Ghid Web Startup A.C.C.E.S CRC 2019 Gal Parang

CONTACT Comunitatea/rețeaua WebACCES STARTUP
• SITE web StartUp ACCES

https://sites.google.com/view/startupacces
• BLOG web StartUp ACCES https://acces2020.blogspot.com/
• Pagina web StartUp ACCES Facebook

https://www.facebook.com/StartUp-ACCES-106133520725835/
• GRUP web StartUp ACCES Facebook

https://www.facebook.com/groups/startupacces/
Proiect F.A.S.T.E.R - F(ormare) A(ntreprenoriala)

pentru ST(art-up-uri) in E(conomia) R(egiunii)
Proiect finantat de Uniunea Europeană şi Guvernul României prin Programul Naţional de Dezvoltare Rurală
2014 – 2020 (PNDR) Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR).
GHIDUL WEB StartUp A.C.C.E.S -

Antreprenoriat, Consiliere si Consultanta
pentru o Economie Sustenabila
GHIDUL WEB STARTUP A.C.C.E.S - ANTREPRENORIAT,

CONSILIERE SI CONSULTANTA PENTRU O ECONOMIE CRC2019
SUSTENABILA
crc2019 9/9/19 GHIDUL WEB StartUp A.C.C.E.S
GHIDUL WEB STARTUP A.C.C.E.S - ANTREPRENORIAT, CONSILIERE SI CONSULTANTA PENTRU O ECONOMIE SUSTENABILA
CUVÂNT ÎNAINTE
Mulți dintre cei care lansează o afacere cunosc faptul că buna pregătire a ceea ce intenționezi să întreprinzi
reprezintă, întotdeauna, jumătate din calea către succes. GHIDUL WEB StartUp - A.C.C.E.S -
Antreprenoriat, Consiliere si Consultanta pentru o Economie Sustenabila, realizat de CRC vă
va fi util pentru această pregătire. A deveni întreprinzător este o excelentă ocazie pentru persoanele
dornice să creeze, să inoveze, care sunt pregătite să desfășoare o muncă de excepție și care ar dori să-și
ia soarta în propriile mâini.
Cu toate acestea, drumul către o activitate independentă nu este o călătorie de plăcere. Ea va fi presărată
cu probleme care trebuie rezolvate. Din nefericire, succesul în afaceri nu este garantat. Aproape jumătate
din totalul falimentelor s-a produs pe parcursul primilor patru ani de la lansare. Omul de afaceri ar trebui
să fie conștient de oportunitățile care i se oferă, dar și de riscuri.
Ghidul WEB StartUp - A.C.C.E.S - Antreprenoriat, Consiliere si Consultanta pentru o Economie
Sustenabilaconcentrează în paginile sale principalele probleme cărora viitorul întreprinzător trebuie să
le găsească rezolvare. Desigur că acest Ghid online WEB StartUp - A.C.C.E.S oate fi util și celor care
și-au creat deja o firmă dar vor să-și dezvolte în continuare propriile afaceri. Astfel, Ghidul WEB
StartUp - A.C.C.E.S - Antreprenoriat, Consiliere si Consultanta pentru o Economie
Sustenabila abordează, punând un accent deosebit pe aspectele practice, următoarele probleme:
✓ Antreprenorul și crearea strategiei firmei
✓ Managementul și dezvoltarea afacerii
✓ Marketingul in afaceri
✓ Planificarea afacerii
✓ Resursele umane și managementul lor în IMM-uri
✓ Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
✓ Competente antreprenoriale
✓ Cultura antreprenoriala
Suntem conștienți că această lucrare este perfectibilă. Se dorește ca prezentul Ghid WEB StartUp -
A.C.C.E.S să reprezinte o modalitate practică imediată de sprijinire a sectorului întreprinderilor mici
și mijlocii, important pentru prezentul și viitorul economiei românești.
"Fiecare dintre noi poate deveni un antreprenor ! Ingredientele succesului pentru a construi
o afacere sunt următoarele: hotărâre, putere de muncă, voință și credință în ideea pe care vrei să
o pui în practică.
Reține, a fi antreprenor este o alegere pe care o poți face în orice
moment.
✓ Ne-am bucura să știm că succesul afacerilor dumneavoastră viitoare

s-a datorat și informațiilor puse la dispoziție de prezentul Ghid online.
✓ Avem speranța că prin citirea Ghidului WEB StartUp - A.C.C.E.S -

Antreprenoriat, Consiliere si Consultanta pentru o Economie
Sustenabila sa realizați un pas important către o afacere profitabilă !
✓ Vă stăm la dispoziție pentru a vă oferi suportul nostru în vederea

demarării unei afaceri și rețineți că nu puteți face lucruri mari
având așteptări mici !
1Pagină
Suntem în orice moment alături de dumneavoastră și vă urăm Multe realizări & Mult succes !"
GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

GHID tipărit prin intermediul proiectului F.A.S.T.E.R
finanţat de Uniunea Europeana FEADR prin PNDR
CUPRINS
Modulul I Antreprenorul și crearea strategiei firmei
1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DEINFLUENȚĂ
1.2. ANTREPRENORUL
1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE
1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL
Modulul II Managementul și dezvoltarea afacerii
2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE ŞI CONDIŢII
2.2. CUM SE GĂSEŞTE O IDEE DE AFACERI REUŞITĂ
2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI
2.4. EVITAREA GREŞELILOR COMUNE
2.5. MODALITĂŢI DE LANSARE A AFACERII
Modulul III Marketingul in afaceri
3.1. MARKETING – DEFINIRE, FUNCȚII, PRINCIPII DE BAZĂ
3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE
3.3. PROMOVAREA FIRMEI ŞI A OFERTEI SALE
3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI ŞI A DENUMIRII FIRMEI
3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE ŞI TEHNICILE PROMOŢIONALE
Modulul IV Planificarea afacerii
4.1. IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ÎNTOCMIRII ŞI UTILIZĂRII PLANULUI DE AFACERI
4.2. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI
4.3. ETAPELE DE REALIZARE ŞI CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI
4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI
4.3.2. CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI
Modulul V Resursele umane și managementul lor în IMM-uri
5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI, RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI
5.2. PERFECŢIONAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR ÎN IMM‐URI
Modulul VI Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
6.1. SPECIFICITATEA STRATEGIILOR ANTREPRENORIALE
6.2.. PARTICULARITATI SPECIFICITATEA STRATEGIILOR ANTREPRENORIALE
Modulul VII Competente antreprenoriale
7.1. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE EDUCARE ŞI INSTRUIRE ALE ANTREPRENORILOR
7.2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA, CLASIFICAREA ŞI
SELECŢIONAREA ANTREPRENORILOR
7.3. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PREGĂTIRII PROFESIONALE ŞI PARTICIPAREA
EFECTIVĂ LA ACEASTA
7.4. STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR SOCIALE ALE ÎNTREPRINZĂTORULUI
7.5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI
7. 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CREŞTERE A AFACERILOR
Modulul VIII Cultura antreprenoriala

8.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
8.2 FACTORI IMPORTANŢI, CU INFLUENŢǍ ASUPRA MEDIULUI ANTREPRENORIAL
8.3 CULTURA ANTREPRENORIALĂ: CONCEPT, NIVELURI, ŞI SUBCULTURI
COMPONENTE, DIMENSIUNI
8.4 PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE
8.5 MITURI DESPRE ANTREPRENORI
2
SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE & U.E.

Pagină
✓ PROGRAMUL STARTUP NATION ROMANIA

INTRODUCERE
CULTURA ANTREPRENORIALA
In prezent, România trece printr-o serie de transformări
complexe, turbulente si, de multe ori, paradoxale la toate
nivelurile societății, incluzând toate tipurile de organizații.
In perioada de tranziție a tarii noastre, impactul resimțit atât la
nivel de grup, cât si la nivel individual poate fi considerat soc
cultural. Confuzia între dorința de stabilitate si cea de
schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori
stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani, nevoia de a
descoperi noi semnificații si noi sensuri pentru munca si viată,
dorința de a copia mecanismele democrațiilor din Vest sunt, în
prezent, câteva dintre cele mai importante caracteristici ale
societatii românești. Acestea se regăsesc si în cadrul
organizațiilor considerate ca sisteme sociale.
Antreprenoriatul este o sursă de inovare și schimbare, și ca atare stimulează creșterea
productivității și a competitivității economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoștințe și flexibilitate, doi factori care au câștigat o nouă
semnificație ca sursă a competitivității într-o economie mondială din ce în ce mai globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice și cu intensificarea concurenței mondiale aduse de globalizare
și de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă
încurajarea competitivității unei țări, azi pare mai valabil decât oricând.
Este surprinzător faptul că actuala discuție dezbate importanta antreprenoriatului în special în
țările dezvoltate și faptul că problema modului de stimulare a spiritul antreprenorial pare să fie
o preocupare primordială a factorilor de decizie din țările OCDE.
Ca un element-cheie în asigurarea competitivității țărilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru țările în curs de dezvoltare care încearcă
să atingă competitivitatea pe piețele internaționale.
În ciuda a 50 de ani de industrializare forțată, oamenii încă păstrează esența lor țărănească,
conservatoare, care are la bază prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende,
mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de peste 2.000 de ani.
Românul nu reușește încă să înțeleagă bine importanta timpului pentru
succesul unei organizații deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat
de ritmurile naturii, și nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a
afacerilor din ce în ce mai alertă. Sunt oamenii care au învățat să-și accepte
soarta, dar care caută cu disperare să dea un sens sorții lor, care sunt gata să
lupte și să renască din propria cenușă, să construiască o lume nouă. Acestea
sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc în organizații
și, mai nou, în UE. În literatura de specialitate sunt cunoscute două forme de birocrație -
birocrația mecanică și birocrația profesională. Birocrația mecanică este specifică unei ierarhii
foarte dezvoltate, în care domină reglementările. Delimitează strict conducerea de subordonați.
În birocrația profesională, o bună parte a puterii decizionale este distribuită profesioniștilor și
analiștilor. Structura este destul de descentralizată, dar birocratică, prin gradul înalt de
standardizare în metodele de operare. Calificările standardizate predetermină comportamentul
3
mai multor specialiști de înaltă calificare, numiți profesioniști. Aceștia sunt specialiștii în
Pagină
culegere, procesare și utilizare de date, sunt secretari, economiști, experți financiari, juriști etc.

Modulul I
Antreprenorul și crearea strategiei firmei
1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DE INFLUENȚĂ
✓ ANTREPRENORIAT – definiție
Termenul antreprenoriat – potrivit DEX online și conform Centre National de Ressources Textuelles et
Lexicales, a intrat în dicționarul limbii române ca neologism, provenind din limba franceză („entrepreneur”
– întreprinzător, cel care întreprinde, organizează sau o persoană care conduce o antrepriză).
Noțiunea de antreprenor și procesul antreprenorial pot merge în paralel semnificând persoana și
activitatea desfășurată de acesta.
Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate extraordinară sau supranaturală
destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile antreprenoriale implică o serie de competențe și
abilități care pot fi învățate și pot fi aplicate oricăror contexte organizaționale (poți să fii antreprenor
inclusiv ca angajat). De asemenea, aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli și pot fi
îmbunătățite în permanentă.
Antreprenorul este persoana care își asumă riscul de antreprenoriat și caută mijloace pentru organizarea
întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activității de antreprenoriat, mediul de afaceri,
problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa și posibilitățile de soluționare. Pentru a lua decizii
corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieței și poziția sa efectivă.
Activitatea de antreprenoriat este a fi activitatea de zi cu zi a antreprenorului iar noțiunea de bază
utilizată în domeniu fiind aceea de „antreprenor” – O persoană care reușește să transpună un vis (o
idee) în realitate (într-o afacere).
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfășurată pe propriul risc și orientată spre
obținerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării lucrărilor
sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate oficial în această calitate în modul stabilit de lege.
Referitor la antreprenor, în literatura de specialitate s-au desprins două direcții:
- potrivit primei concepții, întreprinzătorul este persoana ce îndeplinește sarcina identificării și obținerii
resurselor necesare înființării unei afaceri și în același timp își asumă riscul utilizării resurselor alocate;
- potrivit celei de a doua concepție, este inițiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovație,
elaborând produse și servicii noi și creând o nouă piață și un nou client.
Antreprenoriatul este o activitate care implică mai mulți actori și nu doar antreprenorul.
Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i

motiveze și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra
afacerii pe care a inițiat-o. Antreprenorul trebuie să creeze valoare
pentru el și pentru societate, deoarece în caz contrar își pierde motivația
pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit rațiunea de a
4
acționa ca antreprenor.
Pagină

Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate

forme: ca mod de mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de
servire a clienților, de obținere a produselor, de identificare și
satisfacere a nevoilor de pe piață.
ANTREPRENORIAT – procesul antreprenorial

Procesul antreprenorial, după cum regăsim în literatura de
specialitate, cuprinde cinci etape distincte. Aceste etape sunt:
identificarea și evaluarea oportunităților; obținerea resurselor necesare; elaborarea planului de
afaceri; înființarea firmei; asigurarea managementului.
Identificarea și evaluarea oportunităților se poate realiza în mod intuitiv sau în manieră științifică,
cercetând tipurile cunoscute de oportunități, dintre care unele pot fi accesibile întreprinzătorului care se
lansează într-un proces antreprenorial.
Obținerea resurselor necesare se realizează prin combinarea resurselor obținute din surse proprii,
atrase și împrumutate, ținând cont de costurile fiecărei surse.
Elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des întrebuințate instrumente antreprenoriale.
Înființarea firmei este dependentă de factorii care influențează ritmul acestui fenomen (fluctuații
macroeconomice, caracteristicile ramurilor economiei naționale, costul șomajului etc.).
Asigurarea managementului este conducerea de tip antreprenorial ce este absolut necesară în orice
domeniu. Cunoașterea practicilor antreprenoriale, chiar și cele mai vechi, nu este folosită doar de firmele
care se confruntă cu situații din ce în ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbări, ci și în
interesul societății
1.2. ANTREPRENORUL
Antreprenorul este persoana care își asumă riscul de antreprenoriat și caută mijloace pentru organizarea
întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activității de antreprenoriat, mediul de afaceri,
problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa și posibilitățile de soluționare. Pentru a lua decizii
corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieței și poziția sa efectivă. Înainte
de a fi antreprenor, persoana respectivă trebuie să renunțe la confortul oferit de un loc de muncă, să fie un
întreprinzător. Întreprinzătorul este persoana sau grupul ce inițiază o activitate lucrativă, promovând
schimbarea și inovând noi produse pe piață, asumându-și riscurile inerente unei afaceri în schimbul unor
satisfacții și interese personale.
Sinonime pentru antreprenor: întreprinzător, capitalist, inovator, proprietar, contractor.
1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE

Competențe de bază MOTIVAȚIE, VIZIUNE ȘI LEADERSHIP
Caracteristici Și Competențe Psihologice, Sociale Și De Management
a) Caracteristici și competențe psihologice: Inovativitatea si Inteligența emoțională
5
b) Caracteristici și competențe sociale

Pagină
Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;

Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a

face o primă impresie bună și de a-i convinge să-și
schimbe opiniile sau comportamentele;
Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații.
Valoarea rețelei de relații pe care o are un antreprenor,
constituie capitalul său social, reprezentând resursele
tangibile și intangibile la care acesta poate să aibă acces
prin intermediul membrilor rețelei. Cu cât această rețea
este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunități și
resurse este mai ușoară.
c) Principalele caracteristici și competențe de management ale antreprenorilor sunt:
Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;
Cunoașterea legislației și a fiscalității;
Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității.
Pentru a începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaționale (despre piață, despre
mediu, legislație), umane (parteneri, colaboratori, angajați), operaționale (echipamente, locații, utilaje) și
financiare;
Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.
1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL
Angajament și determinare
✓ Tenacitate și hotărâre ✓ Dorința de a-și asuma
✓ Disciplină sacrificiu personal
✓ Persistență în rezolvarea problemelor ✓ Imersiune totală
Obsesia oportunității
✓ Deținerea unor cunoștințe detaliate despre ✓ Ghidat de piață
nevoile clienților ✓ Obsedat de crearea de valoare
Toleranța fată de risc, ambiguitate și incertitudine

✓ Asumarea unor riscuri calculate ✓ Toleranță la stres și conflict
✓ Minimizarea riscului ✓ Abilitatea de a rezolva probleme și de a
✓ Împărtășirea riscului integra soluții
✓ Toleranță la incertitudine și la lipsa de
structură
Creativitate, încredere în sine și abilitate de adaptare

✓ Neconvențional, lipsit de prejudecăți, ✓ Abilitatea de a conceptualiza și “sudoare
gândire deschisă pentru
✓ Neliniștit cu status quo ✓ detalii”
✓ Abilitatea de a se adapta
✓ Abilitatea de a învăța
6
✓ Nu există teama de eșec

Pagină

Motivare spre a excela

✓ Orientare spre obiective și rezultate ✓ Conștient de punctele forte și punctele
✓ Motivat de a realizări și de slabe
creștere/dezvoltare ✓ Capacitatea de avea o imagine de
✓ Nevoie scăzută pentru statut și putere perspectivă
✓ Simțul umorului
✓ Sprijinire impersonală fată de concurență
Leadership
- Inițiator, Răbdare, Constructor de echipe Integritate și încredere, Experiență, Nu e lup de mare solitar
Calitățile necesare unui antreprenor de succes:
✓ Viziune ✓ Decision-maker (să fie o ✓ Gândire pozitivă
✓ Inteligență și creativitate persoană care ia decizii ✓ Pasiune pentru propria
✓ Cunoașterea domeniului ✓ rapid și eficient) afacere
de activitate ✓ Problem-solver (să vadă ✓ Etica personală
✓ Perseverență și soluții acolo unde ✓ Încredere în oameni
determinare ✓ sunt probleme) ✓ Atitudine
✓ Charismă și persuasiune ✓ Gut-feeling (fler
✓ Responsabilitate antreprenorial)
Principalele caracteristici ale antreprenorilor:

✓ Determinare și ✓ Inițiativă și ✓ Clarviziune
perseverență responsabilitate ✓ Nivel mare de energie
✓ Dorința de a câștiga ✓ Orientare spre ✓ Creativitate și spirit de
✓ Căutarea feedback-ului oportunități inovație.
✓ Rezolvarea problemelor ✓ Toleranță pentru eșec ✓ Independentă
persistente ✓ Încredere în sine și ✓ Lucru în echipă
optimism ✓ Abilități manageriale
1.2.3. TRĂSĂTURILE PERSONALE ALE CELOR CARE DEVIN ÎNTREPRINZĂTORI

A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes
✓ Dorința de asumare a ✓ Spirit inovator ✓ Spiritul de inițiativă
riscului economic ✓ Nevoia de succes (de ✓ Sesizarea oportunităților
✓ Dorința de a fi propriul împlinire, realizare) de afaceri
său stăpân, ✓ Acceptarea incertitudinii ✓ Potențialul energetic
✓ De a conduce și de a nu ✓ Încrederea în sine ridicat
fi condus ✓ Perseverența și hotărâre
B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes
✓ Lăcomia ✓ Neîncrederea în oameni
✓ Necinstea ✓ Necunoașterea domeniului și mediului de
✓ Acțiunile pripite afaceri poate duce la faliment
C. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri
✓ Vârsta ✓ Nivelul de educație
7
✓ Sexul ✓ Religia
Pagină
✓ Starea civilă

Modulul II
Managementul și dezvoltarea afacerii
2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE ŞI CONDIŢII
Primul pas într-o afacere este dorința și tendința de a o iniția.
Stabilirea motivelor de inițiere a unei afaceri este o condiție primordială pentru un start bun.
FACTORII ce influențează asupra deciziei de a iniția propria afacere
- Influenta sporită asupra spiritului antreprenorial a nivelului de educație și a studiilor de
bază, a familiei, vârstei, experienței de muncă etc.
- Condițiile de organizare a afacerii în ce privește amplasarea, sectorul de piață, abilitățile
necesare domeniului de activitate selectat etc.
- Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanțare, asistenta consultativă,
personalul de suport etc.
8 MOTIVE PENTRU A DEVENI ANTREPRENOR
Condiții:
1. Vei face mai mulți bani
Primul pas presupune determinarea
obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie 2. Vei fi propriul tău șef
găsite răspunsuri la următoarele întrebări: 3. Îți vei stabili singur programul de lucru
- Ce se dorește a se obține? 4. Vei lua singur deciziile
- Ce rezultate se dorește a fi atinse? 5. Vei lucra cu oameni pe care tu însuți i-ai angajat
- În ce constă afacerea? 6. Vei progresa datorită provocării concurenței
- Care va fi cererea? 7. Te vei bucura de aprecierea celorlalți
- Ce venit (profit) poate fi obținut? 8. Vei crea noi locuri de muncă
Al doilea pas presupune formularea
răspunsurilor la întrebările:
- Care sunt posibilitățile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acțiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund ele posibilităților de piață (cererii)?
Al treilea pas constă în raportarea posibilităților și a resurselor reale la posibilele beneficii.
Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experiențe, a calităților personale, a tendințelor
actuale în businessul de ramură după criteriul compatibilității lor.
8Pagină
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.

- Înțelegerea corectă a punctelor forte și slabe ale businessului dat.

Determinarea modalității de organizare a afacerii. Există trei modalități de a intra într-o afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
- Cumpărarea unei francize.
2.2. CUM SE GĂSEŞTE O IDEE DE AFACERI REUŞITĂ
INOVAŢIA ŞI CREATIVITATEA
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi și neobișnuite.
Procesul creativ are loc în cinci etape:
- Etapa de explorare.
- Etapa de incubare.
- Etapa de generare, meditare.
- Etapa decizională.
- Etapa de acțiune.
2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI
Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai
mult în business. Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a:
contrapune ideile cu realitatea implementării lor;
comisura posibilitățile reale, resursele și mijloacele prezente cu necesitățile și dorințele;
compara rezultatele preconizate cu criteriile de referință.
Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor va stabili:
- ce îi place să facă;
- care este gradul de risc acceptabil;
- care va fi rolul familiei în afacere;
- cât de mult și perseverent intenționează să lucreze;
- ce condiții ar prefera la locul de muncă;
- care sunt scopurile majore și obiectivele personale.
Nicio afacere nu va reuși fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea realizării obiectivelor
personale se vor avea în vedere următoarele: interesele și dorințele personale; familia și rudele;
întreținerea relațiilor, întâlnirile cu prietenii; relațiile sociale și societatea; dezvoltarea personală și
profesională.
Finanțarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră serioasă în dezvoltare.
Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor.
9Pagină

O altă cale este suportul familiei, rudelor și prietenilor.

Mai puțin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea anumitor
cerințe, dar și cu o dobândă considerabilă.
O soluție mai potrivită este împrumutul sau atragerea investițiilor, precum și asocierea cu
antreprenorii de succes. Relațiile bune cu furnizorii sunt importante, deoarece scutesc
antreprenorul de investiții mari până la vânzarea mărfii. La selectarea ideii de afaceri se va
ține cont și de următoarele sfaturi:
- să se țină seama de momentul propus pentru demararea afacerii – să nu fie nici prea
devreme, nici prea târziu;
- să nu se considere că toate ideile bune sunt oportunități și vor avea succes;
- să nu se permită altora să spună ce fel de afaceri să fie inițiate;
- să nu se concluzioneze că lipsa competiției înseamnă o oportunitate extraordinară;
- să nu se caute concepte de business care vor schimba lumea;
- să ne ferim de părerile prietenilor și familiei despre ideea de afaceri;
- să nu se deschidă afaceri – copie exactă a altor afaceri;
- să nu se inițieze afaceri care nu coincid cu scopurile personale;
- să nu se înceapă afacerea fără a întocmi planul de afaceri;.
- să evitați consultanții care se oferă să elaboreze planul de afaceri la un preț mic.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc
la eșecul afacerilor, cum ar fi:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul inițial insuficient pentru perioada de lansare și etapele următoare;
- estimarea eronată a cererii pe piață pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilităților manageriale;
- incompetența de a selecta și a aplica sfaturile adecvate ale unor consultant profesioniști.
Este bine să se rețină următoarele principii:
1. Viabilitatea afacerii depinde de:
- clienți și concurenți;
- strategia de marketing;
- profitabilitatea businessului.
2. Resursele sunt importante: atât cele de personal, cât și cele financiare necesare pentru inițierea afacerii.
O atenție deosebită se va acorda duratei și modului de rambursare a investiției.
3. Credibilitatea cere evidentă și acumularea de experiență și constă în:
10
- incompetența de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;

Pagină
- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;

- lipsa de înțelegere a necesităților de capital pentru businessul în creștere;

- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
Aspecte puse in discuție:

- Care au fost problemele la început? Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?
- Care sunt furnizorii de încredere?
- Cât durează obținerea unui credit comercial?
- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca cea propusă?
- Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
- Care este profitul așteptat în primul an de activitate?
- Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
- Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ținute sub control?
- Care sunt aspectele pozitive și negative ale afacerii?
2.4. EVITAREA GREŞELILOR COMUNE

Un începător trebuie să conștientizeze că nu este primul care inițiază o afacere proprie.
Printre cele mai frecvente greșeli ale începătorilor pot fi menționate următoarele:
a) Cercetarea neadecvată și incorectă a pieței
b) Evaluarea greșită a concurenților
c) Lipsa de inovație
d) Lipsa de consecvență
e) Presupuneri simpliste
f) Proiecte ireale
g) Stabilirea inadecvată a prețurilor
h) Capital inițial insuficient
i) Prea multe cheltuieli de regie.
j) Lipsa de atenție fată de fluxul de numerar.
k) Delegarea funcției de vânzări unui angajat.
l) Necunoașterea clienților.
m) Elaborarea unui program de marketing nepotrivit
11
n) Tratarea incorectă a angajaților

Pagină
o) Tendința de a acționa de unul singur

SUGESTII PRACTICE
Decizia de lansare într-o afacere nu trebuie luată doar la sfatul sau dorințele altora – indiferent
că sunt prieteni, rude sau posibili asociați. Decizia, și mai ales responsabilitatea aparțin
antreprenorului.
Să se estimeze cât mai precaut beneficiile și riscurile afacerii. De cele mai multe ori, durata și
costurile lansării unei afaceri de succes sunt subestimate.
Asocierea cu alte persoane în afacere trebuie foarte bine gândită. Bunele relații de prietenie sau
rudenie nu sunt întotdeauna și cele mai bune relații de afaceri.
Antreprenorul să fie deschis la idei sau abordări noi și să ceară sfatul celor care au reușit.
Să apeleze la specialiștii recomandați de alții pentru expertiza și onestitatea lor: contabili,
avocați, consilieri în diverse domenii.
De reținut: obținerea succesului într-o afacere nu este neapărat o problemă de a face totul OK.
Pentru a dezvolta o afacere de succes, este nevoie de talent, clarviziune, intuiție, charismă, calități de
lider, caracter independent, bani și un plan de
afaceri!
2.5. MODALITĂŢI DE LANSARE A AFACERII
Ideea oportună de business poate fi materializată

numai printr-o
afacere, întreprinzătorului revenindu-i sarcina să
aleagă modul
de lansare. În general, există trei variante de
începere a activității
de antreprenoriat:
- deschiderea unei afaceri noi;
- procurarea unei francize;
- cumpărarea unei afaceri existente.

12
Pagină

Modulul III
MARKETINGUL IN AFACERI
3.1. MARKETING – DEFINIRE, FUNCȚII, PRINCIPII DE BAZĂ

Marketingul reprezintă funcția afacerii responsabilă de piață și de satisfacerea cerințelor consumatorilor,
pornind de la cunoașterea pieței și gestionarea activității firmei vizând piața.
FUNCŢIILE MARKETINGULUI
a) Funcțiile operaționale ale marketingului sunt legate de activitățile specifice ale marketingului, care îl
diferențiază de alte funcții ale afacerii, cum ar fi cea de producție, financiar contabilă, de personal (resurse
umane), comercială. Ele includ:
- cercetarea pieței și a cerințelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea prețurilor și a rabaturilor;
- formarea rețelei de distribuție a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor către clienți și încasarea plăților;
- promovarea firmei și a ofertei ei (publicitate, promoții,
participare la expoziții, merchandising, relații publice).
b) Funcțiile manageriale legate de conducerea marketingului, sunt, în linii mari, aceleași pentru toate
compartimentele funcționale din firmă, având în vedere că managementul este indispensabil pentru
oricare dintre ele. Funcțiile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea și controlul planurilor
și al programelor de marketing.
PRINCIPIILE MARKETINGULUI
- primordialitatea consumatorului (marketingul relațional);
- abordarea pieței pe bază de segmente (marketingul diferențiat);
- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing și marketingul integrat);
- corelarea obiectivelor pe termen lung și scurt (marketingul strategic);
- inovarea continuă pentru a oferi noi soluții la problemele consumatorilor (marketingul inovațional);
- abordarea etică a activităților firmei care afectează domenii de ordin public, social, ecologic,
personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relației „vânzător-client” în interiorul firmei (marketingul intern).
Principalele obiective de ordin calitativ și cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:
• de ordin cantitativ:
- creșterea cifrei de afaceri;
- menținerea și sporirea cotei de piață;
- sporirea profitului și a rentabilității;
- creșterea investițiilor în inovare;
• de ordin calitativ:
- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a firmei);
- gradul de cunoaștere a produselor întreprinderii;
13
- gradul de satisfacere a clientului;

Pagină
- fidelizarea clienților.

Fiecare afacere își va formula, reieșind din aceste obiective destul de generale, obiectivele sale mai
concrete, specifice pentru produsul/serviciul oferit și condițiile mediului de afaceri în care activează.
STRATEGII DE PREŢURI
Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune selectarea unor strategii în domeniul
prețurilor, decizie asupra căreia influențează atât factorii caracteristici ai pieței, cât și condițiile interne de
activitate ale firmei. Aceste strategii vizează patru domenii distincte: preturile la produsele noi, preturile
corelate în cadrul gamei sortimentale a firmei, oferirea de reduceri și preturile în raport cu cele ale
concurenței.
A. Stabilirea prețurilor la produsele noi
Strategii:
1. Strategia de fructificare a avantajului de piață are ca principală caracteristică vânzarea produsului nou
la un nivel de preț înalt, în scopul realizării unui profit cât mai mare într-un interval de timp foarte scurt.
Această strategie este recomandată în următoarele situații:
- produsul este destinat unui segment restrâns de consumatori, care posedă
resursele necesare și sunt dispuși să-l cumpere indiferent de prețul acestuia;
- diferențierea fată de produsele concurenților este semnificativă;
- ciclul de viață al produsului se preconizează a fi scurt;
- produsul nou poate fi imitat relativ rapid și ușor de către firmele concurente
(prețul mare fiind, în aceste condiții, singura opțiune pentru rentabilizarea investiției);
- cererea este inelastică în raport cu variațiile prețului.
2. Strategia de penetrare a pieței vizează stabilirea unui preț redus la lansarea produsului, urmărindu-se
în principal încurajarea creșterii cererii și obținerea unei cote de piață cât mai semnificative. Este o
strategie pe termen lung și trebuie însoțită de o distribuție intensivă a produsului și
de campanii publicitare susținute. Ea este aplicabilă în următoarele situații:
- cererea este elastică în raport cu prețul, iar firma se adresează cu produsul său întregii piețe, luând în
calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs de către un număr important de firme concurente, iar practicarea
unui preț scăzut constituie o barieră în calea pătrunderii noilor concurenți pe piață;
- creșterea volumului producției antrenează reducerea costului unitar prin exploatarea economiilor de scară.
B. Strategii de preț în cadrul gamei sortimentale.
Variante:
1. Strategia prețurilor „captive”. Se utilizează atunci când produsele unei game sunt complementare,
stabilindu-se un produs care, prin prețul său accesibil, să stimuleze consumatorii în cumpărarea celuilalt
produs (de exemplu, imprimante ieftine și consumabilele aferente scumpe).
2. Strategia prețului de „prestigiu”. Obiectivul vizat prin această strategie nu este creșterea profitului sau
a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii și a prestigiului gamei sortimentale. Ea presupune
introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară
la un preț ridicat, urmând ca celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.
14
3. Strategia de diferențiere a prețului. Produsele din cadrul unei game pot avea prețuri diferențiate în
măsura în care se deosebesc prin caracteristicile lor și prin opiniile consumatorilor cu privire la valoarea
Pagină

produselor. În caz contrar consumatorul va avea dificultăți în alegerea produsului (observând, de pildă,
diferențe mari de prețuri, caracteristicile fiind asemănătoare).
C. Strategii de ajustare a prețurilor
a) acordarea de rabaturi și bonificații pentru a recompensa clienții care își
achită la timp facturile, achiziționează mărfuri în cantități mari sau fac achiziții în extrasezon;
b) folosirea prețurilor diferențiate pe categorii de consumatori, pe tipuri de produse, în funcție de
amplasament sau momentul vânzării, atunci când firma comercializează un produs folosind mai multe
prețuri, fără o diferențiere corespunzătoare a costurilor;
c) folosirea prețurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazează pe
starea emoțională a cumpărătorilor fată de nevoile raționale.
d) folosirea prețurilor promoționale. Stabilirea prețului produsului trebuie să fie o activitate strâns
legată de politica de promovare, luându-se în calcul, din acest punct de vedere, alternative strategice
precum:
- prețul „lider-păgubaș”, aplicat atunci când firma fixează la unele produse
prețuri sub nivelul pieței, celelalte produse ale sale rămânând destul de scumpe;
- reducerea prețurilor cu ocazia unor evenimente speciale, când se mizează pe
majorarea semnificativă a volumelor de vânzări.
D. Strategii reactive la preturile concurenților.
Schimbarea prețului de către firmele concurente reclamă o reacție similară din partea firmei. Inițierea
reducerii prețurilor (pentru a spori vânzările) poate avea mai multe cauze: excesul de capacitate,
reducerea cotei de piață, dorința de a obține poziția de lider pe piață prin practicarea unor prețuri mici etc.
Imitarea strategiei de către concurenți poate conduce la reducerea profiturilor tuturor ofertanților pe piață.
Dacă concurenții procedează la ridicarea prețului pentru a evita reducerea profitului în condițiile în care
costul materiilor prime se majorează, firma va imita această strategie numai dacă nu dispune de
posibilități de aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor costuri de producție.
Alinierea la preturile concurenților poate fi realizată imediat sau cu o oarecare întârziere, în aceeași
proporție sau în proporții diferite.
3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE

Evaluarea oportunităților de distribuție și proiectarea canalului de marketing
Procesul de creare a unui sistem de distribuție poate fi divizat în cinci etape.
1. Analiza cerințelor segmentelor de piață și a strategiei de poziționare.
2. Proiectarea canalului optim
3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuție presupune trei direcții de evaluare:
- analiza generală a intermediarului;
- evaluarea performanțelor de distribuție ale acestuia;
- examinarea posibilităților de colaborare cu intermediarii selectați.
4. Implementarea canalului de distribuție presupune trei activități majore:
- stabilirea raportului de forțe (puterea și controlul) în cadrul canalului;
- coordonarea membrilor canalului;
- managementul conflictului.
15
5. Asigurarea distribuției fizice a produsului (logisticii).

Pagină
3.3. PROMOVAREA FIRMEI ŞI A OFERTEI SALE

3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI ŞI A DENUMIRII FIRMEI
LOGOUL FIRMEI Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exercițiu dificil și complex.
Unul dintre criteriile de care trebuie să se țină seama la alegerea unui logo este reprezentat de măsura în
care acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le considere importante. Alte criterii importante
sunt memorabilitatea și impactul vizual. Orice antreprenor are cel puțin patru posibilități în elaborarea
unui logo:
- utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a inițialelor proprii);
- utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);
- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);
- utilizarea combinării între un nume și un desen (Nike, Puma etc.).
La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combinarea
desenului și a numelui, cu timpul însă se poate renunță la utilizarea numelui.
Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:
1. Simplitatea. Principala trăsătură comună a celor mai reușite logouri este simplitatea Cu cât un logo este
mai simplu, cu atât el va fi mai ușor de memorat și de explicat.
2. Reflectarea profilului și valorilor companiei. De exemplu, reprezentarea unui șarpe pe logoul unei
companii farmaceutice pare ceva normal, în timp ce pentru o bancă comercială este total neadecvat.
3. Alegerea corectă a culorilor. Culorile logoului trebuie specificate foarte clar (codul culorilor conform
unei anumite palete). Unii specialiști fac anumite recomandări cu privire la utilizarea culorilor în funcție
de domeniu:
ALB – medicină și domeniul științific;
NEGRU – domeniul financiar, modă, construcții, cosmetice, minerit, domeniul petrolier, marketing, comerț;
ROŞU – alimentație, confecții, modă, cosmetice, imobiliare, divertisment, îngrijirea sănătății, servicii de urgență;
VERDE – medicină, știință, administrare publică, recrutare, resurse umane, turism, ecologie;
ALBASTRU – medicină, stomatologie, știință, utilități, administrare publică, îngrijirea sănătății, IT,
tehnologie, recrutare, comerț, juridică;
PORTOCALIU – produse pentru îngrijirea copilului, alimentație, divertisment, educație, recrutare, sport;
GALBEN – produse pentru îngrijirea copilului, alimentație, divertisment, comerț electronic, auto;
VIOLET – astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;
MARO – minerit, construcții, domeniile veterinar, financiar, imobiliar, hotelier, marketing, PR, sport.
Logoul trebuie să arate bine atât în versiunea alb-negru, cât și în cea negru-alb. Se recomandă specificarea
culorilor de fundal pentru aceste două cazuri, dar și pentru varianta obișnuită.
4. Posibilități de scalare și de aplicare pe suprafețe nonplane. Un logo reușit permite mărirea sau
16
micșorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf
etc.) nu se va solda cu deformări serioase ale designului.
Pagină

5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark). Tentația de a utiliza caractere cât mai
artistice și cu un design sofisticat poate crea probleme pentru lizibilitatea textului. În afară de aceasta, pot
apărea dificultăți și la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea pe ambalaje și produse. Din
aceste considerente cele mai frecvent utilizate caractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times New
Roman.
NUMELE DE FIRMĂ
Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii, deoarece
el reprezintă prima formă de comunicare a intențiilor antreprenoriale ale
persoanei. Un nume reușit devine prin sine însuși o formă de publicitate. Numele gândit ca o forță
autonomă creează o conștiință a brandului, de aceea alegerea lui nu mai este o opțiune personală, ci o
știință. Antreprenorii începători dispun de următoarele opțiuni pentru a alege numele de firmă:
1. Numele fondatorului. Condiția de bază în acest caz este evitarea combinațiilor stranii, improprii sau cu
sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reuși mai greu să creeze asocieri
cu atributele produsului/serviciului oferit. Trebuie ținut cont și de unele inconveniențe legate de o
eventuală vânzare a afacerii și schimbare a proprietarului.
2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de nume sunt greu de asociat
cu o firmă și, prin urmare de memorat. Pentru o firmă nouă, folosirea acronimelor trebuie scoasă din
calcul, deoarece acestea sunt ușor de uitat. Acronimele sunt apanajul companiilor mari, bine impregnate
în mintea consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face,
de exemplu Marketing consulting & Research.
4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „frumos” și neutilizat de alte firme.
5. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în cauză, sunt necesare eforturi importante
de marketing pentru a crea asociațiile respective n conștiința consumatorilor.
6. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din alte 2-3 cuvinte – așa
numitele nume semi asociative (de exemplu „Microsoft”, „Carmez” – carne-mezeluri), sau prin
inventarea unui nou cuvânt (spre exemplu Kodak, Toyota).
Reguli:
- Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piață. Astfel, potențialii clienți vor fi mai informați, iar
antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format dintr-un singur cuvânt, își va dovedi eficienta atât
în spațiul fizic, cât, mai ales, în cel virtual.
- Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele domeniului trebuie
stabilit cu aceeași grijă ca și numele firmei, pentru a nu se transforma în antireclamă.
- O altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme existente, în special renumite.
17
O astfel de greșeală poate conduce la nenumărate neplăceri, până la proces intentat de firma al cărei nume
Pagină
este plagiat. Din aceste considerente antreprenorul trebuie să verifice în registrele comerțului dacă nu sunt

înregistrate și alte firme cu aceeași denumire sau cu denumire apropiată de cea pe care vrea să o
folosească.
- Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezește imagini și asociații, chiar dacă produsul sau
serviciul dezvoltat nu este vizual-orientat, un cuvânt care generează o imagine sau o senzație plăcută ori
care induce subliminal o asociere pozitivă.
- Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t „prind” urechile
ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice. Un exemplu de companie care pare a aplica perfect această
regulă este Kodak. Numele începe și se termină cu consoane, înmuiate în interior de o alternanță ritmată
de vocale. Este o denumire ușor de reținut, cu un impact sonor maxim.
3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE ŞI TEHNICILE PROMOŢIONALE

Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru
a informa și a convinge consumatorii să cumpere produsele sale și pentru a forma
o imagine favorabilă despre sineîn ochii celor din jur.
Principalele metode de promovare utilizate în acest scop includ:
• publicitatea: reprezintă promovarea prin anunțuri (avizuri) prin intermediul ziarelor și revistelor,
televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale și reclamei exterioare, materialelor tipărite
(fluturași, pliante, broșuri, cataloage), scrisorilor publicitare;
• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): reprezintă promovarea prin promoții, adică acțiuni de
scurtă durată, pe parcursul cărora se oferă avantaje economice clare, menite să genereze vânzări
suplimentare imediate (reducerea prețurilor, vânzări grupate, vânzări pe credit, schimbarea unui obiect
vechi pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri);
• promovarea prin vânzători: reprezintă difuzarea informațiilor de
către vânzători în procesul de negociere și de vânzare cu clienții;
• relațiile cu publicul: reprezintă promovarea prin imagine și implică activități (sponsorizări, susținerea
diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre câștigarea atitudinii favorabile din partea consumatorilor,
organelor statale și locale, populației etc.;
• merchandisingul și manifestările promoționale: includ promovarea prin
expunerea atractivă și estetică a produsului în unitățile comerciale și la expoziții.
Planificarea și aplicarea corectă a mixului de promovare presupune parcurgerea următoarelor etape:
a. Identificarea pieței țintă. f. Elaborarea mixului promoțional.
b. Stabilirea obiectivelor comunicării. g. Evaluarea rezultatelor.
c. Conceperea mesajului.
d. Alegerea canalelor de comunicare.
e. Stabilirea bugetului promoțional
18
Pagină

Modulul IV
PLANIFICAREA AFACERII
4.1. IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ÎNTOCMIRII ŞI UTILIZĂRII PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri este instrumentul necesar pentru:
- previzionarea afacerii;
- finanțarea întregii afaceri;
- organizarea, coordonarea și controlul proceselor implicate în
demersul antreprenorial de valorificare a unei oportunități economice.
Scopurile elaborării unui plan de afaceri sunt:
- determinarea profitabilității respectivei idei de afacere;
- stabilirea principalelor elemente de natură economică, financiară,
producție, management, precum și a elementelor de marketing;
- obținerea surselor de finanțare (de la bancă, atragerea unor fonduri de investiții etc).
4.2. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri este “un document care prefigurează perspectivele de evoluție a unei afaceri și
potențialul de creștere a acesteia, demonstrând în detaliu fezabilitatea ideii pe care întreprinzătorul
intenționează să o materializeze prin întreprinderea pe care a creat-o sau a investițiilor pe baza cărora
se urmărește dezvoltarea întreprinderii ”. Planul de afaceri este definit ca fiind “un document care face
cunoscute resursele existente și perspectivele de dezvoltare ale unei firme și invită, în acest fel, sprijinul
și cooperarea unor susținători potențiali (antreprenori, creditori și investitori)“. Alte abordări tratează
planul de afaceri prin prisma științei managementului. Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind1 “o
metodă antreprenorial – managerială de proiectare și promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunități economice, prin
care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează sau/și se structurează principalele resurse și
activități necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de stakeholderi“.
Conform unei alte concepţii2, planul de afaceri reprezintă “un instrument managerial flexibil de analiză,
implementare, supraveghere și control a afacerii ce cuprinde toate etapele și resursele necesare
transpunerii în practică a obiectivelor stabilite precum și un instrument de comunicare cu mediul
economic, demonstrând profitabilitatea, fezabilitatea și credibilitatea demersurilor managerului sau
întreprinzătorului “.
Planul de afaceri este practic un instrument managerial de acțiune, elaborat în mod logic, ce presupune o
gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri și pornind de la obiectivele acesteia, include toate
acele faze și resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen prestabilit.
19
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

Pagină
- un întreprinzător (omul de afaceri), care își asumă conștient

anumite riscuri și dorește să obțină un anumit profit;

- mai multe activități care consumă resurse și care generează profit (ideea de afacere);
- un mediu în care se desfășoară aceste activități (mediul de afaceri).
Este imperios necesar ca la baza viitoarei afaceri să stea un proces riguros de
colectare și analizare a informațiilor necesare. Aceste informații vizează:
Piața – studiul acesteia implică atât clienții, concurenții, furnizorii,
intermediarii, cât și oportunitățile oferite de piața respectivă, gradul său de
saturație, contextul economic etc.
Natura juridică – legislația, fiscalitatea și reglementările reprezintă aspecte importante,
care trebuie luate în considerare pentru ca întregul proces să fie desfășurat fără probleme.
Resursele (financiare, materiale, umane).
- Care e suma de bani necesară pentru a demara afacerea?
- Care e necesarul de personal pentru început?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spațiu este nevoie?
- Este mai rentabilă închirierea/achiziționarea spațiului?
- Care sunt utilajele/mașinile de care e nevoie?
4.3. ETAPELE DE REALIZARE ŞI CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI
În elaborarea planului de afaceri se parcurg etape distincte care pornesc de la culegerea informațiilor
necesare și se finalizează cu redactarea efectivă a lui.
Etapa 1 – Informare și documentare
A. Informare și documentare privind potențialul - nivelul de pregătire;
intern - abilitatea de a conduce o afacere;
În mediul de afaceri, potențialei intern se referă fie
- capacitatea de organizare;
la întreprinzător, fie la starea de sănătate și
- flexibilitate;
viabilitate a firmei. Dacă se referă la
întreprinzător3, informațiile necesare sunt: - perseverență;
- starea de sănătate; - capacitate de
- disponibilitate în asumarea riscului; Previziune și control.
20
- capacitatea sa de a conduce o afacere; Dacă informarea vizează starea de sănătate și

viabilitate a firmei, sunt necesare date referitoare
Pagină
- spiritul competitiv; la:

- nivelul prevăzut al rezultatelor firmei; - condiții de livrare;

- nivelul efectiv realizat în perioada curentă; - prețul cu care va apare pe piață;
- dimensiunea abaterilor (pozitive și negative); - prin ce caracteristici produsul va fi unic, original
- cauzele care au generat abaterile; Potențialii client
- modalitățile de corectare a abaterilor negative sau - categoria de clienți vizată;
de susținere a celor pozitive; - dimensiunea segmentului de piață;
- nivelul performanțelor pe care firma le poate - nevoile ce vor fi satisfăcute;
atinge în viitor;
- volumul aproximativ al desfacerii.
- mijloacele și metodele prin care se pot atinge
performanțele previzionate; Furnizori
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor - nivelul prețurilor practicate pentru materii prime,
propuse; material, utilități, utilaje;
- sursele de asigurare a capitalului necesar. - distanta la care se află furnizorul;
- calitatea resurselor;
B. Informare și documentare privind piața - capacitatea de a furniza cantitățile necesare;
În cadrul acestei etape sunt necesare informații - modalități și surse de finanțare;
referitoare la produsul sau serviciul ce urmează - costul finanțării.
a fi obținut, la potențialii client, la furnizori și Concurență
concurență.
- calitatea, cantitatea, preturile practicate,
Produsul sau serviciul ce urmează a fi realizat: fiabilitatea produselor sau serviciilor proprii;
- caracteristici; - politica de marketing;
- ciclul de viață; - mod de livrare;
- costurile implicate; - vechime și stabilitate
- promovare; în domeniu.
Etapa 2 – Sistematizarea și prelucrarea informațiilor

În vederea analizei și prelucrării lor, informațiile - informații despre procesul de producție și despre
se grupează în următoarele categorii principale: vânzări;
- informații pentru identificarea și descrierea - informații legate de necesarul de finanțare și de
firmei; modul de procurare a lor;
- informații referitoare la analiza pieței; - informații referitoare la aspectul financiar al
afacerii.
- informații despre managementul firmei;
- informații referitoare la activitatea de
21
marketing;
Pagină

Etapa 3 – Stabilirea obiectivelor

În cadrul acestei etape se vor avea în vedere - gradul de lichiditate a afacerii;
obiectivele ce urmează a fi realizate prin - perioada de rambursare credite;
derularea efectivă a afacerii, dar și cele urmărite
prin redactarea planului. - perspectiva de dezvoltare a afacerii
Obiectivele afacerii: Obiectivele urmărite prin redactarea planului:
- valoarea investiției; - obținerea finanțării dorite;
- perioada de recuperare a investiției; - perfecționarea relațiilor cu partenerii;
- rentabilitatea; - atragerea de specialiști.
Etapa 4 – Stabilirea cuprinsului planului de afaceri

Această activitate depinde foarte mult de contextul 2.1. Produsul care se va realiza
în care se elaborează planul. sau serviciul ce se va presta:
A. Dacă viitoarea afacere implică de exemplu o - descriere;
bancă, cuprinsul poate avea următoarea formă:
- parametrii economici.
2.2.Segmentul de piață vizat:
1. Prezentare generală
- caracteristici;
1.1. Prezentarea agentului economic:
- localizare și tendințe;
- denumirea și forma juridică;
- clienți;
- adresa și numărul de înregistrare la Oficiul
Registrului Comerțului; - concurenți.
- proprietarii; 2.3. Strategia de comercializare:
- obiectul de activitate; - politicile de produs, de preț și de distribuție;
- prezentarea produselor sau serviciilor; - modul de vânzare;
- managementul firmei. - modul de promovare.
1.2. Prezentarea afacerii:
- descrierea afacerii; 3. Organizarea activității
- data demarării și stadiul actual; 3.1. Condițiile în care se va desfășura activitatea
- prezentarea dimensiunii afacerii și a necesarului 3.1.1.Organizarea activității:
de finanțare; - funcționare și organizare;
- activitățile care se vor realiza după obținerea - procesul de producție;
finanțării;
- asigurarea și controlul calității;
- prezentarea obiectivelor urmărite prin realizarea
afacerii; - manipulare și transport.
22
- impactul asupra mediului. 3.1.2. Suprafețe de producție și desfacere

Pagină
2. Analiza pieței - caracteristici;

- gradul de asigurare a suprafețelor necesare. B. Când cuprinsul planului este stabilit de

antreprenor, fără limitări sau condiționări
3.1.3. Echipamente și utilaje
externe, forma4 poate fi de exemplu astfel:
- mijloace fixe necesare și caracteristicele lor;
1. Sinteza:
- modul de achiziționare;
- misiunea firmei;
- regimul de exploatare;
- avantajul concurențial propriu;
- asistenta tehnică și service.
- vânzări și profituri previzionate;
3.1.4.Materii prime, material și mărfuri
- necesarul de resurse;
- necesar;
- o eventuală procedură de rambursare a creditelor.
- furnizori;
2. Contextul afacerii
- cheltuieli pentru achiziționarea lor;
- starea actuală a ramurii;
- ponderea cheltuielilor cu materii prime, materiale
și mărfuri în costul total. - potențialul de creștere a ramurii;
3.2. Conducerea afacerii: - tendințe economice;
- echipa de conducere; - particularitățile produsului.
- responsabilități; 3. Profilul afacerii
- persoana-cheie; - scurt istoric al afacerii;
- modul de supraveghere a personalului. - tipul de afacere;
3.3. Resurse umane: - organizarea;
- necesarul de personal; - factori de influenta;
- personalul angajat; - activitatea de cercetare-dezvoltare;
- structură și pregătire profesională; - procesul de producție.
- politica de salarizare și de securitate a muncii. 4. Piața
4. Informații financiare - clienți;
4.1. Situația actuală: - furnizori;
- patrimonial firmei; - acoperirea geografică ce poate fi realizată;
- eventuale informații istorice. - potențialul de creștere al segmentului de piață
vizat.
4.2. Situația previzionată pe 3-5 ani pentru:
5. Planul de marketing
- bilanț;
- publicitate
- contul de profit și pierderi;
- promovarea;
- flux de numerar sau de lichidități;
4 Planul de afacere al firmei de construcții, în
- pragul de rentabilitate.
managementul producției de construcții,
23
4.3. Riscuri anticipate care ar putea influenta

- comercializarea;
previziunile financiare
Pagină
- studiul pieței.

6. Situația financiară - situația previzionată pe următorii 3 ani;

- situația istorică(bilanțul, contul de profit și - analiza pragului de rentabilitate.
pierderi și fluxul de numerar) pe ultimii 7. Anexe
3 ani;
Etapa 5 – Redactarea planului de afaceri

Planul de afaceri poate fi redactat de la început în forma detaliată sau se poate realiza o schemă de plan ce
poate fi ulterior detaliată.
Pe parcursul elaborării se vor avea în vedere scopurile care trebuie să fie atinse.
La finalul redactării conținutului se va întocmi rezumatul sau sinteza planului de afaceri.
Etapa 6 – Reevaluarea planului
Etapa 7 – Revizuirea și actualizarea planului de afaceri
4.3.2. CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
- Viziune, strategie
- Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
- Analiza pieței
- Analiza costurilor de operare
- Investiții necesare
- Proiecții financiare
a) Viziune, strategie
Totul pleacă de la viziune. Fiecare întreprinzător are o viziune, ca de exemplu:
- să producă subansamble pe care să le vândă firmei ce obține produsul finit
- să fabrice încălțăminte
- să producă și să comercializeze produse alimentare bio
- să înființeze o rețea de calculatoare zonală
- să organizeze cursuri de perfecționare și calificare în domeniul informatic etc.
Calea pe care antreprenorul a hotărât să pornească pentru a atinge și împlini viziunea este strategia firmei
sale. Pentru a clarifica noțiunea de strategie trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
24
- Care este esența afacerii? Ce anume va genera bani și profit?

Pagină
- Cum se dorește să arate produsele/serviciile?

- Există deja un model sau un prototip?

- Cine vor fi clienții?
- Există o ofertă comparabilă pe piață?
- Unde se dorește să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se vor fixa
în acest sens obiective cuantificabile.
- Care este punctul forte ( tare) ce determină crezul în succes?
- Există un consens între asociați/acționari referitor la problemele mai sus menționate?
b) Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înțelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Iar
afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinței unui om/unor oameni, apoi se dezvoltă și
funcționează, conduse de acei oameni.
În ceea ce privește managementul și resursele umane, e nevoie de
un program al managementului activităților, care cuprinde:
- prezentarea organigramei;
- prezentarea echipei manageriale, punctând abilitățile acesteia, cu scopul de a accentua aportul pe care
echipa îl va aduce viitoarei dezvoltări a afacerii;
- descrierea concepției manageriale și a practicilor utilizate în raport cu clienții, personalul firmei,
intermediarii, societatea etc.
Cu privire la activitatea curentă, este recomandat ca antreprenorul să ofere, în cadrul planului de afaceri,
informații legate de organizarea procesului de producție, programarea producției, gestiunea stocurilor etc.
Astfel, el poate recurge la un program al activităților antreprenoriale:
- modalitățile de programare a aprovizionării cu materii prime, materiale,
consumabile etc, în funcție de organizarea procesului de producție;
- programarea producției în timp;
- gestiunea stocurilor;
- relațiile contractuale cu furnizorii actuali și alternativele de aprovizionare;
- obiectivele privind creșterea capacității de producție.
După descrierea activității curente, antreprenorul trebuie să își dovedească abilitățile de vizionar. El
trebuie să identifice mereu noi oportunități de îmbunătățire a actualelor produse/servicii, a actualelor
modalități de producție, promovare, distribuție etc. În acest sens, este foarte important ca antreprenorul să
se axeze pe viitoarele intenții legate de dezvoltarea afacerii. Aceste intenții trebuie să vizeze:
- dezvoltarea actualelor produse/servicii;
- desfășurarea de noi cercetări;
- identificarea unor noi piețe/segmente de piață;
25
- dezvoltarea mijloacelor de promovare;

Pagină
- permanenta îmbunătățire a relațiilor cu clienții;

- implementarea unor noi metode de fidelizare a clienților;

- dezvoltarea mijloacelor privind motivația personalului;
- construirea unor relații puternice cu intermediarii;
- intenția de a contribui la dezvoltarea societății, la protecția mediului înconjurător;
- dezvoltarea unor programe sociale etc.
Managerul sau viitorul manager, ar trebui să-și pună întrebări de genul:
- Cu ce experiență practică se vine în afacere?
- De ce cunoștințe teoretice dispune?
- Ce referințe pot fi prezentate?
- Este familia dispusă să îl sprijine?
- Dispune de mijloace financiare pentru a întreține familia în perioada dificilă de început a afacerii?
- Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
- Dispune de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
- Cunoștințele/experiența lui sau a partenerului acoperă domeniile cheie ale afacerii?
- Unde va localiza sediul organizației?
- De câți angajați are nevoie?
- Ce calificări trebuie să aibă angajații?
- Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
- Pot fi găsite pe piața muncii specializările necesare?
- A schițat o structură organizatorică ?
Întrebarea specială cu o semnificație deosebită se referă la:
- Unde va fi localizată afacerea?
Amplasarea geografică a firmei este deosebit de importantă, atâta timp cât spațiul real de care este nevoie
nu e utilizat doar pentru desfășurarea afacerii în mediul virtual. Afacerile online sunt singurele pentru care
spațiul real este relativ lipsit de importantă. Când vine vorba însă de afaceri care se desfășoară în mod
tradițional, afaceri care implică interacțiunea propriu-zisă cu clientul, alegerea unei locații favorabile
reprezintă una din cheile succesului. De preferat sunt zonele (fie că vorbim la nivel de oraș/cartier/stradă
etc) cu trafic intens. Comoditatea cu care clienții din ziua de astăzi s-au obișnuit este un criteriu care îi
împiedică să parcurgă o distanta prea mare pentru a putea obține produsul/serviciul dorit. Poziționarea
geografică trebuie să fie cât mai aproape de segmentul țintă de clienți.
c) Analiza pieței
O analiză a pieței, a modului în care a evoluat în trecut și a modului în care se anticipează pe viitor
evoluția acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va
genera. Trebuie luați în considerare și factorii economici, politici, culturali, sociali, demografici, naturali
26
și tehnologici care influențează tendințele pieței.

Pagină
În ceea ce privește factorii economici, este necesar să cunoaștem:

- salariul minim/ mediu realizat la nivelul economiei naționale sau la nivelul unor segmente de populație;
- preturile produselor/serviciilor;
- veniturile populației;
- indicii prețurilor;
- rata inflației etc.
Factorii demografici dețin și ei o importantă deosebită și se referă la:
- distribuția consumatorilor după sex;
- distribuția după grupe de vârstă;
- statut matrimonial;
- ocupație;
- mediul de domiciliu (rural/urban) etc.
Întrebările privitoare la clienți:
- Cine sunt clienții? Firme sau persoane fizice?
- Au clienții nevoie de produsul/serviciul care urmează a fi distribuit?
- Sunt aceștia dispuși să încerce produsul/serviciul în detrimentul celui cu care sunt deja obișnuiți?
- Care e prețul pe care clienții sunt dispuși să îl plătească pentru a beneficia de produsul/serviciul propus
de antreprenor?
- Cum se poate segmenta piața firmei?
- Cum este piața potențială împărțită din punct de vedere geografic?
- Cât de mare este volumul pieței potențiale?
- Există un plan de acțiune pentru atragerea clienților?
- Cum se intenționează să fie păstrați clienții?
Întrebările privitoare la concurență:
- Ce se știe despre concurență?
- Câți angajați au? Ce forță de vânzare?
- Ce cote de piață au?
- Ce avantaje competitive au comparativ cu el?
- Ce strategii de preț are concurența?
- Dar strategii de comunicare/reclamă?
- Cum reușesc concurenții să-și atragă și să-și păstreze clienții?
Întrebările privitoare la piață:
- Cum apreciază că vor evolua vânzările?
- Care este prognoza cererii?
- Care sunt tendințele pieței?
- Ce influenta au factorii economici, demografici, culturali, politici,
sociali, tehnologici asupra tendințelor pieței?
Întrebările privitoare la politici de marketing:
- Există o strategie de produs?
- Este stabilită o politică de distribuție?
- Are o politică de preț și condiții de plată?
- Este gândită o politică de imagine, de comunicare cu piața?
- Ce fel de cercetare va exista la baza viitoarelor strategii?
- Care sunt mijloacele de promovare pentru care va opta?
d) Analiza costurilor de operare
27
Această activitate reflectă înțelegerea și evidențierea costurilor de funcționare curentă a

Pagină
activității. Realizarea ei demonstrează înțelegerea aspectelor tehnologice, economice și manageriale ale

activității curente. Demonstrează că înțelegem fluxul tehnologic, că știm de ce infrastructură de utilități

avem nevoie, câți oameni trebuie să angajăm și în ce structură trebuie să îi dispunem.
Este recomandat să se țină cont de următoarele costuri:
Costuri de înființare a firmei: Spațiu de vânzări, Spațiu de Echipamente, Mașini
Autorizații, Înscrierea în depozitare Alte bunuri de capital
Registrul Comerțului Cheltuieli de încălzire, gaz, Cheltuieli de Project/investment
Costuri de personal: Salarii, curent, curățenie, reparații, management: Cheltuieli pentru
Costuri sociale, Salarii personal
de conducere, asigurare, apă/canal, gunoi inițializare în scopul utilizării
Prime și bonusuri, Costuri de Costuri cu echipamentele: noilor echipamente
Reparații,
training și formare personal Costuri administrative:
Întreținere Deplasare,
Impozite și taxe locale
Costuri cu mijloacele de Materiale de birou, Comunicații:
Costuri curente: Materii prime, transport:
telefon, fax, mobil, e-mail,
Materiale consumabile, Combustibil, Revizie, Copiere
materiale auxiliare
Întreținere/Reparații, Asigurare documente, Evidentă primară și
Servicii externe: Contabilitate,
de răspundere civilă & asigurare calculul salariilor, Abonamente
Consultanta fiscală, Consultanta (ex. reviste, legislație, întreținere
toate riscurile, Impozite
juridică, Consultanta în echipamente birou, etc.),
management, Costuri legate de procesul de
Literatură de specialitate
Consultanta IT, Consultant PR vânzare: Deplasări, Materiale de Alte costuri
Costuri de spațiu: Spațiu de prezentare, Participări la târguri
birouri, Spațiu de producție, Costuri de investiții: Clădiri,
e) Investiții necesare
De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activități. Și,
de cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiție nouă. Din acest motiv
trebuie să se fundamenteze în mod pragmatic, onest și realist investiția. A diminua sau
a ignora aspecte conexe investiției (de. ex. infrastructura de utilități) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux)
sunt greșeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea
acționarilor, partenerilor, finanțatorilor.
f) Proiecții financiare
Proiecțiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale situațiilor financiare ale
afacerii. Proiecțiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanțului,
contului de profit și pierdere și a calculului de lichidități (cash-flow) pe baza cărora se
calculează, eventual, și anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiecțiile sunt
28
indisolubil legate de punctele c, d și e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele de

intrare în modelul matematic și dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului
Pagină
matematic al proiecțiilor financiare sunt eronate și deci complet inutile.

În general nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. Însă în cazul anumitor
programe de finanțare pot fi puse la dispoziția solicitanților formate cadru specifice. Orice manager -
întreprinzător trebuie să-și alcătuiască planul afacerii sale. Pot fi introduse acele materiale care pot ajuta
prezentarea mai bună a afacerii, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei manageriale și
ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienți, aprecieri de la bancă, detalii
tehnologice sau constructive și orice alte materiale sau documente pe care managerul - întreprinzătorul le
consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.
În practică, pe lângă planul de afaceri, se poate utiliza și studiul de fezabilitate. Acesta reprezintă o
metodă mai puțin complexă și mai rapidă prin care oportunitatea de afacere (ideea unei afaceri)
este analizată din punct de vedere al viabilității sale. Cu alte cuvinte, acest studiu îl poate ajuta pe
antreprenor să decidă dacă ideea respectivă merită sau nu efortul de a fi implementată. Studiul de
fezabilitate contribuie, totodată, la diminuarea riscului la care antreprenorul se expune în
momentul valorificării oportunității economice.
Se recomandă ca un studiu de fezabilitate să realizeze
succesiv mai multe studii de fezabilitate, dintre care:
- Testul de fezabilitate generală (de ansamblu a activității): acesta presupune o analiză riguroasă a
punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor afacerii (analiză care în literatura de
specialitate poartă numele de analiză SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
- Testul de fezabilitate financiară: are drept scop determinarea capacității economice a ideii de afacere,
generarea de profit.
- Testul de fezabilitate privind vânzarea cantității de produse și servicii previzionate:
este necesar pentru a determina posibilele stocuri ulterioare, în cazul în care cantitatea
reală vândută nu corespunde cu cea previzionată, sau, din contră, în cazul în care
cantitatea reală vândută o depășește pe cea previzionată, se impun acțiuni de intensificare
a procesului de producție, pentru a putea face fată cererii
- Testul de fezabilitate de marketing: vizează principalele modalități de cercetare,
promovare, comunicare, distribuție etc considerate a fi optime pentru ideea de afaceri data.
- Testul de fezabilitate umană sau a personalului: se referă atât la dimensiunea personalului necesar,
sustenabilă din punct de vedere al resurselor materiale și financiare, cât și la pregătirea personalului, în
vederea existenței unei concordanțe între obiectivele personale ale salariaților și obiectivele firmei.
29
Pagină

Modulul V
RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL LOR ÎN IMM-uri
5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI, RECRUTAREA

ŞI SELECŢIA PERSONALULUI
STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL
Pentru fiecare post sau activitate să va elabora "descrierea postului" (sau a activității), care să cuprindă
precizarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, a responsabilităților, a condițiilor de muncă, precum și a
relațiilor dintre activitatea respectivă și restul activităților din cadrul întreprinderii. După ce se elaborează
descrierea postului se trece la stabilirea calităților personale, a calificării și experienței necesare desfășurării
activității respective, acestea constituind de fapt "specificațiile postului" (sau cerințele activității) și
reprezintă baza recrutării și selectării noilor angajați.
În întreprinderile mici și mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi
întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajații de care dispune. În acest sens este
bine să se analizeze calificările care se intenționează a se pretinde angajaților, în sensul de a nu fi exagerate,
întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajaților din întreprinderile
mici și mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activități folosind angajații
actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creșterea motivației angajaților care își dau seama că au șansa
de a promova în cadrul aceleiași întreprinderi. Sursele interne sunt mai puțin costisitoare și mult mai
eficiente, întrucât rezultatele în muncă ale persoanelor respective au fost observate și evaluate de-a lungul
unei perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
- reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-și îndeplinească sarcinile care îi revin
(pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregătire pentru a-și actualiza
cunoștințele și a-l face corespunzător cerințelor;
- transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta fără ca prin aceasta să
i se schimbe neapărat funcția sau salariul;
- promovare, adică un angajat este mutat într-o poziție ierarhică mai mare, ceea ce presupune în mod
frecvent responsabilități mai mari, o funcție mai mare și un salariu mai mare.
2) Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea își lărgește activitatea și are nevoie de un
personal suplimentar sau în situația în care sunt necesare calificări noi, diferite de cele ale angajaților
actuali. Aceste surse constau în:
- foștii angajați, care reprezintă o sursă potențială de muncitori
calificați, în sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere
30
din proprie inițiativă pentru că a avut un motiv întemeiat, poate

Pagină
solicita ulterior reangajarea;

- prietenii și rudele actualilor angajați;

- solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
- atragerea unor angajați de la alte întreprinderi, chiar și de la concurenți, întrucât în anumite domenii de
activitate (de exemplu în comerț) persoanele sunt dispuse să-și schimbe frecvent locurile de muncă;
- atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenți recenți ai facultăților sau fac parte din
anumite organizații profesionale;
- angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă întreagă.
De fapt angajații sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate întreprinderii și
constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
RECRUTAREA PERSONALULUI
După ce se cunosc sursele potențiale pentru recrutarea angajaților, managerul întreprinderii mici sau
mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:
- prin reclamă efectuată la panourile din fata întreprinderii, în presă sau la radio-TV;
- prin oficiile forței de muncă;
- prin recomandări date de angajații actuali pentru prieteni sau cunoștințe, modalitate care s-a dovedit a fi
foarte eficientă pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât angajații sunt cei mai în măsură să
aprecieze cerințele fată de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;
- prin atragerea studenților care să presteze o jumătate de normă în cadrul
întreprinderii, ca urmare a unor acțiuni de recrutare întreprinse la universități.
SELECŢIA PERSONALULUI
Este procesul prin care se stabilește dacă un candidat are calitățile personale
necesare să satisfacă specificațiile postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care
să aibă toate calitățile necesare activităților care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei
întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini și calificări le completează
armonios pe cele ale angajaților actuali.
În selecția personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale candidaților
constituie o bază pentru performanțele viitoare ale acestora. Cantitatea de informație care trebuie
colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecție a personalului se poate derula în următoarele etape:
Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare. Prin aceasta se obțin
informații generale asupra candidatului privind: datele personale, pregătirea profesională, experiența în
muncă (locurile de muncă avute, funcțiile deținute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare),
persoanele care pot da recomandări (relații) asupra candidatului.
Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea managerului să-și facă o imagine generală
asupra pregătirii, personalității și cunoștințelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată.
Foarte mulți candidați sunt eliminați încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul pregătirii
sau experienței.
31
Testarea care urmărește verificarea inteligenței, aptitudinilor,

capacității de muncă și de performanta ale candidatului, pentru a
Pagină
vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile sarcini de muncă.

Consultarea persoanelor care pot da informații sau recomandări referitoare la candidați. Dacă
respectivul candidat are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea acestuia se poate
consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor și comportamentului în muncă a
candidatului.
Interviul de selecție prin care managerul urmărește să cunoască în detaliu candidatul.
Eficienta interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un manager își poate îmbunătăți
aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări:
- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puțin schițate) în prealabil;
- să acorde întreaga atenție candidatului;
- atmosfera să fie calmă;
- candidatul trebuie ascultat cu atenție, fără a se face evaluarea verbală a afirmațiilor acestuia;
- nivelul discuției trebuie adaptat candidatului;
-să fie urmărite cu atenție modul de exprimare și manierele candidatului, vestimentația acestuia, dacă
acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi prestată.
Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătății candidatului este adecvată muncii pe care
el urmează să o presteze și se previne contaminarea celorlalți angajați.
Stabilirea ofertei de muncă, ce se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu succes prin toate
etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condițiile de muncă și nivelul salariului.
Candidații care sunt considerați respinși trebuie anunțați despre aceasta într-o manieră politicoasă și în
timp util.
Complexitatea desfășurării procesului de selecție depinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care
necesită angajați calificați procesul de selecție trebuie să cuprindă toate etapele menționate.
Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de selecție este
suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar,
testarea aptitudinilor, examenul medical și stabilirea ofertei de muncă.
5.2. PERFECŢIONAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA

ANGAJAŢILOR ÎN IMM-uri
Funcționarea continuă și eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alți factori și de:
aptitudinile angajaților, perfecționarea pregătirii profesionale a acestora și motivarea în muncă.
Perfecționarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajații mai recenți pentru a preveni anumite
greșeli în prestarea muncii lor, cât și angajații cu vechime în întreprindere pentru a-i ajuta să se adapteze
cerințelor în schimbare ale muncii lor.
Perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților are efecte care
se concretizează în:
- creșterea productivității muncii;
- reducerea fluctuației în muncă;
- creșterea veniturilor angajaților;
32
- reducerea costurilor privind funcționarea utilajelor și a celor

referitoare la materiile prime datorită evitării greșelilor în muncă.
Pagină

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR CU FUNCŢII OPERATIVE

Se poate desfășura în întreprinderile mici și mijlocii pe următoarele căi:
a) Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă ce revin unei persoane sub
supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce persoana respectivă învață
cum să-și exercite atribuțiile care îi revin, acționează totodată ca un angajat obișnuit, contribuind la
realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaților presupune următoarele:
- a spune muncitorului cum trebuie să acționeze;
- a spune ce sarcini de muncă are;
- a arăta cum să acționeze;
- a da posibilitatea să-și presteze munca sub supravegherea celui care îl pregătește;
- a spune și a-i arăta ce a făcut bine și ce a greșit, precum și modalitatea de a corecta greșelile;
- repetarea executării acelorași sarcini până când muncitorul le însușește corespunzător.
Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producția continuă să se desfășoare pe
întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi și remanieri se diminuează.
b) Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica și se recomandă a se aplica în cazul muncitorilor
calificați.
c) Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituții de învățământ (liceal sau superior) cu
pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplică în special
studenților, prin aceasta oferindu-le șansa de a se convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea
respectivă.
PREGĂTIREA ANGAJAŢILOR CARE URMEAZĂ SĂ OCUPE FUNCŢII MANAGERIALE
În cadrul IMM-urilor, această activitate prezintă anumite aspecte particulare, deoarece un angajat care are
rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi și un bun manager, cunoștințele necesare la
cele două nivele de management diferind foarte mult. În derularea procesului de pregătire a managerilor,
în atenția managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme: să
determine nevoia pentru pregătire, diferențiat pe persoane;
- să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalitățile
concrete de pregătire (de exemplu atribuirea unor sarcini suplimentare
sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate), orarul
pregătirii (când să înceapă și cum să se deruleze în timp);
- să se consulte sistematic cu angajații pentru a vedea în ce
măsură nevoile lor de pregătire sunt satisfăcute.
COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici și mijlocii care acționează cu succes practică relații umane
foarte bune. Relațiile umane implică interacțiunea angajaților din cadrul întreprinderii.
Deși managementul și leadership se confundă deseori, totuși sunt diferențe semnificative între ele.
33
Leadership exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenta pe alții, formal sau informal, în
Pagină
scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include

totodată și celelalte funcții: planificarea, organizarea, recrutarea și selecția angajaților, respectiv controlul.
Leadership este important mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât în absența lui managerii
nu-i pot determina pe angajați să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii și a celor
personale. Există mai multe stiluri de leadership, între care cele mai frecvent utilizate sunt
următoarele:
- Participativ - care implică participarea angajaților ca indivizi sau ca un grup
la stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor și a sarcinilor de muncă.
- Autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor
fără a se consulta cu angajații și se poate aplica în situații în care nu sunt admise erori.
- Permisiv - managerii dau posibilitatea angajaților să acționeze aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru întreprinderile
mici și mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opțiunea depinzând de situație și
de persoanele implicate.
În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici și mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri
de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri și le comunică apoi subordonaților, iar
alteori stabilesc anumite limite și dau posibilitatea angajaților să acționeze cum doresc ei în cadrul
acestora.
Felul în care un manager acționează la un moment dat depinde de următorii factori:
- situația din momentul în care managerul trebuie să acționeze;
- pregătirea, aptitudinile și preferințele managerului;
- aptitudinile și atitudinea angajaților.
a. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor și informațiilor de la o persoană la alta și constituie o
sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit că din timpul unui
manager, comunicațiile verbale ocupă 80%. Comunicarea prezintă importantă întrucât angajații doresc și
au nevoie să știe ce se întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-și putea desfășura activitatea în mod
corespunzător. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajați a pus în evidentă cele mai importante
informații care îi preocupă și a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială, metodele de
salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalitățile de creștere a productivității muncii.
b. Motivația este procesul prin care managerii îi determină pe angajați să lucreze foarte bine, dându-le
motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt
conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaților un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că
el generează o motivație pozitivă. Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe
angajați, atunci aceștia vor reacționa negativ, cu consecințe nefavorabile asupra rezultatelor activității lor.
Rezultatele în muncă ale angajaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivației pozitive și
de gradul în care munca satisface așteptările angajaților. Principalele modalități de motivare a angajaților
aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii sunt:
- Stimularea bănească
- Aprecierea obiectivă
- Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor
- Folosirea cercurilor de calitate
- Îmbogățirea conținutului muncii
34
- Folosirea managementului prin obiective

- Programul de muncă flexibil
Pagină
- Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte

a) Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă ce revin unei persoane sub
supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce persoana respectivă învață cum
să-și exercite atribuțiile care îi revin, acționează totodată ca un angajat obișnuit, contribuind la realizarea
produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaților presupune următoarele:
- a spune muncitorului cum trebuie să acționeze;
- a spune ce sarcini de muncă are;
- a arăta cum să acționeze;
- a da posibilitatea să-și presteze munca sub supravegherea celui care îl pregătește;
- a spune și a-i arăta ce a făcut bine și ce a greșit, precum și modalitatea de a corecta greșelile;
- repetarea executării acelorași sarcini până când muncitorul le însușește corespunzător.
Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producția continuă să se desfășoare pe întreaga
durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi și remanieri se diminuează.
b) Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica și se recomandă a se aplica în cazul muncitorilor calificați.
c) Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituții de învățământ (liceal sau superior) cu
pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplică în special studenților,
prin aceasta oferindu-le șansa de a se convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă.
PREGĂTIREA ANGAJAŢILOR CARE URMEAZĂ SĂ OCUPE FUNCŢII MANAGERIALE
În cadrul IMM-urilor, această activitate prezintă anumite aspecte particulare, deoarece un angajat care are
rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi și un bun manager, cunoștințele necesare la
cele două nivele de management diferind foarte mult. În derularea procesului de pregătire a managerilor,
în atenția managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme: să
determine nevoia pentru pregătire, diferențiat pe persoane;
- să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalitățile concrete de pregătire (de exemplu
atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate), orarul
pregătirii (când să înceapă și cum să se deruleze în timp);
- să se consulte sistematic cu angajații pentru a vedea în ce măsură
nevoile lor de pregătire sunt satisfăcute.
COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici și mijlocii care acționează cu succes practică
relații umane foarte bune. Relațiile umane implică interacțiunea angajaților din cadrul întreprinderii.
Deși managementul și leadership se confundă deseori, totuși sunt diferențe semnificative între ele.
Leadership exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenta pe alții, formal sau informal, în scopul atingerii
obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată și celelalte
funcții: planificarea, organizarea, recrutarea și selecția angajaților, respectiv controlul.
Leadership este important mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât în absența lui managerii
nu-i pot determina pe angajați să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii și a celor personale.
Există mai multe stiluri de leadership, între care cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
35
- Participativ - care implică participarea angajaților ca indivizi sau ca un grup la stabilirea obiectivelor
Pagină
întreprinderii, a strategiilor și a sarcinilor de muncă.

- Autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor fără a se consulta cu
angajații și se poate aplica în situații în care nu sunt admise erori.
- Permisiv - managerii dau posibilitatea angajaților să acționeze aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru întreprinderile
mici și mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opțiunea depinzând de situație și
de persoanele implicate.
În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici și mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri
de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri și le comunică apoi subordonaților, iar
alteori stabilesc anumite limite și dau posibilitatea angajaților să acționeze cum doresc ei în cadrul
acestora.
Felul în care un manager acționează la un moment dat depinde de următorii factori:

- situația din momentul în care managerul trebuie să acționeze;
- pregătirea, aptitudinile și preferințele managerului;
- aptitudinile și atitudinea angajaților.
a. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor și informațiilor de la o persoană la alta și constituie o

sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit că din timpul unui
manager, comunicațiile verbale ocupă 80%. Comunicarea prezintă importantă întrucât angajații doresc și
au nevoie să știe ce se întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-și putea desfășura activitatea în mod
corespunzător. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajați a pus în evidentă cele mai importante
informații care îi preocupă și a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială, metodele de
salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalitățile de creștere a productivității muncii.
b. Motivația este procesul prin care managerii îi determină pe angajați să lucreze foarte bine, dându-le
motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt
conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaților un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că
el generează o motivație pozitivă. Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe
angajați, atunci aceștia vor reacționa negativ, cu consecințe nefavorabile asupra rezultatelor activității lor.
Rezultatele în muncă ale angajaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivației pozitive și
de gradul în care munca satisface așteptările angajaților.
Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și
mijlocii sunt:
- Stimularea bănească
- Aprecierea obiectivă
- Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor
- Folosirea cercurilor de calitate
- Îmbogățirea conținutului muncii
- Folosirea managementului prin obiective
- Programul de muncă flexibil
- Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte
36
Pagină

Modulul VI
STRATEGII ANTREPRENORIALE LA NIVELUL AFACERII
Obiectivele capitolului vizează formarea următoarelor categorii de competente specifice:
◼ Înțelegerea specificității strategiilor antreprenoriale si a caracteristicilor acestora;
◼ Delimitarea si dezvoltarea tipurilor de strategii si alianțe strategice antreprenoriale si
înțelegerea particularităților acestora
6.1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale
De la început se impune o precizare care să dea de gândit și mai ales să incite la schimbări pragmatice:
majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază și dezvoltă. Cel
mai surprinzător studiu privind IMM-urile din Europa de Vest-care a cuprins 1132 de firme mici și mijlocii
din 8 țări și trei ramuri industriale, realizat în cadrul proiectului STRATOS- a relevant că numai un
întreprinzător din șase elaborează și utilizează strategii. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători
se declară satisfăcuți cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fără ele.
Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii antreprenoriale formalizate la proporție
crescândă de IMM-uri.
Înainte de a analiza specificul strategiilor antreprenoriale, se consideră necesară definirea accepțiunii

acestui termen. Strategia antreprenoriala este o strategie care se elaborează și se utilizează în cadrul unei
firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.
Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizației.
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe

caracteristici definitorii, comparative cu strategiile utilizate în firmele mari:
 Grad redus de formalizare;
 Puternic personalizată;
 Frecvent axată pe nișă pieței;
 Orizont temporal mai redus;
 Componența simplificată.
 Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros și

complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au
respectat strict anumite reguli, la fel că în firmele mari, conduse profesionist.
Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală (notițe,
însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei,
unele elemente aflându-se în ”capul” întreprinzătorului. De aceea, se consideră că
strategia antreprenoriala are un grad mai redus de formalizare și se completează cu
elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.
37
 Componența simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei antreprenoriale. Este o situație
frecvent întâlnită că din cele șase componente de bază ale unei strategii- misiune, obiective
Pagină
fundamentale, opțiuni strategice, resurse, termene și avantaj competitive- unele să fie foarte succint

tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune și avantaj
competitiv.
 Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani. Strategiile
antreprenoriale, de cele mai multe ori, acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca
urmare, perspective pe termen lung este adesea neglijată.
 O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii antreprenoriale
este concentrarea asupra valorificării unor anumite nișe de piață.
Mai puțin abordate și elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
6.2. Specificitatea strategiilor antreprenoriale. PARTICULARITATI
În continuare, trebuie punctate anumite particularități ce se manifestă la nivelul componenței strategiei

antreprenoriale:
 Termenele strategiei nu sunt mereu suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2-3 ani;
 Obiectivele, fie că pun accent pe supraviețuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puține ca număr și nu
mereu riguros fundamentate;
 Cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit și cifră de afaceri;
 Avantajul competitiv se regăsește foarte rar riguros definit;
 De regulă, el este prezent de o manieră informală, fin intuit de
întreprinzător în baza talentului antreprenorial pe care îl posedă;
 Misiunea firmei lipsește, de regulă, iar când se formulează are
frecvent o puternică tentă individualistă;
 Resursele se bucură, de obicei, de o atenție sporită, comparative
cu precedentele componente strategice, în special cele financiare și materiale;
 Celelalte două categorii de resurse, umane și informaționale, sunt mai superficial abordate.
În continuare, trebuie punctate anumite particularități ce se manifestă la nivelul componenței strategiei
antreprenoriale:
 Termenele strategiei nu sunt mereu suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2-3 ani;
 Obiectivele, fie că pun accent pe supraviețuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puține ca număr și nu
mereu riguros fundamentate;
 Cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit și cifră de afaceri;
 Avantajul competitiv se regăsește foarte rar riguros definit;
 De regulă, el este prezent de o manieră informală, fin intuit de
întreprinzător în baza talentului antreprenorial pe care îl posedă;
 Misiunea firmei lipsește, de regulă, iar când se formulează are
frecvent o puternică tentă individualistă;
 Resursele se bucură, de obicei, de o atenție sporită, comparative cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare și materiale;
 Celelalte două categorii de resurse, umane și informaționale, sunt mai superficial abordate.
Particularitățile prezentate ale strategiilor antreprenoriale sunt mai puțin evidente atunci când acestea se
regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit consultanți profesioniști.
În concluzie, strategiile antreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea și completitudinea
lor variind, cel mai adesea, în funcție de mărimea firmei și de nivelul de pregătire generală și managerială
38
a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare și întreprinzătorul mai “școlit” în general și în domeniul
managerial, în special, cu atât strategia antreprenoriala este mai elaborate și completă, ținând cont de
Pagină
cerințele managementului profesionist.

Tipuri de strategii și alianțe strategice antreprenoriale
Marea diversitate a întreprinderilor mici și mijlocii și a întreprinzătorilor se reflectă, în mod firesc, în

eterogenitatea strategiilor utilizate. Gruparea lor în mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu
numai bine venită, ci și necesară. Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale incorporate în
literatura de specialitate vom avea în vedere doar unele, care se consideră că reflectă într-o măsură mai
mare specificitatea lor antreprenorială. Potrivit specialiștilor olandezi Freşe, Van Gelderen și Ombach se
pot delimita în principal cinci categorii de strategii antreprenoriale:
 * Completă;
 * A punctului critic;
 * Oportunistică;
 * Reactivă;
 * Rutinieră.
 Strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care își

propun să structureze activitățile firmei. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de
muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informații,
folosește un bagaj apreciabil de cunoștințe manageriale și economice, caută să anticipeze
posibilele erori și este orientă proactiv.
 Strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile și

importante probleme cu care se confruntă firma și întreprinzătorul. După ce se găsesc soluții la
aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
 Strategia antreprenoriala oportunistă are ca punct de plecare o formă rudimentară de

planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunități pentru
firmă. Se constată o “goana” după oportunități și valorificarea lor duce la neglijarea sau
nerealizarea scopurilor prefigurate inițial.
 Strategia antreprenoriala reactiva nu implică procese de planificare direcționate spre realizarea

anumitor scopuri. Caracteristice îi sunt reacțiile imediate la situațiile cu care firma și
întreprinzătorul sunt confruntați fără a încerca să le influențeze.
Abordarea antreprenoriala rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implică un

comportament strategic. În esență, această abordare constă într-o succesiune de activități curente, fără a
selecta anumite opțiuni. Prin urmare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un
comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care își derulează activitatea
într-un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care
lucrează și ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiție, care se menține, fără schimbări
semnificative, perioade îndelungate.
Se pot consideră ca strategii numai primele trei-completă, punctul critic și proactivă, prima dintre ele
fiind, așa cum arată și denumirea sa, strategie antreprenoriala în integritatea conceptului de strategie.
În practica antreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinațiile celor cinci
strategii și comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător și firmă se manifestă tendința de a
39
avea o strategie și/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opțiunii

întreprinzătorului se află, în primul rând, trăsăturile definitorii ale
Pagină
personalității sale, manifestate în circumstanțe specifice firmei sale.

ALIANTELE STRATEGICE
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii apelează- și în
ultimele decenii din ce în ce mai frecvent- la alianțe strategice.
Prin alianță strategică se desemnează o relație specială între două sau mai multe organizații, în care
partenerii aloca o parte importantă a resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective
prioritare comune.
Alianța strategică antreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică întreprinzătorul ca un

actor de bază, iar cel puțin una din organizațiile partenere este o firma mică sau mijlocie.
 Dintre tipurile de alianțe strategice utilizate cu o frecvență mai mare în întreprinderile mici și
mijlocii în țările dezvoltate se menționează: franciza, societatea mixtă și licențierea în comun a
anumitor produse sau tehnologii.
Marile avantaje ale elementelor strategice pentru IMM-uri sunt : acces la resurse suplimentare în
condițiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse și/sau servicii cu avantaj competitive
mai puternic, diminuare presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic și
economic, facilitarea pătrunderii pe terțe piețe, diminuare riscurilor etc. Datorită acestor avantaje
substanțiale alianțele strategice sunt folosite cu o frecvență din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din
numeroase țări.
Din cele prezentate rezultă marea varietate a aspectelor aferente strategiilor antreprenoriale, ca urmare a
impactului combinat al personalității întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate și
influenței contextului local și național în care acestea își desfășoară activitatea.
Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
 A. Strategia riscului maxim.
 B. Strategia imitației.
 C. Strategia nișei de piață.
 D. Strategia schimbării valorilor și caracteristicilor.
40
Pagină

Modulul VII
COMPETENTE ANTREPRENORIALE
Cuprins COMPETENTE ANTREPRENORIALE
Capitolul 1. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE EDUCARE ŞI
INSTRUIRE ALE ANTREPRENORILOR
1.1.Stabilirea categoriilor de antreprenori în domeniul

antreprenorial și a necesităților de educare și instruire
Capitolul 2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA,

CLASIFICAREA ŞI SELECŢIONAREA ANTREPRENORILOR
2.1. Stabilirea criteriilor pentru evaluarea și cotarea antreprenorilor

și a ponderii asociate fiecărui criteriu
2.2.Comunicarea către antreprenori a criteriilor stabilite în scopul

acceptării de către aceștia
Capitolul 3. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PREGĂTIRII

PROFESIONALE ŞI PARTICIPAREA EFECTIVĂ LA ACEASTA
3.1. Corelarea cu programele de instruire a personalului organizației
3.2. Asigurarea resurselor umane
Capitolul 4. STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR SOCIALE ALE

ÎNTREPRINZĂTORULUI
4.1. Responsabilitatea socială a întreprinzătorului
Capitolul 5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI
5.1. Descrierea conceptului de oportunitate de afaceri
Capitolul 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CREŞTERE A AFACERILOR
6.1. Strategii de creștere intensivă
6.2. Strategii de creștere extensivă

41
6.3. Strategii de diversificare

Pagină

Capitolul 1. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE

EDUCARE ŞI INSTRUIRE A ANTREPRENORILOR
Antreprenoriatul, ca subiect de discuție și analiză, a fost introdus de economiști în secolul al

XVIII-lea și a continuat să atragă interesul economiștilor în secolul al XIX-lea.
Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la antreprenori este clasificarea lor. Există
numeroase clasificări după diferite criterii.
O clasificare recentă diferențiază antreprenorii după două categorii de atitudini și comportamente ale
acestora :
◼ creativ – dinamice.
◼ managerial – administrative.
Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de antreprenori:
1. Antreprenorul de tip A (universal sau complet).

Acesta posedă o bună pregătire economică și tehnică, manifestând o capacitate ridicată de
înțelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstrează o disponibilitate de adaptare la mediu,
urmărind diversificarea afacerii.
Obiectivele urmărite sunt obținerea de bani și un stil de viață bogat în satisfacții personale.
Temperamentul care corespunde cel mai des acestui antreprenor este temperamentul coleric. Acești
antreprenori sunt cei mai performanți din punct de vedere economic.
2. Antreprenorul de tip B (dinamic sau pionier).

Este creativ, manifestă disponibilitate spre asumarea riscului, se
adaptează bine la schimbările din mediul antreprenorial. Acestor antreprenori
le corespunde temperamentul sangvinic. Urmărește penetrarea pe piață și
dezvoltarea producției. Sunt dinamici. Urmăresc aceleași obiective ca și
antreprenorul de tip A (câștig bănesc, stil de viață bogat în satisfacții
personale).
Ca performante sunt situați pe locul doi, după tipul A.
3. Antreprenorul de tip O (organizatorul).

Acordă o atenție majoră aspectelor organizatorice. Își bazează deciziile și acțiunile pe
raționamente profunde. Acțiunile desfășurate sunt gândite cu atenție. Posedă un puternic spirit
organizatoric.
Acordă importantă egală opțiunilor de diversificare, modernizare a producției și penetrare pe noi piețe.
Ca obiective de prim ordin sunt realizările unor scopuri de natură familial-antreprenorială.
Corespunde tipului de temperament melancolic.
4. Antreprenorul de tip R (rutinier, clasic).

Se caracterizează prin prudență apreciabilă. Deciziile și acțiunile sale sunt de mică amploare. Nu
urmărește să dezvolte o firmă puternică și dinamică. Orientarea strategică predilectă este diversificarea.
Ca performanta se situează pe ultimul loc. Temperament - flegmatic.
Stabilirea categoriilor de antreprenori în domeniul antreprenorial și a necesităților de educare și instruire.

42
Antreprenorii sunt caracterizați ca interacțiune între următoarele calități:

o control interior o asumarea riscurilor
Pagină
o capacitate de planificare o inovație

o folosirea feedback-ului
o luarea deciziilor
o independenta.
Caracteristicile specifice antreprenorilor sunt:

• identificarea oportunităților de afaceri • acuitate
• fler/intenție • fabricarea propriu-zisă a produselor
• conceperea de viziuni antreprenoriale • diferențiere/originalitate
• imaginație/independenta/pasiune • atragerea și implicarea personalului
• adoptarea deciziilor • previziune
• rațiune/prudenta • vânzarea produselor și serviciilor
• realizarea de viziuni • flexibilitate
• capacitate de orientare/constantă/tenacitate • determinarea personalului ”să facă ce trebuie
• punerea în funcțiune a echipamentelor făcut”
• dexteritate tehnică • comunicare.
• aprovizionarea cu materii prime, materiale,
etc.
Alte caracteristici ale antreprenorilor ar putea fi:

a) Determinare și perseverență: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totală către succes ca
antreprenor poate depăși obstacolele. Determinarea puternică și perseverența pot face un antreprenor să
facă fată oricăror greutăți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa
de experiență și de îndemânare a personalului angajat.
b) Dorința de a câștiga: Antreprenorii examinează o situație, determină cum își pot mări șansele de
câștig și trec mai departe. Ca rezultat, riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari
pentru antreprenori.
c) Căutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învăța
repede. Spre deosebire de alte persoane, ei au și dorința puternică de a ști cât de bine se descurcă și cum
își pot îmbunătăți rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul dorește să învețe din
greșeli și din experiențe anterioare.
d) Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea
în sine și optimismul general îl fac să vadă imposibilul ca pe ceva ce doar necesită mai mult timp pentru a
fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți, însă sunt realiști în a
aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot să facă și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme
dificile, dar de neevitat.
e) Inițiativă și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei
caută și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal răspunzători pentru succesul sau eșecul
întregii operațiuni. Le place să se implice în probleme în care impactul lor
personal să poată fi măsurat.
f) Orientare spre oportunități: Un lucru care îi diferențiază clar pe antreprenori
este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structură sau
43
strategie. Când se hotărăsc să întreprindă o acțiune, o fac într-un mod calculat,

Pagină
încearcă să facă totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evită să-și
asume riscuri ce nu sunt necesare.

g) Toleranța pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiență din care pot învăța ceva. Cei
mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptă la dificultăți și nu sunt dezamăgiți, descurajați sau
deprimați de un eșec.
h) Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpină adesea obstacole majore, încrederea în
abilitățile personale îi determină să le depășească și îi face pe ceilalți să-și mențină propriul optimism.
i) Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor să ajungă. Ei au o
viziune sau concept despre ceea ce vor să fie firma lor. De exemplu,
Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa să producă
microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din scoli până
la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate
pentru firmele lor, unii își dezvoltă viziunea în timp , conștientizând ce
este firma și ce poate ajunge.
j) Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusă de
antreprenori presupune din partea acestora existenta unei energii superioare. Mulți antreprenori își
dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijă ce mănâncă, ce beau, fac exerciții fizice și știu când
să se retragă pentru relaxare.
k) Creativitatea și spiritual de inovație: Creativitatea a fost privită timp îndelungat ca ceva genetic, cu
care te naști și nu o poți dobândi, însă un curent în continuă creștere afirmă că aceasta poate fi învățată.
l) Independentă: Frustrarea în fata sistemelor birocratice, împreună cu dorința de a “face o diferență” îi
face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc să facă lucrurile în felul lor. Totuși
antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea să ia deciziile importante.
m) Lucrul în echipa: Dorința de independentă și autonomie nu îl oprește pe antreprenor să dorească
lucrul în echipă. De fapt, în timp ce antreprenorul știe clar unde se află firma (sau unde ar dori să se afle)
personalul se ocupă de activitățile “de zi cu zi ” din firmă.
n) Abilități manageriale: Aceasta nu reprezintă o caracteristică absolut necesară a antreprenorilor, însă
este important de știut că și de acest tip de cunoaștere este nevoie pentru a fi un antreprenor de succes.
Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piață, rolurile și contribuția
antreprenorilor se amplifică substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior.
Capitolul 2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA,

CLASIFICAREA ŞI SELECŢIONAREA ANTREPRENORILOR
2.1. Stabilirea categoriilor pentru evaluarea și cotarea antreprenorilor
și a ponderii asociate fiecărui criteriu.
2.1.1. Necesitatea evaluării oportunităților.
Odată identificată oportunitatea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată
în mod corespunzător. Nevoia evaluării oportunităților se impune din două motive:
a) Evaluarea corectă și obiectivă a oportunităților reduce probabilitatea ca decizia de a intra în afaceri
44
să se reducă doar la intuiție. Deseori, întreprinzătorii de succes au o intuiție deosebită în evaluarea

șanselor de reușită în afaceri, însă intuiția nu este o caracteristică universală proprie tuturor
Pagină

întreprinzătorilor. Uneori întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă asupra potențialului produselor oferite,
ei văzând doar obiectivul urmărit, nu și piedicile, dificultățile în realizarea acestuia.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluări bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte
atenți și riguroși când investesc în afaceri și nu vor lua în considerare afacerile care nu au pregătită
documentația necesară care să evalueze afacerea. Investitorii aleg doar câteva afaceri potențiale în care
doresc să investească. Evaluând oportunitatea, întreprinzătorul trebuie să argumenteze și să confirme
așteptările favorabile ale investitorilor și să infirme îndoielile cu privire la reușita afacerii.
2.1.2 Criterii de evaluare a oportunităților
Evaluarea oportunităților se face luând în considerare câteva criterii:
- durata de viață; - originalitatea;
- mărimea pieței; - câștigurile așteptate.
- protecția fată de concurență;
- investiția cerută;
- gradul de risc;
a) Durata de viață . Fiecare oportunitate are o durată de viață specifică care depinde de natura afacerii.
Orice afacere parcurge 4 stadii: început, creștere, maturitate, declin. Intervalul de timp în care o investiție
are un potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunității”. Această fereastră se închide și se
deschide în funcție de condițiile pieței și de afacerea în sine. În faza de început, fereastra oportunității este
larg deschisă pentru că lipsește concurența sau este foarte redusă. Pe măsură ce produsele parcurg ciclul
de viață, concurența creste, cerințele clienților se modifică, profitul scade și fereastra începe să se închidă.
Trebuie precizat că este dificil să se stabilească momentul când această fereastră se va închide. Analiza
atentă a duratei de viață și a profitului estimat în diferite faze poate oferi o imagine a potențialului
oportunităților.
b) Mărimea pieței. Este un criteriu esențial în evaluarea oportunităților cel puțin din două motive:
- piața unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă;
- mărimea pieței poate influenta nivelul investițiilor cerut pentru exploatarea ei.
De regulă este de preferat o piață cât mai mare. Uneori sunt de preferat și piețele mici, întrucât
piețele mari atrag concurenți, iar investițiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nișă de piață
specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuția extensivă și organizarea
vânzării. Nișele de piață pot oferi avantaje firmelor noi dispunând de resurse limitate.
c) Protecția fată de concurenți. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie să
fie protejată fată de concurență. Cel mai sigur mod de protecție se face prin patente, mărci de fabrică, sau
mărci de comerț. Uneori este foarte dificil de a asigura protecție pe toată durata produsului (de exemplu
produsele electronice au mari dificultăți în recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorită
rapidității apariției produselor concurente).
d) Investiția cerută. O oportunitate de afaceri este cu atât mai viabilă cu cât investiția
cerută nu este prea mare. În multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare și nu aduce
destul de repede elemente substanțiale întreprinzătorului. Finanțările succesive reduc
45
participarea acestuia la un nivel care nu-i răsplătește efortul depus și riscul asumat. O
oportunitate costisitoare, deși dezirabilă, poate deveni prohibitivă pentru
Pagină
întreprinzătorul care nu are suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase

nu se vor fructifica pentru că întreprinzătorul nu deține nici parțial capitalul pentru investiții (adesea,
investitorii doresc ca întreprinzătorii să se implice și din punct de vedere financiar suficient de mult).
e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie
să fie prea mare și nici hazardat. Riscul asumat trebuie să fie calculat. Gradul de risc depinde de:
- nivelul capitalului investit;
- perioada de timp;
- gradul de noutate al produsului;
- gama de fabricație;
- gradul de imitare al produsului.
Dacă întreprinzătorul deține o singură afacere, gradul de risc este mai mare.
Dacă întreprinzătorul va finanța mai multe afaceri, își va dispersa riscul.
f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu cât va fi mai originală. Originalitatea poate varia
de la o singură adaptare la o idee cu totul nouă. O idee originală se deosebește de o ideea mai puțin
originală prin stadiul din faza inițială. Această distincție se bazează pe introducerea unui nou procedeu
tehnologic pentru realizarea unui produs și pe nevoia servirii a noi segmente de piață. Originalitatea este
determinată de perioada de timp. Ea se concretizează de cele mai multe ori prin diferențierea produsului.
Prețul nu va constitui o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare fată de produsele
concurenților.
g) Câștiguri acceptabile. O oportunitate trebuie să asigure un câștig acceptabil pentru a justifica
asumarea riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o noțiune relativă care depinde de:
- volumul capitalului investit;
- termenul de recuperare al investiției;
- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.
Oportunitățile de afaceri care presupun un capital substanțial, o durată mare de recuperare și grad
de risc ridicat nu pot fi luate în considerare deși pot aduce venituri considerabile în timp. Un câștig este
considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare costul de oportunitate care variază de la o perioadă
la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoană poate fi neatractiv pentru alta datorită unei
disponibilități mai atractive.
2.1.3 Erori frecvente în evaluarea oportunităților

Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv în înțelegerea dezvoltării afacerii. De aceea
întreprinzătorul trebuie să știe să evite câteva erori care se pot face în procesul evaluării oportunității.
a) Subiectivismul Multor întreprinzători le lipsește obiectivitatea atunci când evaluează potențialul unei
afaceri. Tehnicienii sunt înclinați să supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scăpa din vedere
multe alte elemente de detaliu, acest lucru putând fi evitat prin investigarea riguroasă a tuturor ideilor care
46
vin în legătură cu afacerea.

Pagină

b) Cercetarea superficială a pieței. De multe ori unii întreprinzători nu

conștientizează importanta studiului pieței atunci când pun bazele unei afaceri. Ei
suferă de așa numita „miopie” managerială. Alții nu înțeleg că trebuie să aibă în
vedere și durata ciclului de viață atunci când se introduce un produs nou. Nici un
produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine și nu va avea succes o
veșnicie. Întreprinzătorii nu trebuie să aibă în vedere doar ciclul de viață al
produsului ci să și cunoască faptul că un produs la momentul potrivit este deosebit
de important pentru succesul afacerii. Această sincronizare este capitală. Ei trebuie
să intervină atunci când fereastra oportunității este larg deschisă.
c) Neînțelegerea corespunzătoare a cerințelor tehnice. Introducerea unui produs sau serviciu
presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Ne anticiparea diferențelor tehnice care pot apărea în
proiectarea și realizarea noului produs poate duce la eșec. Întreprinzătorii nu pot prevedea totul atunci
când studiază proiectul înainte de a-l iniția. Apariția unor modificări tehnice neprevăzute duce în mod
frecvent la irosirea timpului și creșterea costurilor.
d) Estimări financiare optimiste. O greșeală obișnuită care se la face la introducerea unui produs nou
este estimarea foarte optimistă a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori întreprinzătorii
sunt ignoranți în domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimări necorespunzătoare. Destul de des
costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitățile reale.
e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie să se supună unor restricții legale. Normele de
protecție a asigurării muncii, normele privind protecția consumatorului, normele de igienă, normele de
protecția mediului, de comercializare, protecția partenerilor și mărcilor sunt toate elemente care trebuie să
fie scăpate din vedere, pentru că neluate în seamă pot duce la prăbușirea afacerii.
2.1.4. Procesul de evaluare a oportunităților

Procesul de evaluare a oportunităților de afaceri cuprinde două faze:
◼ Faza 1: Evaluarea informală
◼ Faza 2: Evaluarea formală
2.1.4.1. Evaluarea informală

Este un mijloc rapid și simplu de selecție a oportunităților de afaceri și determină gradul în care
acestea merită să li se acorde în continuare atenție. Metodele de evaluare informală a oportunităților ce
pot fi folosite sunt:
a) Acceptul spontan. Dacă o oportunitate de afaceri este prezentată la 10 prieteni și ei sunt încântați de
ea, atunci merită să i se acorde atenție în continuare. Apoi se cere părerea la alte 20 de persoane
necunoscute. Dacă și ele sunt încântate de idee vor fi întrebate dacă vor cumpăra produsul, dacă
eventual ar cumpăra produsul sau nu ar cumpăra. Dacă răspund că ar cumpăra trebuie întrebați cât ar
fi dispuși să plătească. Dacă prietenii nu sunt încântați de produs, probabilitatea ca străinii să accepte
produsul este mică.
b) Testul similarității. Acest test trebuie realizat în cadrul produselor care se adresează unui segment de
47
piață mai mic. Când piața este mai mică ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă piața
Pagină
este mai mare s-ar putea ca și acest produs similar cu altele să fie acceptat. Pe de altă parte, chiar dacă

produsul are pretenția de a fi nou și diferit de celelalte produse de pe piață, trebuie cercetată cu atenție
mărimea pieței.
c) Testul bancherului. Acest test constă în prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dacă bancherul nu
agreează ideea, aceasta trebuie reevaluată deoarece bancherul are experiență și un simt deosebit a ceea
ce se întâmplă pe piață.
d) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare, însă nu va fi atât de costisitoare
în cazul eșecului când produsul nu se vinde. În cazul în care produsul va fi realizat în cantități mari,
prototipul elaborat va trebui să fie comercializat printr-un magazin cu amănuntul la un preț la care se
speră că va fi vândut când va începe producția de masă.
2.1.4.2. Evaluarea formală

Evaluarea formală se mai numește și studiul de fezabilitate.
Acest studiu cuprinde următoarele elemente:
A. Descrierea generală a afacerii care include:
- Prezentarea afacerii în care se dorește să se intre;
- Prezentarea produsului sau serviciului care urmează să se vândă;
- Precizarea clienților principali și a motivelor pentru care clienții vor cumpăra produsul.
B. Descrierea produsului sau serviciului. Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din
punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive (concurențiale) iar costul să fie acceptabil.
Evaluarea acestor aspecte se face din două puncte de vedere:
a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie să se precizeze dacă produsul se află în
stadiul de idee, în stadiul de prototip, stadiu de licență sau stadiu de comercializare. Se realizează
fotografii ale produsului și se cere părerea specialiștilor.
b) Punctele tari și punctele slabe. Se precizează cu obiectivitate atuurile produsului
(punctele tari) cât și dezavantajele (punctele slabe).
C. Fezabilitatea de marketing. Fezabilitatea de marketing
cuprinde evaluarea preliminară a pieței pentru a se obține informații despre:
- potențialul pieței produsului avut în vedere;
- evaluarea concurenței;
- evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil.
Fezabilitatea de marketing trebuie să analizeze următoarele aspecte:
1. Mărimea și tendințele pieței. Se procură datele cu privire la volumul de vânzări trecute și
prezente și se face estimarea vânzărilor viitoare în unități fizice și valorice.
2. Evaluarea concurenței. Se identifică toți competitorii care oferă produse identice sau
similare și se prezintă modalități prin care s-ar putea depăși avantajele competitive ale
48
concurenților.
3. Cota de piață. Se calculează ca procent din totalul vânzărilor de pe piață. Estimările trebuie
Pagină
să fie realiste.

4. Tehnicile de marketing folosite. Se prezintă metodele și tehnicile de marketing pentru a

vinde și distribui produsul sau serviciul respectiv.
D. Fezabilitatea tehnică sau a producției. Se apreciază cantitățile de materiale, timpul necesar
pentru producție, structura calificării personalului, echipamentele și spațiile de producție necesare.
E. Fezabilitatea factorului umane. Se întocmește o situație privind principalele calificări și
competente manageriale de asigurare și dezvoltare a resurselor umane (principalele calificări ale
personalului, direcțiile de pregătire și performanțele acestuia).
F. Fezabilitatea financiară. Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare inițierii afacerii. Se
fac estimări ale fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-și
formeze o idee asupra necesarului de finanțat și să decidă dacă vor fi dispuși să finanțeze afacerea.
G. Evaluarea riscurilor. Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniția
afacerea este necesară încă o revizuire finală și o evaluare a riscurilor. Dacă în această etapă se
constată că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul poate lua decizia să nu se implice în afacere. Cele
mai importante riscuri și probleme majore pot fi:
- o piață foarte mică pe care nu se poate supraviețui deși produsul este unic;
- incapacitatea de a produce la un preț competitiv întrucât concurenții sunt
puternici și pot reduce preturile pentru a elimina noul venit (intrusul);
- imposibilitatea de a introduce și un alt produs;
- lipsa controlului produsului dacă produsul este doar o
componentă a unui produs complex realizat de altă firmă;
- imposibilitatea realizării unei creșteri rapide în primii doi
ani, fapt ce poate reduce eficienta produsului.
2.2. Comunicarea către antreprenori și a criteriilor stabilite în scopul acceptării de către aceștia
Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura lui 10 acțiuni distincte:
1. Identificarea oportunităților de afaceri;
2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial
pornind de la reevaluarea necesităților de schimbare;
3. Evaluarea propriilor performante antreprenoriale și adoptarea
deciziilor referitoare la derularea inițiativei antreprenoriale;
4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Asigurarea forței de muncă competente;
49
7. Aprovizionarea cu materii prime;

Pagină
8. Realizarea marketingului aferent afacerii;

9. Vânzarea produselor și/sau serviciilor;

10. Subcontractarea și atragerea de colaboratori externi pentru activitățile
pentru care nu se dispune de competențele și mijloacele necesare.
Caracteristicile activității antreprenoriale. Ansamblul acțiunilor antreprenoriale

care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
- Este un act de voință umană;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implică o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
- Este un proces dinamic;
- Este un demers unic;
- Implică numeroase variabile;
- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroși factori.
Capitolul 3. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PREGĂTIRII

PROFESIONALE ŞI PARTICIPAREA EFECTIVĂ LA ACEASTA
3.1. Corelarea cu programele de instruire ale personalului organizației
Conținutul și formele de manifestare ale activității

antreprenoriale sunt determinate de două grupe de factori:
A. Factori interni
B. Factori externi
A. Factori interni:
- mărimea firmei;
- natura (tipul și specificul activității) firmei;
- personalitatea și pregătirea întreprinzătorului;
- nivelul de pregătire al persoanelor implicate și cultura firmei.
B. Factori externi:
- caracteristicile și funcționalitatea sistemului economic;
- conjunctura economiei naționale;
- piața pe care firma acționează.
Factorii care au impact mai mare asupra performanțelor sunt mai ales factorii care țin de întreprinzător și
50
de pregătirea sa antreprenorială. Factorii interni (ce aparțin de firmă) se manifestă în cadrul creat de
factorii externi care prin conținutul lor favorizant sau defavorizat pot avea un impact major asupra
Pagină
oricărei inițiative antreprenoriale.

3.2. Asigurarea resurselor umane

Dacă un întreprinzător se decide să intre în afacere el trebuie să-și stabilească
obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate în trei grupe:
A. Obiective de natură personală.
B. Obiective ale afacerii.
C. Obiective mixte.
A. Obiective de natură personală.

Întreprinzătorul poate avea numeroase obiective de natură personală prin
care își justifică activitatea antreprenorială. Printre acestea se numără:
- obiective de securitate și siguranță personală;
- obiective de asigurare a unui statut social;
- obiective de garantare a propriei independente;
- obiective de reușită în afaceri;
- obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).
Aceste obiective care țin de persoană constituie un imbold interior alimentat
de setul de idei care declanșează activitatea antreprenorială.
B. Obiective ale afacerii.
Acestea cuprind:
b1. Obiective generale.
- Prestarea de servicii utile necesare societății. Aceste obiective se
realizează prin producerea și/sau comercializarea unor produse și/sau servicii;
- Realizarea de profit care reprezintă răsplata pentru asumarea riscului investirii banilor într-o afacere;
- Obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilități sociale (protecția intereselor
consumatorilor, realizarea intereselor salariaților și ale comunității din care firma face parte).
b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcțional în parte (producție,
comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se
află în interdependență unele cu altele.
C. Obiective mixte.
Succesul în afaceri este mai mare atunci când obiectivele personale sunt corelate și sunt în
concordanță cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezintă o corelație între
realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului și a salariaților.
Capitolul 4. STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR

SOCIALE A ANTREPRENORULUI
4.1. Responsabilitatea socială a antreprenorului
Responsabilitatea se referă la obligația întreprinzătorului de a lua decizii, de a stabili procedurile și a
51
întreprinde acțiunile în conformitate cu valorile și normele societății. Întreprinzătorul are o

responsabilitate socială nu numai fată de comunitate ci și fată de salariați, clienți, furnizori, stat și diferite
Pagină
grupe de interese.

• Responsabilitatea fată de salariați presupune crearea unui mediu intern propice dezvoltării
profesionale, încurajarea salariaților să atingă potențialul maxim, promovarea creativității și
creșterea responsabilității individuale și de grup;
• Responsabilitatea fată de clienți implică oferirea unor produs de calitate la prețuri adecvate la
momentul și timpul potrivit;
• Responsabilitatea fată de furnizori presupune plata la timp a facturilor
• Responsabilitatea fată de bănci implică rambursarea la timp a creditelor și a dobânzilor aferente;
• Responsabilitatea fată de stat constă în plata la timp a impozitelor, taxelor, contribuțiilor sociale
și a altor datorii;
• Responsabilitatea fată de diferitele grupuri de interese: ecologiștii care urmăresc protecția
mediului; organizațiile filantropice care sunt considerate ca având cel mai ridicat grad de
responsabilitate socială. (Aceasta presupune participarea la diferite programe care îmbunătățesc
calitatea vieții și vizează creșterea nivelului de trai). Filantropia (sau actele filantropice) nu este
văzută ca o obligație socială ci mai degrabă un act, un gest prin care se contribuie la bunăstarea
socială. Întreprinzătorii care nu practică acte filantropice nu sunt considerați ca având un
comportament neetic, însă trebuie să țină seama că cei care fac acțiuni filantropice sunt văzuți în
mediul de afaceri într-o lumină mult mai favorabilă.
Capitolul 5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI

5.1. Descrierea conceptului de oportunitate de afaceri
Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de a se implica în afaceri, îl
constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care să rezulte oportunități viabile.
O oportunitate atractivă și bine definită reprezintă fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de
succes. Este important să se facă distincție între ideea de afacere și oportunitate de afacere.
Oportunitatea în sens antreprenorial este o idee care poate fi transformată într-o afacere. Oportunitatea
trebuie să îndeplinească câteva caracteristici:
- să fie atractivă;
- să fie durabilă;
- să fie de actualitate;
- să aibă în vedere un produs sau serviciu care creează sau
adaugă valoare cumpărătorului sau utilizatorului final.
Acțiunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate privind afacerea are scopul de a transforma
ideea de afaceri în oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri și evaluare a oportunităților
este influențat de doi factori:
a. Tipul afacerii în care se dorește să se intre.
b. Întreprinzătorul (instruirea, educația, posibilități
52
financiare, situația familială a acestuia).

Misiunea întreprinzătorului este aceea de a identifica
Pagină
acea afacere care îl ajută cel mai bine să-și realizeze scopul urmărit.

Există o mare varietate de surse de idei de afaceri. Întreprinzătorul trebuie să determine care dintre aceste
idei are un potenţial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Există două mari categorii de
surse de idei de afaceri:
1. Studierea tendințelor de evoluție macroeconomică
2. Conjunctura microeconomică.
5.1.1. Prospectarea tendințelor de evoluție macroeconomică

Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea și evoluția tendințelor macroeconomice. Cele mai
importante tendințe macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice și tendințele în afaceri.
a. Tendințele demografice
Demografia studiază caracteristicile și evoluția populației. Pentru oportunitățile de afaceri un
interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor de populație și al diferitelor categorii ale populației în
funcție de vârstă, sex, educație. Două categorii de vârstă sunt semnificative pentru afaceri:
- tinerii între 20-30 de ani care își schimbă preferințele în mod
frecvent creând posibilitățile de afaceri;
- bătrânii al căror număr a crescut.
b. Tendințele sociale. Tendințele sociale care generează oportunități de afaceri sunt:
- modificarea structurii familiei ;
- modificarea preferințelor și a modului de coabitare;
- creșterea interesului pentru mediul înconjurător.
c. Tendințele tehnologice. Acestea pot genera

oportunități de afaceri în domenii ca:
- folosirea calculatorului;
- utilizarea faxurilor;
- poștă electronică;
- telefonia mobila.
d. Tendințele în afaceri.
Acestea pot genera oportunități care rezultă în colaborarea tot mai clară a marilor
firme cu firmele mici și mijlocii în realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.
5.1.2 Studierea conjuncturii microeconomice

Numeroase surse de idei de afaceri apar și la nivel microeconomic.
Numeroase aspecte legate de micro mediul economic sunt surse viabile de
idei de afaceri. Prezentăm în continuare câteva din acestea:
a) Experiența precedentă în muncă a întreprinzătorului.
53
Cele mai multe idei de afaceri provin din experiența dobândită

anterior de întreprinzător. Experiența anterioară este considerată un „block
Pagină
starter ” care reprezintă punctul de plecare în afaceri al întreprinzătorului.

Experiența într-un domeniu l-a făcut competent pentru a oferi produse concurențiale, iar concurența l-a
făcut să cunoască bine furnizorii, clienții și modul de operare al afacerii.
b) Hobby-uri și vocații.
Transpunerea unei pasiuni într-o afacere este o alternativă relativ frecventă. Întreprinzătorii pot avea
succes în afaceri întrucât lucrează cu pasiune în domeniul în care îl stăpânește foarte bine. Această afacere
este de mici dimensiuni în care întreprinzătorul singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni.
Produsele sunt de bună calitate dar uneori nu se vând, de aceea întreprinzătorul trebuie să studieze piața și
apoi să încerce să transforme hobby-ul într-o afacere viabilă.
c) Contactele sociale.V
Relațiile sociale pot juca un rol important în înființarea unei firme întrucât ele pot furniza idei de afaceri:
- relațiile cu clienții care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau
serviciu;
- relațiile cu distribuitorii pot oferi informații utile privind calitatea și defectele produselor și pe
această bază se pot aduce îmbunătățiri;
- participarea la târguri și expoziții care furnizează informații și care oferă cadrul de discuții cu
distribuitorii și unde se pot observa tendințele pieței și se pot identifica unele idei potențiale pentru
o nouă afacere;
- relațiile speciale: relațiile cu prieteni, cu rudele, cunoștințele, pot oferi idei valoroase ce pot fi
valorificate.
d) Constatări personale.
Uneori observația directă a unei nevoi zilnice poate deveni o
sursă de inspirație pentru un produs sau serviciu de succes.
e) Cercetări proprii deliberate.
Studiile de fezabilitate arată că descoperirile apar după ce persoana respectivă a depus un efort
stăruitor de a se documenta într-un domeniu de afaceri în care se ocupă. Cercetarea deliberată presupune:
cercetarea ziarelor, a revistelor, a cărților de specialitate. În cadrul unei firme brainstormingul poate
furniza idei de afaceri.
f) Apelarea la institute de cercetare de la care se poate cumpăra un
patent al unei invenții după care acesta se poate valorifica într-o afacere proprie.
g) Apelarea la internet.
Prin internet se pot obține alte surse valoroase de idei de afaceri.
Oferă conexiuni utile privind ideile de afaceri.
Capitolul 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CREŞTERE A AFACERILOR

54
Pentru a se realiza o creștere echilibrată va trebui adoptată o strategie adecvată. Întreprinzătorul poate
adopta una din următoarele strategii de creștere:
Pagină
- Strategii de creștere intensivă

- Strategii de creștere extensivă

- Strategii de diversificare
6.1. Strategii de creștere intensivă
Creșterea intensivă se concentrează asupra exploatării existente prin mărirea la posibilitățile maxime a
părții de piață curente. Aceasta se poate realiza prin creșterea volumului vânzărilor și a numărului de
consumatori din piața țintă existentă. Există trei strategii de creștere intensivă:
a) Strategii de penetrare a pieței
b) Strategii de dezvoltare a pieței
c) Strategii de dezvoltare a produsului
a) Strategii de penetrare a pieței
Prin penetrarea pieței întreprinderea încearcă să crească volumul vânzărilor prin penetrarea pe piață,
fixarea unei ținte prin strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza informând prin
intermediul publicității. Cheltuiește în: informații de utilizare a produsului, calitatea deosebită a acestuia,
prețuri mai atractive. Non utilizatorii pot fi atrași prin prezentarea avantajelor utilizării
produsului/serviciului folosit.
b) Strategii de dezvoltare a pieței
Dezvoltarea pieței constă în expansiunea geografică a firmei. Aceasta se poate face fie în regiunile
limitrofe, fie în cele cu o populație mai densă. Extinderea în regiunile limitrofe are avantajul că reduce
distanta între sediul central al firmei, însă există pericolul ca piața să fie saturată. Extinderea în zone cu
populație densă poate mări vânzările produsului.
c) Strategii de dezvoltare a produsului
Această strategie de creștere intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de
produse îmbunătățite clienților existenți. Realizarea de produse noi este mai costisitoare însă oferă
avantajul unui ciclu de viață mai lung. Îmbunătățirea produselor existente poate duce la creșterea
vânzărilor pe o perioadă mia scurtă de timp întrucât piața începe să devină saturată.
6.2.Strategii de creștere extensivă

Creșterea extensivă presupune extinderea activității firmei în
cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de:
- integrare verticală
- integrare orizontală
-integrare modulară.
a) Strategia de integrare verticală.

O firmă poate creste prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în amonte
presupune controlul unei părți sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza inițial prin intrarea unei
noi afaceri (achiziționarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această
strategie se asigură continuitatea procesului de producție și reducerea costurilor.
Integrarea în aval presupune controlul procesului de distribuție fie prin
vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin cu amănuntul), fie
55
achiziționând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se

realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.
Pagină
b) Strategia de integrare orizontală.

Această strategie reprezintă o modalitate de creștere a afacerii

prin cuprinderea unui concurent sau prin înființarea unei afaceri concurente.
c) Strategia modulară.
Această strategie presupune concentrarea activității firmei asupra domeniului în care are cele mai mari
avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creste mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai
scăzute, iar posibilitățile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri
de investiții, banii pot fi folosiți în activități cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a
acestei strategii o reprezintă menținerea unor bune relații cu furnizorii și distribuitorii, pentru ca atunci
când firma creste rapid ei să dorească să satisfacă cerințele crescânde ale firmei.
6.3 Strategii de diversificare

Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piața existentă și domeniul actual
de activitate. De regulă această strategie se folosește atunci când întreprinzătorul a epuizat toate strategiile
de creștere precedente și acum dorește să schimbe direcția firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale
pieței sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
a) Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea
unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activității firmei).
b) Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în
afaceri cu totul diferite de cele esențiale.
56
Pagină

Modulul VIII
CULTURA ANTREPRENORIALA
CAPITOL VIII CULTURA ANTREPRENORIALA
8.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

În definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de la două premise:
a) Managementul antreprenorial este o disciplină și un domeniu al managementului și, ca urmare,
elementele de bază ale managementului (cele 5 funcții și cele 4 subsisteme) se regăsesc în cadrul său ;
b) Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg din natura sa
antreprenorială. Asupra conținutului managementului antreprenorial își pune amprenta poziția
primordială a întreprinzătorului (motivațiile sale specifice, rolurile sale) și concomitent dimensiunea și
dinamica firmei în care se exercită procesele antreprenoriale.
Definiție
Pe baza acestor două premise, putem defini managementul
antreprenorial ca fiind o disciplină de bază a managementului care
se ocupă de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate
mai ales în firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul
pe care îl exercită întreprinzătorul), de descoperirea legităților care le
generează și de conceperea de noi metode și proceduri de natură să
crească eficienta deciziilor și acțiunilor prin care se identifică și
valorifică oportunitățile de afaceri.
Cultura managerială va include sistemul de valori, credințele,
aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o
organizație, care se reflectă în tipurile și stilurile de management
practicate în cadrul organizației.
PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de bază ale managementului firmei.
Fiind influențat de rolul determinant al întreprinzătorului el prezintă câteva particularități, prin care se
diferențiază de managementul firmei :
✓ Este axat pe identificarea și valorificarea oportunităților de afaceri, apelând adesea la resursele altora ;
✓ Se caracterizează prin decizii și acțiuni rapide și de regulă printr-o viziune pe termen scurt ;
✓ Folosește sisteme manageriale simple și suple cu puține niveluri ierarhice ;
✓ Se bazează pe inovare și o motivare puternică a personalului (pe bază de contacte frecvente și directe) ;
✓ Se confruntă cu o mare varietate de situații organizatorice, determinate de
eterogenitatea foarte mare a firmelor noi create ;
✓ Imprimă firmei un dinamism accentuat ;
✓ Este un management puternic personalizat, fiecare întreprinzător imprimând-prin viziunea și
personalitatea sa – o pronunțată amprentă personală asupra conducerii firmei.
Personalizarea managementului antreprenorial se datorează prin faptul că acesta este influențat de:
- tipul și nivelul pregătirii întreprinzătorului și viziunea sa asupra afacerii întreprinse;
57
- experiența și talentul antreprenorial și managerial al întreprinzătorului;

- caracteristicile personale ale întreprinzătorului (temperament, putere de muncă, spirit de
Pagină
observație, inteligenta, abilități profesionale, disponibilitate pentru risc).

Toți acești factori variază sensibil de la un întreprinzător la altul. Impactul caracteristicilor

personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat în cadrul firmei este amplificat și de
faptul că el deține și o putere substanțială în cadrul firmei, mult mai mare decât a unui manager salariat.
În consecință, putem spune că întreprinzătorul își poate asuma rolul de „factotum” și prin aceasta se
reflectă din plin specificitatea managementului practicat de el. Influenta culturii antreprenoriale asupra
performanțelor firmei. Cultura antreprenorială influențează semnificativ performanțele și activitatea
antreprenorială.
Cultura antreprenorială prezintă 5 caracteristici:

✓ acordă atenție maximă și prioritate activității antreprenoriale;
✓ pune accent pe inițiativa individuală și colectivă;
✓ valorifică perseverența și hotărârea întreprinzătorului;
✓ promovează realizarea unui echilibru între securitatea și riscul personal al întreprinzătorului;
✓ urmărește realizarea unui echilibru între stabilitate și schimbare în cadrul firmei.
FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
Managementul antreprenorial îmbracă două forme, utilizate în două circumstanțe distincte:

✓ când se înființează și lansează o firmă
✓ când se urmărește dezvoltarea unei firmei existente.
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înființează și lansează o firmă. Aceasta

este forma cea mai răspândită și cea mai cunoscută. Are ca specific puternicul conținut antreprenorial
generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării și valorificării oportunităților de afaceri.
b) Managementul antreprenorial utilizat în dezvoltarea firmelor existente. În acest caz,

managerul se bazează pe realizarea rapidă a unor schimbări de amploare cu pronunțat caracter inovativ,
bazat pe identificarea și valorificarea de oportunități economice. În cadrul acestei forme de management,
totuși elementele manageriale sunt mai dezvoltate decât cele de la prima formă. Această situație este
firească, întrucât firma există deja, sistemul managerial cât și sistemele tehnic și economic funcționează,
întreprinzătorul realizând de fapt doar transformări și dezvoltări în acțiunile de valorificare a
oportunităților avute în vedere.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: formele de activitate comercială cu licență sau
forma companiilor comerciale. Principala diferență între cele două forme este că un comerciant (persoană
fizică) face afaceri pe cont propriu și are nevoie de autorizație comercială, în timp ce o companie
(persoană juridică) face afaceri în contul companiei, adică pentru toți patronii săi. În acest caz va fi nevoie
de autorizația comercială a fondatorilor și de un contract legal încheiat între aceștia.
TIPOLOGIA FORMELOR MEDIULUI ANTREPRENORIAL
Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de

întreprinderi și structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și
caracteristici mult diferite ca de exemplu:
✓ întreprinderi specifice unor moduri de producție precapitaliste
58
și formule ale viitorului;

✓ întreprinderi care nu au salariați, fiind o altă formulă
Pagină
organizatorică și

juridică a locului de muncă și întreprinderi cu sute de mii de salariați;

✓ întreprinderi care nu au sediu distinct de locuința patronului și
întreprinderi care au sedii cu multe nivele în marile metropole;
✓ întreprinderi care folosesc tehnologii primitive și cele în care
roboții industriali înlocuiesc în mare măsură munca oamenilor.
8.2 FACTORI IMPORTANŢI, CU INFLUENŢǍ

ASUPRA MEDIULUI ANTREPRENORIAL
Indiferent de performanțele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersecția

între factorii: de natură legislativ-normativă, sociali, financiari, tehnologici, politici și globali. Fiecare factor
influențează mediul antreprenorial într-un mod diferit, și pot acționa atât în sensul scăderii cât și în sensul
creșterii performanțelor sale. Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a personalității antreprenorului au un
cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoștințe solide în domeniul resurselor umane va da dovadă
de tact și diplomație în cazul unei crize de personal. În aceeași măsură un antreprenor care nu se informează
despre legislația care îi reglementează activitatea, chiar dacă beneficiază de consiliere juridică, se va afla
în imposibilitatea deschiderii și menținerii unui dialog productiv cu statul român sau va obține cu dificultate
o finanțare, fie ea prin societăți financiar-bancare, cât și prin instituții europene.
a. Factori de natură legislativ-normativă. Principala trăsătură a acestor factori se referă la caracterul
lor extern. Acest tip de factori sunt generați în principal de statul român, de instituțiile sale, și din momentul
aderării la Uniunea Europeană și de reglementările ei. Vizează în mod direct legile, actele, ordonanțele de
guvern, dispozițiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referă în mod direct la mediul
antreprenorial. Spre deosebire de ceilalți factori, raportul de forțe pentru această situație este inegal.
Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care țin strict de persoana antreprenorului,
asupra factorilor menționați societatea comercială nu are putere de decizie în sensul schimbării lor. La nivel
individual, fiecare companie trebuie să manifeste un comportament de adaptare și de înțelegere asupra
condițiilor pieței pe care activează. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizațiile profesionale. Un astfel
de organism, cu un număr mare de membrii, rezultate remarcabile, o anumită conduită și o reprezentanță
puternică poate fi un barometru bun pentru statul român și un punct de vedere pe care organele statului îl
va consulta în momentul elaborării documentelor legislativ-normative.
Principala lege la care se raportează mediul antreprenorial din România este Legea numărul 31 din
16/11/1990 privind societățile comerciale. Prin această lege se stabilesc formele de constituire a unei
societăți comerciale, precum și obligațiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul
antreprenorial din România a trecut de etapa “organizațională”, Statul român a trebuit să elaboreze și alte
proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv stimularea înființării de întreprinderi.
b. Factorii sociali. Sunt factori cu caracter dual și subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât și
în mediul intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern întreprinderii sunt reprezentați
de furnizori, clienți (posibili și actuali), funcționarii statului, posibilii investitori și partenerii de afaceri. În
ceea ce privește factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajații unei companii.
Relația antreprenor – furnizor/client este bazată pe încredere, pornește de
pe poziții egale și în care, fiecare element urmărește păstrarea subunitară a
raportului economic: minimum de efort/maximum de efect. De obicei, acest tip
de relație este ghidat de obiceiurile comerciale care s-au format de-a lungul
timpului.
59
Relația antreprenor – antreprenor sau angajator – angajat este

reglementată în primă instanță de Codul Muncii și Drepturile de Proprietate
Pagină

Intelectuală. Deși, la nivel de structură de companie este considerat un raport

de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un client” de sarcini duse
la îndeplinire, în termenele stabilite și cu rezultate semnificative. Factorul
uman are un rol determinant în activitatea unei companii. Așa cum un angajat
bun contribuie la bunăstarea și extinderea unei afaceri, un angajat mai puțin
competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care până la
momentul respectiv se desfășurau în bune condiții.
c. Factori de ordin financiar. Factorii financiari nu introduc numai
noțiuni teoretice în privința unor indicatori, ci prin analiza lor oferă
informații relevante pe baza cărora se pot face verificări ale situației actuale, evaluări, dar și previziuni
pentru o perioadă determinată de timp. O altă noțiune în definirea factorilor de ordin financiar se referă la
posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, împrumuturi de la stat și alte
modalități. Principalii actori în categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituțiile financiar-bancare,
Banca Națională a României (BNR), Bursa de Valori București (BVB).
d. Factorii tehnologici. Au în vedere evoluția tehnologică și se regăsesc pe mai multe nivele.
Astfel, își fac simțite efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât și asupra
productivității unei companii.
e. Factorii politici. Pentru că stau la baza dezvoltării mediului antreprenorial,
îi putem numi factori primari. Regimul politic a influențat în mod decisivapariția sau
dezvoltarea mediului antreprenorial într-o anumită tara sau zonă geografică.
f. Factori de ordin global. Tratează cu precădere efectele pe care le au evenimentele din
economiile puternice ale lumii, politica statelor care dețin monopol pe o anumită piață, conflictele armate,
acordurile privind circulația mărfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.
Influențe pozitive:
a. Influențele pozitive ale factorilor de natură legislativ-normativă: crearea unui cadru normal de
desfășurare a activităților întreprinderilor mici și mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea
mediului antreprenorial, consultanta gratuită în domeniul juridic și contabil, cursuri de perfecționare,
organizarea de evenimente special adresate comunității antreprenoriale, înlesnirea unei comunicări facile
cu autoritățile statului român și accesul la fonduri europene.
b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial următoarele beneficii: putere creativă și
diferențiere în fata concurenților, “fata umană” a unei companii, contracte avantajoase pe termen lung, pot
reprezenta subiecte de negociere în privința obținerii anumitor facilități de la statul român.
c. Factorii de ordin financiar: contribuie în mod semnificativ la creșterea lichidităților unei
companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite și la o
îmbunătățire continuă în relația cu clienții, atunci când se referă preponderent la atragerea de fonduri prin
diferite modalități. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei și un fond bine gestionat creste
viteza de rotație a capitalului.
d. Factorii tehnologici: îmbracă activitatea antreprenorială și îmbunătățește serviciile oferite, susțin
evoluția și competitivitatea mediului antreprenorial.
Influențe negative:
a. Factorii de natură legislativ-normativă: aplicarea legilor constituie
unul dintre cele mai dese motive de disputa între companie și statul
român, multe articole de lege suferă lipsa cercetării sau a concordanței
dintre nevoile mediului antreprenorial și ceea ce se vor a fi aceste nevoi.
60
Deși au existat inițiative din partea statului pentru simplificarea

procedurilor de înființare a unei firme, procesul este încă anevoios.
Pagină

b. Factorii sociali: sunt cei care reclamă cea mai mare atenție din partea antreprenorilor. Din
cauza caracterului subiectiv necesită resurse de motivare, perfecționare continuă și monitorizare.
Influențele negative pot fi evitate de antreprenori încă de la început prin planul de afaceri: dacă se
proiectează numărul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care să nu
aibă consecințe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate și evaluare
neîntreruptă la un anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a înregistrat o creștere
a numărului de salariați peste media admisă, va fi destul de complicat sǎ-şi urmeze planurile de
dezvoltare în perioade economice de regres. Este factorul cel mai sensibil la schimbările mediului
antreprenorial și se formează într-un timp îndelungat. De multe ori, cel puțin în cazul companiilor
care activează în zona serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate
pentru produsele oferite.
c. Factorii de ordin financiar: constituie punctul de atracție în mediul antreprenorial. În raport cu
legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizări (mai bine: cereri de
sponsorizare nejustificate), pretenții salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilă
structura financiară a companiei să susțină, va amplifica lipsa de lichiditate și nu-și va arăta eficienta.
d. Cat despre Factori tehnologici, aceștia sunt condiționați de pregătirea antreprenorilor, de bugetul
alocat, de aceștia pentru modernizare și retehnologizare și de modul cum angajații vor ști să profite de
investiția făcută. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de
perisabilitate, și din acest motiv întâmpină dificultăți din partea
antreprenorului asupra luării unei decizii ferme de modernizare a activității.
8.3 CULTURA ANTREPRENORIALĂ: CONCEPT,

NIVELURI, ŞI SUBCULTURI COMPONENTE, DIMENSIUNI
Interesul pentru cultura managerială a fost suscitat ca urmare a performanțelor obiective înregistrate de
firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultură în economie a fost preluat din
antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.
Cultura organizațională este parte integrantă a abordărilor moderne referitor la managementul
resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, definește cultura organizațională ca „ansamblul valorilor,
credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare
organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și
performanțele”.
Cultura organizațională este structurată pe trei niveluri, două subculturi și șase dimensiuni.
Elementele culturii organizaționale sunt structurate după Williams, Dobson și Walters pe trei niveluri:
1. al credințelor și convingerilor întipărite în conștiința personalului.
2. al valorilor și atitudinilor pentru care optează salariații.
3. al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației.
Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc.
În funcție de apartenența organizatorică și profesia salariaților există două tipuri de subculturi
organizaționale:
1. Subculturile instituționale – se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
a firmei. Această subcultură este importantă în firmele de dimensiuni medii și mari, unde între
principalele compartimente există diferențe majore datorate caracteristicilor și condițiilor definitorii
61
diferite ale acesteia.

Pagină

2. Subculturile profesionale – se referă la valorile, convingerile,

aspirațiile la nivelul principalelor categorii de salariați, după profesia pe care
aceștia o au. În întreprinderile în care există un număr mare de salariați cu
aceeași profesie sau cu profesii înrudite, subculturile profesionale sunt bine
conturate.
La nivelul culturii organizaționale, se poate identifica – conform
opiniei profesorului Geert Hofstede – șase dimensiuni pereche diferite:
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre
rezultate. În cultura organizațională orientată spre proces, salariații se
concentrează asupra activității de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate, în timp ce pentru culturile
centrate pe rezultate, componenții organizației depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor
obiective.
2. Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. În primul caz, se manifestă
un interes deosebit pentru luarea în considerare a problemelor personale, sociale cu care salariații se
confruntă și pe managementul participativ, în timp ce în al doilea caz predomină interesul pentru activitatea
profesională a salariaților, pe îmbunătățirea muncii la nivelul fiecărui post.
3. Orientarea interorganizațională în raport cu orientarea profesională intra, extra
organizațională (sau cosmopolită). În cadrul orientării interorganizaționale, salariații consideră că firma
se preocupă atât de competenta lor profesională cât și de situația lor familială. Identificarea intensă a
salariaților ca interese, așteptări și comportamente de către managerii firmei în care aceștia lucrează face ca
salariații să nu pună accent pe anticiparea viitorului personal. În timp ce în cultura organizațională de tip
profesional specifica firmelor care folosesc salariați cu un ridicat nivel de pregătire și competentă,
perceperea salariaților este că pe firma o interesează exclusiv doar competenta pe care ei o posedă și o
utilizează și că este de datoria lor să-și anticipeze și să-și pregătească viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. Culturile
organizaționale sunt primitoare fată de salariații noi veniți și receptive la doleanțele acestora (astfel încât
aceștia în câteva săptămâni devin ,, ai casei”), în timp ce în al doilea caz se păstrează distanțele fată de
salariații recent angajați și doar după o perioadă îndelungată în care poate chiar niciodată.
5. Orientarea spre un sistem deschis în raport cu orientarea spre un sistem închis.
În primul caz, se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în care abundă
glumele referitoare la companie și munca în cadrul său, în timp ce în al doilea caz predomină preocupările
pentru normare și standardizare.
6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
În cultura organizării pragmatice, întregul comportament este subordonat obținerii unor performante
bune pe piață, și satisfacerii clienților firmei, considerați esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa.
Cultura organizațională normativă consideră că, respectarea procedurilor de muncă stabilite, a eticii
deciziilor și acțiunilor întreprinse este primordială în funcționarea firmei.
CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A CULTURII

MANAGERIALE
În sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica
următoarele elemente: Sfera de activitate a firmei(tipuri de produse,
piețe); Managementul (funcțiile critice); Stilul de management
adoptat; Etică (elementele determinante pentru comportamentul
62
etic); Gradului riscului ce va fi acceptat; Atitudinea fată de

competiție (factură ofensivă/ agresivă a strategiilor firmei);
Pagină
Atitudinea fată de consumatori(priviți ca parteneri inteligenți sau ca

oameni care pot fi ușor manipulați); Atitudinea fată de salariați (considerați ca roboți sau ca participanți
inteligenți la activitatea firmei); Atitudinea fată de gr. externe (atitudinea fată de diferențele gr. din afară
fată de instituțiile financiare); Propagarea imaginii (poziția firmei în raport cu ceea ce face).
Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsături se imprimă
asupra culturii manageriale, fiind vizibile atât din exteriorul firmei în practicele fată de partenerii de
afaceri, de clienți cât și din interiorul firmei. Datorită acestui fapt în studiul culturii manageriale se includ
două niveluri:
Nivelul de suprafață –care include elemente observabile:
modul de a se îmbrăca, ceremoniile, sloganurile, întâmplările, miturile
Nivelul de adâncime –cuprinde valorile și normele care
guvernează comportamentul și include elemente neobservabile în mod
direct (sistemul de valori, norme).
După profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerială
influențează nivelul organizației prin prisma a patru dimensiuni:
1. Distanta fată de putere. Astfel, în firmele caracterizate printr-o distanta mare a puterii, se
manifestă mari inegalități în distribuția acesteia între membrii societății.
2. Evitarea riscurilor și a incertitudinii. În culturile cu un grad mare de evitare a riscului,
sistemele organizaționale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice și se bazează pe prognoze și
planuri în anticiparea viitorului.
3. Individualism/colectivism. În culturile individualiste, legăturile dintre oameni sunt mai
puțin intense, existând un mare grad de libertate de decizie și acțiune individuală.
4. Masculinitate/feminitate. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor în organizație
este pronunțată, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe randamente și performante.
În aceste culturi atât bărbații cât și femeile vor să facă ,, cariera profesională”; de aceea multe femei pot
ocupa posturi de înaltă calificare, bine plătite.
Prin complexitatea și implicațiile sala, cultura managerială se manifestă ca un element determinant
al culturii organizaționale. Informatizarea activității firmei determină amplificarea impactului culturii
manageriale asupra funcționării și rezultatelor de ansamblu ale agenților economici.
SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ŞI TRANSFORMAREA

ORGANIZAŢIONALĂ
Sfârșitul actualului mileniu, ridică în fata managerilor, multiple probleme, care,

în mod direct determină acționarea cu perseverență în direcțiile:
✓ adaptarea la schimbările multidimensionale cu care aceasta este confruntată
✓ restructurarea activităților firmei
✓ redobândirea de noi abilități manageriale
✓ practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizării
✓ adaptarea la schimbările datorite impactului tehno-informațional
✓ schimbarea modalității de a munci
✓ evaluarea continuă a performanțelor.
Pentru a face cultura organizatorică adaptabilă schimbărilor intervenite, cultura organizat. trebuie să
facă posibilă respectarea următoarelor premise:
✓ Subordonarea schimbărilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe termen lung.
63
✓ Corelarea schimbărilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viață al produselor firmei

✓ Apelarea atât la elementele conștiente cât și la elementele subconștiente în fundamentarea și
Pagină
operaționalizarea schimbărilor.(emoții, afectivitate).

✓ Adaptarea schimbărilor culturii organizatorice la schimbările din

organizarea formală a firmei
✓ Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent și
corespunzător ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare
a culturii organizatorice.
✓ Abordarea învățării organizaționale ca fundament al schimbărilor
organizaționale
✓ Situarea în prim planul schimbării culturii organizatorice a dimensiunii etice
Asigurarea acestei premise va genera în timp transformarea organizațională.
Transformarea organizațională reprezintă schimbările în scopurile de ansamblu, în structurile,

cultura și strategia organizației datorate unor noi percepții, moduri de gândire și de comportament.
Prin transformarea organizațională sunt vizate 3 niveluri:
1. atitudinile și comportarea salariaților
2. sistemul managerial în ansamblu
3. sistemul de valori, credințe, al salariaților.
Reînnoirea organizației în ansamblul său conduce la patru tipuri schimbări în cultura
organizației, surprinse în așa-numita „matrice a schimbărilor organizaționale a lui Nadler”
1. Schimbări de armonizare – îmbunătățiri ce au în vedere evenimentele viitoare(anticipate), care
se vor produce cu siguranța.
2. de adaptare – îmbunătățiri ca răspuns la
producerea unor evenimente viitoare, neanticipate .
3. de reorientare – în funcție de perioadă și
locul producerii anumitor evenimente majore
anticipate.
4. de reconcepere – datorită apariției unor
evenimente care amenință existenta firmei.
Schimbarea radicală a culturii
organizaționale, a condus la conturarea de noi tipuri
de organizări ale firmelor, cum ar fi:
1) Organizarea ambidextră care are
capacitatea de a dezvolta atât treptat cât și radical
organizația prin adoptarea culturii și
managementului la evoluțiile curente ale mediului
fără a submina capacitatea firmei de a face față
schimbărilor radicale.
2) Organizarea virtuală presupune o puternică descentralizare a activităților comerciale ale firmei
care se desfășoară direct pe piață și nu în firmă, utilizând agenți comerciali, pe piețe diferite, situate la mari
distanțe, pentru a permite o valorificare superioară a potențialului pieței în interesul firmei.
3) Reengineeringul reproiectarea radical noua a activității firmei în vederea obținerii de
îmbunătățiri majore în ceea ce privește costurile, calitatea service-ul și viteza de reacție. Reengineringul se
concentrează pe activități relevante în cadrul organizației și nu asupra unor compartimente.
4) Organizarea de tip holonic constituirea activității firmei în holoni (noi unități componente) pe
baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboții, fabricația celulară, sistemele
64
digitale. Concluzia acestor noi abordări ale structurii organizatorice reconfirmă faptul că nu este posibil să
se operaționalizeze schimbări organizatorice majore în firmă fără a modifica și cultura organizatorică
Pagină
implicată.

FUNCȚIILE ȘI IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZATORICE
Cultura organizatorică exercită în cadrul firmei 5 funcții principale:

1. integrare a salariaților în cadrul firmei
2. direcționare a rolurilor și
comportamentelor organizației. Salariații sunt
direcționați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale
companiei. Cultura organizatorică trebuie să contribuie la
atragerea și motivarea salariaților, la trezirea simpatiei și
afinității acestora față de muncă.
3. protecție a comunității față de „amenințările
mediului”. Această funcție trebuie să prevină sau să combată
direct consecințele negative din cadrul mediului firmei asupra
salariaților.
4. păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor
organizației. Pe lângă valoarea culturală propriu-zisă, simbolurile, ritualurile, și legendele organizației
constituie fundamentul uman al transmiterii și păstrării valorilor și tradițiilor organizației
5. sursă culturală pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe
capacitatea sa organizațională. Această funcția reflectă dependența din ce în ce mai mare a performanțelor
față de capacitatea lor organizațională. Realizare acestor corelații care presupun integrarea cunoștințelor
specializate ale salariaților în cultura organizatorică a firmei constituie secretul avantajelor competitive
ale firmei.
Importanța culturii organizaționale poate fi relevată printr-o serie de aspecte, care țin de
promovarea M.R.U profesionist cu viața firmei:
a. permite cunoașterea calităților și a dimensiunii umane a firmei
b. permite identificarea și combaterea conduitelor organizatorice ilicite
c. permite o mai bună legătură între analizele macro și microeconomice
d. permite creșterea funcționalității și performanțelor firmei.
STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE
Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanta pe care o are nivelul individual -
adică atitudinile, abilitățile și acțiunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indică faptul că politicile de
stimulare a capacității antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupra condițiilor macroeconomice
sau accesul la finanțare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Deși
astfel de politici sunt, fără îndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a porni
o afacere și prin ușurarea accesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai
degrabă, întemeierea și dezvoltarea de firme depind în mare măsură de calitățile antreprenoriale ale
antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred Marshall.
STIMULAREA TRĂSĂTURILOR ANTREPRENOARIALE
Cercetarea lui McClelland

Indivizii sunt unanim recunoscuți ca fiind agenții primari ai activității
65
antreprenoriale. Originea oricărei inovații, start-up sau decizii antreprenoriale

ne conduce la o singură persoană; o modalitate de promovarea spiritului
Pagină
antreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelor.

Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru așa-numita abordare a trăsăturilor sunt
studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscuți savanți, care au
analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic.
Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe
studierea a cine este un antreprenor și/sau de trăsăturilor de
personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentuează importanta
aspectului motivațional al antreprenorului. În studiile sale el arată că
comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de
realizare personală care să conducă la o tendință clară pentru a deveni
un antreprenor. McClelland sugerează de asemenea că, indiferent de
variațiile în dezvoltarea economică, antreprenorii cu un grad ridicat de
motivație, aproape întotdeauna vor găsi modalități de a maximiza
realizările economice. El identifică 10 competente antreprenoriale personale pentru detectarea și
consolidarea potențialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la țară la țară: (1) căutarea
oportunităților și inițiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficientă și calitate; (4) perseverență;
(5) angajamentul fată de contractul semnat; (6) căutarea informațiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor;
(8) planificare și monitorizare sistematică; (9) persuasiune și networking; și (10) independentă și încredere
de sine (McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulțime de studii în aceeași linie de gândire până în prezent.
Deși teza lui nu a rămas necontestată și studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale și
influenta lor asupra antreprenoriatului, McClelland rămâne principalul punct de referință pentru studierea
antrenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului. De exemplu, în timp ce Müller și Thomas (2001)
susțin în studiul lor asupra culturii și potențialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabile
trăsăturilor antreprenoriale decât altele, ele nu contrazic presupunerea că trăsăturile antreprenoriale sunt
aceleași într-o anumită cultură (Müller și Thomas 2001).
8.4 PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE
Această cultura antreprenoriala urmărește îmbunătățirea adaptabilității, atât a întreprinderilor, în

special a microîntreprinderilor și IMM-urilor, cât și a angajaților, la mediul economic în schimbare și la
provocările globalizării. În cadrul acestei culturi antreprenoriale sunt abordate: nevoia de forță de muncă
mai bine calificată pentru a face fată introducerii pe scară largă a tehnologiilor noi și moderne; noi forme
de organizare a muncii; flexibilitatea și mobilitatea ocupării forței de muncă, inclusiv aplicarea
reglementărilor europene privind sănătatea și securitatea la locul de muncă.
Promovarea culturii antreprenoriale, din perspectivele inovării și afacerilor, urmărește crearea de
noi oportunități de ocupare prin facilitarea inițierii de noi afaceri și angajării pe cont propriu.
Acest domeniu major de interventie are ca scop promovarea culturii antreprenoriale în vederea
creșterii abilității persoanelor de a materializa ideile de afaceri. Aceasta
include creativitate, inovație și capacitatea de a-și asuma riscul, precum
și abilitatea de a planifica și gestiona proiecte cu scopul de a-și atinge
obiectivele. Din acest punct de vedere, obiectivul acestor intervenții este
de a face din antreprenoriat o opțiune de carieră pentru fiecare, prin
furnizarea programelor de formare profesională care să dezvolte
66
competente manageriale și antreprenoriale.

Mediul economic în schimbare, precum și numeroasele
Pagină
provocări ale globalizării vor duce inevitabil la noi evoluții pe piață:

promovarea culturii antreprenoriale va acționa pentru creșterea capacităților întreprinderilor de a pătrunde

pe noi piețe, prin intermediul transformării ideilor de afaceri în acțiuni concrete. Acest lucru poate fi făcut
prin crearea de noi întreprinderi sau prin schimbarea cursului afacerilor existente.
Obiective:
Creșterea conștientizării și promovarea atitudinii pozitive fată de cultura antreprenorială;
• Implementarea de programe și servicii inovatoare pentru încurajarea antreprenoriatului
și dezvoltarea culturii antreprenoriale;
• Formarea abilităților manageriale, în special pentru micro-întreprinderi și IMM-uri;
• Încurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru inițierea unei afaceri.
Activități eligibile:
Dezvoltarea și implementarea campaniilor de informare și conștientizare
privind oportunitățile existente în vederea încurajării antreprenoriatului;
• Organizarea de seminarii în cadrul instituțiilor de educație și formare profesională și în
întreprinderi pentru a promova cultura antreprenorială, cu accent pe oportunitățile de
dezvoltare în noile domenii de ocupare;
• Activități de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva dezvoltării
durabile, precum conștientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea poluării și mediul
înconjurător etc;
• Sprijin pentru realizarea analizelor și studiilor privind dezvoltarea oportunităților antreprenoriale în
activități noi în sectoarele productive privind, în special, domeniile noi de ocupare și dezvoltare
economică și sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil;
• Dezvoltarea activităților de cercetare și analiză în vederea conectării resurselor și
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini inițierea de noi afaceri;
• Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor prin studii de
fezabilitate, cercetări de piață și analize privind cererea în mediul de afaceri;
• Dezvoltarea schemelor de ajutoare și stimulente pentru a sprijini demararea activităților unei afaceri,
antreprenoriatul și ocuparea pe cont propriu;
• Promovarea activităților dedicate implementării intervențiilor pilot privind schemele de ajutoare și
stimulente financiare, precum vouchere tehnologice și pentru pregătire pentru persoanele care inițiază o
afacere și pentru întreprinzători;
• Activități de formare profesională pentru a sprijini și susține reorganizarea IMM-urilor, în sprijinul
inovațiilor de natură tehnologică și organizațională, pentru dezvoltarea sectoarelor inovatoare;
• Asistență acordată IMM-urilor în vederea reorganizării afacerilor și studierii noilor structuri
organizatorice;
• Activități de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competente necesare
pentru creșterea competitivității lor în raport cu piața de referință și creșterea economiei locale;
• Activități integrate cuprinzând consiliere, sprijin pentru inițierea afacerilor, formare profesională,
activități de asistenta și post-asistenta în sprijinul inițierii afacerilor și a ocupării pe cont propriu;
• Activități de formare profesională/asistenta pentru crearea și
consolidarea noilor întreprinderi;
• Asistență în afaceri oferită companiilor nou înființate de către
companiile cu experiență sau
67
de către experți specializați, cu posibilitatea transferării poveștilor de

succes și a bunelor practici naționale sau europene;
Pagină
• Activități de actualizare a calificărilor/competențelor pentru angajații

micro-întreprinderilor și ai IMM-urilor dedicate dobândirii de noi competente cu scopul de a garanta

diseminarea inovării, o eficientă organizațională mai mare și corelarea cu cerințele pieței;
• Activități de formare profesională dezvoltate pentru asociații de IMM-uri din sectoare/domenii
specifice;
• Activități de formare specifice și consiliere/tutoriat cu scopul facilitării interacțiunii între universități,
centre de afaceri și cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei în tehnologiile Eco-inovatoare și
transferul bunelor practici în domeniul energiei și mediului;
• Activități de formare profesională în vederea dezvoltării și consolidării noilor domenii de ocupare și
antreprenoriat (mediu, cultură, societate informațională, servicii personale/individualizate etc.);
• Activități de asistenta pentru crearea de afaceri și ocuparea pe cont propriu, inclusiv prin intermediul
proiectelor de tip spin-off;
• Activități pentru consolidarea capacității de a dezvolta și promova parteneriate, inclusiv în relație cu
cerințele pieței interne și transnaționale;
• Activități de sprijin pentru noile companii prin dezvoltarea parteneriatului între noile companii și
companiile consolidate, la nivel național sau transnațional;
• Implementarea măsurilor pentru crearea de servicii suplimentare noi, precum: consiliere și asistenta
personalizată, utilizarea asistenței informaționale și electronice, materiale educaționale adecvate,
adoptarea de metode de formare și proiectarea de instrumente organizaționale pentru a îndeplini nevoile
specifice;
• Dezvoltarea și furnizarea programelor de formare profesională pentru personalul implicat
în activitățile de asistenta tehnică și serviciile de consiliere pentru antreprenori;
• Activități inovatoare, interregionale și transnaționale în vederea promovării culturii antreprenoriale.
Solicitanții pot fi:

• Micro-întreprinderi și IMM-uri;
• Universități publice și private acreditate;
• Furnizori autorizați de FPC;
• Centre sau institute de cercetare cu atribuții specifice în
domeniul promovării și dezvoltării antreprenoriatului;
• Organismele și agențiile aflate în coordonarea/subordonate
MECT și MMFES sau structurile teritoriale ale acestora;
• Organizații sindicale și patronate;

• Instituții și organizații membre ale Pactelor Regionale și
Parteneriatelor Locale pentru Ocupare și Incluziune Socială;
• Autorități publice locale;
• Asociații profesionale, alte organizații non profit;
• Camere de comerț și industrie;
• ONG-uri (asociații și fundații).
Modul de finanțare al proiectelor:

Alocarea financiară pentru această cerere de propuneri de proiecte este
40.860.683,60 lei din care 94% din Fondul Social European și 6% din cofinanțarea naționala.
68
Abilități de conducere și crearea unui climat

Aceste abilități interpersonale pot fi numite abilități de “influențare antreprenorială”, deoarece acestea
Pagină
au în mare măsură de a face cu modul în care acești manageri au o influenta asupra altor persoane:

✓ Leadership / viziune / influenta. Acești manageri sunt pricepuți în crearea unei viziuni
clare fără confuzie, ambiguitate și incertitudine.
✓ Sprijin / coaching și managementul conflictelor. Cei mai eficienți manageri sunt mult
mai creativ si ingenioși în manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, și
împărtășesc puterea lor și informațiile pe care le dețin.
✓ Munca în echipă și managementul personalului. O altă formă a influenței
antreprenoriale are de a face cu încurajarea creativității, inovației, precum și asumarea unor riscuri
calculate.
Formarea/clădirea echipelor (Ancorarea viziunii în filozofia și

atitudinile echipei)
Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra
viitorului în anumite filozofii și atitudini antreprenoriale (de
exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echipă, care este
misiunea sa, și modul în care va fi recompensată). Capacitatea
antreprenorului de a construi o viziune, și apoi de a conduce,
inspira, convinge, și obține oameni-cheie atât pentru a se înscrie
cât și pentru a transmite visul face o enormă diferență intre succes și eșec.
În timp ce există nenumărate mix-uri și variante, cel mai probabil de echipele acelor firme
care reușesc să crească mari vor împărtăși în comun multe din următoarele:
✓ Coeziune. Membrii unei echipe cred că toți sunt în aceasta activitate împreună, și, în cazul
în care firma câștigă, toată lumea câștigă.
✓ Lucru în echipă. O echipa care lucrează ca o echipă, mai degrabă decât una în care sunt creați eroi
individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potențialul companie.
✓ Integritate. Deciziile grele și compromisurile comerciale sunt făcute în funcție de
ceea ce este bun pentru client, firmă și crearea de valoare, mai degrabă decât să fie bazate pe
utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi și preocupări departamentale.
✓ Angajament fată de câștiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizații,
noile societăți prosperă sau nu depinzând de nivelul de angajament al echipei lor.
✓ Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului.
Aceasta înseamnă că, eventualele câștiguri de capital sunt privite ca fișa de punctaj, mai degrabă decât de
mărimea unui salariu lunar, locația și dimensiunea unui birou, o anumita mașina, sau ceva asemănător.
✓ Angajament fată de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajați în crearea de valoare; care
este, fabricarea unei plăcinte mai mari pentru toată lumea, inclusiv adăugarea de valoare pentru clienți, care
să permită furnizorilor să câștige dacă echipa reușește, și a face bani pentru echipă și diferitele părți
interesate (stakeholders).
✓ Corectitudine. Recompensele pentru angajații cheie și stocul
personal se bazează pe contribuție, performanta și rezultatele acumulate în timp.
COMPLETAREA GOLURILOR
Următoarele, organizate în jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii:
✓ Fondatorul. Ce fel de echipă este necesară depinde de natura posibilităților și de ceea ce
antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie în formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-și
69
evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie în primul rând să analizeze dacă
vrea cu adevărat o echipă și dacă vrea să dezvolte o companiei cu potenţial mare. Daca da atunci trebuie să
Pagină
evalueze ce talente, know-how, abilități, experiențe, contacte și resurse aduce în afaceri.

✓ Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la

care un antreprenor se gândește în mod constant, în special în faza de idee înainte
de start-up. Ceea ce este necesar în felul de a fi al unei echipe depinde de
potrivirea dintre antreprenorul leader și oportunitate, și de cât de repede și
agresiv plănuiește să continue.
✓ Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de

resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocații,
consultanții, și așa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesară
pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată și necesară doar o singură dată. În
general, în cazul în care resursa este necesară o singură dată sau efortul este periodic, sau în cazul în care nevoia
este periferică la sarcinile cheie, obiective, și activități solicitate de către mediul de afaceri, atunci alternativa de
utilizare a consultanților în regim part-time este corectă.
RECOMPENSE ŞI STIMULENTE
Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare -
cum ar fi acțiuni, salariul, beneficii - cât și șansa de a realiza creșterea și obiectivele
personale, exercita autonomie, și de a dezvolta abilități în roluri particulare ale
afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompensă de către oricare
membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepție va depinde
foarte mult de valorile, obiectivele și aspirațiile personale. Unele pot căuta profit din
vânzări cu perspective largi în timp ce altele doresc mai multă securitate și venituri pe termen scurt. Sistemul de
recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfața dintre oportunitatea afacerii și
echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage și a păstra membrii de calitate superioară ai echipei depinde,
în mare măsură, de recompensele financiare și psihologice date. Aptitudinile, experiența, angajamentul, riscul,
preocuparea, și așa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
Probleme critice
Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre cum ar trebui să se facă
distribuția. Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate în considerare:
✓ Diferențiere. De regulă, diferiți membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la
afacere, și sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferențe.
✓ Performanta. Recompensa trebuie să fie o funcție a performanței (spre deosebire de efort).
✓ Flexibilitate. Indiferent de contribuția oricărui membru al echipei la un moment dat,
probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare.
Alte atitudini și comportamente dezirabile (dar nu atât de ușor de dobândit)

• Energie, Sănătate și Stabilitate emoțională. Extraordinarul volum de muncă și stresul cărora
trebuie să le facă fată antreprenorii necesită energiei și sănătate fizică și emoțională.
• Creativitate și spirit inovator.
• Inteligenta. Inteligenta și abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un antreprenor.
• Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de leadership
care este carismatică, îndrăzneață, și inspiraţională. Toți marii lideri de-a lungul anilor
70
împărtășesc o viziune, ca și mulți antreprenori într-adevăr extraordinari.

• Valori. Valorile personale și etice par să reflecte mediile și trecuturile
Pagină
din care au venit antreprenorii și în care s-au format încă de la început.

Mintea Non-antreprenorială De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care înseamnă

pericol pentru o nouă afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decât
abstracții generale despre “management ca și cauză principală pentru eșec”. Descoperiri despre
dezastruoase modele despre piloți care pot contribui la o judecată proastă sunt intrigante. S-ar putea să fie
paralele între sarcina de pilotare și conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca și
invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, și a avea control din afară au fost prezentate
de cercetători ca fiind periculoase pentru piloți. La această listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecționist, a
fi un atotștiutor, și a fi dependent la extremă.
Invulnerabilitate. Acesta este un model de gândire al

oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se poate
întâmpla. Ei s-ar putea să î-și asume riscuri nenecesare
și riscuri nesocotite. Acest comportament are în mod
cert implicații severe când e vorba de pilotarea unui
avion sau de lansarea unei companii.
A fi macho. Aceasta descrie oameni care încearcă să

demonstreze că sunt mai buni și că pot să ii depășească pe alții. Ei s-ar putea să încerce să demonstreze că
sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, și s-ar putea să încerce să îi impresioneze pe ceilalți
prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependenți de adrenalină). În timp ce e asociat cu prea multă
încredere, acest mod de gândire ajunge mult mai departe de această definiție. Competiții prostești fată în
fată, și lupte iraționale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament.
A fi anti-autoritar. Unii oameni iau în nume de rău controlul asupra acțiunilor sale de către orice
autoritate dinafară. Abordarea lor este rezumată de următoarele : “ Nu-mi spune mie. Nimeni nu îmi poate
spune mie ce să fac! “ Acest mod de gândire este în contrast cu tendința antreprenorilor de succes care
caută și folosesc feedbackul ca să își atingă scopurile și să își îmbunătățească performanta, și cu înclinația
lor de a căuta membrii de echipă și alte resurse pentru a exploata o
oportunitate.
Impulsivitate. În fata unui moment de decizie, anumite persoane simt că

trebuie să facă ceva, orice, și să o facă repede. Ei eșuează în explorarea
implicațiilor acțiunilor lor și să analizează alternativele înainte de a
acționa.
Control din afară. Este opusul capacității de autocontrol intern

caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trăsătura controlului
din exterior simt că pot face puțin, pentru a controla ce se întâmplă cu ei.
Dacă lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului și vice versa.
Perfecționist. Din nou, perfecționismul este dușmanul antreprenorului.

Implicațiile pentru timp și cost al obținerii unui rezultat perfect conduce
invariabil la situația în care fereastra de oportunitate este închisă de un
competitor mai hotărât și mai receptiv, sau să dispară împreună cu un salt
71
în tehnologie. (A fi un perfecționist și a avea standarde înalte nu este

același lucru)
Pagină

A știi totul. Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puține.
Pentru a înrăutăți lucrurile, ei deseori eșuează în recunoașterea a ceea ce nu cunosc.
Oamenii buni și oportunitățile bune își găsesc calea altundeva.
Împotriva dependenței. Un caz extrem și sever de independentă poate constitui o
gândire limitată pentru antreprenor. Obligat și determinat să îndeplinească lucruri
singuri, fără nici un pic de ajutor din partea altora, acești antreprenori deseori ajung să
îndeplinească foarte puțin. Dar totul le aparține.
Existența antreprenoriatului în corporațiile mai mari se va regăsi în cele ce urmează.
Interesant, din moment ce se leagă cu mintea antreprenorială discutată aici, este ceea ce
Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre următoarele atitudini și comportamente
antreprenoriale ale managerilor de mijloc într-un studiu.
✓ Toleranța la schimbare. Acești manageri sunt obișnuiți cu
schimbarea și văd nevoile nesatisfăcute și oportunități.
✓ Direcția și viziunea. Acești manageri sunt clari în privința direcției lor,
selectează cu grijă proiecte, au un orizont pe termen lung, și văd stagnările ca fiind temporare.
✓ Pregătirea și stilul de management. Acești manageri sunt cunoscuți pentru
rigoarea pregătirii și operează cu un stil de management orientat spre echipă. Participativ.
✓ Perseverență, persistență, și discreție. Acești manageri exersează
perseverența, persistența, și discreția.
8.5 MITURI DESPRE ANTREPRENORI
Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac. Realitatea - În timp

ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenta nativă, un fler
pentru a crea, și energie, prin ele însele aceste talente sunt ca și
ceramica neformată sau pânza nepictată. Crearea unui antreprenor
se face prin acumularea de abilități relevante, know-how,
experiențe, și contacte pe o perioadă de ani și include și doze mari
de dezvoltare de sine. Capacitatea creativă de a imagina și apoi
urmărirea unei oportunități este un descendent direct cel puțin 10
sau mai mulți ani de experiență care conduc la recunoașterea tiparului.
Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferența între o idee
și o oportunitate, și care tind destul de sus, încep afaceri care au o șansă mai
bună de succes. Norocul, în măsura în care este implicat, necesită o bună
pregătire. Și cea mai ușoară parte este să începi. Ceea ce e mai greu este
supraviețuirea, susținerea, și clădirea unei afaceri astfel încât fondatorii ei
să “culeagă roadele”. Probabil doar una din 10 până la 20 de afaceri noi
care supraviețuiește cinci ani sau mai mulți oferă un câștig de capital pentru
fondatori.Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc. Realitatea -
Antreprenorii de succes își asumă riscuri calculate și u mare grijă. Ei
încearcă să influențeze sorții, de cele mai multe ori prin a-I face pe alții să
împartă riscurile împreună cu ei și prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dacă au de ales. De
cele mai multe ori împart riscul în părți mai mici, doar atunci își alocă timp sau resurse pentru a
72
determina dacă vor merge mai departe. Ei nu încearcă în mod deliberat să își asume mai multe
riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimidează în fata riscurilor care nu pot fi evitate.
Pagină

Mitul 4 - Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei.

Realitatea - Deținerea și derularea întregului spectacol pune
efectiv o limită superioară dezvoltării. Antreprenorii
individuali de obicei reușesc să supraviețuiască. Este extrem
de dificil să crești o afacere cu potenţial mai mare prin munca
unul singur om. Antreprenorii cu potenţial mai mare îți
creează o echipă, o organizație, o companie. De asemenea,
100% din nimic este nimic, deci, în loc să se ia o bucată mare
din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare.
Mitul 5 - Antreprenorii sunt proprii lor șefi și sunt

complet independenți. Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independenți și trebuie să
servească mulți stăpâni. Aceste părți implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clienți,
furnizori, creditori, angajați, familii, și aceia fără de care există obligații sociale și comunitare.
Antreprenorii, totuși, pot face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil, și
rar, să se clădească o afacere cu vânzări de peste 1 milion de lei de unul singur.
Mitul 6 - Antreprenorii lucrează mai mult și mai greu decât managerii din companiile mari
Realitatea - Nu este nici o dovadă că toți antreprenorii lucrează mai mult decât substituții din
corporații. Unii da, alții nu. Unii chiar spun că lucrează mai puțin.
Mitul 7 - Antreprenorii au de a face cu un stres

imens și plătesc un preț mare pentru succes
Realitatea - Nu este nici o îndoială în asta. A fi un
antreprenor este stresant și solicitant. Dar, nu este nici
o dovadă că ar fi mult mai stresant decât numeroase
alte roluri profesionale foarte solicitante, și
antreprenorii își găsesc slujba mai satisfăcătoare. Au
un sentiment de reușită, sunt mai sănătoși, și sunt mult
mai puțin inclinați să se pensioneze decât cei care
încep afaceri la vârsta de 60 de ani. Ceea ce este critic
este să posezi know-how-ul relevant, experiența, și
contactele care facilitează foarte mult recunoașterea și urmărirea oportunității.
Mitul 8 - Începerea unei afaceri este riscantă și deseori se

termină cu eșec. Realitatea - Antreprenorii talentați și cu
experiență - deoarece ei urmăresc oportunități atractive și sunt
capabili să atragă persoanele potrivite și finanțarea necesară și
alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă
afaceri de succes. În plus, unele afaceri pot eșua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eșecul este deseori focul
care călește oțelul experienței de învățare al unui antreprenor.
Mitul 9 - Banii sunt ingredientul cel mai important în

73
demararea unei afaceri. Realitatea - Dacă talentul și celelalte

ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dacă
Pagină
un antreprenor are destui bani, el sau ea va reuși. Banii sunt

unul dintre cele mai puțin importante ingrediente într-

o nouă afacere de succes. Banii sunt pentru
antreprenor ceea ce pensula și vopseaua sunt pentru
artist - o unealtă, care, în mâinile bune, poate să creeze
minunății. Banii sunt mai degrabă o cale de a ține
scorul, decât un scop în sine. Antreprenorii se bucură
de fiorul competiției, și de fiecare dată, chiar și după
ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un
antreprenor va lucra fără răgaz pe baza unei noi
viziuni la crearea unei noi companii.
Mitul 10 - Antreprenorii ar trebui să fie tineri și energici. Realitatea - În timp ce aceste calități
ajută, vârsta nu este o barieră. Vârsta medie al antreprenorilor care încep afaceri cu potenţial ridicat
este cam pe la 30 de ani, și sunt numeroase exemple de antreprenori care încep afaceri la vârsta de
60 de ani. Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevant, experiența, și contactele care
facilitează foarte mult recunoașterea și urmărirea oportunității.
Mitul 11 - Antreprenorii sunt motivați doar de căutarea succesului financiar.

Realitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atrași de construirea
de întreprinderi și realizarea unui câștig de capital de lungă durată decât de bucuria
imediată oferită prin salarii mari și bonusuri. Un sentiment de reușită și realizare
personală, de control al propriului destin, și realizarea viziunii și visurilor lor sunt de
asemenea motivatori puternici. Banii sunt văzuți ca un instrument și un mod de a ține
socoteala.
Mitul 12 - Antreprenorii vor să aibă control și putere asupra celorlalți. Realitatea

- Antreprenorii de succes sunt motivați de căutarea responsabilității, reușitei, și
rezultatelor, și mai puțin de putere în sine. Ei tind spre un sentiment de reușită și de
depășirea concurentei, și nu spre o nevoie personală pentru putere exprimată prin dominare și
controlul asupra celorlalți. Prin virtutea realizărilor lor, ei pot fi puternici și influenți, dar acestea
sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial decât o forță motivatoare.
Mitul 13 - Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea într-un an sau doi. Realitatea
- O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lămâile se coc în doi ani și
jumătate, dar pentru perle este nevoie de șapte sau opt ani. Rareori o afacere nouă se stabilește solid
în mai puțin de trei sau patru ani.
Mitul 14 - Orice antreprenor cu o idee bună poate să strângă capital pentru o afacere.
Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capital pentru afacere, doar 1 până
la 3 din 100 sunt finanțate.
Mitul 15 - Dacă un antreprenor are destul capital de început,

el sau ea nu poate da greș Realitatea - Opusul este de regulă
adevărat; asta fiind, prea mulți bani la început deseori creează
euforie și sindromul copilului răsfățat. Lipsa de disciplină și
74
cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase și

spre eșec.
Pagină

Surse de finanțare afaceri StartUp din fonduri naționale & U.E. StartUp
FONDURI naționale StartUp:
✓ Guvernul României Ministerul pentru Mediul de Afaceri prin

AIPPIMM Agentia Pentru Implementarea Proiectelor Si Programelor
Pentru IMM-uri - Programul StartUp NATION România ACCESATI
LINK: www.aippimm.ro/categorie/programe/
FONDURI U.E. StartUp: Fonduri Europene Structurale și de Investiții

ACCESATI LINK: www.fonduri-ue.ro Website administrat de
Ministerul Dezvoltării Regionale, Administrației Publice și Fondurilor
Europene prin Serviciul de Comunicare Instrumente Structurale și
Helpdesk
✓ Calendar Apeluri estimate 2018 ACCESATI LINK: www.fonduri-ue.ro/calendar-lansari
✓ Apeluri deschise ACCESATI LINK: www.fonduri-ue.ro/apeluri
✓ FSE /POCU Programul Operațional Capital Uman / proiecte România StartUp Plus
ACCESATI LINK: http://www.fonduri-ue.ro/pocu-2014
✓ POC – Programul Operațional Competitivitate; ACCESATI LINK: www.fonduri-

ue.ro/poc-2014
✓ PNDR/ FEADR prin AFIR - Agenția pentru Finanțarea Investițiilor Rurale Submăsura
6.2 - Sprijin pentru înființarea de activități neagricole în zone rurale
ACCESATI LINK:
https://portal.afir.info/informatii_generale_pndr_investitii_prin_pndr_sm_6_2_infiintare
_activitati_neagricole?amp;lang=RO
Ai o idee și vrei să vezi dacă poți obține finanțare și în ce condiții?...

Dacă răspunsul este DA, atunci ești în secțiunea potrivită, secțiunea
„Ghidul de finanțare”
✓ ACCESATI LINK: www.fonduri-structurale.ro/ghid-finantare
✓ ACCESATI LINK: www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-

finantezi-o-afacere/sursele-de-finantare-ale-afacerilor/
✓ ACCESATI LINK: www.antreprenor.su/2012/07/sursele-de-
finantare-unei-afaceri.html
✓ ACCESATI LINK: www.finantare.ro/sursele-de-finantare-ale-
afacerilor.html
✓ ACCESATI LINK: www.finantare.ro/catalog-business-angels
✓ ACCESATI LINK: www.startupcafe.ro/finantari.htm
75
✓ ACCESATI LINK: https://angel.co/romania/investors

✓ ACCESATI LINK: http://businessangels.ro/
Pagină
✓ ACCESATI LINK: www.techangels.ro/

Programul StartUP Nation ROMANIA !
Ce activități pot primi finanțare

In cadrul acestui program de finanțare sunt eligibile doar activitățile
ce se regăsesc in lista publicata pe site-ul Agenției pentru
Implementarea Proiectelor si Programelor pentru Întreprinderi Mici
si Mijlocii (AIPPIMM). Activitățile economice cu șanse sporite de
a primi finanțare sunt prezentate mai jos, in ordinea aceasta:
▪ Producție si programare IT (codul CAEN 6201);
▪ Industrii creative;
▪ Servicii;
▪ Comerț si alte activități.
Antreprenorii care doresc sa solicite sprijin nerambursabil pentru înființarea unei activități economice
trebuie sa se asigure ca activitatea vizata se regăsește in cadrul acestei liste.
Condițiile in care poți accesa programul de finanțare

Antreprenorii interesați de accesarea acestui program de finanțare vot pregăti documentația necesara pe
baza formularelor model publicate pe site-ul Agenției pentru Implementarea Programelor si Proiectelor
derulate de Întreprinderile Mici si Mijlocii (AIPPIMM). Normele metodologice de implementare a
programului StartUP Nation prevăd următoarele cheltuieli eligibile, pe care antreprenorii le pot deconta:
✓ achiziția spatiilor de lucru;
✓ achiziția mijloacelor de transport – limita 36.000 lei;
✓ cursuri de antreprenoriat;
✓ achiziția de echipamente, mașini, utilaje și
✓ instalații, aparatura, instalații de măsura si control, inclusiv software
✓ achiziția de echipamente IT, birotica, mobilier, sisteme de protecție, instalații
economisire energie;
✓ cheltuieli cu salariile, chiria si utilitățile necesare pentru cel mult un an de zile de
la data semnării contractului de finanțare; TVA nedeductibila pentru aplicații
neplătitor de TVA; realizare pagini web de prezentare – limita 8000 lei
✓ comisionul solicitat de către Fondul National de Garantare a Creditelor pentru
Întreprinderi Mici si Mijlocii, daca societatea va avea nevoie de garanții suplimentare
pentru contractarea unui credit bancar destinat implementării proiectului.
✓ consultanta pentru pregătirea proiectului si implementarea planului de afaceri –
limita 8000 lei.
Cum arata planul de afaceri
Antreprenorii interesați sa primească sprijinul nerambursabil de pana la

44.000 de euro vor trebui sa întocmească un plan de afaceri. Structura
acestuia, așa cum este disponibila pe site-ul AIPPIMM, este:
▪ informații generale; analiza pieței;

76
▪ viziune si strategie; prezentarea proiectului;

▪ resurse umane si activitate curenta;
Pagină
▪ proiecții financiare; justificarea necesitații finanțării proiectului

Daca aceasta propunere va fi aprobata, proiectele vor fi selectate după următoarele criterii:
Domeniul de activitate al solicitantului -Vor fi încurajate activitățile de producție si

programare IT cu codul CAEN 6201 – Activități de realizare a software-ului la comanda
(software orientat client).
Numărul locurilor de munca asumate de către antreprenor - In cadrul acestui criteriu

de selecție, este obligatorie crearea unui loc de munca, fiind însă încurajata angajarea unui
număr mai mare de persoane. De asemenea, antreprenorii vor primi punctaj suplimentar
daca minimum doua locuri de munca vor fi create pentru persoane din categoriile
defavorizate, șomeri sau pentru absolvenții din promoțiile 2012 – 2017.
Structura bugetului proiectului - Vor fi încurajați antreprenorii care vor aloca cel puțin 50% din
investiția propusa achiziției de echipamente tehnologice si aplicațiilor software necesare desfășurării
activității. De asemenea, sunt încurajate proiectele care prevăd investiții in inovare.
Cum se vor selecta proiectele depuse
In cazul in care, in urma evaluării proiectelor, vor exista proiecte la egalitate de

punctaj, criteriile suplimentare de departajare vor fi:
✓ numărul de locuri de munca ce urmează a fi create prin implementarea acestui
program;
✓ numărul de locuri de munca ocupate de persoanele din categorii defavorizate sau
absolvenți începând cu anul 2012;
✓ procentul alocat in bugetul proiectului pentru achiziția de echipamente;
✓ activitatea propusa (producție, programare IT, industrii creative, servicii, comerț si alte
activități);
✓ data si ora înscrierii in program.
Download Anexe Program StartUP Nation Romania
• Procedura/Norme de aplicare StartUP Nation Romania /Ordonanta reglementare StartUP Nation

Romania ACCESATI LINK: schema-start-up-nation Download
• Model plan de afaceri StartUP Nation Romania ACCESATI LINK: anexa1-model-plan-de-

afaceri-start-up-nation Download
• Anexa Coduri CAEN Eligibile StartUP Nation Romania /

Model lista de cheltuieli ACCESATI LINK: anexa13-
llista-caen-start-up-nation Download
200.000 LEI /44.000 euro (NERAMBURSABILI) Obținere

finanțare prin programul StartUp Nation ROMANIA !
77
S I M U L A T O R - FORMULAR conceput sa aveți șanse

100% de finanțare a PLANULUI de - AFACERI -
Pagină
ACCESATI LINK: https://docs.google.com/forms/

CONCLUZII CULTURA ANTREPRENORIALA

Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai întâi o
preocupare strategică coerentă, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de
tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate și funcționale. Reticența
față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor
atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința
dezvoltată în era planificării centralizate, conform căreia, oricât s-ar
planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legătură cu planurile. Această
mentalitate acționează în prezent ca o frână serioasă în calea unor demersuri
strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în cadrul
organizațiilor. În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai
ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor
de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce
mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de realizări și
prosperitate. Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și
abilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul
extern. În schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică intuiție
a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, simțurile intuitive cu privire
la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței,
al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației. Chiar dacă bază de credințe și valori specifice
începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare
coerentă în cadrul acestor firme. Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații,
prin promovarea unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocupare
pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și
dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de
neputință și lipsa de control asupra propriilor acțiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar
frica începe sa dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii
de oportunități de a decide și a acționa, de a prelua riscuri și responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține
comunității firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinată cu
apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului, funcționează ca stimulente pozitive pentru
atingerea de rezultate performante. O imobilitate culturală caracteristică organizațiilor de tip birocratic a
determinat scăderea performanțelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească
o rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat și nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare
prețuri/salarii, cu consecințe grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1989, considerat an de bază,
performanțele acestor culturi nu erau competitive pe piața occidentală. Dar, mai mult decât orice, se evidențiază
o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora deoarece,
traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important și ce nu, care este semnificația apartenenței
lor la o anumită organizație, care sunt scopul și direcția activității pe care o prestează. În cadrul culturilor cu
caracter birocratic, există o diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile reale. De exemplu,
managementul la vârf este preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o popularizează cu orice ocazie
și o transferă fără nici o reticență în prezent, decât de implementarea unor planuri eficiente, care să conducă la
performanta în domeniul calității și la satisfacerea clienților, elemente care ar putea susține în mod real și
reclădi o reputație de cele mai multe ori pe cale de dispariție. Acest fapt nu face decât să conducă la și mai multă
confuzie, neîncredere și lipsă de respect in cadrul organizației și la crearea unei prăpastii comunicaționale între
management și eșaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă,
orice activitate performantă nu se poate desfășura decât intr-un cadru comunicațional bazat pe respect,
deschidere și încredere. Aceasta ar putea fi și cauza relațiilor ostile între membrii organizației, mai ales între
angajați și manageri atunci când exponenții conducerii nu dau dovadă de profesionalism și a atitudinii de apatie
78
fată de muncă, aceasta având un impact dezastruos asupra productivității muncii. Sentimentul de neputință al
angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide,
Pagină
neadaptate nevoii de flexibilitate și schimbare, precum și frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori
și de a comunica deschis și onest au condus la această apatie.

Proiect finantat de Uniunea
Europeană şi Guvernul României
prin Programul Naţional de
Dezvoltare Rurală 2014 – 2020
(PNDR) Fondul european agricol
pentru dezvoltare rurală (FEADR).
GHIDUL WEB StartUp

A.C.C.E.S - Antreprenoriat,
Consiliere si Consultanta
pentru o Economie
Sustenabila
CONTACT Comunitatea/rețeaua WebACCES
79
• SITE web StartUp ACCES https://sites.google.com/view/startupacces

Pagină
• BLOG web StartUp ACCES https://acces2020.blogspot.com/

• Pagina web StartUp ACCES Facebook https://www.facebook.com/StartUp-ACCES-106133520725835/
• GRUP web StartUp ACCES Facebook https://www.facebook.com/groups/startupacces/
-

Ghid Web Startup A.C.C.E.S CRC 2019 Gal Parang

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Web Startup A.C.C.E.S CRC 2019 Gal Parang

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CONTACT Comunitatea/rețeaua WebACCES STARTUP

• SITE web StartUp ACCES

• BLOG web StartUp ACCES https://acces2020.blogspot.com/

• Pagina web StartUp ACCES Facebook

• GRUP web StartUp ACCES Facebook

Proiect F.A.S.T.E.R - F(ormare) A(ntreprenoriala)

GHIDUL WEB StartUp A.C.C.E.S -

GHIDUL WEB STARTUP A.C.C.E.S - ANTREPRENORIAT,

✓ Ne-am bucura să știm că succesul afacerilor dumneavoastră viitoare

✓ Avem speranța că prin citirea Ghidului WEB StartUp - A.C.C.E.S -

✓ Vă stăm la dispoziție pentru a vă oferi suportul nostru în vederea

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

Modulul VIII Cultura antreprenoriala

SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE & U.E.

✓ PROGRAMUL STARTUP NATION ROMANIA

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DE INFLUENȚĂ

Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate

ANTREPRENORIAT – procesul antreprenorial

1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE

b) Caracteristici și competențe sociale

Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a

Toleranța fată de risc, ambiguitate și incertitudine

Creativitate, încredere în sine și abilitate de adaptare

✓ Nu există teama de eșec

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

Motivare spre a excela

Principalele caracteristici ale antreprenorilor:

1.2.3. TRĂSĂTURILE PERSONALE ALE CELOR CARE DEVIN ÎNTREPRINZĂTORI

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

- Înțelegerea corectă a punctelor forte și slabe ale businessului dat.

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

O altă cale este suportul familiei, rudelor și prietenilor.

- incompetența de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

- lipsa de înțelegere a necesităților de capital pentru businessul în creștere;

Aspecte puse in discuție:

2.4. EVITAREA GREŞELILOR COMUNE

n) Tratarea incorectă a angajaților

o) Tendința de a acționa de unul singur

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

2.5. MODALITĂŢI DE LANSARE A AFACERII

Ideea oportună de business poate fi materializată

- deschiderea unei afaceri noi;

- procurarea unei francize;

- cumpărarea unei afaceri existente.

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

3.1. MARKETING – DEFINIRE, FUNCȚII, PRINCIPII DE BAZĂ

- gradul de satisfacere a clientului;

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE

5. Asigurarea distribuției fizice a produsului (logisticii).

3.3. PROMOVAREA FIRMEI ŞI A OFERTEI SALE

GHID WEB StartUp A.C.C.E.S

3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI ŞI A DENUMIRII FIRMEI