Sunteți pe pagina 1din 7

Școala Militară de Maiștri Militari și

Subofițeri a Forțelor Terestre „Basarab I”

PROIECT
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Elev: Ene Florin Radian


Grupa: a III-a
Plutonul: 51
Profesor îndrumător: Cojacaru Adriana
Cuprins

1. Definiție ..................................................................................................... 3
2. Caracteristicile managementului proiectelor .............................................. 3
3. Organizarea structurala a proiectelor.......................................................... 3
4. Fazele managementului proiectelor ............................................................ 4
5. Bibliografie .................................................................................................6

2
1. Definiție
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea
unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o idee de
îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică,
compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter
inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având
constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare, caracteristicile
proiectului se definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare
şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice moderne.
Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea
eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic
concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare
pentru valoarea, respective bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi
implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management
de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în
cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.

2. Caracteristicile managementul proiectelor


Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un
pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi
chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele
sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care
realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizaţii specializate.
Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o
succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate
într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare şi puncte de finalizare
bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite.
În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici
a apărut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este
vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care să
corespundă necesităţilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde
decât ceea ce clientul/utilizatorul doreşte.
Managementul proiectului este proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi
resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual
restricţii de timp, resurse şi cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi
pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de
performanţă stabilite.
Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de
leadership. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de
interfaţă legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă. Necesităţile fiind definite de
3
utilizatori, este indispensabil de a fi înţelese de realizatorul sau furnizorul produsului/serviciului,
care trebuie să ţină cont, totodată şi de impactul pe care îl va avea produsul/serviciul asupra
colectivităţii.
Această lege este valabilă pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de
aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un
consorţiu de proiect, furnizori ai produsului/serviciului, trebuie să gestioneze toţi parametrii
tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi
relaţiile dintre aceştia. Se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra
proceselor de producţie şi de utilizare a produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea
de serviciu aşteptat de utilizator, produsul nefiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfacţia este
măsurată mai mult sub raportul serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul
proiectului.
3. Organizarea structurala a proiectelor
În funcţie de măsură competentelor repartizate, rezultă trei tipuri organizatorice de bază
distincte în structura organizatorică a proiectelor:
1. Coordonarea proiectelor
În cazul coordonării proiectelor este vorba despre o formă redusă a managementului
proiectelor. Coordonarea proiectului se face de către managerul de proiect/coordonatorul de
proiect, de cele mai multe ori subordonat conducerii instituţiei, datorită importanţei strategice a
proiectelor.
Avantaje:
 Membrii echipei provin direct din structura organizatorică primară, lineara;
 Dispunerea personalului este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de
necesităţi, angajaţii pot fi dislocaţi din structura organizatorică primară, după
încheierea proiectului aceştia revenind direct pe posturile iniţiale;
 Coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în
proiect;
 Informarea managerilor din departamentele din organizaţia primară este simplă; ei
dispun de informaţiile nemijlocite ale echipei de proiect.

Dezavantaje:
 Fiecare decizie trebuie discutată amănunţit cu factorii de decizie din structura
organizatorică primară;
 Exista tendinţa de a nu se luă în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor impuse
de proiect, iar lupta pentru resursele reduse poate fi acerbă;
 În afară de conducătorul de proiect, nimeni nu pare să îşi asume răspunderea;
 De multe ori conducătorul de proiect este izolat, neavând propriul său aparat
administrativ.
Modelul de coordonare a proiectelor se justifică numai când se derulează proiecte de
dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane într-un timp clar stabilit. Ea este adecvată
pentru organizaţii mici şi mijlocii care nu pot susţine un management al proiectelor costisitor pe
termen lung.

2. Organizarea matriceală de proiect


Managementul proiectelor ca structura matriceala a proiectelor este o combinaţie între
coordonarea de proiect şi o structură organizatorică independentă a managementului proiectelor.
În funcţie de aspectele abordate de proiect, competentele sunt exercitate atât de către
conducătorul de proiect cât şi de conducerea din structura organizatorică primară.
Avantaje:
 Atât conducătorul cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului;
 Competentele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect se afla în mâinile
4
conducătorului de proiect;
 Personalul implicat poate fi utilizat în mod flexibil;
 Reintegrarea în unitatea organizatorică iniţială a membrilor de echipa este simplă;
 Coordonarea în funcţie de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect şi a
intereselor unităţii organizatorice primare este simplă.
Dezavantaje:
 Deseori apar conflicte de competenţe şi de resurse între conducătorul de proiect şi
conducătorii departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci când se
suprapun mai multe proiecte;
 Atât personalul de conducere cât şi din direcţii cât şi membrii echipelor de proiect
devin nesiguri;
Această formă de organizare este cel mai des întâlnită în practică datorită faptului că în
general resursele pentru munca de proiect într-o organizaţie sunt limitate. Este însă cea mai
dificilă formă de organizare, datorită conflictelor care apar între organizaţia primară ierarhică şi
organizaţia secundară de proiect, bazată pe experienţa muncii în echipă, deci conflicte între două
culturi diametral opuse. Ea funcţionează numai dacă sunt stabilite reguli clare pentru situaţiile de
criză şi dacă problemele şi conflictele sunt tematizate şi discutate.

3. Organizarea de proiect
Organizarea managementului proiectelor ca unitate organizatorică independenta implica
o structură organizatorică secundară cu totul independenta. Atât conducătorul cât şi membrii
echipei de proiect fac pate din organizaţia secundară. Organizaţia primară nu intervine decât la
cerere. Pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate.
Avantaje:
 Conducătorul de proiect are competente depline, este o formă eficientă de organizare
pentru proiectele de anvergură;
 Permite reacţii rapide la schimbări şi perturbaţii;
 Se realizează o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele în sine
şi cu obiectivele propuse;
 Nu apar conflicte de competentă, durata derulării proiectelor este mai scurtă.

Dezavantaje:
 Costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;
 Noua structură trebuie să se rodeze înainte de a deveni eficienta, flexibilitatea echipei de
proiect este redusă, specialiştii folosiţi temporar trebuie recrutaţi din organizarea
primară;
 Recrutarea membrilor echipei de proiect şi reintegrarea lor poate deveni mai dificilă
datorită perspectivelor de carieră redusă în cadrul proiectelor;
 Implementarea rezultatelor de proiect poate crea probleme de acceptanta în organizaţia
primară.

4. Fazele managementului proiectelor

În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului


proiectelor este următoarea:
 inițierea proiectului;
 planificarea sau dezvoltarea proiectului;
 execuția proiectului sau faza de producție;
 monitorizarea și controlul;
 finalizarea (închiderea) proiectului (completion -în l. engl., tradus și "închidere").

În proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi


suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) în care este dezbătută și
5
decisă continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-porți.
Există și alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu în Wideman Comparative
Glossary of Project Management terms (2002). Concepție; 2. Definiție; 3. Execuție; 4. Finisare
(sau închidere). Denumirile exacte diferă pentru diferite industrii și organizații.
Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie din SUA (Naţional Institute of
Standards and Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management și proceduri
tehnice pentru managementul proiectelor, care conține următoarele faze majore ale ciclului de
viață al proiectului:
 formularea, planificarea și propunerea proiectului;
 inițierea și execuția proiectului;
 închiderea, tranziția și/sau terminarea proiectului.

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte
de a ajunge la "închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare și/sau
monitorizare.
Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de control pot
necesita planificarea sau chiar modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere
a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID). Proiectele de dezvoltare
internaționale sunt prin definiție proiecte executate în țări în curs de dezvoltare, sunt destinate
pentru dezvoltarea economică și socială și sunt finanțate din exterior, cel puțin parțial. Fazele
majore ale unui ciclu de viață generic pentru un proiect de dezvoltare internațional sunt
prezentate în următoarea schemă:

Identificare/concepţie —→Fezabilitate/definiţie —→ Dezvoltare/proiectare —


→Aprobare/evaluare/finanțare→ Implementare —→Operațiuni/evaluare post-proiect.

6
5. Bibliografie

 Wideman Comparative Glossary of project Management Terms, v 3.1


 Glossary of Project Management terms
 Project Management BasicsTM Glossary
 Oprea, Dumitru (2005).Managementul proiectelor europene. Ed.Universității Al.I.Cuza,
Iași
 Dennis Lock (coord.). (2004). Manual Gower de management de proiect. București,
Codecs