pun mai mult accent pe raţiune în procesul influenţării subordonaţilor şi
colaboratorilor, decât managerii australieni, care, în schimb, se bazează pe raţiune mai mult decât cei
englezi. Deci, strategiile de influenţare a subordonaţilor, practicate de manageri variază între culturi.
Trebuie să remarcăm faptul că, stilul de management este influenţat de numeroşi factori care pot
interacţiona cu normele şi valorile culturale ale firmei conduse. Printre aceşti factori pot fi enumeraţi:
- gradul de industrializare al firmei;
- contextul politic al societăţii în care firma îşi desfăşoară activitatea;
- situaţia contextuală în care se află managerul;
- genul managerului;
- calităţile de lider etc..
În cercetările interculturale, industrializării firmelor şi societăţilor i s-a acordat o deosebită
importanţă. Adepţii teoriei convergenţei argumentează că, dezvoltarea industrializării va conduce la
creşterea asemănării dintre întreprinderi şi societăţi, eludând diferenţele generate de cultură, inclusiv în
stilurile de management.
Kozan (1993), folosind un studiu mai vechi, realizează o analiză care leagă Turcia de China, India,
Argentina şi Grecia, argumentând că, industrializarea, nu numai că nu diminuează diferenţele în stilurile
manageriale, ci oferă fundament pentru diferenţe mai mari între stilurile de management şi leadership. În
schimb, societăţile mai puţin industrializate, cu o mai mare diferenţă de putere, se bazează mai mult pe
stilurile manageriale autocratice. Desigur că, şi în cazul societăţilor industrializate există diferenţe
semnificative în stilurile de management, generate fie şi numai de genul şi calităţile managerilor. Iar
dacă analiza efectuată de Kozan nu a susţinut cu date această ipoteză este pentru că cercetarea a fost
proiectată într-o ţară industrializată.
Plecând de la calităţile specifice pe care trebuie să le aibă un manager pentru a susţine un anumit
stil managerial, Rodrigues (1990) a argumentat că, situaţia în care se manifestă stilul managerial poate fi
mai importantă decât cultura, în influenţarea comportamentului managerilor. În analiza sa, cultura
afectează direct comportamentul managerului prin intermediul valorilor şi atitudinilor acestuia.
Dar dacă se continuă demersul ipotetic, se poate spune că, ceea ce influenţează şi determină
totodată situaţiile în care sunt puşi managerii este modul de organizare structurală şi procesuală a firmei,
precum şi maniera în care angajaţii înţeleg problemele cu care se confruntă. Însă, structura
organizatorică a oricărei firme este definită de cultură, aşa cum şi percepţiile indivizilor sunt determinate
cultural, ele fiind elemente componente ale oricărei culturi organizaţionale. Deci, indirect, prin
intermediul situaţiilor contextuale în care se află managerii, cultura influenţează stilurile manageriale.
Contextul politic al societăţii în care activează firmele poate reprezenta un factor de influenţare a
stilului de management. J. Schermerhorn şi M. Nyaw (1990) argumentează că, întreprinderile din China,
prin implicarea persuasivă în viaţa angajaţilor, aduc solicitări mai mari managerilor. Managerii chinezi
apar pentru subordonaţii lor, mai degrabă ca nişte primari, decât ca şi conducători de întreprinderi.
Aceasta pentru că ei trebuie să se implice nu numai în îndeplinirea sarcinilor de muncă ale angajaţilor, ci
şi în viaţa lor particulară, adică în educaţia, îngrijirea medicală, asigurarea locuinţei etc. Managerii
chinezi au contacte directe cu sistemul politic fie prin propriile roluri ca manageri, fie prin legăturile lor
cu elementele politice din întreprindere.
Un alt factor investigat, care poate influenţa stilurile de management este rolul genului
managerilor. Datorită variaţiei rolului femeilor în lume şi a structurilor legale care au fost adoptate în
unele state în vederea promovării egalităţii între sexe se impune a fi studiată ipoteza conform căreia genul
managerilor este un factor care, interacţionând cu normele şi valorile culturale, influenţează stilurile
manageriale. Într-un studiu întreprins de Gibson (1995) s-a căutat diferenţe semnificative între
eficacitatea managerilor bărbaţi şi femei din patru ţări: Norvegia, Suedia, Australia şi S.U.A. S-a observat
că există diferenţe semnificative între stilurile de management adoptate de femei şi cele adoptate de
bărbaţi. Femeile manager preferau facilitarea interacţiunii, în timp ce managerii bărbaţi acordau mai
multă atenţie stabilirii scopurilor. Totuşi, Gibson a concluzionat că, cel puţin pentru Norvegia, Suedia,
Australia şi SUA, cultura nu influenţează direct stilul managerial bazat pe gen. Concluzia a fost însă

71
influenţată de faptul că toate cele patru ţări incluse în studiu sunt industrializate şi, sunt ţări care
încurajează şi promovează egalitatea între sexe. Luate în considerare şi ţările în care rolul femei este mult
mai tradiţional s-ar putea descoperi că, stilurile manageriale sunt influenţate cultural, indirect, prin
intermediul genului managerilor.
Cultura organizaţiei prin elementele ei componente influenţează atitudinile, comportamentul,
valorile, credinţele managerilor, care la rândul lor vor influenţa cultura organizaţiei prin stilul de
management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influenţa cultura organizaţiei prin
faptul că determină un anumit comportament organizaţional atât pentru manageri, cât şi pentru
subordonaţi. Nu trebuie omis nici faptul că stilul de management este influenţat de o serie de factori ca:
- personalitatea managerilor;
- calităţile subordonaţilor direcţi;
- calitatea salariaţilor;
- mediul şi condiţiile în care se desfăşoară activităţile;
- modul de organizare;
- coordonare şi control;
- domeniul de activitate al firmei;
- modalităţile de organizare structurală şi procesuală a firmei etc..
Managerii sunt oamenii care trebuie să-i conducă pe ceilalţi pentru atingerea obiectivelor firmelor
conduse. Pentru aceasta ei trebuie să-şi asume un anumit rol de lideri. Însă, nu toţi managerii îşi asumă un
rol de leadership. În funcţie de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adoptă stiluri de
management diferite.
De-a lungul istoriei, observatori ai societăţii umane au fost fascinaţi de oameni care au avut
influenţe deosebite asupra altora. Oameni ca Decebal, Traian, Mihai Viteazul, Mircea cel Bătrân, Ştefan
cel Mare, Ioana D’Arc, Martin Luther King etc. au fost analizaţi în speranţa descoperirii a ceea ce i-a
făcut lideri şi ce i-a separat de alţi lideri care au obţinut mai puţine decât aceştia. Premisa implicită de la
care s-a pornit a fost că aceşti oameni aveau anumite trăsături pe care alţi oameni nu le au.
După 1900, mulţi cercetători au început a studia oamenii în speranţa identificării trăsăturile de
leadership care să-i transforme în lideri de succes.
Indiferent de rolul pe care şi-l asumă în funcţie de cultura firmei respective, stilul de management
adoptat este influenţat nu numai de calităţile de lider, ci şi de situaţia favorabilă sau nu a exercitării
influenţei. Cu alte cuvinte, unele situaţii sunt mai favorabile pentru leadership decât altele şi ele cer
orientări diferite, stiluri diferite din partea managerilor. Dacă în cadrul firmei există un climat de
înţelegere şi de prietenie între angajaţi, este clar că mediul intern influenţează favorabil exercitarea rolului
de lider al managerului. Subordonaţii vor fi gata să-şi ofere sprijinul în rezolvarea problemelor din cadrul
firmei şi vor urma deciziile liderului fără să se plângă. Dacă situaţia este opusă, managerul nu-şi va
exercita influenţa în aceeaşi măsură şi în mod eficient, ca în cazul anterior, pentru că, se vor găsi angajaţi
care nu vor putea fi influenţaţi sau chiar vor răspunde la încercările de influenţare cu acte de
insubordonare şi de sabotare a obiectivelor firmei. De asemenea, dacă managerul are o poziţie mai
puternică în firmă, prin puterea sa poate avea o influenţă mult mai importantă şi mai eficientă pentru
firmă, decât dacă ar ocupa poziţii inferioare în cadrul ierarhiei organizatorice.
Acceptarea de către angajaţi a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca
imediat satisfăcător sau ducând la satisfacţii viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie să-
şi ajusteze comportamentul în funcţie de nevoile, abilităţile şi personalităţile angajaţilor individuali, sau
altfel spus, într-o mare măsură este necesar să se adapteze personalităţii firmei pe care o conduce.
Într-o asemenea accepţiune, managerul poate să adopte următoarele stiluri de management:
 direct, stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performanţă şi o
informare a angajaţilor despre ceea ce se aşteaptă de la ei;
 de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relaţiile interpersonale
plăcute;
 participativ, în care liderii se consultă cu subordonaţii în problemele legate de muncă şi iau în
considerare opiniile acestora, reprezentând un stil de management care aliniază comportamentele
angajaţilor la obiectivele firmei;
 orientat spre realizări, în care liderul îi încurajează pe subordonaţi în realizarea cât mai bună a
obiectivelor, oferindu-le încrederea lui.
Eficienţa acestor stiluri de management depinde de situaţia în care se află liderul. O situaţie favorabilă
conduce la un management eficient şi deci, la dezvoltarea firmei respective, în timp ce, situaţii
nefavorabile exercitării influenţelor liderului duc la ineficienţă.

72
 În funcţie de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de
management.
Stilul autoritar este prezent în cadrul organizaţiilor structurate pe mai multe linii ierarhice,
complexe, cu o coordonare a activităţii bazată pe standardizarea proceselor de muncă. Aceşti manageri
iau decizii şi le anunţă membrilor organizaţiei.
Stilul democrat - participativ. În cadrul firmelor cu structuri flexibile şi funcţionale, aflate într-o
permanentă schimbare, stilul adoptat de manageri este cel democratic. Aceşti manageri prezintă
angajaţilor problemele organizaţiei, primesc sugestii iar pe baza acestora pot lua deciziile. Mai democraţi,
unii manageri definesc anumite limite şi le cer angajaţilor (participanţilor) să ia decizia. Managerii
democraţi permit subordonaţilor să acţioneze în anumite limite definite clar de către ei, încurajând astfel
angajaţii să devină mai creativi şi mai plini de iniţiative personale. Situaţia cea mai frecventă în care
manageri adoptă un stil democrat este cea a firmelor private din comerţ şi servicii care au o structură
organică şi flexibilă. Managerii au încredere în salariaţii lor şi le încredinţează acestora obiective şi
sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă. Desigur că acest stil,
cu accente specifice, este adoptat şi de alţi manageri care conduc firme private din diferite domenii de
activitate. Spre exemplu, stilul managerial la Automobile Dacia Piteşti este de tip „team-work”.
În funcţie de modalităţile în care managerii încearcă să rezolve conflictele ei pot adopta mai multe
stiluri de management:
 ocolitor, folosit atunci când liderul nu se poate impune în faţa angajaţilor şi are o
cooperare, în general redusă cu aceştia;
 de cooperare cu angajaţii, în felul acesta pot fi evitate conflictele prin susţinerea
intereselor angajaţilor;
 competitiv, care este utilizat în funcţie de puterea managerului şi de importanţa
obiectivelor;
 concesiv, ceea ce înseamnă că managerul încearcă să rezolve problemele atât prin
impunerea interesului propriu, cât şi prin cooperarea cu angajaţii;
 de colaborare, adică managerul doreşte mai mult decât rezolvarea conflictelor; el vrea ca
ambele părţi să câştige din situaţia respectivă.
Stilul unui manager mai poate fi privit şi prin prisma felului de a negocia cu clienţii şi furnizorii
pentru preţuri mai bune, cu angajaţii pentru salarii mai mici, cu comunităţile în care firme îşi desfăşoară
activitatea, cu reprezentanţii guvernului pentru diverse facilităţi, cu partidele politice, cu reprezentanţii
sindicatelor etc..

8.4. Managementul calităţii şi cultura afacerilor

Trecerea de la o economie predominant industrială, la o economie a serviciilor, respectiv a

informaţiilor, necesită o reorientare a politicilor comunitare pentru a răspunde cerinţelor şi a beneficia de
oportunităţile acestui sector.
Ca răspuns la provocările globalizării crescânde a pieţei, a fost dezvoltat sistemul calităţii, aşa cum
este definit de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), în seria de standarde 9000
(UNCTAD/GAT şi ISO, „Manualul sistemului calităţii”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 13.).
Competiţia intensă pentru clienţi, atât pe plan local, cât şi global, a condus la o accentuare
puternică a problemelor calităţii, atât pentru produse, cât şi pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor
consumatorilor şi satisfacerea lor înainte, în timpul şi după vânzare, precum şi tratarea clienţilor ca
veritabili interlocutori pe piaţă sunt considerate, în prezent, ca avantaje competitive cheie. Pentru a obţine
aceste avantaje multe organizaţii au început să urmărească managementul calităţii totale (TQM).
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului calităţii. J. Juran
defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia. Astfel, în opinia sa, managementul calităţii
cuprinde următoarele trei procese, interdependente: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii.
În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii, care au drept scop realizarea obiectivelor stabilite,
prin utilizarea optimă a resurselor.
Acest specialist consideră că firmele îşi propun anumite obiective strategice ce sunt atinse prin
realizarea unor obiective operaţionale cum ar fi: obţinerea de produse calitativ corespunzătoare cerinţelor,
în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie disponibile pe piaţa dorită, dar în condiţiile unor
costuri minime.

73
 Aceasta înseamnă că, relaţia dintre managementul calităţii şi managementul firmei este una de la
parte la întreg. Cum personalitatea unei firme reprezintă un instrument de mare importanţă pentru
managementul firmei, în mod logic, cultura firmei poate fi considerată, în acelaşi timp, instrument al
managementului calităţii. Astfel că, în cadrul culturii manageriale se poate vorbi despre o subcultura a
calităţii. Printre specialiştii din domeniul TQM-ului, tendinţa generală este de considerare, datorită
importanţei acordate calităţii totale puse în slujba consumatorului, a unei adevărate culturi a calităţii.
După părerea noastră, cultura calităţii cuprinde:
 un ansamblu de norme de calitate;
 tehnologiile necesare realizării unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor;
 ceremoniile şi ritualurile necesare organizării şi planificării calităţii;
 eroi în asigurarea calităţii totale;
 sloganuri privind calitatea totală a firmei (de exemplu: „zero defecte”);
 simboluri;
 mituri şi întâmplări referitoare la asigurarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii;
 sisteme de valori, care îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind calitatea
totală.
Un exemplu de cultură a calităţii este cultura Kaizen (schimbare continuă spre mai bine) specifică
firmelor japoneze.
Calitatea este aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface într-un anumit grad nevoile
(exprimate sau potenţiale) ale utilizatorilor finali. E un concept relativ care nu are sens decât prin
raportare la satisfacţia obţinută de client în relaţia sa cu firma, cu produsul oferit de aceasta.
Gradul în care un produs satisface nevoia pentru care a fost creat depinde de ansamblul
caracteristicilor de calitate ale produsului, şi anume:
- caracteristici tehnice (parametrii tehnico–funcţionali pentru bunurile de folosinţă
îndelungată, caracteristici fizico–chimice ale bunurilor de consum alimentar, etc);
- caracteristici estetice (formă, culoare, prezentare);
- caracteristici economice (preţ de vânzare, cheltuieli de întreţinere şi exploatare);
- caracteristici sociale (poluare atmosferei, apelor, etc);
- caracteristici de exploatare sau de utilizare (însuşiri economice, fiabilitate, disponibilitate).
Calitatea trebuie să devină un obiectiv strategic al oricărei firme, nu numai al producătorilor, ci şi al
tuturor celorlalţi agenţi economici care participă la realizarea şi comercializarea produselor/serviciilor.
În comerţ se urmăreşte realizarea unei „calităţi totale”, definită în teoria economică ca ansamblul
de tehnici şi metode vizând mobilizarea tuturor firmelor pentru obţinerea celei mai bune satisfacţii a
clientului cu costuri cât mai mici. Aceasta înseamnă că firmele de comerţ înţeleg prin calitatea totală atât
calitatea produsului sau serviciului ce va fi achiziţionat de către clienţi, cât şi calitatea comercială dată de
primirea clienţilor şi de servicii pre şi post vânzare. De regulă, alături de preţ, o distribuţie selectivă,
condiţii de vânzare luxoase şi o prezentare prestigioasă întăresc imaginea unei calităţi superioare.
De asemenea, reputaţia globală a firmei producătoare precum şi a celor care comercializează
produsul în cauză, afectează, în mod egal, calitatea percepută de consumatori.
Calitatea produselor şi serviciilor este foarte importantă pentru orice firmă deoarece aceasta se
constituie drept factor al activizării vânzărilor, al reducerii cheltuielilor şi sporirii rentabilităţii.
Perenizarea satisfacerii, mulţumirii clientului în întreprinderi reprezintă o componentă a
managementului calităţii. Respectivul obiectiv al culturii firmelor comerciale se consideră că poate fi
realizat prin:
 pregătirea profesională permanentă şi perfecţionarea personalului din întreprinderi prin
organizarea de cursuri pe module (drepturile consumatorului, igiena şi calitatea, politica, tactica şi
strategia întreprinderii în acest domeniu etc.);
 informarea permanentă a personalului cu noi acte normative, rezultate ale studierii reclamaţiilor şi
sugestiilor consumatorilor, principalele rezultate ale cercetărilor de marketing privind
comportamentul consumatorilor prezent şi viitor prin buletine lunare, reviste de specialitate,
sinteze ale cercetărilor, articole, extrase din legislaţie;
 cercetarea periodică a imaginii unităţilor comerciale în opinia consumatorilor, utilizarea unor
criterii de evaluare pentru aprecierea pe segmente de consumatori sau pe ansamblul acestora.
Modalităţile concrete de repoziţionare a clientului în centrul strategiilor comerciale ale firmelor
sunt posibile în măsura în care managerii identifică şi cunosc cultura respectivelor firme pe care le
conduc. Definită de către unii manageri simplu, ca manifestarea de fiecare zi a firmei, prin care se pot
scoate în evidenţă valorile şi tradiţiile ei, cultura firmei, prin elementele ei (valorile, ritualurile,

74
deprinderile, simbolurile, sloganurile, modele de comportament etc.) poate să contribuie la satisfacerea
permanentă a clientului sub toate aspectele (calitatea produselor, informarea consumatorilor, protecţia
consumatorilor etc.).
Din ce în ce mai mult se discută despre cultura calităţii în cadrul diferitelor întreprinderi care
promovează calitatea totală în serviciul consumatorului. Simplu, s-ar putea afirma ideea potrivit căreia,
cultura calităţii reprezintă un sistem de valori organizaţionale ce apare şi se dezvoltă într-un mediu care
este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Acest sistem constă din valori,
tradiţii, proceduri şi aşteptări ce promovează calitatea. Cert este că, întreprinderile cu o cultură a calităţii
au anumite caracteristici. Între acestea, mai importante apar:
- orientarea politicilor către client, combinată cu grija faţă de proprii angajaţi;
- alocarea de resurse suficiente unde şi când este nevoie pentru a asigura permanent atât
îmbunătăţirea calităţii, cu tot ce implică acest proces, cât şi a dialogului cu clienţii;
- educaţia şi instruirea angajaţilor, pentru a se asigura că toţi angajaţii cunosc necesitatea
îmbunătăţirii continue a calităţii întregii activităţi desfăşurate de firmă;
- recompensele şi sistemele de promovare sunt bazate pe contribuţia angajaţilor la
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi punerea ei la dispoziţia consumatorului;
- tratarea clienţilor ca parteneri cu drepturi depline;
- informarea consumatorilor cu privire la activitatea desfăşurată de întreprindere, cu privire
la produsele pe care le oferă pieţei, cu privire la starea de satisfacţie sau insatisfacţie a
clienţilor referitoare la produsele întreprinderii etc.;
- preluarea activă a mesajelor de la clienţi pentru îmbunătăţirea calităţii;
- implicarea şi autorizarea angajaţilor;
- realizarea muncii în echipe, iar autoritatea pentru calitate nu se delegă;
- angajaţi (compartimentele) sunt priviţi(e) ca furnizori şi clienţi interni (în calitate de client
angajatul sau compartimentul trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate
informaţiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor);
- sloganurile firmei sunt reflectate în realitate, în comportamentele angajaţilor etc.
Este important să se remarce faptul că schimbarea culturală din cadrul firmelor, în sensul
îndeplinirii funcţiilor conducerii calităţii şi consumului astfel încât să se poată efectua repoziţionarea
clientului în centrul strategiilor lor comerciale, în scopul punerii calităţii totale în serviciul
consumatorului, nu se poate realiza într-un mediu de afaceri ostil şi necesită o perioadă mai mare de timp,
în funcţie de măsura în care este depăşit trecutul.
Pentru o schimbare pertinentă a culturii unei firme, în scopul punerii la dispoziţia consumatorului a
calităţii totale trebuie:
- identificată şi înţeleasă istoria culturii existente (trecut, tradiţiei, politica faţă de clienţi şi
angajaţi etc);
- îmbunătăţite sistemele existente în cadrul firmei (mai întâi trebuie înţeles modul cum se
lucrează în firmă, ce este greşit, de ce şi cum se poate schimba acesta);
- ascultat şi observat cu atenţie orice fenomen, proces, acţiune, manifestare din cadrul
firmei;
- implicaţi în schimbare toţi cei care sunt afectaţi de aceasta.
Înţelegând prin valorile organizaţionale principii care ghidează politica şi procesele organizaţiei,
rezultatul schimbării culturale a întreprinderilor trebuie să fie includerea printre valorile organizaţionale a
ceea ce se numeşte calitatea totală în serviciul clienţilor. Astfel, atât întreprinderile şi partenerii lor, cât şi
clienţii lor vor fi permanent mulţumiţi şi satisfăcuţi de rezultatele colaborării lor. Aceasta întrucât, clienţi
mulţumiţi înseamnă un profit mai mare pentru firme şi invers, profitul mare permite printre altele şi
adoptarea unei politici de orientare spre client, respectiv satisfacerea totală a clienţilor/consumatorilor.

8.5. Interrelaţia cultură de afaceri – strategie la nivel organizaţional

O cultură puternică trebuie să fie adaptivă şi adecvată strategic pentru ca ea să susţină

orientarea firmei spre dezvoltare şi performanţă. Dar pentru a se discuta despre adecvare strategică
trebuie să existe o preocupare strategică coerentă în cadrul respectivei firme.
În vederea obţinerii unor performanţe ridicate, firmele trebuie să ţină seama în stabilirea
strategiilor de cultura şi de mediul lor extern. Astfel, în cercetările efectuate, Denison stabileşte
următoarele patru tipuri de culturi strategice: culturi bazate pe adaptabilitate, culturi bazate pe misiune,
culturi focalizate pe membrii, culturi tradiţionale.

75
 Culturile bazate pe adaptabilitate sunt focalizate pe flexibilitate şi schimbare, fiind necesare
firmelor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extrem de dinamic. Dacă mediul extern nu manifestă
schimbări rapide, culturile bazate pe misiune sunt cele mai eficace. Acestea permit obţinerea unui grad
înalt de performanţă prin împărtăşirea viziunii firmelor despre scopurile lor, cu entuziasm, tuturor
membrilor lor. Culturile focalizate pe membrii pun accent pe satisfacerea nevoilor membrilor în speranţa
atingerii unui nivel ridicat de performanţă al firmelor, preocupate fiind de schimbările din mediu. Într-un
mediu stabil, culturile tradiţionale sunt cele mai eficiente.
Atât culturile bazate pe adaptabilitate, cât şi cele focalizate pe membrii, sunt culturi ce pot fi
dezvoltate în condiţiile unui mediu dinamic, susţinând strategiile firmelor, în timp ce culturile bazate pe
misiune şi cele tradiţionale pot fi dezvoltate în condiţiile unui mediu mai puţin dinamic. Când obiectivele
strategice şi valorile culturale ale firmelor se susţin reciproc în mod consecvent, atunci cultura devine
adaptivă şi adecvată strategic, iar componentele importante culturale, strategice şi structurale sunt în
mod consecvent compatibile şi interconectabile.
Cercetările au scos în evidenţă, de asemenea, că firmele îşi stabilesc strategii pe termen scurt,
mediu sau lung, influenţate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste îşi stabilesc mai degrabă
strategii pe termen lung decât pe termen scurt, în timp ce, culturile individualiste îşi stabilesc strategii pe
termen scurt cel mai adesea.
În acelaşi timp, este necesar a se remarca şi faptul că, firmele consacră eforturi considerabile în
vederea formulării, dezvoltării şi implementării strategiilor pentru a face faţă mediului aflat într-o
continuă schimbare.
Fundamentul pentru formularea strategiei este mediul perceput. În funcţie de mediul organizaţional
obiectiv, al cărui impact asupra firmei este filtrat prin sistemele de percepţie al managerilor şi al culturii
firmei, se formulează strategia în vederea obţinerii unei eficienţe organizaţionale cât mai ridicate.
Strategia aleasă trebuie să corespundă atât culturii, resurselor firmei, cât şi constrângerilor şi
oportunităţilor mediului. Implementarea strategiei se realizează prin selectarea unor manageri potriviţi,
utilizându-se tehnici adecvate.
Schneider propune două tipuri de strategii ce pot fi stabilite funcţie de modul în care firma percepe
mediul: strategie directivă şi strategie reactivă. Primul tip de abordare strategică a firmei se bazează pe
convingerea că mediul poate fi manipulat pentru a fi adaptat strategiei organizaţiei prin intermediul
planificării sarcinilor strategice specifice. Abordarea reactivă vizează mai mult informaţiile calitative ce
vor fi utilizate în ajustările strategice de evaluare informală.
Odată stabilită o strategie, firmele îşi pot adapta atât structurile, cât şi tehnologiile la aceasta.
Cercetările efectuate de unii specialişti (Lawrence, Lorsc) au demonstrat că, de regulă, strategia determină
structura, şi nu invers. La fel, tehnologiile (activităţile, echipamentul şi cunoştinţele necesare pentru a
transforma intrările în ieşiri dorite) firmelor sunt alese funcţie de strategia dorită. Sigur că, în cazul
firmelor comerciale în funcţiune, uneori structura dictează formularea strategiei şi, implicit, cultura
organizaţională.
În scopul atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja în relaţii strategice cu competitorii,
furnizorii, beneficiarii şi sindicatele. La baza reuşitei formulării şi implementării unor astfel de strategii
stă tot cultura firmelor. Eşecul culturilor în a coopera este unul din motivele pentru care unele alianţe,
care arată bine din punct de vedere financiar, se termină cu nişte dezastre operaţionale. Aceasta pentru că
o cooperare corespunzătoare presupune o comunicare eficientă, realizată doar în măsura în care
contextele culturale sunt compatibile. Diferenţele culturale pot împiedica dispersia rapidă a ideilor în
interiorul firmelor.
Indiferent ce tip de strategie adoptă, cultura firmei este cea care structurează şi dezvoltă
elementele cu ajutorul cărora este implementată respectiva strategie.
Instrument de management, cultura firmei nu se dezminte nici de data aceasta, fiind desigur unul
din instrumentele eficace în formularea, dezvoltarea şi implementarea strategiilor firmei.
Modul cum au fost implementate şi dezvoltate strategiile este influenţat de personalitatea firmei, de
valorile, normele, regulile etc, din cadrul acesteia. Aşadar şi indirect cultura influenţează modul de
formulare al strategiei firmei.
Cultura este un element important, mai ales, în stabilirea strategiei globale a companiilor
multinaţionale. În acest caz, influenţele culturale se manifestă, în primul rând, prin practicile locale.
Neînţelegerea tehnicilor şi gusturilor locale poate afecta grav orice afacere viitoare.
Desigur că, impactul culturii afacerilor asupra formulării strategiei este direct prin faptul că
resursele poartă amprenta culturii firmei, iar dacă se porneşte în formularea strategiei de la modul cum
acţionează firma, sau de la diagnosticarea internă (inclusiv diagnoză culturală) a firmei, se poate spune

76
că însăşi cultura (cu componentele ei: tehnologie, comportamente, norme, reguli, valori etc) stă la baza
formulării strategiei firmei.
Considerată a fi un sistem deschis şi dinamic, firma îşi stabileşte strategia bazându-se pe o analiză şi o
bună cunoaştere a sistemelor sociale care sunt implicate în alegerea acesteia, ca sursă în vederea
formulării ei, dar şi sub aspectul condiţiilor de aplicare a strategiei.
În literatura de specialitate se evidenţiază faptul că, în vederea fundamentării unei strategii
adecvate, alături de studierea comparată a principalilor concurenţi, din punct de vedere al capacităţilor
concurenţiale, o importanţă deosebită o prezintă analiza structurii sectorului de activitate de care aparţine
firma respectivă. Astfel, se impune studierea condiţiilor concurenţiale în care se desfăşoară activitatea
firmei în cadrul sectorului, precum şi posibilitatea de pătrundere a altor firme din afara sectorului.
O altă variabilă, cu rol din ce în ce mai determinant în opţiunea privind adoptarea strategiei firmei,
este tehnologia. În prezent, în condiţiile unui progres tehnico-ştiinţific aplicat în ritm exponenţial în
practică, gestiunea tehnologiilor, stăpânirea evoluţiei acestora, efectuarea de investiţii însemnate au
devenit preocupări strategice majore ale firmelor. Tehnologia nu trebuie considerată ca un factor din
afara firmei, ci ca o componentă a culturii acesteia.
Pe măsură ce firma îşi modifică comportamentul concurenţial, îndreptându-se spre unul
antreprenorial, trebuie să-şi schimbe şi cultura în vederea încurajării schimbării, inovării, asumării de
riscuri şi creativităţii, asigurând totodată coexistenţa celor două comportamente printr-un cadru
organizatoric adecvat.
Cultura organizaţională presupune şi faptul că un comportament strategic înseamnă reperarea şi
anticiparea noilor cereri ale pieţei, însuşirea competenţelor necesare în domeniile fabricaţiei şi
comercializării, sondarea pieţei în vederea lansării unor noi produse etc. Aceasta înseamnă că firmele
urmăresc modificarea condiţiilor mediului exterior, elaborându-şi strategii privind producţia, preţul,
cercetarea-dezvoltarea, publicitatea, barierele de intrare pe piaţă etc. În acest sens, sunt utilizate
anumite scenarii pentru a cerceta mediul, rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la
risc şi ambiguitate şi normele de includere a membrilor organizaţiei, scenarii care pot influenţa modul
în care este formulată şi implementată strategia. Dar toate acestea nu pot fi realizate decât dacă se ţine
cont de „personalitatea” firmei. Evident, au existat cazuri în care managerii au formulat strategii fără o
cunoaştere adecvată a culturii firmei conduse, fapt ce a avut repercusiuni negative asupra aplicării
strategiei respective şi, bineînţeles, asupra rezultatelor sale.
De asemenea, studiile întreprinse, în perioada 1979-1996, de către diverşi specialişti (Drenth, 1979;
Tse, 1988; Kogut şi Singh, 1988; Ali, 1989; Axelsson, 1991; Tricker, 1994; Erramilli, 1996; Barkema,
1996), asupra efectelor culturii în stabilirea strategiilor, arată că procesul strategic de luare a deciziilor,
cât şi rezultatele sale sunt puternic influenţate de cultură.
În general, procesul de luare a deciziilor strategice este influenţat de cultură pe trei nivele: la nivel
individual, cultura afectând valorile şi atitudinile atât ale managerilor, cât şi ale altor angajaţi, participanţi
la luarea deciziilor; la nivel organizaţional, cultura influenţând atât structura mecanismelor de luare a
deciziilor, cât şi modul de colectare, procesare şi comunicare a informaţiilor; la nivelul societăţii, normele
culturale reflectând relaţiile dintre organizaţii şi mediul economic, politic şi socio-instituţional.
În sfârşit menţionăm şi faptul că, o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru a se obţine
performanţe notabile este existenţa unei compatibilităţi între cultura firmei şi strategia adoptată. În
practică s-a demonstrat, spre exemplu, că o cultură caracterizată printr-un risc minim şi un feed-back lent,
orientată pe termen lung nu va adopta o strategie proactivă în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

77
 CAP 9. Cultura afacerilor şi angajaţii

Implicaţiile culturii în procesul de integrare şi socializare a angajaţilor firmelor comerciale.

Integrarea angajaţilor firmelor comerciale prezintă două aspecte: integrare socială şi integrare
profesională (Buzărnescu Şt., „Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii”, Editura
Didactică şi Pedagogică R. A. – Bucureşti, 1995, pp. 131-134.). Acest fenomen îşi găseşte forme
concrete de particularizare în funcţie de natura sistemelor sociale, de modele culturale proprii
categoriilor sociale, precum şi de trăsăturile de personalitate ale respectivelor firme comerciale.
Considerându-se sistemul valorilor muncii comerciale, industriale, de construcţii, turism etc. drept
gen proxim, iar exigenţele formării profesionale în cadrul fiecărui domeniu, diferenţa specifică,
integrarea apare ca una din fazele procesului de socializare. Aceasta este etapa care finalizează
socializarea individului, confirmând faptul că şi integrarea profesională, ca toate celelalte tipuri de
integrare, deşi îl vizează pe individ, nu este un fapt singular, ci un fapt cu rezonanţă, cauze şi amplitudini
sociale.
Raportându-se la universul social, în primul rând prin profesie, prin exercitarea căreia individul
primeşte nu numai identitate şi legitimitate în sistemul social, ci îi circumscrie în spaţiul relaţiilor sociale
raza de acţiune, delimitată de status–urile aferente fiecărei profesiuni. Cu alte cuvinte, exercitarea
profesiei este un tip specializat de relaţie socială, iar universul profesional este un subsistem al
ansamblului de relaţii sociale care alcătuiesc sistemul social pe fiecare treaptă de dezvoltare a acestuia.
Prin analogie cu valorile exponenţial reprezentative pentru munca industrială prezentate de Şt.
Buzărnescu, pentru munca din domeniul comerţului, valorile reprezentative pot fi sistematizate într-un
model normativ structurat pe 16 componente:
- nivelul cognitiv;
- cunoaşterea modalităţilor şi standardelor de socializare vehiculate în sistemul social concret
determinat;
- cultură profesională temeinică, însuşită la cotele de performanţe ale profesiei de comerciant;
- cunoaşterea cerinţelor intelectuale, tehnice, ale atitudinilor şi valorilor muncii;
- personalitate a exigenţelor diviziunii sociale a muncii în aria de funcţionalitate a locului de
muncă;
- un ideal profesional clar determinat;
- nivelul axiologic;
- valori tehnice şi tehnologice ale comercializării mărfurilor, cuprinzând aici şi pe cele specifice
aspectelor operaţionale şi funcţionale ale profesiunii;
- abilităţi;
- valori umane ale comercializării mărfurilor (iniţiativa, puterea de muncă, spiritul de iniţiativă,
responsabilităţi, respectarea disciplinei tehnologiilor comerciale ca parte a disciplinei muncii
etc);
- conştiinţa profesională;
- rezistenţă la efort prelungit;
- capacitatea de cooperare;
- obişnuinţa muncii în salturi;
- afirmarea valorilor participării active;
- climatul de muncă novator, care să stimuleze creaţia socială şi economică;
- preocupări preponderent aplicative;
- participarea la ridicarea pregătirii profesionale.
Fiecărui individ, potrivit acumulărilor cultural–ştiinţifice şi deprinderilor practic–operative îi este
rezervat un loc în cadrul societăţii, ca obiectiv strategic al socializării sale.
Socializare care, reprezintă „procesul prin care individul uman învaţă ceea ce trebuie să facă
pentru ceilalţi şi ceea ce poate în mod legitim să aştepte de la ei” (Linton R., „Fundamentul cultural al
personalităţii”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968, p.60).
Ideea socializării individului uman de-a lungul etapelor vieţii lui se întemeiază pe adevărul că
atitudinile şi conduitele noastre socialo-economice sunt în esenţă rodul unei învăţări culturale, o
consecinţă legică a asimilării modelelor, normelor şi cerinţelor din colectivitate.
Integrarea profesională este o formă a integrării sociale. Integrarea în grupul primar de sarcină
poate fi definită ca un proces de asimilare progresivă a comportamentelor şi conduitelor mediului
integrator în scopul formării unor modele comportamentale individuale similare grupului. Fie că este

78
vorba de grupul primar de sarcină, colectivul de muncă, firma comercială sau societate, o adevărată
integrare presupune existenţa unor structuri organizatorice, funcţionale şi validate social.
Integrarea individului presupune în primul rând o limitare a libertăţilor lui individuale în
conformitate cu scopurile colective, de grup şi cu necesitatea respectării libertăţii celorlalţi.
Integrarea presupune modelarea libertăţii în conformitate cu acţiunile, cerinţele, normele şi
valorile colectivităţii integratoare, adică în conformitate cu „personalitatea” colectivităţii respective.
Comportamentele sunt admise sau respinse în funcţie de norme, statute, legi, regulamente, circulare şi
hotărâri de uz intern. Este de remarcat faptul că limitarea libertăţii individului este impusă de structura
formală a firmei comerciale şi reprezintă condiţia fundamentală a menţinerii şi funcţionării sale optime.
Conform bibliografiei studiate, manifestându-se un consens relativ în această privinţă, orice
integrare şi în special integrarea socio–profesională, presupune patru importante etape:
- Adaptarea, este perioada în care individul nou venit se familiarizează cu normele şi
comportamentele specifice mediului şi conformarea la acestea. În această etapă individul trebuie să
renunţe la vechile deprinderi şi să-şi înţeleagă locul şi rolul în cadrul firmei comerciale.
- Asimilarea, care presupune însuşirea şi cultivarea eficientă a relaţiilor, normelor şi valorilor
mediului integrator.
- Participarea defineşte etapa în care individul, după ce a conştientizat şi asimilat în funcţie de
trăsăturile propriei personalităţi totalitatea solicitărilor integratoare ale grupului de sarcină, ajunge să
înţeleagă locul şi importanţa firmei în economia naţională. Respectiva înţelegere îi permite să acţioneze
atât pentru realizarea obiectivelor tehnico – economice, cât şi pentru adaptarea schimbărilor din cadru
firmei la schimbările mediului intern (societatea globală) şi extern (societatea omenească în general). În
această etapă, individul îşi formează convingerile, idealurile profesionale şi strategiile proprii de acţiune
asociată obiectivelor firmei şi motivată axiologic.
- Iniţiativa este etapa care defineşte valorificarea superioară a fondului socializant al grupului ale
cărui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci în calitate de condiţii care favorizează şi legitimează
afirmarea completă a potenţialului creator al grupului. În această etapă are loc formarea unui stil de
muncă şi a unei vieţi relaţionale ce se pot constitui în surse importante în modificarea structurilor
organizatorice, în dezvoltarea inovării sociale, în promovarea unor noi stiluri de conducere.

Natura muncii nu este însă exclusivă în integrarea profesională, aceasta conjugându-se cu calitatea
funcţionării structurilor organizatorice, cu stilul de conducere şi cu strategiile de motivare a participării
performante.
Dimensiunile, variabilele, indicatorii şi indicii integrării profesionale diferă atât ca sferă de
cuprindere, cât şi conţinut în funcţie de domeniul de activitate şi de modul în care factorii de conducere
ştiu să valorifice eficient fondul socializant acumulat de experienţa fiecărui gen de muncă, precum şi de
„personalitatea” fiecărei firme comerciale.
Deci, dincolo de diferenţele inerente diversităţii tipurilor de muncă industrială, agricolă, de
construcţii, comercială se impune ca adevăr faptul că integrarea presupune şi o intrare în rezonanţă a
sistemului cultural integrator al firmei comerciale (cultura firmei) cu sistemul ce se integrează
(individul).
Din această cauză, integrarea profesională a fost definită ca proces de însuşire a
comportamentelor de muncă specifice profesiei, a sistemului de raporturi, norme, reguli şi cerinţe
de ordin tehnico–economic şi social–cultural, caracteristice colectivităţii integratoar.
Capacitatea de integrare, evidenţiată prin raportarea la trăsăturile de personalitate ale individului,
apare ca rezultat al unui echilibru între cele două sisteme, rezultat, care la nivelul culturii firmei depinde
de:
- coeziunea, forţa şi stabilitatea sa;
- ansamblul normelor şi valorilor sale în raport cu normele şi valorile societăţii în care firme îşi
desfăşoară activitatea;
- receptivitatea sa la nou şi capacitatea de autoperfecţionare, remodelare, corespunzător
cerinţelor din fiecare etapă;
- stilul de conducere democratic, consultativ şi participativ.
Mediul integrator, fiind o parte a mediului social şi evoluând în strânsă dependenţă de dinamica
acestuia, contribuie şi la conturarea ideii potrivit căreia integrarea, ca proces, este condiţionată de o serie
de factori, ca:
 natura structurilor organizatorice;
 sistemul de motivare;

79
  învăţare;
 educare;
 pregătire profesională;
 grupuri de apartenenţă;
 familia;
 cultura;
 cerinţele funcţionale ale firmei comerciale.
În contextul mondializării modelelor de comportament socio–profesional se remarcă necesitatea
adoptării unor strategii de integrare socio–profesională care vizează cunoaşterea şi utilizarea cu
discernământ şi flexibilitate a trei categorii de factori: generali, particulari şi individuali.
Printre aceşti factori, mai importanţi sunt:
 tipul de muncă: condiţii fizice, tehnice, economice, sociale şi organizatorice în care se
desfăşoară activitatea. În general muncile bazate pe tehnicitate înaltă şi calificare ridicată
se caracterizează prin indice înalt de integrare, iar muncile desfăşurate în condiţii grele
(industria extractivă, construcţiile, siderurgia, chimia etc) relevă un indice scăzut de
integrare, păstrând un grad relativ mare de instabilitate;
 prestigiul social al profesiunii. În decursul timpului, a fi comerciant nu a fost întotdeauna
ceva de apreciat. Mai mult chiar, de-a lungul veacurilor, comercianţii au fost consideraţi
drept elemente parazite ale mediului economic;
 satisfacţia în muncă este hotărâtoare pentru creşterea indicelui de integrare şi poate fi
realizată prin îmbinarea recompenselor materiale cu cele instituţionale şi prin creşterea
calităţii ergonomice a locurilor de muncă;
 climatul din cadrul firmei contribuie la creşterea atracţiei şi stabilităţii individului în
grupul de muncă;
 sistemul normelor şi valorilor – compatibilitatea dintre valorile dominante ale grupului,
valorile reprezentative ale profesiunii de bază din grup şi opţiunile valorice ale individului
contribuie la creşterea forţei integratoare a firmelor comerciale;
 posibilităţile de promovare inspiră opţiuni valorice de durată, deoarece munca pe care o
efectuează este privită ca parte componentă a unui obiectiv de perspectivă, a cărui realizare
e determinată de fiecare individ în parte;
 calitatea vieţii este cea care determină de fapt indicele de integrare individuală.
Oportunităţile materiale, serviciile şi mijloacele de practică culturală, precum şi modul de
acces la acestea contribuie din plin la alegerea unei profesii şi la creşterea indicelui de
integrare individuală în grup, colectiv, firmă comercială.
Integrarea internă într-o organizaţie este procesul prin care o cultură se autocreează şi se menţine.
Aceasta înseamnă că angajaţii unei firme luaţi împreună (adică grupurile create de ei) devin capabili să
realizeze lucruri ce nu pot fi realizate în mod individual.
Bazându-se pe valorile împărtăşite de membrii firmei, elementele care asigură sinergie şi
coeziune sunt integrate într-un sistem unitar, cultura firmei. Aceste elemente se referă la:
 categorii conceptuale şi limbaj comun, graniţe ale sistemului şi criterii pentru
includere/excludere a membrilor;
 putere şi status (criterii după care o persoană obţine, menţine şi pierde puterea);
 reguli în relaţiile dintre colegi şi în relaţiile dintre sexe;
 recompense şi pedepse (fiecare grup şi individ trebuie să cunoască comportamentele
acceptate şi neacceptate);
 ideologie (orice firmă trebuie să dispună de un sistem de reprezentare şi de valori relativ
coerent, adică de un ansamblu de credinţe şi doctrine proprii firmei în vederea obţinerii
consensului şi în scopul diminuării anxietăţii provocate de evenimente incontrolabile din
punctul de vedere al sistemului).
Prin integrarea internă, cultura dă stabilitate sistemului şi acţionează ca un câmp de filtre care
ajută la focalizarea atenţiei pe anumite segmente ale mediului cu impact deosebit asupra firmei.
Din această perspectivă a integrării interne, cultura organizaţională pare a fi inerţială şi
rezistentă la schimbare, schimbare cerută de dinamica mediului ei extern.
Este adevărat că o firmă de succes prezintă un accentuat grad de inerţie şi rezistenţă la schimbare,
dar şi pentru că aceasta nu conştientizează faptul că, orice schimbare din mediu, îi influenţează într-o
măsură mai mare sau mai mică, succesul. Când se impune o schimbare profundă a culturii se manifestă
rezistenţa membrilor firmei la schimbare. Rezistenţă care se diminuează dacă cultura firmei ce acţionează

80
într-un mediu extrem de dinamic deţine acel set de caracteristici care să-i permită adaptarea rapidă la
schimbările mediului.
Un alt aspect important în domeniul integrării domeniale, se referă la faptul că, potenţialul de
integrare atât al individului, cât şi al colectivului trebuie racordat la o serie de factori concret
determinanţi, pentru ca evaluarea să fie corectă; nu există reţete pentru a garanta o integrare
profesională şi nici socială, ci doar un îndelungat şi complex proces de însuşire a modelelor culturale
şi de comportament.
Iată de ce integrarea profesională şi socială este un fapt de cultură sui – generis. Cultura firmei
ajută la integrarea socio-profesională atât a noilor veniţi, cât şi a vechilor membrii ai organizaţiei.
Integrarea salariaţilor în cadrul firmei fiind una dintre funcţiile continue a culturii firmei.

Socializarea reprezintă „procesul prin care se formează personalităţile conform modelelor culturale,
valorilor, normelor firmei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul” (Bremond J., Geledan
A., „Dicţionar economic şi social”, Editura Expert, Bucureşti, 1995, p. 126.).

După J. Gary, socializarea este „procesul prin care oamenii învaţă normele şi rolurile ce le
sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau a unei firme”.
Proces continuu ca şi integrarea, socializarea poate să înceapă înainte ca individul să aparţină
formal unui grup. Este cazul promovării unui individ de pe un post pe un alt post, aflat pe o treaptă
superioară ierarhic. Desigur că indivizii se pot conforma la normele, valorile, regulile şi modelele
culturale din convingere, nu numai pentru că doresc să evite sancţionarea şi să fie recompensaţi.
De asemenea, indivizii se pot conforma la norme, reguli şi mode culturale datorită identificării lor
cu alţi indivizi pe care-i percep ca fiind atractivi sau similari cu ei.
Conformarea la norme este influenţată de o serie de factori:
 gradul de vizibilitate al normei (cu cât norma este mai vizibilă angajaţilor, cu atât
conformarea la ea va avea o mai mare probabilitate de reuşită);
 numărul celor care nu se conformează (cu cât sunt mai mulţi cei care încalcă o normă,
cu atât probabilitatea de conformare la normă a individului este mai mică);
 existenţa nonconformiştilor (dacă există o singură persoană care refuză conformarea la o
normă şi schimbă modelele referitoare la recompensele şi pedepsele potenţiale, atunci
conformarea la normă are o mai mică probabilitate de realizare);
 statutul persoanei în cauză (cu cât statutul unei persoane este mai înalt, cu atât scade
probabilitatea de conformare la normă);
 norma în sine (dacă norma se referă la situaţii dificile şi ambigue, atunci creşte
probabilitatea de conformare a indivizilor la aceasta).
Şi socializarea cunoaşte o anumită etapizare:
 socializarea anticipată reprezintă procesul ce are loc înainte ca persoana în cauză
să devină membru al firmei;
 acomodarea presupune cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi personalităţii şefului şi
colegilor. Înarmat cu aşteptări şi aspiraţii, noul venit în firmă va cunoaşte toate
compartimentele firmei, programele de orientare şi instruire, misiunea şi filosofia
firmei. Dacă recrutul se acomodează, înseamnă că el a acceptat cele mai
importante norme;
 stabilirea managementul rolului este etapa în care individul, după ce a căpătat
comportamente de bază referitoare la rolul asumat, îşi deplasează atenţia spre
managementul efectiv al rolului său în firmă.
Procesul de socializare prezintă un impact important asupra indivizilor, fie şi pentru că ei vin în
firmă cu aşteptări incorecte şi adeseori nerealist de mari. Cu alte cuvinte, oamenii se alătură firmelor fără
să aibă aşteptări concrete asupra a ceea ce implică calitatea de membru al acestora. Factorii care
influenţează aşteptările oamenilor sunt diverşi: mijloacele de informare în masă, persoane prea zeloase
care se ocupă cu recrutarea, stereotipuri ocupaţionale etc..

Fluctuaţia de personal se manifestă în cazul în care există mari discrepanţe între aşteptări şi
realitate, iar indivizii nu le fac faţă. Pentru o firmă aceste evenimente reprezintă un eşec al socializării.
Când oamenii vin în firme, intrând cu seturi unice de aptitudini, interese şi atitudini, ei doresc să-şi
menţină identitatea individuală şi respectul de sine prin menţinerea calităţilor lor unice şi construirea a
ceea ce urmează pe baza lor. Pe de altă parte, ei sunt interesaţi să cunoască „cum se fac lucrurile în

81
firmă”, toate dedesubturile acesteia şi să utilizeze calităţile lor unice, dar într-o manieră acceptabilă pentru
colegii şi superiorii lor.
Noii membrii au nevoie de încurajare pentru a sprijini normele şi cerinţele referitoare la rol, pe care
le impune firma. Fără sprijin din partea firmei, scopurile acesteia vor fi imposibil de atins, deoarece firma
nu va fi organizată pentru susţinerea procesului de atingere a obiectivelor ei. Pe de altă parte, conformarea
totală la norme, reguli, valori, modele va transforma firma într-o entitate incapabilă să se adapteze unui
mediu extrem de dinamic. De aceea, nu întotdeauna o cultură puternică şi larg împărtăşită de membrii
organizaţiei este şi eficientă. În acest caz, comportamentele creative şi inovatoare ale membrilor firmei
sunt înăbuşite, iar normele şi rolurile încep să aibă o viaţă independentă.
În cadrul firmei, pentru diferite posturi şi persoane diferite, socializarea se face în anumite moduri
şi la anumite nivele.
Unele firme se folosesc de alte organizaţii pentru a le ajuta în socializarea membrilor lor. Orice
firmă comercială are nevoie de specialişti şi ele se bazează pe şcolile de afaceri, pentru a le trimite oameni
care gândesc şi acţionează într-un mod potrivit mediului de afaceri.
Firmele pot adopta strategii de socializare colectivă sau individuală. Prin socializarea colectivă se
urmăreşte promovarea loialităţii faţă de firmă, iar prin cea individuală se urmăreşte identificarea
angajaţilor cu cei care îi socializează.
Metodele de socializare sunt atât formale, cât şi informale.
Cele mai multe firme nu practică nici un fel de socializare a membrilor, nici plecând de la
caracteristicile persoanei angajate, dar nici o socializare radicală. Gradul de socializare în cadrul firmelor
comerciale se situează undeva între cele două extreme (socializare simplă şi socializare radicală), existând
însă tendinţa crescândă de socializare extensivă şi riguroasă, manifestată în cadrul firmelor axate pe
calitate şi orientate spre client.
În mare măsură drumul procesului de socializare dintr-o firmă depinde de cultura ei, în aceeaşi
măsură în care îi dă acesteia o formă. De altfel, cultura organizaţiei poate fi sesizată şi identificată dacă
se compară procesele de socializare din două firme comerciale diferite. Ceea ce diferenţiază direcţiile şi
orientările în procesele de socializare este tocmai cultura firmelor respective.
O cultură poate sprijini un anumit proces de socializare, aşa cum poate sprijini inovaţia, asumarea
de riscuri sau creativitatea. Pe de altă parte, natura procesului de socializare este o cheie a culturii care
apare într-o firmă, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii pot învăţa credinţele, valorile şi
normele acelei culturi. Astfel, culturile slabe permit angajări haotice a personalului şi puţine prezentări
realiste ale posturilor, iar culturile puternice se străduiesc cu greu să-şi socializeze membrii etapizat, prin
procese de socializare bine elaborate.
Într-o cultură puternică, procesul de socializare contribuie la creşterea performanţelor firmei.

82
 CAP. 10. Impactul culturii de afaceri asupra eficacităţii întreprinderilor

10.1. Elemente structurale privind aprecierea eficacităţii întreprinderilor

10.2. Impactul culturii organizaţionale asupra eficacităţii afacerilor
10.1. Elemente structurale privind aprecierea eficacităţii întreprinderilor

În vederea stabilirii eficacităţii unei firme, în mod necesar, trebuie să se cunoască rezultatele firmei
respective, adică:
 cifra de afaceri;
 producţia;
 marja comercială;
 valoarea adăugată.

De regulă, pentru stabilirea eficacităţii şi performanţelor întreprinderilor, se analizează indicatorii

de mai sus în dinamică şi comparativ cu rezultatele stabilite. Este adevărat că, pentru o analiză şi o
măsurare cât mai detaliată a performanţelor comerciale ale firmelor, este necesară şi analiza indicatorilor
respectivi şi pe diverse structuri specifice, analiză care oferă mai multe informaţii absolut necesare în
stabilirea obiectivelor lor viitoare.
Poziţia concurenţială a unei firme depinde de anumiţi factori care diferenţiază firmele performante
de celelalte firme care acţionează într-un sector de activitate. Pentru identificarea acestor factori se
recomandă utilizarea următoarelor criterii:
 cultura firmei;
 poziţia pe piaţă, exprimată prin partea de piaţă absolută sau relativă şi prin dinamica
acesteia;
 poziţia firmei în materie de costuri;
 imaginea firmei;
 competenţele tehnice şi tehnologice;
 rentabilitatea şi forţa financiară.

În analiza cifrei de afaceri, poziţia strategică a firmei este foarte importantă. O firmă comercială
care dispune de o poziţie strategică puternică, va fi mai dinamică şi mai profitabilă decât alte firme din
acelaşi sector. O firmă fără forţă strategică va avea, mai devreme sau mai târziu, rezultate negative sau
mai mici comparativ cu firmele puternice de pe piaţă.
Conceptual, cifra de afaceri poate fi abordată ca: cifră de afaceri totală, cifră de afaceri medie,
cifră de afaceri marginală şi cifră de afaceri critică.
Este cunoscut că, de regulă, cifra de afaceri se calculează prin însumarea veniturilor realizate din
livrările de bunuri, executarea de lucrări şi prestarea de servicii şi a altor venituri din exploatare (exclusiv
rebuturile, remizele şi alte reduceri acordate clienţilor). În condiţiile stabiliri eficacităţii imediate a unei
firme, se analizează cifra de afaceri pe produs, precum şi a cifrei de afaceri pe unităţi operative şi raioane
(în cazul firmelor de comerţ). Pentru stabilirea eficacităţii mai îndepărtate a unei firme, analiza cifrei de
afaceri se face în timp, ţinându-se cont şi de sezonalitatea activităţii ei, precum şi de calitatea mărfurilor
comercializate şi de corelaţia cifră de afaceri – preţ. De asemenea, importantă este şi reflectarea cifrei de
afaceri în situaţia economico-financiară a firmei, pentru stabilirea eficacităţii ei.
Factorii care pot influenţa modificarea cifrei de afaceri a unei firme comerciale sunt atât interni
cât şi externi:
 factori tehnici;
 produsele şi serviciile oferite clienţilor;
 calitatea produselor şi serviciilor oferite clienţilor;
 factori comerciali;
 gradul de cunoaştere a nevoilor clienţilor;
 strategia preţurilor;
 cultura firmei;
 concurenţa;
 mediul economico-social;
 mediul legislativ;
 mediul politic;
 evoluţia nevoilor clienţilor;

83
  mediul tehnologic etc.

Producţia firmelor comerciale se referă atât la rezultatele obţinute în urma prelucrării manuale,
mecanizate şi automatizate a materiilor prime, materialelor şi bunurilor (libere şi economice), cât şi la
realizarea unor servicii auxiliare produselor vândute. Cantitatea şi calitatea producţiei obţinute de către
firmele comerciale depinde de:
 calitatea materiilor prime, materialelor şi bunurilor;
 calitatea resurselor umane;
 calitatea utilajelor, tehnologiilor, instalaţiilor etc. folosite în procesul de producţie;
 resursele financiare disponibile;
 modul cum sunt utilizate toate aceste resurse în procesul de producţie.
O multitudine de variabile atât interne, cât şi externe firmei influenţează performanţele
angajaţilor:
 modul de recrutare, de formare, promovare şi de remunerare a angajaţilor;
 condiţiile de muncă;
 relaţiile sociale;
 „personalitatea” firmei;
 conjunctura economică;
 piaţa muncii;
 nivelul tehnologic;
 organizarea sindicală;
 cadrul familial;
 cultura naţională şi sistemul de valori;
 experienţa şi vechimea în muncă;
 nivelul de calificare etc..
Toate aceste variabile ale potenţialului uman al unei firme pot influenţa în sens pozitiv sau în sens
negativ:
 performanţele economice (productivitatea muncii, costuri şi consumuri, rentabilitatea
financiară, imaginea firmei pe piaţă);
 performanţele sociale (absenteism, fluctuaţie, accidente de muncă, climat social,
conflicte de muncă);
 performanţele de comportament (atitudinea faţă de muncă, motivaţia, coeziunea
personalului, concordanţa cu obiectivele firmei);
 eficacitatea resurselor umane.

Un alt element de mare interes în analiză, este valoarea adăugată care, indiferent dacă firma are ca
obiectiv producerea unor bunuri sau comercializarea lor, reprezintă surplusul de încasări peste valoarea
consumurilor provenite de la terţi, bogăţia creată de resursele tehnice, umane şi financiare ale firmei.
Valoarea adăugată se mai poate calcula ca diferenţă dintre cifra de afaceri şi consumurile
intermediare. Însă, indiferent de metoda de calcul, valoarea adăugată apare ca un element cu semnificaţii
complexe în analiza diverselor aspecte ale vieţii unei firme: activitate, politică, strategie, structuri,
performanţe. De asemenea, valoarea adăugată este expresia bogăţiei create de firmă, bogăţie ce se
repartizează între următorii parteneri posibili: firmă, acţionari, stat, bancă şi personal.
În cadrul economiei de piaţă prezintă interes valoarea comparativă a valorii adăugate şi a
elementelor ei componente pentru diferite firme concurente.
Marja comercială este un concept operaţional, de regulă, în cadrul firmelor care vând mărfuri în
starea în care au fost cumpărate.
În mărime absolută, marja comercială se calculează ca diferenţă între cifra de afaceri şi costul de
cumpărarea al mărfurilor vândute. De regulă acest cost este compus din preţul de cumpărare al mărfurilor
vândute, cheltuielile de achiziţie aferente şi variaţia stocurilor.
Realizarea marjei comerciale este esenţială pentru firmele din comerţ deoarece condiţionează
prosperitatea acestora din punct de vedere financiar.
Analiza marjei comerciale este mai semnificativă atunci când se realizează la nivelul grupelor de
produse şi al produselor. Analiza pe produs asigură o mai bună apreciere a performanţelor diferitelor
mărfuri şi elaborarea unei politici comerciale selective. Mărimea marjei comerciale pe unitatea de cifră de
afaceri variază în funcţie de:

84
  starea pieţei şi intensitatea concurenţei;
 reglementările în vigoare cu privire la controlul preţurilor;
 logistica aprovizionării;
 tipul de distribuţie practicat de către firmă.
Mărimea adaosului ca şi cea a marjei comerciale este dependentă de volumul de activitate, de
poziţia firmei pe piaţă şi de capacitatea ei de negociere cu furnizorii, de forma de mişcare a mărfurilor şi
de sistemul de reglementări în vigoare privind formarea preţurilor.

10.2. Impactul culturii organizaţionale asupra eficacităţii afacerilor

Eficacitatea globală a afacerilor este greu de evaluat deoarece firmele sunt alcătuite din structuri
funcţionale de eficacitate diferită. Astfel că, de cele mai multe ori, eficacitatea globală se determină prin
aprecierea gradului de operaţionalitate a funcţiei finale. În acest sens trebuie să se facă distincţie între
eficacitatea reală şi eficacitatea realizării obiectivelor preconizate. De exemplu, o firmă comercială,
profilată pe realizarea unui anumit produs, realizându-l la timp, conform programelor şi graficelor
stabilite, este eficace din punctul de vedere al obiectivelor stabilite. Dar, întrucât produsele sale sunt greu
vandabile, în realitate, firma este ineficace.
Eficacitatea globală a unei afaceri poate fi crescută, prin optimizarea fiecărui element component,
până la limita dată de organizarea respectivei firme.
Cunoscut este faptul că, demersul cultural, în analiza eficacităţii firmelor comerciale, este dificil şi,
mult prea des, ignorat, impactul cultural asupra aspectelor eficacităţii şi eficienţei afacerii fiind, de regulă,
tratat doar ca un instrument managerial.
Cert este că, decalajele economice între firmele cu profil asemănător sunt generate şi de decalajele
manageriale, dar nu numai. În această privinţă, trebuie remarcat faptul că, respectivele decalaje sunt,
atât direct cât şi indirect datorate „personalităţii” firmei. În mod indirect, prin intermediul sistemului
managerial al fiecărei firme şi în mod direct prin elementele eticii „personalităţii” şi a „caracterului”
firmei comerciale.
În prezent, mulţi specialişti sunt de acordă că succesul, cu care o firmă comercială îşi realizează
obiectivele economice şi sociale, depinde în mare măsură de eficienţa managementului respectivei firme,
astfel:
 prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii pot orienta firma spre obiective şi linii
de acţiune în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediu ambiant, creând
astfel premise favorabile pentru performanţe înalte (Schwartz şi Davis, 1981; Weick,
1985;);
 funcţiile de organizare şi coordonare corespunzătoare asigură, de asemenea, cea mai
eficientă îmbinare a factorilor de producţie, cu implicaţii benefice asupra performanţelor
firmei prin producerea efectului de sinergie (Sathe, 1983; Mitroff şi Killmann, 1985; Siehl
şi Martin, 1985);
 antrenarea corespunzătoare a personalului îl mobilizează şi îl polarizează spre atingerea
obiectivelor şi obţinerea de performanţe înalte (Smircich şi Morgan, 1982; Kanter, 1983;
Ouchi şi Wilkins, 1985; Dandridge, 1986; Kerr şi Slocum, 1987; Sutton şi Louis, 1987);
 eficacitatea controlului şi reglării, asigură, la rândul său, stabilitatea firmei şi realizarea
obiectivelor prevăzute (Waters şi Bird, 1987; Wilkins şi Deyer, 1988). În schimb,
neglijarea acestei funcţii a managementului generează, în schimb, disfuncţionalităţi şi
diminuarea performanţelor firmei comerciale.
Luându-se în considerarea cele patru nivele de manifestare ale culturii propuse de Denison (cultura
materială; regulile şi normele împărtăşite de toţi membrii firmei; valorile, sistemul de valori, ca bază de
evaluare în judecarea situaţiilor, acţiunilor, obiectelor şi oamenilor; credinţele pe care membrii firmei le
au despre ei înşişi şi despre ceilalţi membrii ai comunităţii, despre relaţiile reciproce şi despre natura
firmei) se remarcă că, atât unele elemente ale culturii materiale (mijloacele fixe, obiectele de
îmbrăcăminte ale angajaţilor, elemente de comportament, proceduri, metode de producţie, etc), cât şi
imateriale (valorile angajaţilor, normele şi regulile din cadrul firmei, credinţele angajaţilor) ale
culturii unei firme reprezintă chiar resursele materiale şi umane necesare realizării obiectivelor
stabilite de către firmă.
Deci, în mod direct, implicaţiile culturii firmelor comerciale asupra eficacităţii lor sunt majore şi
foarte importante.

85
 De fapt, elementele culturii unei firme sunt cele care-i determină eficacitatea, alături de alte
resurse. De cantitatea, calitatea şi de modul cum sunt utilizate mijloacele materiale necesare desfăşurării
activităţii unei firme va depinde realizarea unei activităţi la nivelul stabilit, ceea ce implicit înseamnă
atingerea unei anumite cifre de afaceri preconizate. De asemenea, de cantitatea, calitatea, structura şi
modul de folosire a factorului uman depinde valorificarea eficientă a resurselor materiale şi financiare de
care dispune o firmă, ceea ce înseamnă atingerea nivelului stabilit al producţiei, cifrei de afaceri şi valorii
adăugate.
La folosirea cu maximă eficienţă a cunoştinţelor, a experienţei, a vechimii în muncă a angajaţilor
unei firme contribuie, printre altele, şi valorile, credinţele, calitatea vieţii, mediul de grup şi familial,
condiţiile economico–sociale, etc ale respectivilor salariaţi. Toţi aceşti factori, care influenţează modul în
care oamenii muncesc, se manifestă prin diverse comportamente şi atitudini ale salariaţilor faţă de firmă,
faţă de muncă, faţă de colegi şi, chiar, faţă de viaţă, în general. Cultura unei firme, prin formele ei de
manifestare, este în măsură să influenţeze şi să modifice aceste comportamente şi atitudini, astfel încât
factorul uman să-şi poată valorifica întregul potenţial de care dispune, în profitul atât al firmei, cât şi al
său personal.
Activitatea unei firme este eficace dacă se atinge nivelul producţiei, cifrei de afaceri, valorii
adăugate anterior stabilite. O firmă poate să fie eficientă dar să nu fie eficace, adică o firmă poate să obţin
profit ca urmare a valorificării resurselor umane, materiale şi financiare avute la dispoziţie (efectele sunt
mai mari decât eforturile), dar să nu atingă nivelul preconizat al cifrei de afaceri, cotă de piaţă, valoare
adăugată.
Primul pas în realizarea obiectivelor prevăzute de către orice firmă este de a fi eficientă atât din
punct de vedere economic, cât şi din punct de vedere social. Eficacitatea firmelor înseamnă mai mult
decât eficienţă economică şi socială. De aceea, în asigurarea eficacităţii oricărei firme comerciale, un rol
deosebit de important îi revine culturii acesteia în întregime, nu numai unei anumite părţi.
Cultura unei firme este atât ceea ce firma are, cât şi ceea ce este această firmă. Firma posedă
resurse materiale, umane şi financiare şi un anumit mod de a se manifesta pe piaţă şi în relaţia cu toţi
partenerii ei. De altfel, orice firmă reprezintă un ansamblu de comportamente, atitudini, reacţii, relaţii,
acţiuni, semnificaţii, sisteme care trec prin timp, servind membrilor ei şi societăţii în general ca ghid
pentru adaptare şi supravieţuire.
Aparent irelevantă pentru afaceri, „personalitatea” unei firme, complexă şi sofisticată uneori, se
manifestă concret şi imediat, ca element central pentru stabilirea strategiei şi funcţionării eficace şi
eficiente a firmei.
În practică, există evidenţe care demonstrează că numai culturile adecvate din punct de vedere al
strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad înalt de performanţă.
În studiul legăturilor dintre cultură şi performanţă, J. P. Kotter şi J. L. Heskett apreciază că,
performanţa pe termen lung este asigurată de culturile care facilitează schimbarea şi adaptarea la
mediu.
La rândul lor, culturile firmelor comerciale pot avea subculturi multiple, asociate diferitelor grupări
funcţionale sau poziţionării geografice, tipurilor diferite de activitate sau condiţiilor socio–economice şi
educaţionale, diferenţiate de la o grupare la alta. Dacă cultura unei firme este puternică şi diferenţele
culturale înregistrate sunt legitime şi bine echilibrate, atunci ea capătă noi valenţe, fiind îmbogăţită pe
măsură ce subculturile sunt bine valorificate, fapt ce contribuie la atingerea obiectivelor propuse,
respectiv la eficacitatea firmei în cauză. Dacă nu se întâmplă aşa, există pericolul dezintegrării culturii, cu
efecte negative asupra sinergiei firmei şi performanţelor ei.
Trebuie spus că, deşi, culturile variază de la un gen de activitate la alta, chiar şi în cadrul aceleiaşi
ramuri, culturile sunt diferite, în funcţie de tehnologiile folosite. Aceasta înseamnă că, a imita cultura unei
firme, de către o altă firmă, poate să constituie o decizie fatală, deoarece trebuie să se ţină cont şi de
gradul de adaptabilitate culturală a firmelor la context.
Cu alte cuvinte, „personalitatea” unei firme contribuie la creşterea eficacităţii ei dacă este
adaptată mediului în care acţionează. Însă, această adaptare nu este suficientă pentru asigurarea unei
eficacităţi crescute a firmei. Aşa cum inspirat remarca Edgar Schein, cultura poate contribui la succesul
firmei dacă permite nu numai adaptarea la mediul extern firmei, ci şi integrarea internă a acesteia, cele
două fenomene fiind intercondiţionate.
Cunoscut este faptul că, dezvoltarea „personalităţii” firmei, perfecţionarea comunicării acesteia cu
partenerii ei de piaţă, cultivarea strategiilor de influenţare şi cele ale gândirii pozitive, sunt benefice
pentru asigurarea eficacităţii unei firme, dacă nu chiar esenţiale pentru obţinerea succesului.

86
87
 CAP. 11. Globalizarea şi transformarea societăţii româneşti contemporane din perspectiva
valorilor afacerilor

11.1. Valorile de afaceri – prezent şi perspective

11.2. Globalizarea afacerilor şi reacţiile oamenilor de afaceri la globalizare
Fenomenul globalizării dă lumii o nouă formă şi deschide noi perspective în arena relaţiilor
internaţionale. Acest fenomen, deşi economic în sine, prezintă implicaţii şi generează efecte în toate
domeniile vieţii oamenilor.
Astfel, fenomenul globalizării are un impact major la nivel social, cultural şi politic. Într-un
asemenea context, firmele private sunt delegate cu puterea legitimării propriilor reguli şi cu dreptul de a
interveni atunci când este cazul, desigur în armonie universală cu celelalte firme. Cum fenomenul
globalizării prezintă interese dincolo de interesele naţionale, firmele private vor fi investite cu puterea
necesară desfăşurării propriilor activităţi, conform propriilor reguli, într-un cadru propus de guvernarea
locală. Adică, firmele vor lucra atât în beneficiul propriu, cât şi al ţării de origine.
În prezent toate ţările, indiferent că sunt dezvoltate, în curs de dezvoltare, mai puţin dezvoltate
sau în tranziţie, urmează politici orientate spre piaţa globală, deschizând întreprinderilor lor accesul la
competiţia internaţională. Astfel, în special, în ţările aflate în tranziţie, toate firmele, mari sau mici,
depind de lumea afacerilor internaţionale. Acestea au aceleaşi interese vitale ca şi întreprinderile din ţările
dezvoltate, sau în curs de dezvoltare.
Globalizarea reprezintă un progres, un schimb de informaţii, o economie fără frontiere şi fără
implicaţii politice. Desigur, globalizarea prezintă şi aspecte negative asupra naţiunilor.
Pe măsura globalizării afacerilor, regulile sistemului mondial al afacerilor traversează un proces
continuu de rafinare. Comunitatea internaţională de afaceri se confruntă într-o măsură din ce în ce mai
mare cu impactul acestui proces. Pentru o participare mai bună la afacerile internaţionale este astfel
necesar, în acest secol mai mult decât oricând, să se înţeleagă clar implicaţiile pe care aceste reguli le au
asupra întreprinderilor, în particular asupra firmelor din cadrul ţărilor în curs de dezvoltare şi în tranziţie.
Globalizarea afacerilor a determinat înfiinţarea Organizaţiei Mondiale a Comerţului, în ianuarie
1995 şi intrarea în vigoare a Acordurilor Rundei Uruguay. De asemenea, Centrul de Comerţ Internaţional
UNCTAD/OMC (ITC), împreună cu Secretariatul Commonwealth a publicat două lucrări – Runda
Uruguay-Ghidul întreprinzătorului şi Ghid pentru întreprinderi privind Sistemul Comercial Mondial - în
vederea explicării cadrului juridic al afacerilor internaţionale, subliniind implicaţiile prevederilor şi
regulilor specifice asupra întreprinderilor.
Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC) este responsabilă pentru supravegherea sistemului
comercial multilateral, care a evoluat treptat în ultimii 50 de ani.
Centrul de Comerţ Internaţional acordă sprijin comunităţii de afaceri, adică întreprinderilor,
asociaţiilor de afaceri şi agenţiilor cu activitate de sprijin din ţările aflate în tranziţie şi în curs de
dezvoltare.

11.1. Valorile de afaceri – prezent şi perspective

În prezent, afacerilor româneşti şi valorile acestora s-au modificat dramatic în ultimii 14 ani, ca
urmare a fazei prin care trece economia românească.
Ultimii ani parcurşi de economia românească a însemnat schimbări majore pe toate planurile
vieţii economico-sociale, culturale şi politice. Cum aceste schimbări continuă într-un ritm rapid, o
problemă majoră se pune în legătură cu direcţiile în care ele se manifestă şi în ceea ce priveşte conţinutul
acestor schimbări.
La nivel macroeconomic schimbările care au avut loc au determinat schimbări în domeniul
afacerilor care au generat noi valori, precum şi modificarea celor vechi.
Trebuie remarcat faptul că noile valori generate exercită un impact semnificativ asupra
întreprinderilor, comunităţii de afaceri, asociaţiilor de afaceri şi oamenilor.
Desigur, valorile prezente ale afacerilor îşi vor pune amprenta asupra perspectivelor de dezvoltare
ale afacerilor româneşti în condiţiile globalizării afacerilor.
Este cunoscut faptul că, diferenţele culturale între naţiuni constau în valori, iar originea acestor
diferenţe, precum şi a diferenţelor dintre subgrupuri etnice, religioase sau lingvistice din interiorul
naţiunilor, sunt ascunse în istorie.

88
 Cu toate consecinţele globalizării afacerilor, diferenţele de valori dintre naţiuni sunt prezente
încă şi vor rămâne aşa câteva sute de ani de acum încolo. Aceasta înseamnă că ţările vor rămâne foarte
diferite din punct de vedere cultural. Mai mult decât atât, în interiorul ţărilor, diferenţele culturale sunt în
creştere, tocmai datorită globalizării pieţelor. Graniţele se desfiinţează şi vom fi o mare familie în care
fiecare va fi diferit din punct de vedere cultural şi, tocmai prin aceasta, mai cooperant şi mai dispus spre
asociere. Supravieţuirea fiecărui membru al familiei multiculturale este asigurată prin înţelegerea mai
întâi a valorilor culturale proprii şi mai apoi ale celorlalţi membrii cu care se cooperează.
Astăzi valorile morale nu mai sunt ce au fost şi banii sunt cei ce dictează în toate domeniile.
Trecerea de la epoca comunistă la cea capitalistă nu a făcut decât să înăsprească condiţiile de trai pentru cea
mai mare parte din populaţia Europei centrale şi de est. Deviza “timpul înseamnă bani” este pe buzele
tuturor. Degradarea nivelului de trai pe zi ce trece face ca anumite valori şi credinţe care încă se mai
păstrau să dispară, locul lor fiind luat de altele care determină transformarea omului într-un animal hotărât
să supravieţuiască cu orice preţ.
Valorile economice sunt cele mai respectate determinând degradarea celor intelectuale.
În prezent, venitul are rol decisiv pentru şansele individului în societate.
Incertitudinea zilei de mâine şi stresul din societăţi şi organizaţii nu au contribuit deloc la
influenţarea schimbării mentalităţilor oamenilor. Ba dimpotrivă, aceşti factori au cauzat şi mai mult
adâncirea nesiguranţei oamenilor pentru ziua de mâine.
România se află în prezent sub imperiul marilor schimbări la toate nivelele societăţii,
incluzând toate tipurile de organizaţii.
Oamenii din organizaţiile din ţara noastră în cea mai mare parte sunt formaţi în perioada comunistă.
Aceştia sunt încă conservatori, funcţionând şi transmiţând informaţiile printr-o comunicare cifrată, ei nu
reuşesc să înţeleagă bine importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei timpul
este legat indestructibil de ritmurile naturii şi nu de ritmurile lumii afacerilor din ce în ce mai alerte.
Credinţa vesticilor că „timpul înseamnă bani” a prins la noi doar ca maximă ce poate fi utilizată nu în
folosul organizaţiei, ci doar pentru a se eschiva de la anumite îndatoriri şi responsabilităţi.
Anumite consecinţe ale îndoctrinării comuniste nu pot fi nici evanescente şi nici escamotate pentru
că ele sunt încă bine reprezentate în societate de mulţi indivizi. De exemplu, frica de a-şi spune deschis
părerile generează secretomanie în privinţa stocării şi manipulării unor date cărora li se dă o importanţă
mai mare decât au în mod real. Consecinţa este că multe dintre firmele româneşti consideră strategia şi
scopurile firmei ca fiind secrete. Cum într-o economie de piaţă acest gen de informaţii de regulă sunt date
publicităţii, ţinerea lor secretă nu poate decât să conducă la pierderi atât în relaţiile interne cât şi în
relaţiile externe organizate de către întreprinderi.
Alte consecinţe importante ale perioadei comuniste, atât pentru viaţa individului cât şi a
organizaţiilor sunt:
 lipsa de încredere în cuvântul spus;
 nevoia de supunere faţă de „cineva” care să ia decizii, să judece şi să controleze;
 credinţă că toţi trebuie să sufere pentru că suntem în tranziţie.
Cercetarea valorilor prezente în România a arătat că există o convergenţă a valorilor
internaţionale specifice economiei de piaţă. Astfel, în prezent valorile dominante sunt:
 egoismul şi individualismul. În prezent, românii sunt centraţi spre propriile lor probleme, spre
obţinerea cât mai multor bani, consideraţi a fi măsura tuturor lucrurilor. Având câte două sau
chiar trei job-uri, românii uită de familie, prieteni şi de frumuseţea vieţii. Banii sunt ţelul lor
suprem. Nivelul de educaţie este în creştere, tot mai mulţi indivizi fiind dispuşi la mari eforturi
financiare pentru a urma cursuri universitare;
 centrarea afacerilor spre piaţă. Cele mai multe firme acordă prea puţină atenţie angajaţilor.
Centrate spre clienţi, respectivele întreprinderi nu consideră că trebuie să ia în considerare
dezvoltarea oamenilor lor ca un obiectiv la fel de important ca producţia sau distribuţia
produselor lor. Concepţia că orice muncă are valoare şi că trebuie răsplătită pe măsură este
considerată depăşită. Angajaţii sunt consideraţi, de către cele mai multe firme româneşti, ca
nişte simple intrări în procesul de producţie;
 orientarea către prezent a indivizilor, cu îngustarea perspectivelor. Trebuie recunoscut
faptul că economia de piaţă a condus la îngustarea perspectivelor a unei mari mase de oameni.
Aflaţi în situaţia pierderii locului de muncă coroborată cu lipsa de cunoştinţe şi informaţii
despre aspectele vieţii economico-sociale din cadrul unei economii de piaţă;
 afacerile sunt privite ca singurul mod de a obţine un stil de viaţă mai bun;
 interdependenţa naţiunilor;

89
  descentralizarea afacerilor. Dacă în trecut statul era cel care decidea cât, când, unde, la ce
calitate şi la ce preţ să se producă, în prezent majoritatea afacerilor sunt private, ceea ce
înseamnă că deciziile aparţin indivizilor şi nu statului. Supravieţuirea firmelor depinde de jocul
liber al cererii şi al ofertei. Astfel că, în cadrul naţiunii se manifestă spiritul antreprenorial şi
democratic, iar rolul statului se diminuează pe zi ce trece. Acesta se manifestă doar în
sectoarele publice. Tendinţa este de pătrunderea întreprinzătorilor şi în cadrul unor sectoare
care aparţineau în exclusivitate statului, precum sănătatea, educaţia, pensionarea.
 întoarcerea la religie;
 toleranţă. Caracteristică străveche a poporului român, toleranţa se manifestă în viaţa politică,
socială şi economică, în acelaşi timp. Românii sunt toleranţi cu politicienii lor, cu afaceriştii
corupţii, cu organismele şi instituţiile statului, cu naţionalii lor şi cu străinii. Săracii sunt
toleranţi;
 o nouă mentalitate orientată către economia de piaţă. Pentru a supravieţui şi a se dezvolta
orice afacere trebuie să fie eficientă, profitabilă. Profitabilitate care se obţine dacă firma este
orientată către piaţă. Desigur, această orientare trebuie să fie conjugată cu orientarea spre
angajaţi, consideraţi drept „clienţii firmei”. Această mentalitate este specifică majorităţii
firmelor create după 1992-1993. Pe viitor, toate firmele trebuie să-şi modifice cultura conform
acestei mentalităţi deoarece altfel nu vor putea supravieţui în contextul globalizării pieţelor.
 lipsă de viziune şi speranţă. Speranţa de a schimba ceva începe să se manifeste în rândul celor
tineri (20-30 ani), însă sunt puţini cei care se gândesc cum să rezolve problemele cu care se
confruntă ţara lor. Românii au fost şi sunt conştienţi că, naţiunea este capabilă să dea acei
oameni-lideri care să producă un impact profund asupra vieţii lor.

11.2. Globalizarea afacerilor şi reacţiile oamenilor de afaceri la globalizare

Astăzi, întreprinderile tradiţionale nu mai sunt la modă. Acea întreprindere axată pe piaţa
naţională nu poate să devină de succes dacă nu ia în considerare mediul internaţional al afacerilor.
Timpul când piaţa ţării era considerată ca fiind esenţială, exteriorul fiind perceput de
întreprinderea tradiţională doar din punctul de vedere al exporturilor sau al surselor de materii prime, a
trecut. Acum, se poate vorbi despre o piaţă a muncii, a capitalurilor, a schimburilor monetare, a bunurilor
şi serviciilor mondială, dar a căror logică de bază rămâne naţională, desigur cu accente de globalizare.
Astfel, asistăm la trecerea progresivă de la logica axată, în principal, pe piaţa naţională la cea
bazată pe piaţa mondială, şi aceasta atât la nivelul producţiei, cât şi la acela al muncii, al capitalurilor şi al
pieţei consumatorilor.

Diferenţele dintre pieţele naţionale se reduc, cererea şi oferta manifestându-se la nivel mondial. În
aceste condiţii, globalizarea afacerilor este un proces care se impune cu necesitate.
În contextul globalizării afacerilor are loc formarea şi dezvoltarea cu precădere a firmelor
multinaţionale.
Formarea firmelor multinaţionale se produce prin transformarea firmelor naţionale în firme
multinaţionale, printr-un proces de multinaţionalizare a firmelor. Este cunoscut faptul că, întreprinderile
multinaţionale integrează diviziunea internaţională a muncii în propriul plan de producţie şi de distribuţie.
Se poate vorbi de existenţa diviziunii internaţionale a muncii dacă ţările produc pentru export şi au piaţa
internă satisfăcută în parte de exporturi.
Trecerea de la o strategie naţională la strategia mondială înseamnă în planul producţiei o
delocalizare a acesteia, adică o deplasare a centrelor de producţie al unor ţări către alte ţări. Desigur,
această deplasare este diferită ca sens şi destinaţie în funcţie de natura produselor.
În contextul globalizării afacerilor, cultura afacerilor din România prezintă câteva
caracteristici.
Specifică firmelor de stat, celor în curs de privatizare, regiilor autonome, cultura birocratică
poate fi caracterizată ca fiind inerţială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de
politicizată. Cu toate variaţiile existente de la o industrie la alta, culturile birocratice prin natura lor sunt în
mod clar incapabile de a face faţă situaţiei actuale.
Barierele în calea progresului întreprinderilor birocratice cu repercusiuni negative asupra
performanţelor înregistrate de către acestea:
 lipsa de motivaţie;

90
  implicare de orice fel;
 lipsa de receptivitate la nou;
 nepromovarea creativităţii şi inovării;
 neasumarea riscului şi responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse;
 lipsa de preocupare faţă de client.
Pe lângă toate aceste bariere în calea progresului, multe din firmele de tip birocratic sunt conduse
de manageri ce nu dovedesc, prin performanţă, profesionalism. Lupta pentru păstrarea „scaunului”
determină o atitudine ostilă faţă de membrii organizaţiei şi promovarea incompetenţei. În această situaţie,
mulţi angajaţi au un sentiment de neputinţă privind sistemul decizional şi acţiunile în cadrul unor structuri
piramidale rigide şi neadaptabile schimbărilor ce se impun cu necesitate, sentiment de neputinţă care, de
cele mai multe ori, generează apatie faţă de muncă, indiferenţă faţă de soarta organizaţiei, cu rezultate
dintre cele mai dezastruoase pentru firmă şi, în final, pentru ei inşuşi.
Multe din aceste firme încă nu au conştientizat că satisfacerea clienţilor şi performanţele în
domeniul calităţii sunt elementele care ar putea duce la menţinerea lor competitivă pe piaţă şi la
dezvoltarea lor. Unele sunt chiar în situaţia de a nu putea să-şi identifice corect clienţii.
În curs de formare, cultura antreprenorială este specifică firmelor cu capital privat. Acestea se
confruntă cu lipsa de control asupra propriilor activităţi care determină frica de acţiune.
Deşi nu au încă cunoştinţele şi capabilităţile necesare pentru crearea unor firme profitabile şi
puternice, întreprinzătorii sunt dedicaţi în totalitate firmelor lor şi îi implică în mod activ pe angajaţi atât
în luare unor decizii, cât şi în aplicarea acestora.
Bineînţeles că există şi întreprinzători care nu manifestă aceeaşi încredere în angajaţii lor încât să-
i consulte în luare unor decizii. Diferenţa dintre cele două forme ale culturii antreprenoriale constă în
gradul de apartenenţă, al implicării şi angajării salariaţilor în rezolvarea problemelor întreprinderii.
De multe ori întreprinzătorii care nu sunt de profesie manageri îşi conduc firmele conform unor
viziuni intuitive cu privire la dezvoltarea acestora. Comunicate membrilor firmei aceste viziuni devin
„misiunea firmei”. Promovată şi în exterior aceasta dă identitate firmei respective şi îi conferă o anumită
reputaţie.
De remarcat este faptul că începe să se contureze şi să se structureze baza de credinţe şi valori
specifice deşi întreprinzătorii nu sunt preocupaţi de stabilirea unor scopuri şi strategii realiste. Crearea de
strategii şi planuri de acţiuni concrete în cadrul acestor firme necesită eforturi susţinute din partea
întreprinzătorilor, de diagnosticare şi monitorizare a mediului în care firmele lor îşi desfăşoară activitatea.
În vederea creşterii eficacităţii firmelor private vor trebui promovate valori ca:
 respect şi consideraţie pentru clienţi, angajaţi şi comunitate;
 preocupare pentru calitatea produselor şi serviciilor oferite;
 iniţiativă creatoare;
 implicare activă;
 dezvoltare personală paralel cu cea a firmei.
Mediul în care îşi desfăşoară activitatea firmele româneşti nu este nici normal, nici periculos, ci
doar instabil, turbulent şi greu de previzionat, dar nu imposibil. De multe ori o percepţie nerealistă dar
optimistă este binevenită pentru anumite persoane care se dezechilibrează uşor în faţa necunoscutului.
Altor oamenii, perceperea realistă a mediului le determină o anumită provocare de care au nevoie pentru a
exista.
Diferitele situaţii sunt reglementate de către firmă pornind de la mediul perceput de aceasta. După
o determinare realistă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei ar trebui determinată orientarea organizaţiei
faţă de mediul perceput. Fundamentul pentru formularea strategiei este mediul perceput. Strategia aleasă
trebuie să corespundă constrângerilor şi oportunităţilor mediului. De altfel, aceasta trebuie implementată
prin selectarea unor manageri potriviţi şi folosind tehnici adecvate.
Pentru a face faţă mediului incert, întreprinderile ar trebui să fie structurate organic şi nu
mecanicist, sau cel mult o combinare a acestor două forme de structuri organizaţionale. Întreprinderile
care vor excela în această perioadă de incertitudine totală, vor fi cele care vor pune accentul pe om
indiferent în ce postură s-ar afla acesta: salariat, client, furnizor, funcţionar, etc.
Într-o întreprindere, alături de starea organismului şi personalitatea individului, sunt şi alte
variabile care determină nivelul de stres la care este supusă o anumită persoană funcţie de care se şi poate
delimita o anumită clasificare a factorilor de stres. Aceste variabile sunt:
 poziţia ocupată de individ în cadrul întreprinderii comerciale;
 postul pe care-l ocupă (definire acestuia, în principal);

91
  cultura respectivei firme.
În prezent, în ţara noastră, se manifestă o formă de stres numită stres cultural, cauzat de
schimbările intervenite după 1990 în viaţa indivizilor şi a întreprinderilor comerciale. Numit şi stres
situaţional, acesta este generat de conflictul apărut între societatea şi cultura din care provine individul şi
educaţia acestuia, şi noua societate şi cultură care se încearcă a se crea (societatea democratică cu sistem
economic de piaţă). Stresul cultural îşi pune amprenta atât asupra conflictelor familiale şi sociale, cât şi
asupra celor organizaţionale, amplificându-le.
Stresul organizaţional este un stres specific. De regulă, managerii de vârf sunt confruntaţi cu mai
multe forme de stres şi de intensităţi mai mari decât cei de la nivelele inferioare sau decât executanţii.
Pe lângă acest stres apare şi un altul generat de conflictele din organizaţie (stres conflictual) şi nu
numai. Conflictele familiale şi sociale se întrepătrund cu cele organizaţionale.
În actuala tendinţă de globalizare a afacerilor, toţi angajaţii sunt stresaţi de nesiguranţa şi
ambiguitatea definirii postului, de conflictele interpersonale care apar în cadrul întreprinderilor şi de
conflictele dintre viaţa organizaţională şi cea socială.
Implicaţiile acestor factori generali de stres asupra evoluţiei economice a întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt foarte importante, ele fiind baza apariţiei şi dezvoltării altor agenţi stresanţi pentru membrii
respectivelor întreprinderi comerciale.
Factorii de stres la nivelul managerial derivă din complexitatea muncii managerilor şi din
responsabilităţile mari pe care ei le au.
Managementul este un proces continuu care nu presupune şi momente prelungite de odihnă şi
relaxare. Mai ales în actualul context economic din ţara noastră, supravieţuirea întreprinderilor comerciale
mici şi mijlocii depinde de adaptare rapidă la mediu care presupune decizii prompte, preocupare
permanentă pentru viitorul organizaţiei, muncă susţinută din parte managerilor.
În aceste condiţii, apare evident un conflict între rolul managerului ca membru (şef) al organizaţie
şi cel de membru al familiei (soţ şi tată). Stresul indus de acest conflict este foarte intens resimţit de
manager, afectându-i astfel, şi activitatea din organizaţie şi viaţa de familie în sens negativ.
Managerii au responsabilităţi nu numai faţă de munca lor care afectează viitorul organizaţiei, dar
şi faţă de membrii organizaţionali şi faţă de partenerii organizaţiei. Influenţa managerilor asupra vieţii
altora are potenţialul inducerii stresului. Directorul care trebuie să-şi restructureze organizaţia, trebuie să
concedieze pe cineva. Alegerea celor pe care îi va concedia îi provoacă managerului sentimente de
vinovăţie şi de tensiune psihică. De altfel, odată cu restructurarea şi reducerea activităţii organizaţiei, ca o
reacţie în lanţ, are loc şi reducerea partenerilor de afaceri. Renunţarea la unii în favoarea altora este un
fapt real care are loc în permanenţă în etapa de tranziţie la economia de piaţă. Şi această alegere între
parteneri este dificilă, deoarece pentru unii din ei ar însemna eliminarea de pe piaţa respectivă.
Factorii de stres la nivel operaţional sunt determinaţi – în prezent - ,mai ales de:
 teama pierderii locului de muncă;
 delegarea în exces practicată de şefi;
 proiectarea necorespunzătoare a postului;
 condiţii improprii de muncă;
 sentimente negative faţă de manageri de vârf;
 motivaţie nesatisfăcătoare;
 sarcini dificile;
 necorespunzătoare aptitudinilor şi pregătirii individului;
 incapacitatea adaptării la mediul organizaţional.
Lipsa precizării obiectivelor în fişa postului, nedelimitarea unor sarcini, exprimarea defectuoasă a
obiectivelor postului generează nesiguranţă, insatisfacţie în muncă, frustrare, angajament organizaţional
redus şi intenţia de a pleca. De asemenea, suprasolicitările din unele posturi pot provoca frustrare,
anxietate, stres.
De regulă, în întreprinderile mici şi mijlocii se produc suprasolicitări ale posturilor şi delegări în
exces determinate de lipsa resurselor financiare. Consecinţele acestor suprasolicitări şi ale delegărilor în
exces sunt dintre cele mai nefaste pentru micile întreprinderi comerciale, cel mai adesea manifestându-se
printr-o productivitate a munci scăzute şi prin ineficienţă în rezolvarea unor sarcini.
Lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului generează stres, mai ales atunci când
ocuparea postului s-a făcut pe bază de alte criterii decât cele legate de competenţă profesională
(intervenţii, nepotism, etc). Cei care ştiu că nu vor face faţă cerinţelor postului ocupat vor fi neliniştiţi,
stresaţi, vor căuta să atragă atenţia şefilor asupra colegilor lor pentru a nu fi ei în centrul atenţiei. Se vor
teme permanent de a nu fi descoperiţi şi concediaţi. În cazul în care aceşti salariaţi vor fi susţinuţi în

92
continuare de cei care au contribuit la angajarea lor situaţia va fi cu totul alta. Persoanele în cauză vor fi
agenţi stresanţi pentru colegi şi pentru subordonaţii lor din organizaţie. Subordonaţii vor avea sentimente
dintre cele mai diferite pentru astfel de şefi, mergând de la slugărnicie afişată la indiferenţă, dispreţ şi ură.
Sentimente care, înăbuşite, vor crea puternice tensiuni ce se vor manifesta sub forma conflictelor cu alţi
angajaţi ai organizaţiei, dar de pe aceeaşi treaptă organizatorică.
Incapacitatea adaptării angajaţilor la mediul organizaţional induce stres, tensiune, anxietate,
conducând la ineficienţa muncii lor şi la ineficienţa întreprinderii comerciale a căror membrii sunt.
Adaptarea la mediul organizaţional presupune acceptarea (şi/sau identificarea cu) elementelor
componente ale culturii unei întreprinderi comerciale. Cu cât componentele unei culturi sunt mai intens
răspândite într-o întreprindere comercială, cu atât aceasta va avea un succes mai mare. Pentru
întreprinderile mici şi mijlocii acest deziderat are mai mare şanse de reuşită datorită numărului mai mic
de membri.

Ca răspuns la globalizarea afacerilor, oamenii de afaceri încearcă să se apropie de guvernele

naţionale care să le ofere o oarecare siguranţă. Desigur, este uşor de realizat acest deziderat pentru acele
afaceri care nu ţi-au pierdut identitatea naţional.

93
 BIBLIOGRAFIE

1. Barbulescu, Ctin., "Economia si gestiunea întreprinderii", Editura Economica, Bucuresti, 1995;

2. Băşanu Ghe., Pricop M., „Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării)”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
3. Bortun, M.; "Factori culturali în formarea conştiinţei profesionale: o abordare teoretico-
metodologica"; Editura Didactica si Pedagogica; Bucureşti; 1987;
4. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., „Managementul schimbării
organizaţionale”, Editura Economică, Bucureşti,. 2000;
5. Burduş E.., Căprărescu G., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
6. Buzărnescu, St., "Introducere în sociologia organizaţională si a conducerii", Editura Didactica si
Pedagogica, R.A., Bucureşti, 1995;
7. Cocris, V., Isan, V., "Economia afacerilor", Editura Grafix, Iaşi, 1995;
8. Georgescu T., „Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galaţi, 1992;
9. Huţu C.A., „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
10. Maynard H. B., „Conducerea activităţii economice”, vol 5, Editura Tehnică, Bucureşti, 1970;
11. Nica P. C., şi alţii, „Managementul firmei”, Editura Condor S.R.L., Chişinău, 1994;
12. Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
13. Nicolescu, o., "Strategii manageriale de firma", Editura Economica, Bucureşti, 1996;
14. Nicolescu, O.; "Management comparat"; Editura Economica; Bucureşti; 1997;

94