Ministerul Educației Culaturii si Cercetarii al Republicii Moldova

Universitatea Tenică a Moldovei

Facultatea Urbanism și Arhitectură

Catedra Economie si Management in Constructie

MEMORIU EXPLICATIV
La lucrarea de an la disciplina
Management
Planificarea activitatilor unui proiect .
Dimensionarea necesarului in resurese umane si
financiare.

Varianta 3

Efectuat: st.gr.ISACGV-151

Cotruța I.

Verificat: lector superior

Cucos S.

Chișinău, 2018
 Cuprins:

1. Introducere….………………………………………………………………………………..……..2
2. Elaborarea planului calendaristic în formă lineară (graficul Gantt) Concluzie..............4
3. Elaborarea planului calendaristic metoda (Ciclogramă) Concluzie...............................7
4. Elaborarea planului calendaristic metoda (Matrice) Concluzie.......................................8
5. Calcularea duratei pesimiste , optimista și
probabilă...........................................................................................................................9
6. Elaborarea graficului Retea, Concluzie...........................................................................10
7. Productivitatea muncii ....................................................................................................12
8. Bugetul proiectului...........................................................................................................14
9. Determinarea duratei de timp cu care s-a redus executarea proiectului și profitul
obținut..............................................................................................................................18
10. Concluzie .......................................................................................................................,19
11. Bibliografie ....................................................................................................................20

1
 1. Managementul ca activitate – este procesul de conducere nemijlocita a organizatiei în scopul
atingerii obiectivelor ei.
Conducerea – tip de interactiune, existent între doua parti, una dintre care se afla în pozitia de subiect de
gestiune, alta – obiect de gestiune. Subiectul genereaza comenzi. Obiectul primeste comenzile si
activeaza în corespundere cu ele.
Functiile conducerii sunt ansamblul de actiuni independente care se succed într-o anumita
consecutivitate si sunt efectuate de orice subiect conducator ce exercita o influenta rationala asupra
obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor si realizarii lor.Procesul de management e exercitat
de manager (conductor) care este subiectul procesuluide management.
Managementul (conducerea) ca proces reprezinta ansamblul integral al actiunii de planificare,
organizare, motivare si control exercitate de sistemul conducator .
Managementul ca process are 4 functii :

 Planificarea-stabilirea obiectivelor si a cailor de realizare a lor.

 Organizarea-repartizarea responsabilitatilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului
de conducere.
 Motivarea-initierea angajatilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productiva.
 Control-evaluarea si compararea rezultatelor cu cele preconizate.

Opereaza cu citeva elemente esentiale:

 Resurse umane.3.Resurse financiare.

 Resurse materiale.4.Resurse informationale

Managementul are ca process citeva trasaturi :

 Este unitar –adica functiile sunt corelate si constituie ceva întreg

 Este tipic –adica functiile Mg sunt exercitate în toate tipurile de organizatii si toate nivelele
 Este contextual – adica se adapteaza la situatia concreta
 Este orientat spre

 Scopul lucrarii este de a gasi calea cea mai eficienta de structurare a proceselor si de
ajustarea persoanelor pentru o eficienta maximală. Analiza structurii timpului de muncă
şi proiectarea unei structuri raționale . Proiectarea şi implementarea măsurilor
organizatorice cu precizarea termenului de timp şi responsabililor.

Pentru acesta vom folosi urmatoarele metode pentru realizarea lucraii

-Diagrama GANTT
- Ciclograma
- Matricea
- Graficul REȚEA

2
Sarcina lucrarii :

Procese 7, 2 sectoare , procesele 4 si 5 sunt paralele .

Procesul 1 𝑡1 − lucrari pregatitoare

Ce constau în -defrișarea terenului de tufișuri

- nivelare teren

- sapatura cu buldozerul pe 0,25 cm adancime

- trasarea axelor constructiei

Se vor desfasura in timp de 4 zile iar numarul de lucratori va fi de 5 lucratori pe zi.

Procesul 2 𝑡2 − Săpătură mecanizată cu excavatorul

Consta din - săpătură cu descacare în mijlocul de transport

- săpătură cu descarcare laterală

Se vor desfasura in timp de 8 zile iar numarul de lucratori va fi de 10 lucratori pe zi.

Procesul 3 𝑡3 − Sapatura manuala

Se vor desfasura in timp de 4 zile iar numarul de lucratori va fi de 5 lucratori pe zi.

Procesul 4 𝑡4 − Execuutarea stratului de nisip și poziționarea conductei de polietilenă

Se vor desfasura in timp de 8 zile iar numarul de lucratori va fi de 10 lucratori pe zi.

Procesul 5 𝑡5 − Montarea căminelor de vizitare

Se vor desfasura in timp de 4 zile iar numarul de lucratori va fi de 5 lucratori pe zi.

Procesul 6 𝑡6 − Montarea fitingurilor (cot, teu, vane, reducții)

Se vor desfasura in timp de 8 zile iar numarul de lucratori va fi de 5 lucratori pe zi.

Procesul 7 𝑡7 − Astuparea tranșeei și poziționarea, lentei de avertizare

Se vor desfasura in timp de 4 zile iar numarul de lucratori va fi de 5 lucratori pe zi.

Structura

Pentru rezolvarea sarcinii avem nevoe de a parcurge urmatoarele etape :

 definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;

 estimarea duratei fiecărei activităţi;
 ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;

3
  marcarea grafică a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale (aceste linii
arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi).

2. Elaborarea planului calendaristic In forma liniara diagrama Gantt

 Diagrama GANTT este o matrice care prezintă pe axa verticală lista activităţilor
de efectuat.
Axa orizontală prezintă durata estimată a activităţii. Deasupra fiecărei activităţi reprezentate
printr- o linie orizontală cu lungimea determinată de timpul de desfăşurare. Perioadele trebuie
exprimate în aceleaşi unităţi de timp: ore, zile, săptămâni, etc.
Diagrama Gantt (numită și grafic de implementare fizic și financiar) este un instrument deosebit
de important în managementul proiectelor, fiind necesar în cadrul proiectelor finanțate din
fonduri nerambursabile. Diagrama Gantt permite evidențierea grafică a activităților desfășurate,
a bugetului alocat implementării proiectului și a orizontului de timp estimat. Cu ajutorul său, se
pot obține informații despre stadiul fizic de realizare al activităților și despre eventualele depășiri
de termen.

Activitățile pe care trebuie să le desfășori în cadrul unui proiect au trei caracteristici importante:

 au un rol bine determinat, asigurând atingerea obiectivelor specifice stabilite;

 consumă resurse fizice și umane;
 au o dată de începu și o dată de încheiere.

Planificând activitățile din cadrul proiectului, managerul va putea primi răspunsuri la întrebările
următoare:

 ce trebuie făcut?
 ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acțiuni?
 ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
 care sunt datele de început și de încheiere a sarcinilor?
 cine va asigura implementarea sarcinilor?

Avantaje

• Este recomandat pentru activitățile cu durată de timp ușor de estimat.

• Se construiește ușor și poate fi înțeleasă de un public larg.

4
 • Poate cuprinde între 15 și 20 de sarcini, ilustrate într-o singură pagină. Mai multe
sarcini îngreunează diagrama și pot crea confuzie.

Dezavantaje

• Orice sarcină și un proiect este mult mai complexă decât o reprezentare minimală într-o
diagramă, fără a se exprima munca alocată, resursele implicate sau dificultățile întâlnite.

• Pot fi semnalate doar întârzierile, amânările sau depășirea termenelor limită.

Fig.1

1) Dacă durata procesului ulterior din punct de vedere organizatoric și tehnologic

este mai lungă decât a procesului precedent, ajustarea între procese sau coordonarea între
procese se face după primul sector.

2) Dacă durata procesului ulterior este mai mic atunci ajustarea, coordonarea se face
după ultimul sector.

Concluzie: diagrama Gantt reprezintă un instrument specific al managementului de proiect care

impune claritate, ordine în executarea sarcinilor și o evidență exactă a desfășurării fiecărei
sarcini din proiect. Durata minima am obtinuto de 24 zile, aceasta durata reprezinta perioada de
timp în care se vor efectua lucările, însă un dezavantaj poate fi neuniformitatea lucratorilor, Iar
pentru a uniformita trebuie sa mărim numarul de zile de finisare a poiectului , ce va duce la
întîrzierea procesului de lucrări si restituire a banilot în timp cît mai scurt.

5
 Structurarea funcţiunii de resurse umane
Structura funcţiunii de resurse umane depinde, de dimensiunile organizaţiei. Conceptul
„managementul resurselor umane” diferă de cel al „managementului de personal” prin
numărul şi complexitatea activităţilor. Managementul resurselor umane include planificarea,
gestiunea de carieră, dialogul social si beneficiile acordate salariaţilor.
Aceste activităţi sunt conduse de directori de resurse umane care raportează managerului
general. Managerilor de resurse umane pe lângă un nivel înalt de competenţă li se cere să aibă
şi calităţi ca:

 aptitudini de negociere;
 puterea de influenţă;
 talentul de a se face respectaţi, şi de a câştiga încrederea directorului general şi a echipei
de conducere;
 gândire strategică;
 capacitatea de a perfecţiona programele şi sistemul informaţional
 capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;

Fig.2

M=280 om zile

M-Manopera –om/ore, om/schimb, om/luni , reflectă de cîta munca avem nevoe pentru a
produce ceva .

Numarul maxim de muncitori , acest numar trebuie calculat pentru aflarea uniformitatii

𝑁𝑚𝑎𝑥 = 20 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑎𝑛𝑒 .

6
Numărul mediu de personae care muncesc pe șantier
𝑀 280
𝑁𝑚𝑒𝑑 = = = 11,66 » 12 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑎𝑛𝑒.
𝑇 24

Coeficientul de uniformitate presupune valoarea ce detemina cît de uniform sunt repartizați

𝑁𝑚𝑎𝑥 20
muncitorii in graficul de lucru , = = 1,66
𝑁𝑚𝑒𝑑 12

3. Planificarea execuției lucrărilor prin metoda Ciclogramă

CICLOGRAMĂ - grafic reprezentând evoluția unui proces format din operații care se repetă
în cicluri succesive. Este un model de planificare a proiectului în izvoarele din R. M. și cele
rusești a desfășurării proceselor, lucrărilor, activităților în spațiu și timp.

Diferența între ciclogramă și graficul Gantt constă în faptul că dacă graficul Gantt (ce avem
de făcut?) sunt pe verticală atunci în ciclogramă acestea sunt pe orizontală, în ciclogramă
sectoarele sau spațiul unde se desfășoară procesele se reflectă pe verticală.

Fig.3

Concluzie: diagram CICLOGRAMĂ reprezintă un instrument specific al managementului de

proiect care impune claritate, ordine în executarea sarcinilor și o evidență exactă a desfășurării
fiecărei sarcini din proiect. Durata minima am obtinuto de 26 zile, aceasta durata reprezinta
perioada de timp în care se vor efectua lucarile, însa un dezavantaj poate fi neuniformitatea
lucratorilor, Iar pentru a uniformita trebuie sa mărim numarul de zile de finisare a poiectului , ce
va duce la întirzierea procesului de lucrari si restituire a banilot în timp cît mai scurt.
7
 Fig.4

M=270 om/zile

M-Manopera –om/ore, om/schimb, om/luni , reflectă de cîta munca avem nevoe pentru a
produce ceva .

Numarul maxim de muncitori , acest numar trebuie calculat pentru aflarea uniformitatii

𝑁𝑚𝑎𝑥 = 20 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑎𝑛𝑒 .

Numarul mediu de personae care muncesc la proiect

𝑀 270
𝑁𝑚𝑒𝑑 = = = 10,38» 11 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑎𝑛𝑒.
𝑇 26

Coeficientul de uniformitate presupune valoarea ce detemina cit de uniform sunt proiectati si

𝑁𝑚𝑎𝑥 20
aranjate persoanele în graficul de lucru , = = 1,81
𝑁𝑚𝑒𝑑 11

4. Planificarea execuției lucrărilor prin metoda Matrice

Matricea - este o tehnică de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare a
proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.Avantajul matricei in fata
altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei consecutivitatii includerii
sectoarelor in lanturile de executie.In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea

8
duratei de realizare a proiectului.Dupa efectuarea optimizarilor datele si parametrii matricei se
aduc la forma graficului liniar sau ciclogramei pentru planificarea resurselor.

Fig.5

Concluzie: După intocmirea matricei, am primit că durata proiectului este de 28 de zile

ceea ce inseamnă că matricea nu satisface cerinţele iniţiale, aici nici nu apare necesitatea de a se
recurge la optimizarea acesteia (reducerea duratelor activităţilor, modificarea succesiunii
tehnico-organizatorice, redistribuirea activităţilor şi resurselor, alocarea de resurse suplimentare).

5. Calculul duratei optimale a proiectului

Conform datelor inițiale: 1. durata pesimistă = durata directivă= 52(zile);

2. Durata probabilă = 75/100∙52=39 unități de timp;

3. Durata optimistă = 50/100∙52= 26 unități de timp;

𝐷𝑜𝑝𝑠 +4𝐷𝑝𝑟𝑜𝑏+𝐷𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚 26+4∙39+52

Durata optimală se determină cu expesia: 𝐷𝑜𝑝𝑡 = = ≈ 39 un.t.;
6 6

Reieșind din calculele de mai sus, durata optimă a proiectului ar fi ≈ 39 unități de timp,
ceea ce asigură unități de timp rezervă din durata directivă.

9
 6. Graficul retea este un grafic care ilustreaza ordinea in care veti indeplini
activitatile in proiectul.

Elementele graficului retea

Principalele elemente ale unui grafic retea sunt: activitatea, faza si drumul

Activitatea poate fi reprezentata pe sageti sau în nodurile retelei (în functie de cele doua
modalitati de reprezentare a unui grafic retea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de
lucru (sapatura, turnari betoane, zidarie, etc.) care consuma timp si resurse pentru realizarea
sa; un proces natural (uscarea zugravelii, întarirea betoanelor etc.); o asteptare, care consuma
timp, dar nu consuma resurse; o conditionare tehnologica sau una organizatorica (activitate
fictiva), care nu consuma nici timp si nici resurse, dar conditioneaza începerea activitatilor
urmatoare de terminarea activitatilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezinta un anumit stadiu de realizare a lucrarilor si delimiteaza

începutul si sfârsitul uneia sau mai multor activitati, fara a consuma timp si resurse. Într-un
grafic retea exista câte o singura faza initiala si finala si una sau mai multe faze intermediare.
Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescatoare de la stânga la dreapta, astfel încât nici o
activitate sa nu plece de la o faza cu numar mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se
reprezinta prin cercuri.

Drumul, într-un grafic retea, este o succesiune de activitati si faze între faza initiala si
faza finala a retelei. Lungimea drumului se refera, de fapt, la durata acestuia si se calculeaza prin
însumarea duratelor activitatilor ce formeaza drumul respectiv.

Drumul critic, într-un grafic retea, este drumul cu durata cea mai mare, obtinuta ca suma
a duratelor activitatilor cuprinse între faza initiala si faza finala.

Drumul critic este submultimea de arce si noduri ale grafului ce unesc momentele de
incepere si de finalizare ale activitatilor proiectului, astfel incat lungimea drumului critic (suma
duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a proiectului.

Durata critica reprezinta durata
complex, fiindca ea cuprinde însiruirea
critice). Deoarece depasirea duratei unei
executie a întregii lucrari, personalul de
deosebita acestor activitati.
minima în care se poate executa întregul proces
activitatilor cu duratele cele mai mari (activitatile
singure activitati critice duce la marirea duratei de
conducere a productiei trebuie sa acorde o atentie

La înscrierea activitatilor si fazelor în graficul retea, trebuie sa se respecte urmatoarele

reguli:

- sa se traseze o singura activitate între doua faze;

- în situatia în care între doua faze se desfasoara mai multe activitati, se introduc în grafic
faze noi si activitati fictive;

10
11
Concluzii:

În rezultat sa obţinut, ca termenul de realizare va fi finisat timp de 22 de zile , sau calculat

parametrii de timp care ne permit evidentierea activitatilor ce pot fi începute mai tirziu sau mai
devreme fara a fi schimbat numarul de zile planificate inițial . Menționăm urmatoarele activitati
critice : în primul proces avem un sector critic, al doilea proces sunt critice sectoarele 1 și 2. Al
3 proces sunt critice ambele sectoare 2 , în procesul 4 sunt critice ambele sectoare. Al 5 proces
nu va avea nici un sector critic . Al 6 proces avem critice ambele sectoare. Al 7 proces avem
critic doar sectorul 2. Această lucrare ma ajutat să înţeleg cît este de important de-a găsi cea mai
bună variantă de luare a deciziei la rezolvarea unei astfel de probleme,de planificare.

7. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei
activitatii economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii
cheltuite in procesul de productie. Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului productiei, de reducere a costurilor de productie
si de crestere a rentabilitatii si competitivitatii produselor. Nivelul productivitatii muncii
se determina fie ca raport intre volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita pentru
obtinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit la volumul productiei
obtinute:

unde: W - productivitatea muncii;

Q - volumul productiei;

T - consumul total de timp de munca;

t - consumul de timp de munca pe unitatea de produs.

Deci, nivelul productivitatii muncii exprima volumul productiei obtinute intr-o unitate de
timp de munca sau timpul de munca cheltuit pe unitatea de produs, iar cresterea productivitatii
muncii presupune sporirea volumului productiei cu aceleasi cheltuieli de munca sau reducerea
consumului de munca pe unitatea de produs.

Metodele de calcul a productivitatii muncii depind, pe de o parte de modul de exprimare

a volumului productiei, iar pe de alta parte de modul de exprimare a cheltuielilor de timp de
munca. Principalii indicatori ai volumului productiei, utilizati in calculul productivitatii muncii,
pot fi: productia exercitiului, cifra de afaceri sau valoarea adaugata.

In functie de unitatile de masura a timpului de munca, productivitatea muncii poate fi

orara, zilnica si anuala. Pentru calcularea productivitatii muncii orare sau zilnice timpul de
munca se exprima in ore-om si respectiv zile-om, iar in cazul productivitatii anuale, ca unitate de
masura a timpului de munca se foloseste indicatorul 'numarul mediu de muncitori sau de
salariati'.
12
 Productivitatea anuala a muncii se stabileste prin raportarea productiei exercitiului, a
cifrei de afaceri sau a valorii adaugate la numarul mediu al salariatilor sau muncitorilor, adica:

unde: Wa - productivitatea muncii anuale;

Qe; CA; VA - productia exercitiului, cifra de afaceri sau valoarea adaugata;

; - numarul mediu de salariati sau de muncitori.

Productivitatea muncii anuale nu evidentiaza influenta numarului de zile nelucrate in

timpul anului, iar pentru a inlatura acest neajuns, este necesar sa se determine productivitatea
zilnica.

Productivitatea zilnica a muncii se poate stabili fie prin raportarea productiei

exercitiului, cifrei de afaceri sau a valorii adaugate la numarul total de zile-om lucrate, fie prin
raportarea productivitatii muncii anuale la numarul mediu de zile lucrate de un muncitor sau o
persoana angajata intr-un an, adica:

sau

unde: - numarul total de zile-om lucrate intr-un an de catre toti muncitorii sau de intregul
personal;

- numarul mediu de zile lucrate intr-un an de un muncitor sau o persoana angajata.

Calculand astfel productivitatea muncii zilnice se pot stabili rezervele de sporire a

volumului productiei si a nivelului productivitatii muncii anuale pe seama eliminarii zilelor
nelucrate. Intrucat nici productivitatea zilnica a muncii nu surprinde modul de folosire a timpului
de lucru in cursul unei zile este necesar sa se calculeze nivelul productivitatii muncii orare.

Productivitatea orara a muncii, se determina fie prin raportarea productiei exercitiului,

cifrei de afaceri sau valorii adaugate la numarul total de ore-om lucrate de catre toti muncitorii
sau intregul personal, prin raportarea productivitatii anuale a muncii la numarul mediu de ore
lucrate de un muncitor sau o persoana angajata intr-un an, sau ca raport intre productivitatea
zilnica a muncii si numarul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoana angajata intr-o
zi, adica:

; ;

unde: - numarul total de ore-om lucrate de catre toti muncitorii sau intregul personal
in perioada analizata;

- numarul mediu de ore lucrate intr-un an de un muncitor sau de o persoana angajata;

13
 - numarul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoana angajata intr-o zi
(durata medie a zilei de lucru).

Dintre indicatorii productivitatii muncii prezentati, cel mai corect mod de exprimare a
eficientei utilizarii fortei de munca il reprezinta productivitatea orara a muncii, deoarece tine
seama de timpul efectiv lucrat exprimat in ore-om. Intre indicii diferitelor forme de exprimare a
productivitatii muncii exista urmatoarea corelatie:

In procesul de analiza este necesar sa se studieze si efectele respectarii sau nerespectarii

corelatiei asupra principalilor indicatori economico - financiari . Astfel, respectarea acestei
corelatii are drept consecinta reducerea cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din
exploatare si cresterea profitului din exploatare. Prin intermediul profitului respectarea corelatiei
influenteaza nivelul ratelor de rentabilitate si al altor indicatori de eficienta.

8. Bugetul se referă în general la o listă cu toate veniturile si cheltuielile. Bugetul

este un concept important în microeconomie si este reprezentat 14ominal printr-o
linie, pentru a ilustra schimbul între două sau mai multe bunuri.

Buget – elemente de buget:

• Resurse umane.
• Costuri directe
• Costuri administrative – indirecte
• Rezerve

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni
complementare sau lunare. Previziunile lunare asigură realizarea de planuri financiare mai
proaspete si mai recente.

• Un buget este un plan financiar al unui proiect – include venituri şi cheltuieli.

• Bugetul este un document de a cărui fezabilitate depinde susţinerea proiectului din partea
unui finanţator sau a unui partener.

Funcţii ale bugetului:

- planificare, fund-raising, implementare, evaluare

B=QxP

Q – manopera (muncitori∙zi);

P – valoarea 14ominal a productivității muncii de 1000lei/zi,

În practica previziunii financiare se cunosc următoarele tipuri de bugete :

 buget continuu (glisant) este bugetul conceput pe o perioadă îndelungată şi actualizat

continuu pe baza realizărilor din perioadele expirate şi a cerinţelor previzibile perioadelor
viitoare.
14
  buget periodic de obicei este bugetul annual 15ominal15v în bugetele semestriale,
trimestriale, lunare, chenzinale (15 zile) sau zilnice. În 15ominal15v de necesităţi şi
cerinţele activităţii.
 buget- proiect se referă la acea formă de proiect financiar care se fundamentează şi ia în
considerare cerinţele de bază ale unui anumit proiect 15ominal15ve15 de perioada de
timp şi se aplică în cadrul realizării investiţiilor 15ominal.
 buget pe centre de responsabilitate pornesc de la echipe, brigăzi, secţii, întreprinderi şi
altele care în funcţie de indicatorilor 15ominal15ve15e le sunt repartizaţi urmăresc
realizarea veniturilor, cheltuielilor şi alte rezultate financiare.
 buget director (general)- bugetele parţiale sau 15ominal15 unui anumit domeniu de
activitate şi această categorie include:

1. bugetul venitului
2. bugetul vanzărilor
3. bugetul investiţiilor
4. bugetul activelor curente
5. bugetul încasărilor şi plăţilor
6. bugetul pentru cercetare şi dezvoltare ş.a.

 bugete statice (fixe) şi flexibile- această grupare are în vedere influenţa cheltuielilor în
funcţie de anumiţi factori. De exemplu: creşterea sau diminuarea volumului activităţii, a
operaţiunilor care influenţează necesarul de resurse financiare şi rezultatele obţinute.

În alte state ca de ex.: Franţa, SUA, bugetele se grupează în 2 mari categorii:

1) bugete principale :
2. bugetele vanzărilor
3. bugetele producerii
4. bugetele investiţiilor
5. bugetele aprovizionărilor, ş.a.

b) bugete anexe care se referă la bugetele privind cheltuielile de producţie, desfacere, generale,
ş.a.
Bugetele principale împreună cu bugetele anexe formează bugetul general. Bugetele pot avea
caracter imperativ, în sensul că interzic responsabililor financiari şi conducătorilor de a depăşi
previziunile bugetare şi caracter indicativ (bugetul trezoreriei, bugetul de casă, ş.a.). Pe parcursul
întocmirii bugetului este necesar de ţinut cont de anumite limite ale activităţii care sunt numite
ştrangulări. Orice buget reacţionează mai mult sau mai puţin direct asupra unora sau altora ceea
ce condiţionează armonizarea eforturilor necesare cu necesităţile urmărite de întreprindere.

În proiectul dat efectuăm calculul bugetului pentru cea mai rentabilă metodă de
organizare a proiectului cu cea mai mică durată de execuție și repartizarea cea mai eficientă a
forței de muncă ( Ciclogramă ).

B=QxP=270x1000=270000 lei

Q – manopera (muncitori∙zi);

P – valoarea nominală a productivității muncii de 1000lei/zi,

15
Bugetul proiectului

Pentru fiecare muncitor pe zi i se atribuie 1000 lei.

Ziua 1 – 5000 lei

Ziua 2 – 10 000 lei

Ziua 3 – 25 000 lei

Ziua 4 – 40 000 lei

Ziua 5 – 50 000 lei

Ziua 6 – 60 000 lei

Ziua 7 – 70 000 lei

Ziua 8 – 80 000 lei

Ziua 9 – 95 000 lei

Ziua 10 – 110 000 lei

Ziua 11 – 130 000 lei

Ziua 12 – 150 000 lei

Ziua 13 – 165 000 lei

Ziua 14 – 180 000 lei

Ziua 15 – 185 000 lei

Ziua 16 – 195 000 lei

Ziua 17 – 205 000 lei

Ziua 18 – 215 000 lei

Ziua 19 – 225 000 lei

Ziua 20 – 230 000 lei

Ziua 21 – 235 000 lei

Ziua 22 – 240 000 lei

Ziua 23 – 250 000 lei

Ziua 24 – 260 000 lei

Ziua 25 – 265 000 lei

Ziua 26 – 270 000 lei

16
17
 9. Determinarea duratei de timp cu care s-a redus executarea
proiectului și profitul obținut

∆T = T2 − T1

unde: 𝑻𝟐 – durata totală a proiectului conform instrumentului de planificare Gant;

𝑻𝟏 – durata totală a proiectului conform instrumentului de planificare Rețea:

∆𝑇 = 24 − 22 = 2, 𝑎𝑐𝑒𝑠𝑡𝑒𝑎 𝑠𝑢𝑛𝑡 20%

Determinarea profitului obținut: 𝐸 = 𝐸𝑛 ∙ ∆𝑇 ∙ 𝐵 =0,12∙ 0,20 ∙270000=6480 unități monetare.

unde 𝐸𝑛 – profitul la 1 unitate monetară investită;

Reieșind din calculele efectuate, la reducerea duratei de execuție a proiectului s-ar putea
reduce costul proiectului cu z unități monetare, care ulterior ar putea fi investite în executarea
unui alt proiect de succes.

18
 10. Concluzii :

Monitorizarea proiectelor reprezinta un proces legat de notiunea ciclu de viata al

proiectului. In esenta, consta în urmarirea (continuă sau periodica) a modului de implementare
a proiectului. Se monitorizează modul de realizare a activitatilor, de obtinere a rezultatelor si
interactiunea dintre proiect si mediu.

Dupa analizarea si rezolvarea graficilor, am obtinut numarul minim de finisare a

lucrarilor este de 22 zile, aceste date au fost obtinute prin graficul retea, ceea ce constituie cele
mai putine zile față de graficul Gantt, Ciclograma și Matrice , vom concluziona ca graficul retea
este un grafic mult mai precis care va ajuta la ajustarea numarului de zile maxim pentru
obtinerea unui rezultat final . Respectiv prin metoda Ciclogramă am obtinut 26 zile, metoda
Gantt 24 zile, si metoda matrice 28 zile.

Pentru indeplinirea calitativă si timp avem nevoie și de o încadrare riguroasa, o

planificare precisa a utilizarii resurselor la timpul si locul potrivit va conduce la rezultate
remarcabile ale implementarii proiectului. Se au ĩn vedere aici inclusiv probleme legate de
furnizari, livrari, aprovizionari si achizitii. Managerul de proiect trebuie sa acorde o mare atenție
nu numai sarcinilor, cat si acelora ce le indeplinesc, adica membrilor echipei de proiect.

Totodată s-a calculat bugetul proiectului care constituie 270000 unit. monetare, cu un profit
obținut de 6480 unit. monetare ,deci în această lucrare au fost atinse toate obiectivele propuse,
prezentarea ideilor și concluziilor au fost descrise explicit și au fost demonstrate prin calcule.

19
 11. BIBLIOGRAFIE

 Condurache, F. A., Paval S. – Managementul firmei de construcții, București, 2010

 Verboncu, I. – Steps to excellence in the industrial enterprises management, în Business

Excellence and Management, vol.3, nr.4, 2013

 Verboncu, I., Zalman, M. – Management și performanțe, Editura Universitară, București, 2005

20