Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
1
1
I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 2006
2
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005,
pag.11
3
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
4
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA,
2005
5
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice în
economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.
6
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent redus
în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum din
sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile
dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor umane în
managementul modern etc.
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui
anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea
organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje,
materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea
ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de
firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face
ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o
poziţie determinantă în competiţia globală. 7
7
C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B.
Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 şi următoarele
8
I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14
9
A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această
categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un
grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei10.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de
conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate
privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O persoană/salariat ce
deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de manager sau decident dispune
de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa comportamentul altora
etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari,
faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridică,
de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze” puternic
conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două „faţete”
există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi
responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:11
COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă
RESPONSABILITĂŢI
Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de
instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de
manageri)12; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură
piramidală, respectiv:
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 6; G.
Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved.
13
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003;
Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New
Jersey, 2004
14
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare,
constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)15.
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumită
calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini
profesionale/tehnice16.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică sarcinile
ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici firme şi până
la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca zilnică depusă în
cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:17
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil
conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite
cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu
diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă
sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:
15
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
16
Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele
17
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003;
Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New
Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile conceptuale, umane şi
tehnice.
Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului
Manageri
1
superiori 1
Manageri
mijlocii 2 2
Manageri de
primă linie 3 3
Non-Manageri 4 4
Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.
Copyright All rights reserved.
Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale
capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-
management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu; situaţia
este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii; aceştia necesită
abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe
diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea
atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”18 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă,
Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.19 Managerii sunt “… în
esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie”.20 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top managementul,
fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie oarecum ingrată,
sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).21
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că într-o
zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi
Coffman;22 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.23
18
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
19
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper
(editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt,
R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
20
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
21
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
22
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
23
* * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48
24
H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New Era
of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc.,
New Jersey, 2004
25
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte
personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii,
după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini
de acest tip;
domeniul decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi
idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte
priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii,
gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să
deducă consecinţele unor evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie
bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi până
în prezent;26 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri
începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.27
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se
întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în
van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă, spune
R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a personalităţii
fiecărui manager.28
1.4. Funcţiile managementului
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri
Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de cinci
funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control.29
De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe funcţii – iar apoi
26
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA,
2005
27
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii
statistice existente în acest sens în economia americană.
28
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
29
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel –
Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. –
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din punctul
nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de management”,
întrucât distincţia este doar de exprimare.
tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta
de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare, organizare şi control, la
care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau motivare, funcţia de leading
şi/sau staffing etc.
Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de management
(actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul
în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii
de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul.30 Totodată,
remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este frecvent inclusă şi funcţia de
staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.),
care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din enumerarea noastră; uneori, în anumite
lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul de conducere în sine, respectiv însăşi
esenţa managementului), funcţie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi
motivării.
În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite
anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi
„funcţiile procesului de management”), respectiv:31
- funcţia de planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de motivare;
- funcţia de control.
În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci
funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:32
Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate;
în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se
adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent
restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.33
Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează
activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce
se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune
30
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
31
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
32
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S. Certo –
Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în 7 părţi,
dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de concluzii
(însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare dintre cele cinci
funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu privire la optica de
repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului.
33
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele
organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).
elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare
şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de
adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea
strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de
informaţii.34
Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile
specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor umane.35
Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de
procedurile de salarizare ale firmei. 36
Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea
din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în
management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.37
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii
are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci, contribui la
prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar mai ales
caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la
atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se încearcă a fi
surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din
faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează
permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se
manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile
actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.38 Altfel spus, plecând de la procesul de
management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri
nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru
materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe
toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă pe nivele ierarhice.
Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trăsături comune:
- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-se
net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la
preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul
invocat;
- aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi
dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care
conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre
baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales
prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare etc.;
în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile de
organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină funcţia
de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc.
-
-
- Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial
Managementul ştiinţific
Managementul birocratic
Evoluţia
managementului Şcoala relaţiilor Diverse curente/teorii
mondial umane precum MBO ş.a.
Diverse curente/teorii
Managementul precum excelenţa în
modern afaceri, reengineering-ul
etc.
Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială
permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi
revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune
Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de
producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor în
care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile de
afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze complet
managementul aplicat.39 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor fi
determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul,
pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse
se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor; este de
prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va
supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.40
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în
zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem
astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; 41 Peter
Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este, probabil,
principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de
dezvoltare.42 În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela de a conduce organizaţiile
înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau de mediu; toate
organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt responsabili
pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile43.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi
realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de
putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor
noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte.44 Unele dintre conceptele de acest tip par
a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul practic, însă
implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre noile
concepte/abordări din managementul contemporan:45
39
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba
română, Editura Antet XX Press, 2006,
40
P. Drucker – Managing in the Next Society, Editura ASAB, 2004; unele aspecte privind managementul
organizaţiei din viitor sunt rezervate ultimului capitol al lucrării.
41
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
42
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
43
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22
44
Între cei trei poli de putere economică (SUA, Japonia, UE), îndeosebi managementul japonez a generat provocări
majore faţă de managementul american şi cel european, de exemplu, sistemul Kanban sau Cercurile de calitate au
obligat companiile occidentale să îşi restructureze complet managementul aplicat.
45
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing,
USA, 2005; există desigur multe alte concepte în literatura engleză de management(autonomus business unit,
incubators, entrepreneurial networks, disruptive innovation, global manufacturing network, flexible manufacturing
system, computer aided design, product layout, business excellence model, quality teams etc.); ne rezumăm la a
creiona ideea de bază doar la anumite concepte teoretice.
interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite
intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare (este
vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o variantă mai
„finisată” a acesteia).
MEDIU
INTRĂRI IEŞIRI
Materii Satisfacţia
prime angajatului
Informaţii PROCES DE
TRANSFORMARE Profit/
Resurse Management pierdere
umane
Resurse Produse/
financiare servicii
FEED-BACK
46
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14
47
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan
Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şi următoarele
Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii pragmatice în
managementul de succes.48
48
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books,
USA, 2002; H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007
49
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 67
50
Când discutăm de astfel de organizaţii ne gândim mai întâi la companii/ întreprinderi, însă principiul rămâne
perfect valabil pentru oricare alt tip de instituţii (primărie, biserică, şcoală etc.)
51
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990
52
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
53
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990
Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă
Organizaţia care
învaţă
Circulaţia liberă a
Investirea cu autoritate a
informaţiei
angajaţilor
Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright All rights reserved.
Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori
executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine
un anume climat specific), anume:54
- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
- comparative performance constituie un indicator critic;
- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks din
organigramă.
54
* * * Harvard Business Review, March 2008, pag. 115; prin block autorii desemnează o structură creată în mod
deliberat pentru a direcţiona învăţarea permanentă şi a induce un climat specific acesteia.
55
Despre etica afacerilor discutăm mai pe larg pe parcursul capitolului 5 al lucrării de faţă; la momentul de faţă ne
rezumăm la a iniţia discuţiile cu privire la acest subiect, întrucât comportamentul etic în afaceri rămâne un subiect
extrem de amplu şi uşor idealist abordat în literatură.
56
Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003, pag. 38
- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi
să minimizeze efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri,
totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea
şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc.57Acest subiect a
devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de
spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol.58 Totuşi, mai recent,
teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen
lung.59 Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul
şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar câştigurile pe
termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.60
o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi
întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile
existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare.61 Conform lui Drucker,
managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una de tip
antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie
publică, afaceri, economie şi societate.62 Antreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor
mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut sau nu le-a
acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce îşi
începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi
întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială.63
Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la
schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor
produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.64
o Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de
intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi
medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într-o
mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret,
intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii
medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la inovare în
57
A se vedea mai pe larg capitolul 5, „Etica în afaceri”.
58
M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930
59
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by
P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
60
D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg
61
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. III, 2nd edition, edited by M. A. Hitt şi
R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
62
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
63
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul
1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
64
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
operaţiunile/activităţile firmei.65 Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot prelua
anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.66
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:67
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie
puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie;
- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în
domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât
în cazul întreprinzătorului clasic.
65
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul
general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
66
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
67
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul
general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
68
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
69
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition, edited by G.B.Davis,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 şi următoarele
70
E. Deming – Out of Crisis , Cambridge University Press, 1986, J. Jruran – Juran on Leadership for Quality, The
Free Press, Simon and Schuster, 1989
71
A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele Capitolului
18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest concept.
cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte concepte precum
JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez, conceptul de
LM (Lean Management) etc.
În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză.72 În limbaj
uzual punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca
regulă faptul că o civilizaţie este o entitate culturală.73
În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de
cultură, abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti,
între care amintim:
Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face
să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte”74;
evident autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;
Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba
despre relaţiile interumane din societate şi/sau din activitatea zilnică a unei
organizaţii.75
Din perspectiva prezentei lucrări ne vom focaliza în direcţia explicării sintagmei de
cultură în context organizaţional, fie că e vorba de o instituţie oarecare, fie că e vorba de o
companie; mai întâi este util să înţelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii
în sensul ei cel mai general.
4.1.2. Studiile lui Trompenaars
Există doi autori renumiţi în literatura mondială de management cu privire la studierea
conceptului de cultură, respectiv Geert Hofstede şi Fons Trompenaars; după opinia noastră
studiile lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totuşi, din viziunea
acestui analist vom prezenta selectiv două aspecte: cele şase dimensiuni ale culturii
organizaţionale identificate de el şi maniera în care managementul se poate „sprijini” pe cultura
organizaţională pentru a fi mai performant).76 În cele ce urmează vom reţine numai
analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de Studii
Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte (evident că
există şi alţi autori pe acelaşi subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):77
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
72
I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006
73
S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon Schuster, New York,
1996
74
G. Hofstede – Culture’s Consequences London, Beverly Hills, Sage Publications,1980
75
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
76
G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980; cele două subiecte invocate se discută sintetic în paragraful trei al acestui capitol.
77
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden – Turner; opiniile
altor analişti cu privire la cultură se diferenţiază uşor de Trompenaars; de pildă, Turner discută de internal vs.
external control în loc de atitudinea faţă de natură etc.
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile oferă soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluţiona problemele
universale) cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai complexă problemă
este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:78
1. Universalism/particularism
Relaţiile 2. Individualism/colectivism
3. Neutru/afectiv
interumane 4. Specific/difuz
5. Statut câştigat/Statut atribuit
78
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
79
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden– Turner
condiţiona performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a impus în
literatură sub sintagma de „cultură organizaţională”.80
La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea
“mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă; dacă generalizăm, ajungem la a soluţiona o
problemă oarecare, notată P, respectiv, se pune întrebarea dacă o astfel de problemă admite o
singură soluţie, notată WS (way of solving). Suntem de părere că există uzual două sau mai multe
metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă
întotdeauna în funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici; altfel spus, în competiţia
globală de astăzi au mai rămas puţine „modele”, dacă există vreunul, care să poată fi
copiate/preluate ad literam.81
Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor percepem că există unele
companii ce se consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la
faliment sau se retrag din afaceri.82 Analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea
afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori fac diferenţa între cele două extreme; există şi
conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firmă, însă tipul de
management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această „ecuaţie”.83 Această
accepţiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziţia potrivit căreia există
culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of culture
va influenţa eficienţa unei organizaţii.84
4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv
delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize
sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la
acest concept.
Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele
pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă.85 Astfel, componente precum sloganurile,
simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în
timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.
În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:86
a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă
periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu,
firma Nike (just do it)87, firma GE (we bring good things to life) etc.
80
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
81
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
82
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
83
H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
84
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business Management Series,
2004, pag. 7
85
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
86
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
pag. 627 şi următoarele; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II,
Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
87
http://www.nike.com/g1/eu/index.jhtml?lang=1,1
b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,
reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma
Gucci88, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează
neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce
constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei
publice şi al consumatorilor.
d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic”
(uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de
supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus
alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi89, Sainsburys discută
de „colegi” şi nu salariaţi etc.
e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se
exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii
familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul
companiei pentru Arthur Andersen Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.90
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte,
constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora
elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri
iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de
lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.91
g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele
înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care
aceştia nu au voie să se abată.92 Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor
ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. 93 Valorile în care crede
compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind
etica afacerilor.94 Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii
organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi;
integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în
practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază o
cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,
sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primii ani de viaţă;95 prin urmare, este
vorba de un „mixaj” ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al organizaţiei, şi
valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.96
88
http://www.gucci.com/
89
http://www.walmart.com/
90
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
91
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
92
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
93
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
94
Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul
capitol, „Etica în afaceri”.
95
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
96
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by
P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 533
Thomas Peters şi Robert Waterman, atunci când discută despre valorile la care se
raportează organizaţia, propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure,
Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest
cadru, valorile se află în centrul reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie
pentru a obţine succesul în afaceri (Figura nr.4.5.).97
Strategie Structură
(Strategy) (Structure)
Sistem de
Abilităţi valori Sisteme
(Shared
(Skills) values) (Systems)
Staff Stil
(Staff) (Style)
Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright All rights reserved.
97
T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
http://www.buildingbrands.com/didyouknow/14_7s_mckinsey_model.php;
http://www.12manage.com/methods_7S.html
98
Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
pag. 632
h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al
organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a
culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se
face”);99 această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar
de persoanele din „vârful” organigramei.100
i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din
relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de
lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor
eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie101; practicile de socializare la locul de
muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura
diverselor grupuri de salariaţi.102
99
H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993
100
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Etica în afaceri”.
101
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Construcţia unei echipe de management”.
102
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by
P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
103
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10
corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de
persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar
şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale
contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane
structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.
Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat
de salariaţi, în munca de zi cu zi, şi într-o mai mică măsură din valori individuale cu sensul de
valori la care se raportează fiecare persoană în parte, întrucât individul şi-a format deja valorile
şi/sau sistemul de valori la care se raportează undeva între 0-18 ani, adică încă din copilărie,
îndeosebi sub influenţa cumulată dintre familie, şcoală şi mediul social). Ideea invocată anterior
se structurează grafic precum în figura nr. 4.5.
Naţiune Familie
(cultură naţională)
Valori
Practici
Organizaţie
(climat) LOC MUNCĂ
Cultura organizaţională
(conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)
În tabelul nr. 4.2. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale într-
o anumită direcţie; aceşti paşi/etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a culturii,
însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod deliberat,
este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.104
104
Ch. W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
Tabelul nr. 4.2. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională
Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
113
* * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003
114
http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont
115
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
116
* * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003
117
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 37
vina pe „clientul iraţional”118, a analizat atent comportamentul consumatorului, înţelegând că
treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de viaţă şi nu după dimensiunea
automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird” care a însemnat un succes
major pe piaţă.119
Oricare ar fi sursa de inovare pe care urmează a se concentra organizaţia de afaceri
(succesul neaşteptat, eşecul, incongruenţa etc.) este oportun de spus că actualmente preocupările
pentru inovaţie sunt printre priorităţile executivilor; R.M. Kanter creionează o serie de „lecţii” cu
privire la strategia, structura şi procesele asociate inovării în economia globală; inovatorii, spune
el, nu pot lucra într-o stare de izolare, iar succesul se bazează pe echipe unite şi un climat
organizaţional adecvat.120
2. Incongruenţa este dată de un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între
ceea ce este şi ceea ce „ar trebuie să fie”;121 ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce
anunţă schimbări în cadrul unei industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune întrebări
precum: „Ce ar putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o ocazie?”, „Ce
se poate face ?”122 Există, spune Drucker, diverse tipuri de incongruenţă:123
- o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre aceasta; se
mai numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată;
- o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor
respectivi; întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se naşte
o ocazie de a îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat, întrucât s-a
schimbat percepţia clientului cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el.
3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie
înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea
porneşte de la nevoia de a perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces. O
mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea impusă de un proces exploatează incongruenţele,
altele exploatează demografia.124 Un exemplu al necesităţii bazate pe incongruenţă este cel al
reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar Mergenthaler, numit şi „al
doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese schimbat de pe vremea lui
Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe selectarea mecanică a literelor, a
devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere fără precedent a materialelor tipărite;
până la acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini, situaţie ce s-a schimbat complet ulterior. 125
Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone
System care, în 1909, în urma unei prognoze statistice pentru următorii 15 ani, ajungea la
concluzia că numărul crescut de convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la
un necesar de operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau 1930
118
J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth
Heinemann, SUA, 2003
119
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
120
* * * Harvard Business Review, November 2006, pag.73 şi următoarele
121
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
122
* * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003
123
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
124
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
125
http://en.wikipedia.org/wiki/Ottmar_Mergenthaler
toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca operatoare,
dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani mai târziu compania Bell a
pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.126
4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de zile şi
par stabile sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează, companiile
din top sunt obligate să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a supravieţui;127 astfel
de momente echivalează cu ocazii speciale pentru a promova inovarea în ceea ce face firma; în
caz contrar, se pierde supremaţia firmei respective care, de obicei, nu va mai putea fi niciodată
redobândită.128 Putem aminti ca exemple:
- Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de secol
XX, că automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el proiectează
modelul T şi inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la ipoteza că proprii
lui muncitori îşi vor cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a confirmat ulterior; mai
mult, preocuparea sa pentru reducerea costurilor pentru modelul T a condus în
paralel la alte zeci de inovaţii tehnice; 129
- W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat schimbări în structura pieţei;
oarecum similar, el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând în
1908 compania General Motors (GM), cumpărând companii de automobile deja
existente şi integrându-le într-o mare afacere modernă; GM, cu sediul la Detroit, a
rămas până în prezent o corporaţie multinaţională de prestigiu, astăzi având 284.000
de salariaţi şi operaţiuni în 33 de ţări.130
5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă,
ocupaţie, statut educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de prevăzut.131
Am putea spune, remarcă Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape toate timpurile
având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce cantitate/calitate,
dar ea este în aceeaşi măsură importantă pentru structura forţei de muncă; de exemplu, în anii 70
Citibank a fost singura companie americană ce a acceptat să angajeze femei tinere, licenţiate în
diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de a inova în privinţa promovării lor
pe diverse poziţii de management.132
6. Schimbările în modul de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică,
educaţie, sănătate etc.;133 de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor noi
pieţe: o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor
naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul este plin pe jumătate” conduce la percepţii complet
diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul lui sistem de valori; de exemplu,
126
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
127
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
128
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
129
http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
130
http://www.gm.com/corporate/about/
131
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
132
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
133
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET,
Bucureşti, 2006
evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a permis lui William Benton
să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britanica în SUA şi Japonia.134
7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar
dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului.
Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un timp
mai îndelungat pentru aplicare;135 crizele majore din economie fac să se scurteze perioada de
aplicare a unei noi idei;136 o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se bazează
niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau
tehnologice; din zece patente, şapte sau opt aparţin de inovaţii bazate pe idei geniale şi care,
pentru a fi aplicate cu succes, necesită o muncă sistematică, pe parcursul mai multor ani de zile;
aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform acestui principiu de
căutare sistematică.137
5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi
134
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
135
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
136
H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
137
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
138
Este evident că sintagma de etica afacerilor se utilizează interşarjabil cu cea de etică în afaceri; este oportun să
precizăm faptul că sintagma de etică în afaceri a fost propusă/susţinută cu argumente pertinente de către reputatul
filosof Sorin Maxim de la Universitatea din Suceava. După evaluări şi discuţii repetate cu membrii colectivului ce
au contribuit la redactarea acestui volum, înclinăm să credem că este preferabil a utiliza, întradevăr, sintagma de
etică în afaceri.
139
C. L. Cooper, C. Argyris – The Blackwell Encyclopedia of Management, Vol. II, Business Ethics, edited by P. H.
Werhane şi R. E. Freeman, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 460
conceptului de etică în afaceri. „Realitatea contemporană demonstrează că, într-adevăr, gândirea
morală, spune Sorin Maxim, nu este numai inima filosofiei ci şi centrul în jurul căruia”
gravitează şi/sau se localizează toate dezvoltările teoretice din politică, ştiinţă, religie, cultură şi
economie; aşadar, inclusiv dezvoltările teoretice şi/sau aplicaţiile potenţiale ale eticii în lumea
afacerilor vor rămâne să graviteze în jurul conceptului de „gândire morală”.140 În contextul
global de astăzi, în care, pe de o parte, corporaţiile tind a se suprapune deciziei politice, deci tind
a influenţa decizia guvernelor,141 iar pe de altă parte, componenta morală a statului capitalist
devine discutabilă, aşa cum argumentează Fukuyama, necesitatea demersului etic devine cu atât
mai evidentă.142Într-o lume în care organizaţiile ajung să însemne din ce în ce mai mult, atât ca
prosperitate creată,143 cât şi ca decizie impusă, devine absolut necesar a impune reguli minime de
comportament etic pentru organizaţiile de afaceri.
În încercarea de a defini etica în afaceri vom invoca câteva opinii consacrate:
Dan Crăciun spune că etica afacerilor este domeniul ce vizează a clarifica probleme
de natură morală întâlnite în mod curent în activitatea companiilor dintr-o economie
competitivă.144
M. Velasquez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele
morale se aplică persoanelor implicate/interesate în organizaţiile de afaceri.145
Shaw şi Barry spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra
ceea ce este corect/incorect sau bine/rău în lumea afacerilor.146
Aşadar, înţelegem că este vorba de un domeniu al eticii aplicate - alături de medicină,
chimie sau fizică – domeniu ce-şi propune să ofere norme/reguli ce trebuie să guverneze
comportamentul „actorilor“ din afaceri, plecându-se de la realităţile din economia
contemporană. Astfel de norme/reguli sunt necesare întrucât, cel mai adesea, organizaţiile au
scopuri non-clare; prima sursă de ambiguitate organizaţională este dată de faptul că scopurile
organizaţiilor sunt adeseori neclare, contradictorii şi slab conturate, argumentează
Fukuyama.147
În optica noastră vom defini etica afacerilor ca un domeniu de analiză asupra a ceea
ce este corect/incorect în comportamentul celor interesaţi în succesul organizaţilor de
afaceri.
Atunci când discută despre excelenţă în afaceri, Tom Peters creionează mai multe
caracteristici şi cu privire la etică în afaceri; abordate cumulat toate aceste caracteristici dau
140
S. Maxim – Conştiinţa morală, Editura Junimea, Iaşi, 1999, pag. 174
141
D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995;
http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World
142
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004
143
P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
144
D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 11
145
M. G. Velasquez – Business Ethics: Concepts and Cases, Treutica Hall, New Jersey, 1988
146
W. Shaw, V. Barry – Moral Issues in Business, Belmont, California, 1992
147
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 59
conţinutul, adică fondul a ceea ce numim etica în afaceri; sintetic, caracteristicile propuse de
acest analist pentru conceptul de etică în afaceri se prezintă după cum urmează:148
Standardele etice ridicate – în domeniul afacerilor sau în alte domenii – se referă,
în esenţă, la tratarea cu decenţă a persoanelor (ceea ce înseamnă respect pentru intimitatea,
demnitatea şi opiniile altor persoane, alţi salariaţi etc.).
Etica vizează activitatea individului în viaţa de zi cu zi, respectiv în tot ceea ce
face el, atunci când lucrează şi/sau intră în raporturi cu alte persoane.
Oamenii, inclusiv „sfinţii”, sunt egocentrici şi egoişti; noi suntem concepuţi
„greşit” în parte încă de la începutul umanităţii; prim urmare, este nevoie de un cadru etic în
limita căruia să acţionăm în structura unor grupuri sociale.
Corporaţia este creată şi există pentru a servi oamenii, atât din interiorul
organizaţiei, cât şi din afara ei; prin însăşi natura ei, orice organizaţie va impune reguli cu privire
la comportamentul manifestat de salariaţi, reguli ce induc o anume stare de umilinţă şi de „lipsă
de putere”.
Se afirmă/consideră că toţi oamenii se nasc egali unii faţă de ceilalţi, însă cu
siguranţă unii au mai multă putere faţă de alţii în orice tip de societate; chestiunea etică centrală
în orice structură organizată (grup de salariaţi/oameni) este de a proteja şi sprijini
salariatul/individul lipsit de putere, îndeosebi executantul şi clientul.
Sunt puţini aceia ce au şansa să lucreze într-o organizaţie ce aplică un standard
etic superior (şi este şi profitabilă în acelaşi timp), majoritatea petrecându-ne viaţa activă în
organizaţiile ce mai mult declară decât aplică un comportament etic.
Inducerea unui comportament etic derivă mai degrabă din mesajul unor mari
romane/nuvele şi nu din cărţile de management; citiţi mai degrabă Dostoevsky sau Forster în loc
de Drucker sau Peters.149
5.4.2. Sursele comportamentului etic
Etica în afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determină ponderea (80%,
empiric) comportamentului firmei pe piaţă şi în societate, derivă din mai multe surse şi/sau este
rezultatul diverselor contexte prin care trece firma:150
- caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
- reglementările internaţionale/europene;
- legi naţionale şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
- cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe condiţionate “ ale
comportamentului unei comunităţi de afaceri;
- perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor;
- coduri de etică, regulamente de organizare a firmelor etc.
Pentru firmele româneşti, până la momentul actual, putem afirma că managerii şi diverşi
stakeholders nu au realizat pe deplin problema comportamentului etic în afaceri; însă obţinerea
de succes pe termen lung va implica luarea în analiză şi a acestui aspect; oarecum timid, după
anul 2000, pe măsură ce marile întreprinderi româneşti au fost privatizate, unele companii
precum Petrom sau Sidex Galaţi au început să evoce problematica responsabilităţilor sociale şi a
148
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by
P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pp. 513-515
149
http://en.wikipedia.org/wiki/E._M._Forster
150
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M.
Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele
comportamentului etic în afaceri. După aderarea României la UE, îndeosebi în relaţia cu mediul
ambiant, prin standarde şi norme impuse de instituţiile UE, problematica comportamentului etic
devine deosebit de acută pentru „actorii” economici din România. Este predictibil că, în deceniile
ce vor urma, pe măsură ce avansăm către un nou tip de economie, către un nou mod de obţinere a
avuţiei, companiile de succes îşi vor redefini optica declarată şi aplicată după care vor să facă
afaceri;151 modul de structurare al corporaţiilor din „Al patrulea val “, spun Maynard şi
Merhtens, va fi complet diferit de cel de astăzi, restricţiile etice şi sociale fiind benevol acceptate
de către decidenţi.152
Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce induc un anumit tip
de comportament etic în afacerile companiilor rămân, fiecare, caracterizate de aspecte destul de
nuanţate/complexe astfel:153
Caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor îşi pun amprenta asupra a
tot ceea ce se întâmplă în interiorul firmei, cât şi în relaţiile ei cu exteriorul; în fapt, aceasta
rămâne sursa majoră a succesului/insuccesului obţinut de organizaţie, inclusiv a
comportamentului ei moral sau imoral.
Fiecare individ este un rezultat al mediului social şi al educaţiei obţinute pe parcursul
anilor, el „incluzându-se” într-un anumit tipar de personalitate, funcţie de care va reflecta un
anume mod de a lucra cu ceilalţi, de a se comporta etc.; 154 teoreticienii discută de trei stadii de
dezvoltare morală a salariatului, fiecare stadiu arătând măsura în care individul acceptă sau nu
influenţe externe lui (figura nr.5.3.); aceste trei stadii sunt, putem spune, o variantă simplificată a
modelului de dezvoltare morală propus de Kohlberg (model la care ne-am referit anterior).
Oricare ar fi modelul de dezvoltare morală al unei persoane şi/sau al unei organizaţii, este de
dorit ca firma să ţină seama la angajare de caracteristicile morale ale viitorilor salariaţi, cât şi să
asigure salariaţilor ei, în cadrul programelor generale de training, anumite componente pe
chestiuni de etică.155
151
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary wealth; traducere Avuţia în mişcare, Editura ANTET, 2006
152
H. B. Maynard, S.E. Mehrtens – Al Patrulea Val, Editura ANTET, Bucureşti, 1993, pag. 79 şi următoarele
153
P. Nica , coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M.
Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele
154
Despre personalitate şi stil de management discutăm separat în capitolul nr.15, la acest punct sugerând numai
conexiunea cu subiectul invocat.
155
S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 116
Sursa: S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 112.
Copyright © All rights reserved.
TEXTE EUROPENE
Carta socială europeană (1972)
Carta comunitară a drepturilor sociale fundamentale(1989)
Protocoale pentru politica socială (1992)
Tratatul de la Amsterdam (1997)
Norme comunitare aplicabile întreprinderilor europene operante în PED (ţări în curs de
dezvoltare)(1999)
Carta drepturilor fundamentale ale Uniunii Europene (2000)
Carta verde „ Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor
“(2001)
Sursa: Adaptat după Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005.
Copyright © All rights reserved.
156
Abrevierile ROF şi ROI desemnează Regulamente de organizare şi funcţionare şi Regulamente de ordine internă,
documente extrem de întâlnite în managementul întreprinderilor româneşti până în 1990; prin acestea se
reglementau în detaliu procedurile pe care trebuie să le urmeze salariaţii în activitatea zilnică începând cu prezenţa,
raporturile de subordonare, disciplina, relaţiile de cooperare între compartimente, relaţiile contractuale cu furnizorii
etc.; ulterior, după caz, parte din companiile româneşti au optat pentru Coduri de etică sau Coduri de conduită.
Figura nr.5.4. Surse de autoritate formală pentru companiile din România
Constituţia Europeană
Convenţii/Tratate
internaţionale
Instituţii Europene
Convenţii/Tratate
Constituţia României
internaţionale
Legi
Statute, contracte
Enunţarea misiunii
companiei
161
www.sumitomocorp.co.jp/english/company_e/scvalues/index.html
162
Adidas Group Online Annual Report 2006, www. netfed–reports.de
Într-un articol intitulat Building your companys vision (1996), autorii sugerează un cadru
de înţelegere a business vision şi de articulare a acestei viziuni în declararea misiunii; ei discută
de trei componente ce concură la business vision:163
- valorile esenţiale la care se raportează firma (core values);164
- scopul major al existenţei firmei (core purpose);165
- obiective vizionare pentru a-şi îndeplini misiunea (visionary goals).
Grafic, ideea invocată de cei doi autori se prezintă astfel:166
Core Core
values purpose
Business
vision
Visionary
goals
163
J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision
164
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
165
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
166
J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision
6.2. Obiectivele firmei
167
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
168
Admitem că prea multe recomandări/dezvoltări teoretice cu privire la misiune şi obiective/strategii ale firmei sunt
de natură a genera ele însăşi o anumită confuzie; totuşi, întrucât gândirea strategică şi viziunea top–managementului
rămân esenţiale pentru succes/supravieţuire în afaceri, apreciem că este util să ne raportăm la cât mai multe structuri
teoretice ce sunt prealabile demersului strategic în orice context organizaţional.
169
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, Prahova, 1999
170
* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele; în limba engleză avem
termeni precum objective, goal, scope, aim, purpose etc.; în limba română avem termeni precum obiectiv, ţel, scop
etc.; a se vedea A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
171
J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice–Hall, 1992, pag. 186
172
Atunci când spunem obiectiv al unei afaceri includem, după caz, două sau mai multe obiective propuse; în unele
situaţii este vorba de un întreg sistem de obiective propus de către decident.
173
A. Olaru – Marketing, Ed. Porto–Franco, Galaţi, 1996, pag. 36
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective;
acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibilă creşterea şi
îndeplinirea menirii sale, este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice
organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural.174
În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie
structurate pe următoarele nivele:175
- întreaga organizaţie (corporaţie);
- divizii, dacă este cazul;
- unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
- domenii funcţionale;
- compartimente din structură;
- la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.
6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele
Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili
obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească
obiective clare176. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc
delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau
de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective
clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate177:
– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;
– inovaţia;
TANGIBILE – productivitatea;
(măsurabile)
– resursele fizice şi financiare;
– profitabilitatea.
179
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127
180
D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post-
corporatistă – viaţa după cpitalism, Editura Antet XX Press, pag. 144
1. Folosiţi viaţa ca măsură a tuturor lucrurilor.
2. Puneţi costurile pe seama factorului de decizie.
3. Favorizaţi firmele mici, la scară umană, şi micii acţionari.
4. Luptaţi pentru echitate. Cele 10 reguli ale lui Korten
5. Favorizaţi transparenţa totală. pot fi avute în vedere la
6. Încurajaţi împărtăşirea ştiinţei şi a tehnologiei. declararea misiunii companiei;
7. Căutaţi diversitatea şi bazaţi-vă mai mult pe voi înşivă. implicit, ele vor fi avute în
8. Acordaţi atenţie frontierelor. vedere la formularea
9. Respectaţi rolul necesar al guvernului. obiectivelor companiei.
10. Promovaţi o cultură etică.
P. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier
181
Sursa: W. Reddin – Effective MBO, Editura BIM, 1971, pag. 227. Copyright © All rights reserved.
TEHNIC TEHNIC
SOCIAL SOCIAL
182
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994 pag. 124
183
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227
184
Intuitiv, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între activităţile de
planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii organizaţiei.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu
privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:
- obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se
definesc cel mai frecvent pe termen lung;185
- obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în
care ele se localizează;
- din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi
scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau
compartimente;186
- stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare
strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un
obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);187
- în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca
obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.188
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice - plecând
de la misiune sau doctrină - se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi Champy
numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi schimbarea;
aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod remarcabil diferite
de ceea ce erau înainte”.189 Aşadar, în contextul competiţiei globale, chiar dacă mediul în care
acţionează firmele este extrem de schimbător, chiar haotic, anumite obiective/ţeluri, cât şi
anumite linii strategice generale, trebuie să rămână permanent în atenţia decidentului de la vârful
piramidei organizaţionale; el este oarecum obligat să „simplifice” ţelul vizat într-o anumită
perioadă de timp, respectiv să vizeze un număr redus de obiective.190
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” - după cum
amintea un autor impus în managementul prin obiective - şi, prin urmare, nu putem să pretindem
“îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.191 Mai simplu spus, în definirea obiectivelor
organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau confuze de tipul “vom
maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit şi raportate la o
anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am amintit în tabelul 6.1.). Aşadar,
după cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când îşi formulează
obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să
fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în
plus, piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia
preocupărilor decidentului.192
185
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
186
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
187
Aşa cum am amintit anterior, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între
activităţile de planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii
organizaţiei; totuşi, atunci când ne raportăm la un caz concret din economia reală, vom constata că diverse
recomandări teoretice îşi au logica lor; orizonturile diferite de timp pentru care se formulează diverse demersuri, cât
şi poziţia concretă a organizaţiei pe piaţa pe care activează., vor schimba total datele problemei.
188
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
189
M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996, pag. 41
190
Acelaşi Peter Drucker spune explicit că se vor viza unul-două obiective majore pentru un exerciţiu financiar.
191
W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea Beck/Hillmar A
Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele
192
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84
În lucrarea care l-a făcut celebru (The Practice of Management), cât şi în lucrări
ulterioare (Management: Tasks, Responsabilities, Practices), Peter Drucker spune că între
diverse sarcini ce revin unui manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc. - se află
şi sarcina/responsabilitatea de a stabili obiective pentru organizaţie şi pentru salariaţii pe care îi
conduce. 193
193
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier Butterworth– Heinemann, 2005, pag. 346
Tabelul nr. 6.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii
DOMENII EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
DELIMITATE
- cercetarea - minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM
- dezvoltarea - minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
DOMENIUL
OBIECTIVE
TEHNICE
TEHNIC
ECHILIBRE - CORELARE
- atitudinea
antreprenorială direcţie generală (Drucker)
- poziţia pe piaţă OBIECTIVE ECONOMICE - creşterea cotei de piaţă de la 32-34% până la...............
DOMENIUL ECONOMIC
OBIECTIVE
SOCIALE
SOCIAL
Sursa: A, Burciu - MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Copyright © All rights reserved.
194
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23
195
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în limba
română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001
În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea
dintâi, întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un
anume domeniu de activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii
asupra decidentului în management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor
anumite abordări asupra a ceea ce înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de abordări
pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus doctrina militară în domeniul gândirii strategice.
Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe care îl ocupă strategia în doctrina
militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă acum două milenii şi
jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu privire la
„translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între astfel de
gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington.
Analistul Igor Ansoff196 defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie” care
ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii în
funcţie de care ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o
strategie comercială), de relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc. 197 Acest
analist este recunoscut ca fiind “părintele” managementului strategic, iar primele lui lucrări pe
acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50; între diversele contribuţii ale lui Ansoff la
dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila pieţelor/produselor, denumită şi
grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:198
PRODUSE
Existente Noi
Existente
Penetrarea Dezvoltarea
pieţei produsului
PIEŢE
Dezvoltarea
Noi
Diversificare
pieţei
196
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff
197
Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, pag. 17
198
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff; acest analist s-a născut în Rusia, în 1918 dar a emigrat în SUA, unde a
devenit un nume de referinţă în managementul strategic; el şi-a obţinut un doctorat în matematici aplicate, dar a fost
preocupat de gândirea strategică începând cu 1950 la Rand Corporation; ulterior, ca specialist în planificare la
Luuckheed etc.; a fost profesor de administrare industrială la Carnegie Mellon University şi alte universităţi
americane.
Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei
afaceri; reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele patru
strategii pot fi enunţate astfel:199
a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de
produse/servicii pe pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă,
negociază cu furnizorii etc.);
b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi
produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţele
curente pe care operează;
d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi
(diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.).
7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi
până la opinii şi concepte mai recente formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu
de management strategic înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii
tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape
distincte, deşi puţine companii reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului
strategic practicat; în figura ce urmează sunt prezentate cele patru stadii de evoluţie a
managementului strategic:200
Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic
Viziune
explicită a top
managementului
şi leadership;
Evaluarea poziţiei
competitive; construcţia unor
analiza sectorului, instrumente de
sprijin:
analiză SWOT;
organigramă,
crearea de
alternative sisteme, staff,
Bugete strategice valori etc.
multianuale şi
Bugete
anuale
alocarea
tuturor
resurselor
firmei
STADIUL
Planificare
I STADIUL II
Planificare în
STADIUL III
Planificare
STADIUL IV
Managementul
financiară, pe profunzime pe orientată pe strategic, ce
bază de buget baza resurselor mediul extern; include
anual firmei client/piaţă structură,
sisteme, staff etc.
După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în
principal în două planuri distincte:201
- la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
- la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.
201
J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris, 1987
202
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
203
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993
204
L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw–Hill, Inc., New York,
1986, pag. 120 şi următoarele
205
P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba română:
Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155
- strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau
a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de
salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
- strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică
vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de revers pentru
situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă
strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea
din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească,
dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de
o eventuală solicitare a creditorilor;
- strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei
companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
- strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
• Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în mod
simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei,
strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate
ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului
va apropia firma de performanţă.
206
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
207
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993
208
L.W. Rue, P.G. Holland – Lucr cit., pag. 136 şi următoarele
209
Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie – interîntreprinderi, de
strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de
management.
afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de
rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.210
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă,
gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de
concurenţă.211 “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din
manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi
extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative.212 Drumul spre succes în afaceri al firmei
este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de
factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu pas, va modela
acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în
mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un spaţiu de influenţă
aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei
afaceri nu pot fi excluse din gândirea strategică a top managementului.213 Materializarea
strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate, dar şi o judecată
critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”; altfel spus,
experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategică a top
managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice. 214 Diverse
manuale de management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini
demersul top managementului; uneori, însă, astfel de recomandări teoretice tind să încurce
decidenţii din economia reală. Întrucât, aşa cum remarcam încă de la începutul capitolului, toate
dezvoltările teoretice cu privire la gândirea strategică în afaceri, începând din anii 60 şi până în
prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva
idei clare de strategie militară.
8.1. Introducere la problematica decizională
210
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
211
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
212
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10; A.
Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996
213
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
214
Idem
215
O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice decizia şi să îşi orienteze
propriul comportament într-o anumită direcţie.
Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea
raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (Oi),
în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces
decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t0 şi momentul t1 de
atingere a obiectivului Oi propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare
grafică, cele invocate se prezintă astfel:
Decident V1
V2
Oi i
V3
t0 t1
1
Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză
cu problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte
mult în complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este
cu mult mai complex.216 În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de management sau
decizii manageriale.217 Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management
şi avem în vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de
management:
216
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management,
edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
217
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai
multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv Oi , în anumite condiţii de resurse, prin care
se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de
decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în
afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme , teoria discută de
două categorii de factori:218
- factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile
stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea
afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc.
Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai multe
alternative posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei probleme de
rezolvat (vom nota această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul (Oi); accentuăm
ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevărat necesară, impusă de
situaţia pe care o traversează firma.219 Cum are loc sau cum trebuie să se procedeze în selectarea
unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care atunci când este implementată, conduce
la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de afaceri, întreaga problematică
de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se complică foarte mult (se identifică
mai întâi problema Pi, se culeg toate informaţiile ce sunt disponibile, se formulează diverse
variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat al fiecărei variante de acţiune, se
adoptă decizia, se aplică soluţia adoptată etc.).220
Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema Pi
(sau obiectivul Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din
mulţimea alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează
rezultatele obţinute. 221
218
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management,
Editura Economică, Bucureşti, 1995
219
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, p.152
220
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. IX, Operations Management,
edited by N. Slack, M. Lewis Blackwell Publishing, USA, 2005
221
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management,
Editura Economică, Bucureşti, 1995
222
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei
decidenţi/manageri care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele
utilizate cu succes în trecut la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de
necesitatea de training permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/ managerilor
o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/
desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un
model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se
confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale
similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care se instituie un
precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea unui produs nou
pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering etc.).223
În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi modelare
sistemică şi previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor, modelele de
previziune, cercetarea operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse tipuri de software
pentru a formula scenarii pe marginea evoluţiei unor procese economice, pentru a modela
deciziile de management de o anumită complexitate (de exemplu, pentru aplicarea metodelor
CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne la acest ultim tip de decizii, apreciem că cea
mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate de Camelia Raţiu – Suciu, inclusiv în
ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de probleme decizionale; de exemplu,
pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă majoritatea subiectelor din modelarea
decizională clasică:224
223
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001
224
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 377
şi următoarele, în Anexa nr. 9 autoarea prezintă în detaliu modul de lucru cu acest tip de software, unele module din
meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft– uri
distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under
Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.
A. Linear Programming Programare liniară
B. All Integer Programming Programare cu toate variabilele întregi
D. Goal Programming Programare cu mai multe funcţii obiectiv
H. Decision Theory Teoria deciziei
J. CPM/PERT Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
K. Inventory Models Modele de stocare
M. Dynamic Programming Programare dinamică
Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi,
implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se
regăsesc pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în figura
8.2:225
PROCESE
DECIZIONALE ŞI
DECIZII ASOCIATE
225
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 53
În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context
decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei
probleme Pi (complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem:
E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema, se
identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru
fiecare variantă Vi de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această
etapă reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea
acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei Pi;226 în cazul în care există o
descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu sunt
binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V1
– Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este
important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur
criteriu.227 Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective,
deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul.
Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce înseamnă că un
criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţin
important, un coeficient mai mic.
E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau
soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V1 – Vn ce pot să fie
teoretic urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de
mare pentru ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele
decizionale este strâns legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale;
Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o
confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii
preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil
226
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
227
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
228
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management,
Editura Economică, Bucureşti, 1995
indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de
modificarea unui proiect.229
Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de
care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie
şi imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii
recurg la metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza
propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit
recomandările teoretice.230
Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a
procesului decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au
loc în acest context sunt următoarele231: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei
formule instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal
cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în
continuare, a procesului decizional.
Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro
şi contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera
mai bine diverse soluţiile alternative la o problemă Pi. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-
ul sunt cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative.232
Astfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V1 la
Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare alternativă în parte şi efectele
acestora asupra obiectivelor de atins.
În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:233
- decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru
fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest
rezultat;
- decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare
alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a
rezultatului; informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea Pi ; oricare ar fi
varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui
coeficient de risc (Cr);
- decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu
sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile
corespunzătoare; informaţiile cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare
ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui
coeficient mare de risc (Cmr).234
E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat,
variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei
229
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre Decizie şi
Eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148
230
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998
231
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
232
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
233
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
234
Despre problematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale în economie, se
discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă
etapa în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al
avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau
nu, el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a
alegerii între variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate
avea efecte catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face
o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni
poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizional de grup, pentru a obţine
consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei. 235
Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al
individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie:
- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când
soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va
conduce la efectul de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie,
Comitetul de Direcţie, Echipa de Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
- situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful
decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup,
atunci când nu se reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau
negociere; toţi membrii acceptă soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu
sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării deciziei; în astfel de cazuri, va
fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au agreat soluţia.
238
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
239
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia,240 în
figura ce urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie
doar o singură etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.
E1.stabilireaobiectivului Oi;
E.2.elaborarea strategiilor de
urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaţiilor; E.4. alegerea variantei
E.4. alegerea variantei optime de decizie
optime de decizie;
E.5. transmiterea spre
aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
240
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148
În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte cerinţe
pentru managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală, adaptată
mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări clare, precise,
concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei etc.241
241
C. Raţiu - Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II-a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
242
Gh. Boldur– Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969
243
H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977
244
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998
5. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim:
a) procese decizionale strategice;
b) procese decizionale operaţionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar
asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de
incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces
decizional de numeşte euristic.
Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse.
Din acest motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în consecinţă,
decizia sa fie luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care concordă cu
natura problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul acţiunii245. O
tendinţă clară de realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă, iar aceasta a
condus la apariţia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel managerial; recursul
la computer în fundamentarea unui proces decizional complex se întrevede ca o soluţie de viitor
pentru orice tip de organizaţie.246
8.6. Peter Drucker despre decizia eficientă
Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci de
aspecte din managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie
(inclusiv în capitolele ce urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare
gânditor în managementul mondial. Într-o excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei
corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive) Drucker argumentează pe larg despre maniera
în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă.247
După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt următoarele:248
- activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de
răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce
transformă această activitate într-o sarcină specifică;
- urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se
prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată de
un factor de răspundere să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ
asupra întregii organizaţii/sectorului;
- în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca ei să
se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau
deciziile nu este foarte importantă în „ecuaţia generală”.249
245
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
246
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
247
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007
248
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
249
Am enunţat opinia lui Drucker cu privire la acest detaliu, respectiv viteza în adoptarea deciziilor; suntem de
părere că această remarca a lui Drucker este valabilă pentru anumite boarduri de consiliere ale decidentului superior,
întrucât acestea gândesc strategia viitoare a organizaţiei şi sunt neimplicate în managementul zilnic; rămânem la
părerea că pentru orice executiv ce adoptă decizii timpul este o chestiune esenţială şi că „o decizie bună este o
decizie luată la timp”
Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt nici
noutatea lor, nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria
managementului pentru decizia luată în 1922 de a descentraliza structura organizatorică a companiei
General Motors; această decizie a permis GM să devină cea mai mare corporaţie mondială;
Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient factor de decizie din istoria
afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-1920); între
deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de cercetare,
anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin care a atras
fonduri enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să ofere servicii către
populaţie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după calitatea serviciului oferit şi
nu după profitul obţinut.250
Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau
respinsă; alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai nuanţate;
de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima
propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor constructive poate să
conducă către succes în afaceri.251
Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt
următoarele:252
1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are
un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o
regulă, un principiu; mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o
situaţie generică sau excepţie? Este această situaţie cea care stă la baza mai multor
evenimente sau este un eveniment unic?
2) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a
„condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt scopurile
minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le
satisfacă?
3) identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin
specificaţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor
necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă
întotdeauna de la ceea ce este corect la problema decizională dată, pentru ca înspre final
să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel nepotrivit;
4) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune
Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui
întreprinse şi cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să
fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia
adoptată;
5) „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al
evenimentelor; întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai
eficace decizie se perimează în cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului, executivul
va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca
250
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 118 şi următoarele
251
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
252
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pp.124–160
decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe care s-a întemeiat
decizia sunt sau nu valabile.
În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie
eficientă este pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se
adoptă corect prin aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor păreri
contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi diferite”; prima
regulă este aceea că o hotărâre nu se adoptă dacă nu există un dezacord.253
Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief
History of Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată fără
putinţă de tăgadă că toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor mari
personalităţi ale lumii; consensul este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu prea
mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el devine suspect.254 Într-adevăr, orice decizie umană
este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe opţiuni, fiecare argumentată în parte,
pentru ca ulterior să se poată face o alegere între căi cât mai bine fundamentate. Din nou, spunem
că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun caz o alegere între
„aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea plauzibilă într-o idee
corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se poate compara cu o
operaţie chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum un chirurg bun nu face
operaţii care nu se impun.255
9.2.2.Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de
muncă, sarcini ce pot fi îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de bază a unei organigrame 256. Pentru fiecare
post/loc de muncă companiile individualizează aşa-numitul job description, prin care se
sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul respectivului post; cel mai adesea,
elementele de descriere a unui post sunt: 257
- identificarea/titlul postului;
- misiunea şi activitatea ce revine titularului;
- principalele sarcini ce revin titularului;
- lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
- natura procesului tehnologic realizat;
- relaţiile de subordonare ale postului;
- cunoştinţe/abilităţi necesare pe post;
- nivelul de pregătire/calificare necesară titularului.
Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele lucrări
sub sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini prin care
se explicitează sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi responsabilităţile
253
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pag.147
254
* * * Harvard Business Review, January 2006, pag. 34
255
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
256
I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005
257
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 204
pe care urmează să le aibă salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini necesare pe post,
poziţionarea în organigramă etc. 258
9.2.4 Span of control
Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau
pondere ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit de
către un manager; mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un şef/manager.
Uzual se admite ideea că un şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi ce au fiecare o
calificare mai complexă, respectiv 8 până la 20 muncitori executanţi ce au fiecare o calificare
mai modestă.259
Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări
empirice impuse de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate
coordona relativ optim patru posturi de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă, pe
cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de
execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct de sprijin în echivalarea unor
posturi de complexităţi diferite:260
1C=5E
258
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 303
259
I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970; I. Mihuţ (coord.) –
Management general, Ed. Carpatica, Cluj Napoca, 2003, pag. 147 şi următoarele; I. Ursachi – Management, ASE,
Bucureşti, 2005; E.Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 286; L. Ilieş –
Managementul firmei, Editura Dacia, 2003; majoritatea autorilor ce invocă acest subiect admit ideea că stabilirea
sferei de autoritate sau a normei de conducere este o chestiune relativ complexă, urmând a fi decisă în raport de
situaţi concretă a fiecărei companii.
260
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.237; cu privire la acest subiect,
respectiv al calculului sferei de autoritate, inclusiv în ceea ce priveşte numărul optim de nivele ierarhice din
organigramă (întrucât cele două subiecte sunt complementare), profesorul P. Nica oferă o analiză extrem de
pertinentă şi detaliată; lucrarea invocată, pag. 237-244.
261
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
262
* * * Harvard Business Review, November 2007, pag 90
organizaţionale.263 Pentru a înţelege modul de trasare a organigramei în cazul firmelor, inclusiv
chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ utilă raportarea la structurile
organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span of control) este dat
de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic, organizaţiile
militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe 5 sau 6
nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of control relativ rezonabil
pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă în tabelul care urmează,
pentru o brigadă condusă de un general, în structura căreia există 13.39 de persoane, din care
9.000 sunt soldaţi.
Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare
GRAD ECHIPĂ NUMĂR DE NUMĂR DE
STRUCTURI DIN PERSOANE ÎN
ECHIPĂ SUBORDINE
caporal 1 grupă 5 soldaţi 5
sergent 1 detaşament 2 grupe 9
locotenent 1 pluton 5 detaşamente 50
căpitan 1 companie 2 plutoane 90
colonel 1 regiment 10 companii 1.000
general 1 brigadă 10 regimente 9.000
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition,
Prentice Hall, 2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.
Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o
organigramă” (hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul
instituţiei militare invocate anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un
general), rezultă că structurarea optimă necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din
figura următoare, rezultă că în acest caz avem o dimensiune variabilă pentru span of control,
respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două persoane coordonate direct.
G General
NIVEL 0 (Span: 10)
C1 C2 ...... C9 Colonel
NIVEL I (Span: 10) 10 colonei
......
Cp1 Cp2 ... Cp9 ...... Căpitan
NIVEL II (Span: 2) 90 căpitani
..
L1 L2 Locotenent
NIVEL III (Span: 5) 200 locotenenţi
263
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; în plus faţă de norma simplă,
S1 ... S5 Sergent
estimarea secvenţei cu care se contribuie la saturarea sferei de autoritate a superiorului se face
NIVEL IV (Span: 2) luând în calcul circa
900 sergenţi
0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător 0,04
pentru fiecare subordonat executant.
Cl1 Cl2 Caporal
NIVEL V (Span: 5) 2000 caporali
9000 soldaţi
Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între
span of control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii;
deşi relaţia nu este pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru
fiecare „şef” din structura organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice,
adică o aplatizare a piramidei organizaţionale.264 Totuşi, s-a impus concluzia că „problematica
managementului zilnic” creşte în proporţie geometrică dacă numărul de subordonaţi creşte în
proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei de autoritate.265
9.2.6.Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de
salariaţi ai firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi
unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi.266 Este evident că fiecare
compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe
care trebuie să îl atingă;267 este absolut negativă tendinţa întâlnită uneori de a crea compartimente
numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane „importante” din organizaţie; aici
poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o structură
organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un compartiment odată
creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve existenţa şi privilegiile de
care dispune.268
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind
clasificări de tipul:269
– după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea,
programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
– după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de
cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor
cinci funcţiuni ale firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), întâlnite în
companiile producătoare;
– după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un
anumit volum de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:
grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele
funcţionale;
secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de
producţie (operaţionale).270
9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)
Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile şi
compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic putem
264
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001
265
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287
266
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti,
2005, pag. 287
267
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
268
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955
269
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management,
Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287
270
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
discuta de relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din însăşi
ierarhiile şi canalele de comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii informale
ce se instituie aleatoriu între diverse „puncte” din structura organigramei, fie vertical, fie
orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură de structura organizatorică informală a
unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod natural între salariaţii
organizaţiei.271 Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor interumane ce se
instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior, respectiv atunci când
discutăm despre comunicarea managerială.272 Teoretic se recomandă a constitui echipe flexibile,
însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se relaţiile informale. În sensul
invocat, anticipând unele aspecte din managementul echipei, remarcăm că echipele/grupurile
eficiente de lucru sunt constituite dintr-un număr restrâns de salariaţi, respectiv maximum 5
persoane, între care se încurajează în mod deliberat partajarea informaţiei în toate sensurile,
respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale între membrii echipei; grafic o astfel de
echipă de management se prezintă astfel:
Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot
partaja în trei tipuri:273
- relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite
norme şi regulamente (precum ROF, ROI etc.);
- relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
- relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
271
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 292-298; acest autor oferă o analiză
extrem de pertinentă şi detaliată cu privire la componenta informală în managementul organizaţiilor.
272
Problematica invocată se prezintă mai pe larg în Capitolul 17 al lucrării, îndeosebi atunci când prezentăm reţelele
de comunicare din structura unei organizaţii; ideea de bază ce trebuie reţinută este aceea că pe măsură ce creşte
numărul de membri ai unei echipe cresc aproape exponenţial şi numărul legăturilor posibile dintre membrii acelei
echipe.
273
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; o excelentă dezvoltare pe acest
subiect, respectiv cu privire la complexitatea relaţiilor dintre salariaţi/grupuri, regăsim în lucrarea profesorului P.
Nica, pag. 246 şi următoarele; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
274
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001
a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii principali ce îşi
pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a trasa
organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”.
După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii
trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică
realizată de către decident; alţi factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate vor avea o
anumită influenţă asupra tipului de organigramă trasată.275 După opinia lui Certo, structura
formală a organizaţiei este influenţată de patru categorii de forţe, anume:276
- forţe care depind de manager;
- forţe care depind de sarcini;
- forţe care depind de mediu;
- forţe care depind de subordonaţi.
Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a
organigramei unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce
trebuie „gândit” separat.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în
vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună structură
organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei; structura
organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile dar şi previzibile;
aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o companie.277
După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii
organizatorice a unei firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi în
figura nr.9.7.; trimiterea are în vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care
deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile
utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra conturului unei organigrame;
este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi. 278
Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt
Structură
Obiective Tehnologie
Mediu Salariaţi
275
G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 172-175
276
S. Certo – Modern management, 8th edition, Prentice Hall, 2000; traducere Managementul modern , Ed. Teora,
2002, pag. 292
277
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994
278
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001
Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall,
2001, pag. 450. Copyright © All rights reserved.
După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul
preocupărilor dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci când
este vorba de organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.279
În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra conturului
unei organigrame:
a) Obiectivele/strategiile
Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune,
obiective şi strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama
firmei trebuie „gândită” astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin ROF,
alte documente interne, să se favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat
grafic această relaţie se prezintă astfel:
Organigrama se Misiunea
concepe pentru a Strategia
favoriza: Obiectivele
279
* * * Harvard Business Review, October 2006, pag. 126
280
J. Stoner s.a. – Management, Prentice Hall International, UK, 1992; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed.
Condor SRL, Chişinău, 1994
281
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994
Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este
necesar a se analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi,
canalele de distribuţie etc.; uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii
de cooperare; relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; în
prezent există tendinţa de a proiecta organigramele plecând de la cerinţele majore impuse de
client/piaţă.282
Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât
mai eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă
majoră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte,
vizibile în cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o
anume „echipă” care să supervizeze realizarea lui.
b) Natura tehnologiilor
Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii
complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria
navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare
complexitate şi care se distribuie fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de
firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi structurate pe un număr mai mare de
nivele ierarhice.283 Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum ar fi
consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple,
organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus de
nivele ierarhice etc.
Aşadar, ca o regulă generală vom avea:
TEHNOLOGII
c) Resursele umane
Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea
configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil
numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus,
constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, va conduce la o anumită configuraţie a
organigramei; simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică:
Număr mare de nivele
număr mare ierarhice/span of control
variabil
SALARIAŢI
282
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
283
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
d) Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta
asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model:
factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat grafic
această influenţă se sugerează astfel:
Factorii din
ORGANIGRAMĂ
Modelul PESTLE
284
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 298; similar sunt întocmite alte
eventuale documente interne precum ROI (Regulament de Organizare Internă).
285
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă,
Editura Image, Bucureşti, 1999
Conform cu Harrington Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au
manifestat patru etape majore286:
a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi
presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii 50 în companiile
americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse
de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind
recomandat , întrucât este considerat non-eficient.
b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit
procedurile interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse
compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această
organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii,
induce proceduri inflexibile etc.
c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi
mici de profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai adaptabilă la
cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări
excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la
accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi schimbări.287
d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile
interne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în
esenţă această organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un proces/client. 288 Acest
tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile de
management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de computere au devenit o realitate
concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un catalizator de bază al structurii de
reţea, deoarece:289
- se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;
- salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.
286
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Editura TEORA, 2001, pag. 371 şi următoarele
287
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă,
Editura Image, Bucureşti, 1999
288
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
289
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Ed. TEORA, 2001
290
A nu se face confuzie între tipuri de structuri şi cele patru etape de evoluţie a organizării, întrucât , de exemplu, o
organigramă funcţională şi/sau geografică poate fi descentralizată sau birocratică sau tip reţea etc.; situaţia diferă de
la companie la alta cât şi în raport de momentul istoric pe care îl parcurge în afaceri o anumită firmă.
simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând doar un singur „director”, adică
dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.291
Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă
amintite, întrucât fiecare tip este util ca recomandare teoretică.
9.4.2.Organigrama funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici şi
mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi
specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate
departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei,
respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială,
funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de RD se
mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.292
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze
unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de
departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de
responsabilitate :293
– are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
– nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
– tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.
CEO/Director general
Staff central
Oficiul juridic
– Cercetare- – Personal
– Preţuri
dezvoltare – Relaţii de
– Financiar
– Producţie muncă
– Contabilitate
Aprovizionar
– Lansare în – Salarizare
Marketing
Vânzări
fabricaţie
e
291
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă,
Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.77
292
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001,
pag.465
293
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
9.4.3.Organigrama geografică
Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan
teritorial (au o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie
geografică la alta; vom întâlni această structura geografică în companii de energie electrică,
industria cimentului, lanţuri de restaurante, industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi
gaze naturale etc.
Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea
şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei;
şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală
pentru rezultatele obţinute periodic.294
Servicii centrale de
coordonare
- Resurse umane
- Oficiul Juridic
-Financiar-
contabil
-RD
-Marketing
Servicii zonale
294
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001,
pag.465
activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker, în mai multe lucrări recente, dar
inclusiv în The Practice of Management 1954:295
- fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau
servicii, respectiv un rezultat concret care să însemne performanţă/progres în drumul
urmat de către firmă;
- astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie, în sensul că este nevoie de o
cooperare/colaborare între decident şi executanţi pentru a propune şi a atinge obiective
concrete; resursele umane au devenit în prezent activul cel mai de preţ al oricărei
organizaţii de afaceri.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică
modalităţi diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite în relaţiile curente de
lucru cu subordonaţii sau colaboratorii.296 Particularităţile de comportament/procedură pe care le
remarcăm sau le întâlnim de la un manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a
proceda în raporturile cu ceilalţi, printr-un stil propriu de management al fiecărui decident. În
societatea de astăzi se discută de o adevărată „revoluţie managerială” şi de faptul că
managementul a devenit o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, indiferent de misiunea lor;
această idee accentuează importanţa managerilor ca factori de promovare a prosperităţii
sociale.297
Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înţelege să îşi
exercite atribuţiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul în
munca zilnică pe care o desfăşoară cu ceilalţi; el devine vizibil mai ales prin atitudinea faţă de
subordonaţi; stilul reflectă elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a
gândi/acţiona al managerului.
Stilul de management, formarea şi modelarea acestuia în timp, se structurează prin
anumite raporturi interumane, anumite practici zilnice între şef şi subordonaţi, respectiv între
liderul unei echipe şi membrii ei; grupul/echipa de lucru, pentru a obţine performanţă, implică
concesii reciproce între membrii lui/ei, necesită o partajare a puterii/influenţei de care dispune
echipa în organigrama firmei. Deşi există zeci de clasificări, abordări din diverse unghiuri,
diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de spus cum anume ar
trebui procedat pentru a-ţi „construi”, în timp, un stil eficient de management;298 într-un sens
general putem spune că echivalenţa unui stil eficient de management este dată de conceptul de
leadership, însă şi pe marginea acestui concept punctele de vedere sunt uneori divergente.
Trăsătura comună a marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este dată de faptul
că ei încalcă toate regulile consacrate de managementul tradiţional; „nu vă încurajăm să înlocuiţi
stilul vostru managerial obişnuit”, spun ei, întrucât marii manageri nu operează cu un stil
standardizat.299
Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija
însă şi diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:300
295
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955
296
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
297
P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999, pag. 35
298
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
299
M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager
contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 11
300
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
- calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip
A, spre deosebire de una de tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a
lucra;
- poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite
puterea/influenţa în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din
elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o „marjă” mai
redusă de a-şi construi un stil independent de management;
- autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită
atribuţiile ce-i revin fără a apela la şeful ierarhic;301
- legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate
departamentele/direcţiile/serviciile din organigramă;
- modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce
revine managerilor, transparenţa deciziilor, delegarea şi participarea subordonaţilor la
procesul decizional etc.
Apreciem că este oportun să formulăm explicit următoarele întrebări: Este orice manager
şi un lider veritabil al echipei pe care o conduce?; Ce factori/contexte fac ca un număr de
persoane să urmeze benevol un lider într-o acţiune anume? ; Orice lider al unui grup este în mod
automat şi un decident cu autoritate informală?.
Intuitiv, percepem că nu orice manager/decident este în mod automat şi un lider autentic
şi că „şeful” unui grup de persoane, al unei echipe, devine numai treptat un lider ce este urmat în
acţiunile sale de către subordonaţi; prin muncă/efort, prin abilităţi şi competenţe reale el poate
polariza în jurul său şi efortul depus de ceilalţi din echipa pe care o conduce; există diverse
situaţii în care un membru oarecare al echipei, altul decât şeful ei, concentrează în timp
autoritatea informală necesară pentru a direcţiona echipa spre diverse obiective. Aşadar
înţelegem că un manager ce dispune de autoritate formală se poate afla în situaţia de a rămâne în
„planul doi”, respectiv de a nu-şi putea exercita această autoritate. Printr-un stil adecvat adoptat,
managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală conferită de poziţia lui în
ierarhia firmei şi devine un leader, respectiv el devine un şef real al echipei pe care o conduce.302
Leaderul, urmare a unor calităţi personale, urmare a faptului că ştie intuitiv cum să îşi
apropie subordonaţii, a modelării stilului său de management, face ceea ce situaţia impune a fi
făcut la un moment dat şi capătă, prin aceasta, autoritate informală; acest tip de autoritate se
obţine numai prin muncă, experienţă şi abilităţi, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o
anume poziţie de putere/influenţă deţinută în organigramă.303 Leaderul autentic va prefera să
ignore noţiunea de „putere” şi să recurgă la influenţă pentru a-şi direcţiona colaboratorii spre un
anumit obiectiv; se afirmă că marile companii performante sunt conduse de astfel de
personalităţi, respectiv de leaderi şi nu de manageri; în egală măsură discutăm de leaderi politici
şi/sau leaderi de opinie şi/sau alte tipuri de leaderi ai unor grupuri sociale.
În conexiune cu această distincţie între manager şi lider, în literatura mondială de
management au survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un
model de conducere vizionară a top managementului, de orientare către acţiune rapidă a
decidenţilor, ca manageri ce „construiesc” şi aplică rapid variante strategice, ca tip de
301
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
302
I. Ursachi – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005
303
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
management al unor echipe din vârful piramidei ce devin un model de urmat pentru alţii. Acest
concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de cultură organizaţională şi cu cel de
comportament organizaţional. Putem afirma că anumite stiluri eficiente de management,
modelate/construite în mod deliberat şi cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura formulă
de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip
leadership; ideea enunţată se prezintă grafic după cum urmează:
Conduce treptat
Modelarea/ Aplicarea
construirea unor leadership-ului
stiluri eficiente de
management
„Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei
vizează cu toţii acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă;
pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:304
o alege în funcţie de talent;
o defineşte rezultatele corecte;
o concentrează-te asupra punctelor forte;
o „omul potrivit la locul potrivit”.
304
M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager
contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 183 şi următoarele
305
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management , edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005
306
http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles
Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice
sugestie sau contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc,
dezinteres şi randament scăzut din partea acestora; se poate spune că acest stil de management
este unul de tip dur, întâlnit în instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum
participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte
pentru şefii din aceste instituţii.
Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă
participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă
competenţe/responsabilităţi, se implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că
astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în
jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.
Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice
intervenţii în a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens
între participanţi cu privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un
astfel de stil apreciază că problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu
sunt necesare în comportamentul organizaţional.
Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri întâlnite în literatură):
acest tip este în esenţă dictatorial, dar „şeful” este preocupat predominant de interesele
salariaţilor şi mai puţin ale organizaţiei, el atrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o
anumită participare din partea acestora etc.
Aria deciziilor
Încrezut – Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
ECHILIBRAT
Sursa: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994, pag. 327.
Copyright All rights reserved.
Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus elementele
ce diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei
manageri/decidenţi ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management
ar trebui să opteze în a-şi direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către
stilul echilibrat de management; direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează:
orientare
Training pentru
îmbunătăţirea Stilul echilibrat de
stilului propriu de management
management
307
http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model
subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii/bonificaţii la
întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai numeşte şi şef al unui
„club de distracţii”.
Stilul 9.1: managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar neglijează
factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va
pretinde ore suplimentare fără însă a fi preocupat de motivarea şi/sau
trainingul salariaţilor; acest tip de manager se mai numeşte şi „autoritar”;
Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu
satisfacerea cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru
motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de
management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de
organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de decident se mai
numeşte şi „manager al echipei”.
Stilul 5.5 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru
salariaţi) şi IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat
pentru problemele salariaţilor şi interesul manifestat pentru
rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii
acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vor obţine
rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de activitate al
companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de
mijloc”.
În figura nr. 13.6. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice), partea a doua a
graficului sugerând numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a
fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul
stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire
a stilului de management practicat de un manager şi/sau un leader:308
- mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o
persoană sau alta;
- în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta
stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între
„managerul căii de mijloc” şi „managerul echipei”).
5,5
Managerul
căii de mijloc
IR
3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor
de management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional.
Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă
se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai
multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:309
– altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este
relativ idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de
decident va reuşi să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va
obţine rezultate scăzute, sub potenţialul din sector;
– delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin;
manifestă un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase
„lucrurile să se rezolve de la sine”;
– promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ
eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să
genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire
strategică;
W. J. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences de
309
Astăzi, mai mult decât oricând în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă
avantaje (poziţie în societate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele
dezavantaje (stres, program “continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente
necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la baza piramidei tinde, explicit sau nu, să
ocupe o poziţie de conducere în organigramă.310 Din exterior, poate apărea ca o profesiune
simplă şi atractivă, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relevă complet numai
în contextul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de subordonaţi.
Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu
concurenţial definit de schimbare, managerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor
cerinţe tot mai ample. Evident, aşa cum am amintit în capitolul introductiv al lucrării,
amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor cresc spre vârful
“piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la
nivelul organizaţiei; oricum, nu toate persoanele ce deţin poziţii de management în organigramă
reuşesc în aceeaşi măsură să „dubleze” statutul pe care îl deţin ca manager cu statutul a ceea ce
numim leader.311
În România, profesiunea de manager s-a delimitat treptat de alte profesiuni şi îşi
formează un statut specific, începând cu anii 90 şi până în prezent; pe măsură ce contractul de
management, consultanţa în acest domeniu, dependenţa CEO de diverse board-uri (Consiliu de
administraţie, Comitete de direcţie), „judecarea” şefilor de companii pe seama rezultatelor
obţinute anual, încep să funcţioneze de facto, şi în aceeaşi măsură se consolidează/impune
profesia de manager. În ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat de mult timp un
statut bine definit în practică, şi-n egală măsură, în teorie.312 Distribuţia puterii în organizaţie, ce
fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra
celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare/adaptare a stilurilor de management, muncă în
310
M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager
contra curentului, Editura Alfa, 2005
311
Utilizăm sintagma de leader şi atunci când discutăm despre leaderi politici, leaderi militari, leaderi de opinie,
leaderi în cultură sau în presă; astfel de personalităţi ce căpătă statutul de leader reuşesc să inducă în mari grupuri
sociale anumite obiective şi/sau direcţii ce sunt ulterior acceptate de milioane de persoane; în mod simplist am putea
spune că maniera de conducere a unor astfel de personalităţi este de tip leadership.
312
P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999
echipă, sisteme/metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc
important în literatura mondială de management.313
Este uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp,
prin muncă şi efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu,
veritabili leaderi în companiile şi/sau sectoarele economice în care activează; în opinia lui
Warren Bennis, între manageri şi leaderi există următoarele diferenţe sintetice:314
313
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
314
W. Bennis – Managing the Dream, Trening Magazine, 1990; I. Ursachi – lucr. cit., pag. 238
315
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc
competenţa/eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte riguroase, aşa
cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura
umană.316
„Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduş, este necesară o transformare a
individului în muncă” şi în societate, în relaţiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a
învăţa pe alţii arta de a conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale
leadership-ului, anume: viziunea, realismul, etica şi curajul.317 Aşadar înţelegem că distincţia
dintre un manager oarecare şi un leader autentic este dată de o anume „transformare” în plan
psihologic, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un obiectiv grandios, a îndeplini
ceva deosebit, a realiza ceva grandios. Între cele patru componente amintite se pare că
viziunea/gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp rămâne o chestiune esenţială
pentru orice tip de leader. „Managerul e socotit drept salahorul de nădejde, în vreme ce leaderul e
directorul rafinat, strategul ce priveşte în perspectivă”; diferenţa majoră între cei doi e dată de
faptul că leaderul are gândire strategică asupra perspectivei pe termen lung; este posibil ca cineva
să fie un manager bun şi un leader catastrofal, însă se poate ca şi un leader bun să eşueze ca
manager; numai foarte puţini pot excela în ambele ipostaze. 318 Într-un sens mai larg putem spune
că rămân patru componente majore ce diferenţiază leaderul de manager, respectiv viziunea,
realismul, etica şi curajul; aceleaşi patru componente oferindu-ne o idee acceptabilă despre
conceptul de leadership (în teorie se discută de aşa numitul model al celor patru colţuri ale
leadership-ului, după cum se sugerează în figura următoare ).
VIZIUNE
REALISM
ETICĂ
GRANDOARE
CURAJ
Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126. Copyright All rights reserved.
Diverşi psihologi , dar şi alţi analişti, au propus teste/chestionare concepute astfel încât să
fie testată/evaluată personalitatea salariaţilor pe posturi de management; funcţie de cum sunt
concepute astfel de teste, se încearcă a surprinde simultan anumite trăsături de personalitate
316
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; literatura
discută nu numai despre clasificarea stilurilor de management, la care ne-am referit şi noi anterior, ci şi despre
clasificarea leadership-ului pe diverse tipuri, clase etc. după diverse criterii etc.
317
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126
318
M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager
contra curentului, Editura Alfa, 2005
(tiparul/clasa la care aparţine persoana respectivă), dar şi anumite abilităţi ce recomandă o
persoană pentru un anumit post/funcţie; de exemplu, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau
chestionare orientate pe diverse domenii:319
– cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
– introducerea schimbării în organizaţie;
– supervizarea membrilor unei echipe;
– realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
– dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi
subordonaţii;
– raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
– gestiunea timpului de lucru;
– sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil de management (orientat după
sarcini);
– cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că unele dintre cele
mai prestigioase firme din lume (IBM, Siemens, Ford, General Motors etc.) apelează la teste de
acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor. Managerul se poate
autoperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia concretă în care se află (sector
economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire etc.) şi aplicând un program continuu de
cunoaştere şi adaptare prin muncă: autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi, efectuarea
unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate anterior), training pe domeniul
respectiv etc.
Concluzionând, leader-ul este un tip de manager ce aplică un stil performant de
management, vizând excelenţa în afaceri, dispune de viziune/concepţie strategică pe un orizont
lung de timp, manifestă realism în decizie şi evaluarea unor situaţii, are curaj în toate situaţiile
atipice şi manifestă un comportament etic. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de
manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după care s-ar asimila o manieră de a trata
afaceri care să conducă la leadership. Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat
prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini acest concept întrucât include
relaţia fundamentală dintre şefi şi subordonaţi, ajungând din nou la spiritul de echipă şi efectul de
sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt: 320
nevoia de a îndeplini o sarcină comună;
nevoia de a se manifesta şi funcţiona ca o echipă;
nevoia de a se manifesta ca individ.
În această optică de abordare, este evident că între cele trei categorii de nevoi ale
grupului/echipei se manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, aşa cum
sugerăm în figura ce urmează.
319
W. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos compétences de
manager, Top edition FDS, Paris, 1992
320
J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag.
132
Figura nr.13.8. Conceptul de leadership
ECHIPĂ
SARCINĂ
INDIVID
Sursa: J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005,
pag. 132. Copyright All rights reserved.
321
*** Harvard Business Review, March 2006, pag. 47
322
Despre grupurile formale în organigramă am amintit anterior şi deoarece nu constituie un punct de interes pentru
prezenta lucrare, nu vom insista; despre astfel de grupuri şi comunicarea informală vezi lucrări precum E. Burduş –
Tratat de management, Editura Economică, 2005; P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994;
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe,
2001; R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004
323
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 316 şi următoarele, I.
Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 44 şi următoarele; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational
behaviour, Pearson Education, Prentice Hall, 2001, pag. 182 şi următoarele
a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în
principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea pe
care doreşte să o transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între
emitent şi receptor, barieră ce poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip de factor
de influenţă negativă asupra comunicării rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice
specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie de extindere a unei proceduri de
marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă pentru subordonat
poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt următoarele:
sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirectă din partea administraţiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz:
- încasări totale cu sau fără TVA;
- diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare;
- diferenţa între încasări şi costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin
ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la comunicarea
directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de
informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de comunicare să fie
dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un anumit climat afectiv care
să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între parteneri.324 Nu întotdeauna
tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul şi/sau schimbul de e-mail-uri,
sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în
ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân obligatorii pentru
manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere explozivă a acestor
mijloace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a face afaceri”. 325
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru
emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei
idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate răsfrânge nefavorabil
asupra procesului de comunicare, îndeosebi când este dublată de o supraîncărcare
informaţională (information overload).326
d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea
unor aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii
procesului de comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de comunicare
orală între două sau mai multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi
mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul
Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a exersa zilnic în relaţiile cu
ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i asculta pe alţii; remarca „a nu
324
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
325
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 24 şi următoarele
326
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 168 şi următoarele
respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în managementul zilnic;
pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece recomandări:327
1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.
2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să
vorbească.
3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă,
corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi zgomote cu alte obiecte.
5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului chiar
dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere.
6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi pe interlocutor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în
defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul
comunicării aţi pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată că dvs. ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru că toate celelalte de depind
de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.
e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de
purtare a discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi
suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate
dar neplăcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reţinere în a comunica un punct
de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat de
management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de anxietate în relaţia cu
subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma „solul ce
aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în management
chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei capătă valenţe
diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus.328 Acest subiect, ca şi
comunicarea de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera în care lucrează o
echipă de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fără un
minimum de încredere/deschidere între membrii ei; mai mult, există o conexiune indirectă şi cu
maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune Drucker, deciziile eficiente se bazează pe un
dezacord între membrii grupului.329
f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea
o imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea între
emitent şi receptor; trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o
depreciere/filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii negative, şefii
distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.).330 Unele studii empirice arată
că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când mesajul traversează un nivel ierarhic;
într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa 41% din volumul iniţial al
327
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 46
328
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
329
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
330
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf spre baza piramidei, aşa cum este
sugerat grafic:331
1 100% 59%
90%
2
81%
3
73%
4
66%
5
59% 100%
6
331
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 47
332
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
333
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
334
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 48
335
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.327 şi următoarele
companii, întrucât periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a
organizaţiei. Aşadar, elemente din managementul tradiţional coexistă împreună cu elemente
moderne tip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, atât cu privire la diverse
practici cât şi cu privire la comunicare.336 Pentru a pune în mişcare mecanismul de funcţionare al
organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de
management etc., în practica managementului zilnic se recurge permanent la comunicare dinspre
vârful piramidei către baza ei; sintetizat grafic, acest flux al comunicării zilnice se prezintă după
cum urmează:
CEO
Downward communication:
– instrucţiuni
– ordine
– discursuri
– întâlniri
– telefoane etc.
CEO
Upward communication:
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.
336
P. Drucker – Post–capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999; Hammer, M.,
Champy, J. – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
337
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.326 şi următoarele
338
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
339
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei
tind să „filtreze” fluxul de informaţii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce
poate conduce la o denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale
existente la un moment dat.340 Teoretic, este preferabil ca managementul să încurajeze
comunicarea de jos în sus, atât prin instrumente „intuitive”, adică empirice, ce derivă din
contextul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, cât şi prin instrumente
mai finisate/sofisticate de comunicare; este esenţial ca toţi salariaţii să fie încurajaţi să îşi
transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. 341 Din
punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin
diverse instrumente sau tehnici precum:342
Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce
permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi343.
Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit
a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,
în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduc.344
Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru
managerii din societatea post-capitalistă.345
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală
, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit
anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este
dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se
suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat
grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Horizontal communication:
– informări
340
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
– note
341
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
– rapoarte
342
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
– discuţii informale
343
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
– e-mail etc.
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
344
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
345
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi
orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
346
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
347
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
348
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
349
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
- selectarea unor cuvinte/sintagme potrivite şi formularea ideilor cât mai concis şi
logic.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficientă în activitatea
managerială, se sugerează următorul ghid orientativ:350
- cuvintele/frazele utilizate să fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alcătui fraze/paragrafe scurte;
- se foloseşte pronumele personal, persoana a doua;
- se recomandă a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomandă adjectivele în exces;
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate
în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;351
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv
cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii,
băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă
managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum
mai birocratică.352 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi
tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se
poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care
conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.353
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:354
Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate
situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
350
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 36
351
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
352
În practica afacerilor, îndeosebi când survin diverse litigii comerciale sau de altă natură între parteneri, există
sintagma ce spune că „ vorbele nu se pot coase la dosar”, ceea ce sugerează importanţa mesajului scris în toate
raporturile previzibile cu instanţa de judecată, curţile de arbitraj, Garda Financiară, Curtea de Conturi, Direcţia de
Sănătate Publică, Ministerul Muncii etc.
353
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
354
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 30; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory
Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă
rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în
raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la
îmbunătăţirea performanţei.355 Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale
comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic
astfel:
Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei, cât şi în
relaţiile ei externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie etc.); ea are
avantajul unui schimb rapid de opinii/informaţii şi clarificarea directă a unor puncte de vedere
divergente, însă prezintă dezavantajul faptului că nu poate fi arhivată, aşadar, rezultatul unei
astfel de comunicări nu poate fi invocat drept argument într-un schimb divergent de opinii între
două părţi.
Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii/instituţii, prin care se schimbă
direct opinii/informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din programul de muncă zilnic
al unor manageri, îndeosebi spre vârful piramidei, este ocupată cu diverse tipuri de
şedinţe/întâlniri.356
Comunicarea prin prezentări/expuneri în faţa unor grupuri de persoane/salariaţi se face
de către manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte, informări, a unor cursuri de
training etc.); se recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul ce urmează a fi transmis să fie
pregătit cu atenţie în prealabil pentru a induce efecte maxime asupra auditoriului. În mod
frecvent, astfel de mesaje transmise prin prezentări/expuneri sunt potenţate ca impact de recursul
la computer, video-proiector, ecrane video etc.357
Comunicarea prin e-mail este extrem de uzitată în contextul în care organizaţiile recurg
la IT şi însumează unele dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării verbale, în
sensul că permite obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de vedere divergente
între emitent şi destinatar.358
Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că
prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării
scrise, în sensul că, prin atitudini/raporturi între emitent şi receptor se poate completa/influenţa
355
Această conexiune dintre comunicare şi control, ca funcţie a managementului, a fost avută în vedere de către noi
la momentul includerii comunicării manageriale în partea de Control a cursului (capitolele 15, 16, 15) ; într-adevăr,
diverse proceduri/practici de control operativ şi/sau periodic ce au loc în structura unor
fabrici/ateliere/secţii/servicii/direcţii etc. din organigrama companiei sunt sau/şi pot fi favorizate într-o bună măsură
dacă sunt instituite fluxuri adecvate de comunicare.
356
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,
McGraw-Hill, 1995
357
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
358
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-
verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:
a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt
dublate de ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de comunicare. Astfel,
indivizii transmit, voit sau nu, anumite mesaje specifice prin ipostaze ale corpului, expresii ale
feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul vorbirii, tipul de discurs; uneori nu suntem conştienţi de
gesturile noastre şi ipostazele adoptate într-un context sau altul, transmiţând mesaje nedorite.
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel, contextul în care are loc
schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-un birou al „şefului”,
instrumentele/echipamentele audio-video folosite, ambianţa generală ce se instituie între şef şi
subordonat, existenţa sau nu a unei anumite „distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea
şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare.359 În
mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra
diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie;360 de exemplu, o creştere de salariu, o
întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt
mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva
de la „şeful său direct”.361 Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult
decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al
organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.362
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce
se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în
raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât
şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei,
aspect sugerat grafic în figura 15.2.
359
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
360
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
361
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
362
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
Comunicare horizontal
Se instituie un mixaj
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală
CEO
Upward communication:
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.
365
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.326 şi următoarele
366
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
367
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
368
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
369
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin
diverse instrumente sau tehnici precum:370
Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce
permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi371.
Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit
a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,
în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduc.372
Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru
managerii din societatea post-capitalistă.373
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală
, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit
anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este
dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se
suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat
grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Horizontal communication:
– informări
– note
– rapoarte
– discuţii informale
– e-mail etc.
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi
orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
370
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
371
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
372
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
373
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
374
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
375
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
376
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
377
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
378
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 36
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate
în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;379
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv
cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii,
băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă
managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum
mai birocratică.380 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi
tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se
poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care
conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.381
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:382
Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate
situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă
rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în
raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la
îmbunătăţirea performanţei.383 Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale
comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic
astfel:
384
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,
McGraw-Hill, 1995
385
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
386
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare.387 În
mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra
diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie;388 de exemplu, o creştere de salariu, o
întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt
mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva
de la „şeful său direct”.389 Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult
decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al
organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.390
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce
se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în
raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât
şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei,
aspect sugerat grafic în figura 15.2.
387
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
388
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
389
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
390
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
Comunicare horizontal
Se instituie un mixaj
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală
CEO
Upward communication:
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.
393
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.326 şi următoarele
394
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
395
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
396
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
397
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin
diverse instrumente sau tehnici precum:398
Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce
permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi399.
Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit
a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,
în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduc.400
Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru
managerii din societatea post-capitalistă.401
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală
, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit
anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este
dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se
suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat
grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Horizontal communication:
– informări
– note
– rapoarte
– discuţii informale
– e-mail etc.
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi
orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
398
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
399
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
400
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
401
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
402
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
403
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
404
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
405
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
406
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 36
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate
în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;407
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv
cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii,
băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă
managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum
mai birocratică.408 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi
tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se
poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care
conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.409
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:410
Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate
situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă
rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în
raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la
îmbunătăţirea performanţei.411 Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale
comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic
astfel:
412
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,
McGraw-Hill, 1995
413
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
414
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare.415 În
mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra
diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie;416 de exemplu, o creştere de salariu, o
întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt
mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva
de la „şeful său direct”.417 Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult
decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al
organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.418
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce
se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în
raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât
şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei,
aspect sugerat grafic în figura 15.2.
415
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
416
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
417
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
418
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
Comunicare horizontal
Se instituie un mixaj
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală
CEO
Upward communication:
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.
421
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.326 şi următoarele
422
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
423
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
424
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
425
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin
diverse instrumente sau tehnici precum:426
Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce
permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi427.
Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit
a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,
în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduc.428
Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru
managerii din societatea post-capitalistă.429
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală
, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit
anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este
dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se
suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat
grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Horizontal communication:
– informări
– note
– rapoarte
– discuţii informale
– e-mail etc.
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi
orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
426
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
427
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
428
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
429
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
430
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
431
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
432
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
433
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
434
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 36
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate
în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;435
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv
cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii,
băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă
managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum
mai birocratică.436 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi
tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se
poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care
conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.437
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:438
Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate
situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă
rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în
raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la
îmbunătăţirea performanţei.439 Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale
comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic
astfel:
440
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,
McGraw-Hill, 1995
441
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
442
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare.443 În
mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra
diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie;444 de exemplu, o creştere de salariu, o
întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt
mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva
de la „şeful său direct”.445 Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult
decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al
organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.446
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce
se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în
raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât
şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei,
aspect sugerat grafic în figura 15.2.
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
Comunicare horizontal
Se instituie un mixaj
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală
443
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
444
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
445
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
446
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
16.2.1. Three steps
În concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei componente
majore ce condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces de transformare-
outputs; activităţile de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele trei componente.447
În urma controlului se vizează a obţine o anumită reacţie sau feedback faţă de ceea ce se
controlează, fapt ce asigură managementul cu informaţii despre progresul realizat la diferite
nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în parte. Conform concepţiei
invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea planurilor/obiectivelor şi/sau
necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele existente în
domeniu; ideea invocată este sugerată grafic în figura 16.3.
Proces de
Inputs Outputs
transformare
447
Despre concepţia sistemică asupra firmei am discutat în capitolul introductiv al lucrării.
448
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460 şi
următoarele
449
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing,
USA, 2005
practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii de control asupra firmei, marea
majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului public; între astfel de
instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu, Oficiul de Protecţie a
Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării atribuţiunilor lor, periodic,
astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-managementului pentru a gândi sisteme
eficiente de control în activitatea viitoare a firmei.
Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces
urmează o structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4. 450
PASUL 2
PASUL 1
Compararea
Măsurarea
performanţei actuale
performanţei actuale
Obiective/sarcini cu standardele
Organizaţionale
Divizie
Departament
Salariat
PASUL 3
Luarea de măsuri
corective
450
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
fiecare categorie trebuie gândite metode/instrumente distincte de măsurare, după cum
sugerăm:451
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
451
452
Despre riscurile în activitatea firmei se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
453
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005
454
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information
Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
455
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 461
Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei
Sursa Avantaje
- Se obţin informaţii „la prima mână”
Observaţii personale - Informaţia nu este filtrată
- Acoperire intensivă a activităţilor de muncă
- Uşor de vizualizat
Rapoarte statistice - Utile în evidenţierea relaţiilor
- Se obţin informaţii rapid
Rapoarte orale - Permit un feed-back verbal şi non-verbal
- Cuprinzătoare
Rapoarte scrise - Formale
- Uşor de utilizat şi păstrat
După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit
intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum ar
fi tabloul de bord etc.;456 inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate, ale
unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu
privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei ulterioară.
16.3. Tipuri de control
Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde
sunt recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate activităţile ce au
loc la intrarea în ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs); urmează anumite
perioade de prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de transformare şi dau
esenţa ciclului de producţie/servicii; urmează momentul final în care se expediază produsele
către clienţi sub forma unui output. Trecerea succesivă prin aceste etape constituie, în fapt, un
ciclu de producţie care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse/servicii.457
Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru firmele
din domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:458
controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se
implementează înainte de a începe diverse procese de muncă;459
controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu
derularea proceselor de muncă;
456
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumele 1,
2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
457
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
458
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468
459
Teoria recomandă punerea accentului pe acest tip de control, respectiv recursul la instrumente precum TQM,
TQC etc.; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 şi următoarele
controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor
activităţi sau procese de muncă.
Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale ciclului
de producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este doar parţial
valabilă (asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).
Corectează Corectează
Anticipează problemele pe problemele
problemele măsură ce după ce apar
apar
Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468.
Copyright All rights reserved.
Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie sistemică,
respectiv de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de
producţie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis şi conectat la mediul la care el
funcţionează. Intuitiv vom spune că cele mai ample procese de control se localizează în zona
feedback control şi că acest tip de control se concentrează pe componenta financiară a
organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei principale cu privire la fiecare tip
de control.
460
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea
invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:461
TQM
implică un control
permanent asupra inputs,
transformări şi outputs.
Un cadru general
pentru toate tipurile
de control
MBO
favorizează autocontrolul
din partea fiecărui salariat
461
Conceptul de TQM se prezintă foarte succint în ultimul paragraf al acestui capitol; deşi a vizat iniţial firmele din
domeniul producţiei, astăzi el are o largă aplicabilitate în servicii şi în alte sectoare economice ; introducerea acestui
concept are drept prim pas important introducerea standardelor ISO 9000 şi a altora cunoscute, conform sectorului
de activitate în care se localizează firma. C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd
edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382
şi următoarele
462
I. Ursachi– Management, ASE Bucureşti,2005
463
Acest concept este cunoscut în limba engleză drept management by walking around,conform S. Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
464
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
465
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
466
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
controlului final este aceea de a obţine informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor cicluri
de activitate ale firmei;467 majoritatea situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluţia
firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat bine şi mai puţin bine în perioada
respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse proceduri/instrumente de
control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de informaţii:468
– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie proiectate/gândite viitoarele
strategii;
– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat în viitor.
467
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information
Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
468
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
469
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005
470
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
471
P. Drucker – The Practice of Managament, Heinemann, 1954
472
Asociat acestui instrument discutăm de Managementul prin Excepţii, Managementul prin Bugete etc.
printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă: întâi
simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la
aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să
prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective
şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează. 473
473
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005