MP - Final - 6zile 12 10 10 PDF

MANAGEMENT DE PROIECT
CURS
Copyright Information
Copyright ® 2010 Global Knowledge Training LLC
Cuprins
Cuprins
1. CADRUL DE MANAGEMENT DE PROIECT _________________________________________ 7

Temele Capitolului:_________________________________________________________________________________ 7
Obiectivele Sesiunii ________________________________________________________________________________ 9
Project Management Institute _______________________________________________________________________ 11
Cele Cinci Grupuri de Procese ______________________________________________________________________ 12
Ciclurile de Viaţă __________________________________________________________________________________ 13
Ce este un Proiect? _______________________________________________________________________________ 18
Selectarea Proiectului _____________________________________________________________________________ 19
Tipuri de Proiecte _________________________________________________________________________________ 19
Procesul de Selecţie a Proiectului ___________________________________________________________________ 20
2. INIŢIEREA ______________________________________________________________ 23
Temele Capitolului:________________________________________________________________________________ 23
Obiectivele Capitolului _____________________________________________________________________________ 25
Cei Cinci Paşi ai Iniţierii unui Proiect _________________________________________________________________ 27
Conceptul BOSSCARD_____________________________________________________________________________ 28
Întrebări aferente etapei de iniţiere a proiectului________________________________________________________ 29
Obiectivele ______________________________________________________________________________________ 30
Carta Proiectului __________________________________________________________________________________ 32
Conţinutul Proiectului _____________________________________________________________________________ 33
Analiza Stakeholderilor (grupurile interesate de proiect) _________________________________________________ 34
Analiza Grupurilor Interesate _______________________________________________________________________ 36
Matricea Prioritizării _______________________________________________________________________________ 37
Cele 5 Tipuri de Grupuri interesate ___________________________________________________________________ 38
Constrângerile ___________________________________________________________________________________ 40
Presupunerile ____________________________________________________________________________________ 41
Roluri şi Responsabilităţi în Cadrul unui Proiect _______________________________________________________ 42
Matricea Alocării Responsabilităţilor (RAM) ___________________________________________________________ 43
Exemplu de matrice RAM___________________________________________________________________________ 44
Procesul de obţinere a aprobărilor în proiect __________________________________________________________ 45
Estimarea Bugetului şi Analiza Cost-Beneficiu _________________________________________________________ 46
Return on Investment (Randamentul Investiţiei) ________________________________________________________ 47
Net Present Value (Valoarea netă actualizată) __________________________________________________________ 47
Internal Rate of Return (Rata Internă de Rentabilitate) ___________________________________________________ 49
3. PLANIFICAREA___________________________________________________________ 51
Temele Capitolului:________________________________________________________________________________ 51
Obiectivele Capitolului _____________________________________________________________________________ 53
Realizarea Structurii de Alocare a Activităţilor (WBS) şi Lista Activităţilor __________________________________ 55
Intrările WBS _____________________________________________________________________________________ 57
Dezvoltarea WBS (Work Breakdown Structure) ________________________________________________________ 61
Exemple de WBS _________________________________________________________________________________ 62
Exemplu de WBS cu activităţi _______________________________________________________________________ 63
Tehnica Post-It-urilor ______________________________________________________________________________ 64
Managementul riscului _____________________________________________________________________________ 65
Ciclul de viaţă pentru managementul riscului __________________________________________________________ 66
Şedinţa / Atelierul pentru managementul riscului _______________________________________________________ 66
Procesele de management al riscului ________________________________________________________________ 67
Identificarea riscului _______________________________________________________________________________ 68
Analiza riscului ___________________________________________________________________________________ 69
Strategii de răspuns la risc _________________________________________________________________________ 70
Planificare răspunsului la risc _______________________________________________________________________ 71
Registrul de risc __________________________________________________________________________________ 72
Estimarea duratei activităţii _________________________________________________________________________ 73
Dependenţe ______________________________________________________________________________________ 78
Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 3
Cuprins
Relaţii de precedenţă ______________________________________________________________________________ 79
Diagrame de reţea ________________________________________________________________________________ 80
Exemple de diagrame de reţea ______________________________________________________________________ 82
Analiza drumului critic _____________________________________________________________________________ 83
Exemplu de drum critic de reţea _____________________________________________________________________ 84
Drumul critic: parcurgerea directă pentru calculul EST __________________________________________________ 85
Drumul critic: parcurgerea inversă pentru calculul LST _________________________________________________ 86
Drumul critic: Marja _______________________________________________________________________________ 87
Utilizarea diagramei de reţea ________________________________________________________________________ 88
Crearea programului de activităţi ____________________________________________________________________ 89
Alocarea resurselor _______________________________________________________________________________ 90
Nivelarea resurselor _______________________________________________________________________________ 91
Comprimarea programului de activităţi _______________________________________________________________ 92
Categorii de cost__________________________________________________________________________________ 95
Finalizarea planului de proiect ______________________________________________________________________ 97
Planificarea comunicării ___________________________________________________________________________ 98
Planul de comunicare______________________________________________________________________________ 99
Calitate _________________________________________________________________________________________ 100
Tehnici şi instrumente ale calităţii __________________________________________________________________ 101
Organizaţii şi schimbări ___________________________________________________________________________ 102
Sursele schimbării _______________________________________________________________________________ 103
Deraparea conţinutului (Scope creep) _______________________________________________________________ 104
Procesele de control al schimbării __________________________________________________________________ 105
Managementul Schimbării _________________________________________________________________________ 106
Planul de Management al Schimbării ________________________________________________________________ 106
Diagrama procesului de control al schimbării _________________________________________________________ 108
Jurnalul de control al schimbării (Change Control Log) ________________________________________________ 109
Răspunsul la o cerere aprobată ____________________________________________________________________ 110
4. MONITORIZAREA ŞI ÎNCHIDEREA PROIECTELOR __________________________________ 111

Temele Capitolului:_______________________________________________________________________________ 111
Obiectivele Capitolului ____________________________________________________________________________ 113
Metodele de Control ale Proiectului _________________________________________________________________ 115
Cvartetul Constrângerilor _________________________________________________________________________ 116
Concentrarea pe Trecut şi Viitor ____________________________________________________________________ 117
Recomandări pentru şedinţele de proiect ____________________________________________________________ 118
Principii cheie de control __________________________________________________________________________ 120
Follow-Up ______________________________________________________________________________________ 121
Provocări _______________________________________________________________________________________ 123
Analiza Activităţilor ______________________________________________________________________________ 124
Finalizarea Activităţilor ___________________________________________________________________________ 124
Costuri Realizate vs. Costuri Estimate ______________________________________________________________ 125
Calculul Valorii Dobândite _________________________________________________________________________ 126
Graficul Analizei Valorii Dobândite __________________________________________________________________ 127
Măsurarea Statusului Analizei Valorii Dobândite ______________________________________________________ 128
Formulele Analizei Metodei Valorii Dobândite _________________________________________________________ 129
Previziunile asociate analizei valorii dobândite________________________________________________________ 130
Opţiuni privind calculul EAC - Estimate at Completion _________________________________________________ 131
Aşteptări _______________________________________________________________________________________ 133
Mediul Proiectului ________________________________________________________________________________ 134
Elementele de control al aşteptărilor ________________________________________________________________ 135
Managerul de Proiect vs. Decalajele de Aşteptări ______________________________________________________ 136
Managementul Decalajelor de Aşteptări: Recomandări 1________________________________________________ 137
De ce eşuează proiectele? _________________________________________________________________________ 140
Procesele de Închidere ___________________________________________________________________________ 141
Închiderea Administrativă _________________________________________________________________________ 142
Închiderea Contractului ___________________________________________________________________________ 143
Lecţii Învăţate ___________________________________________________________________________________ 145
Managementul Achiziţiilor pe Proiect ________________________________________________________________ 146
Competenţe în Management de Proiect ______________________________________________________________ 147

Cuprins
5. ECHIPA _______________________________________________________________ 149
Exerciţiul de Definire a Echipei _____________________________________________________________________ 153
Echipele ________________________________________________________________________________________ 154
Echipe Tradiţionale vs. Echipe Contemporane (Self-imposed) __________________________________________ 155
Echipe Eficiente şi Echipe Ineficiente _______________________________________________________________ 156
Caracteristicile Echipelor : Eficiente şi/sau Ineficiente _________________________________________________ 157
Crearea unei Echipe ______________________________________________________________________________ 157
Ce trebuie să căutaţi la o echipă ____________________________________________________________________ 159
Etapele de Dezvoltare ale unei Echipe _______________________________________________________________ 163
Teorii Motivaţionale ______________________________________________________________________________ 165
Teorii Motivaţionale ______________________________________________________________________________ 165
Ierahia Nevoilor (Maslow) _________________________________________________________________________ 166
Teoria Motivaţională a lui Herzberg: Teoria Igienei _____________________________________________________ 167
Teoria Celor Trei Nevoi (McClelland) ________________________________________________________________ 168
Teoria Aşteptărilor (Vroom) ________________________________________________________________________ 169
Tehnici Motivaţionale _____________________________________________________________________________ 170
Procesul Delegării _______________________________________________________________________________ 171
Avantajele Delegării ______________________________________________________________________________ 171
Dilema Delegării _________________________________________________________________________________ 172
Delegarea sarcinilor mărunte/uşoare ________________________________________________________________ 172
Teorii despre Leadership __________________________________________________________________________ 173
Teoria Trăsăturilor de caracter _____________________________________________________________________ 173
Cum te Autoevaluezi ca Lider? _____________________________________________________________________ 174
Stiluri Manageriale _______________________________________________________________________________ 174
Liderii de Top ___________________________________________________________________________________ 175
Caracteristicile Liderilor de Top ____________________________________________________________________ 175
Ascultarea Activă - AA ____________________________________________________________________________ 176
Fapte privind Ascultarea:__________________________________________________________________________ 177
Componentele Ascultării Active : ___________________________________________________________________ 177
Cum poţi fii un bun ascultător ? ____________________________________________________________________ 178
Structuri Tipice pentru Proiecte ____________________________________________________________________ 179
6. ETICĂ ________________________________________________________________ 183

Etici și Valori ____________________________________________________________________________________ 187
Ce sunt etica si valorile? (1) _______________________________________________________________________ 187
Ce sunt etica si valorile? (2) _______________________________________________________________________ 188
Codul etic al PMI _________________________________________________________________________________ 189
Codul etic al PMI: Patru Valori _____________________________________________________________________ 190

1
1. CADRUL DE MANAGEMENT DE
PROIECT
Temele Capitolului:
 Project Management Institute

 Terminologia de Project Management
 Ce este un proiect ?
1. Cadrul de Management de Proiect
Obiectivele Sesiunii
După parcurgerea acestei sesiuni veţi fi capabili să:
 Descrieţi cadrul de proiect al PMI-Project Management Institute, incluzând cele cinci grupuri
de procese, ciclurile de viaţă şi cele nouă arii de cunoştinţe;
 Explicaţi definiţia proiectului aşa cum apare ea în PMBoK-Project Management Body of
Knowledge;
 Explicaţi terminologia de bază utilizată în managementul de proiect.

Project Management Institute
 Cea mai mare organizaţie profesională a managerilor de proiect;

 PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
 Certificare:
o PMP (Project Management Professional)
o CAPM (Certified Associate in Project Management)
Figura 1: Project Management Institute
PMI (Project Management Institute) este cea mai mare asociaţie profesională din lume a profesioniştilor din
domeniul managementului de proiect.
Cu sediul în Pennsylvania, PMI oferă cercetare, educaţie, practici standard şi certificări pentru manageri de
proiect din toată lumea. PMI publică şi întreţine PMBOK prin revizuirea regulată şi reînnoirea periodică.
PMBOK nu intenţionează să reprezinte suma tuturor cunoştinţelor din profesia de manager de proiect ci mai
degrabă o descriere generală a cunoştinţelor acceptate şi practicate în această meserie.
Utilizând PMBOK ca punct de pornire, PMI a fundamentat un proces de certificare pentru manageri de proiect
care include două niveluri de certificare: CAPM şi PMP.

Cele Cinci Grupuri de Procese
Procesele de
planificare
Intrări în Procesele de Procesele de

proiect iniţiere închidere
Procesele de
execuţie
Procesele de monitorizare şi control
Figura 2: Cele cinci grupuri de procese
PMBOK organizează procesele general acceptate şi care cuprind practicile profesionale ale managementului de
proiect în 5 grupe de procese şi 9 arii de cunoştinţe.
Cele 5 grupe de procese oferă un cadru general pentru organizarea şi aplicarea a 44 de procese individuale ce
cuprind nouă arii de cunoştinţe. Cele 5 grupe de procese nu trebuie să fie strict înţelese doar ca aparţinând unui
simplu ciclu de viaţă, din cauza faptului că ele se reiterează în mod continuu de-a lungul întregului ciclului de viaţă
al proiectului. În fapt, ele pot fi înţelese ca reprezentând cel mai înalt nivel al ciclului de viaţă al unui proiect, prin
intermediul căruia sunt gestionate toate etapele proiectului.
Aşa cum sunt reprezentate şi în figura de mai sus, cele cinci grupe de procese sunt următoarele:
 Iniţiere: Adresată proceselor care definesc şi autorizează un proiect sau o fază a unui proiect;
 Planificare: Adresată proceselor implicate în definirea şi rafinarea obiectivelor şi ilustrând cum pot fi cel
mai bine obţinute obiectivele agreate în cadrul proiectului;
 Execuţie: Adresată proceselor care integrează oamenii şi alte resurse de care trebuie ţinut cont în cadrul
planului de gestionare a proiectului;
 Monitorizare şi Control: Adresată proceselor implicate în măsurarea şi monitorizarea progreselor
întreprinse pentru identificarea variaţiilor şi/sau a acţiunilor corective, după caz;
 Închidere: Adresată proceselor care implică recunoaşterea formală a încheierii proiectului, acceptanţei
acestuia şi aducerea proiectului în faza finală solicitată.

Ciclurile de Viaţă
 Produs/serviciu
 Proiect
 Management de proiect
Figura 3: Ciclurile de viaţă
Managerii de proiect trebuie să ţină minte în fiecare moment trei cicluri de viaţă, pe de o parte separate dar în
acelaşi timp inter-relaţionate unul cu altul.
Primul ciclu de viaţă care trebuie avut în vedere este legat de ciclul de viaţă al produsului/serviciului. Acesta
este cel mai lung dintre ciclurile de viaţă, cuprinzând toate fazele şi iteraţiile produsului/serviciului din momentul
lansării pe piaţă şi până la cel al scoaterii din exploatare. Ciclul de viaţă al produselor/serviciilor variază în
concordanţă cu tipul de produs/serviciu.
Următorul ciclu de viaţă de care trebuie ţinut cont este ciclul de viaţă al proiectului. Un ciclu de viaţă al unui
proiect este constituit din toate fazele şi etapele necesare pentru realizarea scopului final al proiectului odată ce
organizaţia a decis formal să aloce resurse acestui proiect.
Aşa cum am sintetizat şi mai sus, în preambulul acestui subcapitol de discuţii, ultimul ciclu de viaţă la care
managerii de proiect trebuie să fie atenţi este ciclul de viaţă al managementului de proiect. Ciclul de viaţă al
managementului de proiect este constituit dintr-o serie de faze menite să gestioneze activitatea de-a lungul
ciclului de viaţă al proiectului. Ciclul de viaţă al managementului de proiect este acelaşi pentru toate proiectele,
indiferent de tip sau de industrie şi este identificat prin cele cinci grupe de procese IPECI (Iniţiere, Planificare,
Execuţie, Control şi Închidere).
Este totuşi important de subliniat că, deşi IPECI reprezintă în cel mai înalt nivel ciclul de viaţă al managementului
de proiect, procesele de iniţiere, planificare, execuţie, control şi încheiere sunt repetate adesea de-a lungul
ciclului de viaţă al proiectului ca semnificând trecerea sistematică din cadrul unei etape sau faze către o alta.

Nouă Arii de Cunoştinţe
 Nouă arii de cunoştinţe grupează cele procesele fundamentale de management de

proiect :
o Managementul Integrării Proiectului (Project Integration Management)
o Managementul Conţinutului Proiectului (Project Scope Management)
o Managementul Timpului Proiectului (Project Time Management)
o Managementul Costului Proiectului (Project Cost Management)
o Managementul Calităţii Proiectului (Project Quality Management)
o Managementul Resurselor Umane în Proiect (Project Human Resources Management)
o Managementul Comunicării în Proiect (Project Communication Management)
o Managementul Riscurilor asociate Proiectului (Project Risk Management)
o Managementul Achiziţiilor în Proiect (Project Procurement Management)
Figura 4: Nouă arii de cunoştinţe
Aşa cum este reprezentat şi mai sus, PMBOK organizează procesele fundamentale de management de proiect în
nouă arii de cunoştinţe care includ:
 Managementul Integrării Proiectului (Project Integration Management):
Managementul Integrării Proiectului se concentrează pe procesele ce integrează diverse elemente de
management de proiect care sunt identificate, definite, combinate, unificate şi coordonate în cadrul grupurilor de
procese de management de integrare ale proiectului.
Managementul integrării include următoarele procese din PMBOK:
- Dezvoltarea Cartei Proiectului;
- Dezvoltarea declaraţiei preliminare de conţinut a proiectului;
- Dezvoltarea unui plan de management de proiect;
- Direcţionarea şi conducerea executării proiectului
- Monitorizarea şi controlul activităţii proiectului;
- Integrarea controlului schimbării;
- Închiderea proiectului.
 Managementul Conţinutului Proiectului (Project Scope Management):
Managementul conţinutului proiectului se focalizează pe asigurarea faptului că proiectul include toate activităţile
solicitate, şi numai pe acestea, în vederea finalizării cu succes a proiectului.
Managementul conţinutului include următoarele procese din PMBoK:
- Planificarea conţinutului;
- Definirea conţinutului;
- Crearea WBS (Work Breakdown Structure) – structura de defalcare a activităţilor;
- Verificarea conţinutului;
- Controlul conţinutului.

 Managementul Timpului Proiectului (Project Time Management):
Managementul Timpului în cadrul Proiectului se focalizează pe asigurarea faptului că proiectul este complet din
perspectiva gestionării temporale.
Managementul Timpului include următoarele procese PMBOK:
- Definirea activităţii;
- Secvenţionarea activităţii;
- Estimarea resurselor activităţii;
- Estimarea duratei activităţii;
- Dezvoltarea programărilor orare;
- Controlul programărilor orare.
 Managementul Costului Proiectului (Project Cost Management):
Managementul Costului Proiectului se focalizează pe planificarea, estimarea, bugetarea şi controlul costurilor
astfel încât proiectul să fie finalizat cu succes.
Managementul costurilor include următoarele procese din PMBOK:
- Estimarea costurilor;
- Bugetarea costurilor;
- Controlul costurilor.
 Managementul Calităţii Proiectului (Project Quality Management):
Managementul Calităţii Proiectului se focalizează pe asigurarea faptului că proiectul va satisface toate nevoile
pentru care a fost întreprins.
Managementul calităţii include următoarele procese din PMBOK:
- Planificarea calităţii;
- Asigurarea calităţii;
- Controlul calităţii;
 Managementul Resurselor Umane în Proiect (Project Human Resources Management):
Managementul Resurselor Umane în Proiect se focalizează pe organizarea şi conducerea echipei de proiect.
Managementul resurselor umane include următoarele procese din PMBOK:
- Planificarea resurselor umane;
- Obţinerea resurselor umane din cadrul echipei de proiect;
- Dezvoltarea echipei de proiect;
- Managementul echipei de proiect.
 Managementul Comunicării în Proiect (Project Communication Management):
Managementul Comunicării în Proiect se focalizează pe asigurarea faptului că informaţia este generată,
colectată, diseminată, stocată şi disponibilă într-un mod adecvat şi controlabil din perspectivă temporală.
Managementul comunicării include următoarele procese din PMBOK:
- Planificarea comunicării;
- Distribuţia informaţiei;
- Raportarea performanţelor;
- Gestionarea grupurilor interesate de succesul proiectului (stakeholderi).

 Managementul Riscurilor asociate Proiectului (Project Risk Management):
Managementul Riscurilor asociate Proiectului se focalizează pe asigurarea faptului că riscurile proiectului sunt
identificate, analizate, că sunt planificate răspunsuri adecvate şi că sunt monitorizate şi controlate.
Managementul riscului include următoarele procese din PMBOK:
- Planificarea managementului riscurilor;
- Identificarea riscurilor;
- Analiza calitativă a a riscurilor;
- Analiza cantitativă a riscurilor;
- Planificarea măsurilor şi răspunsurilor pentru riscurile identificate;
- Monitorizarea şi controlul riscurilor.
 Managementul Achiziţiilor în Proiect (Project Procurement Management):
Managementul Achiziţiilor în Proiect se focalizează pe asigurarea faptului că se realizează procesele de achiziţie
pentru produsele şi serviciile aflate în afara organizaţiei şi care sunt necesare pentru succesul proiectului.
Managementul achiziţiilor include următoarele procese PMBOK:
- Planificarea achiziţiilor şi cumpărărilor;
- Planificarea contractării;
- Solicitarea răspunsurilor vânzătorilor;
- Selectarea vânzătorilor;
- Administrarea contractelor;
- Închiderea contractelor.

Terminologia Managementului de Proiect
 Proiect  Livrabil
 Program  WBS
 Operaţiuni  Pachet de lucru
 Proces  Sponsor
 Fază  Stakeholder
 Activitate  Resursă
 Eveniment de referinţă  Client
Figura 5: Terminologia Managementului de Proiect
Ca orice disciplină profesională, managementul de proiect şi-a dezvoltat o terminologie proprie pentru a putea
comunica în mod specific, cu înţelesuri comune printre practicieni.
Este important să ne asigurăm că termenii de bază ai managementului de proiect sunt definiţi în mod clar şi cu
consistenţă.
Termenii de bază ai disciplinei numită management de proiect sunt redaţi în figura de mai sus şi sunt după cum
urmează:
 PROCES: un set de acţiuni inter-relaţionate şi activităţi îndeplinite în vederea obţinerii unui set specific de
produse, rezultate sau servicii;
 FAZĂ: o colecţie de activităţi legate în mod logic de proiect, adesea culminând cu obţinerea unui livrabil
important;
 ACTIVITATE: o componentă a muncii depuse de-a lungul unui proiect;
 EVENIMENT DE REFERINŢĂ: un punct semnificativ sau eveniment în cadrul unui proiect;
 LIVRABIL: orice produs, rezultat sau capabilitate de a produce un serviciu care este unic şi verificabil şi care
trebuie să fie obţinut în vederea finalizării unui proces, fază sau proiect;
 WBS: o descompunere ierarhică, orientată spre obţinerea de livrabile, a muncii ce trebuie executată de
echipa de proiect în vederea realizării obiectivelor proiectului şi creării livrabilelor cerute;
 PACHET DE LUCRU: un livrabil sau o componentă a muncii în cadrul unui proiect, la cel mai de jos nivel al
fiecărei ramuri din WBS;
 SPONSOR: o persoană sau un grup care oferă resurse financiare pentru proiect, în numerar sau de orice fel;
 CLIENT: o persoană sau o organizaţie care va folosi produsul, serviciul sau rezultatul proiectului;
 STAKEHOLDER: o persoană sau o organizaţie, cum ar fi clienţii, sponsorii, organizaţiile finanţatoare si publicul
care este în mod activ implicată în proiect, ale cărei interese pot fi în mod pozitiv sau negativ afectate de
executarea sau finalizarea proiectului (ei pot exercita influenţă asupra proiectului şi a livrabilelor sale);
 RESURSĂ: Resurse umane calificate (în discipline specifice, deopotrivă în mod individual sau în grup sau
echipă), echipamente, servicii, furnizori, mărfuri, bugete sau fonduri.

Ce este un Proiect?
O întreprindere unică,
nerutinieră,
necesitând o decizie de investiţie,
care are obiective bine definite şi agreate
şi date clare de start şi de finalizare.
Figura 6: Ce este un proiect?
PMBOK defineşte un proiect în mod foarte simplu ca fiind „...o activitate întreprinsă cu caracter temporar în
vederea creării unui unic produs, serviciu sau rezultat” (PMBOK, Ediţia a-3-a, pag. 368).
În timp ce definiţia este clară şi direcţionează atenţia asupra faptului că proiectele sunt întotdeauna distincte de
programe (grupe coordonate de proiecte şi activităţi în desfăşurare) şi de operaţiuni (funcţiuni organizaţionale
ce urmăresc executarea performantă a activităţilor în desfăşurare) pe baza datelor clare de start şi de finalizare,
ea nu este deloc clară în ceea ce priveşte alte implicaţii practice.
Proiectele sunt înţelese adesea ca un mijloc de a produce schimbări în cadrul organizaţiilor, mai specific ne
referim la acele tipuri de schimbări care orientează companiile în direcţia realizării planurilor lor strategice. De
aceea proiectele sunt necesar a fi - în mod specific - referitoare la anumite nevoi ale afacerii şi, în vederea
obţinerii succesului, trebuie să asigure acordul între participanţii la proiect şi deţinătorii proceselor din companie.
Motivul pentru a face un proiect (rezultatul final al proiectului) şi nivelul unei investiţii acceptabile pentru a realiza
un proiect trebuie să fie în prealabil agreate între diversele grupuri interesate de proiect (stakeholderii).
În consecinţă, definiţia din PMBOK a fost extinsă în vederea punctării naturii unice şi temporare a proiectelor („...o
întreprindere unică, ne-rutinieră...”) şi a focaliza atenţia, în mod special, asupra implicaţiilor proiectului legate de
bunul mers al companiei („...necesitând o decizie de investiţie, care are obiective bine definite şi agreate...”).

Selectarea Proiectului
Ţinând cont de definiţia proiectului şi de caracteristicile ce îl diferenţiază de operaţiuni, devine esenţial să

înţelegem de unde ne parvin proiectele, de ce sunt atât de necesare rezultatele lor şi modul în care organizaţia va
beneficia de pe urma rezultatului final.
În general, proiectele se întreprind cu scopul susţinerii misiunii pe termen lung a organizaţiei (proiectele
strategice), pentru sprijinirea operaţiunilor curente prin îmbunătăţirea performanţei, a eficienţei şi prin reducerea
costurilor (proiecte operaţionale) sau pentru a atinge un rezultat în parametrii unor anumite standarde sau
reglementări externe (proiecte de conformitate).
Tipuri de Proiecte
 Strategice
 Operaţionale
 De conformitate
Figura 7: Tipuri de Proiecte
Proiectele strategice şi operaţionale susţin organizaţia, mobilizând-o către atingerea scopurilor şi misiunii sale.
Selecţia proiectelor este un proces vital, menit să asigure direcţionarea resurselor limitate ale companiei către
acţiuni cu o probabilitate ridicată în îndreptarea organizaţiei spre îndeplinirea misiunii sale. Deşi nu trebuie
aplicate aceleaşi gen de criterii de selecţie pentru toate categoriile de proiecte, este obligatoriu ca principalul
criteriu să se concentreze pe alinierea proiectului cu strategiile, obiectivele şi scopurile organizaţionale.

Procesul de Selecţie a Proiectului
Figura 8: Procesul de Selecţie a Proiectului
Metodele eficiente de selecţie se bazează pe criterii multiple, fiind modelate de luarea în considerare a unor
factori precum industria, tehnologia, mărimea organizaţiei, toleranţa la risc, pieţele şi concurenţa.
Una dintre lecţiile importante desprinse din experienţa de peste 30 de ani în managementul proiectelor ne învaţă
că factorul financiar, deşi important, nu este un criteriu suficient pentru o selecţie eficientă a proiectelor.
Selecţia eficientă a proiectelor este profund legată de gradul de angajament şi implicare al managementului de
vârf. Managementul executiv are obligaţia să declare obiectivele şi strategiile corporaţiei în mod concret, urmând
apoi să le clasifice şi să le evalueze în funcţie de importanţa lor.
Declararea precisă a obiectivelor şi strategiilor permite delimitarea obiectivelor de tip „trebuie” de cele de tip
„vreau”, astfel încât să se ajungă pe parcursul procesului de selecţie la o comparare şi evaluare corectă a
propunerilor de proiect.

Ingredientele unei Selecţii de Succes
 Strategia corporativă
 Obiectivele corporative
 Prioritizarea
 Criteriile de selecţie
 Business case
Costuri şi beneficii
Analiza Valorii şi Modelul Delphi
Figura 9: Ingredientele unei Selecţii de Succes
A înainta o propunere de proiect înseamnă a construi o întreaga cercetare (business case) în jurul respectivului
proiect. Este obligatoriu ca în acest raport să se regăsească atât obiectivele organizaţionale şi modul în care
acestea se armonizează cu proiectul, cât şi costurile sau beneficiile pe care le generează.
În ceea ce priveşte capitolul beneficii, acesta trebuie să includă atât aspectele tangibile cât şi pe cele intangibile.
Primele (beneficiile tangibile) trebuie să se refere la îmbunătăţiri directe şi cuantificabile ale profitabilităţii afacerii,
fapt ce se poate realiza fie prin creşterea veniturilor, fie prin scăderea costurilor.
O îmbunătăţire a productivităţii nu poate fi considerată un beneficiu tangibil, cu excepţia situaţiei în care poate fi
transformată în venituri concrete rezultate din reducerea bazei de costuri sau sporirea acestor venituri.
Beneficiile intangibile sunt beneficii care, deşi reprezintă un rezultat de dorit, nu pot fi asociate cu un profit
financiar direct. Prin examinarea surselor acestor avantaje nemateriale este adesea posibilă identificarea unor
beneficii tangibile asociate.
Analiza Valorii şi Modelul Delphi reprezintă două abordări comune acestui proces de cuantificare. În analiza
valorii, beneficiarul proiectului este rugat să explice impactul beneficiilor tangibile identificate (de exemplu, „Cum
anume ne va ajuta un management informaţional mai bun?”). Răspunsurile sunt tratate apoi în aceeşi manieră
(de exemplu, „Vom ştii care sunt produsele ce se vând bine şi în ce regiuni ale ţării se întâmplă acest lucru.”, care
va conduce la întrebarea suplimentară „Şi cum ne va ajuta asta?”). Acest gen de abordare este perpetuată până
la identificarea unui beneficiu financiar (cum este cazul, reducerii costurilor de distribuţie) sau până când
beneficiul intangibil în chestiune este demontat, el nefiind recunoscut ca o valoare reală pentru afacere.
Modelul Delphi se bazează pe o estimare consensuală a rezultatelor incerte, fiind adesea mai precis decât
estimările individuale extrem de informate.

2
2. INIŢIEREA
Temele Capitolului:
 Cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect

 Conceptul BOSSCARD
 Analiza grupurilor interesate
 Roluri şi responsabilităţi în cadrul unui proiect
 Procesul de obţinere a autorizărilor unui proiect
2. Inițierea
Obiectivele Capitolului
După studierea acestui capitol, veţi putea:
 Să descrieţi cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect

 Să explicaţi conceptul BOSSCARD
 Să conduceţi o analiză a grupurilor interesate ale unui proiect
 Să definiţi rolurile şi responsabilităţile în cadrul unui proiect
 Să descrieţi importanţa procesului de obţinere a autorizărilor

2. Inițierea
Cei Cinci Paşi ai Iniţierii unui Proiect
 Definirea cartei proiectului (project chart)

 Definirea conţinutului preliminar al proiectului
 Definirea grupurilor interesate, a rolurilor şi responsabilităţilor
 Crearea unei matrici de alocare a responsabilităţilor (RAM - Responsibility Assigment
Matrix)
 Autorizarea proiectului
Figura 10: Cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect
Standardul PMBOK indentifică iniţierea ca fiind primul dintre grupurile de procese asociate unui proiect.
Iniţierea, ca grup de procese, include doar două dintre procesele de management de proiect identificate: definirea
cartei proiectului şi definirea conţinutului preliminar al proiectului, ambele cuprinse în aria de cunoştinţe
Managementul Integrării.
Cei cinci paşi de bază implicaţi în iniţierea proiectului includ:
 Definirea cartei proiectului;
 Definirea conţinutului preliminar al proiectului;
 Definirea grupurilor interesate, a rolurilor şi responsabilităţilor;
 Crearea unei matrici de alocare a responsabilităţilor (RAM);
 Obţinerea autorizării proiectului.

2. Inițierea
Conceptul BOSSCARD
 Background – Cadrul de derulare al proiectului

 Objectives – Obiective
 Scope – Conţinutul/Aria proiectului
 Stakeholders – Grupurile interesate
 Constraints – Constrângeri
 Assumptions – Presupuneri
 Reporting – Raportare
 Deliverables – Livrabile (produsele proiectului)
Figura 11: Conceptul BOSSCARD
Există mai multe metode de a iniţia un proiect, însă cele mai eficiente sunt întotdeauna cele mai simple. Urmând
un concept simplu în opt paşi, BOSSCARD, vă puteţi asigura că justificările iniţiale şi definiţiile de bază sunt
acoperite.
Conceptul oferă un acronim ca metodă de a reţine elementele esenţiale din etapa iniţială de definire a unui
proiect. Secţiunea referitoare la cadrul de derulare al proiectului ar trebui să fie clară, concisă, şi trebuie să ofere
răspunsul la urmatoarele întrebări: De ce facem acest proiect? De ce îl derulăm acum?
În cele mai multe cazuri, secţiunea referitoare la cadrul de derulare va cuprinde o sinteză a informaţiilor din
documentul de justificare a proiectului, respectiv cel care a fost utilizat în etapa de selecţie a proiectului. Există
situaţii în care managerii de proiect sunt activ implicaţi în evaluarea şi selecţia proiectelor, dar şi cazuri în care
această situaţie diferă. Indiferent de acestea, este mereu important să se stabilească de ce şi cum au fost
selectate proiectele.

2. Inițierea
Întrebări aferente etapei de iniţiere a proiectului
 De ce este proiectul necesar?

 Cum va fi abordat şi lansat proiectul?
 Cine va fi implicat?
 Care este scopul final al proiectului, care sunt aspectele acoperite de proiect şi care
sunt cele ce nu vor fi incluse?
 Când trebuie finalizat proiectul?
 Ce investiţie va fi necesară?
Figura 12: Întrebări de iniţiere
Conform autorizării primite prin carta proiectului, managerul de proiect are responsabilitatea de a conduce aceste
investigaţii, de a pune toate întrebările necesare, de a colecta informaţiile şi de a le documenta.
În lipsa unei carte a proiectului, managerul de proiect are responsabilitatea scrierii uneia, şi a obţinerii aprobărilor
din partea managementului superior, pentru a fundamenta astfel restul activităţilor de iniţiere şi planificare. Acest
proces corespunde literei B (Background) din acronimul BOSSCARD.

2. Inițierea
Obiectivele
 Obiective de afaceri (ale organizaţiei)

 Obiective ale proiectului
 Obiective SMART
o Specifice
o Măsurabile
o Agreate (de atins)
o Realiste
o Temporale (Delimitate în timp)
Figura 13: Obiective
Există două categorii de obiective pe care trebuie să le aibă în vedere un proiect. Pe primul loc, sunt obiectivele
de afaceri ale organizaţiei. Acestea definesc de ce proiectul este important pentru organizaţie şi care vor fi
beneficiile pe care organzaţia doreşte să le obţină de pe urma implementării proiectului, pentru a considera că
investiţia facută a fost una de succes. Aceste obiective, de regulă, nu se pot măsura pe durata de viaţă a
proiectului, dar cu siguranţă ele contribuie la înţelegerea şi definirea obiectivelor de proiect. Obiectivele de
business sunt de regulă definite de managerii de programe, de senior management sau de alte categorii de
management decât managerii de proiect.
În comparaţie cu acestea, obiectivele proiectului sunt cele referitoare la scopul final al acestuia.
Toate obiectivele de proiect trebuie sa fie măsurabile şi posibil de îndeplinit pe durata de viaţă a proiectului. Ele
vor fi definite de managerul de proiect care se va consulta în acest scop cu grupurile interesate. Aceasta etapă se
referă la litera O (Obiective) din acronimul BOSSCARD.

2. Inițierea
Notă SMART reprezintă un set de criterii recomandat pentru definirea eficientă
a obiectivelor unui proiect. Fiecare dintre obiectivele unui proiect ar
trebui să întrunească toate criteriile acestui model.
Pentru a formula obiective măsurabile este necesar să acordăm atenţie
metodelor de măsurare şi să le putem descrie în detaliu.
Un obiectiv bine definit va indica şi metoda de măsură, elementul care va
fi măsurat, precum şi criteriul de reuşită.
 Specifice: să se precizeze clar ce anume vrem să realizăm.
 Măsurabile: să se cuantifice obiectivul.
 Agreate/de atins: nu cumva încercăm prea mult?
 Realiste: vom avea resursele care ne trebuie ca să îndeplinim
obiectivul?
 Temporale: să se precizeze când anume se va realiza obiectivul.
De exemplu, o companie de vânzări cu comenzi prin internet ar putea
să-şi pornească un proiect cu obiectivul de a reduce costurile de livrare
cu 12% până la sfârşitul anului financiar curent.

2. Inițierea
Carta Proiectului
 Scop: Anunţarea şi autorizarea proiectului

 Conţinut:
 Cerinţele clientului
 Nevoile de business ale organizaţiei
 Cerinţele produsului
 Scopul proiectului
 Desemnarea managerului de proiect şi a nivelului de autoritate
 Calendarul principalelor activităţi ale proiectului
 Organizaţii participante
 Presupuneri
 Constrângeri
 Planul de autorizare a proiectului si Return of Investment (ROI)
 Sumarul bugetului
Figura 14: Carta Proiectului
Carta proiectului este un document emis de iniţiatorul proiectului sau de sponsorul care autorizează în mod formal
existenţa unui proiect şi oferă managerului de proiect autoritatea de a utiliza resursele organizaţiei pentru a duce
proiectul la îndeplinire (PMBOK, Ediţia a treia, pag. 368).
Documentul poate avea atât o natură formală, cât şi informală (se întocmeşte fie pe baza unui model, fie sub
forma unui simplu memorandum între birouri), dar trebuie întotdeauna să furnizeze autorizarea formală pentru un
proiect. Nivelul autorităţii managerului care aprobă va determina apoi şi autoritatea managerului de proiect,
autoritate necesară utilizării resurselor.
Conţinutul unei carte de proiect poate varia, dar dintr-o perspectivă practică, acest document trebuie să conţină
documentarea nevoii de business căreia îi răspunde, justificarea proiectului, înţelegerea la acel moment a
nevoilor clientului, precum şi descrierea produsului, a rezultatului sau a serviciului care va răspunde cerinţelor
respective.
Standardul PMBOK, Ediţia a treia, indică faptul că nu toată informaţia trebuie cuprinsă în carta proiectului; ea
poate fi menţionată prin referiri la alte documente relevante, mai cu seamă cele dezvoltate în timpul fazei de
selecţie a proiectului. Standardul PMBOK prevede următorul conţinut al unei carte de proiect:
 Cerinţele clientului;
 Nevoia de business, descrierea în linii mari a cerinţelor produsului;
 Scopul proiectului;
 Desemnarea managerului de proiect şi a nivelului de autoritate ;
 Calendarul principalelor activităţi ale proiectului;
 Organizaţii participante;
 Presupuneri;
 Constrângeri;
 Planul
 de autorizare a proiectului si Return of Investment (ROI);
 Sumarul bugetului.

2. Inițierea
Conţinutul Proiectului
 Conţinutul: Suma produselor, serviciilor şi rezultatelor care vor fi livrate prin

intermediul proiectului
o Conţinutul produsului: funcţionalităţi şi caracteristici (documentul cerinţelor produsului)
o Conţinutul proiectului: activitatea necesară pentru livrarea rezultatelor (WBS -Work
Breakdown Structure)
 Declaraţia de conţinut:
o Livrabilele majore
o Presupuneri
o Constrângeri
o SOW (Statement of Work) – Declaraţia de activitate
Figura 15: Conţinutul proiectului
Scopul declaraţiei iniţiale de conţinut este să ofere o şi mai bună clarificare a limitelor în care acţionează proiectul.
Secţiunea referitoare la conţinut ar trebui să descrie mai detaliat principalele produse şi activităţi ale proiectului,
asigurând faptul că, dacă mai târziu va fi necesar sau solicitat un volum mai mare de lucru, acesta va fi perceput
şi încadrat ca o schimbare faţă de plan. Conţinutul proiectului nu va fi la fel de detaliat precum planul de proiect,
dar va conţine detaliile adecvate pentru a stabili cu claritate volumul total de muncă necesar pentru finalizarea cu
succes a proiectului. (Primul S – Scope – din BOSSCARD).
Deseori este util să precizăm cu claritate ceea ce se include în conţinut şi ceea ce nu se include, pentru că de aici
decurge volumul de resurse implicate (financiare, materiale, umane, timp).
Aspecte incluse în conţinutul proiectului

Aceste detalii trebuie să ofere o imagine foarte clară asupra a ceea ce este proiectul şi asupra a ceea ce va
realiza.
Un pas semnificativ pentru a determina ceea ce se include în proiect şi ce nu ţine de aria acestuia este
reprezentat de consultarea cu grupurile interesate de proiect si determinarea a ceea ce este esenţial în
aşteptările lor, ceea ce este „de dorit”, şi ceea ce reprezintă „un plus”.
Aspecte care nu se includ în conţinutul proiectului

Acestea definesc ceea ce nu trebuie să compună obiectul proiectului.
Este posibil, şi nu trebuie să surprindă, faptul că anumite componente necesare succesului unui proiect să fie
delimitate în exteriorul conţinutului acestuia. De exemplu, dacă avem un proiect care presupune construirea unei
reţele noi, succesul va depinde de existenţa unei structuri funcţionale de cablu, însă instalarea structurii de cablu
respective nu va face parte din conţinutul proiectului. Instalarea cablului va forma probabil obiectul unui proiect
separat, condus de un alt project manager. Astfel, deşi proiectul nostru va avea în mod cert o inter-dependenţă cu
proiectul de instalare a cablului, acestea vor fi desfăşurate ca proiecte distincte.

2. Inițierea
Analiza Stakeholderilor (grupurile interesate de proiect)
 Identificarea
 Evaluarea:
 Ce îi interesează?
 Ce influenţează?
 Importanţa succesului?
 Definirea rolului şi a responsabilităţilor
Figura16: Analiza Stakeholderilor
Identificarea stakeholderilor este un proces în trei direcţii. Mai întâi se impune necesitatea recunoaşterii
persoanelor sau organizaţiilor care sunt implicate, interesate sau au capacitatea de a influenţa proiectul. Din
momentul în care această bază a fost creată, ea trebuie consolidată pentru a servi planificării viitoare. În al doilea
rând, se va recurge la determinarea precisă a naturii implicării, interesului şi influenţei fiecărui stakeholder avut în
vedere.
Ultimul pas presupune descrierea fiecărui rol jucat de stakeholderi şi asocierea acestora cu responsabilităţile
(nivelurile decizionale) aferente rolului lor în proiect.
Procesul de analiză a stakeholderilor generează două rezultate importante: o listă a stakeholderilor (ce include
descrierea intereselor, influenţei şi a gradului de implicare specific fiecăruia) şi o listă cu descrierile rolurilor şi
responsabilităţilor asociate pentru fiecare rol în parte.
Cele mai importante întrebări ale procesului de identificare al stakeholderilor sunt:
• Cine este interesat sau afectat de reuşita proiectului?
• Ce se întâmplă în caz de eşec?
În cazul celor mai multe proiecte, aceste întrebări sunt ridicate de iniţiatorul sau sponsorul proiectului, însă ele
trebuie rapid extrapolate, astfel încât să furnizeze date obţinute de la: manegementul de vârf şi lateral, clienţii
proiectului şi organizaţiei, utilizatorii finali, experţii interni şi externi şi membrii echipei de proiect.
Alte întrebări utile în identificarea stakeholderilor :
• Cine va aduce contribuţii directe în termeni de timp, efort, bani sau resurse?
• Cine va contribui în mod indirect?
• Cine poate lua decizii legate de proiect?
• Cine poate lua sau influenţa deciziile ce vizează proiectul?
• Cine răspunde de procesele de business, organizaţiile sau oamenii pe care proiectul îi poate afecta
(pozitiv sau negativ)?
• Cine îşi doreşte ca proiectul să fie unul de succes?
• Cine îşi doreşte ca acest proiect să eşueze?
• Cine are aşteptări de la acest proiect?
• Cine va beneficia de pe urma proiectului?
• Cine ar prefera ca acest proiect să nu aibă loc?

2. Inițierea
Notă
După ce s-a realizat o listă temeinică a stakeholderilor proiectului

se va trece la analizarea lor:
• Care sunt stakeholderii interni (respectiv, aceia care se implică şi aduc contribuţii directe)?
• Care sunt stakeholderii externi (cei care manifestă o anumită influenţă şi aduc contribuţii indirecte)?
Analiza relaţiilor stakeholderilor din cadrul proiectului devine astfel o bază pentru prioritizare.

2. Inițierea
Analiza Grupurilor Interesate
 Pasul 1: Indentificarea grupurilor interesate

 Pasul 2: Evaluarea nivelul de interes, implicare, influenţă
 Pasul 3: Prioritizarea
Figura 17: Analiza grupurilor interesate
Proiectele de succes sunt cele care reuşesc să îndeplinească aşteptările grupurilor interesate. Cunoaşterea
grupurilor interesate şi a intereselor acestora reprezintă un pas foarte important din etapa de analiză şi
planificare.
Populaţia grupurilor interesate este foarte posibil să fie largă şi variată, incluzând deseori interese ce intră în
competiţie unele cu celelalte. Dacă nu se va reuşi identificarea şi înţelegerea întregii game de grupuri interesate
va rezulta o slabă definire a proiectului şi un management slab al aşteptărilor în timpul execuţiei.
Chiar dacă grupurile interesate sunt diferite de la un proiect la altul, peste tot vom întâlni stakeholderi aparţinând
unor cinci categorii fundamentale.
Un stakeholder este un rol, nu neapărat un individ, de aceea, un individ care are un anume interes într-un proiect,
este posibil sa aparţină mai multor categorii de grupuri interesate. De exemplu, în cadrul proiectelor interne, nu
este neobişnuit ca sponsorul proiectului, managementul şi clientul, să fie de fapt una şi aceeaşi persoană. Cei
patru paşi de bază în identificarea şi analiza grupurilor interesate, după cum arată şi figura 13, sunt următorii:
1. Identificarea întregii game de grupuri interesate: Aceasta se realizează de cele mai multe ori printr-un
proces de brainstorming, pornind de la cele cinci tipuri fundamentale de grupuri interesate.
2. Indentificarea intereselor specifice, a implicării, şi a nivelului de influenţă al fiecărui stakeholder:
Interesele stakeholderilor pot fi extrem de variate şi de regulă includ atât elemente care ţin de interesul de
business, cât şi de interesul propriu, spre exemplu: creşterea eficienţei prin concentrarea pe un anume proces de
business, respectiv justificarea expansiunii numărului de angajaţi într-un business unit concomitent cu
solidificarea influenţelor politice în organizaţie. Identificarea intereselor stakeholderilor este un pas foarte
important şi pentru planificarea comunicării cu aceştia şi pentru înţelegerea aşteptărilor, atât a celor declarate, cât
şi a celor nedeclarate. Influenţa înseamnă de fapt nivelul până la care un stakeholder poate lua decizii în legătură
cu proiectul (de exemplu, dacă proiectul va continua sau nu) sau în cadrul proiectului (de exemplu determinarea
cerinţelor sau autorizarea accesului la resurse). În analiza nivelului de influenţă, trebuie de asemenea luate în
calcul şi orice posibile drepturi de veto, dacă şi unde există. Stakeholderii cu drept de veto sunt, spre exemplu, cei
care nu pot lua decizii direct în proiect, dar care pot afecta succesul proiectului reţinând informaţii, decizii, sau
resurse.
3. Prioritizarea atenţiei către stakeholderi: Atenţia oferită stakeholderilor trebuie prioritizată în funcţie de
interacţiunea dintre interes şi influenţă. (Al doilea S din conceptual BOSSCARD).

2. Inițierea
Matricea Prioritizării
Înaltă
Relaţionaţi
Menţine-i satisfăcuţi îndeaproape
Influenţa
Monitorizează-i Informează-i
Scăzută Înaltă
Importanţa
Figura 18: Matricea prioritizării
Matricea prioritizării stakeholderilor este un mecanism ce ne permite dezvoltarea simţului de apreciere a

importanţei relative a stakeholderilor. Această diagramă se compune din două axe, axa X – Influenţa şi axa Y –
Importanţa, cu o scală a variabilelor ce se întinde de la un nivel scăzut către unul înalt. Axa influenţei indică
gradul autorităţii decizionale sau al puterii stakeholderilor în proiect. Axa importanţei reflectă gradul în care se
impune necesitatea îndeplinirii aşteptărilor stakeholderilor în vederea asigurării succesului proiectului în curs.
Prin intersecţia acestora rezultă 4 cadrane:
 Prioritate 1: prezintă niveluri înalte pentru influenţă cât şi pentru importanţă, fapt pentru care stakeholderii
din acest cadran trebuie ţinuţi cât mai aproape şi urmăriţi cu atenţie;
 Prioritate 2: influenţa înaltă şi importanţa scăzută ne recomandă să ne menţinem satisfăcuţi stakeholderii
aflaţi în acest cadran;
 Prioritate 3: influenţa fiind scăzută iar importanţa lor mare, acţiunea indicată ar fi permanenta informare a
stakeholderilor din acest cadran;
 Prioritate 4: când atât influenţa cât şi importanţa sunt scăzute, acţiunea de urmat vizează simpla
monitorizare a stakeholderilor acestui cadran.
După ce am identificat şi analizat stakeholderii implicaţi în proiectul nostru, trebuie să trecem la realizarea unei
descrieri specifice a rolurilor şi responsabilităţilor acestora. Stakeholderii interni se implică activ şi aduc contribuţii
directe proiectului, fapt pentru care rolurile jucate de aceştia trebuie definite în mod clar.
Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor va conduce la determinarea gradului de implicare, a genului de
contribuţie, a funcţiei deţinute în proiect, a nivelului de autoritate ş.a.m.d.

2. Inițierea
Cele 5 Tipuri de Grupuri interesate
 Managementul
 Sponsorul
 Project Managerul
 Echipa de Proiect
 Clientul
Figura 19: Cele 5 tipuri de grupuri interesate
Rolul fiecărui grup interesat ar trebui definit şi comunicat către acesta. În plus, pe măsură ce începe detalierea
proiectului, se ajunge şi la descoperirea abilităţilor şi atributelor necesare pentru finalizarea cu succes a
proiectului. Iniţial, grupurile interesate sunt identificate pe categorii, şi pe măsură ce proiectul progresează, pot fi
adăugate şi numele indivizilor care le reprezintă. Aceştia primesc ulterior responsabilităţi specifice în proiect şi vor
trebui, în consecinţă, să îndeplinească anumite activităţi.
Cele cinci tipuri fundamentale de grupuri interesate sunt:
1. Managementul: Sunt cei care au dus proiectul până în faza de planificare, indiferent dacă de natură
strategică sau tactică. De regulă, în cadrul organizaţiei ei au o senioritate mai mare decât a managerului de
proiect, dar grupul lor poate include totuşi şi manageri de acelaşi rang, sau chiar subordonaţi, care vor contribui
ca resurse în proiect. Acest grup are următoarele roluri şi caracteristici:
 Furnizeaza resursele care vor face parte din proiect;
 Influenţează luarea deciziilor şi au autoritate de aprobare;
 Analizează potenţialul impact pe care proiectul îl va avea asupra zonelor lor de activitate;
 Au o influenţă semnificativă asupra succesului proiectului.
2. Sponsorii proiectului: Sunt cei care formulează şi transmit viziunea pentru proiect şi se asigură că
managerul de proiect înţelege şi păstrează echilibrul între nevoile organizaţiei şi nevoile proiectului. În plus, ei au
următoarele caracteristici:
 Deţin autoritatea formală şi responsabilitatea finală pentru proiect;
 Oferă sprijin direct proiectului;
 Rezultatele proiectului se reflectă direct asupra lor, indiferent dacă sunt rezultate pozitive sau negative;
 Oferă aprobările necesare.
3. Managerul de proiect: Este foarte important să vă analizaţi propriile aşteptări şi interese când aveţi rolul de
manager de proiect. De regulă, managerii de proiect au următoarele roluri:
 Definesc, planifică, asigură coordonarea şi controlul;
 Gestionează aşteptările grupurilor diferite de interese;
 Produc rezultatele;
 Asigură succesul proiectului.

2. Inițierea
4. Clienţii proiectului: Clienţii au următoarele roluri:
 Definesc rezultatele pe care trebuie să le aibă proiectul;
 Definesc cerinţele produsului;
 Definesc criteriile de succes;
 Fac plata contavalorii serviciilor primite prin intermediul proiectului.
5. Echipa de proiect: Aceasta se compune din echipa de bază şi echipa extinsă, care vor lucra pentru
realizarea proiectului. Echipa de proiect are următoarele roluri şi caracteristici:
 Aplică abilităţile, depun efortul şi alocă timpul necesar activităţilor de proiect;
 Analizează critic munca depusă şi semnalizează atunci când consideră că sunt necesare modificări;
 Folosesc oportunitatea de a lucra în proiect drept o ocazie de a învăţa şi de a se dezvolta profesional.

2. Inițierea
Constrângerile
Acestea cuprind toate restricţiile care vor afecta performanţa din cadrul proiectului sau
momentele la care activităţile proiectului vor trebui desfăşurate.
 Modelul triplei constrângeri

 Pot include şi:
o Locaţii
o Tehnologie
o Resurse
o Standarde
Figura 20: Constrângerile
Constrângerile reprezintă totalitatea limitărilor care se aplică unui proiect. Ele de regulă se includ în categoriile:
timp, costuri şi resurse şi conţinut. Aceasta metodă de organizare pe categorii poartă numele de Modelul triplei
constrângeri.
Similar vechii zicale - “Poţi avea ceea ce îţi doreşti fie la o calitate bună, fie ieftin, fie repede; alege oricare două
caracteristici dintre acestea” - managerul de proiect trebuie să identifice constrângerile din fiecare zonă a
modelului, dar nu poate asigura reuşita proiectului, decât acceptând un compromis în cel puţin una dintre zone.
În momentul în care luăm în considerare interacţiunea dintre constrângeri, devine evident că succesul unui
manager de proiect va depinde de capacitatea lui de a demonstra flexibilitate sau inflexibilitate, după caz.
Una dintre cele mai eficiente metode de a adresa aceste contrângeri o reprezintă discuţiile cu stakeholderii
despre importanţa fiecăreia.
În afara constrângerilor prezentate de modelul triplei contrângeri, nu trebuiesc neglijate nici celelalte constrângeri
posibile, precum standardele urmărite, care nu sunt mereu evidente dar trebuie analizate şi planificate separat.
Aceasta reprezintă litera C din conceptul BOSSCARD.

2. Inițierea
Presupunerile
 Aspecte considerate veridice, valide şi certe, pentru scopurile planificării

 În general sunt corelate cu riscurile din cadrul unui proiect
 Ariile de incertitudine
 Informaţii necesare
Figura 21: Presupunerile
Presupunerile reprezintă o parte inevitabilă, dar şi necesară, a fazelor de iniţiere, planificare şi execuţie a unui
proiect. Ele pot sosi dinspre oricare dintre stakeholderi şi sunt la fel de importante precum nivelul de influenţă pe
care aceştia îl au.
Presupunerilor li se acordă o valoare de adevăr pentru a putea continua planificarea proiectului în condiţii de
incertitudine sau atunci când nu sunt disponibile toate informaţiile necesare, motiv pentru care ele au mereu o
componentă de risc care trebuie deopotrivă luată în considerare. Project managerul are responsabilitatea de a
identifica şi monitoriza continuu pe durata de viaţă a proiectului presupunerile folosite.
Jurnalul de Presupuneri
Jurnalul Presupunerilor este o metodă de gestionare a presupunerilor utilizate în proiect.

Documentul trebuie completat şi actualizat în mod continuu, pentru a reflecta schimbările identificate în timpul
monitorizării.
Este recomandat să se noteze conţinutul presupunerilor, persoanele care le-au făcut, precum şi acţiunile
întreprinse ca răspuns sau ca măsură de precauţie faţă de acestea.
Acţiunile trebuie să urmărească nişte paşi clari orientaţi către a determina validitatea presupunerii.
Fiecare acţiune va fi coordonată de un membru al echipei de proiect desemnat responsabil. Acest proces se
referă la litera A (Assumptions) din acronimul BOSSCARD.

2. Inițierea
Roluri şi Responsabilităţi în Cadrul unui Proiect
 O bună înţelegere a rolurilor în cadrul unui proiect

 Definirea clară a responsabilităţilor
 Matricea alocării responsabilităţilor, precizarea legăturilor dintre roluri şi rezultatele
finale urmărite
Responsabilităţi: Cine şi ce decizii ia?
Roluri: Cine, ce face?
Figura 22: Roluri şi responsabilităţi în proiecte
PMBOK face referire la RAM (Matricea de Alocare a Responsabilităţilor), definind-o drept o „structură care
corelează structura de lucru organizaţională cu structura de lucru a proiectului pentru a asigura că fiecare element
din conţinutul proiectului este alocat în responsabilitatea cuiva”.
Conceptul RAM a fost foarte mult preluat de practicieni, care au dezvoltat o serie de acronime pentru a reliefa
grupurile de responsabilităţi pe care le au grupurile interesate în raport cu produsele proiectului. SCARI, PARIS şi
RACI sunt doar câteva exemple despre cum a fost adaptată matricea.
Acesta reprezintă o componentă a elementulului R (Raportare) din acronimul BOSSCARD. Cealaltă componentă
a Raportării este Planificarea Comunicării, care este descrisă în capitolul Planificare al acestui manual.

2. Inițierea
Matricea Alocării Responsabilităţilor (RAM)
 Conferă claritate legăturii dintre grupurile interesate şi produsele proiectului

o C: Crearea produselor (aceasta poate fi defalcată în C1, contributorul principal, si C2, contributorii
secundari)
o I: Intrările necesare
o R: Revizuirea produselor
o A: Aprobarea produselor finale
o N: Notificare atunci când produsele au fost finalizate
o O: Drepturile asupra produselor după finalizarea lor (ownership)
Figura 23: Matricea Alocării Responsabilităţilor
Matricea se construieşte alcătuind un tabel, ale cărui capete de rând sunt produsele finale ale proiectului, iar
capetele de coloane sunt stakeholderii.
În fiecare celulă creată prin interesecţia rândurilor şi coloanelor se bifeaza dacă un produs anume revine în
responsabilitatea unui stakeholder anume, precum şi gradul de implicare al stakeholderului în realizarea
produsului final. Este posibil să utilizăm mai multe bife pentru a corela un produs cu un stakeholder.
Sponsorul de proiect, spre exemplu, poate avea atât responsabilitatea revizuirii, cât şi responsabilitatea aprobării
pentru bugetul de proiect.
Formatul RAM precizat în PMBOK cuprinde următoarele şase tipuri de legături de responsabilitate:
 C: Crearea produselor (aceasta poate fi defalcată în C1, contributorul principal, si C2, contributorii
secundari);
 I: Intrările necesare;
 R: Revizuirea produselor;
 A: Aprobarea produselor finale;
 N: Notificare atunci când produsele au fost finalizate;
 O: Drepturile asupra produselor după finalizarea lor (ownership).

2. Inițierea
Exemplu de matrice RAM
Figura 24: Exemplu de matrice RAM

2. Inițierea
Procesul de obţinere a aprobărilor în proiect
 Cine?
 Ce?
 De ce?
 Context
 Angajament
 Baza pentru planificare
Figura 25: Procesul de obţinere a aprobărilor
Unul dintre cele mai importante roluri ale unui manager de proiect este obţinerea aprobărilor de la client pentru
toate produsele ce vor trebui livrate.
Procesul de aprobare are loc în mod repetat pe durata proiectului, dar probabil primele şi cele mai importante
aprobări sunt cele care se obţin la finele etapei de iniţiere. Acestea sunt cele care stabilesc cadrul de lucru în
proiect şi cele care validează obiectivele proiectului, stabilind astfel o bază pentru planificarea ulterioară.
Este foarte important ca ele să fie prevăzute în scris, pe principiul, „dacă nu există în scris, nu există deloc”.
Aprobarea scrisă a rolurilor şi responsabilităţilor este necesară nu doar pentru a ne asigura că există câte un
responsabil pentru fiecare sarcină, ci şi pentru a ne asigura că toate interfeţele au fost stabilite şi comunicate, şi
că angajaţii potriviţi au fost atraşi ca resurse ale proiectului.

2. Inițierea
Estimarea Bugetului şi Analiza Cost-Beneficiu
Estimarea Iniţială a Costului Proiectului
Costul (una dintre cele trei constrângeri) este adesea predefinit în cadrul cererii de proiect, el reflectând
aşteptările iniţiatorului proiectului. Este important să clarificăm şi să validăm aşteptările legate de costul
proiectului.
Determinarea compromisurilor ce pot fi făcute la nivelul costurilor şi beneficiilor unui proiect impune luarea în
considerare nu doar a costurilor imediate de realizare a proiectului ci şi a costurilor continue derivate din
rezultatele proiectului. Astfel, pentru realizarea unei analize cost-beneficiu realiste este necesară parcurgerea
unor etape.
În primul rând, trebuie să determinăm costul de oportunitate, respectiv costul variantei în care alegem să nu
facem proiectul. În al doilea rând, trebuie să identificăm toate variantele prin care se poate ajunge la rezultatul
final al proiectului, calculând simultan şi costurile pe care acestea le generează.
Această analiză trebuie să integreze toate cele patru categorii de cheltuieli asociate investiţiei necesare unui
proiect:
• Costuri cunoscute, efectuate o singură dată (non recurente):
Costurile asociate dezvoltării soluţiei cerute, cunoscute de la bun început (de exemplu: costul echipamentelor);
• Costuri necunoscute, efectuate o singură dată (non recurente): Costurile asociate dezvoltării şi
determinate în mod estimativ;
• Costuri cunoscute, operaţionale (recurente):
Costuri fixe, post-implementare (de exemplu, cheltuilelile regulate cu mentenanţa echipamentelor);
• Costuri necunoscute, operaţionale (recurente):
Costuri variabile, post-implementare (de exemplu, cheltuielile cu consumabilele).
Estimarea investiţiei necesare pentru implementarea proiectului reprezintă doar jumătate din activitatea
estimativă a procesului de iniţiere. Cealaltă jumătate este reprezentă de proiecţia beneficiilor ce vor rezulta de pe
urma proiectului. Scopul acestei analize vizează validarea proiectului din punct de vedere al fezabilităţii şi al
justificabilităţii financiare.
Beneficiile unui proiect pot fi determinate într-o mulţime de variante. O discuţie completă asupra acestor opţiuni
depăşeşte aria curriculară a acestui curs. Totuşi, considerăm util să vă oferim o imagine generală a celor mai
cunoscute trei metode.

2. Inițierea
Return on Investment (Randamentul Investiţiei)
ROI (return on investment) reflectă profitul mediu anual aşteptat şi este exprimat în procente.
Profitul este definit ca fiind soldul rămas după deducerea din venituri a cheltuielilor efectuate, a deprecierilor şi
exceptând costul generat de impozitare. Se determină folosind formula:
Previziunea venitului pe
5 ani, fără amotizări
ROI = Venit anual mediu suplimentar x 100
Investiţie Iniţială
Exemplu:
Cheltuieli de investiţie 400,000$
Previziunea venitului pe 5, fără amotizări 800,000$
Amotizările (100% din cost) 400,000$
Venitul net total după aplicarea amotizărilor 400,000$
Prin urmare, venitul net mediu anual suplimentar este, pentru o perioadă estimată de 5 ani, de 400,000$,
respectiv 80,000$ pe an, rezultând un ROI de 20%. ([80,000/400,000] x 100).
Net Present Value (Valoarea netă actualizată)
Dezavantajul metodei ROI este că, în determinarea sa, nu se ia în considerare deprecierea în timp a valorii
banilor (un dolar câştigat astăzi valorează mai mult decât unul ce va fi câştigat anul viitor, axiomă ce-şi păstrează
validitatea şi în condiţiile unei inflaţii de 0%).
Pentru a permite acest lucru, fluxul de numerar (cash flow) estimat pentru anii următori trebuie multiplicat cu un
factor (F), bazat pe (n) ani, în decursul cărora cash flow-ului i se aplică o rată a dobânzii (i), cunoscută sub
denumirea de rată marginală. Valoarea factorului (F) este oferită de următoarea formulă:
F= - 1 / (1+ i)n

2. Inițierea
Notă
De reţinut că: în această formulă, anul curent este luat drept anul 0 iar rata marginală reprezintă rata la care compania ar
putea lua sau da cu împrumut resursele sale financiare.
După ce s-a realizat ajustarea fluxurilor de numerar cu valorile (F) obţinute, beneficiile nete rezultate pot fi
comparate cu cheltuielile iniţiale, obţinând astfel valoarea NPV (valoarea netă actualizată) a investiţiei potenţiale.
Un astfel de exemplu se găseşte ilustrat în Figura 11.
Item An 0 1 2 3 4
Dezvoltarea Investiţiei (42) 0 0 0 0
Beneficii Anuale 0 12 18 25 34
Investiţii Operaţionale 0 (4.0) (4.6) (5.2) (5.8)
Cash Flow Net (42) 8 13.4 19.8 28.2
15% Rata Marginală 0 0.870 0.756 0.658 0.572
Cash Flow Redus (42) 6.96 10.13 13.03 16.13

(Valoarea Actualizată)
Valoare Actualizată Netă 4.25
Figura 11: Exemplul NPV
Notă
În Figura 11, parantezele fac trimitere la un aspect contabil, cu scopul de a desemna debit sau cheltuială şi nu neapărat
credit sau venit.

2. Inițierea
Internal Rate of Return (Rata Internă de Rentabilitate)
O valoare ridicată a ratelor marginale determină o valoare scăzută a multiplicatorului (F), şi, prin urmare, valori
mici pentru NVP.
Există o valoare a ratei marginale pentru care NVP devine 0, aceasta fiind cunoscută sub denumirea de IRR
(internal rate of return – rata internă de renatbilitate).
IRR-ul reprezintă valoarea maximă a ratei marginale pe care investiţia o poate suporta şi cu care poate atinge
chiar pragul de rentabilitate.
IRR-ul poate fi determinat în urma analizei unei serii de valori NVP (pozitive şi negative), pe care le introducem
într-un grafic comparativ NVP – rata marginala, în care vom urmări punctele în care linia trece de axa 0 NVP.
O altă modalitate de determinare a IRR presupune folosirea unei valori negative şi a unei valori pozitive pentru
NVP şi introducerea lor în următoarea formulă (această tehnică este cunoscută sub denumirea de metoda
interpolării):
1 P1 x N2
N +------
P1 + P2
Termeni Importanţi
N1: Rata marginală ce conferă NVP-ului o valoare pozitivă

P1: NPV pozitiv
N2: Diferenţa dintre cele două rate marginale
P2: NVP negativ (se ignoră semnul când se adaugă P1)

2. Inițierea
De exemplu, utilzând fluxul de numerar actualizat din Figura 12, se poate observa că la o rată marginală de 8%,
NVP-ul devine pozitiv la 55$. La o rată marginală de 12% NVP-ul devine negativ la 53$. În consecinţă, rata la
care NVP-ul poate deveni 0, se încadrează între valorile 8 – 12 %.
An Cash Flow La 8% Valoare La 12% Valoare

(Dolari) Rata Actualizată Rata Actualizată
Marginală (Dolari) Marginală (DolarI)
0 (2,000) 1.000 (2,000) 1.000 (2,000)
1 1,200 0.926 1111 0.893 1,072
2 1,000 0.857 857 0.797 797
3 110 0.794 87 0.712 78
Total 310 55 (53)
Figura 12: Exemplu Comparativ NPV
Folosind metoda interpolării, IRR-ul poate fi determinat în modul următor:
55 * 4 200
8 + - - - - - - - = 8 + ------- = 8 + 2.037 = 10%
(55+53) 108
După ce am determinat costurile şi beneficiile fiecărie alternative, putem trece la compararea lor. Un aspect
important poate fi considerat şi acţiunea de identificare şi integrare în analiza decizională cost-beneficiu a
impactului şi beneficiilor ne-materiale generate de alternativele proiectului. În condiţiile în care toate informaţiile
legate de acest subiect vor fi disponibile, luarea celei mai bune decizii cost-beneficiu va fi extrem de simplă.
În general, dacă costurile unui proiect sunt mai mici decât beneficiile lui, atunci, în mod logic, se poate trece la
faza de implementare a acestuia; dacă raportul se inversează, atunci realizarea lui nu se mai justifică.
Deşi această formulă generală a „costurilor mai mici decât beneficiile” se aplică în cele mai multe cazuri, există
proiecte determinate de nevoi de standardizare (la anumite legi, standarde, proceduri) a căror implementare
trebuie executată chiar şi atunci când costurile exced beneficiile.

3
3. PLANIFICAREA
Temele Capitolului:
 Realizarea Structurii de Alocare a Activităţilor

 Managementul riscurilor
 Estimarea activităţilor
 Crearea programului de activităţi
 Planul de comunicare
 Calitatea
 Organizaţiile şi schimbarea
 Sursele schimbării
3. Planificarea
După studierea acestui capitol, veţi putea să:
 Creaţi o structură de alocare a activităţilor

 Să estimaţi activităţi (durate, resurse, costuri)
 Creaţi un plan de comunicare
 Descrieţi managementul riscului, inclusiv modalităţile de identificare a riscului şi strategiile prin care se
gestionează riscul
 Creaţi un program de activităţi cu o atenţie sporită pe alocarea resurselor, nivelarea resurselor şi
comprimarea programului de activităţi
 Descrieţi strategiile prin care se gestionează schimbarea şi elementele unui plan de management al
schimbării

3. Planificarea
Realizarea Structurii de Alocare a Activităţilor (WBS) şi Lista Activităţilor
Structura de Alocare a Activităţilor (WBS-Work Breakdown Structure)
 Orientată pe livrabile
 Descompunere ierarhică
 Conţinutul complet al activităţilor
Figura 26: Structurii de Alocare a Activităţilor
Structura de alocare a activităţilor (WBS) este un element important al proceselor de planificare deoarece oferă
baza de pornire pentru multe dintre activităţile de planificare ulterioare.
PMBOK defineşte WBS ca „o descompunere ierarhică, orientată pe livrabile, a muncii ce trebuie depusă de către
echipa de proiect pentru a îndeplini obiectivele proiectului şi pentru a realiza livrabilele cerute. WBS organizează
şi defineşte conţinutul complet al activităţilor din proiect.”
Orientarea pe livrabile a WBS asigură faptul că prin procesul de descompunere se identifică toate rezultatele şi
ieşirile care trebuie realizate pentru a obţine, cu succes, produsul final al proiectul.
Când toate componentele necesare pentru a produce livrabilele finale ale proiectului au fost identificate, se pot
defini în termeni clari activităţile care trebuie efectuate precum şi atribuirea acestor activităţi către
compartimentele organizaţionale cele mai potrivite pentru a le executa.

3. Planificarea
Realizarea Structurii de Alocare a Activităţilor (WBS)
 Identificaţi livrabilele finale

 Definiţi livrabilele majore
 Descompuneţi livrabilele în componente detaliate
 Revizuiţi şi rafinaţi descompunerea

 Două abordări:
o Produs
o Proces
Figura 27: Realizarea WBS
Procesul de creare a WBS presupune patru paşi fundamentali:

1. Identificarea livrabilelor finale.
2. Definirea componentelor livrabilelor majore.
3. Identificarea prin descompunere a subcomponentelor detaliate ale livrabilelor cele mai importante astfel încât
să se creeze baza pentru controlul integrat.
4. Revizuirea şi rafinarea WBS până la un nivel la care grupurile interesate (stakeholders) cad de acord că
planul de proiect poate fi întocmit astfel încât să se poată produce rezultatele dorite prin proiect şi execuţia să
poată fi controlată.

3. Planificarea
Intrările WBS
 Carta proiectului
 Declaraţia de conţinut
 Obiectivele
 Aşteptările
Figura 28: Intrările WBS
Crearea WBS trebuie să înceapă cu examinarea cartei proiectului, a declaraţiei de conţinut şi a aşteptărilor
grupurilor interesate (stakeholderi). Proiectarea şi construcţia proiectului se bazează pe identificarea celor mai
importante livrabile ca bază pentru descompunere.
Livrabilele finale sunt clar identificabile (de exemplu, centru de training) şi pot fi divizate în subcomponentele de
nivel înalt din care sunt constituite. (De exemplu, centrul de training este constituit din utilităţi, echipament,
mobilier şi altele.)
Fiecare livrabil major poate fi descompus în componentele din care este constituit până la un nivel de detaliere
care face posibilă o estimare adecvată şi cu un grad de încredere ridicat a efortului şi costului necesare producerii
sale.
Cel mai detaliat nivel de identificare al livrabilelor din fiecare grupare logică a WBS este numit pachet de lucrări
(work package). Pachetul de lucrări este suficient de detaliat pentru a putea fi alocat ca responsabilitate unei
singure persoane. Deşi este posibil ca mai multe persoane să contribuie la realizarea livrabilului respectiv, una
singură are responsabilitatea coordonării tuturor celor implicaţi astfel încât să fie obţinut rezultatul dorit.
Pachetul de lucrări este nivelul de detaliere la care activităţile sunt definite prin asocierea unor verbe (acţiuni)
ferme pentru fiecare livrabil (substantiv). Conversia semantică este esenţială, deoarece claritatea este factorul
critic de succes în definirea activităţilor şi în alocarea responsabilităţilor.

3. Planificarea
Descompunerea produsului WBS
Facilităţi de
Training
Facilităţi Echipament Mobilier Managementul

Fizice Proiectului
Echipament Echipament pentru

de birou sala de curs
Copiator Calculatoare Telefoane
Evaluare Selectare sistem Comanda

alternative telefonie sistemului
Figura 29: Descompunerea produsului WBS
De exemplu, livrabilul major „Echipament” din proiectul centrului de training poate fi divizat în echipament de birou
şi echipament pentru sala de curs.
Echipamentul de birou poate fi descompus, mai departe, în sistem de telefonie, calculatoare, copiator.
Rezultatele fiecărui pachet de lucrări este un livrabil intermediar care poate fi estimat şi alocat pentru execuţie
unei singure persoane responsabile.
Totalitatea pachetelor de lucrări constituie livrabilul de pe nivelul superior următor. În acest caz, activităţile de
evaluare a alternativelor, selectare a sistemului şi emiterea comenzii pentru sistemul de telefonie va asigura un
sistem de telefonie funcţional pentru centrul de training.

3. Planificarea
Descompunerea proceselor WBS
Figura 30: Descompunerea proceselor WBS
Unele proiecte sunt orientate mai mult pe procese, adică rezultatul proiectului este un proces sau un serviciu sau
proiectul este realizat progresiv, prin parcurgerea unei serii de faze. În astfel de proiecte identificarea livrabilelor
majore poate fi dificilă dar un WBS orientat pe procese este cea mai bună opţiune.
Descompunerea începe cu identificarea fazelor interdependente din proiect care apoi pot fi divizate în
subcomponente şi, în cele din urmă, în pachete de lucrări şi activităţi. De exemplu, un proiect pentru realizarea
unei aplicaţii evoluează prin fazele de analiză, design, dezvoltare, testare şi implementare. Fiecare fază
succesivă depinde (şi este ajustată) de ieşirile din faza anterioară.
PMBOK insistă pe includerea în WBS a managementului de proiect ca livrabil major. Avantajul acestei abordări
este acela că asigură că activităţile de management de proiect necesare unui control adecvat sunt incluse şi
integrate în planul de proiect. Controlul proiectului este planificat în proiect! Dacă planul de proiect este
concentrat total pe activităţile necesare obţinerii produsului final, atunci orice activitate de management va întârzia
proiectul şi va creşte costurile deoarece verificările de calitate, şedinţele cu echipa de proiect etc sunt
consumatoare de resurse şi timp.
Descompunerea este primul pas în realizarea WBS dar trebuie să fie urmată întotdeauna de verificarea
concordanţei sale cu declaraţia de conţinut convenită şi de acceptul formal al grupurilor interesate de proiect.
Verificarea corectitudinii WBS va implica actualizarea declaraţiei de conţinut pe baza cererilor de schimbare
aprobate care au rezultat din procesul de realizare a WBS şi care poate însemna adăugarea, ştergerea sau
omiterea unor elemente din WBS.

3. Planificarea
Dicţionarul WBS
 Componentele WBS
 Descrierea detaliată
 Alocarea resurselor
 Costul estimat
 Efortul estimat
Figura 31: Dicţionar WBS
În cele din urmă WBS devine fundaţia pe care se clădeşte dicţionarul WBS, dicţionar care se va alcătui din
conţinutul detaliat al fiecărei componente, compartimentul responsabil cu implementarea, resursele, costurile
estimate şi efortul necesar executării.
WBS, indiferent de forma de prezentare, trebuie să aibă un sistem clar de codificare care să permită identificarea
relaţiilor dintre componente chiar dacă aceste componente vor fi rearanjate după diferite criterii.
Combinaţia dintre declaraţia de conţinut, WBS şi dicţionarul WBS constituie linia de referinţă a conţinutului
proiectului.

3. Planificarea
Dezvoltarea WBS (Work Breakdown Structure)
„…o grupare a elementelor proiectului orientate pe livrabile care organizează şi defineşte

întreaga muncă ce trebuie depusă în proiect…”
 Ierarhie de livrabile  Permite integrarea performanţei de cost

 Definirea întregii munci şi timp (programare)
 Conţinutul prezentat într-un mod grafic  Permite stabilirea legăturilor dintre
sau sub formă de text livrabile şi stakeholderi
 Cadru pentru toate livrabilele din proiect  Facilitează raportarea şi analiza
 Cadru pentru obiectivele de performanţă
Figura 32: WBS
PMBOK consideră că un rezultat cheie al planificării conţinutului este WBS, „o listă sintetică a componentelor a
căror livrare completă şi satisfăcătoare marchează încheierea proiectului” (PMBOK, Ediţia a IV-a).
WBS reprezintă fundaţia definirii muncii necesare pentru a îndeplini obiectivele proiectului. Această structură
defineşte conţinutul muncii ce trebuie depusă în proiect în termeni de livrabile. Livrabilele, la rândul lor, oferă baza
pentru descompunerea activităţilor, pentru estimarea efortului, resurselor, costului şi atribuirea responsabilităţilor
privind coordonarea şi efectuarea activităţilor din proiect.
PMBOK recomandă includerea livrabilelor de management de proiect în WBS. Acest lucru ajută la menţinerea
atenţiei pe importanţa planificării activităţilor de management, şi nu doar a celor tehnice.

3. Planificarea
Exemple de WBS
Proiect E-commerce
1.0. 2.0. 3.0. 4.0. 5.0.

Analiza de Proiectarea Internet Implementarea Management
business sistemului de proiect
1.1. Analiza 2.1. Analiza 3.1. Executia 4.1. Training si

logisticii sistemului automată a implementare
existente existent comenzilor
1.2. Integrarea 3.2. Dezvoltarea

sistemelor aplicaţiilor
pentru server
1.3.
Restructurarea
subsidiarelor
Figura 33: Exemple de WBS
Din punct de vedere practic, veţi utiliza tehnica post-it-urilor pentru a realiza o descompunere detaliată în livrabile
şi apoi, de la livrabile la activităţi.
Rezultatul acestei descompuneri detaliate a livrabilelor este WBS-ul, iar descompunerea la nivel de activitate va
avea ca rezultat lista activităţilor.
De remarcat că grupul participanţilor la întrunirile de descompunere se schimbă pe masură ce se parcurg noi
etape de detaliere. Este important ca în fiecare etapă să implicăm în procesul de descompunere acele persoane
care vor efectua munca propriu-zisă şi care vor produce livrabilele finale ale proiectului.
De asemenea, este posibil şi recomandabil să extindem tehnica post-it-urilor utilizând şi experţii disponibili pentru
a fructifica avantajul pe care ni-l pot oferi aceştia în efectuarea analizei dependenţelor şi a estimărilor.

3. Planificarea
Exemplu de WBS cu activităţi
Fazele analizei
de business
Stadiul analizei Stadiul integrării Stadiul restructurării

logisticii existente sistemului organizaţiei
Construirea planului Definirea criteriilor Evaluarea

de strângere date de succes încărcării în viitor
Întâlnirea cu Construirea Definirea setului de

resursele cheie planurilor de teste abilităţi necesare
Şedinţa de definire Crearea Definirea categoriilor de

“Realitate curentă” datelor de test structuri organizatorice
Figura 34: Exemplu de WBS cu activităţi

3. Planificarea
Tehnica Post-It-urilor
 Implicaţi stakeholderii
 Distribuiţi Carta proiectului şi Definiţia Conţinutului
 Convocaţi şedinţa
 Analizaţi
 Identificaţi (brainstorming)
 Organizaţi
 Validaţi
o Intern
o Extern
Figura 35: Tehnica Post-It-urilor
Această tehnică presupune parcurgerea a patru paşi:

1. Organizaţi şedinţa:
a. Invitaţi stakeholderii importanţi;
b. Revedeţi carta proiectului şi definiţia conţinutului.
2. Identificaţi livrabilele răspunzând la întrebarea:
a. Ce trebuie să avem, să facem sau să creăm?
3. Organizaţi structura având în vedere următoarele elemente:
a. Grupare logică;
b. Detaliere progresivă, pe nivele.
4. Validaţi pe următoarele două nivele:
a. Intern: Gruparea logică are sens? Fiecare nivel de detaliere este o clarificare a celui precedent?
b. Extern: Toate livrabilele identificate sunt cerute prin carta proiectului şi definiţia conţinutului aprobate?
Există vreun livrabil cerut prin Carta proiectului şi definiţia conţinutului aprobate care nu se regăseşte
în WBS?
Este important de reţinut că iniţial concentrarea se face pe identificarea livrabilelor şi nu a activităţilor. Livrabilele
sunt rezultate sau ieşiri care pot fi măsurate şi, de aceea, sunt identificate prin substantive (clădire, manual de
utilizare, motor, sistemul de securitate, dosarul de aprobări, setul de teste etc) şi nu prin denumiri care sugerează
acţiunea (proiectarea motorului, efectuarea testelor, ridicarea clădirii etc), denumiri care sunt mai adecvate pentru
activităţi.

3. Planificarea
Managementul riscului
 Riscul de business
 Riscul proiectului
Figura 36: Consideraţii de Managementul Riscurilor
Întotdeauna există două tipuri de riscuri care trebuie luate în considerare în managementul riscului: riscuri ale
business-ului şi ale proiectului.
Riscul de business se concentrează pe felul în care afacerea poate fi afectată de către proiect, în timp ce riscul
proiectului se referă la evenimentele care pot avea impact asupra capacităţii proiectului de a îndeplini aşteptările
grupurilor de persoane interesate. Riscul de business poate să nu fie sub controlul direct al managerului de
proiect, dar nu poate fi neglijat datorită rolului pe care îl are în procesul de selecţie al proiectului şi a influenţei
sale asupra naturii unor riscuri de proiect.
Riscul proiectului este în controlul managerului de proiect şi constituie entitatea de bază asupra căreia se
concentrează managementul riscului. Întotdeauna managementul riscului trebuie să înceapă cât mai devreme în
procesul de planificare deoarece, în mod tipic, în aceste faze incipiente riscul este cel mai mare. De fapt costul
pentru gestionarea riscului este invers proporţional cu mărimea riscului.
Riscul există în întregul ciclu de viaţă al proiectului. El va fi întotdeauna mai mare la începutul ciclului deoarece
există un număr mai mare de incertitudini şi prezumţii care se fac. Pe măsură ce proiectul progresează, se
cunosc tot mai multe lucruri, se învaţă lucruri noi şi, în consecinţă, riscul se diminuează.
Cu toate acestea, chiar dacă riscul se micşorează, costul necesar gestionării riscului rămas creşte. Creşterea
costului riscului este consecinţa manifestării aceloraşi factori care contribuie la reducerea riscului, respectiv
factorii legaţi de finalizarea lucrărilor şi eliminarea presupunerilor şi incertitudinilor.

3. Planificarea
Ciclul de viaţă pentru managementul riscului
Iniţiere Planificare
 Şedinţe de risc  Şedinţe de risc pe proiect

 Crearea Planului de  Crearea registrului de risc
Management de risc  Introducerea activităţilor
 Completarea listelor de de management de risc in
planul proiectului
verificare pentru risc
Execuţie şi Control Inchidere
 Analiza riscurilor existente  Analiza proceselor de

 Identificarea şi analiza management de risc
noilor riscuri  Evaluarea efectivităţii planului
 Actualizarea registrului de risc de reducere risc
 Actualizarea planului de  Inputuri pentru analiza
proiect proiectului
Figura 37: Ciclul de viaţă pentru managementul riscului
Managementul riscului este un proces care se derulează pe întregul ciclu de viaţă, începând cu iniţierea şi
planificarea şi continuând până la închiderea proiectului.
Există o mare varietate de instrumente de management al riscului.
În general, fiecare întrunire planificată constituie o oportunitate pentru a lua în discuţie riscurile, dar există şi
şedinţe dedicate acestui scop, şedinţe care sunt planificate cu intenţia declarată de a se dedica identificării,
evaluării şi planificării riscului.
Şedinţa / Atelierul pentru managementul riscului

3. Planificarea
Identificarea Estimarea Probabilităţii,

Impactului şi Acordul (agrearea)
potenţialelor
Detectabilităţii pe
probleme
acţiuni
Figura 38: Atelierul de Managementul Riscului
Revizuirile regulate ale riscului sunt programate şi incluse în planul de proiect. În aceste şedinţe riscurile sunt
reexaminate şi actualizate.
Ideal, aceste întâlniri ar trebui să aibă ca document de bază, o listă a riscurilor care s-au materializat în proiectele
anterioare.
Procesele de management al riscului
 Planificarea managementului riscului

 dentificarea riscului
 Analiza calitativă a riscului
 Analiza cantitativă a riscului
 Planificarea răspunsului la risc
 Monitorizarea şi controlul riscului
Figura 39 Procesele de management al riscului
În timpul proceselor de descompunere şi de identificare a resurselor, lista ipotezelor şi constrângerilor din proiect
trebuie continuu actualizată.
Creşterea semnificativă a informaţiilor specifice din proiect pe măsură ce planul de proiect este dezvoltat,
presupune revizuirea managementului de risc.
PMBOK defineşte riscul ca fiind „un eveniment incert care, dacă se materializează, are un efect pozitiv sau
negativ asupra obiectivelor proiectului.”

3. Planificarea
Identificarea riscului
 Caracteristicile evenimentului de risc

o Pozitiv
o Negativ
 Caracteristicele impactului
 Declanşatorul riscului (trigger)
Figura 40: Identificarea riscului
Dezvoltarea continuă a listei de ipoteze (prezumpţii) oferă o indicaţie directă pentru noi riscuri în proiect. Dar
simpla lor identificare nu este suficientă. Proiectul a fost asumat, dar succesul execuţiei sale depinde de realismul
cu care factorii de risc sunt luaţi în considerare dealungul proceselor de planificare. În plus, în procesele de
management al riscului sunt de mare ajutor jurnalul presupunerilor/ipotezelor şi alte instrumente precum listele
generice de riscuri şi judecata experţilor.
În planificare şi pe parcursul execuţiei, managementul riscului devine o abordare repetitivă a proceselor de
identificare, evaluare, planificare a răspunsului şi revizuire.
Identificarea riscului este un proces constant dar implică mai mult decât o simplă numire a riscului. Este important
de conştientizat că sursele de risc sunt multiple. Fiecare prezumpţie, prin natura sa, include un risc. Fiecare
schimbare a conţinutului, costului, programului de activităţi, calităţii, comunicării, resurselor sau a contractelor
conţine un risc.
O altă sursă foarte bună pentru identificarea riscului este istoricul proiectelor similare care au fost implementate.
În plus, există multe tipuri de riscuri care par a fi aproape universale şi care afectează majoritatea proiectelor,
indiferent de tip, mărime sau domeniu. De exemplu riscurile legate de sprijinul managementului organizaţiei, de
sprijinul utilizatorilor, de mărimea proiectului, de lipsa de resurse suficiente, de rezistenţa la schimbare, de lipsa
de expertiză sunt comune tuturor proiectelor.
Utilizând o varietate de tehnici, inclusiv brainstormingul şi interviul, managerul de proiect trebuie să faciliteze o
largă identificare a riscurilor prin implicarea grupurilor interesate de proiect. PMBOK consideră că 90 % dintre
riscurile unui proiect pot fi cunoscute. Aceasta înseamnă că, printr-o vigilenţă constantă asupra evoluţiei
proiectului, puţine sunt surprizele care pot interveni.
Riscurile identificate sunt adăugate la lista de riscuri în vederea evaluării şi planificării răspunsului. Pentru a putea
fi evaluat, riscul identificat trebuie numit şi descris în termeni care să se refere atât la natura riscului în sine cât şi
la impactul pe care l-ar avea dacă s-ar materializa.
Un alt element necesar în identificarea riscului este declanşatorul. Declanşatorul este un eveniment, o serie de
evenimente sau circumstanţe care oferă un avertisment timpuriu atunci când probabilitatea evenimentului de risc
a crescut. În unele cazuri, declanşatorul poate fi, pur şi simplu, evenimentul, circumstanţa sau rezultatul care va
confirma materializarea riscului. Declanşatorul este foarte valoros deoarece permite o iniţiere oportună a planului
de răspuns la risc.

3. Planificarea
Analiza riscului
 Probabilitate
 Impact
 Detectabilitate
 Scorul riscului
P X (2 X I) X D
Figura 41: Analiza riscului
Riscurile identificate trebuie evaluate şi prioritizate pentru a asigura o utilizare efectivă a resurselor proiectului
folosite în contracararea acestora. PMBOK defineşte două procese de evaluare: analiza calitativă a riscului şi
analiza cantitativă a riscului.
Analiza calitativă constă în estimarea impactului şi probabilităţii de materializare. Analiza calitativă permite
prioritizarea riscurilor astfel încât analiza cantitativă se poate focaliza doar pe acele riscuri care reprezintă un grad
ridicat de ameninţare sau de oportunitate, care să justifice investiţia de efort şi costuri pentru adoptarea unor
măsuri de răspuns. În acest fel planul de management al riscului şi resursele proiectului sunt concentrate cu
prioritate pe acele riscuri care au cel mai mare impact potenţial asupra proiectului.
Analiza calitativă a riscului ia în considerare trei caracteristici de bază ale fiecărui risc. În primul rând este
necesară o estimare a probabilităţii, atât pentru a prioritiza riscul, cât şi pentru a dimensiona rezervele de
contingenţă constituite pentru a interveni în caz că riscul se produce.
Estimarea probabilităţii trebuie făcută de grupurile interesate familiare cu caracteristicile riscului. Şi estimarea
impactului va fi făcută probabil de aceleaşi persoane. Impactul va fi exprimat conform unei scale agreate dar
trebuie descrisă şi în termeni de timp şi cost. Detectabilitatea se referă la gradul în care riscul poate fi anticipat
înainte de a se materializa.
Pe baza probabilităţii, impactului şi detectabilităţii se calculează scorul riscului, scor care este utilizat în prioritizare
şi planificarea răspunsului.
Scor = P (2 × I) D, unde P- probabilitatea, I- impact, D-detectabilitatea.
Notă
Observaţi că impactul are o pondere dublă în formula scorului. Acest lucru se datorează faptului că impactul
riscului defineşte gradul în care vor fi afectate obiectivele proiectului dacă riscul se produce.
După ce riscurile au fost identificate, evaluate şi prioritizate se poate demara planificarea răspunsului la risc.

3. Planificarea
Strategii de răspuns la risc
 Riscul negativ
o Evitare
o Transfer
o Reducere
o Acceptare
 Riscul pozitiv
o Exploatare
o Partajare
o Amplificare
o Acceptare
Figura 42: Strategii de răspuns la risc
Planificarea răspunsului la risc înseamnă dezvoltarea unor opţiuni şi acţiuni menite să reducă ameninţările sau să
sporească oportunităţile pentru obiectivele proiectului. Pentru fiecare risc, un răspuns adecvat este cel care oferă
cea mai bună combinaţie între reducerea ameninţării şi valorificare oportunităţii în limita constrângerilor
cunoscute.
Pentru riscurile negative există patru strategii fundamentale:
• Evitare: Eliminarea posibilităţii şi impactului riscului
• Transfer: Trecerea impactului riscului şi a responsabilităţii către o terţă parte
• Reducere: Reducerea potenţialului şi impactului riscului la un nivel acceptabil
• Acceptare: Nu se întreprinde nicio acţiune
Similar, există patru strategii de bază pentru riscul pozitiv:
• Exploatare: Eliminarea incertitudinii pentru a fi siguri că oportunitatea va fi valorificată;
• Partajare: Alocarea responsabilităţii către o terţă parte pentru a reuşi valorificarea oportunităţii, în beneficiul
proiectului;
• Amplificare: Identificarea elementelor cheie şi maximizarea probabilităţii ca oportunitatea să fie valorificată;
• Acceptare: Nu se întreprinde nicio acţiune.

3. Planificarea
Planificare răspunsului la risc
 Planul de răspuns la risc

 Planul de recuperare
 Rezerve de contingenţă
PxI
 Riscuri reziduale şi secundare
Figura 43: Planificarea răspunsului la risc
Pentru majoritatea riscurilor se pot planifica mai multe răspunsuri, folosind strategii variate. Cel mai adecvat
răspuns trebuie să figureze în planul de risc ca fiind răspunsul primar. Trebuie reţinut totuşi că, pe parcursul
întregii vieţi a proiectului, natura riscului se poate modifica, de unde şi necesitatea actualizării periodice a
răspunsului primar din planul de risc. Consecinţa este că, pentru fiecare risc, trebuie identificat un plan secundar
(fallback plan). Planul secundar se utilizează atunci când răspunsul primar a devenit neadecvat sau nu a dat
rezultatele scontate.
Costul (în termeni de bani şi timp) pentru toate planurile de răspuns la risc trebuie calculat astfel încât să poată fi
determinată rezerva de contingenţă, atât în ceea ce priveşte bugetul cât şi programul de activitate.
Rezerva de contingenţă poate fi calculată prin înmulţirea probabilităţii cu costul impactului. De exemplu, echipa a
identificat că pierderea unui membru cheie al echipei de proiect este un risc de grad 2 (probabilitate între 26 % şi
50%). Pe baza experienţei din proiectele anterioare, echipa a stabilit că valoarea este mai apropiată de 50%. Pe
baza datelor istorice disponibile şi a experienţei managerului de proiect, costul înlocuirii unui membru cheie al
echipei a fost evaluat la aproximativ $35,000 şi două săptămâni întârziere. Rezerva de contingenţă pentru acest
risc este de $17,500 şi o săptămână.
Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi riscurile reziduale şi secundare. Riscul rezidual este riscul
care rămâne după ce a fost aplicată strategia din planul de răspuns la risc. În cazul strategiilor de transfer,
reducere şi acceptare riscul rezidual nu poate fi neglijat dacă planul de răspuns nu stabileşte un prag limită
acceptabil pentru nivelul de risc.
Riscul secundar este noul risc care apare ca rezultat al măsurii de contracarare din planul de răspuns. Riscul
secundar implică o ciclicitate deoarece şi răspunsul la riscul secundar identificat poate da naştere la un nou risc
secundar ş.a.m.d. Ciclul poate fi stopat atunci când riscul secundar ajunge sub un prag limită acceptabil pentru
nivelul de risc.

3. Planificarea
Registrul de risc
Detectabilitate Eveniment
Probabilitate
Importanţă
Descriere declanşator sau Răspunsul la risc şi Data Data pt
Impact
Plan de Propriet introdu

ID risc indicator descriere contingenţă ar Status cerii revizie
Ce eveniment Cum veţi răspunde Dacă riscul se
Care este iniţiază la acest risc materializează Cine Deschis
materializarea monitori
riscul? riscului, şi ce acţiuni veţi ce veţi face ca zează Sau
acţiune de
1 3 4 4 96 sau grăbeşte realiza pentru a răspuns, riscul? Închis
aplicarea strategiei implementa alternativ sau
de răspuns? răspunsul? improvizat?
2 0
3 0
Figura 44: Registrul de risc
Toate informaţiile despre riscuri trebuie catalogate pentru a uşura revizia, actualizarea şi analiza lor. Instrumentul
folosit este registrul de risc.
Registrul de risc este o listă a riscurilor identificate, a valorii evaluării pentru probabilitate, impact, detectabilitate şi
scorul riscului, evenimentul declanşator, răspunsul planificat şi cel de rezervă, responsabilul cu monitorizarea şi
starea curentă a riscului. Procesele de management al riscului şi registrul de risc trebui revizuite şi actualizate
periodic, pe baza unei planificări făcută pentru întregul ciclu de viaţă al proiectului.
Următorul pas al şedinţei de management al riscului este estimarea probabilităţii fiecărui risc de a se materializa,
impactul pe care această materializare l-ar avea asupra proiectului şi gradul în care riscul poate fi detectat
înainte de a deveni real.
Un mijloc de a estima probabilitatea, detectabilitatea şi impactul riscurilor identificate este să se cadă de acord
asupra unei scale de notare. Este mult mai eficient ca participanţii la şedinţă să fie implicaţi în stabilirea acestei
scale, decât să li se impună una. Punctele de pe scală trebuie să fie foarte bine definite şi delimitate. În plus,
scala trebuie să aibă puţine astfel de puncte, strictul necesar şi practic, pentru a nu deturna atenţia participanţilor
asupra unei precizii exagerate (şi care nu se justifică în această etapă). Alte aspecte, precum dificultatea şi
precizia intervenţiei de contracarare, nu trebuie neglijate sau subestimate în orice evaluare a riscului.
„Notele” primite la evaluarea probabilităţii, detectabilităţii şi impactului fiecărui risc sunt utilizate pentru a obţine o
notă (scor) specifică fiecărui risc, utilă în a stabili o ierarhie a riscurilor. „Nota” fiecărui risc poate fi obţinută, de
exemplu, înmulţind nota la probabilite cu cea a detectabilităţii şi cu de două ori nota la impact. (Ponderea
acordată factorului impact poate fi ajustată în funcţie de ceea ce se consideră adecvat fiecărui proiect; tipic se
consideră că nota acordată impactului este de două ori mai importantă decât cea a probabilităţii).
După ce scorul fiecărui risc a fost stabilit se poate face o ierarhie a riscurilor şi a planificării răspunsului la risc. De
obicei riscurile de prioritate foarte mare sunt cele cu impactul potenţial cel mai mare şi trebuie investite resurse şi
timp importante pentru a concepe un răspuns pentru contracararea acestor riscuri.

3. Planificarea
Estimarea duratei activităţii
Tipuri de estimare
 Resursele activităţii
 Durata activităţii
 Costul
Figura 45: Tipuri de estimare
Estimările sunt parte integrantă a proceselor de planificare (şi replanificare). Estimările trebuie realizate şi rafinate
pentru costul muncii din proiect, pentru resursele solicitate şi pentru timpul necesar finalizării proiectului.
Estimările trebuie făcute pentru fiecare pachet de lucrări şi activitate. Deoarece estimările sunt aproximări ale
rezultatelor viitoare, ele nu vor avea niciodată o acurateţe completă. Prima lecţie în legătură cu estimările este că,
în cel mai bun caz, o estimare poate fi de încredere dar are în mod necesar şi acurateţe. Bunele practici
consideră, deoarece o estimare nu poate avea acurateţe, este rezonabil să se identifice marja de eroare a
acesteia.
Estimarea resurselor este procesul prin care se identifică tipul şi cantitatea resurselor necesare pentru finalizarea
cu succes a tuturor activităţilor definite. Dacă a fost realizată estimarea privind efortul necesar, ea poate fi
combinată cu estimarea de resurse pentru a calcula durata activităţii şi, în final, a duratei întregului proiect.
Estimarea de cost pentru activităţile programate poate fi apoi obţinută din estimarea de durată şi costul resursei
sau a ratei de cost.
Estimarea duratei începe prin determinarea nivelului de efort necesar pentru a finaliza fiecare activitate definită.
PMBOK enumeră o serie de abordări pentru realizarea estimării printre care estimarea analogică, parametrică, în
trei puncte şi judecata expertului. Conform PMBOK, judecata expertului are un rol semnificativ în aproape toate
tehnicile de estimare.

3. Planificarea
Estimarea analogică
 Informaţii istorice
 Rezultate reale
 Activităţi similare
Figura 46: Estimarea analogică
Estimarea analogică se bazează pe rezultate reale din proiecte similare anterioare. Deseori este utilizată în
etapele iniţiale ale planificării, când nu sunt disponibile detalii suficiente.
Estimarea analogică depinde de existenţa şi disponibilitatea informaţiilor istorice din proiecte care sunt cu
adevărat similare celui estimat. Calitatea estimării este dată de calitatea informaţiilor istorice pe care se bazează.
Estimarea parametrică
 Cantitatea de muncă
 Rata productivităţii
 Informaţii istorice
Figura 47: Estimarea parametrică
Estimarea parametrică se calculează prin împărţirea cantităţii de muncă la rata productivităţii. Această abordare
dă rezultate corecte atunci când este vorba de o muncă binecunoscută, care a fost repetată de mai multe ori.
Aşa cum indică numele, această tehnică se bazează pe un tip de metrică. De exemplu, în construcţia noului
centru de training, planul stabileşte instalarea a 18 conexiuni în fiecare clasă. O estimare poate fi realizată prin
determinarea efortului necesar pentru instalarea unei singure conexiuni şi, apoi, prin multiplicarea cu numărul
tuturor conexiunilor din toate clasele.
Când se foloseşte estimarea parametrică este important să se ia în considerare factori de compensare, cum ar fi
curba de învăţare sau economia de scală, deoarece nu întotdeauna există o relaţie liniară între efortul necesar
pentru a executa o activitate o singură dată şi efortul pentru a o executa de mai multe ori.

3. Planificarea
Estimarea în trei puncte şi Estimarea PERT
 Estimarea în trei puncte

 Cel mai probabil - ML
 Pesimist - P
 Optimist - O
 Media: (P + O + ML)/3
 Estimarea PERT
 Cel mai probabil - ML
 Pesimist - P
 Optimist - O
 Media ponderată: [P + O + (4 X ML)] / 6)
Figura 48: Estimarea în trei puncte şi PERT
Mult timp estimarea în trei puncte a fost considerată ca estimare PERT (de la Program Evaluation Review
Technique). Estimarea în trei puncte se bazează pe trei estimări diferite ale aceleiaşi activităţi. Prin aceasta se
obţine o estimare pentru o activitate care are un grad mai mare de variabilitate. Această variabilitate poate fi
sintetizată printr-o singură valoare.
Estimarea în trei puncte (şi estimarea PERT) începe cu valoarea cea mai probabilă. Această valoare se bazează
pe judecata expertului şi experienţa dată de disponibilitatea, expertiza şi productivitatea resursei care va fi alocată
cel mai probabil. Apoi se realizează încă două estimări: cea optimistă reprezintă valoarea pentru scenariul cel mai
favorabil iar cea pesimistă pentru cel mai defavorabil. Estimarea în trei puncte calculează media aritmetică a celor
trei valori. Estimarea PERT calculează o medie ponderată în care valoarea cea mai probabilă este luată în calcul
de patru ori.
Unul dintre avantajele estimării multipunct este uşurinţa de a calcula deviaţia standard ce poate fi utilizată pentru
a stabili marja de eroare a estimării. Pentru a calcula deviaţia standard la PERT se foloseşte formula (P - 0) / 6.
Folosind deviaţia standard estimarea poate fi încadrată în marja de eroare care să corespundă nivelului de
încredere dorit de grupurile interesate de proiect.

3. Planificarea
Pierderea de productivitate
 Maximum teoretic de productivitate: 100%

 Factori de reducere:
o Factori legaţi de muncă: 15%
o Factori care nu depind de muncă: 15%
 Productivitatea normală:
o [100 - (100 x 15%)] = 85% (incluzând factorii legaţi de muncă)
o [85 - (85 x 15%)] = 72.25% (incluzând toţi factorii)
Figura 49: Pierderea productivităţii
Înainte de a fi folosită pentru determinarea duratei, estimarea efortului trebuie ajustată cu factorii de rutină şi
ineficienţa. Mulţi factori afectează efortul: nivelul de expertiză al resursei, gradul de implicare al terţilor,
complexitatea comunicării necesară şi productivitatea resursei.
Se ştie că o resursă nu poate susţine o productivitate de 100%. Sunt multe lucruri care reduc productivitatea
resursei, cum ar fi întreruperile, distragerile, urgenţele, oboseală etc. Prin experienţa largă acumulată în multe
industrii, se ştie că aproximativ 15 % din productivitate este pierdută prin întreruperi inerente, care ţin de munca în
sine (şedinţe, apeluri telefonice, e-mail-uri, cursuri etc). Totuşi, alte 15 procente se pierd datorită unor factori care
nu au nicio legătură cu munca (boli, grijile personale sau legate de familie etc.). Ca rezultat, în medie,
productivitatea unei resurse umane este de 72 %.

3. Planificarea
Efort vs. Durată
 Efort
o Timpul pe sarcină
 Durata
o Timpul de lucru consumat
Figura 50: Efort vs. Durată
Deşi estimarea activităţii este focalizată pe obţinerea duratei pentru a o utiliza ca bază pentru programul de
activitate, estimarea duratei este o combinaţie a estimării de efort şi de resurse.
Estimarea trebuie să înceapă cu determinarea efortului necesar pentru a executa activitatea. Conform PMBOK,
efortul trebuie înţeles că „numărul de unităţi de muncă necesar pentru a executa o activitate programată sau un
element din WBS.” Adică efortul este timpul efectiv consumat pentru lucru la activitate (de exemplu, ore-om, zile
de muncă etc). Se înmulţeşte resursa estimată (cantitatea şi disponibilitatea) cu efortul estimat şi se obţine
produsul în perioade de muncă pentru a determina durata estimată.
PMBOK descrie durata ca fiind numărul total de perioade de muncă necesare pentru a finaliza o activitate sau un
element din WBS (work breakdown structure), fără a include weekend-urile, sărbătorile legale etc.

3. Planificarea
Dependenţe
 Obligatorii
 Opţionale
 Externe
Figura 51: Dependenţe
PMBOK descrie dependenţa ca o relaţie logică între două activităţi programate. Aceasta dependenţă logică poate
fi încadrată într-una din următoarele categorii:
 Obligatorii: numite şi dependenţe „hard” sau „hard logic”.
Sunt caracterizate printr-o ordine impusă între activităţi. Un exemplu de dependenţă tehnică obligatorie este
testarea unei aplicaţii software: întâi trebuie procurat echipamentul hardware, apoi instalat sistemul de operare,
apoi încărcat şi testat codul aplicaţiei.
O activitate nu poate fi realizată înaintea activităţii precedente. Un exemplu de dependenţă cronologică poate fi
analiza de sfârşit de an care nu poate fi realizată până când nu este încheiată situaţia financiar-contabilă.
 Opţionale: sunt relaţiile de dependenţă în care managerul de proiect are influenţă în stabilirea
succesiunii. Sunt numite şi dependenţe “soft” sau “soft logic”.
Nu sunt dependenţe prestabilite. De exemplu managerul de proiect decide ca începerea realizării documentaţiei
de sistem să fie dependentă de finalizarea codificării. Această relaţie este logică şi va funcţiona, dar poate fi
realizată efectiv şi într-un mod diferit.
 Externe: sunt relaţii care există între activităţile programate şi factori din afara proiectului, ca de exemplu
livrabilul/rezultatul unui alt proiect sau produse/servicii oferite de către un vânzător. Dependenţele externe dintre
proiecte sunt denumite şi dependenţe inter-proiecte.
Aceste dependenţe pot duce la revizuiri ale planurilor dintr-un proiect cu scopul de a se sincroniza cu datele cheie
dintr-un alt proiect.

3. Planificarea
Relaţii de precedenţă
 Sfârşit - Început
 Început - Început
 Sfârşit - Sfârşit
 Început - Sfârşit
 Suprapuneri parţiale (leads)
 Decalaje (lags)
Figura 52: Relaţii de precedenţă
În toate categoriile de dependenţe, relaţia dintre activităţi poate exista într-o mare varietate. Stilurile de relaţii
dintre activităţi sunt numite relaţii de precedenţă. În orice relaţie de precedenţă există un predecesor (prima
activitate din relaţie) şi un succesor (activitatea subsecventă din relaţie). Relaţiile de precedenţă includ
următoarele tipuri:
 Sfârşit - Început: este cea mai comună relaţie de precedenţă; predecesorul trebuie finalizat în
proporţie de 100 % înainte ca succesorul să poată începe.
Acesta este tipul de precedenţă care există între majoritatea activităţilor din proiect. Acest tip de relaţie de
precedenţă este asumat implicit atunci când se calculează drumul critic al unei reţele de proiect.
 Început - Început: activitatea precedentă trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să
poată demara.
În cele mai multe instrumente software de management de proiect acest tip de relaţie este implementat ca o
dependenţă în care activităţile trebuie să înceapă în acelaşi timp.
 Sfârşit - Sfârşit: activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca succesorul să poată fi
finalizat.
 Început - Sfârşit: este un tip de relaţie foarte rar întâlnit; predecesorul trebuie să înceapă înainte ca
succesorul să se poată finaliza.
 Suprapuneri parţiale: sunt variante care afectează dependenţa strictă dintre activităţi.
În esenţă lead-ul înseamnă că startul unei activităţi are loc mai devreme decât impune relaţia strictă de
precedenţă. De exemplu: dacă am stabilit o relaţie sfârşit - început între activitatea de scriere a codului şi cea de
testare, în mod logic nu poate începe testarea până când codul nu este complet. Totuşi, din motive de reducere a
timpului necesar, se poate decide să se înceapă testarea mai devreme. În acest caz spunem că am stabilit un
lead pentru activitatea de testare.
 Decalaje: asemeni lead-urilor, decalajele sunt variante care afectează dependenţa strictă dintre
activităţi. Decalajul introduce o întârziere între activităţile aflate în relaţie.

3. Planificarea
Diagrame de reţea
Abordări în Diagramele de Reţea:

 PDM: metoda diagramelor de precedenţă (PDM - Precedence Diagramming Method)
sau activităţi în noduri (AoN-Activity on Node);
 ADM: metoda diagramelor pe săgeţi (ADM – Arrow Diagramming Method) sau activităţi
pe săgeţi (AoA-Activity on Arrow)
Figura 53: Diagramele de Reţea
Există o varietate de modalităţi de a realiza diagrama unei reţele a proiectului, dar în acest curs le vom prezenta
doar pe cele care sunt implementate în mod obişnuit în instrumentele aplicative de management de proiect.
Metoda diagramelor de precedenţă (PDM - Precedence Diagramming Method) este cunoscută sub multe alte
nume, inclusiv acela de activităţi în noduri (AoN- Activity on Node) sau evenimente în noduri (EoN- Event on
Node). În cadrul acestei metode, activităţilor le corespunde un nod (un dreptunghi), iar relaţiile de precedenţă sunt
reprezentate cu săgeţi. Nodurile conţin informaţii care indică despre ce activitate este vorba şi care este durata ei.
Săgeţile arată fluxul relaţiilor de precedenţă.

3. Planificarea
Cerinţe pentru diagramele de reţea
 Listaţi sarcinile şi activităţile

 Identificaţi dependenţele
Identificator Activitate Dependenţă Durată

A Estimarea cererii -
B Decizia privind nivelurile de personal A
C Alegerea amplasamentului de dorit A
D Planificarea activităţilor C
E Comandarea echipamentelor C
F Livrarea echipamentelor E
G Recrutarea personalului B
H Activitatea de construire D
I Decorarea H
J Instalarea echipamentelor F, I
K Organizarea ceremoniei de deschidere D
L Organizarea conferinţei de presă K
M Testarea funcţionării G, J
N Deschiderea sucursalei L, M
Figura 54: Cerinţe pentru diagramele de reţea
Pentru a crea o diagramă de reţea este necesar ca descompunerea să fi fost finalizată şi să fie disponibilă lista
activităţilor.
În plus, trebuie stabilite relaţiile de precedenţă dintre activităţi.
De fapt, pentru a fi posibilă trasarea diagramei, este necesară analiza dependenţelor. Odată finalizate lista
activităţilor şi analiza dependenţelor, este posibilă desenarea activităţilor în secvenţa dictată de relaţiile de
precedenţă identificate.
Cele mai multe aplicaţii software de management de proiect implementează diferite variante ale metodei
diagramelor de precedenţă.

3. Planificarea
Exemple de diagrame de reţea
Figura 55: Exemple de diagrame de reţea
Figura prezintă o diagramă de reţea realizată prin metoda diagramelor de precedenţă (PDM- Precedence
Diagramming Method) sau Activităţi în Noduri (Activity on Node).
Observaţi că fiecare nod este împărţit în componente astfel încât să poată fi posibilă folosirea reţelei pentru
calculul drumului critic.
Totuşi, singurele componente necesare pentru a crea reţeaua sunt numele activităţii, identificatorul şi relaţiile de
precedenţă.

3. Planificarea
Analiza drumului critic
 Adăugati duratele estimate

 Calculaţi cel mai devreme şi cel mai târziu moment de start
 Calculaţi marja
 Identificaţi drumul critic
Identificator Activitate Dependenţă Durată

A Estimarea cererii - 4
B Decizia privind nivelurile de A 2
personal
C Alegerea amplasamentului de A 25
dorit
D Planificarea activităţilor C 3
E Comandarea echipamentelor C 1
F Livrarea echipamentelor E 10
G Recrutarea personalului B 30
H Activitatea de construire D 15
I Decorarea H 3
J Instalarea echipamentelor F, I 1
K Organizarea ceremoniei de D 15
deschidere
L Organizarea conferinţei de presă K 10
M Testarea funcţionării G, J 2
N Deschiderea sucursalei L, M 1
Figura 57: Analiza drumului critic
Utilizarea diagramei de reţea pentru calculul drumului critic necesită existenţa tuturor elementelor necesare
pentru crearea reţelei şi, în plus, estimările de durată ale activităţilor.
Drumul critic este cel mai lung drum din reţeaua proiectului. Este succesiunea de activităţi care defineşte timpul
minim necesar pentru finalizarea proiectului.
Pentru a calcula drumul critic, pentru fiecare drum din proiect, se însumează duratele activităţilor care îl compun.
Drumul cu durata cumulată cea mai mare este drumul critic deoarece nu este posibil să se termine proiectul până
cand nu sunt finalizate toate activităţile de pe acest drum.

3. Planificarea
Exemplu de drum critic de reţea
 Drum critic: cel mai lung drum din reţea (drumul dealungul căruia suma duratelor activităţilor este
cea mai mare).
Figura 58: Exemplu de drum critic de reţea
Calcularea drumului critic presupune efectuarea mai multor paşi. În primul rând trebuie creată reţeaua proiectului.
Apoi, trebuie adăugate duratele activităţilor. În această etapă a planificării duratele estimate utilizate pot fi cele
obţinute în procesul de estimare a duratei activităţilor în cadrul estimărilor compensate ale efortului. Acest lucru
este posibil deoarece, în această etapă, se poate face presupunerea că activitatea va fi realizată de către o
singură persoană care lucrează în program complet de muncă şi care are abilităţi medii. Odată determinat drumul
critic în aceste ipoteze, îl putem folosi în procesul de alocare a resurselor pentru a încerca să îmbunătăţim
lucrurile. Această abordare poate fi utilizată cu succes în reţelele simple.
Dacă, aşa cum se întâmplă în cele mai multe cazuri, reţeaua proiectului este complexă, determinarea drumului
critic prin însumarea duratelor pentru fiecare drum pentru poate deveni extrem de dificilă. În plus, veţi dori să ştiţi
cât de multă flexibilitate există pentru acele activităţi care nu sunt pe drumul critic. Iar abordarea prin însumare nu
ajută prea mult din aceste puncte de vedere.
O altă abordare în identificarea drumului critic, care nu depinde de complexitatea reţelei şi care este utilă in
identificarea flexibilităţii activităţilor, presupune efectuarea unor calcule prin parcurgerea, de trei ori, a reţelei.
Prima dată, prin parcurgerea directă, de la nodul de start către nodul final, se calculează cel mai devreme
moment de start (EST - Early Start Time) pentru fiecare activitate. În al doilea pas, prin parcurgere inversă a
reţelei, de la nodul final către nodul de start, se calculează cel mai tarziu moment de start (LST- Late Start Time)
pentru fiecare activitate. În cel de-al treilea pas se calculează flexibilitatea reţelei şi a activităţilor
(marjele/rezervele de timp).

3. Planificarea
Drumul critic: parcurgerea directă pentru calculul EST
EST pentru activitatea curentă + Durata activităţii curente = EFT

EFT pentru activitatea curentă = EST pentru activitatea succesoare
Figura 59: Drumul critic, parcurgerea directă pentru calculul EST
Parcurgerea directă permite calculul EST pentru fiecare activitate. Calculele se fac în unităţi de timp şi nu în date
calendaristice.
Prin urmare, întotdeauna EST-ul activităţii / activităţilor de început va fi zero.
Pentru a stabili EST-ul fiecarei activităţi succesoare se adună EST-ul activităţii curente cu durata sa.
În cazul în care sunt mai multe activităţi predecesoare pentru un singur succesor, se va utiliza cea mai mare
sumă.

3. Planificarea
Drumul critic: parcurgerea inversă pentru calculul LST
LFT pentru activitatea curentă - Durata activităţii = LST

LST pentru activitatea curentă = LFT pentru activităţile predecesoare
Figura 60: Drumul critic, parcurgerea inversă pentru calculul EST
Pentru parcurgerea inversă se începe calculul cu ultima activitate din reţea.

În acest caz se stabileşte LST-ul ca fiind acelaşi cu EST-ul ultimei activităţi.
LST-ul activităţii predecesoare este calculat prin scăderea duratei activităţii predecesoare din LST-ul succesorului
sau al activităţii curente.
Când se întâlneşte o situaţie în care mai multe activităţi succesoare au un singur predecesor, în activitatea
predecesoare se aplică cea mai mică valoare a diferenţelor calculate pentru fiecare succesor.

3. Planificarea
Drumul critic: Marja
Figura 61: Drumul critic: Marja
Ultimele calcule se fac pentru a determina marja prin scăderea EST din LST pentru fiecare activitate.
Diferenţa dintre marjă şi marja liberă este următoarea:
 Marja = durata cu care o activitate poate fi întârziată fără a afecta data de finalizare a proiectului;
 Marja liberă = durata cu care o activitate poate fi întârziată fără a afecta activităţile succesoare.
Drumul critic este succesiunea de activităţi care nu are marjă. Cu alte cuvinte, orice întârziere care afectează
activităţile de pe drumul critic, afectează data de finalizare a proiectului.

3. Planificarea
Utilizarea diagramei de reţea
 Drum critic
 Marjă
 Scenarii de tip What - If (şi dacă)
 Analiza riscului
 Alocarea resurselor
Figura 62: Utilizarea diagramei de reţea
Diagrama de reţea este un instrument de planificare deosebit de valoros.

Este necesară identificarea drumului critic şi localizarea flexibilităţii disponibile.
Diagrama de reţea contribuie, de asemenea, la analiza de risc şi la luarea deciziilor privind alocarea resurselor.
Se va folosi drumul critic ca şi ghid în alocarea resurselor pentru a îmbunătăţi sau reduce riscurile de programare
a activităţilor.
Dar nu uitaţi că, deşi reţeaua s-ar putea să nu se modifice, drumul critic se poate modifica ca urmare a oricărei
schimbări pe care o faceţi în proiect.

3. Planificarea
Crearea programului de activităţi
 Listaţi activităţile din reţea

 Includeţi activităţile de management de proiect
o Analize
o Şedinţe
o Rezerve
 Data celui mai devreme moment de start şi durata
 Afişaţi marjele
 Alocaţi resursele
 Rezolvaţi problemele de resurse
Figura 63: Crearea programului de activităţi
Programul de activităţi al proiectului este creat atunci când s-a convenit asupra datei de start a proiectului şi a
început alocarea resurselor pe activităţile din proiect.
Efortul estimat pentru fiecare activitate nu va fi afectat prin alocarea resurselor dar durata se va micşora/mări
dacă veţi aloca mai multe/puţine resurse. (Amintiţi-vă că până în acest moment aţi făcut planificarea în ipoteza că
pe fiecare activitate se va utiliza o singură resursă care lucrează un program de lucru complet).
Este important să incluzi în program şi activităţile de management de proiect. Asiguraţi-vă că aţi consultat planul
de comunicare, planul de management al riscului şi planul de calitate astfel încât aţi alocat suficient timp în
programul de activităţi pentru a realiza toate activităţile prevăzute în aceste planuri.

3. Planificarea
Alocarea resurselor
 Disponibilitatea pentru proiect

 Alocarea pe activităţi
 Încărcarea resurselor
Figura 64: Alocarea resurselor
Alocarea resurselor pe activităţile din proiect se face întotdeauna într-un anumit context. Cei mai mulţi membri ai
echipei de proiect constituie ceea ce numim inima echipei de proiect: aceia care sunt implicaţi complet în proiect
şi rămân parte a echipei pe întreaga durată a proiectului. Ceilalţi membri constituie ceea ce numim echipa extinsă
de proiect.
Echipa extinsă este formată din acele persoane care sunt implicate în proiect cu normă parţială sau doar
sporadic, pe perioade limitate, pentru că proiectul are nevoie de aptitudinile lor specifice.
În esenţă, echipa extinsă este constituită din membri aflaţi în tranziţie prin activităţile proiectului.
Alocarea resurselor va fi făcută întotdeauna în limita disponibilităţilor generale ale acestor resurse pentru proiect.
Aceasta înseamnă că un membru al echipei extinse care este disponibil numai 50% pentru proiect poate fi alocat
în proporţie de 100% pentru o activitate, dar acest membru al echipei va lucra pentru proiect numai pe jumătate
din timpul pe care îl alocă un membru alocat proiectului cu normă întreagă.
Încărcărea resurselor
Deoarece programul de activităţi este dezvoltat prin alocarea unor resurse diverse pe activităţi, este important să
se acorde atenţie problemelor/dificultăţilor apărute la încărcarea resurselor. Încărcarea resurselor reprezintă
cantitatea totală de muncă atribuită într-un interval de timp.
Încărcarea resurselor poate fi determinată numai prin examinarea atribuirilor fiecărei resurse pe fiecare interval de
timp.
Nivelul optim de muncă

Un alt element care trebuie luat în considerare la examinarea încărcării resurselor este nivelul optim de muncă
pentru resurse.
Consideraţiile privind productivitatea realistă a unei resurse umane arată că un nivel normal de productivitate este
de 72%. Dacă acest factor a fost luat deja în considerare la întocmirea estimării, este rezonabil să presupunem o
încărcare de 100% pentru resursa umană; altfel va fi nevoie să se determine un nivel de încărcare acceptabil şi
acceptat mai mic de 100%.
Cu nivelul de încărcare optim şi cu volumul de muncă pe resursă stabilite, este posibilă identificarea acelor locuri
din program unde resursele sunt supra-alocate (depăşesc nivelul optim de încărcare pe un interval de timp).

3. Planificarea
Nivelarea resurselor
 Asiguraţi-vă că încărcarea resurselor nu depăşeşte un prag maxim stabilit în niciun

interval de timp
o Folosiţi marja
o Adăugaţi resurse suplimentare
o Atribuiţi din nou
o Negociaţi
o Actualizaţi
Figura 65: Nivelarea resurselor
Nivelarea resurselor este tehnica prin care se abordează supra-încărcarea resursei pentru a ne asigura că nu am
introdus aşteptări nerealiste privind supraîncărcarea acesteia. Deşi multe (chiar majoritatea) aplicaţiilor software
de management de proiect oferă funcţii de nivelare a resurselor, cea mai eficace abordare este cea directă, cu
ajutorul echipei de proiect.
O abordare recomandată include următoarele acţiuni:
 distribuiţi sarcinile membrilor echipei;
 întâlniţi-vă cu echipa pentru a parcurge asignările şi programul de activităţi;
 negociaţi alternative ori de câte ori resursele sunt supra-alocate sau au conflicte de programare;
 actualizaţi programul de activităţi pentru a reflecta înţelegerile privind nivelarea resurselor;
 amintiţi-vă că programul de activităţi este întotdeauna determinat de disponibilitatea resurselor.
Nu uitaţi că programul proiectului nu este planul de proiect ci, mai degrabă, o componentă a sa. Planul de proiect
este un document formal, aprobat, utilizat pentru a ghida execuţia proiectului şi controlul.
Utilitatea primordială a planului de proiect este aceea de a documenta ipotezele asumate la planificare, deciziile
luate, de a facilita comunicarea între stakeholderi şi de a documenta conţinutul, costul şi programul de activităţi de
referinţă aprobate.

3. Planificarea
Comprimarea programului de activităţi
 Comprimarea (Crashing)
o Focalizat pe drumul critic
o Generează alternative multiple
o Compromis între comprimare şi cost
 Accelerarea (Fast-tracking)
o Suprapunerea activităţilor secvenţiale
Figura 66: Utilizarea diagramei de reţea
Nu este neobişnuit ca, după ce programul de activităţi este finalizat, să se ceară terminarea proiectului mai
devreme.
Comprimarea programului de activităţi este abordarea prin care se realizează toate activităţile din proiect dar într-
un interval general de timp mai scurt.
Există două tehnici de bază pentru comprimarea programului:
 Comprimarea (Crashing): constă în acţiuni care să scurteze durata totală a proiectului la cel mai mic cost
posibil. Aceasta presupune generarea unor variante multiple şi analizarea lor pentru a o identifica pe cea care
costă cel mai puţin: adăugarea de resurse suplimentare pe drumul critic, reducerea conţinutului sau eliminarea
unor activităţi.
 Accelerarea (Fast tracking): spre deosebire de crashing, această tehnică reduce durata totală a proiectului
prin suprapunerea unor activităţi care, în mod normal, ar fi trebuit derulate secvenţial. Utilizarea acestei tehnici
solicită întotdeauna o creştere a rigorii în planificarea şi coordonarea activităţilor care se suprapun.

3. Planificarea
Comprimarea (Crashing)
Activitate Planificat Comprimare Cost Cost/unitate

de comprimare
Identificare 25 5 $10,000 $2,000
locaţie
Planul 3 0 $6,500 NA
de muncă
Efectuarea 15 3 $1,500 $500
muncii
Decorare 3 1 $1,000 $1,000
Instalare 1 0 $1,600 NA
echipament
Figura 67: Comprimarea
Deseori, după ce încărcarea resurselor a fost programată, apar întrebări legate de posibilitatea de a reduce
durata proiectului.
PMBOK descrie două abordări generale numite comprimare (crashing) şi accelerare (fast tacking). Ambele tehnici
sunt folosite deseori în analize de tip „what-if”. Analizele „what-if” permit luarea în considerare a unor scenarii
posibile, fie prin comprimare, fie prin accelerare.
În PMBOK comprimarea este descrisă ca o tehnică în care are loc o negociere între cost şi program astfel încât
să se obţină cea mai mare comprimare la un cost per unitate de timp cât mai mic.
Comprimarea se concentrează pe activităţile de pe drumul critic deoarece acestea determină durata proiectului.
Toate alternativele sunt evaluate pentru a se determina care dintre ele este cea mai bună din punct de vedere al
costului. Este posibil însă ca această tehnică să nu producă nici o alternativă utilă.

3. Planificarea
Accelerarea (Fast Tracking)
Design = 9 wks Development = 13 wks Testing = 7 wks Pe=29 wks
Design = 10 wks
Lead = 5 wks
Development = 16 wks
Lead = 5 wks
Testing = 10 wks Pe=26 wks

Figure 68: Fast Tracking
Accelerarea (Fast tracking), conform PMBOK, este o tehnică în care fazele sau activităţile care în mod normal ar
trebui să se desfăşoare secvenţial, să fie efectuate în paralel. Accelerarea ia în considerare întreaga reţea pentru
a identifica oportunităţi de suprapunere a elementelor din proiect.
Accelerarea afectează activităţile dependente deci ajustarea produsă (punerea în paralel) creşte riscul de
pierdere şi de refacere a muncii executată în paralel. Pentru a avea efect, accelerarea trebuie să aibă în vedere
activităţi de pe drumul critic.
După stabilirea calendarelor necesare pentru proiect şi resurse, ,,a alocării resurselor, a nivelării încărcării
resurselor, a reducerilor de durată, programul de activităţi ale proiectului este gata". PMBOK consideră că un
program de activităţi trebuie să conţină cel puţin datele de start şi de finalizare pentru fiecare activitate. Programul
este comunicat în diverse forme precum diagramele Gantt, diagramele de reţea sau diagrama jaloanelor
(milestone).
Programul proiectului trebuie acceptat de către toate grupurile interesate şi apoi devine programul de referinţă
(schedule baseline) pentru echipa de proiect.
Programul de referinţă este important pentru controlul proiectului pentru că reprezintă punctul de comparaţie
pentru identificarea şi ajustarea abaterilor. Pe măsură ce modificările programului sunt introduse şi aprobate,
devine obligatorie ajustarea liniei de referinţă a programului de activităţi.
Realizarea estimării de cost a proiectului

Ca şi în cazul realizării programului de activităţi, în estimarea de cost este necesară realizare unui plan de
management al costului şi definirea unei linii de referinţă pentru cost (cost baseline).
PMBOK defineşte planul de management al costului ca fiind documentul care stabileşte formatul, activităţile şi
criteriile pentru planificarea, structurarea şi controlul costurilor din proiect. Un astfel de plan trebuie să prevadă cel
puţin modul în care costurile sunt definite şi controlate, precum şi rolurile şi responsabilităţile pentru deciziile
privind costurile.
PMBOK sugerează ca formalităţile şi nivelul de detaliere din planul de management trebuie dimensionate astfel
încât să fie satisfăcute cerinţele grupurilor interesate.

3. Planificarea
Categorii de cost
 Directe
 Indirecte
 Interne
 Externe
Figura 69: Categorii de cost
Bugetul proiectului se bazează pe acumularea costurilor estimate ale activităţilor. Estimarea costului activităţilor s-
a făcut pornind de la costul anticipat al resurselor necesare pentru efectuarea lor. Când se realizează estimările
de cost şi bugetul proiectului trebuie luate în considerare diverse categorii şi surse de cost.
Există multe categorii de costuri dar, în general, pot fi grupate în costuri directe şi costuri indirecte. Costurile
directe sunt acelea care pot fi legate şi atribuite unei activităţi specifice sau unui livrabil anume. Ele includ lucruri
cum ar fi costul muncii, echipamente şi materiale (altfel spus, resurse). Şi unele costuri de regie pot fi atribuite
direct unor activităţi sau livrabile din proiect. De exemplu salariul managerului de proiect.
Costurile indirecte includ acele costuri care nu pot fi atribuite direct proiectului sau unor activităţi din proiect. În
cartea lor Project Management: The Managerial Approach , Gray şi Larson descriu costurile indirecte ca fiind
costuri generale şi administrative, incluzând „costurile organizaţionale pentru toate produsele şi proiectele, cum ar
fi costurile publicitare, cu contabilitatea şi pentru managementul superior nivelului de proiect.” Costurile indirecte
sunt importante deoarece influenţează costul real pe care-l are proiectul pentru organizaţie şi de aceea trebuie
incluse în bugetul proiectului. O metodă uzuală de a include costurile indirecte este stabilirea unui procent fix din
costurile directe. O altă posibilitate este gruparea costurilor în costuri interne şi externe.
În terminologia specialiştilor în economie, costurile externe se referă la latura negativă a efectului pe care-l are o
tranzacţie economică; este opusul unui beneficiu extern şi este deseori „externul negativ.” Este important de
reţinut că, de obicei, costurile externe sunt non-monetare şi dificil de cuantificat pentru a putea fi comparate cu
valorile monetare. Costurile externe includ efecte care vor afecta societatea în viitor (de exemplu, poluarea) şi
care vor trebui să fie plătite într-un fel sau altul, dar care nu sunt incluse în preţurile tranzacţiei. Dintr-o
perspectivă economică, costurile externe sunt costuri datorate naşterii proiectului în organizaţie şi nu pot fi
atribuite direct costului execuţiei proiectului.
În practică, costurile pentru contractarea bunurilor şi serviciilor necesare în proiect sunt considerate externe. Prin
contrast, costurile interne sunt incluse în bugetul proiectului deoarece provin din organizaţia care implementează
proiectul.

3. Planificarea
Intrările pentru bugetare

 Declaraţia de conţinut
 WBS
 Dicţionarul WBS
 Estimările de cost ale activităţilor
 Programul
 Calendarul resurselor
 Contractele
 Planul de management al costului
Figura 70: Intrările pentru bugetare
PMBOK enumeră intrările relevante pentru procesul de bugetare: declaraţia de conţinut a proiectului, programul
proiectului, calendarul resurselor, contractele şi planul de management al costului.
Principalul rezultat al procesului de bugetare este linia de referinţă a costului.
„Linia de referinţă a costului este un buget defalcat pe unităţi de timp care este utilizat ca bază pentru măsurarea,
monitorizarea şi controlul performanţei generale privind costurile din proiect.” (PMBOK, Ediţia a IV-a).
Linia de referinţă a costului este o combinaţie între linia de referinţă a programului şi bugetul proiectului pentru a
oferi un control sigur al costului în timpul execuţiei proiectului.

3. Planificarea
Finalizarea planului de proiect
Componentele planului de proiect
 Definirea proiectului
 Programul proiectului
 Bugetul proiectului
 Planul de management al proiectului
Figura 71: Componentele planului de proiect
De obicei planul de proiect nu este un simplu document (deşi poate fi în proiectele foarte mici) ci o colecţie
integrată de documente.
Planul de proiect leagă împreună multitudinea de înregistrări realizate şi actualizate în decursul proceselor de
iniţiere şi planificare.
Componentele majore ale planului de proiect sunt definirea proiectului, programul proiectului, bugetul şi planul de
management.
Definirea proiectului este realizată prin:
• Carta proiectului (project charter)
• Declaraţia de conţinut (scope statementent
• WBS
• Contractele
• Declaraţia de activitate (Statement of work)
• Analiza grupurilor interesate
• Definirea rolurilor şi responsabilităţilor
• Planul de comunicare
Programul de activităţi este dat prin:
• WBS
• Lista activităţilor
• Analiza dependenţelor
• Cerinţele privind resursele
• Estimările de resurse şi de durată ale ale activităţilor
• Calendarele resurselor şi proiectului
• Identificarea, analiza şi planul de răspuns la risc
• Drumul critic şi analiza de comprimare a programului
• Alocarea resurselor şi nivelarea lor
• Matricea de alocare a responsabilităţilor - RAM
Bugetul proiectului este:
• Estimările de cost
• Detaliile privind informaţiile utilizate în estimarea costurilor
• Bugetul general
• Bugetul defalcat pe unităţi de timp

3. Planificarea
Planificarea comunicării
 Plan scris, bazat pe analiza grupurilor interesate de proiect (stakeholders)

o Cine
o Ce
 Autorizaţii
 Schimbarea stării
 Coordonare
o Cum
 Format
 Frecvenţa
 Decizie
o Escaladare
Figura 72: Planificarea comunicării
Planificarea comunicării corespunde lui R (de la Reporting) din BOSSCARD.

Este un domeniu cheie atunci când vorbim de procesele de management de planificare, execuţie, control sau
închidere ale proiectului.
În aria de cunoştinţe de management al comunicării din PMBOK, primul proces este planificarea comunicării.
Acesta este procesul prin care se determină ce tipuri de fluxuri de informaţii vor fi asociate proiectului şi cine
doreşte sau îi sunt necesare aceste informaţii.
Managerul de proiect trebuie să realizeze un plan de comunicare scris. Punctul de plecare în realizarea planului
de comunicare trebuie să fie analiza grupurilor interesate de proiect (stakeholders). În analiza grupurilor
interesate de proiect au fost deja identificate atât persoanele care vor genera informaţii către proiect, cât şi cele
cărora le sunt necesare informaţiile din proiect.
În plus, prin identificarea intereselor acestor grupuri, sunt identificate, în bună măsură, tipurile de informaţii pe
care le doresc.

3. Planificarea
Planul de comunicare
Figura 73: Planul de comunicare
După ce au fost identificate sursele şi destinaţia informaţiilor, precum şi felul de informaţie necesar fiecărui grup,
este important să se analizeze felul în care informaţia va fi comunicată în modul cel mai eficace.
Alegerea formatului şi a frecvenţei comunicării trebuie să fie făcută astfel încât să se potrivească metodei, iar
gradul de formalitate trebuie să fie adecvat importanţei stakeholderului şi a informaţiei vehiculate.
De exemplu, informaţia raportată managementului, în special managementului executiv, trebuie să fie prezentată
într-un mod foarte sintetic şi bazat pe fapte.

3. Planificarea
Calitate
Managementul calităţii
 Planificarea calităţii
o Identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi felul în care vor fi
respectate
 Asigurarea calităţii
o Activităţile planificate şi desfaşurate sistematic pentru a asigura îndeplinirea cerinţelor
 Controlul calităţii
o Monitorizarea rezultatelor specifice pentru conformarea cu standardele de calitate
relevante
Figura 74: Managementul Calităţii
Calitatea este responsabilitatea tuturor. În organizaţii în care calitatea este o preocupare majoră, deseori există o
abordare programatică, bazată pe politici de calitate şi practici precum TQM (Total Quality Management), Six
Sigma şi altele.
Programele de calitate ale organizaţiilor oferă un context pentru calitatea proiectelor, dar rareori sunt adecvate
specificului calităţii din fiecare proiect sau felului în care calitatea va fi monitorizată si controlată.
Managementul Calităţii, ca arie de cunoştinţe din PMBOK, include trei procese fundamentale: planificarea calităţii,
asigurarea calităţii şi controlul calităţii.
Scopul managementului calităţii în proiect este să identifice sau să definească standardele de calitate relevante
pentru proiect şi apoi să determine şi să pună în aplicare activităţile necesare pentru a asigura îndeplinirea
cerinţelor proiectului. Aceste activităţi de asigurare a calităţii trebuie să se concentreze, în egală masură, atât pe
asigurarea îndeplinirii cerinţelor privind rezultatul/produsul proiectului, cât şi pe cerinţele care privesc procesele
de management al proiectului. Deci controlul calităţii este focalizat pe monitorizarea rezultatelor specifice ale
proiectului, în conformitate cu standardele de calitate relevante, aşa cum au fost identificate în planul de
management al calităţii.

3. Planificarea
Tehnici şi instrumente ale calităţii
 Elementele unui plan al calităţii  Instrumente pentru controlul calităţii

o Scopul o Diagrama cauză – efect
o Rolurile şi responsabilităţile privind o Diagramele de control (Control
calitatea Charts)
o Politica de calitate o Diagramele de flux (Flowcharting)
o Metricile calităţii o Histograma
o Asigurarea calităţii o Diagrama Pareto
o Controlul calităţii o Diagrama de execuţie (Run Chart)
o Arhiva proiectului o Diagrama de dispersie (Scatter
Diagram)
o Eşantionarea statistică
o Inspectarea
o Verificarea reparării defectelor
Figura 75: Tehnici şi instrumente ale calităţii
Un plan de management al calităţii este o componentă a planului de management al proiectului şi, în esenţă,
trebuie să definească ceea ce reprezintă calitatea pentru proiect. Pornind de la definiţia calităţii, planul de
management al calităţii trebuie să definească modul în care se vor realiza asigurarea şi controlul calităţii.
Deoarece controlul calităţii înseamnă tot ceea ce se întreprinde pentru a monitoriza rezultatele specifice ale
proiectului, este necesară o familiarizare cu instrumentele de bază folosite pentru controlul statistic al calităţii,
cum sunt cele prezentate mai sus.
PMBOK prezintă doua aserţiuni fundamentale cu privire la calitate în contextul unui proiect.
Prima dintre ele: calitatea este planificată în proiect şi nu (doar) inspectată. Acest concept se datorează lucrărilor
realizate de Joseph Juran, Phillip Crosby si Edward Demming.
A doua aserţiune: calitatea este responsabilitatea fiecarui angajat, dar controlul costului calităţii este
responsabilitatea managementului. Acest concept îl datorăm lui Demming care a arătat ca 85% din costurile
calităţii sunt sub controlul direct al managementului.

3. Planificarea
Organizaţii şi schimbări
 Strategia organizaţională este definită la nivel executiv

 Programele:
o Susţin operaţiunile curente
o Oferă mijloacele pentru implementarea strategiei
 Proiectele:
o Sunt temporare şi unice
o Implementează schimbarea definită prin program
 Succesul depinde de înţelegerea acestor relaţii
Figura 76: Organizaţii şi schimbări
Proiectele nu definesc schimbarea în organizaţie, dar sunt parte integrantă a procesului de tranziţie.
Planificarea strategică este dedicată proiectării unui viitor dorit şi identificării căii de a ajunge în acel viitor.
Procesul planificării strategice înseamnă stabilirea obiectivelor organizaţionale precum şi definirea politicilor şi
planurilor pentru atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică este un efort sistematic şi formalizat pentru a stabili ţintele, obiectivele şi politicile
organizaţiei şi pentru a realiza planurile pentru îndeplinirea acestora. Este important să se clarifice faptul că
planificarea strategică nu înseamnă să luăm decizii viitoare sau să facem prognoze şi apoi să determinăm ce
trebuie făcut pentru a îndeplini aceste prognoze. Sursa planificării strategice este top managementul dar
planificarea strategică efectivă presupune implicarea tuturor nivelelor organizaţionale.
Managementul operaţional se concentrează pe dezvoltarea şi, mai ales, pe execuţia programelor care susţin
organizaţia şi o duc înainte, spre îndeplinirea ţelurilor şi atingerea obiectivelor definite în planul strategic.
Programele sunt vehiculele prin care sunt desfăşurate operaţiunile. Un program este o grupare de proiecte şi
activităţi operaţionale, desfăşurate în mod coordonat, cu scopul de a asigura succesul implementării unei
schimbări semnificative în organizaţie. Proiectele sunt paşii specifici, detaliaţi şi coordonaţi prin care programele
îndeplinesc schimbarea majoră a organizaţiei, conform planului strategic.
Prin definiţie, proiectele sunt unice şi temporare, ceea ce înseamnă că ele sunt definite prin obiective specifice,
clare, convenite şi acceptate. Proiectele există numai atâta timp cât este necesară îndeplinirea acestor obiective.
Oportunitatea de a gestiona schimbarea prin proiecte depinde de înţelegerea clară a acestor relaţii.

3. Planificarea
Sursele schimbării
 Surse externe
 Surse interne
Figura 77: Sursele schimbării
Pentru a identifica sursele din care pot proveni schimbările din proiect este suficient să privim rezultatul analizei
grupurilor de persoane interesate de proiect (stakeholders). Toate au aşteptări în legatură cu proiectul şi acordă
acestor aşteptări priorităţi foarte diferite şi, deseori, contradictorii. În plus, pe măsură ce activităţile din proiect
avansează, stakeholder-ii învaţă tot mai multe despre potenţialele rezultate ale proiectului şi, în consecinţă, îşi
modifică aşteptările şi priorităţile.
Schimbările pot fi generate din următoarele surse:
 Surse externe: în general, acestea sunt schimbările generate de grupurile de persoane interesate de
proiect, dar care nu sunt implicate direct în activităţile din proiect (de exemplu managementul, utilizatorii finali,
clienţii). Aceste schimbări sunt cel mai des rezultatul unei definiri deficitare, incomplete a conţinutului proiectului şi
/ sau produsului.
Cea mai bună protecţie împotriva schimbărilor externe de acest tip este să se acţioneze proactiv acordându-se o
atenţie deosebită definirii obiectivelor şi conţinutului proiectului şi cerinţelor produsului. Ambiguitatea din definirea
obiectivelor şi cerinţelor nu oferă o „flexibilitate” a relaţiei cu stakeholderii ci, mai degrabă, creează baza unor
tensiuni între aceştia şi premisele unor devieri de la conţinutul proiectului în fazele ulterioare.
 Surse interne: în multe feluri, putem spune că aceste schimbări sunt mult mai insidioase decât cele
externe. Sursele schimbărilor interne suntem „noi”, echipa de proiect şi managerul de proiect.
Pornind de la bunele noastre intenţii de a depăşi întotdeauna aşteptările, avem tendinţa de a adăuga elemente
suplimentare, nesolicitate, conţinutului proiectului şi produsului (gold-plating). Cu toţii aderăm la Legea lui Law:
„Întotdeauna munca se expandează până când acoperă tot timpul disponibil”.

3. Planificarea
Deraparea conţinutului (Scope creep)
 Conţinutul este privit din două puncte de vedere:

o Conţinutul produsului
o Conţinutul proiectului
 Alterarea, fără să fie recunoscută ca atare a conţinutului produsului sau proiectului,
faţă de ceea ce s-a convenit
 Alterarea neevaluată şi neaprobată a conţinutului produsului sau proiectului, faţă de
ceea ce s-a convenit
Figura 78: Deraparea conţinutului
Schimbarea trebuie privită ca o parte integrantă a proiectului. Schimbările cerinţelor produsului sau ale
specificaţiilor, schimbările privind volumul de muncă, schimbarea priorităţilor şi schimbările din componenţa
echipei de proiect sunt, cu toate, evenimente obişnuite pe durata ciclului de viaţă al proiectului.
Diferenţa dintre schimbare şi deraparea conţinutului constă în felul în care evenimentul respectiv este aprobat sau
nu. Deraparea conţinutului include toate acele schimbări care s-au petrecut fără să fi fost recunoscute, evaluate
sau aprobate. Schimbările care iau în considerare impactul, imediat sau pe termen lung, asupra proiectului şi sunt
agreate de către toţi stakeholderii afectaţi, nu sunt derapări ale conţinutului.

3. Planificarea
Procesele de control al schimbării
 Implementează abordarea definită prin planul de management al schimbării

 Defineşte modul în care se solicită schimbarea sau cum este ea recunoscută
 Defineşte felul în care cererile de schimbare sunt evaluate
 Defineşte persoana care va lua decizia schimbării şi felul în care această decizie va fi
comunicată
Figura 79: Procesele de control al schimbării
Raţiunea controlului schimbării în proiecte este uşor de înţeles! Controlul schimbării oferă un mecanism pentru
realizarea următoarelor aspecte:
 identificarea schimbării
 identificarea impactului schimbării asupra elementelor critice din proiect
 luarea unei decizii explicite în ceea ce priveşte schimbarea
Controlul schimbării în proiect

Controlul schimbării în proiect se concentrează cu prioritate pe impactul pe care-l are schimbarea asupra
conţinutului, programului de activităţi şi costului. Dar, în aceeaşi măsură, trebuie acordată o atenţie deosebită
impactului pe care schimbarea îl produce asupra elementelor din celelalte arii de interes pentru proiect: calitatea,
riscul, comunicarea, echipa de proiect şi contractele.
Controlul schimbării în proiect se face pentru a fi siguri că schimbarea este benefică şi nu pentru a preveni
schimbarea!
În PMBOK, Controlul Integrat al Schimbării este definit ca un proces fundamental. Ca toate celelalte procese, şi
acesta are intrări, instrumente şi tehnici şi ieşiri.
Este important de notat că procesul pentru Controlul Integrat al Schimbării se bazează (adică are nevoie ca
intrări) pe următoarele elemente:
 planurile de proiect
 rapoartele de performanţă
 cererile de schimbare
Aceasta înseamnă că devine foarte importantă definirea şi implementarea cât mai devreme a unui proces de
control al schimbării în ciclul de viaţă al proiectului.
În lucrarea sa, The Fast Forward MBA in Project Management, Eric Verzuh sugerează: „Procesul de
management al schimbării este constituit din două parţi: demersurile făcute pentru aprobarea iniţială a produsului
şi procesul pentru controlul schimbărilor asupra acestui produs”.

3. Planificarea
Managementul Schimbării
Controlul integrat al schimbării recunoaşte implicit legăturile naturale care există între orice schimbare şi
elementele din proiect. Controlul schimbării din proiect trebuie să garanteze că toate efectele subsidiare ale
schimbării au fost evaluate şi luate în considerare atunci când se ia decizia.
Un plan de management al schimbării oferă cadrul pentru gestionarea schimbărilor din proiect. Planul de
management al schimbării trebuie să fie stabilit foarte devreme în ciclul de viaţă al proiectului, să se aleagă
organizarea potrivită şi să se asigure că efortul cerut de managementul schimbării este adecvat valorii şi
beneficiilor aduse pentru proiect.
Managementul schimbării este un factor critic de succes în managementul de proiect şi nu este opţional nici dacă
proiectul este mic şi simplu.
Planul de Management al Schimbării
 Documentele de control
 Categoriile de schimbări posibile
 Rolurile implicate în managementul schimbării
 Diagrama fluxului proceselor
 Documentarea şi comunicarea
Figura 80: Planul de Management al Schimbării
Planul de management al schimbării trebuie să conţină nişte elemente de bază. În funcţie de mărimea şi
complexitatea proiectului poate fi adecvată şi folosirea altor elemente, dar orice plan de management al
schimbării trebuie să conţină cel puţin următoarele:
 Categorii de schimbări posibile (îmbunătăţiri, corecţii, adaptări şi cerinţe noi)
 Schema de prioritizare care să facă distincţie între schimbările recunoscute sau solicitate, de exemplu:
o nivel scăzut de prioritate: într-o lună;
o nivel mediu: în două săptămâni;
o nivel ridicat: într-o săptămână
o nivel critic: în 3 zile
o urgenţă: într-o zi
 Roluri şi responsabilităţi în managementul schimbării
 Diagramele proceselor de control al schimbării
 Documentele pentru control (defineşte documentele necesare pentru derularea şi facilitarea proceselor):
o Documentul de definire a activităţii (SOW- Statement of Work) care controlează conţinutul,
obiectivele şi contrângerile proiectului
o Planul de proiect care controlează conţinutul proiectului, rolurile şi responsabilităţile
o Specificaţiile cerinţelor care controlează necesitatea proiectului pentru afacere (business case) şi
cerinţele produsului
o Specificaţiile funcţionale care controlează funcţionalităţile produsului

3. Planificarea
Planul de management al schimbării şi procesul de control al schimbării trebuie sa fie documentate, comunicate
şi impuse în practică.
Din nou Eric Verzuh clarifică lucrurile: „Nu lăsaţi ca procesul de management al schimbării să fie unul subversiv ...
un proces formal de management al schimbării ne fereşte de anarhia unor decizii frecvente de schimbare. Chiar
dacă el aduce o birocraţie suplimentară în proiect, rămâne unul dintre cele mai puternice instrumente pe care
managerul de proiect le are la dispoziţie atât pentru a gestiona aşteptările stakeholderilor cât şi integritatea
proprie.“ (The Fast Forward MBA in Project Management, 1999, p 240)

3. Planificarea
Diagrama procesului de control al schimbării
N
u
O idee Are impact Definim

D în plan D
Schimbare? bună? impactul
a sau risc? a
N Pregătim cererea de
u schimbare
Către lista N Aprobăm

cu situaţii u schimbarea?
D
a
Actualizăm Facem
planul schimbarea
Figura 81: Diagrama Procesului de Control al Schimbării
Procesul de control al schimbării reprezintă implementarea planului de management al schimbării şi oferă un

îndrumar, pas cu pas, pentru solicitarea, recunoaşterea, evaluarea, luarea deciziei şi formularea unui răspuns la
orice schimbare care afectează proiectul.
Este foarte important ca procesul de control al schimbării să fie cât mai simplu posibil! Relaţia dintre
complexitatea proiectului şi probabilitatea de a se conforma aşteptărilor stakeholderilor este invers proporţională:
cu cât proiectul este mai complex, cu atât îndeplinirea tuturor aşteptărilor este mai puţin probabilă (posibilă).
Este mult mai probabil ca un proces simplu de înţeles şi practic să fie respectat de către toţi stakeholderii şi, în
particular, de către membrii echipei de proiect.

3. Planificarea
Jurnalul de control al schimbării (Change Control Log)
Figura 82: Jurnalul de control al schimbării
Procesul de control al schimbării trebuie să definească şi documentele specifice cerute în planul de management
al schimbării. Ca o cerinţă minimă, trebuie definite Formularul pentru Solicitarea Schimbării şi Jurnalul pentru
Urmărirea Schimbărilor (Change-Tracking Log).
Este în responsabilitatea solicitantului schimbării să indice în mod clar şi specific ce schimbare doreşte, de ce
schimbarea propusă este considerată o idee bună şi care va fi beneficiul proiectului dacă se realizează această
schimbare. Deşi descrierea, motivaţia şi beneficiul sunt o cerinţă minimală pentru o solicitare de schimbare, mai
sunt şi alte elemente esenţiale care sunt necesare pentru a urmări o cerere de schimbare. Fiecare cerere de
schimbare trebuie să fie asociată direct unui solicitant şi să aibă specificată data (ora). Fiecare cerere de
schimbare trebuie să poată fi unic identificată astfel încât să poată fi urmărită în toţi paşii procesului (cerere,
analiză, recomandare, decizie etc). De asemenea, este o idee bună să apelezi la ajutorul solicitantului pentru o
evaluare iniţială a riscului asociat schimbării, cerându-i să descrie impactul pe care l-ar avea asupra proiectului o
decizie de a nu face schimbarea.
Jurnalul de înregistrare a schimbării prezentat în figura 82 este conceput pentru a oferi un punct de control
sintetic al tuturor acţiunilor de schimbare, solicitare, evaluare şi decizie. Trebuie să ofere cel puţin o listă a tuturor
schimbărilor solicitate şi recunoscute (asumate), în ce stadiu al procesului de control se află şi care este starea
fiecărei acţiuni întreprinse în legătură cu schimbarea respectivă, inclusiv cine este responsabil pentru acţiune.
Jurnalul de înregistrare a schimbării trebuie să devină bază pentru întocmirea rapoartelor către stakeholderi şi să
fie fundaţia unei activităţi de rutina în întocmirea acestor rapoarte care se referă la următoarele elemente:
 Noi cereri de schimbare
 Cereri de schimbare aflate în stadiul de evaluare
 Comenzi deschise pentru schimbare
 Cereri de schimbare aflate în stadiul de implementare
 Schimbări finalizate

3. Planificarea
Răspunsul la o cerere aprobată
 Actualizarea planului
 Linia de referinţă relaţionată cu măsurarea performanţei
 Faceţi numai schimbările care sunt aprobate şi autorizate
o Actualizaţi planul în conformitate cu răspunsul la toate cererile aprobate
o Liniile de referinţă trebuie să fie actualizate numai în legătură cu schimbările aprobate
care au impact asupra conţinutului proiectului
Figura 83: Răspunsul la o cerere aprobată
Pe scurt: schimbările aprobate devin parte a planului. Când o schimbare este acceptată, recomandările pentru
implementare şi impactul identificat sunt integrate în părţile corespunzătoare ale planului de proiect.
Este foarte important ca toate schimbările aprobate să fie reflectate în planul de proiect. Amintiţi-vă distincţia
dintre conţinutul produsului (Product Scope) şi conţinutul proiectului (Project Scope) şi evaluaţi cu atenţie care
dintre ele sunt afectate de cererea aprobată.
În funcţie de momentul din ciclul de viaţă al proiectului la care schimbarea se produce, aceeaşi schimbare poate
afecta conţinutul produsului într-un anumit moment, conţinutul proiectului într-un alt moment şi ambele într-un cu
totul alt punct.

4
4. MONITORIZAREA ŞI ÎNCHIDEREA
PROIECTELOR
Temele Capitolului:
 Monitorizarea proiectului
 Provocări
 Aşteptări
 De ce eşuează proiectele?
 Procesul de finalizare
3. Planificarea

 Descrieţi metodele de control ale proiectului.
 Explicaţi câteva dintre provocările managementului unui proiect, incluzând documentarea şi analiza
activităţilor.
 Descrieţi aşteptările stakeholderilor şi ale managerului de proiect şi decalajele de aşteptări?
 Descrieţi procesele de finalizare ale proiectului, cum pot fi aplicate lecţiile învăţate în viitor şi cum vă
puteţi îmbunătăţi competenţele ca manager de proiect.

4. Monitorizarea și închiderea proiectelor
Metodele de Control ale Proiectului
Cuprinse în planul de proiect:

 Analize (ale managementului şi echipei)
 Actualizări ale planului de proiect
 Analiza evenimentelor de referinţă
 Raportare
 Analiza riscului
 Managementul schimbării
Figura 84: Metodele de control ale proiectului
Metodele de control ale proiectului sunt integrate în proiect, nu aplicate unui proiect în execuţie. Toate elementele
planului de proiect stau la baza monitorizării proiectului în execuţie, pentru că ele stabilesc clar ceea ce faci,
criteriile de success (calitate) şi cum te aştepţi să le realizezi.
Toate aceste planuri speciale care au fost create în procesul de planificare, precum planul de comunicare, de
management al riscului şi de control al schimbării ghidează controlul proiectului pe măsură ce activităţile sunt
începute şi finalizate.
În principiu, managerul de proiect compară toate măsurătorile legate de starea curentă cu valorile ideale (aşa
cum sunt stabilite acestea în documentaţia planului de proiect). Dacă apar discrepanţe, managerul semnalează
acest lucru echipei de proiect, care ia măsuri, modificând astfel starea proiectului, pentru a o aduce mai aproape
de ceea ce se urmăreşte.
Spre deosebire de controlorul clasic, care îşi reglează măsurile corective pur şi simplu în funcţie de diferenţa
dintre starea ideală şi cea reală, managerul de proiect trebuie să dea dovadă de mai multă îndemânare şi
discernământ atunci când hotărăşte ce măsuri să ia. Există aici o similitudine cu un sistem automat de control, pe
care am dori să o subliniem: înainte de a lua vreo măsură, managerul de proiect trebuie să compare starea ideală
cu cea reală. Bucla de control nu poate să funcţioneze decât dacă managerul de proiect cunoaşte ambele valori.
Bineînţeles că starea ideală se modifică continuu, pe măsură ce proiectul evoluează, ea reprezentând starea
planificată, aşa cum se manifestă ea la un moment dat. Astfel, după o activitate de şase luni într-un proiect de
construcţii cu durata de doi ani, pentru a putea hotărî ce semnale să daţi constructorilor, comparaţi ce s-a
construit cu starea planificată pentru cele şase luni. Chiar şi aceste planuri se modifică tot timpul, iar planurile
revizuite sunt o parte a comunicării cu echipa de proiect. La sfârşitul proiectului, starea ideală este îndeplinirea
tuturor cerinţelor contractuale.

Cvartetul Constrângerilor
Timp Calitate
Buget Oameni
Figura 85: Cvartetul constrângerilor
Modelul triplei constrângeri evidenţiază ca şi constrângeri relevante cele de timp, conţinut şi costuri/resurse care
sunt regăsite în toate proiectele şi oferă o bază relevantă pentru planificarea metodelor de control ale proiectului.
Cvartetul constrângerilor atrage atenţia asupra nevoii de a concentra măsurile de control pe acele zone unde
proiectul suferă constrângeri şi de a selecta metode de control adaptate fiecărei zone.
Adaptarea măsurilor de control la constrângerile proiectului înseamnă a considera ceea ce poate fi măsurat în
fiecare zonă de constrângere.
De exemplu, costurile şi resursele sunt zone de constrângeri relaţionate, dar urmărirea costului livrabilelor nu este
un indicator despre resursele umane sau alte resurse alocate proiectului.

Concentrarea pe Trecut şi Viitor
Managerul de proiect are nevoie de viziune bidirecţională.
Trecut: Viitor:
De ce suntem aici? Ce avem de gând să facem pentru a remedia situaţia?
Care au fost costurile pentru a ajunge A fost schimbată data de
în acest punct? finalizare?
Ce activităţi au fost finalizate Care este bugetul?
sau începute?
Sunt livrabilele livrate? E mulţumită toată lumea?
Care sunt riscurile?
Figura 86: Focusare pe trecut şi viitor.
Monitorizarea proiectului înseamnă că aveţi nevoie să ştiţi cu claritate unde sunteţi în proiect şi cum aţi ajuns
acolo. De obicei vă veţi concentra atenţia pe rapoartele de status ale echipei de proiect şi pe cele adresate
managementului. Ce a fost finalizat? Ce ar fi trebuit să fie finalizat? Care au fost problemele întâlnite? Au fost
luate măsurile corective sau dacă planurile de contingenţă au funcţionat?
Din nefericire, dacă nu reuşiţi să extindeţi focusul către viitor, aţi atins doar jumătate din responsabilităţile
dumneavoastră. Nereuşind să priviţi către viitor în activităţile de control este ca şi cum ai încerca să conduci de la
birou spre casă privind doar în oglinda retrovizoare.
Previziunea sau proiecţia reprezintă un element important de control, permiţându-vă să previzionaţi unde veţi
ajunge, pe baza performanţei de până la momentul actual.
În majoritatea cazurilor, este suficient să se utilizeze bucla de control cu feedback, dar inginerii specializaţi în
controlul proiectului obţin rezultate mai bune cu un procedeu numit control feed-forward. În esenţă, acesta constă
în detectarea sursei de perturbaţii (cum ar fi curentul creat într-o încăpere) şi luarea de măsuri care să anticipeze
efectele respective, cum ar fi creşterea aportului de căldură înainte ca temperatura să apuce să scadă. Managerii
de proiect pot proceda la fel.
Managerul de proiect care utilizează metoda de control feed-forward caută să contracareze perturbaţiile din
proiect sau din echipa de proiect anticipând efectul acestor perturbaţii şi luând măsuri din vreme. Acest procedeu
este mai dificil decât controlul de tip feedback, din cauză că implică să fii conştient la timp de pericolele iminente.

Recomandări pentru şedinţele de proiect
 E necesară şedinţa?
 Sunt invitaţi doar cei care trebuie să participe?
 Înţelege toată lumea de ce ne întâlnim şi ce se aşteaptă de la ei?
 Încadrează-te în timp şi subiect.
 Finalizează cu un sumar clar şi o listă de paşi următori.
 Defineşte o rutină a şedinţelor, păstrând periodicitatea şi locaţia şi având o agendă
(structură) clară a şedinţei.
Figura 87: Sfaturi pentru şedinţele de proiect
95% din timpul unui manager de proiect ar trebui folosit comunicând, iar o mare parte a comunicării are loc în
timpul şedinţelor.
Dacă îţi propui să comunici şi să foloseşti eficient timpul tău, fără a mai menţiona timpul echipei tale, va trebui să
te asiguri că şedinţele ţinute sunt necesare, clar definite şi eficiente.
Mai jos sunt prezentate câteva sfaturi pentru a conduce şedinţe eficiente:
- Condu-ţi şedinţele la fel cum ţi-ai dori ca alţii să conducă şedinţele la care participi. Fii clar referitor la
scopul şedinţei şi invită-i doar pe cei care trebuie să fie acolo.
- Fii pregătit şi asigură-te că toţi participanţii sunt pregătiţi prin furnizarea unei agende în avans.
- Ţine-te de program.
- Rămâi la subiect.
- Nu convoca şedinţe inutile
- Finalizează şedinţele cu lista paşilor următori şi a responsabililor pentru ei.
- Menţineţi rutina şedinţelor, a timpului şi locului, având o agendă clară declarată anterior.

Cele mai puţin costisitoare şedinţe
 Conferinţele telefonice
 Video conferinţele
 Camerele de discuţii (chat rooms)
 Serviciile Online
Pro
Elimină deplasările şi alte elemente asociate
Contra
Poate necesita chiar mai mult timp pentru pregătire
Nu e întotdeauna potrivită, pentru că nu există limbajul trupului
Figure 88: Cele mai puţin costisitoare şedinţe
Noile tehnologii oferă soluţii care salvează timpul alocat călătoriilor.

Conferinţele telefonice sunt foarte eficiente pentru grupuri de mai puţin de 5 persoane. Ele pot fi rapide şi
oportune. Materialele suport sunt distribuite anterior pentru a simplifica discuţia. Reversul este că ele sunt dificil
de condus. Numai o persoană poate vorbi, în caz contrar vocile sunt complet confuze.
De câţiva ani sunt disponibile videoconferinţele. Conceptul este excelent. Există un potenţial important pentru a
crea efectivitate prin şedinţele virtuale care evită călătoriile. Este o formulă ideală pentru că participanţii vor avea
senzaţia că sunt chiar în aceeaşi cameră.
Din păcate tehnologia de mare calibru pentru videoconferinţe nu este suficient de larg răspândită pentru a permite
practicarea lor pe o scară mare. Există furnizori de servicii care oferă facilităţi excelente, dar utilizarea lor reclamă
ca participanţii să călătorească pâna la centrele de video - conferinţă. Prin urmare din nou avem o călătorie, deci
un inconvenient.
Până când video – conferinţele nu vor putea fi efectiv susţinute din faţa calculatorului propriu, potenţialul nu va fi
în întregime exploatat.
Camerele de discuţii sunt sesiuni de discuţii scrise, cu livrarea imediată a mesajelor către toţi participanţii.
Publicarea pe internet a unui document şi adăugarea comentariilor la finalul acestuia constituie o altă variantă a
şedinţelor asincrone.
Nu este simplu să folosim „publicarea” pentru a crea un document formal structurat. Soluţia este excelentă pentru
a recepţiona comentarii şi a încuraja discuţiile, dar este dificil de utilizat pentru a construi consensul.
Cea mai nouă apariţie pe piaţa şedinţelor este categoria de servicii precum Interwise şi Centra. Aceste companii
oferă săli de clasă virtuale în care există un moderator care lucrează la o pagină Web pe care participanţii o
urmăresc. Instrumentele de prezentare includ slide-uri pregătite anterior şi instrumente de marcare electronică.
Tehnologia de studiu virtual a stimulat o întreagă industrie dedicată trainingului on-line. Nişa industrială cea mai
importantă este cea de training susţinut live de un expert. Vei beneficia de know-how-ul acestuia în confortul
propriului birou şi fără să călătoreşti. Dificultatea legată de clasele virtuale este că ele sunt unidirecţionale şi
eficiente mai ales în livrarea informaţiilor. Ele permit doar discuţii limitate. În concluzie, tehnologia virtuală nu este
încă pregătită pentru şedinţele complexe de business.

Principii cheie de control
 Defineşte task-uri şi activităţi scurte.

 Alocă un livrabil fiecărui task şi activitate.
 Identifică motivele pentru abateri.
 Fii realist!
Figura 89: Principii cheie de control
Principiile cheie pentru definirea activităţilor care contribuie la controlul proiectului includ păstrarea activităţilor
suficient de scurte (ca timp). Definirea activităţilor scurte încurajează verificări mai frecvente, iar când sunt
detectate abateri de la plan, este necesară o ajustare mai mică pentru a reveni în plan.
În plus, fiecare activitate alocată trebuie să se finalizeze printr-un livrabil. Prin definiţie, finalizarea unei activităţi va
produce un rezultat măsurabil, tangibil şi verificabil. Aplicaţiile pentru managementul proiectului ajută la urmărirea
şi identificarea în stadii incipiente ale abaterilor de la planul de proiect. Din nefericire, informaţia cu valoare pentru
managementul proiectului nu este dimensiunea devierii de la plan, cât cauza devierii.
Izolarea motivului devierii de la planul de proiect oferă o bază permanentă pentru acţiunile corective, învăţăminte
(lessons learned) şi îmbunătăţirea proceselor.

Follow-Up
Rezumatul şi semnarea
 Distribuiţi rezumatul (minuta) cât mai curând după finalizarea şedinţei:

Menţineţi rezumatul scurt şi uşor de citit.
Nu distribuiţi întreaga înregistrare.
 Solicitaţi acceptul prin semnătură pentru deciziile sensibile.
Figura 90: Rezumatul şi semnarea
O versiune sintetică a înregistrării şedinţei trebuie distribuită către toţi participanţii, imediat ce şedinţa a luat
sfârşit. Obiectivul acestui document este să recapituleze deciziile luate în şedinţă, nu de a reaminti tuturor în
detaliu ce s-a spus şi ce s-a făcut.
Participanţilor importanţi li se solicită să semneze pe înregistrare. Astfel, se confirmă că înţeleg sarcinile care
trebuie realizate ca şi consecinţă a şedinţei.

Controlul Rezultatelor
 Rezultatele sunt activităţi

Responsibilitatea (ownership) pentru fiecare sarcină este alocată unei persoane
 Metricile de performanţă (pentru sarcini) sunt definite
 Termenele sunt stabilite
Evenimente de referinţă ca şi verificări parţiale
 Planul de urmărire
Asigură realizarea sarcinilor
Figura 91: Controlul rezultatelor
Rezultatele unei şedinţe sunt acţiunile sau sarcinile. Pentru a fi siguri că aceste sarcini sunt realizate, este
necesar să se definească responsabilitatea pe fiecare în parte. O persoană poate fi responsabilă pe mai multe
acţiuni, dar pentru o acţiune poate fi responsabilă doar o persoană.
Pentru a ne asigura că sarcinile sunt realizate în mod corespunzător, este necesar să definim măsuri de
performanţă chiar în descrierea sarcinilor. Spre exemplu, dacă sarcina este să obţinem o cotaţie de preţ pentru
achiziţia unui tip particular de echipament, atunci metrica de performanţă poate fi obţinerea de cinci cotaţii
independente de preţ.
Un termen trebuie de asemenea asociat definiţiei activităţii. Când se va finaliza activitatea?
Evenimentele de referinţă sunt utilizate ca rapoarte de progres. Ele sunt stabilite ca punctele în care anumite
evenimente sau activităţi au loc. Un exemplu poate fi un raport sau finalizarea unei componente a unei activităţi.
Evenimentul de referinţă poate apărea după 30, 60 sau 90 de zile după finalizarea şedinţei.
Uneori, managerul de şedinţă preia responsabilităţile pentru controlul rezultatelor. Dacă lipsesc evenimentele de
referinţă, atunci defineşte un proces de escaladare. Fiecare efort trebuie realizat pentru a ne asigura că
rezultatele şedinţei se implementează, în caz contrar cea mai bine planificată şi implementată şedinţă este o
pierdere de timp.

Provocări
 Legea lui Murphy:

o Dacă ceva poate merge prost, va merge prost.
 Legea lui Parkinson:
o Munca se extinde întotdeauna pentru a ocupa tot timpul disponibil.
 Procrastinare (Amânare):
o Planifică livrabile semnificative incrementale
o Planifică puncte de verificare incrementale
Figura 92: Provocări
Legea lui Murphy, Parkinson, sindromul studentului sau procrastinarea sunt fenomene care invariabil apar în
timpul desfăşurării proiectelor şi, adesea, vor pune eforturile necesare pentru îndeplinirea termenelor proiectului
într-o poziţie nerealistă.
Legea lui Murphy spune că în cazul în care ceva poate merge prost, atunci va merge prost şi ar fi bine să
adăugăm o marjă de timp estimărilor şi planului de proiect, de siguranţă.
Legea lui Parkinson spune că munca întotdeauna se va extinde pentru a ocupa tot timpul disponibil, deci
extinderea estimărilor va încuraja doar amânările.
Pentru a găsi un echilibru între Murphy şi Parkinson care să ofere un control pentru întârzieri, e nevoie de o
abordare care descurajează întârzierile fără să crească în mod nejustificat riscul de derapaj al proiectului. Unul
dintre cele mai bune controale împotriva întârzierilor este aplicarea de puncte de verificare (checkpoint)
incrementale.
Rapoarte şi Înregistrări în proiect
Informaţiile din proiect sunt comunicate printr-o multitudine de căi, incluzând prezentări, e-mailuri, minute de
şedinţe şi rapoarte.
Împreună, toate rapoartele proiectului sunt înregistrări ale proiectului, dar nu toate înregistrările sunt rapoarte.
Rapoartele sunt tipul particular de înregistrări care oferă o înregistrare scrisă, detaliată sau un sumar.
Poate că unul dintre cele mai importante lucruri de amintit atunci când pregătim rapoartele de proiect este nevoia
de perspectivă şi informaţie a audienţei. Ca şi în marea majoritate a situaţiilor, „o măsură nu se potriveşte tuturor”,
la fel şi un raport de proiect nu va răspunde nevoilor tuturor stakeholderilor proiectului.
Planul de comunicare trebuie să catalogheze rapoartele variate care vor fi necesare şi să le „lege” de
stakeholderii specifici care vor beneficia de ele. Nivelul de detaliu şi amploarea informaţiilor incluse în raport
trebuie să fie analizate cu atenţie şi potrivite cu interesul audienţei (stakeholderilor) cărora li se adresează.

Analiza Activităţilor
Analiza activităţilor
Iunie Iulie August Septembrie Octombrie

Planificat
original 30 45 65 95 110
Realizat
actual 20 25 35 55 70
Procent
nerealizare 33 44 46 42 36
Figura 93: Analiza Activităţilor
Când analizaţi informaţiile despre activităţi, puteţi afla că poate echipa are nevoie de informaţii detaliate, într-un
timp foarte scurt, cu un orizont de planificare relativ redus. Sponsorul proiectului, pe de altă parte, are nevoie de
ceva mai puţine date tehnice şi mai mult de detalii despre costuri şi performanţă. Puteţi gestiona eficient nevoia
de a produce şi actualiza variatele rapoarte amintindu-vă proverbul „O imagine valorează cât 1000 de cuvinte”.
Acest lucru este perfect valid atât în managementul proiectelor cât şi oriunde altundeva. Crearea şi utilizarea
curentă a formatelor de raportare grafice vor livra de obicei maximum de informaţii cu minimul de efort. Formatele
de raportare narative sunt utile, dar necesită un efort mult mai mare pentru a le crea şi a le actualiza regulat.
Finalizarea Activităţilor
Activităţi finalizate Activităţi finalizate după Activităţi încheiate în

după depăşirea depăşirea estimării, dar fără durata estimată
marjei disponibile depăşirea marjei disponibile
Figura 94: Finalizare Activităţilor

Costuri Realizate vs. Costuri Estimate
Planificat
Realizat
Timp
Figura 95: Costuri Realizate vs. Costuri Estimate
Figurile 94 şi 95 sunt exemple suplimentare de formate de rapoarte grafice.

Calculul Valorii Dobândite
 Legăturile între banii cheltuiţi şi banii primiţi sunt exprimate cu ajutorul următorilor
indicatori
o Valoare planificată (PV)
o Cost actual (AC)
o Valoarea dobândită (EV)
 Bugetul la finalizare
Figure 96: Calculul valorii dobândite
Valoarea dobândită este o tehnică pentru evaluarea şi controlul proiectelor. Valoarea dobândită depinde de mai
mulţi factori. Proiectul trebuie să aibă o arie de cuprindere foarte bine definită, un WBS complet şi un plan de
referinţă formal (plan de lucrări).
În analiza valorii dobândite sunt necesare trei valori fundamentale:
• PV: Valoarea planificată reprezintă costul lucrărilor planificate.
PV este întotdeauna egal cu BAC (bugetul la finalizare) pentru o perioadă a proiectului dată. Acesta reprezintă
bugetul agreat pentru proiect.
PV este calculat pe baza planificării şi nu ia în calcul performanţa actuală sau costuri actuale. Valoarea planificată
se referă strict la lucrările planificate.
• EV: La valoarea dobândită lucrările executate sunt calculate conform costurilor planificate. Valoarea
dobândită este o măsură a valorii lucrărilor executate mai degrabă decât a costurilor, valoarea este determinată
pe baza programului de lucrări acceptat şi agreat.
• AC: Costurile actuale reprezintă costurile real plătite pentru lucrările executate. Costurile actuale
reprezintă costuri scufundate, cu alte cuvinte, pot include şi costuri ale unor lucrări care nu au fost cuprinse în
planul de lucrări agreat, dar care au fost necesare.

Graficul Analizei Valorii Dobândite
BAC
Actual cost
PV
EV
$
Time
Figure 97: Graficul analizei valorii dobândite
Pentru a putea compara din punct de vedere al costurilor ceea ce s-a realizat din plan, trebuie să cunoaştem
profilul planificat al cheltuielilor pentru lucrarea respectivă: valoare planificată (PV, planned value).
Graficul evoluţiei PV în timp poate fi trasat la începutul proiectului, de îndată ce s-a estimat costul fiecărei activităţi
şi s-a alcătuit un program de lucru care să arate când va fi efectuată fiecare lucrare. Dacă adunăm săptămânal
totalul cheltuielilor ce urmează să fie făcute cu toate activităţile, putem prevedea cota totală de cheltuieli pentru
întregul proiect, de la început la sfârşit. Aceste sume săptămânale sau lunare de cheltuieli planificate pot fi
însumate, obţinându-se astfel un total cumulativ programat al costurilor.
Figura de mai sus arată profilul planificat al cheltuielilor raportat la timp pentru proiectul respectiv – numit uneori
un buget în faze temporale (time-phased budget).
Reţineţi că valoarea finală a PV este egală cu bugetul proiectului (PB, project budget) la data programată de
finalizare (SC, scheduled completion date) a proiectului.
Ca să calculăm PV trebuie să ştim trei lucruri: costul estimat al fiecărei activităţi, data la care este programată
execuţia activităţii respective şi profilul de cheltuieli al fiecărei activităţi. Costul estimat ar trebui să poată fi aflat
din estimările proiectului, în timp ce timpul programat poate fi aflat de îndată ce se stabileşte pentru fiecare
activitate data planificată de începere, care nu trebuie să fie neapărat data cea mai devreme de start. De multe
ori, este suficient din punct de vedere al preciziei, să presupunem că rata cheltuielilor este constantă pe parcursul
activităţii în discuţie, deşi se poate recurge la un alt profil, dacă se consideră că acesta ar reflecta mai bine
lucrarea respectivă.
Reţineţi că niciunul din costurile estimate, de care este nevoie în aceste calcule, nu trebuie să includă vreun
element de profit sau pierderi.
Valoarea dobândită (EV, earned value) a unei activităţi prestate în cadrul unui proiect este costul pe care
estimatorul l-a asociat cu acea activitate în momentul în care a fost definit bugetul proiectului.
Pe măsură ce proiectul înaintează, costurile reale ale lucrărilor realizate (AC, actual cost) se pot monitoriza
colectând datele referitoare la costurile înregistrate pentru manopera şi materialele utilizate în proiect.

Măsurarea Statusului Analizei Valorii Dobândite
Măsurarea Statusului:
CV (cost variance) – abaterea de cost
SV (schedule variance) - abaterea de program
CPI (cost performance index) – indicele de performanţă a costului
SPI (schedule performance index) – indicele de performanţă a graficului de lucru
Figura 98: Măsurarea Statusului Analizei Valorii Dobândite
Valoarea dobândită oferă o varietate de indicatori pentru a evalua situaţia proiectului la un moment dat şi care
sunt previziunile pentru viitor. Primul indicator este cel care evaluează unde se găseşte un proiect la un moment
dat.
Abaterea de cost (CV) calculează diferenţa dintre ceea ce a fost planificat să fie cheltuit pentru munca realizată
(EV) şi ceea ce s-a cheltuit în realitate pentru munca realizată (AC). Un CV negativ indică faptul că proiectul este
în depăşire de buget.
Indicele de performanţă al costului este măsura eficienţei relative a performanţei în raport cu referinţa de cost.
CPI este raportul dintre ceea ce a fost planificat să fie cheltuit pentru ceea ce s-a realizat (EV) şi ceea ce s-a
cheltuit în realitate pentru ceea ce s-a realizat (AC). CPI este un instrument de predicţie a viitoarelor performanţe
ale proiectului chiar în stadii de început ale proiectului (15-20% din proiect).
Abaterea de program (SV) arată diferenţa dintre ceea ce a fost planificat să fie cheltuit pentru munca realizată
(EV) şi ceea ce a fost planificat să fie cheltuit pentru munca planificată a fi realizată (PV). Un SV negativ
semnifică faptul ca proiectul este în întârziere faţă de program.
SPI (indicele de performanţă al graficului de lucru) este similar CPI, cu excepţia faptului că acesta se
concentrează pe eficienţa performanţei proiectului în comparaţie cu referinţa de program de lucru. SPI este
raportul dintre ceea ce a fost planificat să fie cheltuit pentru ceea ce s-a realizat (EV) şi ceea ce a fost planificat
să se cheltuiască pentru ceea ce a fost planificat să se realizeze. Ca şi CPI, SPI este un instrument de încredere
în previziunile privind performanţa viitoare atunci când suntem în stadii relativ incipiente (15-20% din proiect).

Formulele Analizei Metodei Valorii Dobândite
EV - AC = CV
EV - PV = SV
EV
____ = CPI
AC
EV
____ = SPI
PV
Figura 99: Formulele Metodei Valorii Dobândite
Este util să notăm faptul că atât CV cât şi CPI sunt bazate pe relaţia dintre EV şi AC, şi că atât SV cât şi SPI sunt
bazate pe relaţia dintre EV şi PV. Un alt aspect de care trebuie ţinut cont este că în calculul abaterilor se ţine cont
de subdiviziuni, motiv pentru care indicatorii de performanţă se bazează pe aproximări.

Previziunile asociate analizei valorii dobândite
Măsuri asociate previziunilor:

ETC: Estimate to completion – Estimarea pentru finalizare
EACcost: Estimate at completion for costs – Estimarea la finalizare pentru cost
EACdur: Estimate at completion for time – Estimarea la finalizare pentru timp
EAC range: Estimate at completion minimum and maximum – Diferenţa dintre estimarea minimă
şi maximă
VAC: Variance at completion - Abaterea la finalizare
TCPI: To complete performance Index – Indicator de performanţă la finalizare
Figura 100: Previziuni asociate analizei valorii dobândite
Valoarea dobândită nu oferă doar o măsură privind situaţia actuală a proiectului, ci oferă şi predicţii care se
bazează pe performanţa actuală. Aceste măsuri privind situaţia la final permit previziuni asupra costului final şi al
duratei de completare, precum şi asupra timpului şi banilor necesari pentru a realiza proiectul din acest punct
până la final.
ETC este relaţionat cu EAC şi amândouă măsurile previzionează unde se va termina proiectul pe baza
performanţei actuale. ETC oferă o predicţie privind suma de bani necesară pentru a termina proiectul de la
punctul de raportare, bazându-se pe diferenţa dintre BAC (budget at completion – bugetul la finalizare) şi
valoarea muncii realizate (EV) şi ponderând pe baza eficienţei actuale în relaţie cu CPI.
EAC pe de altă parte, previzionează costul total al proiectului pe baza performanţei la un moment dat.
Intervalul EAC oferă predicţii privind valorile între care poate varia EAC în funcţie de interacţiunile dintre CPI şi
SPI
VAC (variance at completion) este diferenţa dintre bugetul aprobat (BAC) şi costul total previzionat (EAC).
În final, TCPI (to complete performance index) este o predicţie eficientă pentru proiect. TCPI oferă o previziune
asupra nivelului de eficienţă necesar pentru partea rămasă din proiect pentru ca proiectul să se finalizeze în timp
şi în buget.

Opţiuni privind calculul EAC - Estimate at Completion
 Opţiunea 1:
o Folosită când performanţa este tipică şi estimările de activităţi sunt bune
o Costurile scufundate plus estimările originale pentru activitate împărţite la un
factor de ajustare (eficienţa performanţei costului)
 Opţiunea 2:
o Folosită când performanţa este tipică, dar estimările sunt viciate
o Costurile scufundate plus estimările replanificate
 Opţiunea 3:
o Folosită când performanţa este atipică şi estimările sunt bune
o Costurile scufundate plus estimările originale
Figura 101: Opţiuni pentru estimări la finalizare
EAC poate fi calculată în mai multe modalităţi, iar cea mai precisă modalitate este cea bazată pe situaţia
proiectului. Opţiunea 1 este abordarea cea mai comună, atunci când proiectul lucrează cu cele mai bune estimări
posibile, iar performanţa echipei este medie. Cu opţiunea 1, EAC este bazată pe suma dintre costul actual (AC) şi
pe valoarea muncii rămase (BAC-EV), factorizată cu CPI.
EAC în opţiunea 2 este potrivită pentru acele situaţii în care estimările despre proiect sunt viciate sau nu prezintă
încredere. În cazul opţiunii 2, eficienţa performanţei costului nu este folosită ca factor de ponderare, pentru că
rezultă din date lipsite de credibilitate (estimări eronate). EAC în opţiunea 2 este determinat prin adunarea simplă
a costurilor scufundate (AC) cu suma noilor estimări pentru toate activităţile nefinalizate.
A treia opţiune pentru calculul EAC este necesară pentru acele situaţii în care proiectul a suferit abateri
semnificative, dar nerecurente. În opţiunea 3, EAC nu foloseşte CPI ca factor, care în acest caz este afectat de
performanţa anormală. Pentru a calcula EAC în opţiunea 3 este suficient să adunăm costurile scufundate (AC) la
diferenţa dintre bugetul agreat (BAC) şi valoarea muncii realizate (EV).
Estimarea la finalizare (EAC): Opţiunea 1
(BAC - EV)
EAC = AC + _____________
CPI
De asemenea se poate calcula prin BAC/CPI:

(BAC - EV)
ETC = _____________
CPI
Figura 102: Estimarea la finalizare (EAC)- Opţiunea 1
Notăm că putem utiliza o modalitate rapidă de calcul pentru opţiunea 1. Cele două modalităţi de calcul, arătate în
Figura 102 sunt similare, dar nu dau rezultate identice. Dacă privim la formula pentru EAC, constatăm că ETC
este un subset al formulei EAC.

 EAC: AC plus suma noilor estimări ale activităţilor nefinalizate
 ETC: Suma noilor estimări pentru toate activităţile nefinalizate

Figura 103: Estimarea la finalizare (EAC) - Opţiunea 2
 EAC: AC + (BAC - EV)

 ETC: BAC - EV
Figura 104: Estimarea la finalizare (EAC) - Opţiunea 3
Estimarea la finalizare pentru grafic de lucru
(BACdur - EVdur)
EACdur = SPI + ACdur
Poate fi calculat si astfel: BACdur/SPI.

i
Figura 105: Estimarea la Finalizare a Programulu
Calculul EAC poate fi de asemneea adaptat pentru a ne furniza o serie de predicţii referitoare la durata reală a
proiectului. Formula este aceiaşi ca şi atunci când figurăm EAC pentru costuri, cu singura diferenţă că BAC şi EV
sunt calculate pe baza estimărilor de durate şi SPI îl înlocuieşte pe CPI.
Variaţia la Finalizare
• VAC: BAC - EAC

• TCPI: (BAC - EV)/(BAC - AC)
Figura 106: Variaţia la Finalizare

Aşteptări
Aşteptările Stakeholderilor
Ce aşteptări necesită managementul?

 Ale sponsorului
 Clienţilor şi utilizatorilor
 Managementului
 Alţi manageri de proiect
 Echipei de proiect
Figura 107: Aşteptările stakeholderilor
Managerii de proiect întâmpină probleme cu sponsorii, clienţii şi echipa din cauza înţelegerii diferite pe care
fiecare o are asupra proiectului şi a diferenţelor de aşteptări care se amplifică, ca rezultat.
De aceea este important să gestioneze aşteptările diferitelor grupuri, pentru că un proiect de succes din punctul
de vedere al managerului de proiect, poate părea un eşec din punctul de vedere a celorlalte grupuri interesate.

Mediul Proiectului
Un mediu care susţine proiectul:

 Asigură luarea de decizii prompte
 Oferă suport vizibil managerului de proiect
 Trasează limite clare ale autoritaţii proiectului
 Permite stakeholderilor să fie deschişi şi oneşti
Notă:
Sponsorul este responsabil pentru crearea şi managementul
acestui tip de mediu.
Figura 108: Mediul proiectului
Managerul de proiect se află rar în poziţia de a crea sau controla mediul proiectului. Responsabilitatea pentru
crearea şi menţinerea unui mediu pozitiv al proiectului stă direct pe umerii sponsorului proiectului.
Ceilalţi stakeholderi vor judeca importanţa proiectului pe baza nivelului de implicare şi suport arătat de sponsor.

Elementele de control al aşteptărilor
 Mediul proiectului care sprijină managerul de proiect

 Necesită utilizarea metodologiei şi metodelor de control ale proiectului
 Roluri şi responsabilităţi clar definite
 Angajament şi implicare din partea tuturor
 Utilizarea procedurilor de aprobare / autorizare
Figura 109: Elementele de control al aşteptărilor
Elementele mediului proiectului care-l vor ajuta pe managerul de proiect să echilibreze aşteptările includ:
 Mediu care sprijină proiectul, incluzând metodologie şi metode de control ale proiectului;
 Roluri şi responsabilităţi clar definite;
 Angajament şi implicare din partea tuturor;
 Utilizarea de proceduri de aprobare / autorizare.

Managerul de Proiect vs. Decalajele de Aşteptări
Aşteptările clientului
Livrabilele Aşteptările sponsorului
şi serviciile Aşteptările managerilor de top
proiectului Aşteptările echipei de proiect
Aşteptările altor manageri de
proiect
Figura 110: Managerul de Proiect vs Decalajele de Aşteptări
„Cheia” în gestionarea aşteptărilor nu este aceea de a găsi un echilibru între aşteptările variate şi adesea în
conflict cu cele ale stakeholderilor, ci mai degrabă de a găsi căi de echilibrare a aşteptărilor colective ale
stakeholderilor în concordanţă cu obiectivele agreate şi scopul proiectului.
Un proiect de succes este cel care îndeplineşte aşteptările stakeholderilor. Ca să poată fi de succes, un manager
de proiect trebuie să se focalizeze pe ceea ce reprezintă cel mai mare interes pentru proiect.

Managementul Decalajelor de Aşteptări: Recomandări 1
 Nu poţi să mulţumeşti pe toată lumea.
o Spuneţi adevărul chiar dacă nu este plăcut pentru toţi.

o Raportează situaţia proiectului cu acurateţe.
o Acceptă faptul că anumiţi oameni vor fi supăraţi dacă noutăţile nu vor corespunde
aşteptărilor lor.
o Fii profesionist şi acceptă că în anumite ocazii această atitudine îţi va afecta
popularitatea
Figura 111: Managementul Decalajelor de Aşteptări: Recomandări 1
Aderarea la aceste patru recomandări simple vor ajuta la gestionarea aşteptărilor variate ale stakeholderilor. În
primul rând, amintiţi-vă că nu puteţi mulţumi pe toată lumea. Spuneţi adevărul chiar dacă „nu e popular”.
Statusul proiectului trebuie să fie comunicat cu precizie, deoarece managerii se aşteaptă ocazional şi la veşti rele.
Un manager bun ar trebui să se simtă inconfortabil dacă primeşte doar rapoarte de progres strălucitoare. Fii
profesionist şi acceptă că în unele ocazii nu vei fi primul în sondajele de popularitate.

 Nu luaţi partea (unora sau altora).

o Interacţionaţi deschis şi corect cu fiecare grup.
o Nu lucraţi cu o parte în detrimentul alteia.
o Menţineti angajamentul stakeholderilor.
o Ajutaţi fiecare parte să înţeleagă perspectiva celeilalte părţi.
o Construiţi un plan de comunicare.
Fereşte-te de a ţine partea unuia dintre stakeholderi.

Tratează fiecare stakeholder deschis şi corect şi nu ţine partea unuia împotriva altuia. Încearcă să-i ajuţi să
privească proiectul şi din perspectiva celorlalţi. Foloseşte un plan de comunicare pentru a fi sigur că toată lumea
e informată.
 Fii atent la priorităţi.

o Echipa: Recunoaştere, provocări şi implicare
o Sponsorul: livrare în buget şi în timp
o Clientul: informaţii periodice, implicare
Fiecare stakeholder poate avea diferite priorităţi; identificaţi-le şi îndepliniţi-le pe cele pe care
puteţi.
Nu uita să identifici priorităţile.

Fiecare stakeholder poate avea priorităţi diferite, iar managerul de proiect trebuie să afle care sunt acestea şi să
specifice clar care pot fi îndeplinite şi care nu.

 Obţineţi o calificare profesională.
o Credibilitate ca şi manager de proiect

o Autoritate şi abilitate de a face lucrurile
o Expert în domeniul managementului de proiect
o Siguranţa că stakeholderii ştiu despre calificare
Obţineţi o calificare profesională. Verificaţi ce certificări profesionale sunt disponibile pe piaţă.

Acest proces nu e diferit de cel al oricărei profesii, ca inginer sau doctor. Una dintre organizaţiile internaţionale de
certificare recunoscute este Project Management Institute Inc (PMI).
PMI oferă două certificări în management de proiect, PMP® şi CAPM®. Există şi alte certificări în managementul
proiectului, ca „IT Project +” de la CompTIA (Computing Technology Industry Association).
O calificare va aduce managerului de proiect mai multă credibilitate şi vă va ajuta în atingerea obiectivului
proiectului, deoarece veţi fi perceput ca un expert în profesia dumneavoastră.

De ce eşuează proiectele?
 Planificare incorectă
o Înţelegerea neclară a drumului critic
o Plan incomplet (lipsesc activităţi)
o Alocare neadecvată a resurselor
 Comunicare defectuoasă
 Evenimente de referinţă neîndeplinite
 Lipsa de control
o Metode de control al calităţii neadecvate
o Escaladări de costuri
o Control defectuos pe partea de management de proiect
 Probleme cu terţe părţi
Figura 115: De ce eşuează proiectele?
Pentru a avea un proiect de succes, este important să definim principalii factori de eşec. Cercetarea eşecurilor
proiectelor a identificat câţiva factori care sunt prezenţi adesea. Per total, slaba comunicare este cel mai frecvent
motiv de eşec specificat de managerii de proiect; dar când cercetarea este redusă la proiecte IT, principalul motiv
este planificarea slabă.
PMI arată că folosirea subcontractorilor (3rd parties) este o altă cauză majoră de eşec. Mai mult, lipsa suportului
managementului este frecvent o cauză proeminentă în factorii de eşec.
În raportul Standish Group 2004 CHAOS despre ratele de succes ale proiectelor, au apărut atât veşti bune, cât şi
rele. Vestea bună este că per total rata de succes a proiectelor s-a îmbunătăţit în ultimii 10 ani. Vestea rea este
că mult peste jumătate din proiecte sunt clasificate fie ca proiecte provocatoare (au depăşit bugetul, timpul sau nu
şi-au atins scopul) sau eşuate.

Procesele de Închidere
 Procesul de închidere a proiectului

o Procedura de închidere administrativă
o Procedura de închidere a contractului
 Procesul de închidere a contractelor
Figura 116: Procesele de închidere
Există un număr de factori cheie de succes al proiectului. Câţiva dintre aceşti factori sunt legaţi de proiect, alţii de
managerul proiectului.
Unul dintre elementele importante în proiectele de succes este procesul de închidere sistematic, ordonat şi
intenţionat. PMBOK defineşte două procese ca parte a acestui grup de procese de închidere: închiderea
proiectului şi închiderea contractelor.
Închiderea contractului
Managerul trebuie să obţină din partea clientului un document de acceptare oficială, în care să se arate că toate
prevederile contractului au fost îndeplinite. Această problemă poate deveni spinoasă dacă nu aţi avut grijă să
definiţi din timp şi în mod clar care sunt criteriile de acceptare pentru fiecare produs rezultat din proiect.
Este de aşteptat ca cele mai multe probleme să apară în situaţiile în care specificaţiile sunt atât de vagi, încât
lasă loc la tot soiul de discuţii şi interpretări privind forma finală a produsului. Toate aceste lucruri ar fi trebuit
evitate încă din momentul în care s-a încheiat contractul. (Contractele neoficiale care se încheie între diversele
departamente din cadrul aceleiaşi organizaţii tind să producă cele mai grave probleme de acest tip.)
Ideal ar fi să se poată face referire la un document produs la lansarea proiectului şi în care să se specifice precis
criteriile de acceptare. Acceptarea nu trebuie să fie neapărat de 100%. Clientul poate accepta faptul că proiectul a
fost finalizat, dar cu anumite rezerve. Aceste rezerve se pot referi la elementele încă nefinalizate, de care
urmează să se ocupe în continuare echipa de proiect sau în legătură cu care contractorul şi clientul pot încheia
alte înţelegeri, conform cărora la plată se ţine seama de problemele care au generat rezervele şi care nu mai pot
fi soluţionate altfel într-o manieră convenabilă pentru client.
Adoptând o poziţie inversată, managerul de proiect trebuie să se asigure la rândul său că toţi subcontractorii s-au
achitat corect de angajamente şi să autorizeze ultimele plăţi către subcontractori şi furnizori. Este posibil să mai
rămână o serie de probleme minore, dar acestea pot fi transmise unui administrator post-proiect, care să pună
toate lucrurile la punct după închiderea lucrărilor.

Închiderea Administrativă
 Ultima procedură executată în fiecare stagiu sau fază

 Ultima procedură executată în proiect
 Închiderea administrativă detaliată
o Toate activităţile
o Interacţiunile
o Roluri şi responsabilităţi
o Înregistrările proiectului
o Analiza succesului sau eşecului proiectului
o Colectarea lecţiilor învăţate
o Arhivarea informaţiilor proiectului pentru utilizare viitoare
Figura 117: Închiderea Administrativă
„Procedura de închidere administrativă este unul dintre cele două elemente cheie din procesul de închidere a
proiectului. Închiderea administrativă detaliază toate activităţile, interacţiunile, rolurile şi responsabilităţile fiecărui
membru al echipei de proiect şi a celorlalţi stakeholderi, incluzând şi activităţile integrate necesare colectării
înregistrărilor proiectului, analiza succesului sau eşecului, colectarea lecţiilor învăţate şi arhivarea informaţiilor
proiectului pentru utilizare viitoare în organizaţie” (PMBOK). Procedurile de închidere administrativă sunt
întotdeauna ultimele proceduri executate în proiect.
Momentul de sfârşit al proiectului apare atunci când aşteptările agreate ale stakeholderilor au fost îndeplinite şi
este formalizat prin acceptanţa semnată.
Sfârşitul proiectului, pe de altă parte, nu înseamnă că toate activităţile legate de proiect au fost finalizate.
Aşa cum este specificat în definirea închiderii administrative din PMBOK, colectarea, analizarea şi arhivarea sunt
cele mai importante elemente ale închiderii.
Procedurile de închidere administrativă trebuie să cuprindă reconcilierea şi documentarea aprofundată a
proiectului şi scopului produsului, inventarul resurselor, tranziţia membrilor echipei şi trecerea în revistă a
activităţilor deschise, a problemelor nerezolvate şi a ideilor bune care au fost excluse din conţinutul actual al
proiectului.

Închiderea Contractului
„Închiderea contractului este procesul de terminare şi definitivare a contractului, inclusiv

rezolvarea tuturor problemelor rămase deschise şi închiderea fiecărui contract” (PMBOK).
Figura 117: Închiderea contractului
Un alt aspect al închiderii proiectului este închiderea contractului, „procesul de terminare şi definitivare a
contractului, inclusiv rezolvarea tuturor problemelor rămase deschise şi închiderea fiecărui contract”.
Multe proiecte sunt finalizate printr-o combinaţie a efortului intern dar şi prin achiziţii de resurse sau servicii din
surse externe proiectului. Multe din aceste achiziţii sunt făcute pe baza unui proces de achiziţie, de obicei având
la bază un contract.
Contractele reprezintă obligaţiuni legale între vânzător şi cumpărător, pe baza unui preţ al contractului. Atunci
când termenii contractului sunt îndepliniţi sau proiectul se finalizează, toate contractele trebuie închise. Dacă nu
se pot închide, atunci proiectul nu este terminat complet, iar organizaţia rămâne deschisă oricăror reclamaţii din
partea părţilor contractante. Acestea sunt şi motivele pentru care închiderea contractului este o parte critică a
închiderii complete a proiectului.
În cartea sa Managementul Achiziţiilor în Proiect, Quentin Fleming sugerează zece paşi pentru un management
de succes al achiziţiilor:
• Determinarea cerinţelor pentru achiziţii pe durata iniţierii proiectului prin intermediul analizei: „make or
buy”.
• Clasificarea articolelor pentru achiziţie în funcţie de complexitate şi risc.
• Desemnarea articolelor cu complexitate mare şi risc mare de achiziţie şi tratarea acestora ca sub
proiecte.
• Desemnarea pentru fiecare subproiect a unei echipe care se va ocupa de achiziţie. În această echipă
este de dorit să facă parte o persoană specializată în contracte.
• Obţinerea unor estimări independente pentru aceste articole în vederea folosirii acestora în comparaţii
pentru ofertele primite.
• Planificaţi achiziţiile în programul de lucru al proiectului.
• Realizaţi un plan de riscuri şi răspuns la aceste riscuri pentru fiecare subproiect de achiziţii.
• Definiţi un tip de contract care să includă cerinţele specifice achiziţiei.
• Definiţi cerinţele specifice pentru cererea de ofertă.
• Întotdeauna pregătiţi un plan formal de achiziţii pe care îl veţi comunica tuturor părţilor implicate.
Aceşti paşi de bază vă vor ajuta să asiguraţi controlul asupra achiziţiilor şi, de asemenea, va proteja interesele
tuturor părţilor implicate în achiziţie.
Când achiziţiile se termină cu succes şi toate cerinţele sunt îndeplinite, închiderea contractului devine un proces simplu.
Fiecare livrabil sau milestone din contract trebuie să fie recepţionat sau să aibă acceptanţa semnată de către client.
În cele din urmă, formal, recepţia sau acceptanţa finală trebuie documentată cu toate recepţiile sau acceptanţele parţiale.
Clauzele din contracte trebuie să rămână confidenţiale pe toată durata contractului. Confidenţialitatea este un concept legal
şi exprimă înţelegerea părţilor contractante. Organizaţia care derulează proiectul trebuie să respecte confidenţialitatea
contractului şi nu trebuie să divulge aceste clauze eventualilor subcontractanţi în aşa fel încât să se evite eventualele
reclamaţii sau costuri suplimentare.

Activităţi necesare în închiderea contractului
 Confirmarea:
o Milestonuri
o Livrabile
 Rezolvarea:
o Problemelor deschise
o Reclamaţiilor
o Plăţilor
 Document formal:
o Acceptanţa sau recepţia contractului
Figura 118: Activităţi necesare în închiderea contractului
Din nefericire, numai ocazional contractele sunt închise aşa cum a fost planificat.
Dacă un contract este închis prematur, atunci acest lucru necesită o notificare din partea părţilor care doresc terminarea
contractului. În cazul în care vânzătorul nu a îndeplinit cerinţele esenţiale din contract atunci închiderea contractuală va fi din
vina sa.
Terminarea contractului trebuie să fie bazată pe „un eveniment foarte important şi care să afecteze în mod fundamental
relaţiile dintre părţile contractante.” (Quentin Fleming, Project Procurement Management).
Desigur aceste circumstanţe trebuie să aibă la bază documente care să ateste neîndeplinirea clară a cerinţelor din contract
şi de asemneea încercările părţilor de reconciliere. În cazul terminării contractului din vina vânzătorului, acesta nu este
îndreptăţit să ceară recuperarea profitului sau orice alte costuri apărute în satisfacerea cerinţelor. Suplimentar vânzătorului i
se pot cere daune de interese pentru neîndeplinirea cerinţelor, dar şi pentru alegerea unui alt furnizor.
În orice situaţie în care contractul se termină prematur, indiferent din vina cui, echipa de management de proiect
trebuie să solicite ajutor din partea juriştilor.

Lecţii Învăţate
 Colectarea şi documentarea ca parte a fiecărei închideri de:

o Stagiu
o Fază
o Proiect
 Ce a mers bine?
 Ce a funcţionat rău?
 Ce ar fi putut fi făcut diferit?
 Ce aţi recomanda celorlalţi?
Figura 119: Lecţii Învăţate
Lecţiile învăţate pot fi identificate, în mod ideal, la sfârşitul fiecărui stagiu al proiectului şi colectate pentru analiza
cumulativă.
Neal Whitten, un consultant în Project Management, autor şi prezentator, comunică grupurilor că cel mai bun loc
de a începe planificarea unui proiect nou este în zona rezultatelor ultimului proiect. Punctul său de vedere este că
îmbunătăţirea continuă, mai ales îmbunătăţirea proceselor, apare prin identificarea intenţionată şi analiza atât a
succeselor cât şi a eşecurilor.
Biroul Statului Washington oferă o listă de sugestii „despre cum să abordezi procesul de capturare a
învăţămintelor”:
 Include în proces managerul de proiect, echipa de proiect şi stakeholderii cheie;
 Documentează lecţiile învăţate imediat după finalizarea proiectului pentru a avea cele mai bune intrări
(date);
 Recrutează un facilitator de lecţii învăţate care nu e conectat îndeaproape proiectului;
 Revizuieşte materialele proiectului pentru a avea o idee despre problemele şi reuşitele proiectului;
 Desfăşoară sesiunile într-un ambient confortabil;
 Stabileşte reguli şi limite de timp pentru discuţii;
 Concentrează-te pe următoarele teme:
o Ce a mers bine?
o Ce nu a mers bine sau a avut consecinţe neintenţionate?
o Ce ai fi făcut diferit?
o Ce ai recomanda cuiva care face un proiect similar?
 Focalizare pe comportamente şi tactici, mai mult decât pe oameni;
 Protejează-te împotriva comentariilor pozitive sau negative;
 Primeşte după sesiune informaţii şi de la persoane care doresc să ramână anonime;
 Analizează datele brute pentru utilizare ulterioară;
 Documentează lecţiile învăţate într-un fel pozitiv care promovează utilizarea lor ca „cele mai bune
practici”.
 Include documentarea lecţiilor învăţate în raportul de închidere a proiectului şi în arhiva proiectului.

Închiderea Contractelor
 Intrări:
 Planul de management al achiziţiilor
 Planul de management al contractelor
 Documentaţia contractului
 Procedura de închidere a contractelor
 Tehnici şi instrumente:
 Audit al achiziţiilor
 Sistem de management al înregistrărilor
 Ieşiri:
 Contracte închise
 Actualizări ale proceselor organizaţionale
Figura 120: Închiderea Contractelor
Managementul Achiziţiilor pe Proiect
 Planificarea achiziţiilor
 Planificarea contractelor
 Cererea de oferte (răspunsuri) de la furnizori
 Selectarea furnizorilor
 Administrarea contractelor
 Închiderea contractelor
Figura 121: Managementul achiziţiilor pe proiect

Competenţe în Management de Proiect
 Responsabilitate  Focus pe client

 Adaptabilitate  Luare a deciziilor
 Capacitate de analiză  Dedicare către calitate
 Atenţie la detaliu  Flexibilitate
 Construirea credibilităţii  Încurajarea lucrului în echipă
 Coaching şi mentoring  Obţinerea angajamentului
 Comunicare (commitment)
 Gândire conceptuală  Culegere de informaţii
 Preocupare pentru oameni  Iniţiativă
 Control al răspunsurilor  Sensibilitate interpersonală
 Sensibilitate la cost  Calităţi de leader
 Sensibilitate la mixul de culturi  Aptitudini de negociere
interumane  Aptitudini de planificare
 Orientare către rezultat  Aptitudini de obţinere a resurselor
Figura 122: Competenţe în Management de Proiect
Aşa cum trebuie să te uiţi la lecţiile învăţate pentru a putea îmbunătăţi în mod continuu procesele de management
al proiectului, trebuie să te analizezi pe tine însuţi şi să-ţi evaluezi punctele tari şi slăbiciunile ca manager de
proiect, ca prim pas în dezvoltarea profesională.
Există un număr de competenţe pe care un manager de proiect trebuie să le stăpânească, dacă el vrea să poată
fi perceput ca un profesionist al managementului proiectelor. Este, de asemenea, adevărat că, cu cât mai mulţi
oameni stapânesc aceste competenţe, cu atât această profesie va câştiga un renume mai bun.
Lipsa uneia dintre aceste competenţe poate face ca managerul de proiect să fie mai puţin eficient. Ca manager
de proiect, este responsabilitatea dumneavoastră să vă asiguraţi că acolo unde vă simţiţi deficitar, veţi lua
măsurile necesare de îmbunătăţire.

5
5. ECHIPA
Temele Capitolului:
 Echipa, etape de dezvoltare ale unei echipe

 Teorii motivaţionale
 Delegare
 Teorii despre leadership
 Ascultare activă
 Structuri tipice pentru proiecte
5.Echipa
 Descrieţi etapele de dezvoltare ale unei echipe

 Explicaţi câteva dintre teoriile motivaţionale
 Descrieţi şi înţelegeţi teoriile despre leadership
 Descrieţi procesele delegării?
 Descrieţi procesele de ascultare activă
 Explicaţi structuri tipice de proiect

5.Echipa
Exerciţiul de Definire a Echipei
O echipă reprezintă un grup de persoane ce trebuie să lucreze interdependent pentru

atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Figura 120: Exerciţiul de Definire a Echipei
1. Care sunt avantajele şi dezavantajele unei echipe?
2. De ce credeţi că există o atitudine din ce în ce mai favorabilă muncii în echipă

5.Echipa
Echipele
„În cele din urmă, învăţătura esenţială este cea a grupurilor de persoane care au nevoie una
de cealaltă pentru acţiona (adevăratul sens al unei echipe)”
–Peter Senge, Building Learning Objectives (Construirea obiectivelor de Învăţare)

Figura 121: Echipele
Există o multitudine de factori care influenţează succesul unei echipe (sau organizaţii) în îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor.
Conceptele cheie privind o echipă sunt următoarele:
• Munca de echipă promovează cooperarea, coordonarea, schimbul de informaţii, suportul material,
consensul şi procesul de luare a deciziilor. Aceste comportamente ajută organzaţia să obţină rezultate
sinergetice.
• Utilizate în mod corect, echipele pot consolida implicarea, angajamentul şi pot produce rezultate pe care
o persoană ar fi imposibil să le realizeze.
• Utilizate în mod incorect, echipele încurajează ambivalenţa sau cinismul şi subminează angajamentul de
îmbunătăţire a calităţii.
Există o variatate de tipuri de echipe, atât formale cât şi informale, dintre care amintim:
• Echipa de muncă (work team): Acest tip de echipă include membrii dintr-o singură zonă funcţională sau
dintr-un anumit grup de lucru. În aceste echipe calitatea de membru este voluntară, iar echipa se dezvoltă
permanent.
• Echipa de proiect (project team): Acest gen de echipe cuprinde membrii desemnaţi pe baza
cunoştinţelor lor sau a capacităţii de expertiză. Echipei îi este atribuită o anumită sarcină. Atunci când
sarcina este finalizată, grupul este dizolvat.
• Echipa responsabilă cu calitatea (quality team): Acest tip de echipe este constituit dintr-un grup de
persoane din aceeaşi zonă de lucru care se întâlneşte în mod regulat cu scopul de a defini, analiza şi
soluţiona probleme legate de calitate.
• Echipa orizontală (horizontal team): Această echipă este formată din indivizi care au mai mult sau mai
puţin acelaşi rang ierarhic sau cadru lucrativ şi care provin sau nu din acelaşi mediu.
• Echipa verticală (vertical team): Acest tip de echipă include membrii ce provin din aceeaşi ramură
având niveluri ierarhice diferite.

5.Echipa
Echipe Tradiţionale vs. Echipe Contemporane (Self-imposed)
Echipe Tradiţionale Echipe Contemporane

Primesc instrucţiuni Iau iniţiative
Caută recompense individuale Se concentrează pe contribuţiile echipei
Caută un vinovat Caută soluţii
Membrii se concurează Membrii cooperează
Se opreşte la atingerea obiectivelor stabilite Inovare şi îmbunătăţire continuă
Solicită mai multe resurse Se descurcă cu ce au la dispozizie
Reacţionează la urgenţe Previne urgenţele
Cheltuieşte bani pt îmbunătăţirea calităţii Economiseşte bani prin îmbunătăţirea calităţii
Management Leadership
Control Coaching
Cantitate Calitate
Opinii Date
Rezistenţă la schimbare Deschidere către schimbare
Oamenii ca mărfuri Oamenii ca resurse
Suspiciune Încredere
Caracter conciliant Implicare
Concentrare internă Focusare pe client
Individ Echipă
Detectare Prevenire
Figura 122: Echipe Tradiţionale vs. Echipe Comtemporane
Figura 122 prezintă o listă a comportamentelor şi atitudinilor caracteristice fiecărei categorii de echipe invocate.
Culturile organziaţionale tradiţionale au tendinţa de a fi punitive şi concentrate pe depistarea unui vinovat, în timp
ce culturile moderne tind să se concentreze pe încredere şi responsabilitate.

5.Echipa
Echipe Eficiente şi Echipe Ineficiente
Membrii echipelor eficiente prezintă următoarele caracteristici:

 Au o viziune clară asupra obiectivelor echipei, asupra problemei şi rezultatelor aşteptate
 Au o înţelegere clară a propriei misiuni în cadrul echipei
 Recunosc că măsurarea progresului spre atingerea obiectivelor se realizează prin folosirea
corespunzătoare a programelor, bugetelor şi rapoartelor
 Când au nevoie de ajutor, aceştia ştiu când şi cum să-l obţină de la lider sau ceilalţi membri
 Angajament faţă de obiectivele echipei şi o motivaţie ridicată pentru împlinirea lor
Membrii echipelor ineficiente prezintă următoarele caracteristici:
 Au o înţelegere confuză a obiectivelor echipei sau au scopuri conflictuale în cadrul echipei
 Nesiguri în activitatea lor
 Nu conştientizează modalitatea în care postul lor este interconectat la responsabilităţile celorlalţi
 Ignoranţă privind scopul sau folosirea corectă a sistemelor de raportare şi control
 Reticenţi în a cere ajutor, defensivi pe teritoriul propriu, speriaţi de ideea necesităţii de a fi ajutat
 Motivaţi în a se angaja în lupte concurenţiale şi în conflicte de tip câştig/pierdere
Cerinţe pe care o echipă eficientă trebuie să le îndeplinească:
 Clarificarea sarcinilor
 Clarificarea rolului
 Clarificări legate de leadership
 Determinarea abordării de urmat în procesul de soluţionare a problemelor şi de luare a deciziilor
 Determinarea strategiei de tratare a conflictelor
 Deschiderea unor linii de comunicaţii
 Stabilirea unor norme de operativitate
 Evaluarea continuă a performanţei
Figura123: Cerinţe pentru o echipă eficientă

5.Echipa
Caracteristicile Echipelor : Eficiente şi/sau Ineficiente
Membrii Echipelor Eficiente Membrii Echipelor Ineficiente

Au o bună înţelegere a obiectivelor, Sunt confuzi relativ la obiectivele echipei
a problemei aflate în lucru şi a rezultatelor sau manifestă obiective conflictuale
aşteptate
Manifestă o înţelegere clară a Nu sunt siguri pe sarcinile lor

sarcinilor deţinute în echipă
Înţeleg maniera în care munca lor Nu sunt conştienţi de modul în care

este interconectată de activităţile celorlalţi munca lor este legată de activitatea
(pentru atingerea obiectivelor echipei) celorlalţi
Au priceperea necesară atingerii, Ignoră scopul sau utilizarea corectă a

obiectivelor aceasta fiind măsurată prin sistemelor de raportare şi control
folosirea adecvată a planificărilor,
rapoartelor şi bugetelor
Cunosc modul în care ajutorul poate fi Sunt reticienţi în a cere ajutor,
defensivi pe teritoriul propriu şi speriaţi în
obţinut de la team lider sau de la un alt a
membru al echipei recunoaşte nevoia de ajutor
Se dedică obiectivelor echipei; sunt Sunt motivaţi să se implice în lupte de

profund motivaţi de concretizarea lor. putere (competitie şi situaţii Win/Lose)
Figura 124: Caracteristicile echipelor eficiente şi ineficiente
Crearea unei Echipe
În crearea unei echipe eficiente un manager trebuie să:

• Definească obiectivele: Ce, Când, Unde şi Cum
• Instrumentele: Plan, planificare temporală şi buget
• Delege responsabilităţi: Cine face ce
• Instrumentele: Obiective de performanţă şi fişe de sarcini
• Faciliteze relaţiile: Cine cu cine lucrează
• Instrumentele: Organigrama şi schema procesului de muncă
• Negocieze sistemul de control: Când se poate aştepta un anumit rezultat
• Instrumentele: Planificări şi raporturi bugetare
• Definească modalităţile de asistenţă: Cum poate fi obţinut ajutorul în momente cheie
• Instrumentele: Coordonate orale şi scrise
• Motiveze: Stimulente pentru obţinerea angajamentului
• Instrumentele: Feedback pentru munca realizată şi revizuirea progresului echipei

5.Echipa
Note Menţinerea eficienţei unei echipe
Pentru a-şi menţine echipa în parametrii optimi de eficienţă, un team lider
trebuie să:
• Asigure prezenţa permanentă a obiectivelor în memoria echipei

• Instrumente: Feedback cu privire la progresele realizate prin intermediul
monitorizării de către angajaţi a rezultatelor, întâlnirilor periodice şi a
proceselor verbale
• Oferă membrilor feedback periodic asupra modului în care îşi realizează
sarcinile, precizând, dacă este cazul, schimbările ce trebuie efectuate
• Instrumente: Evaluarea performanţei şi planificarea sesiunilor lucrative
• Asigure o colaborare eficientă între membrii echipei
• Instrumente: Discuţii periodice cu fiecare membru în parte dar şi şedinţe
de echipă al căror scop este identificarea şi corectarea factorilor
perturbatori ai muncii în echipă
• Asigure îndeplinirea obiectivelor interimare (milestones)
• Instrumente: Revizii periodice ale planificărilor, bugetelor etc. realizate
împreună cu membrii echipei
• Furnizeze asistare şi îndrumare membrilor echipei ori de câte ori aceştia
au nevoie
• Instrumente: Monitorizare continuă, comunicare şi coaching –ul
anagajaţilor; disponibilitate de a ajuta anagajaţii atunci când aceştia o
solicită şi acţiuni de corectare a posibilelor deficienţe
• Ofere în mod continuu măsuri de stimulare a membrilor echipei în
vederea atingerii obiectivelor
• Instrumente: Recunoaşterea constantă a realizărilor şi recompensarea
lucrurilor bine făcute

5.Echipa
Ce trebuie să căutaţi la o echipă

Ansamblul interacţiunilor umane sunt caracterizate de două elemente cheie: conţinutul şi procesul. Primul
(conţinutul) se referă la subiectul activităţii în care echipa este implicată. În cazul celor mai multe interacţiuni,
atenţia persoanelor este acordată conţinutului.
Cel de-al doilea ingredient, procesul, se referă la ceea ce se întâmplă între membrii/membrilor pe parcursul
activităţii. Procesul sau dinamica grupului tratează aspecte legate de etică, atmosferă, influenţă, implicare, stiluri
de influenţă, lupte de putere, conflict, competiţie, cooperare etc. În contextul relaţiilor, adesea oamenii scapă din
vedere procesul, chiar şi atunci când acesta este principala cauză a unor acţiuni de grup ineficiente. O afinitate
faţă de procesul grupului permite o diagnosticare timpurie şi astfel o rezolvare eficientă. Având în vedere că
aceste procese sunt prezente în toate echipele, conştientizarea lor va spori încrederea persoanei în echipă şi o
va determina să fie un participant eficient.
Implicarea
O dovadă a dedicării este participarea verbală. Căutaţi diferenţe de amploare ale implicării printre membrii
echipei. Ghidaţi-vă după următorii indicatori:
 Care sunt persoanele cele mai dedicate?
 Care sunt persoanele mai puţin implicate?
 Aţi observat schimbări ale gradului de implicare, respectiv persoane extrem de dedicate devenind tăcute,
sau retraşi transformaţi dintr-o dată în vorbăreţi ? Bazându-vă pe interacţiunile echipei, puteţi găsi o
explicaţie plauzibilă pentru acestea?
 Cum sunt trataţi membrii tăcuţi? Tăcerea lor este interpretată ca acord, dezacord, teamă etc.?
 Cine cu cine vorbeşte? Există un motiv pentru aceste interacţiuni în cadrul echipei?
 Cine ţine mingea la fileu? De ce? Există o motivaţie pentru aceste interacţiuni?
Influenţa
Există o mare distincţie între influenţă şi implicare. Deşi unii oameni vorbesc extrem de puţin, ei reuşesc să
capteze atenţia întregii echipe. Alţii, în schimb, pot avea un debit verbal semnificativ şi totuşi să nu fie ascultaţi de
ceilalţi membrii. Căutaţi următorii indicatori:
 Aveţi membri care sunt influenţi? Această influenţă se manifestă atunci când vorbesc? Au putearea să
atragă atenţia întregii echipe?
 Aveţi membrii cu o influenţă scăzută? Respectiv, aceştia nu reuşesc să se facă ascultaţi? Există
schimbări ale nivelului de influenţă? Cine a suferit aceste schimbări?
 Aţi depistat semne de rivalitate în cadrul grupului? Există o luptă pentru putere? Ce efect generează
aceasta asupra celorlaţi membrii?
Stiluri de Influenţare
Influenţa poate lua o varietate de forme. Putem vorbi de influenţă pozitivă, influenţă negativă, influenţă care
susţine suportul şi cooperare sau de influenţă care înstrăinează membrii unei echipe. Modul în care o persoană
încearcă să o influenţeze pe cealaltă reprezintă un factor cheie în determinarea deschiderii sau reticienţei
persoanei vizate. Vă prezentăm mai jos patru stiluri frecvent regăsite în contextul unei echipe:
• Autocratul: Există o persoană care încearcă să-şi impună voinţa sau valorile asupra membrilor echipei?
Încearcă aceasta să forţeze obţinerea sprijinului pentru deciziile propuse? O persoană care evaluează sau emite
judecăţi de valorare referitor la ceilalţi membrii? Există membrii care blochează o acţiune atunci când această nu
se îndreaptă pe direcţia dorită? Care se străduieşte să organizeze treburile în cadrul echipei?
• Împăciuitorul: Aveţi o persoană care să susţină înfocat deciziile celorlaţi membrii? Cineva care să încerce în
permanenţă să aplaneze sau să evite conflicte, antipatii, etc.? Există un membru extrem de politicos cu ceilalţi şi
care le insuflă putere? Există membrii care evită să ofere un feedback negativ?
5.Echipa
• Nepăsătorul : Există membrii care atrag atenţia printr-o aparentă lipsă de implicare? Identificaţi persoane
care acceptă deciziile echipei fără a se angaja într-un fel sau altul? Cineva pare retras sau neimplicat? Cine nu
este proactiv şi participă mecanic şi numai ca răspuns la activităţile celorlalte persoane?
• Democratic: Există o persoană care încearcă să implice toţi membrii echipei în luarea unei decizii sau într-o
discuţie? Aveţi membrii care îşi exprimă opiniile în mod deschis şi direct fără a-i evalua sau judeca pe ceilalţi?
Aveţi persoane deschise către feedback şi critică? Când tensiunea devine apăsătoare aveţi membrii care
încearcă să aplaneze situaţia printr-o atitudine de soluţionare a problemelor?
Indicatori ai procesului de luare a deciziilor

Multe tipuri de decizii sunt luate în echipă, ignorând efectele acestora asupra unor membri. Unii încearcă să-şi
impună propriile decizii, în timp ce alţii doresc ca toţi membrii să fie implicaţi în luarea şi partajarea deciziilor.
Căutaţi următorii indicatori:
 Există persoane care iau decizii pe care le implementează fără a le prezenta şi celorlalţi?
De exemplu, el/ea alege un subiect de discuţie şi începe imediat să-l şi dezvolte.
Ce efect generează acest tip de situaţii asupra celorlaţi membri?
 Există subiecte pe care echipa le evită ? Care sunt acestea? Puteţi menţiona un motiv pentru acest
aspect din prisma interacţiunilor dintr-o echipă?
 Cine acceptă sugestiile sau deciziile celorlalţi membri? Această susţinere (aplauzele) este îndreptată
către membrii care iau decizii privind un subiect, o activitate sau echipa? În ce fel sunt influenţaţi ceilalţi
membri de această situaţie?
 Există dovada impunerii unei decizii adoptate de o majoritate, minorităţii oponente? Au apelat la un
sistem de vot (sprijinul majorităţii)?
 Există încercări de implicare a tuturor membrilor în procesul decizional? Care este efectul generat?
 Există persoane care au adus o serie de contribuţii fără ca acestea să le fie recunoscute sau însoţite de
un răspuns? Care sunt implicaţiile unor astfel de cazuri?
Acţiuni care susţin realizarea sarcinilor

Următoarele acţiuni ilustrează comportamente preocupate de realizarea proiectului sau cu realizarea sarcinilor
precursoare acestuia:
 A întrebat cineva sau a făcut propuneri privind cel mai bun mod de abordare/tratare al unei probleme?
 A încercat cineva să prezinte sintetic realizările echipei sau parcursul ei până la un anumit moment?
 Există un schimb de fapte, idei, opinii, sentimente, feedback sau o căutare de alternative?
 Cine menţine echipa focusată asupra targetului? Cine previne evitarea anumitor subiecte sau abandonul
targetului?
Funcţii de susţinere
Următoarele funcţii sunt importante pentru moralul unei echipe. Ele întreţin o atmosferă de lucru armonioasă şi
creează un cadru ce permite implicarea tuturor. Ele asigură şi o colaborare eficientă între membrii echipei:
 Cine ajută la deschiderea discuţiilor (gate openers)?
 Cine întrerupe sau pune capăt discuţiilor celorlalţi (gate closers)?
 Cât de bine îşi comunică membrii ideile? Există persoane distrase, care nu ascultă? Există încercări de a-
i ajuta pe ceilalţi membri să-şi clarifice ideile?
 Cum sunt respinse ideile? Cum se reacţionează atunci când o idee este refuzată? Încearcă membrii să-şi
susţină colegii ale căror idei au fost respinse?

5.Echipa
Atmosfera din cadrul echipei

Modul în care o echipă lucrează determină atmosfera. În general, atmosfera reflectă o impresie generalizată. În
plus, oamenii manifestă preferinţe diferite relativ la atmosfera pe care şi-ar dori-o în cadrul unei echipe.
Înţelegerea caracteristicilor unei atmosfere poate fi obţinută prin găsirea cuvintelor care o descriu, cuvinte
ascunse în mintea membrilor ei. Urmăriţi următorii indicatori:
 Cine pare a prefera o atmosfera destinsă, prietenoasă? Există încercări de suprimare a conflictului sau
energiilor negative?
 Cine pare atras de o atmosferă încărcată de conflicte şi neînţelegeri?
 Există membri care îi provoacă sau îi plictisesc pe ceilalţi?
 Par oamenii implicaţi şi interesaţi? Atmosfera poate fi caracterizată ca potrivită pentru muncă, joacă,
satisfăcătoare, provocatoare, trândavă, etc.?
Calitatea de membru
O mare îngrijorare a membrilor unor echipe priveşte gradul lor de acceptare şi de includere în echipă. Într-o
echipă se pot dezvolta o serie de modele de interacţiune. Acestea oferă indicii privind gradul şi tipul calităţii de
membru. Observaţi indicatorii următori:
 Există sub-grupuri? Uneori, doi sau trei membri ai echipei se sprijină în mod consecvent sau, din contră,
sunt într-o perpetuă opoziţie.
 Există persoane care par „străini” echipei? Sunt membri care par cu adevărat implicaţi? Cum sunt
„străinii” trataţi?
 Există oameni care intră şi ies din echipă? Se folosesc de scaune pentru a se balansa sau îşi mută
scaunele? În ce condiţii vin sau pleacă?
Sentimente
În timpul discuţiilor de grup, emoţiile sunt adesea generate de interacţiunile dintre membri. Cu toate acestea,
emoţiile sunt rareori aduse în discuţie. Responsabilul echipei va fi forţat să ghicească bazându-se pe inflexiunile
vocii, expresiile faciale, gesturi şi pe multe indicii nonverbale. Observaţi indicatorii următori:
 Ce fel de emoţii puteţi observa la membrii echipei: furie, disconfort, frustrare, cordialitate, afecţiune,
entuziasm, plictiseală, atitudine defensivă, competitivitate, etc?
 Puteţi observa în cadrul echipei tentative de blocare a exprimării sentimentelor, în special a celor
negative? Cum se realizeză acest blocaj? Există o persoană care acţionează în mod consecvent în
această direcţie?

5.Echipa
Note Norme
Regulile de bază induc unei echipe puterea de control a comportamentului
membrilor săi. În ceea ce priveşte comportamentele de dorit sau interzise,
normele exprimă adesea credinţele sau dorinţele celei mai mari părţi a
membrilor unei echipe. Aceste reglementări pot fi clare tuturor (în mod
explicit),cunoscute sau intuite de câţiva (implicit), sau ar putea să
opereze complet sub nivelul de cunoaştere al oricărui membru.
Unele norme facilitează progresul echipei în timp ce altele îl împiedică.
Observaţi indicatorii următori:
• Sunt evitate o serie de subiecte în echipă ( sex, religie, discuţii
despre sentimente prezente/comportamentul liderului etc.)?
Cine pare a le preîntâmpina? Cum reuşesc acest lucru?
• Există o politeţe exegerată între membrii echipei? Sunt
exprimate doar sentimente pozitive? Cad membrii de acord
prea uşor? Ce se întâmplă când aceştia nu sunt de acord?
• Există norme care stipulează participarea membrilor sau genul
de întrebări permise? („Dacă eu vorbesc, vei vorbi şi tu”;
„Dacă eu îmi împărtăşesc problemele, va trebui să le
menţionezi şi tu pe ale tale”). Membrii ezită să pună întrebări
legate de sentimentele, percepţiile celorlalţi? Întrebările
privesc cu preponderenţă subiecte intelectuale sau implică şi
evenimente desfăşurate în afara echipei?

5.Echipa
Etapele de Dezvoltare ale unei Echipe

Modelul Tuckman de dezvoltare a echipelor
1 FORMING (Testare şi Închegare) – Echipa Imatură
2 STORMING (Conflict în Grup) – Echipa Fracţionată
3 NORMING (Coeziunea Grupului) – Echipa Unită
4 PERFORMING (Roluri Funcţionale) – Echipa Funcţională
5 DEFORMING (Finalizare)
Figura125: Modelul Tuckman de Dezvoltare a Echipelor
Forming
Etapa de formare a echipei este preocupată de comportamentele acceptate şi de protejarea graniţelor indivizilor.
Are următoarele caracteristici:
• Dependenţă faţă de lider;
• Mitul liderului atotputernic;
• Clarificarea normelor;
• Preocupare faţă de natura, semnificaţia şi limitele sarcinilor;
• Roluri neclare;
• Volum minim de lucru.
Storming
Etapa de storming prezintă următoarele caracteristici:
• Insatisfacţie, ostilitate şi frustrare;
• Rezistenţă faţă de grup şi faţă de lider;
• Frustrare îndreptată către lider;
• Revolte conduse de „eroi”;
• Lupte de putere;
• Rezistenţă la cereri şi faţă de lider;
• Provocări care atacă credibilitatea liderului;
• Discrepanţe între necesităţile sarcinilor şi propriile aşteptări;
• Ajutorul este cerut/conferit cu mare dificultate;
• Confruntări cu liderul referitor la sarcini;
• Volum minim de lucru.

5.Echipa
Norming
Etapa de norming prezintă următoarele caracteristici:
• Acceptarea regulilor şi a membrilor grupului;
• Dezvoltarea unei identităţi a grupului;
• Importanţa relaţiei dintre membrii;
• Deţinerea unor noţiuni utopice privind intimitatea şi sinceritatea;
• Răspândirea sentimentelor de sprijin, coeziune şi armonie;
• Crearea subgrupurilor;
• Nivel moderat de lucru.
Performing
Caracteristicile etapei de eficientizare sunt următoarele :
• Grupul de lucru serveşte drept instrument de soluţionare a problemelor;
• Înţelegere, analiză, suport şi feedback;
• Acceptarea şi folosirea diferenţelor (validare consensuală);
• Autonomie şi simţul reciprocităţii;
• Comunicare la nivel ridicat;
• Conflict substanţial (nu emoţional);
• Atingerea obiectivelor;
• Cercetarea problemelor şi a cauzelor;
• Absenţa efectului disruptiv;
• Creşterea valorii individuale a membrilor;
• Evaluarea soluţiilor;
• Nivel înalt de îndeplinire a sarcinilor.
Deforming
Etapa de dizolvare se caracterizează prin:
• Preocupări şi extenuare;
• Rupturi cauzate de probleme relaţionale nesoluţionate;
• Mitul reluării colaborărilor într-un viitor apropiat;
• Ostilitate;
• Anxietate cauzată de despărţire;
• Epuizare datorată muncii sisifice de atingere a perfecţiunii;
• Preocupare legată de calitatea soluţiilor propuse pentru problemele rămase nerezolvate şi dacă merită
sau nu ca acestea să fie abordate;
• Concentrare pe dilema dizolvării grupului sau pe cea a continuării colaborării.

5.Echipa
Teorii Motivaţionale
Ce este Motivarea?
A stârni
A susţine
A canaliza
Figura 125: Ce este motivarea?
Motivarea reprezintă un concept menit să descrie factorii care stârnesc, suţin şi canalizează comportamentul unui
individ în drumul spre un anumit scop.
Motivaţia este internă. Deşi există factori exteriori (extrinseci) care afectează motivarea, sentimentul de a fi
motivat sau demotivat se regăseşte în interiorul unei persoane.
Motivarea Personală
 Ce anume vă demotivează în contextul jobului dumneavoastră?

 Dacă aţi superviza o activitate, ce aţi face pentru a creea un mediu motivant?
 Care ar fi recompensele?
Figura 126: Motivarea Personală
Teorii Motivaţionale
 Maslow: Piramida Nevoilor

 Herzberg: Motivarea — Teoria Igienei
 McClelland: Teoria celor trei nevoi
 Vroom et Al: Teoria expectanţei
Figura 127: Teorii motivaţionale populare

5.Echipa
Ierahia Nevoilor (Maslow)
Nevoi de
auto-depăşire
Nevoi de stimă
Nevoi de relaţionare
Nevoi de securitate
Nevoi elementare (nevoi fiziologice)
Figura 128: Piramida Nevoilor (Maslow)
În cele mai multe exemple legate de Piramida lui Maslow se poate constata că forma de prezentare este
triunghiulară, fapt pentru care mai este întâlnită şi sub titulatura de Triunghiul Nevoilor al lui Maslow (Figura 82).
Pe scurt, esenţa acestei teorii este următoarea: dacă sunteţi preocupat de motivarea unui individ trebuie să
determinaţi cu prioritate care este nivelul nevoii sale în ierarhie. Nu veţi realiza nimic dacă veţi lucra la nevoia de
autodepăşire a persoanei, în timp ce ea este preocupată de probleme elementare şi are nevoie de siguranţă.

5.Echipa
Teoria Motivaţională a lui Herzberg: Teoria Igienei
Teoria Igienei Factori Motivatori

 Politicile
administrative ale  Recunoaştere
companie
 Interesul faţă de job
 Management
 Responsabilitatea
 Condiţiile de muncă jobului
 Creştere
 Relaţiile de muncă
 Status, salariu şi
securitate
Figura 129: Herzberg: Teoria Igienei
Acest model al motivaţiei susţine că un manager va reuşi să-şi motiveze angajaţii atunci când factorii igienici sunt
cu adevărat prezenţi. Singura prezenţă a acestor factori nu reprezintă o condiţie suficientă pentru transformarea
lor în factori motivatori, însă înlăturarea lor este cu certitudine demotivatoare.

5.Echipa
Teoria Celor Trei Nevoi (McClelland)
Realizare (nAch)
Responsabilitate personală
Înaltă (nAch) Feedback
Risc moderat
Putere (nPow)
La conducere
Mare (nPow) Competiţie
Status
Afiliere (nAff)
Prietenie
Înaltă (nAff) Cooperare
Înţelegere reciprocă
Figura 130:Teoria celor trei nevoi (McClelland)
McClelland împarte nevoile motivaţionale în trei categorii :

• Realizări: Realizările indică progresul personal, indiferent dacă recunoaşterea se manifestă sub forma unor
responsabilităţi suplimentare, o bătaie pe umăr sau alte recunoaşteri pozitive din partea managementului.
• Puterea: A avea putere, în accepţiunea corporatistă, desemnează de exemplu calitatea de a fi lider. De
obicei, puterea este câştigată în urma unei competiţii. De asemenea ea poate avea conotaţii tehnice, personale
sau de orice altă natură.
• Afilierea: Afilierea este factorul de joncţiune; poate lua forma unui grup social, civic sau religios. Manifestă un
grad de acceptare a celorlalţi faţă de noul venit.

5.Echipa
Teoria Aşteptărilor (Vroom)
Nivelul
performanţei
Depinde de
Abilităţi Efortul Percepţia rolului
Depinde de
Valoare / recompensă Probabilitatea ca
(nevoia de satisfacţie) efortul să conducă
la recompensă
Figura 131: Teoria Așteptărilor
În opinia lui Vroom, stilul managerial specific unei conduceri eficiente este legat de mediul în care personalul îşi
desfăşoară activitatea zilnică.
Astfel, atunci când mediul presupune o interacţiune regulată cu colaboratorii, cel mai eficient stil managerial
abordabil este cel orientat spre oameni.
În cazul mediilor cu interacţiuni zilnice limitate, este recomandat un stil managerial orientat spre sarcini.

5.Echipa
Tehnici Motivaţionale
Factori motivatori
 Furnizaţi feedback continuu.

 Oferiţi laude precaute.
 Solicitaţi informaţii privind procesul de luare a deciziilor.
 Încredeţi-vă cu un plus de responsabilitate.
 Subliniaţi echipei importanţa responsabilităţii.
Figura132: Factori Motivatori
Figura 132 listează cinci factori motivatori aflaţi la îndemâna oricărui manager. Aplicarea lor va avea drept efect
consolidarea echipei, atingerea performanţei şi câştigarea încrederii.
Rezultatele Studiului privind Motivarea
Angajaţii îşi apreciază mai mult managerii atunci când:

 Au un manager care le arată grijă, interes şi este preocupat de ei
 Înţeleg ceea ce li se cere
 Îndeplinesc un rol pliat pe abilităţile lor
 Primesc feedback pozitiv şi sunt apreciaţi cu regularitate pentru munca bine făcută
- Studiu privind performanţa, Galup (peste 200.000 de respondenţi)

Figura 133: Rezultatele studiului privind motivarea
Echipele care au acordat punctaje mari la categoriile listate mai sus (Figura 133) au fost mult mai productivi şi mai
profitabili.

5.Echipa
Procesul Delegării
Când Delegăm
 Cunoştinţe şi competenţe relevante sau superioare?

 Este important angajamentul?
 Supra-aprecierea capacităţii?
 Vă este împărtăşită viziunea?
 Credeţi că este timpul să delegaţi eficient?
Figura 134: Când Delegăm
Determinaţi momentul în care trebuie să delegaţi răspunzând la următoarele întrebări:

• Membrul echipei dispune de competenţele sau informaţiile necesare?
• Este esenţial angajamentul membrilor pentru o implementare de succes a proiectului?
• Delegarea unei anumite sarcini va valorifica abilităţile delegatului, oferindu-i totodată posibilitatea dezvoltării
personale?
• Aveţi timpul necesar pentru a delega în mod eficient?
Imediat ce aţi luat decizia de a delega o sarcină trebuie să: alegeţi omul potrivit, oferiţi coordonate clare specifice
sarcinii, permiteţi implicarea indivizilor în procesul de delegare a sarcinilor şi să vă asiguraţi că delegatul vă
împărtăşeşte aşteptările legate de standardele de performanţă.
Avantajele Delegării
 Timp
 Dezvoltare
 Eficienţă şi coordonare
 Motivare şi responsabilizare
 Relaţii interpersonale mai puternice
Figura 135: Avantajele Delegării
Salvarea timpului personal este unul dintre argumentele care pledează în favoarea delegării sarcinilor. Este mult
mai eficace şi mai eficient ca un număr mai mare de persoane să lucreze la o anumită sarcină, decât situaţia în
care o persoană este încărcată cu un număr mare de sarcini pe care nu reuşeşte să le şi finalizeze. Delegarea
unui membru al echipei acordă şansa unei potenţiale dezvoltări personale, această acţiune transformându-se şi
într-un indicator al încrederii în abilităţile sale. Această dovadă de încredere, manifestată de delegator, reprezintă
un factor motivator pentru delegat.

5.Echipa
Dilema Delegării
 Lipsa încrederii privind capacitatea delegatului

 Nesiguranţă personală
 Pierderea controlului
Figura 136: Dilema Delegării
Delegarea nu trebuie să reprezinte o opţiune atunci când există o probabilitate înaltă ca delegatul să nu îşi
îndeplinească misiunea cu succes. Este în regulă să le permiteţi o extindere a abilităţilor, însă trebuie să ţineţi
cont de linia fină peste care eşecul va declanşa auto-distrugerea profesională a angajaţilor.
În vederea delegării, ca manager, este esenţial să vă simţiţi suficient de sigur pe poziţia proprie, pe abilităţile
proprii şi pe sprijinul superiorilor.
Un alt motiv sau o altă justificare pentru a nu delega este teama de a pierde controlul. Puteţi oricând să menţineţi
un anumit nivel de supraveghere şi control, dar nu trebuie să exageraţi şi să sufocaţi persoana căreia i-aţi atribuit
respectiva sarcină.
Delegarea sarcinilor mărunte/uşoare
 Explicaţi importanţa şi contextul.

 Împărţiţi sarcinile în mod corect.
 Creaţi un sistem ciclic just.
 Instruiţi şi angajaţi din alte departamente.
 Fiţi ferm şi trasaţi condiţii.
 Determinaţi consecinţele nesupunerii.
Figura 137: Delegarea sarcinilor mărunte

5.Echipa
Teorii despre Leadership
Trăsăturile de caracter ale liderului
Leadership Situaţional
Figura 138: Teoriile Leadershipului
În ultimile decade, cercetătorii din domeniul managementului au încercat să identifice formula ideală a liderului
bun în orice situaţii. Astfel, a devenit evident faptul că leaderii de succes sunt valoroşi tocmai pentru că pot să se
adapteze fiecărei situaţii, unice în felul său.
Teoria Trăsăturilor de caracter
 Primele modelări ( leaderul „născut nu făcut”)

 Presupunerea că liderii se nasc cu anumite vocaţii
 Identificarea calităţilor individuale ale liderilor
 Încredere în sine, orientare puternică spre rezultate, temperament dominant, sociabil şi
carismatic
 Neconcludenţa evidenţelor pentru caracteristici comune
Figura 139: Teoria Trăsăturilor de Caracter
Anii 1920 – 1930 au arătat că e foarte dificil să identificăm caracteristici care diferenţiază liderii de nonlideri.
Caracteristici comune liderilor par să fie: impuls, determinare, dorinţă de a conduce, onestitate, integritate,
încredere în sine, inteligenţă, competenţă, entuziasm. Toate aceste calităţi nu fac un lider eficace în orice situaţie
şi în zilele noastre acest portret robot nu poate fi făcut singur răspunzător pentru performanţa în leadership.
Leadership Situaţional
Cercetări contemporane ample au demonstrat că diagnoza realistă a situaţiei şi adaptarea stilului de conducere
sunt principalele motoare care pot conduce la un leadership eficace. Teoria contemporană relevă că performanţa
de lider este strâns legată de comportamentele orientate simultan spre sarcini şi spre relaţionare socio-
emoţională, dar depind şi de maturitatea grupului / echipei cu care lucrează
Notă:
Pentru mai multe nuanţe legate de teoriile contemporane ale leadershipului situaţional dar şi de alte observaţii rezultate din psihologia
comportamentală vezi: Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
3rd Edition (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall Inc., 1977).

5.Echipa
Cum te Autoevaluezi ca Lider?
Cunoştinţe şi orientare spre Sarcini
Cunoştinţe şi orientare spre Reguli
Cunoştinţe şi orientare spre Echipă

Figura 140: Cum te Autoevaluezi ca Lider
Autoevaluează-te cu note de la 1 to 10 în ariile :

 Cunoştinţe şi orientare spre Sarcini: Priorităţile tale sunt pe Sarcini, precis/corect realizate;
 Cunoştinţe şi orientare spre Reguli: Priorităţile tale sunt pe Regulile corect respectate ale proceselor şi
procedurilor;
 Cunoştinţe şi orientare spre Echipă: Priorităţile tale sunt puse pe oameni şi talentele lor, pe interesele
lor, pe atitudinile lor, pe emoţiile şi sentimentele lor.
În lucrarea Art of the Lider (Prentice-Hall, 1990), William A. Cohen surpinde personajul istoric Hernán Cortez,
exploratorul şi conchistadorul spaniol, motivându-şi trupa înfometată şi epuizată să lupte cu incaşii în bătălia
hotărâtoare. A trasat pe teren o linie cu spada şi a spus, „Nu toţi oamenii au curajul să caute gloria şi norocul
bogăţiei. Cine are acest curaj să treacă linia şi să mă urmeze.” Toţi l-au urmat.
Stiluri Manageriale
Sergeantul instructor
Bă
Figura 141: Stiluri Manageriale
 Împărţitorul de sarcini (Taskmaster): Acest tip de lider crede că proiectul lui înseamnă Totul. El sau Ea
este convins că abilităţile, dar şi îngrijorările, emoţiile, interesele personale ale echipei sunt irelevante
pentru Proiectul său.
 Sergentul instructor (Drill sergeant): Acest tip de lider îşi umileşte destul de des angajaţii, conştient
sau nu, făcându-i, de exemplu, să-l aştepte fără explicaţii fie şi 10 minute faţă de ora anunţată a unei
întâlniri.
 Băiatul bun (Good guy): El recunoaşte că prioritare sunt sarcinile, dar ar vrea ca toate să fie şi pe placul
angajaţilor.

5.Echipa
Liderii de Top
Valori şi
Principii de bază
Peisajul Viziunea Sensul şi

Perspectivele (team glue) direcţia
Posibilitate vs. Personalul

Probabilitate
Figura 142: Viziune
Unul din factorii determinaţi ai unui leadership eficace este ancorarea într-o Viziune clară, inspiraţional formulată
şi bine articulată. De regulă Viziunea are o adâncime mai mare ca sens şi cuprindere, faţă de Misiune, care este
de regula orientată pe obiective. Viziunea se bazează pe Valori de bază şi pe Principii; propune un Sens şi o
Direcţie pentru angajaţi. Viziunea propune un orizont tangibil, posibilităţi mai mult decât probabilităţi, care
proiectează în mental un viitor inspirant şi atrăgător.
Caracteristicile Liderilor de Top
În acord cu un amplu studiu efectuat în Statele Unite primele 5 caracteristici ale unui lider de
top trebuie să fie :
 Onest
 Competent
 Vizionar
 Inspirant
 Inteligent
Figura 143: Caracteristicile Liderilor de Top

5.Echipa
Ascultarea Activă - AA
 AA înseamnă să reformulezi atât mesajul cât şi sentimentele asociate de vorbitorul din

faţa ta, stimulând dialogul, nu conversaţia (confruntarea) :
o Fără să dai sfaturi
o Fără să analizezi conţinutul sau contextul celor relatate
o Fără să operaţionalizezi pe loc rezolvări de probleme
 AA înseamnă să faci toate acestea pentru a stimula confortul vorbitorului din faţa ta,
pentru a-i crea spaţiu să relateze din profunzime
Figure 144: Ascultare activa
Dacă tendinţa Receptorului de a evalua şi judeca cele conţinute în mesaj este o barieră majoră în comunicare,
soluţia logică pentru eficientizarea comunicării este AA, adică ascultarea pentru înţelegere.
Pare mult prea simplu şi de aceea e mai mult nevoie de dezvăţ decât de învăţare pentru o bună practică.
Ascultarea cu înţelegere presupune să observăm în profunzime resorturile ideilor exprimate, atitudinile
implicate/asociate, emoţiile reper, cadrele de referinţă ale celui care vorbeşte, cum se simte acesta relatând sau
cum s-a simţit în situaţiile evocate. Pe scurt AA înseamnă empatie şi raport.
Dacă doriţi să verificaţi calitatea şi profunzimea înţelegerii colegilor dintr-o echipă, la prima întâlnire, propuneţi-le
un test/joc cu câteva reguli :
Fiecare poate vorbi doar în numele său şi numai după ce a reformulat ideile şi sentimentele expuse de
precedentul vorbitor, aşa ca el să fie OK cu formularea.
Când vă vine propriul rând veţi proceda conform regulii de mai sus, reformulând şi sumarizând din perspectiva
cadrului de referinţă al precedentului vorbitor, incluzând sentimentele sale şi abia apoi adăugaţi elemente proprii
de raţionament şi emoţiile personale.

5.Echipa
Fapte privind Ascultarea:
Rezultate dintr-un studiu al Universităţii Minnesota indică:

 60% din neînţelegerile din business se datorează unor ascultări precare
 80% din comunicările de business trebuie repetate
 Mai puţin de 20% din mesajele date de top management sunt înţelese trei nivele mai jos.
 80% din timpul unei zile îl petrecem comunicând
 25% e procentul mediu al eficacităţii în ascultarea cu înţelegere
Figura 145: Fapte Privind Ascultarea
Studiul prezentat în Figura 145 indică timpul mare folosit de fiecare în comunicare, dar şi ineficienţa acesteia.
Concluzia: exersarea Abilităţilor pentru Ascultare Activă (AA), cu înţelegere, este esenţială în business.
Componentele Ascultării Active :
Componenta Descrierea sa :
Păstreză mintea deschisă, focalizează pe înţelegere.
Suspendaţi Demonstrează vorbitorului că recepţionezi întreg mesajul
judecările, său cu tot cu sentimentele
evaluările, asociate înainte de a exprima propriul punct
etichetările de vedere sau judecăţile personale.
Verifică sensul exact al unor cuvinte folosite de vorbitor,

Clarificări folosind dacă e cazul, repetări ale
unor cuvinte ale sale sau întrebări deschise
Parafrazări Reformulează cu propriile cuvinte ce ai auzit de la vorbitor
Sumarizări Sumarizează concis în câteva cuvinte principalele teme şi

reperele majore ale mesajului primit
Reflecţii şi Emoţii Descrie ce înţelegi din emoţiile transmise de vorbitor, fără

judecăţi.
Arată că acorzi toată atenţia ta vorbitorului şi că eşti prezent
Abilităţi de Însoţire în toate detaliile verbale şi nonverbale
Prezenţa ale comunicării :
• Contact direct al privirilor
• Receptivitate. Posturi deschise şi asemenea
partenerului
• Susţineri minimale dar atente prin încuviinţări onomatopeice şi
nonverbale
• Reluări cu reintonare a unor cuvinte semnificative ca
sens sau ca emoţie resimţită de vorbitor, pentru a
marca sau deschide
Figure 146: Componente ale Ascultarii Active
Figura 146 trasează o listă a celor 6 instrumente cheie ale AA în relaţie cu colegii şi clienţii

5.Echipa
Cum poţi fii un bun ascultător ?
 Taci.
 Calm, facilitează, creează confort.
 Reacţionează oportun şi atent.
 Responsabilizează calm pe direcţia mutual acceptată a dialogului.
 Suprimă tot ce poate distrage.
 Nu te lăsa prins în plasă ca sfătuitor, expert, consilier.
 Fereşte-te să faci presupuneri.
 Nu intra în dezbatere. Nu argumenta. Nu prelua sarcini.
 Focalizează pe esenţialul subiectului convenit şi pe susţinerile sale.
 Dă pisica înapoi. Subliniază mereu că responsabilitatea valorii
dobândite din dialog este reciprocă.
 Pune întrebări pertinente şi cât mai puţine.
 Întrebările esenţiale ar trebui să extindă cadrul de referinţă
al partenerului de dialog, nu să-l facă să argumenteze în conţinut.
 Foloseşte toate abilităţile de Ascultare Activă.
Figura 147: Cum poţi fii un bun ascultator?
Figura 147 listează câteva idei şi strategii ca să fii un bun ascultător la lucru şi acasă

5.Echipa
Structuri Tipice pentru Proiecte
Structura funcţională
CEO / Leader
Manager de Resurse Manager de Resurse Manager de Resurse
Personal Personal Personal
Căsuţele înnegrite reprezintă personal angajat în activităţile de proiect.
Figura148: Structura funcţională
Structura organizaţiei determină felixibilitatea şi disponibilitatea resurselor sau proiectelor.

Organizaţia tradiţională este o organizaţie de tip funcţional unde fiecare angajat raportează unui superior. Membrii
echipelor sunt organizaţi pe grupuri specializate sau departamente aşa cum este ilustrat în Figura 148.

5.Echipa
Structura pe proiecte
CEO / Leader
Manager de Proiect Manager de Resurse Manager de Resurse
Figura 149: Structura pe proiecte
În structura pe proiect, membrii echipei sunt foarte des alocaţi în funcţie de proiectele care se derulează în
organizaţie.
Din moment ce o mare parte a resurselor din organizaţie sunt implicate în proiecte, managerii de proiect au o
mare independenţă şi autoritate.

5.Echipa
Structura Matricială
Există diferite tipuri de structuri matriciale: o structură matricială slabă este similară cu o structura funcţională iar,
în acest caz, rolul managerului de proiect este mai mult de coordonator decât de manager.
O structură matricială puternică este apropiată de o structura pe proiecte, în care managerul de proiect este
angajat permanent cu o autoritate considerabilă şi, de asemenea, echipa de proiect este angajată permanent pe
proiect.
Structura matricială slabă

CEO / Leader
Figura 150: Structură matricială slabă
Structura matricială echilibrată
CEO / Leader
Manager Proiect Personal Personal
Figura 151: Structura matricială echilibrată

5.Echipa
Structura matricială puternică
CEO / Leader
Manager de Manageri de
Manager de Resurse Manager de Resurse
Proiect
Manager
Personal Personal
Proiect
Manager
Personal Personal
Proiect
Manager
Personal Personal
Proiect
Figura 152: Structură matricială puternică
Toate aceste structuri pot exista într-o companie, uneori chiar în acelaşi departament.
De exemplu, echipa de IT poate funcţiona ca o structură matricială slabă (concentrare mare pe operaţiuni şi
suport), în timp ce structura PMO poate fi o structură matricială puternică (concentrare pe proiecte, resurse pentru
proiecte). O asemenea organizaţie se mai numeşte şi „Organizaţie complexă”.

6
6. ETICĂ
Temele Capitolului:
 Etică şi valori
 Codul de etică al PMI
6. Etica
 Definiți etica şi valorile

 Faceti diferenţa între etica personala şi etica de afaceri
 Identificti cele patru valori abordate în Codul de Etică şi Conduită Profesională al Project Management
Institute

6. Etica
Etici și Valori
Ce sunt etica si valorile? (1)
Etica este:
 Un set general de principii în ceea ce priveşte modul în care noi trebuie să ne comportam
 Bazata pe valorile noastre
 Bazata pe cultura noastra (de religie, nationalitate, şi aşa mai departe)
 Etica în afaceri este etica personala aplicata şi în situaţia de business
 Acesta nu este ceea ce spuneti în cele din urmă în materie; aceasta este ce faceţi,
comportarea dvs.
Figura 153: Ce sunt etica şi valorile?
Valorile sunt ceea ce este important pentru noi-idei precum compasiunea, curajul, educaţie. Eticile sunt valori în
acţiune standarde de conduită pe care le acceptam ca parte a unei societati morale. De exemplu, o persoană
poate crede cu tărie în valoarea de onestitate. În practică, el sau ea poate face un efort sa nu spuna o minciuna,
chiar şi una "nevinovata". Alţii ar putea crede că a nu rani sentimentele altora este o valoare mai importanta.
Principiile lor etice le-ar cere de cele mai multe ori să nu recurgă la minciuna "nevinovata". Adesea, există
diferenţe culturale în valori care conduc la diferenţe în sistemele etice.
În lumea profesionala, este important să nu încalcati principiile etice personale ale dvs. În esenţă, etica trebuie să
fie aceeaşi pentru mediul de afaceri ca şi în viaţa dvs.personală. Cu siguranţă nu ar trebui să folositi două
sisteme diferite de etică, în cazul în care folositi acest mod de a fi,se consideră că este un semn de avertizare.

6. Etica
Ce sunt etica si valorile? (2)
 Comportarile va creaza reputatia si maresc credibilitatea

 Nimic nu poate inlocui o buna reputatie
 Nu puneți interesele proprii în dauna organizațiie sau altor persoane
 Fiind lipsit de etica (eventual) va deteriorati reputatia, cariera dvs., si posibil chiar
viata.
 Codul etic este un set de comportari specifice pe care o organizatie le promoveaza sau
nu le tolereaza.
Figura 154: Ce sunt etica şi valorile? (continuare)
Comportamentele, atât cele rele cit si cele bune- va creaza reputatia. Odată lezata, o reputaţie personală şi
profesională nu mai poate fi recuperata. Şi exista consecinţe suplimentare potenţial mai grave, pentru
comportament, cum ar fi închisoarea sau pierderea vieţii.
Pentru majoritatea oamenilor, marile enigme etice sunt evidente; putini sunt cei care, zi cu zi au potenţiale
încălcări de conduită care reprezintă cea mai mare provocare. Ei sunt cei care te pot purta în jos, până la punctul
de a subscrie la greşeli majore.
Ganditi-va din timp despre ceea ce ati fi dispuşi să faceti pentru mai mulţi bani şi putere. Este diferit pentru fiecare
in parte, dar există acţiuni standard faţă de care mai mulţi membri ai societăţii si-ar exprima nemulţumirea , cum
ar fi falsificarea datelor financiare, care, de asemenea, se întâmplă să fie ilegala. Ce ziceti de acele zone gri unde
nu este în mod clar o ilegalitate, dar acesta poate nu sunt etice? Scopul justifică întotdeauna mijloacele? Va veti
simti confortabil dacă acţiunile dumneavoastră ar fi cunoscute în mod public? Aţi recomanda unei persoane tinere
(cum ar fi copilul dvs.) sa va urmeze exemplul? Vrei ca ceea ce te gândeşti a face sa-ti fie făcut tie?
Dilemele etice adesea pot duce la decizii dificile. Dar asta este una dintre cele mai importante funcţii de
conducere.
Având în vedere recentele scandaluri corporative şi de proastă gestiune, mai multe organizaţii pun în aplicare
acum un Cod de Etică. PMI (Project Management Institute) a elaborat un cod pentru manageri de proiect.

6. Etica
Codul etic al PMI

 Dezvoltat de practicieni
 Articulează idealurile profesiei
 Descrie comportamentele etice
 Conţine cerinţele obligatorii
 Aplicabilitate globala
 Nu este o listă de control, ci un ghid pentru decizii înţelepte
Figura 155: Codul de etică PMI
Ca manager de proiect, sunteţi într-o poziţie de conducere in organizaţia dumneavoastră. Astfel, sunteţi un
model. Sunteţi de asemenea, responsabil pentru succesul proiectului şi echipadvs. Acest lucru va face extrem de
influent.
Codul de Etică PMI a fost dezvoltat de practicieni pentru a oferi un ghid de luare a deciziilor înţelepte ca un
management de proiect la nivel mondial profesionist. Se articulează idealurile de conduită profesională, precum şi
se descriu comportamente specifice, obligatorii.

6. Etica
Codul etic al PMI: Patru Valori
 Responsabilitate
 Respect
 Loialitate
 Onestitate
Figura 156: Codul de etica PMI: Patru Valori
Comisia care a dezvoltat Codul de Etică PMI a identificat patru valori care trebuie să ghideze etica luarii
deciziilor de practicieni PMI:
1. Responsabilitate: "Obligaţia de a ne asuma raspunderea de a lua decizii bazate pe cele mai bune interese
ale societăţii, a siguranţei publice, şi a mediului."
Noi trebuie să respectam politicile, regulile, regulamentele şi legile care afectează proiectele noastre. Noi nu ne
angajam la un comportament neetic sau ilegal şi ii raportam pe cei care o fac. Ceea ce spunem noi ca vom face,
vom face. Vom prelua în responsabilitate orice erori pe care le facem şi le vom corecta cu promptitudine.
Această valoare încurajează managerii de proiect, de asemenea, să cântărească imaginea in ansamblu. Vor
influenta in rau rezultatele muncii lor, de exemplu, persoanele din exteriorul organizaţiei, cum ar fi clienţii sau
comunitatea locală?
2. Respect: "Este de datoria noastră să aratam respect pentru resursele proprii, ale altora, precum şi resursele ce
ne-au fost încredinţate. Resurse încredinţate pot include oameni, bani, reputaţie, siguranţa altora şi de resurse
naturale sau de mediu. Un mediu de respect generează încredere, performanţă şi excelenţă prin încurajarea
cooperării reciproce-un mediu în care perspectivele şi punctele de vedere diverse sunt încurajate şi apreciate. "
În conformitate cu această valoare, respectam alte puncte de vedere şi valorile altor culturi. Suntem întotdeauna
profesionisti, chiar dacă alţii nu sunt. Şi trebuie să negociem cu bună-credinţă.
3. Corectitudine: "Corectitudinea este datoria noastră să se ia decizii şi să se acţioneze în mod imparţial şi

obiectiv. Comportamentul nostru trebuie să fie liber de concurente de interes propriu, prejudiciu şi favoritism. "
Dezvăluim orice conflict real sau potenţial de interese şi nu ne angajam în favoritisme sau discriminari de orice
natura.
4. Onestitatea: "Cinstea este de datoria noastră să înţelegem adevărul şi să acţionam într-un mod veridic, atât în
domeniul comunicaţiilor noastre cit şi în conduita noastră."
Facem angajamente de bună-credinţă şi eforturi pentru a crea un mediu în care este sigur să se spună adevărul,
chiar dacă acesta nu este ceea ce echipa sau organizaţia doreşte să audă. Noi nu trebuie să facem declaraţii
false sau care induc în eroare sau omite informaţii vitale.

MP - Final - 6zile 12 10 10 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MP - Final - 6zile 12 10 10 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT DE PROIECT

1. CADRUL DE MANAGEMENT DE PROIECT _________________________________________ 7

4. MONITORIZAREA ŞI ÎNCHIDEREA PROIECTELOR __________________________________ 111

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 4

6. ETICĂ ________________________________________________________________ 183

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 5

 Project Management Institute

După parcurgerea acestei sesiuni veţi fi capabili să:

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 9

 Cea mai mare organizaţie profesională a managerilor de proiect;

Figura 1: Project Management Institute

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 11

Intrări în Procesele de Procesele de

Procesele de monitorizare şi control

Figura 2: Cele cinci grupuri de procese

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 12

Figura 3: Ciclurile de viaţă

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 13

 Nouă arii de cunoştinţe grupează cele procesele fundamentale de management de

Figura 4: Nouă arii de cunoştinţe

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 14

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 15

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 16

Figura 5: Terminologia Managementului de Proiect

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 17

Figura 6: Ce este un proiect?

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 18

Ţinând cont de definiţia proiectului şi de caracteristicile ce îl diferenţiază de operaţiuni, devine esenţial să

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 19

Procesul de Selecţie a Proiectului

Figura 8: Procesul de Selecţie a Proiectului

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 20

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 21

 Cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect

După studierea acestui capitol, veţi putea:

 Să descrieţi cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 25

Cei Cinci Paşi ai Iniţierii unui Proiect

 Definirea cartei proiectului (project chart)

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 27

 Background – Cadrul de derulare al proiectului

Figura 11: Conceptul BOSSCARD

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 28

Întrebări aferente etapei de iniţiere a proiectului

 De ce este proiectul necesar?

Figura 12: Întrebări de iniţiere

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 29

 Obiective de afaceri (ale organizaţiei)

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 30

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 31

 Scop: Anunţarea şi autorizarea proiectului

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 32

 Conţinutul: Suma produselor, serviciilor şi rezultatelor care vor fi livrate prin

Figura 15: Conţinutul proiectului

Aspecte incluse în conţinutul proiectului

Aspecte care nu se includ în conţinutul proiectului

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 33

Analiza Stakeholderilor (grupurile interesate de proiect)

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 34

După ce s-a realizat o listă temeinică a stakeholderilor proiectului

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 35

 Pasul 1: Indentificarea grupurilor interesate

Management de Proiect – Manualul Cursantului © Global Knowledge Training LLC 36