Ghidul Fii T.a.re StartUp AST 2022

Fii T.A.
Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

CUPRINS
I. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT
https://sites.google.com/view/startup2022
II. INIŢIEREA UNEI AFACERI

GRUP webStartUp Facebook www.facebook.com/groups/webstartup2022
III. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII

Pagina webStartUp Facebook www.facebook.com/webstartup2022
IV. STRATEGIA DE MARKETING
V. NEGOCIEREA CONTRACTELOR
PORTAL WEBSTARTUP
VI. POLITICA DE PROMOVARE

BLOG https://webstartup2022.blogspot.com
VII. FINANŢAREA UNEI AFACERI
VIII. DEZVOLTAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR AFACERII
IX. MANAGEMENTUL PERSONALULUI
X. EVIDENŢA CONTABILĂ
XI. SISTEMUL DE EVIDENŢĂ FINANCIARĂ
XII. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ŞI RISCURILE AFACERII

•
•
•
XIII. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII
XIV. PLANUL DE AFACERI
✓ SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE & U.E.
✓ PROGRAMUL STARTUP NATION ROMANIA
Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

I. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT
Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) formează o parte considerabilă a economiei
Uniunii Europene, constituind majoritatea întreprinderilor şi furnizând majoritatea locurilor
de muncă. Din aceste motive, ţările europene depun eforturi de susţinere a dezvoltării
antreprenoriatului şi de extindere a spaţiului şi a oportunităţilor oferite IMM-urilor.
Din aceste considerente, există motive serioase pentru a susţine instruirea antreprenorială:
▪ Susţinerea spiritului şi atitudinii antreprenoriale este un indicator-cheie pentru crearea
noilor locuri de muncă, sporirea competitivităţii şi asigurarea creşterii economice;
▪ Instruirea antreprenorială poate contribui la influenţarea şi modificarea mentalităţii
tinerilor de la o mentalitate de „angajat“ la una de „antreprenor“.
▪ Instruirea antreprenorială sporeşte şansele studenţilor de a-şi începe afaceri proprii, fapt
care contribuie în mod direct la creşterea economică la nivel naţional sau local şi extinde
posibilităţile de angajare în câmpul muncii;
▪ Instruirea antreprenorială promovează aptitudini personale precum inovaţia,
creativitatea, lucrul în echipă şi asumarea riscurilor, aptitudini vitale pentru instruirea
continuă, realizarea personală, incluziunea socială, spirit civic activ şi angajarea în câmpul
muncii.
Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie
Structura activităţii antreprenoriale
Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura ei 10 acţiuni distincte:
Activitate Calităţi
Identificarea oportunităţilor de afaceri Fler
Intenţie
Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial Imaginaţie
pornind de la reevaluarea necesităţilor de schimbare Independenţă
Pasiune
Evaluarea propriilor performanţe antreprenoriale şi Raţiune
adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniţiativei Prudenţă
antreprenoriale
Implementarea viziunii antreprenoriale prin Capacitate de orientare
organizarea afacerii Constanţă
Tenacitate
Procurarea echipamentelor Dexteritate tehnică
Asigurarea forţei de muncă competente Acuitate
Aprovizionarea cu materii prime Diferenţiere
Originalitate
Realizarea marketingului aferent afacerii Previziune
Vânzarea produselor şi serviciilor Flexibilitate
Subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi Comunicare
pentru activităţile pentru care nu se dispune de Cunoastere
competenţele şi mijloacele necesare

Caracteristicile activităţii antreprenoriale
Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul
prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
• Este un act de voinţă umană
• Se produce la nivelul unei firme economice
• Implică o schimbare de stare a firmei
• Este un sistem holistic (sistemic)
• Este un proces dinamic
• Este un demers unic
• Implică numeroase variabile
• Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori
Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori externi.
• Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii, personalitatea şi
pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei.
Aceşti factori au un impact mult mai mare asupra performanţelor întreprinderii.
• Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic, conjunctura
economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită conţinutului
favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniţiativelor antreprenoriale.
Stabilirea obiectivelor antreprenoriale
Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe:
1. Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul îşi justifică activitatea antreprenorială. Ele
ţin de persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declanşează activitatea antreprenorială.
În cadrul acestei grupe se cuprind:
• obiective de securitate şi siguranţă personală;
• obiective de asigurare a unui statut social;
• obiective de garantare a propriei independenţe;
• obiective de reuşită în afaceri;
• obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire ).
2. Obiective ale afacerii

Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societăţii şi realizarea de profit.
Tot aici se cuprind şi obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilităţi sociale (protecţia
intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaţilor şi ale comunităţii din care firma face parte).
3. Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte (producţie,
comercial, financiar-contabil, cercetare, personal)
Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea
consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi cea a salariaţilor. Aceste obiective apar în situaţia în care
obiectivele personale sunt corelate şi în concordanţă cu obiectivele afacerii.
Principiile esenţiale ale activităţii antreprenoriale
În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesităţile, valorile, dimensiunile şi
avantajele ei trebuie prefigurată şi finalitatea activităţii antreprenoriale. Întreprinzătorul trebuie să cunoască, în
această etapă, principiile ce vor călăuzi întreaga activitate:
▪ Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic
în funcţie de context
▪ Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc
▪ Atragerea şi păstrarea unei clientele
▪ Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe cei existenţi
▪ Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele umane

Definirea conceptului de întreprinzător
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur“,
o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu.
Definiţie: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Întreprinzătorii acţionează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie etc.
– dar cei mai mulţi se manifestă în domeniul economic.
În literatura de specialitate s-au desprins două concepţii:
▪ Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii
resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate.
▪ Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe
inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Calităţile necesare întreprinzătorului
▪ Spiritul de iniţiativă –poate să însemne o idee nouă în rezolvarea
problemelor vechi, un drum mai drept şi mai sigur pentru atingerea unui obiectiv
▪ Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă.
▪ Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o activitate şi pentru
utilizarea eficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp disponibil
▪ Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în forţele proprii sau în cele
ale colaboratorilor
▪ Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă ▪ Dorinţa de a fi
cu puterea de decizie pentru că orice decizie înseamnă asumarea unor riscuri. propriul său stăpân,
de a conduce şi de a
▪ Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii
nu fi condus
▪ Originalitate – urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale ▪ Spirit inovator
▪ Centrat pe rezultate – dovedeşte spirit constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite▪ Nevoia de succes (de
▪ Materialism – banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor împlinire, realizare)
▪ Flexibillitate – se adaptează cu uşurinţă la oameni şi situaţii ▪ Acceptarea
incertitudinii
Trăsăturile personale ale întreprinzătorilor ▪ Încrederea în sine
▪ Perseverenţa şi
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes hotărâre
B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes ▪ Spiritul de iniţiativă
C. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri ▪ Sesizarea
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes: oportunităţilor de
afaceri
▪ Dorinţa de asumare a riscului economic – în cazul în care afacerile
▪ Potenţialul energetic
nu merg, întreprinzătorul îşi pierde reputaţia, poziţia socială şi prestigiul. ridicat
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind: A. Trăsături improprii
- alegerea atentă a produsului şi a pieţei întreprinzătorilor de
- finanţarea creativă succes:
▪ Lăcomia
- formarea unei echipe competitive ▪ Necinstea
- planificarea riguroasă a activităţii ▪ Acţiunile pripite
Funcţiile întreprinzătorului ▪ Neîncrederea în
▪ Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei - este cel care asigură utilizarea şi oameni
combinarea optimă a resurselor care sunt necesare desfăşurării procesului de producţie . ▪ Necunoaşterea
domeniului şi
▪ Funcţia de autoritate - Întreprinzătorul îşi impune viziunea şi concepţia privind mediului de afaceri
societatea şi îşi exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii. poate duce la
▪ Funcţia de asumare a riscurilor - Întreprinzătorul îşi asumă toate tipurile de risc, faliment
specifice activităţii, derivate din acţiunile sale. B. Trăsături irelevante
pentru succesul în
▪ Funcţia de inovare - Întreprinzătorul caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca afaceri:
pe o oportunitate, el este un inovator, realizând mereu combinaţii noi ale resurselor. ▪ Vârsta
▪ Sexul

II. INIŢIEREA UNEI AFACERI
Ideea de afacere
Ideea de a deveni întreprinzător, de a porni o afacere, se naşte din motive diverse: şomajul sau venitul
insuficient; dorinţa de a deveni independent financiar sau de a fi propriul şef; sesizarea unei oportunităţi;
căutarea satisfacţiei profesionale sau nevoia de schimbare etc.
Ideile de afaceri pe care întreprinzătorul ar putea să la aibă sunt de naturi foarte diferite: idei normale,
idei inovative, idei fezabile, idei trăsnite etc.
▪ Ideile normale (activităţi de producţie, servicii, comerţ, turism, construcţii) corespund activităţilor curente
care satisfac cerinţele de bază, elementare ale clienţilor: procesarea alimentelor, panificaţia, furnizarea
utilităţilor, transportul local, turismul clasic (hotelier), construcţia de locuinţe etc.
Pentru acest tip de afacere paşii ce trebuie urmaţi sunt cunoscuţi, relativ clari, contează doar ca profilul
întreprinzătorului să fie potrivit pentru activitatea aleasă, evoluţia afacerii fiind uşor de anticipat.
▪ Ideile inovative se referă la aplicarea în practică a noutăţilor tehnice sau tehnologice. Afacerea este mai
complicată, fiind vorba despre noutăţi tehnice şi tehnologice.
▪ Idei fezabile (analiza financiară a afacerilor arată că acestea pot genera profit). Nu orice idee de afacere poate
să aducă şi satisfacţii financiare (profit). Practic, afacerea trebuie să genereze venituri suficient de mari
pentru a acoperi toate cheltuielile legate de generarea acestor venituri şi să creeze un anumit surplus,
profitul.
▪ Ideile trăsnite sunt idei considerate „ciudate“ la momentul lansării dar – în timp – ele pot genera profit.
Această metodă de lansare în afaceri are o serie de avantaje importante:
▪ Libertate maximă de acţiune pentru întreprinzător
▪ Prestanţa socială. Iniţierea unei afaceri noi presupune un efort important
Şi solicită foarte mult abilităţile întreprinzătorului.
▪ Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei afaceri funcţionale, al cărei
preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă, imaginea, funcţionalitatea prezentă.
Decizia de iniţiere a unei afaceri noi trebuie să ţină cont de o serie de dezavantaje:
▪ Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului.
▪ Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri.
▪ Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor, furnizorilor..
▪ Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale.
▪ Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali..
▪ Reacţia concurenţei.
▪ Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător, iniţierea
afacerii presupune un efort personal foarte mare şi, de regulă, pe o perioadă de câţiva ani.
Planificarea şi conducerea afacerii

Indiferent cât de viabilă este ideea de afacere, iniţierea efectivă a unei afaceri necesită mai mult decât o
idee. Planul afacerii se întocmeşte atunci când întreprinzătorul este hotărât să pornească afacerea, convins că
ideea de afacere este bună şi, mai ales, este încrezător în succesul afacerii.
I. Criterii generale de mediu:
- legislativ
- mediu ecologic
- impactul social
- siguranţa în exploatare
II. Criterii de risc al afacerii:
- funcţionabilitatea produsului
- fezabilitatea producţiei
- investiţia
- profitabilitatea

III. Criterii de acceptabilitate pe piaţa produsului considerat:
- compatibilitatea cu produse deja existente
- dependenţa de alte produse
- acceptabilitatea utilizării
- promovarea
- distribuţia; - service-ul
IV. Criterii de analiză a cererii:
- piaţa potenţială
- tendinţa cererii
- stabilitatea cererii
- ciclul de viaţă a produsului
V. Criterii relative la concurenţă:
- concurenţii actuali sau potenţiali
- preţul
- protejarea drepturilor de proprietate
Dacă nu există informaţii suficiente pentru aprecierea nivelului corespunzător unui anumit criteriu,
atunci acel criteriu constituie un punct de incertitudine pentru viitorul afacerii. Incertitudinea se poate înlătura
printr-o documentare suplimentară.
Traseul pe care potenţialii întreprinzători trebuie să-l parcurgă pentru a demara o afacere
are mai mulţi paşi. Traseul este prezentat în ordinea logică a acţiunilor care trebuie întreprinse:
▪ Pasul 1: Alegerea ideii de afacere
- din proprie inspiraţie
- din literatura de specialitate
- din lumea afacerilor
- din alte surse (prieteni, posibili asociaţi, rude…)
▪ Pasul 2: Există motivaţie pentru această idee?
Nu – se alege altă idee (revenire la pasul 1)
Da – se trece mai departe
▪ Pasul 3: Există piaţă pentru afacerea aleasă?
Se culeg informaţii din toate sursele posibile: statistici, lucrări de specialitate, informare directă în zona
de interes prin chestionare directă, Internet, firme specializate, centre de afaceri sau de dezvoltare, camere de
comerţ, ambasade, târguri, expoziţii, conferinţe etc.
▪ Pasul 4: Există cunoştinţele necesare pentru administrarea afacerii?
Se analizează cu discernământ situaţia calificării proprii şi a asociaţilor (dacă este cazul)
Nu – se participă la sesiunile de instruire antreprenorială
▪ Pasul 5: Există resursele necesare afacerii?
Nu – se aplică unele corecţii posibile şi se reia procesul de la punctul 3
▪ Pasul 6: Se întocmeşte un plan de afaceri detaliat
Este recomandabil ca acesta să fie întocmit de către întreprinzător,
eventual cu asistenţa unui consultant de afaceri.
▪ Pasul 7: Este planul de afaceri fezabil (poate genera afacerea profit)?
▪ Pasul 8: Se înfiinţează afacerea în mod legal
În funcţie de dimensiunea afacerii, aceasta poate să fie o persoană fizică autorizată să desfăşoare
activităţi economice (independent, asociaţie familială) sau o persoană juridică (societate comercială).

▪ Pasul 9: Se obţine autorizaţia de funcţionare pentru afacerea selectată
Există documentul (actul) care dă dreptul să se demareze activitatea dorită?
▪ Pasul 10: Se începe activitatea
Din acest moment se poate trece la realizarea practică a activităţilor descrise în planul de afaceri
▪ Pasul 11: Se evaluează periodic afacerea şi se aplică corecţiile necesare
Este necesar ca periodic (lunar, trimestrial, anual) să se verifice dacă ceea ce s-a propus prin planul de
afaceri s-a şi realizat practic. Dacă există diferenţe trebuie aplicate corecţiile necesare.
Din punct de vedere legal, înfiinţarea firmei presupune parcurgerea următoarelor etape:
❖ Pregătirea dosarului de înregistrare şi autorizare. Întreprinzătorul trebuie
să realizeze o serie de activităţi obligatorii:
- Verificarea şi/sau rezervarea firmei şi/sau emblemei
- Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu
- Redactarea declaraţiei pe proprie răspundere pentru înregistrare
- Obţinerea autorizaţiei emise de administraţia publică locală
- Redactarea actului constitutiv
- Depunerea capitalului social
- Acordarea împuternicirii
- Redactarea declaraţiei de avere
- Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară
- Depunerea specimenului de semnătură
- Depunerea garanţiei de către administratori
- Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaţiunilor
încheiate în contul societăţii comerciale
- Redactarea contractului de administrare
- Pregătirea copiilor de pe actele de identitate
- Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice
- Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice
privind participarea la constituirea societăţii comerciale
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv
în numele şi pe seama fondatorului persoană juridică
- Obţinerea certificatului de bonitate
- Certificarea copiilor
- Obţinerea avizelor prealabile prevăzute de lege
❖ Înregistrarea firmei. După depunerea dosarului, se realizează următoarele activităţi:
- Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat
- Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor Publice
- Redactarea încheierii judecătorului delegat
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului
- Editarea certificatului de înregistrare
❖ Autorizarea functionării firmei, respectiv activităţile necesare pentru autorizarea funcţionării unei firme
de către instituţiile publice abilitate. Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la
Biroul Unic şi până la data eliberării anexei conţinând avizele/ autorizaţiile/ acordurile necesare
funcţionării: autorizaţia PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia
mediului etc.
❖ Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a înregistrării firmei către alte
instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa comercianţilor
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de ▪ Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă
înregistrare a unei firme sunt: etapa consensuală, care produce efecte între părţile
semnatare.

▪ Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale Pentru orice întreprinzător, cercetarea pieţei, respectiv a
revine judecătorului delegat. Acesta autorizează cererilor consumatorilor şi satisfacerea în condiţii cât mai bune
constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune a acestora este vitală, condiţionând şansele sale de a intra, a se
înregistrarea în registrul comerţului. integra şi a-şi consolida poziţia pe piaţă.
▪ Înregistrarea (înmatricularea) societăţii comerciale în Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile
registrul comerţului are rol constitutiv. De la data reale ale clienţilor precum şi oportunităţile pe care le prezintă
înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit pentru întreprinzător aceste cereri şi de posibilitatea de a le
personalitate juridică. satisface în condiţii cât mai profitabile.
▪ Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului 2. Întreprinzătorii care nu dispun de sumele necesare
delegat produce efecte faţă de terţi. comandării de studii de marketing la organisme specializate îşi
Iniţierea unei afaceri pe cont propriu trebuie să se bazeze pot obţine şi singuri informaţiile necesare observând cu multă
pe cunoaşterea detaliată a pieţei, aspect care rezultă din rolul atenţie lucrurile din jurul lor. O sursă importantă de informaţii
major al întreprinzătorului în adoptarea deciziilor strategice şi o constituie discuţiile directe cu clienţii, realizarea unor sondaje
tactice vizând afacerea, în calitate de proprietar şi/sau manager. sau anchete telefonice.
Modalităţile de identificare a oportunităţilor pieţei 3. Întreprinzătorii pot obţine şi majoritatea informaţiilor
sunt, în principal, următoarele: secundare (date care există deja, care au fost culese cu alte
▪ studierea vieţii economice pe baza unei documentări scopuri sau de alte organizaţii) de care dispun şi marile firme şi
aprofundate în publicaţiile economice generale, publicaţiile în plus pot apela la asociaţiile de informare locală, camere de
pe profile profesionale şi a participării la expunerile privind comerţ, agenţii guvernamentale care sprijină înfiinţarea şi
realizările de succes ale întreprinzătorilor din ţară şi din dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
străinătate, la târgurile şi expoziţiile organizate; 4. Cercetarea publicaţiilor de specialitate tehnice sau
▪ informarea asupra concurenţilor şi analiza critică a situaţiei referitoare la conjunctura pieţelor, ale instituţiilor
acestora, a deficienţelor produselor guvernamentale, asociaţiilor comerciale, patronale, fundaţiilor,
oferite şi a canalelor de distribuţie, a asigurării serviciilor camerei de comerţ, centrelor de consultanţă, băncilor precum
post-vânzare; şi prin discuţii purtate cu oameni de afaceri, prieteni, cunoscuţi,
▪ observarea mediului economic în vederea identificării colegi, rude etc.
cerinţelor consumatorilor, a cauzelor 5. Selectarea oportunităţilor pieţei. În procesul selectării
insatisfacţiilor acestora şi a posibilităţilor de a orienta în oportunităţilor pieţei trebuie avute în vedere următoarele
perspectivă solicitările de produse şi servicii; criterii:
▪ consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi • Potenţialul pieţei,.
tehnologii şi a reglementărilor referitoare • Posibilitatea segmentării pieţei, identificarea unor grupe de
la protecţia mediului; clienţi
▪ observarea vieţii cotidiene, a condiţiilor materiale, a caracterizate prin aceleaşi nevoi, obiceiuri, psihologie de
cerinţelor privind petrecerea timpului liber, cumpărător.
menţinerea sănătăţii, perfecţionarea pregătirii etc; • Costurile aferente operaţiunilor de vânzare a produselor
▪ apelarea la firme specializate în acordarea de şi/sau de prestare a serviciilor.
consultanţă/asistenţă în demararea de noi afaceri. • Accesibilitatea pe piaţă, dificultăţile create de barierele la
Iniţierea unei afaceri presupune ca o primă etapă intrarea pe respectiva piaţă,.
identificarea şi cercetarea produsului/serviciului • Intensitatea concurenţei şi natura acesteia (prin preţ,
ce va fi oferit, având în vedere oportunităţile pieţei, dar şi calitatea şi fiabilitatea
limitele experienţei practice a întreprinzătorului: produselor, serviciile post-vânzare oferite etc).
▪ rol decisiv în această alegere îl deţine spiritul inovator şi de • Modalitatea de intrare pe piaţă, optarea între crearea unei
orientare a întreprinzătorului, flerul acestuia, dublate însă noi întreprinderi,
şi de o informare prealabilă corectă şi cuprinzătoare cu cumpărarea uneia existente, încheierea unui contract de
privire la toate aspectele implicate de începerea şi franşiză
derularea cu succes a afacerii. • Restricţiile cu privire la accesul şi utilizarea canalelor de
▪ lista produselor/serviciilor ce pot fi oferite comercializării distribuţie.
este practic nelimitată, iar experienţa a demonstrat că • Rentabilitatea afacerii, profitul obtenabil pe termen scurt,
inovaţia constituie calea cea mai profitabilă pentru mediu şi lung.
întreprinzător. 6. Stabilirea obiectului de activitate. Domeniul de activitate este
Cerinţele unor afaceri de diferite profiluri în ceea ce priveşte definit ca un ansamblu omogen de bunuri
disponibilităţile şi/sau servicii destinate unei pieţe specifice având concurenţi
financiare iniţiale, natura şi nivelul riscului asumat de către bine conturaţi.
întreprinzători pot fi:
1. Studierea pieţei produsului/serviciului pentru care s-a optat
T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

III. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
Organizaţia şi managementul organizaţiei - Organizaţiile se clasifică după criterii diverse, dintre care se amintesc:
obiectivul general al organizaţiei, forma şi structura proprietăţii, dimensiunea organizaţiei, forma legală de
funcţionare, obiectul specific de activitate şi tehnologia, cultura şi managementul organizaţiei, capacitatea şi
gradul de instruire a personalului ş.a. Managementul modern este managementul strategic, practicat astăzi de
toate marile firme care au succes în lume.
Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propriilor practici ale organizaţiei cu
cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune
metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând companiei să-şi amelioreze performanţele.
Conform definiţiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un proces
contiuu de măsurare a produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau
cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu”.
Cum funcţionează benchmarking-ul?
Pentru o companie, tehnica de benchmarking consta în:
➢ a analiza minuţios propriile procese sau demersuri
➢ a-şi compara procesele, practicile şi rezultatele cu diferitele locaţii, cu cei mai buni din
interiorul şi din afara domeniului de activitate, aceştia putând fi situaţi în ţară sau în străinătate
➢ a acţiona pentru a-i egala sau chiar a-i depăşi pe cei mai buni
Un astfel de proces de învăţare presupune:
- o identificare şi o selecţie a punctelor şi criteriilor de excelentă,
pe baza cărora compania vizează o ameliorare
- un schimb constructiv cu exteriorul
- o bună înţelegere a celor mai bune practici
- o adaptare a acestor practici la specificităţile companiei vizate
(punerea în aplicare a standardelor şi a obiectivelor)
Identificarea strategiei firmei
Înţelegerea situaţiei curente a firmei şi a mediilor ei exterioare
facilitează descrierea următoarelor elemente:
1. Misiunea firmei
2. Obiectivele firmei
3. Competenţele fundamentale
4. Avantajele concurenţiale
5. Analiza SWOT (SWOT = Strengths („puncte tari“), Weaknesses („puncte slabe“),
Opportunities (oportunităţi), Threats (ameninţări).
Cunoaşterea acestor elemente permite documentarea strategiei firmei. În acest scop,
se parcurg următoatele etape:
1. Precizarea domeniilor de afaceri ale firmei: segmentele de piaţă, activităţi specifice, produse unice
2. Înţelegerea fundamentală a avantajelor concurenţiale
3. Prezentarea strategiei firmei
4. Specificarea obiectivelor 3. Elaborarea strategiei propriu-zise
5. Identificarea beneficiilor viitoare aşteptate 4. Elaborarea strategiilor funcţionale
Pentru elaborarea unei strategii şi a planului 5. Identificarea nevoilor de resurse
operaţional se parcurg următoarele etape: 6. Fixarea obiectivelor strategice (pe termen lung)
1. Analiza portofoliului de activităţi 7. Elaborarea planurilor operaţionale de activitati (pe termen scurt)
2. Analiza portofoliului de produse 8. Elaborarea planurilor operaţionale pe funcţiile firmei
9. Estimarea
Pentru a analiza portofoliul de activitati, sunt parcurse costurilor
următoarele de implementare a planurilor
etape:
1. Delimitarea fiecărei arii de activitate (producţie, comerţ) şi estimarea atractivităţii
economice 2. Analiza sinergiilor dintre activ (identificarea domeniilor în care pot fi
exploatate cu un efect maxim competenţele şi avantajele concurenţiale ale firmei)

3. Evaluarea riscurilor şi beneficiilor specifice fiecărei activităţi
4. Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate
Câteva exemple de criterii privind atractivitatea unei activităţi:
1. Amploarea pieţei
2. Ritmul de dezvoltare al pieţei
3. Intensitatea concurenţei
4. Existenţa unor bariere de intrare pe piaţă (reglementări juridice,
mărimea minimă a capitalului necesar, deţinerea unor mărci, brevete sau licenţe)
După estimarea atractivităţii este necesară evaluarea poziţiei competitive
a firmei în fiecare domeniu de activitate pe baza următoarelor criterii:
1. Cota de piaţă
2. Imaginea produselor firmei
3. Nivelul rotativ al costurilor şi profiturilor
4. Accesul la resurse cu capacitate de importanţă decisivă
Sinergiile dintre activităţi sau armonizarea acestora pot să apară în următoarele domenii:
1. Managenent (administrare generală): exploatarea aptitudinilor existente pentru gestiunea
punctelor comune sau a sistemelor informatice
2. Cercetare-dezvoltare-aptitudini în domeniul proiectării pieselor de
schimb sau elaborarea procedurilor servite urgent la solicitarea clienţilor
3. Integrarea verticală: obţinerea de beneficii prin exercitarea unui control
direct asupra furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distribuţie
4. Mărci şi licenţe: utilizarea unei mărci vechi, celebre, pentru lansarea şi promovarea unor produse noi
5. Marketing şi vânzări: utilizarea sistemului de marketing existent pentru a dezvolta activităţi noi
6. Gestiunea costurilor: utilizarea aceloraşi capacităţi de operare pentru fabricarea sau
comercializarea unei game diverse de produse
O strategie este evaluată pa baza umătoarelor criterii:
1. Rentabilitatea capitalurilor investite
2. Riscul pierderii investigaţiilor efectuate
3. Proprietate şi control asupra afacerilor (ce activităţi trebuie
dezvoltate prioritar şi la ce active ar trebui să se renunţe?)
4. Potenţialul de creştere al firmei
5. Stabilitatea veniturilor viitoare
6. Prestigiul asigurat
7. Responsabilităţile sociale implicate de strategie
Strategii funcţionale ale firmei
1. Strategia de marketing: În funcţie de acceptul pus fie pe potenţialul
intern al firmei, fie pe oportunităţile pieţei, strategia de marketing poate fi următoarea:
- Strategia orientată spre ofertă: este determinată de capacităţi de operare existente ale firmei
- Strategia orientată spre cerere: este obţinută de nevoile actuale sau viitoare ale pieţei
2. Strategia de producţie O strategie de producţie are în vedere următoarele domenii:
- Calitatea
- Procese de fabricaţie
- Capacităţile de producţie
- Stocurile
- Forţa de muncă
- 3. Strategii privind serviciile administrative şi auxiliare
ceste strategii se interesează de următoarele domenii:
- Tehnologii informaţionale
- Resurse umane
- Finanţe
❖

Planificarea operaţională
Etapele planificării operaţionale sunt următoarele:
1. Divizarea strategiei generale şi a strategiilor funcţionale în componente pe cât posibil mai mici
2. Identificarea legăturilor între aceste componente şi a cronologiei realizării lor
3. Ierarhizarea activităţilor
4. Definirea unor obiective ţintă cuantificabile pentru fiecare activitate
5. Atribuirea responsabilităţilor
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare şi raportare pentru fiecare obiectiv ţintă
7. Execuţia planului
8. Elaborarea unor măsuri de intervenţie ori de câte ori un obiectiv ţintă nu e realizat
Elemente de strategie şi management strategic

Deciziile strategice au câteva elemente comune:
• aparţin managementului „de vârf“ al organizaţiei
• antrenează resurse importante ale organizaţiei
• sunt orientate către viitor (orizont de timp de mai mulţi ani)
• au un impact semnificativ asupra evoluţiei pe termen lung a organizaţiei
• influenţează toate funcţiunile şi întreaga activitate a organizaţiei, în ansamblul său;
• consideră influenţa factorilor externi
Analiza strategică se referă atât la analiza internă cât şi la cea externă.. Metoda
cea mai utilizată pentru analiza strategică este metoda SWOT. Paşii metodei sunt următorii:
1. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se listează, separat, punctele tari şi punctele slabe
2. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se ierarhizează elementele
3. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se neglijează elementele (puncte tari şi puncte slabe) cele mai
puţin importante din lista de la punctul 2
4. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se apreciază intensitatea acţiunii elementelor (puncte tari şi
puncte slabe) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai puţin intens) la 10 (cel mai intens)
5. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se compară intensitatea totală a punctelor tari cu cea a punctelor
slabe – se constată preponderenţa uneia dintre cele două categorii
6. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se listează, separat, oportunităţile şi pericolele
7. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se ierarhizează elementele (oportunităţi şi pericole) după importanţă
8. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se neglijează elementele (oportunităţi şi pericole) cele mai puţin
importante din lista de la punctul 7
9. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se apreciază intensitatea acţiunii elementelor (oportunităţi şi
pericole) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai puţin intens) la 10 (cel mai intens)
10. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se compară intensitatea totală a oportunităţilor cu cea a pericolelor
– se constată preponderenţa uneia dintre ele
11. Se precizează poziţia strategică a centrului într-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT, în funcţie de
rezultatele de la paşii 5. şi 10. Se sugerează orientarea strategică respectivă.
Analiza externă se face în domenii succesive, pornind de la mediul depărtat către
mediul apropiat. Analiza mediului depărtat se face din mai multe puncte de vedere: politic,
economic, social, tehnologic şi ecologic.
Analiza mediului concurenţial: se analizează cele cinci forţe ale pieţei care exercită
presiune concurenţială asupra organizaţiei: furnizorii, clienţii, concurenţii actuali, concurenţii
potenţiali, produsele/serviciile de substituţie.
Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt formulări ale unor stări dorite pentru a fi
atinse în viitor. Orizontul de timp strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se
formulează astfel încât să fie specifice, măsurabile, abordabile, realiste şi bine precizate în timp.
Alegerea strategică cuprinde setul format de oportunităţi, obiective strategice şi marea strategie.

IV. STRATEGIA DE MARKETING
Politica de marketing reflectă concepţia organizaţiei cu privire la evoluţia activităţii sale, opţiunile ei de
ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţiunile concrete prin care se asigură valorificarea
potenţialului său corespunzător cerinţelor pieţei.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest compartiment,
pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-se soluţionarea scopurilor imediate ale
întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs într-o anumită perioadă.
Întrucât tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea obiectivelor strategice,
are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia, precum şi a tipurilor ce se pot aplica:
● componenta de comportament prin care se manifestă totalitatea faptelor, reacţiilor şi actelor întreprinderii în
confruntarea cu mediul ambiant;
● componenta de dezvoltare cu ajutorul căreia se defineşte direcţia de dezvoltare tactică a întreprinderii;
● componenta de poziţie în care urmăreşte să pună de acord preocupările tactice cu capacitatea organizaţiei.
De asemenea, pot fi amintite următoarele trei tipuri de tactici de marketing:
• activă - ce presupune studierea continuă şi sistematică a modificării mediului ambiant,
a oportunităţilor, activităţi prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare
• anticipativă - care caută să prevadă situaţiile avantajoase şi riscurile, încercând
să pună în acţiune măsurile de prevedere coercitive
• adaptivă - prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite şi se adaptează la ele
Strategia de marketing, desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei
întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
● poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă
● scopurile urmărite
● intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.
McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia
lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.
Cei patru P sunt:
• Produs: Aspectele de Managementul produsului şi marketing de produs
se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză
• Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs
• Promovare: Include reclama, relaţiile publice, publicitatea şi vânzările personale, Plasament sau
distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge la client
Ca opozant al acestei teorii, Morgan, în Riding the Waves of Change (Jossey-Bass, 1988), adaugă : “Poate că
cea mai importantă critică pe care o putem aduce abordării 4P, şi de care ar trebui să fii conştient, este că în mod
inconştient îmbrăţişează punctul de vedere interior–exterior (privind de la produsele companiei), pe când esenţa
marketingului ar trebui să fie punctul de vedere exterior–interior”.
Pentru a fi eficientă, strategia trebuie să respecte câteva cerinţe care să-i asigure o congruenţă perfectă cu
scopurile şi funcţiile marketingului cum ar fi:
● menţinerea unei concordanţe între acţiune şi rezultate;
● realizarea unei legături strânse între producători şi beneficiari;
● impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţei în timp scurt;
● asigurarea condiţiilor pentru obţinerea informaţiilor rapid şi permanent cu
privire la fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei etc.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing
Strategia de marketing este un act decizional care exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui
fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din care se va alege
strategia pentru fiecare etapă, produs au piaţă.
Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea
nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţei şi factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla.

Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie
cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea
întreprinderii. Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la
dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implică riscuri şi cheltuieli, uneori foarte mari, de
resurse, se desfăşoară pe mai multe etape distincte dar interdependente:
● definirea misiunii firmei ● evaluarea situaţiei - analiza factorilor interni şi externi
● obiective preliminare şi de performanţă ● dezvoltarea strategică
● implementarea - cuprinde programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice
● monitorizarea activităţii având în vedere obiectivele urmărite
Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor,
talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Punctele slabe reprezintă incapacitatea
organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu
ocaziile identificate în analizarea mediului extern.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale
organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă
o ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei
organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul extern.
Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin
care o firmă încearcă să îşi atingă obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice
de afaceri care oferă un avantaj competiţional corporaţiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D.
Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului şi pe baza
potenţialului pe piaţa externă.
Matricea BCG
1. Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă.

2. Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă..
3. Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă..
4. Câine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă,
aceste produse au un potenţial limitat.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

• Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să
dispună de oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază
importanţa care trebuie acordată proceselor de recrutare, selecţie şi perfecţionare.

• Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.
• Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizaţiei trebuie să se asigure că
structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial şi cu strategia
respectivă.
• Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei prin oferirea
posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea abaterilor semnificative.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor
organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
• Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi resursele interne ale
organizaţiei.
• Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului extern.
• Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă al produsului,
ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât concurenţii săi.
• Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari decât cele pe care
este dispusă să le suporte.
• Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaţiei.
Firmele încearcă să afle răspunsuri la întrebări precum:
- cine cumpără ?- ce cumpără ?- de ce cumpără ?- cum cumpără ?- când cumpără ?
- de unde cumpără ?- cât de des cumpără ? etc.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentând “totalitatea actelor

decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în
vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste
acte” sau drept “totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale
pentru cumpărări de mărfuri, servicii şi pentru economii.
Dintre tipurile de consumatori studiate în marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziţionează produse/ servicii pentru ei înşişi sau pentru familiile lor;
II. consumatorii organizaţionali, care cumpără produse/ servicii
în numele organizaţiei pentru care lucrează.
Aplicarea strategiilor de marketing

Practica a confirmat că o organizaţie are la dispoziţie numai
Astfel, pot fi sintetizate 12 recomandări
un număr limitat de strategii de bază, care se pot exprima astfel:
pentru strategii de marketing mai eficiente:
● coexistenţa paşnică sau „a nu face nimic“
1. înţelegerea surselor de avantaje
● asaltul direct sau competiţia preţurilor
competitive
● asaltul indirect sau de flanc, ce foloseşte produsul,
2. înţelegerea diferenţierii
distribuţia şi/sau promovarea
3. cunoaşterea mediului de afaceri
● ocolirea sau evitarea competiţiei prin inovare
4. cunoaşterea concurenţei
● retragerea - o decizie deliberată sau planificată de
5. cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe
a renunţa la angajare
6. înţelegerea segmentării pieţei
7. înţelegerea dinamicii produsului sau pieţei
Matricea vectorială a dezvoltării
8. înţelegerea noţiunii portofoliului de
Misiune Prezent (actual) Nou
produse şi pieţe
Produs
9. stabilirea priorităţilor şi respectarea lor
Prezentul (actual) Pătrundere pe piaţă Dezvoltarea
10. să înţelegem orientarea spre client
produsului
11. profesionalismul
Nou Dezvoltarea pieţei Diversificare 12. capacitatea de a conduce

V. NEGOCIEREA CONTRACTELOR
În general, în procesul de negociere a contractelor este necesară parcurgerea următorilor paşi:

1. Pregătirea pentru negociere - stabilirea şi ierarhizarea obiectivelor.
2. Clarificarea intereselor - în această etapă vă întâlniţi cu cealaltă parte pentru a comunica poziţia dvs.
iniţială şi pentru a afla poziţia iniţiala a celeilalte părţi.
3. Semnalarea disponibilităţii de a coopera - deoarece negocierile încep adesea prin adoptarea unor
poziţii iniţiale dure de către ambele părţi, pentru a da viaţă negocierii semnalaţi că sunteţi pregătit să
cooperaţi şi răspundeţi la semnalele similare ale celeilalte părţi.
4. Înaintarea propunerilor - Faceţi propuneri pentru a sonda interesele celeilalte părţi.
5. Schimbul de concesii - Satisfaceţi unele dintre cererile celeilalte părţi în schimbul
acceptării unora dintre cerinţele dvs.
6. Încheierea afacerii - Încheiaţi târgul prin stabilirea unui acord
Acceptabil pentru ambele părţi.
Tactici de negociere
1. Adaosul
Tactica adaosului constă în adăugarea de noi cereri la condiţiile deja stabilite ale
unei afaceri. Comercianţii se folosesc de această metodă pentru a vinde, de fapt, mai scump.
Contramăsuri: Verificaţi ce este inclus în preţ înainte de a vă da consimţământul de
cumpărare. Dacă există adaosuri, cereţi să fie indicate la început.
2. Bugetul limitat
În situaţia în care potenţialul client utilizează tactica bugetului limitat – respectiv menţionarea
de la început a unei sume mai mici decât cea preconizată de dvs. pentru prestarea unui anumit serviciu
sau vinderea unui produs – puteţi încerca să reduceţi preţul sau să oferiţi alternative.
Contramăsuri: Trebuie să anticipaţi această tactică pregătind alternative în avans,
cum ar fi oferirea unui produs de calitate mai redusă sau utilizarea unor materiale mai ieftine.
3. Escaladarea preţului
Este una din tacticile de presiune cele mai eficiente. Uneori este etică, alteori nu.
Contramăsuri: Singura cale eficientă de a contracara escaladarea
preţului este de a demasca manevra părţii adverse.
4. Lipsa autorităţii
Negociaţi o tranzacţie cu cineva despre care credeţi că are autoritate deplină pentru a încheia
acordul sau pentru a face concesii. Sunteţi pe punctul de a încheia acordul când cealaltă parte spune:
„Trebuie să duc acordul directorului meu pentru aprobare“.
Contramăsuri: Înainte de a începe negocierile verificaţi
dacă negociatorul are autoritatea necesară încheierii acordului.
5. Informaţiile deformate
Uneori negociatorii induc în eroare în mod deliberat partea
adversă în privinţa intereselor şi priorităţilor reale pe care le au.

Contramăsuri: Cea mai bună apărare împotriva dezinformării este
documentarea minuţioasă. Verificaţi toate informaţiile care ar putea afecta negocierea.
6. Cererea iniţiala exagerată

Oponentul dvs. începe cu avansarea unei cereri iniţiale exagerate,
mult mai mare decât aţi prevăzut vreodată.Contramăsuri: Aproape întotdeauna
cererea iniţiala exagerată este o cacialma. Nu vă lăsaţi păcălit. Rămâneţi ferm
pe poziţia dvs. explicând cu grijă toate avantajele pe care le oferiţi.
7. Avantaje suplimentare
Există persoane care nu cumpără niciodată, de exemplu, un costum fără să obţină o cravată sau o curea
gratis.
Tactica funcţionează întotdeauna în contractele mari. Partea cealaltă nu doreşte să rişte întreaga
tranzacţie din cauza unui mic adaos, care este prea mic comparativ cu restul tranzacţiei.
Contramăsuri: Dacă cumpăraţi, verificaţi cu atenţie ce cumpăraţi înainte de închiderea afacerii.
Dacă vindeţi, spuneţi că nu aveţi autoritatea să acordaţi ceva în plus şi afişaţi o listă de preţuri care
specifică taxele suplimentare pentru toate adaosurile
8. Negocierea tuturor aspectelor unitar

În orice negociere în care există un număr de aspecte de discutat, trebuie
să decideţi dacă negociaţi fiecare aspect în parte sau negociaţi ansamblul.
Legând aspectele între ele creşteţi numărul de variabile şi gama posibilităţilor. Puteţi
negocia cooperarea în privinţa unui aspect contra unei cedări a oponentului în privinţa altuia..
9. Licitaţia inversă
Să presupunem că aveţi trei oferte pentru instalarea unui nou sistem de încălzire. Intenţionaţi
să acordaţi contractul ofertantului cu preţul cel mai mic, deoarece când aveţi toate ofertele constataţi
că diferenţele sunt foarte mici în privinţa condiţiilor, accesoriilor şi garanţiilor acordate.
În final oferiţi contractul celui a cărui ofertă este, în ansamblu, cea mai bună.
Contramăsuri: Dacă sunteţi pus în situaţia unei licitaţii inverse, refuzaţi
motivând că nu este etică. Dacă trebuie totuşi să licitaţi, licitaţi ultimul şi numai o singură dată.
10. Împărţirea diferenţei

Împărţirea diferenţei este o cale rapidă de a ajunge la acord. De exemplu, dvs. sunteţi pregătit
să oferiţi 600 lei, partea adversă cere 1 000 lei. Prin împărţirea diferenţei cădeţi de acord la 800 lei.
Contramăsuri: Dacă nu vă puteţi permite împărţirea diferenţei, spuneţi acest lucru.
Oferiti o împărţire diferită, spre exemplu 40% - 60% în loc de 50% - 50%.
11. Care este cel mai mic preţ
Un cumpărător care are de-a face cu un vânzător neexperimentat spune, „Care este preţul
minim?“ Această manevră obligă vânzătorul să facă o ofertă de deschidere redusă, de unde începe
negocierea adevărată.
Contramăsuri: Nu daţi niciodată preţul minim. Menţineţi oferta de deschidere.
12. Care este defalcarea preţulului?

Foarte adesea, atunci când se face o propunere de furnizare a unor mărfuri sau

servicii, cumpărătorul va solicita o defalcare detaliată a preţului
Contramăsuri: În cele mai multe cazuri nu trebuie să furnizaţi defalcarea preţului. Dacă vi se cere
acest lucru, spuneţi: „Regret, politica firmei este de a păstra costurile confidenţiale.“
Indiferent de tehnica de negociere utilizată, în negocierea contractelor este necesar să se ţină
seama de următoarele elemente:
❖ Termene în procesul negocierii contractelor
Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanţii trebuie să respecte anumite
termene pentru răspunsul la întrebări, trimiterea formularelor completate etc.
Etape oficiale în negocierea contractelor
Negocierea contractului presupune o serie de etape:

1. completarea formularului de contract
2. prezentarea datelor financiare
3. redactarea contractului
4. prima reuniune
5. ultima reuniune
6. semnarea contractului
7. începerea contractului
Sfaturi utile în negocierea contractelor
- Când negociaţi, păstraţi echilibrul între interesele proprii şi cele ale
partenerului de discuţie. Analizaţi avantajele pe termen scurt şi cele pe termen lung.
- Alegeţi un echilibru între sinceritate, discreţie şi dezinformare.
- Aveţi grijă la sentimentele celor cu care faceţi afaceri.
MODEL PLAN DE NEGOCIERE
A) SUBIECTUL NEGOCIERII
1. Lista problemelor de negociat (în ordinea importanţei)
Limita minimă Limita maximă
A. …………………………………
B. …………………………………
C. …………………………………
2. Identificarea intereselor părţilor
Interese proprii Interesele lor Priorităţi

(Ce mă interesează să (Daca aş fi în locul lor ce m-ar interesa (Importanţă)
negociez?) sau m-ar îngrijora ?)
3. Identificarea diferenţelor
A) diferenţe privind problemele de negociat
B) diferenţe privind priorităţile
C) aspecte pe care le consideraţi de ne-negociat
4. Identificarea opţiunilor posibile pentru

satisfacerea intereselor părţilor
Interese proprii Opţiuni posibile Interesele lor
5. Identificarea alternativelor (BATNA)

Alternative posibile Avantaje Dezavantaje
BATNA mea
(Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai
bună alternativă a unui acord de negociere)
BATNA lor
(Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai
bună alternativă a unui acord de negociere)
6. Legitimitatea propunerilor
Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe, precedente, practici
anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul afirmaţiilor mele.
Cel mai nefavorabil standard…….......................................cel mai favorabil standard
A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate:
………………………………………………………………………………………
B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o poziţie mai importantă
(şef direct, Consiliu de Administraţie), s-ar putea folosi următoarele argumente pentru a convinge:
1.……………………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………………
C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziţie similară cu a dvs., într-o altă negociere?
Cum îşi legitimizează poziţia? (Ce argumente, standarde aduc?)
B) PĂRŢILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE

• Istoric al relaţiilor dintre părţile implicate în negociere
• Încercaţi să determinaţi dacă părţile implicate în negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
• Influenţe ale unor terţe părţi
C) EVALUAREA INIŢIALĂ A PARTENERULUI

1. Informaţii ce pot fi obţinute înainte de negociere
2. Informaţii ce pot fi obţinute în timpul negocierii
D) IDENTIFICAREA INFORMAŢIILOR PROPRII
1. Informaţii ce pot fi furnizate în timpul negocierii
2. Informaţii care nu trebuie furnizate
E) FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE
1. Care va fi strategia voastră de negociere?
2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastră de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?

VI. POLITICA DE PROMOVARE
Strategia de piaţă - nucleu al politicii de marketing
Strategia globală de marketing încorporează într-un tot unitar direcţiile

strategice referitoare la piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă,

posibilităţile ei de influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţei.
Elementele componente ale strategiei de piaţă definesc rolul şi locul întreprinderii pe piaţă şi vizează:
▪ cantitatea de produse ce-şi propune să o creeze şi comercializeze;
▪ direcţia în care se va orienta firma;
▪ competitivitatea produselor create şi sinergia firmei prin care se exprimă
acţiunea simultană a tuturor factorilor interni ce generează efectul total.
Tipologia strategiilor de piaţă
Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi cerinţele
pieţei, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea
mai bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:

1. creştere - adoptată de firmele ce se află în expansiune
2. menţinere - se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată
3. restrângere - utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică
profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse.
B. Structura pieţei impune strategii:

1. nediferenţiată - când firma se adresează pieţei în mod global
fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia.
2. diferenţiată - practicată de către firmele puternice care se adresează
unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului.
3. concentrată - când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul
maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone
sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.
C. Schimbările pieţei conduc către o strategie:

1. activă - se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi
perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor
2. adaptivă - prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul
ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare,
3. pasivă - reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus
D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:

1. ridicată - se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă
ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească
2. medie - se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei
pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători;
3. redusă - se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere
mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. Nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:
1. ofensivă - practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă
un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al
numărului de consumatori;
2. defensivă - se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea
faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este
concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă
Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii, care reflectă atitudinea
întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţei. Distingem astfel, strategie de:
1. conversie - ce urmăreşte demistificarea cererii negative
2. stimulare - ce are ca scop crearea cererii3. dezvoltare - care vizează sporirea cererii
4. remarketing - are ca obiectiv revitalizarea pieţei produsului aflat în declin
5. sincromarketing - regularizează o cerere neregulată, fluctuantă
6. întreţinere - urmăreşte menţinerea unei cereri complete
7. demarketing - îşi propune să reducă o cerere excesivă
8. anti-marketing - are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile
Conţinutul şi rolul activităţii de promovare

În sistemul relaţiilor cu mediul economico-social, cu piaţa si cu eforturile de marketing ale întreprinderii
moderne nu se pot limita la producerea şi distribuţia de bunuri şi servicii; ele împlică o permanenţă şi complexă
comunicare cu mediul extern cu piaţa care presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a
intermediarilor acţiuni specifice de înfluenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a
produsului de vanzare si toate aceste activităţi , cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate , alcătuiesc
politica promoţională.
Includerea cu o poziţie distinctă a politicii promoţionale în mixul de marketing se justifică prin rolul decisiv
pe care acţiunile promoţionale îl au în procesul realizării de mărfuri şi servicii, ca şi prin costul acestor acţiuni.
Promovarea a fost apreciată a fi "una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing".
Problemele cele mai dificile întalnite în acest domeniu sunt determinate de complexitatea deciziilor
referitoare la mărimea bugetelor ce vor fi alocate, repartiţia acestora pe diferite instrumente promoţionale şi
perioadele sau momentul utilizării lor.
Sistemul de comunicare şi activitatea promoţională - Sistemul de comunicare împlică utilizarea, pe de o parte,
a unor forme variate de informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte firma , produsele şi serviciile
sale, dar să şi provoce o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceielor de consum ale acestora, pe de
altă parte, presupune stabilirea unei comunicării efective cu proprii ei salariaţi, cu acţionari si furnizorii săi, cu
mediile financiare şi cele ale puterii publice..
Un asemenea sistem cuprinde următoarele componente:
- emiţător - cel care trasmite mesajul
- codificarea - corespunde mecanismului care"traduce" ideile mesajului în simboluri, semne sau îmagini
- mesajul - ansamblul semnelor transmise de emiţător
- media - cuprinde suporturile prin care mesajul ajunge la destinaţie
- decodificarea - constă în semnificaţia atribuită mesajului de catre receptor
- receptorul - cel care primeste mesajul
- răspunsul - reacţiile audienţei după recepţia mesajului
- feedback-ul - partea din răspunsul pe care receptorul o trasmite emiţătorului
- elementul perturbator (zgomotul) - orice poate provoca o distorsiune
intre mesajul emis şi mesajul receptat.
Mixul de promovare-înstrument al politicii de promovare

Mixul promoţional constă în selectarea şi combinarea principalelor înstrumente promoţionale –
publicitatea, promovarea vanzarilor, relaţii publice şi vanzarea personală-în vederea stimulării dorinţei de
cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu sau pentru a împune imaginea firmei.

Publicitatea
Publicitatea o putem defini ca fiind orice formă plătită de prezentare
ţi promovarea şi promovare a ideilor,bunurilor sau servicuulor prin
mijloace de informare în masă (ziare, reviste, programe de radio, de
televiziune şi înternet) de catre un sponsor bine precizat.
Tipuri de publicitate
În funcţie de obiect publicitatea poate fi :
• PUBLICITATE DE PRODUS SAU SERVICIU - urmareşte stimularea cererii
de consum pentru produsele sau serviciile la care se referă.
• PUBLICITATE DE INFORMARE - urmăreşte stimulare cererii potenşale prin
înformarea publicului cu apariţia şi prezenşa pe piaţă a unui nou produs sau serviciu
• PUBLICITATE DE CONDIŢIONARE - are ca principal obiectiv stimularea cererii pentru un produs ,o marcă,
pune accentul pe condiţiile de prezentare ale acestora care pot facilita identificarea lor în masa a ofertei
• PUBLICITATE COMPARATIVĂ - formă relativ recentă, utilizată pentru compararea directă a unor produse
sau servicii aflate în relaţii de concurenţă pe o anumită piaţă
• PUBLICITATE DE REAMINTIRE - este folosită în scopul întăririi efectului unor acţiuni de publicitate
anterioară ,respectiv al păstrării înteresului pentru un produs sau serviciu,o firmă etc.
Publicitatea locală se efectuează de catre firmele şi unităţile comerciale cu

amănuntul, de cele prestatoare de servicii, etc. care au o piaţă locală de desfacere.
Publicitatea naţională este susţinută cu precădere de întreprinderi
producătoare şi firme comerciale sau prestatoare de servicii cu rază de acţiune la nivel naţional.
Publicitatea regională este desfăşurată deopotrivă de firmele producătoare şi comerciale cu activitate
pe piaţa circumscrisă spaţiului geografic al unei regiuni.
Publicitatea internaţională este larg utilizată de întreprinderile producătoare -exportatoare, de firmele
de comerţ exterior şi de diferiţi agenţi intermediari care acţionează în comerţul internaţional.
După timpul mesajului difuzat, publicitatea poate fi de natură factuală punand accentul pe reliefarea
caracteristicilor clare ale produsului sau serviciului şi de natură emoţională, vizand exploatarea unor trasături şi
resorturi emoţionale ale îndividului.
După efectul intenţionat, publicităţii i se pot atribui fie o acţiune directă cu efect
imediat, fie o acţiune întarziată, cu efecte ce se vor produce în timp.
După sponsor, publicitatea se diferentiază în funcţie de agentul finanţator care
poate fi producătorul , intermediarul (în cooperare) şi alţi agenţi economici.
Promovarea vanzarilor
Tehnici de promovare a vanzărilor
În general, contribuţiile principale ale tehnicilor de promovare a vanzărilor în relaţia stimularea
• invitaţia. că fiecare din aceste acţiuni de promovare prezintă anumite trăsături care le diferenţiază
afectand costul promovării şi împactul pe termen lung şi scurt. Elaborarea unui program de promovare
a vanzărilor bine pus la punct împlică luarea unor decizii referitoare la:
- mărimea elementului stimulativ - cu cat mai mare, cu cat mai mare va fi răspunsul;
- condiţiile de participare - participă toţi consumatorii sau numai anumite grupuri
- modalităţile de distribuţie a programului în sine
- durata acţiunii promoţionale - dacă este prea scurtă mulţi clienţi nu vor putea profita de ea, iar
dacă este prea mare, atunci acţiunea promoţională ar putea fi percepută ca o concesie de preţ
pe termen lung; eşalonarea in timp şi frecvenţa acţiunilor de promovare
- marimea bugetului promoţional
- evaluarea - este foarte împortantă
Promovarea vanzărilor prin reducerea de preţ pe tremen scurt poate oferi următoarele avantaje:
- promovarea poate susţine cumpărarea repetată şi poate atrage clienţi promovarea prin preţ este
deosebit de eficientă în menţinerea echilibrului dintre cerere şi ofertă

O componentă specifică a sistemului de comunicare asociat organizaţiei moderne o reprezintă forţele
de vanzare care reprezintă în prezent una dintre cele mai dinamice componente ale politicii promoţionale. De
pe această poziţie de frontieră între producător şi consumatorul final, forţele de vanzare sunt chemate să
îndeplinească obiective cum ar fi:
➢ identificarea pieţelor potenţiale ; vanzarea propriu-zisă a produselor sau serviciilor
➢ definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică
➢ negocierera şi încheierea de contracte
➢ realizarea de activitaţi de merchandising şi publicitate la locul vanzării
➢ acordarea de consultanţă tehnică şi comercială utilizatorilor îndustriali şi intermediarilor
➢ prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor sau a serviciilor
Determinarea bugetului de promovare
In practică sunt utilizate modalităţi variate de stabilire a bugetelor de promovare:
❖ Stabilirea unui procent din cifra de afaceri

❖ O metodă ditre cele mai simple de stabilire a bugetului de promovare se bazează pe "tot ceea ce
intreprinderea îşi poate permite" în acest domeniu
❖ în multe cazuri , întreprinderile optează pentru un buget de promovare comparativ cu cel al concurenţilor
❖ analiză obiectivelor presupune evaluarea riguroasă a cheltuielilor necesare atingerii fiecărui obiectiv de
comunicaţie al intreprinderi
❖ există şi posibilitatea utilizării experimentelor de marketing pentru fundamentarea bugetelor de promovare
Controlul şi evaluarea rezultatelor
Impactul economiei prin Internet asupra vieţii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce în ce
mai puternic. În prezent, e-Internet se dezvoltă în jurul a cel puţin 7 domenii de activitate, respectiv:
1. furnizorii de servicii pentru aplicaţii software (SAS).
2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP).
3. furnizorii de operaţiuni generale IT şi la nivel de web-site (netsourcing)
4. furnizorii de servicii de reţea (NSP).
5. aparatura informatică personală.
6. furnizorii de servicii B2B şi B2C.
7. E-consulting.
Firmele care se specializează în acest domeniu angajează personal de
foarte înalt profesionalism, persoane care sunt denumite şi strategii-Web.
Comerţul şi marketingul electronic au determinat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte strategiile
adoptate de firmele din zilele noastre. În acest sens, merită subliniate următoarele caracteristici ale firmelor ce-
şi desfăşoară astăzi activităţile într-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:
I. firmele, companiile şi organizaţiile utilizează un arsenal complex de tehnologii
Internet pentru a ocupa o poziţie cât mai avantajoasă pe piaţă.
II. gestionarea relaţiei cu vizitatorul (VRM) reprezintă una
dintre cele mai
mari oportunităţi oferite de Web firmelor.
III. tehnologia gestionării lanţului de furnizori şi distribuitori
permite firmelor să se aprovizioneze prin cataloage de
produse de pe Internet, ceea ce permite reduceri
semnificative ale costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web facilitează clienţilor
posibilitatea de a discuta în direct cu reprezentanţii
serviciului/ departamentului pentru clienţi al firmei. De
exemplu, mulţi angrosişti de pe Web oferă deja acest
serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).

VII. FINANŢAREA UNEI AFACERI
Estimarea necesarului de finanţare
În procesul alegerii unei modalităţi corespunzătoare de finanţare a afacerii trebuie să se ia în considerare

o multitudine de factori şi să se evalueze în contextul propriei afaceri şi a nevoilor acesteia.
În funcţie de etapa din ciclul de viaţă al firmei necesarul de finanţare este diferit şi posibilităţile de găsire
a surselor corespunzătoare diferă.
În etapa de lansare, firmele au probleme în ceea ce priveşte asigurarea capitalului necesar pentru
funcţionare deoarece prezintă un risc ridicat pentru creditori sau investitori. Rezultatul acestei situaţii este faptul
că mai mult de 75% dintre afacerile nou înfiinţate sunt finanţate din resursele personale ale întreprinzătorului,
cum ar fi economiile, dobânzile sau credite personale. Firmele în etapa de dezvoltare şi creştere sunt de obicei
suficient de stabile în funcţionare pentru a nu avea în mod constant probleme cu fluxul de numerar. Dacă firma
a fost profitabilă, modalitatea preferată de finanţare este creditul.
În etapa de declin apar probleme cu fluxul de numerar, iar posibilităţile de finanţare ale firmei se vor
reduce mai ales în cazul în care şi piaţa pe care firma acţionează este în restrângere.
Sursele de finanţare ale afacerilor Întreprinzătorul trebuie să asigure fondurile necesare creării celor trei
tipuri principale de capital utilizate în activitate:
▪ capitalul fix - imobilizat în activele fixe, cu rol de formare a fondurilor permanente ale firmei
▪ capitalul circulant - care reprezintă fondurile circulante ale firmei
▪ capitalul pentru dezvoltare - care este afectat extinderii afacerii, schimbării direcţiei iniţiale a activităţii şi
diversificării acesteia.
În general, sursele (posibilităţile) de II. Externe:

finanţare ale unei afaceri pot fi grupate astfel: - Diverse programe şi proiecte
I. Interne: I. Sursele de finanţare internă

A. Finanţarea din venituri personale
A. Finanţarea din venituri personale: 1. Investiţia întreprinzătorului
- Investiţia întreprinzătorului 2. Investiţiile partenerilor (asociaţilor)
- Investiţiile partenerilor (asociaţilor) 3. Investiţiile prietenilor şi ale rudelor
- Investiţiile prietenilor şi ale rudelor 4. Investiţiile acţionarilor
- Investiţiile acţionarilor
B. Finanţarea prin credite
B. Finanţarea prin credite: 1. Creditele bancare
- Creditele bancare 2. Incubatoarele de afaceri
- Incubatoarele de afaceri
C. Alte surse de finanţare
C. Alte surse de finantare: 1. Creditul comercial
- Creditul comercial 2. Obţinerea plăţii anticipate de la clienţi
- Obţinerea plăţii anticipate de la clienţi 3. Închirierea sau locaţia
- Închirierea sau locaţia 4. Cumpărarea în rate
- Cumpărarea în rate 5. Arendarea
- Arendarea 6. Participarea la profit
- Participarea la profit 7. Emisiunea de obligaţiuni
- Emisiunea de obligaţiuni 8. Donatiile şi împrumuturile fără dobândă
- Donaţiile şi împrumuturile fără dobândă

VIII. DEZVOLTAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR AFACERII
Conceptul de produs şi nivelurile sale
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorinţă şi care
este oferit pe piaţă.
În general, în definirea unui produs intervin următoarele elemente:
▪ componentele corporale
▪ componentele acorporale
▪ comunicaţiile referitoare la produs
▪ imaginea produsului
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei
niveluri, respectiv produsul generic, produsul tangibil şi produsul dezvoltat.
▪ Produsul generic (esenţa produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumpărătorul le identifică
▪ Produsul tangibil include şi caracteristicile, marca, stilul, calitatea şi ambalajul.
▪ Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiţionale, extrinseci produsului,
pe care cumpărătorul le primeşte şi care pot influenţa decizia lui de cumpărare
În general, procesul de planificare a produsului cuprinde cinci etape:
1. Prima etapă este cea a identificării (sau chiar a creării) avantajului de bază
2. După ce avantajul de bază a fost identificat, marketerul trebuie să îi dea acestuia o formă
concretă, materială realizând produsul generic, adică o formă brută, incipientă a produsului;
3. În a treia etapă, produsului generic i se adaugă un set de caracteristici considerate
necesare, solicitate de consumatorii cărora produsul le este destinat şi astfel ia naştere produsul aşteptat;
4. În a patra etapă se creează produsul îmbunătăţit
5. În ultima etapă produsele încep să se diferenţieze de cele similare oferite de concurenţă
Marca. Identitatea mărcii
Marca este semnul distinctiv folosit de întreprinderi pentru a individualiza şi identifica produsele,
lucrările şi serviciile lor de cele identice sau similare ale altor întreprinderi.
O politică de marcă bine construită aduce avantaje atât consumatorului cât şi producătorului prin faptul că:
▪ ajută la identificarea produselor şi uşurează luarea deciziei de cumpărare;
▪ asigură calitatea produselor şi serviciilor cumpărate, fiind o modalitate pentru producător de a-
şi asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
▪ oferă siguranţa şi reduce riscurile achiziţiei pentru consumatori, care au mai multă încredere într-
o marcă familiară şi pentru care există o atitudine favorabilă;
▪ uşurează acceptarea de către cumpărător a unor inconveniente inevitabile ale produselor;
▪ creşte prestigiul produselor şi reduce rezistenţa la preţ a consumatorilor;
▪ ajută la segmentarea pieţei şi la construirea unei imagini distincte pentru produsele firmei
▪ asigură loialitatea consumatorilor pentru toată gama de produse oferite de o întreprindere;
▪ creşte gradul de acceptare a noilor produse care se bucură astfel de prestigiul produselor mature
oferite sub aceeaşi marcă;
▪ este un bun al organizaţiei ce poate fi vândut, licenţiat sau concesionat şi, mai mult chiar, o marcă
puternică creşte valoarea financiară a întreprinderii.
În legătură cu marca, o întreprindere trebuie să ia următoarele decizii:
▪ stabilirea simbolului organizaţiei (ajută la formarea unei imagini de ansamblu a întreprinderii,
oferindu-i acesteia identitate);
▪ alegerea politicii de marcă (marca producătorului, marca comerciantului, mărci generice, marca
individuală sau mărci colective);
▪ selectarea numelui de marcă (extinderea mărcii existente şi pentru noul produs; utilizarea unui
nume nou sau utilizarea unei mărci prin licenţă);
▪ protejarea mărcii.

Valoarea unei mărci constă în acele calităţi care maximizează volumul vânzărilor. Mărcile de valoare se
bucură întotdeauna de loialitatea consumatorilor, determină preţuri mai mari şi rezistă mai bine competiţiei.
Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piaţă un produs sau o linie
de produse este cunoscut drept mixul produsului.
O întreprindere poate avea mai multe opţiuni strategice în legătură cu produsul, şi anume:
▪ menţinerea actualului mix de produse
▪ modificarea produsului
▪ extinderea liniei de produse
▪ simplificarea liniei de produse
▪ abandonarea liniei/produsului
Menţinerea mixului de produse este una din opţiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât există profituri
satisfăcătoare. Există trei modalităţi de obţinere a creşterii economice pe baza menţinerii actualului mix de
produse: creşterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori şi descoperirea unor noi
utilizări pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigură şi uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor,
răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii şi provocărilor concurenţei.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care să difere în mică măsură de cele
existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Această opţiune
implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
Simplificarea liniei de produse presupune eliminarea articolelor mai puţin căutate dintr-o linie.
Abandonara produsului semnifică renunţarea la un produs important, de bază, sau o întregă linie de produse ca
urmare a dispariţiei cererii, apariţiei unor tehnologii noi la care întreprinderea nu are acces, a unor schimbări
prea rapide ale pieţei sau atunci când menţinerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare.
Procesul de dezvoltare şi înnoire a produselor

Introducerea produselor noi implică o mare doză de risc pentru întreprindere şi este un proces mult mai dificil şi
costisitor decât administrarea produselor existente.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
➢ ideea de produs - poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare,
departament de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori, clienţi, universităţi şi centre de
cercetare)
➢ analiza preliminară - etapa în care se urmăreşte:
- oportunitatea de dezvoltare a produsului
- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele
➢ crearea şi testarea conceptului de produs.
➢ estimarea costurilor şi profiturilor (analiza financiară) - urmăreşte determinarea
profiturilor potenţiale ale noului produs
➢ crearea produsului - presupune transpunerea ideii într-o formă concretă, fizică şi are
loc doar dacă ideea de produs a trecut cu bine de analiza economică anterioară
➢ testarea de piaţă. Un test de piaţă este o verificare a vânzării produselor într-o
zonă de testare, cu angajarea întregului instrumentar al marketingului.
comercializarea - se realizează după ce produsul a primit avizul de lansare pe piaţă
În general, următorii factori stau la baza eşecului lansării produselor noi, în ordinea importanţei lor:
▪ analiza incorectă a pieţei
▪ defectele produsului
▪ costuri mai mari decât cele anticipate
▪ alegerea greşită a momentului lansării
▪ reacţia concurenţei

▪ acţiuni de marketing insuficiente
▪ forţa de vânzare neadecvată
▪ distribuţie neadecvată
O serie de factori contribuie la succesul unui nou produs:

▪ produsul să fie adaptat la nevoile pieţei
▪ produsul să aibă atribute funcţionale intrinseci
▪ produsul să fie rezultatul unei superiorităţi tehnologice
▪ produsul să fie sprijinit de top management
▪ produsul să fie realizat prin procese de fabricaţie noi
▪ structura organizaţiei să fie adaptată pentru realizarea noului produs
▪ mediul concurenţial să fie favorabil
Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura şi dinamica gamei de
produse pe care le produc sau comercializează.
În funcţie de resursele materiale, financiare şi umane de care dispune întreprinderea îşi poate stabili
mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.
Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziţie următoarele
strategii de produs:
▪ strategia menţinerii gradului de noutate prin introducerea şi eliminarea
anuală a aceluiaşi număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;
▪ strategia perfecţionării produselor - presupune îmbunătăţirea permanentă a
parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piaţă;
▪ strategia înnoirii produselor - este cea mai riscantă alternativă strategică şi presupune
lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiaşi segment de clientelă fie unor segmente noi.
În funcţie de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una
din următoarele variante strategice:
▪ strategia stabilităţii sortimentale
▪ strategia de selecţie sau de restrângere sortimentală
▪ strategia diversificării sortimentale
▪ diversificare orizontală
▪ diversificare verticală
▪ diversificarea laterală
Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală

Indiferent dacă este vorba de lansarea de piaţă a unui produs nou, de adaptarea unui produs deja
existent ori de vânzarea/revânzarea unui produs „vechi“ pe piaţă, întreprinzătorul trebuie să posede cunoştinţe
referitoare la protejarea drepturilor de proprietate intelectuală.
Astfel, companiile îşi pot proteja proprietatea intelectuală prin:
▪ drepturi de proprietate industrială - brevete, modele de utilitate, desene, mărci, protecţia soiurilor
de plante şi indicaţiile geografice - care trebuie înregistrate în fiecare stat membru al UE;
▪ drepturi de autor pentru operele literare originale şi lucrările artistice, muzică, emisiuni de
televiziune, software, baze de date, creaţii publicitare şi multimedia - acordate automat, nefiind
necesară înregistrarea oficială;
▪ strategii comerciale - cum ar fi secretele comerciale, acordurile de confidenţialitate sau producţia
rapidă.
Brevetele sunt drepturi naţionale acordate de oficiile naţionale de brevete. Nu există un brevet unic pentru
protejarea drepturilor pe tot teritoriul UE. Drepturile asociate mărcilor şi desenelor pot fi înregistrate la nivel
naţional sau comunitar.

Domeniile aflate sub incidenţa legislaţiei naţionale în vigoare în
domeniul proprietăţii industriale sunt următoarele:
▪ brevete de invenţie (valabile 20 ani)
▪ certificate suplimentare de protecţie (pentru
medicamente şi pentru produse de protecţie a plantelor)
▪ modele de utilitate; mărci şi indicaţii geografice; desene
şi modele ;topografii de produse semiconductoare; noi soiuri de plante
Franciza
Franciza reprezintă o formă de cooperare contractuală între un francizor şi un francizat (persoane fizice sau
persoane juridice, independente din punct de vedere financiar) prin care primul, contra unei taxe de intrare în
franciză („drept de intare“) şi a unei taxe anuale raportată la cifra de afaceri („redevenţă“), acordă celui de-al
doilea dreptul de comercializare a bunurilor şi serviciilor folosind marca, numele, magazinele puternic
personalizate, sistemele publicitare proprii, know-how-ul francizorului.
Franciza este în fond o formă specializată de licenţiere în care francizorul nu numai că vinde un activ
intangibil (de regulă o marcă) francizatului (cu semnificaţia de beneficiar) dar şi insistă ca acesta să respecte
regulile stricte de desfăşurare a afacerii:
▪ Francizorul acordă asistenţă francizatului (beneficiarului) pentru
organizarea şi desfăşurarea afacerii pe baze contractuale;
▪ Ca şi în licenţiere, francizorul primeşte o sumă de bani care
reprezintă un anumit procentaj din profitul beneficiarului;
▪ În timp ce licenţierea este practicată în primul rând în domeniul p
roducţiei, franciza este practicată în special de către firmele de servicii.
Tehnica francizei presupune:
▪ Existenţa unei persoane juridice sau fizice numită francizor, care

a conceput, dezvoltat şi perfecţionat:
- un anumit proces de fabricaţie,
- un nou sistem de prestări servicii,
- nouă metodă de comercializare.
▪ persoană juridică sau fizică independentă, numită beneficiar (sau francizat), care are competenţa şi
vrea să promoveze procesul de fabricaţie, sistemul de prestări servicii sau metoda de comercializare
a francizorului iar acesta este dispus să acorde beneficiarului dreptul şi licenţa necesare.
Cele mai cunoscute tipuri de franciză, atât în economia americană cât şi în celelate state occidentale, sunt:
▪ Franciza de producţie sau a mărcilor de fabrică
▪ Franciza de distribuţie
La rândul său, sistemul francizei de distribuţie se împarte în următoarele trei categorii de francize:
▪ Franciza de comerţ cu amănuntul – Retailing
▪ Franciza de agrement şi voiaj
▪ Franciza prestaţiilor de servicii către întreprinderi şi populaţie
Utilizarea francizei presupune luarea în consideraţie a unor probleme de ordin:
▪ tehnic;
▪ de piaţă (competiţional)
▪ managerial (de mare utilitate în stabilirea politicii afacerilor)
▪ legal (noi reglementări şi legi, impunerea aplicării eficiente a
prevederilor legale, sancţionarea actelor ilegale, etc.)
▪ educaţional (utilizatorii noii tehnici trebuie să devină conştienţi de funcţiile şi efectele potenţiale
generate de aceasta tehnică şi să înveţe cum şi când o pot folosi în siguranţă)
-

IX. MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor
manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate în activitatea de
muncă solicitată de o organizaţie.
Printre activităţile specifice MRU pot fi amintite:

▪ Selecţia personalului
▪ Instruirea profesională
▪ Recompensarea muncii prestate
Planificarea resurselor umane

Pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaţiei din care face parte,
Departamentul de RU trebuie să estimeze condiţiile economice şi politice, piaţa muncii, concurenţa etc.
Recrutarea şi dezvoltarea resurselor umane

Una din atribuţiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat,
scanarea pieţei muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru locurile de muncă disponibile, repartiţia
celor selecţionaţi, operarea transferurilor sau promovarea personalului existent.
Procesul de planificare strategică a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte:
▪ Etapa 1 - Analiza curentă şi trecută a personalului din organizaţie - presupune utilizarea unor variabile care
trebuie culese din documentaţia oferită de orice departament de RU:
• Nivelul ierarhic ocupat
• Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
• Sexul
• Vârsta
• Vechimea în organizaţie
• Calificarea sau nivelul educaţional.
▪ Etapa 2 - Analiza planurilor de viitor ale companiei în termeni de personal –
planificările de viitor se fac la perioade cuprinse între trei până la cinci ani.
▪ Etapa 3 - Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor între aprovizionarea şi predicţia
cererii de RU şi identificarea scăderilor sau surplusului de forţă de muncă;
▪ Etapa 4 - Evaluarea abordărilor alternative
Soluţiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt variate.
▪ Etapa 5 - Selectarea alternativei optime şi implementarea în planul de RU cu monitorizarea adecvată şi
revizuirea procedurilor.
Analiza activităţii de muncă şi proiectarea fişelor de post
Analiza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit până
când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui post de muncă, sub aspectul sarcinilor şi al
comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională
În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la:
▪ reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie
▪ la structurarea mai raţională a salariilor
▪ identificarea trebuinţelor de instruire
Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini aferente unei poziţii
dintr-o structură organizaţională. El înseamnă şi responsabilităţi pentru munca prestată, asumarea de roluri din
partea deţinătorului postului, implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc.
Potrivit COR, OCUPAŢIA este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură), pe care o desfăşoară o
persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială şi care constituie pentru aceasta sursă de existenţă.
FUNCŢIA este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie.

MESERIA este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru executarea
anumitor operaţii de transformare şi prelucrare a obiectelor
muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale
Organizaţiile sunt foarte interesate de formarea profesională a a
ngajaţilor şi de perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora.
Recompensarea angajaţilor
Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de competenţă şi competitivitate. Pentru aceasta,
Departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesională a
angajaţilor. Un rezultat logic al aprecierilor de personal îl reprezintă recompensele. Acestea trebuie să
diferenţieze pe angajatul bun de unul mai puţin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Recompensele,
incluzând aici şi pe cele care nu sunt băneşti, sporesc nivelul de satisfacţie profesională a salariaţilor, sunt un
factor motivaţional care nu poate fi neglijat.
Măsurarea performanţelor în muncă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplină cu profund caracter ştiinţific. Datele obiective de producţie a
muncii sunt determinate în mod firesc cu ocazia acţiunii de analiză a muncii. Ele ne identifică maniera în care
diferite componente ale muncii (numărul pieselor realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.)
structurate în ceea ce numim profilul performanţei profesionale, contribuie, alături de factorii de mediu, la
productivitatea muncii şi la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Datele personale reprezintă a doua clasă de criterii utilizate în evaluarea performanţelor. Variabilele
despre care se discută frecvent în acest context sunt absenţele, întârzierile, fluctuaţiile, avansările, depăşirile de
retribuţie şi accidentele.
Datele apreciative sau evaluarea muncii reprezintă un alt criteriu important în evaluarea performanţelor.
Se consideră că în managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angajaţilor din
organizaţii are un rol crucial. Părţile componente ale sistemului de compensaţii pot fi dihotomizate în directe
(salarii) şi indirecte (beneficii).
Sistemul de compensaţii:
1. Direct - include:
- Salariu de bază
- Salariu de merit
- Salariu
- Salariu pentru timpi nelucraţi, concediu, sărbători, concedii de boală
- Alte forme de salarizare: Servicii şi gratificaţii; Facilităţi recreaţionale; Maşină; Bonuri de masă;
Stimulente; Bonusuri; Comisioane; Achiziţii în rate; Premii speciale; Economii; Cumpărare din stoc;
Rentă.
2. Indirect - include:
- Programe de protecţie
- Asigurări medicale
- Asigurări de viaţă
- Pensie de invaliditate.
Evaluarea muncii se referă la un set de tehnici cantitative care sunt
utilizate în scopul determinării nivelelor de salarizare a posturilor de muncă dintr-o companie.
Un posibil sistem de evaluare a muncii este compus din factori grupaţi în jurul a patru dimensiuni:
▪ Deprinderi (şcolarizare, experienţă, iniţiativă şi ingeniozitate)
▪ Efort (cerinţe fizice, cerinţe senzorio-mentale)
▪ Responsabilităţi (echipamente/ proceduri, materiale/ produse, protecţia altora, munca altora)
▪ Condiţii de muncă (condiţii de muncă, riscuri imprevizibile)

X. EVIDENŢA CONTABILĂ
In teoria şi practica contabilităţii există şi concepţia potrivit căreia structura patrimonială de pasiv
cuprinde numai obligaţiile faţă de terţi, capitalul figurând ca o entitate distinctă. în acest caz se operează cu trei
termeni; activul, datoriile şi capitalul propriu.
Activul, reprezintă o resursă controlată de către entitate ca rezultat al unor evenimente trecute şi de la
care se aşteaptă să genereze beneficii economice viitoare pentru entitate, şi al cărui cost poate fi evaluat în mod
credibil.
Datoria, reprezintă obligaţia actuală a entităţii ce decurge din evenimente trecute şi prin decontarea
căreia se aşteaptă să rezulte o ieşire de resurse care încorporează beneficii economice.
Capitalul propriu, reprezintă interesul rezidual al acţionarilor în activele unei entităţii după deducerea
tuturor datoriilor sale.
Situaţia patrimoniului este descrisă prin prisma raporturilor de proprietate în care se află subiectul de
drept, pe baza relaţiei:
ACTIVUL - DATORIILE = CAPITALUL PROPRIU
Un subiect de drept şi-a asigurat integritatea situaţiei patrimoniului şi independenţa financiară, atunci
când „Capitalul propriu" este mai mare sau egal cu „Datoriile"
Veniturile şi cheltuielile constituie elemente direct legate de măsurarea rezultatului. Veniturile,
reprezintă creşteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile sub formă de intrări
sau creşteri ale activelor sau descreşteri ale datoriilor, care se concretizează în creşteri ale capitalului propriu.
Cheltuielile, reprezintă diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei
contabile, sub formă de ieşiri sau scăderi ale valorii activelor sau creşteri ale datoriilor,
care se concretizează în reduceri ale capitalului propriu.
Ecuaţia de echilibru specifică activităţilor economice consumatoare
de resurse şi producătoare de rezultate este de forma:
CHELTUIELI ± REZULTAT NET = VENITURI

Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea, gestiunea şi controlul
activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, precum şi a rezultatelor obţinute din administrarea patrimoniului ca
entitate gestionară trebuie să asigure:
- înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia
financiară, performanţa financiară şi fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acestora, cât şi în
relaţiile cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile guvernamentale
şi alţi utilizatori.
Contabilitatea se ţine în limba română şi în monedă naţională. Operaţiunile efectuate în valută se
înregistrează în contabilitate atât în lei, cât şi în valută. Pentru necesităţi proprii de informare entităţile pot opta
pentru întocmirea situaţiilor financiare anuale şi într-o altă monedă. Cursul utilizat pentru conversia în moneda
naţională a situaţiilor financiare întocmite într-o altă monedă este cursul de schimb convenit de BNR, valabil
pentru databilanţului.Răspunderea pentru organizarea şi ţinerea contabilităţii în conformitate cu prevederile
Legii contabilităţii nr.82/1991, republicată revine administratorului1. În acest scop acesta trebuie să asigure
condiţiile necesare pentru:
- întocmirea documentelor justificative privind operaţiunile patrimoniale;
- organizarea şi ţinerea corectă şi la zi a contabilităţii;
- organizarea şi efectuarea inventarierii patrimoniului, precum şi valorificarea
rezultatelor acesteia;
- respectarea regulilor de întocmire a situaţiilor financiare, publicarea şi
depunerea la termen a acestora la organele în drept;
- păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi situaţiilor financiare
şi organizarea contabilităţii de gestiune adaptate la specificul activităţii.
Mijloacele de realizare a contabilităţii
Planul de conturi românesc se bazează pe clasificarea zecimală a conturilor şi se

prezintă sub forma unei liste de conturi sintetice, în planul de conturi regăsim 3 elemente:
Clasa 1 - “Conturi de capitaluri”
Clasa 2 - “Conturi de imobilizări”
Clasa 3 - “Conturi de stocuri şi producţie în curs de execuţie”
Clasa 4 - “Conturi de terţi”
Clasa 5 - “Conturi de trezorerie”
Clasa 6 - “Conturi de cheltuieli”
Clasa 7 - “Conturi de venituri”
Clasa 8 - “Conturi speciale”
Clasa 9 - “Conturi de gestiune”
a) Clasele de conturi sunt simbolizate cu o cifră de la 1 la 9.
b) Grupele de conturi. Sunt simbolizate cu 2 cifre, prima cifră reprezintă clasa, iar a doua grupa de conturi. Ele
nu sunt operaţionale, în sensul că nu se folosesc la contarea tranzacţiilor şi evenimentelor economice care fac
obiectul înregistrării în contabilitate.
c) Conturile sintetice. Sunt operaţionale, adică se folosesc în contabilitatea curentă pentru contarea şi
înregistrarea tranzacţiilor şi evenimentelor economice. Se prezintă în două forme şi anume:
− conturi sintetice de gradul I, sunt cele simbolizate cu trei cifre
− conturi sintetice de gardul II, sunt cele simbolizate cu patru cifre şi provin din detalierea conturilor sintetice
de gradul I.
Norme generale privind documente justificative şi financiar-contabile
1. Orice operaţiune economică efectuată se consemnează într-un document care stă la baza înregistrărilor în
contabilitate, dobândind astfel calitatea de document justificativ .
2. Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează răspunderea persoanelor
care le-au întocmit, vizat şi aprobat, precum şi a celor care le-a înregistrat în contabilitate, după caz .
3. Documentele justificative cuprind, de regulă, următoarele elemente principale :
▪ denumirea documentului ;
▪ denumirea şi sediul persoanei juridice care întocmeşte documentul ;
▪ numărul documentului şi data întocmirii acestuia ;
▪ codul fiscal ;
▪ menţionarea părţilor care participă la efectuarea operaţiuni economice ;
▪ conţinutul operaţiunii economice, iar atunci când este cazul, şi termenul
legal al efectuării acesteia ;
▪ datele cantitative şi valorice aferente operaţiunii efectuate ;
4. Înscrierile care stau la baza înregistrărilor în contabilitate pot dobândi calitatea de document
justificativ numai în cazurile în care furnizează toate informaţiile prevăzute în normele legale .
5. Înscrierea datelor în documente se face cu cerneală, cu pastă pix, cu maşina de scris sau cu
ajutorul tehnicii de calcul, după caz.
6. În documentele justificative şi în cele contabile nu sunt admise ştersături sau alte asemenea procedee, şi nici
lăsarea de spaţii libere între operaţiunile contabile . Erorile se corectează prin tăierea cu o linie a textului sau a
cifrei greşite, pentru ca acestea să poată fi citite, iar deasupra lor se scrie text sau cifra corectă .
7. Operaţiunile privind evidenţa şi gestionarea mijloacelor fixe, a valorilor materiale şi băneşti şi a altor valori a
persoanelor juridice se consideră valabile numai dacă sunt justificative cu documentele
originale, întocmite sau reconstituite potrivit prevederilor legale.
8. În caz de pierdere, sustragere sau distrugere a unor documente contabile şi justificative
persoanele juridice vor lua măsuri de reconstituire a acestora de cel mult 30 de zile de la constatare .
9. Arhivarea şi păstrarea documentelor justificative şi contabile, precum şi reconstituirea celor pierdute, sustrase
sau distruse se efectuează în conformitate cu normele metodologice aprobate prin Ordinul Ministerului
Finanţelor nr. 425 /1998, cu modificările ulterioare .
10. Contabilitatea operaţiunilor de capital, a imobilizărilor, cu excepţia imobilizărilor corporale de natura
mijloacelor fixe, a terţilor şi a trezoreriei se ţine cu ajutorul Fişei pentru operaţiuni diverse . Contabilitatea

imobilizărilor corporale de natura mijloacelor fixe se ţine cu ajutorul Fişei mijlocului fix .Contabilitatea stocurilor
se ţine cu ajutorul Fişei pentru valori materiale.
11. Contabilitate cheltuielilor se ţine pe categorii de cheltuieli după natura sau destinaţia lor, după caz . Pentru
fiecare categorie de cheltuială se va întocmi o fişă pentru operaţiuni diverse, în care se vor înregistra toate
documentele în mod cronologic .
12. Contabilitatea veniturilor se va ţine pe categorii de venituri, după natura sau sursa lor, după caz.
Contabilitatea financiară - trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică,

prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la rezultatele
economico-financiare ale activităţii de profit sau pierdere .
Documentele folosite pentru aceasta se împart în două :
1. Documente justificative sau primare
2. Registre contabile
Exemple de documente justificative :
• Factura ; Chitanţa ; Bonul de casă
• Dispoziţie de plată / încasare – către casierie –atenţie ! – acest formular se foloseşte singur
numai atunci când este vorba de acordarea sau restituirea de împrumuturi sau avansuri în
vederea de decontări ulterioare
• Borderoul de achiziţie; Nota de recepţie; Bonul de consum; Statul de plată etc.
Exemple de registre contabile :
• Registru Jurnal – pentru S.C. ……, respective Registrul de Încasări şi Plăţi – pentru P.F – registru
obligatoriu
• Registru Cartea Mare – registru obligatoriu
• Registru Inventar – registru obligatoriu ;
• Registru de Casa – numai pentru S.C ;
Contabilitate de gestiune – trebuie să asigure principalele
informaţii cu privirea la mijloacele fixe şi stocurile de materii
prime, materiale, obiecte de inventar, produse şi mărfuri .
Documentele folosite pentru acestea se împart în două:
1. Documente justificative sau primare, aceleaşi ca mai sus
2. Documente de evidenţă sau de gestiune .
Registrele de contabilitate
1. Contabilitatea în partidă simplă la persoanele juridice
se ţine cu ajutorul următoarelor registre contabile :
• Registrul-jurnal ;
• Registrul-inventar .
2. Registrul-jurnal şi registrul-inventar au regim de înregistrare la organele fiscale . Acestea se
numerotează, se şnuruiesc şi se parafează înainte de depunerea lor la organele fiscale pentru
înregistrare .
3. Registrele de contabilitate se utilizează în strictă concordanţă cu destinaţia acestora şi prezintă în
mod ordonat şi astfel completate încât să permită în orice moment identificarea şi controlul
operaţiunilor contabile efectuate
4. Registrul-jurnal serveşte la înregistrarea operativă a tuturor operaţiilor desfăşurate pe baza
documentelor justificative. Operaţiunile înregistrate în Registrul-jurnal se totalizează atât lunar cât şi anual .
5. Registrul-inventar serveşte la înregistrarea tuturor elementelor de activ şi de pasiv,
grupat în funcţie de natura lor, inventariate potrivit normelor legale.

FACTURA FISCALĂ - (cod 14-4-10/A) şi FACTURA-(cod 14-4-10/aA)
Formular cu regim special de înscriere şi de numerotare.

Tipărit în blocuri de câte 150 de file, formate din 50 de seturi cu cate 3 file
în culori diferite: albastru - exemplarul 1, roşu - exemplarul 2, verde – exemplarul 3.
1. Serveşte ca:
- document pe baza căruia se întocmeşte instrumentul de decontare a
produselor şi mărfurilor livrate, a lucrărilor executate sau a serviciilor prestate;
- document de însoţire a mărfii pe timpul transportului;
- document justificativ de înregistrare în contabilitatea furnizorului şi a cumpărătorului.
2. Se întocmeşte manual sau cu ajutorul tehnicilor de calcul, în trei exemplare, la livrarea produselor şi
a mărfurilor, la executarea lucrărilor şi la prestarea serviciilor, de către compartimentul desfacere sau
alt compartiment desemnat pe baza dispoziţiei de livrare, a avizului de însoţire a mărfii sau a altor
documente tipizate care atesta executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor şi se semnează de
compartimentul emitent.
Atunci când factura nu se poate întocmi în momentul livrării, datorită unor condiţii obiective şi
cu totul excepţionale, produsele şi mărfurile livrate sunt însoţite, pe timpul transportului, de avizul de
însoţire a mărfii. în vederea corelării documentelor de livrare, numărul şi data avizului de însoţire a
mărfii se înscriu în formularul de factură.
Factura fiscală (cod 14-4-10/A) se întocmeşte numai de către plătitori de T.V.A. în factură,
bunurile, lucrările executate sau serviciile prestate se înscriu în coloana 1, grupate pe cote de T.V.A.
Factura (cod 14-4-.10/a A) se întocmeşte de către unităţile patrimoniale neplătitoare de T.V.A,
3. CIRCULĂ:
➢ la furnizor:
➢ la cumpărător:
4. SE ARHIVEAZĂ:
➢ la furnizor:
▪ la compartimentul desfacere (exemplarul 2);
▪ la compartimentul financiar-contabil (exemplarul 3);
➢ la cumpărător:
▪ la compartimentul financiar-contabil (exemplarul 1).
CHITANŢA (cod 14-4-1)
Formular cu regim special de tipărire,si numerotare. Tipărit în carnete cu câte 100 de file. Serveşte ca:
- document justificativ pentru depunerea unei sume în numerar la casieria unităţii;
- document justificativ de înregistrare în Registrul de casă (cu respectarea Regulamentului
operaţiunilor de casă) şi în contabilitate.
1. Se întocmeşte în două exemplare, pentru fiecare sumă încasată, de către casierul unităţii şi se
semnează de acesta pentru primirea sumei.
2. Circulă la depunător (exemplarul 1, cu stampila unităţii). Exemplarul 2 rămâne în carnet fiind folosit
ca document de verificare a operaţiunilor efectuate în registrul de casă.
3. Se arhivează la compartimentul financiara-contabil, după utilizarea completă a carnetului
(exemplarul 2).

XI. SISTEMUL DE EVIDENŢĂ FINANCIARĂ
Indicatorii financiari ai unei afaceri
Evaluarea performantei financiare a unei persoane juridice va conduce la

incadrarea acesteia in una din cele cinci categorii de performanta financiara, si anume:
“Categoria A” – Performante financiare foarte bune (86-100 puncte)
“Categoria B” – Performante financiare bune (62-85 puncte)
“Categoria C” – Performante financiare satisfacatoare (36-61 puncte)
“Categoria D” – Performante financiare slabe (13-35 puncte)
“Categoria E” – Performante financiare foarte slabe (0-12 puncte)
• Indicatorii financiari sunt determinati pe baza analizei documentelor financiare. Pe baza analizei
acestor indicatori, se va determina ratingul financiar, pentru care se acorda un total de maxim 76
puncte.
• Indicatorii nefinanciari (factori calitativi) cuprind o serie de elemente referitoare la modul de
administrare a entitatii economice analizate, calitatea actionariatului, garantii primate de la banca,
precum si la conditiile de piata in care respective entitate
economica isi desfasoara activitatea. Pentru aprecierea
acestora se poate acorda un maxim de 24 de puncte.
Prin totalitatea punctajului acordat pentru fiecare dintre cele 5 categorii

de indicatori de mai jos se determina ratingul financiar:
• Indicatori de lichiditate
• Indicatori de solvabilitate
• Indicatori privind gestiunea activelor
• Indicatori de crestere/dezvoltare
• Indicatori de profitabilitate
INDICATORI DE BONITATE FINANCIARA
FORMULA DE CALCUL INTERVAL PUNCTAJ

1.a) Indicatori de lichiditate
LICHIDITATE CURENTA  80% 0
Active Curente 80%-100% 1
Pasive Curente 100%-120% 2
120%-140% 3
140%-160% 4
>160% 5
LICHIDITATE IMEDIATA Active Curente - Stocuri  50% 0
50-62.5% 1
Pasive Curente
62.5%-75% 2
75%-87.5% 3
87.5%-100% 4
>100% 5
RATA ACTIVELOR FIXE Total Active Fixe >140% 0
130%-140% 1
Capital propriu
120%-130% 2
110%-120% 3
100%-110% 4
 100% 5
1.b) Indicatori de solvabilitate

INDICE DE INDATORARE Total datorii >200% 0
175%-200% 1
Capital propriu
150%-175% 2
125%-150% 3
100%-125% 4
 100% 5
INDICE DATORII RAPORTATE LA ACTIVE Total datorii >70% 0
65%-70% 1
Total active
60%-65% 2
55%-60% 3
50%-55% 4
 50% 5
RATA ACOPERIRII DOBANZII Profit Brut - Ch. cu Dobanzile  1 ori 0
1-1.5 ori 1
Cheltuieli cu dobanzile
1.5-2 ori 2
2-2.5 ori 3
2.5-3 ori 4
>3 ori 5
1.c) Indicatori privind gestiunea activelor
CIFRA DE AFACERI RAPORTATA LA TOTAL Cifra de afaceri  0.5 0
ACTIVE 0.5-0.75 1
Total active
0.75-1 2
1-1.25 3
>1.25 4
ROTATIA STOCURILOR Cifra de afaceri 5 0
5-7 1
Stocuri
7-9 2
9-11 3
>11 4
RATA DE INCASARE A CLIENTILOR Cifra de afaceri 5 0
5-7 1
Creante comerciale
7-9 2
9-11 3
>11 4
RATA DE ACOPERIRE A DATORIILOR Cifra de afaceri  7.5 0
7.5-9 1
Datorii la furnizori
9-10.5 2
10.5-12 3
>12 4
1.d) Indicatori de crestere
VANZARI(%) Cifra de afaceri 1 − Cifra de afaceri 0  10% 0
10%-15% 1
Cifra de afaceri 0 15%-20% 2
20%-25% 3
25%-30% 4
>30% 5
MARJA DE VANZARI M1  0.8 0
0.8-1 1
M0 1-1.2 2
1.2-1.4 3
1.4-1.6 4
>1.6 5
ACTIVE CURENTE (%) Active curente1 − Active curente0  10% 0
10%-15% 1
Active curente0 15%-20% 2

20%-25% 3
25%-30% 4
>30% 5
1.e) Indicatori de profitabilitate
MARJA DE PROFIT Profit Net *100  3% 0
3%-4.5% 1
Cifra de afaceri
4.5%-6% 2
6%-7.5% 3
7.5%-9% 4
>9% 5
RENTABILITATEA ACTIVELOR Profit Net *100  4% 0
4%-5% 1
Total active
5%-6% 2
6%-7% 3
7%-8% 4
>8% 5
RENTABILITATEA CAPITALULUI PROPRIU Profit Net *100  5% 0
5%-7.5% 1
Capital propriu
7.5%-10% 2
10%-12.5% 3
12.5%-15% 4
>15% 5
În faza de plan de afaceri, după ce toate previziunile au fost realizate,

indicatorii importanţi ce trebuie calculaţi sunt în principal doi:
Venitul net actualizat total (VNAT)
Rata internă de rentabilitate (RIR)
Venitul net actualizat total (VNAT)

Venitul net actualizat total adună matematic toate plăţile şi încasările estimate, actualizate la momentul
efectuării investiţiei. Pentru calcularea venitului net actualizat total se scade investiţia (mai întâi investeşti banii)
şi se adună încasările realizate.
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
▪ În cazul în care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniţiale şi se degajă un surplus. Proiectul exercită o
influenţă favorabilă asupra societăţii şi trebuie acceptat.
▪ În cazul în care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniţiale, dar nu se degajă surplus.
▪ În cazul în care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile iniţiale, şi proiectul trebuie respins.
Rata internă de rentabilitate (RIR)

Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0. Altfel spus, rata internă de
rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii.
După începerea investiţiei, sunt foarte mulţi indicatori care trebuie să fie calculaţi.Cei mai importanţi sunt
indicatorii de
Lichiditate
Solvabilitate
Rentabilitate
Rata de lichiditate totală şi rata de lichiditate imediată
Rata de lichiditate totală reprezintă pur şi simplu raportul dintre activele bilanţiere
lichide sau uşor de transformat în bani şi obligaţiile de plată pe termen scurt:
A pl
Lt = ;
PE

A pl = activele patrimoniale bilanţiere lichide
PE = pasive bilanţiere, care reprezintă obligaţii de plată pe termene scurte
Lichiditatea totală trebuie să fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediată reprezintă raportul dintre activele bilanţiere lichide şi obligaţiile de plată pe termen
scurt. Diferenţa faţă de rata de lichiditate generală o reprezintă faptul că aici nu se mai iau în calcul activele ce
pot fi transformate în bani.
Valoarea optimă a lichidităţii imediate trebuie să fie minim 90%, dar trebuie să tindă spre 100%.
Solvabilitatea patrimonială
Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi rezervele
firmei asigură acoperirea creditelor şi împrumuturilor.
C.S . + R.
S .P. =  100
(C.S . + R.) + C.I .
S.P. = indicatorul solvabilităţii patrimoniale; C.S. = capitalul social vărsat; R = rezerve;
C.I. = volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu şi lung şi al datoriilor asimilate.
Valoarea optimă a solvabilităţii patrimoniale trebuie să fie cuprinsă între 40% şi 60%.
Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula în două etape: rentabilitatea capitalului social şi
rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri.
Rentabilitatea capitalului social şi rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprimă rata profitului net de exploatare în raport cu capitalul
social şi rezervele utilizate. Se consideră necesară luarea în calcul a profitului net estimat pe un an.
PN
RCS =  100
CS + R
Rcs = indicatorul ratei rentabilităţii capitalului social; PN = profitul net din exploatare;
CS =capitalul social; R = rezerve.
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri reprezintă capacitatea firmei să obţină un anumit nivel de profit la un
anumit nivel de vânzări (marja de profit la vânzări), în funcţie de condiţiile concrete de producţie (tehnice,
organizatorice, management).
PN
Rr =  100
CA
Rr = indicatorul ratei rentabilităţii în funcţie de cifra de afaceri;PN = profitul net de exploatare;
CA = cifra de afaceri.Un nivel bun al rentabilităţii depăşeşte în ambele cazuri valoare de 10 %.
Instrumente de conducere pentru IMM
Calculaţia costurilor
Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activităţile firmei,
exprimate monetar. Tipuri de costuri
Costuri directe - indirecte
În funcţie de legătura cu produsul final costurile se împart în:
▪ Costuri directe (sunt costuri care pot fi regăsite în totalitate în produsul finit sau în serviciul prestat) Ex.
materii prime, manoperă, energie.
▪ Costuri indirecte (sunt costuri care apar în procesul de realizare a produsului dar nu se regăsesc direct şi
complet în produsul finit / serviciul oferit)
Costuri variabile – fixe În funcţie de variaţia relativ la volumul producţiei costurile se împart în:
▪ Costuri variabile: variază direct proporţional cu volumul producţiei
Costuri fixe: rămân relativ fixe odată cu modificarea volumului producţiei
Metode de calculaţie a costurilor
În mod curent, pe plan internaţional, se utilizează 3 metode majore de calculaţie a costurilor:
▪ metoda absorbţiei

▪ metoda costurilor directe
▪ metoda ABC (costurilor în funcţie de activităţi)
Bugetarea
Realizarea unui buget reprezintă o planificare a firmei. pentru o
perioadă viitoare (cel mai curent un an), exprimată în termeni monetari.
Realizarea bugetului este utilă pentru că:
▪ permite cuantificarea obiectivele viitoare ale organizaţiei în expresii monetare
▪ obligă managementul proiecteze evoluţia organizaţiei în viitor
▪ este un mecanism de alocare a resurselor existente
▪ asigură un cadru de control
Există două metode principale de a realiza un buget:
▪ Metoda incrementală
Este metoda tradiţională de a realiza un buget. Ea se bazează pe volumul de cheltuieli din
anul curent care se ajustează în funcţie de creşterea / descreşterea prevăzută a
activităţilor firmei sau se corectează cu indicele inflaţiei.
▪ Metoda „în care pornim de la 0”
În cadrul acestei metode pornim de la o cheltuială de bază egală cu 0. Fiecare element de
cheltuială din buget trebuie justificat în întregime pentru a fi prins în bugetul viitor.
Implementarea unui sistem de „bugetare pornind de la 0” implică mai mulţi paşi – este recomandabil să apelaţi
la un profesionist în cazul în care activitatea Dvs. este complexă. De ce este necesară calculaţia costurilor şi
bugetarea
Bilanţul, contul de profit şi pierderi şi fluxul de numerar
Bilanţul
- reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii
- arată sursele de finanţare ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de
altă parte modul în care acestea au fost utilizate (ACTIV)
În ce scop De unde
s-au cheltuit banii firmei tale? provin banii firmei tale?
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
- Imobilizări necorporale - Capital social
- Imobilizări corporale - Rezultatul exerciţiului
- Imobilizări financiare - Rezerve
Active circulante Provizioane pentru riscuri
- Stocuri şi
- Creanţe cheltuieli
- Disponibilităţi
Conturi de regularizare - activ Datorii totale
- Datorii pe termen lung
- Datorii pe termen scurt
Prime privind rambursarea Conturi de regularizare -
obligaţiunilor pasiv
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale firmei. Ordinea de aşezare în bilanţ
este de la sursele permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
• Capital social
• Rezultatul exerciţiului
• Rezerve

Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor,
care se presupune că se vor retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile
viitoare pierderi: „bani albi pentru zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:
• Datorii pe termen lung (credite de la bănci)
• Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate resursele atrase de firmă.
Active imobilizate
• Imobilizări necorporale
• Imobilizări corporale
• Imobilizări financiare
= sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma:
de la clădiri, utilaje, mijloace de transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine.
Active circulante
• Stocuri
• Creanţe
• Disponibilităţi
= fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de
procesul de producţie. În general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră care apare doar în cadrul societăţilor care emit
obligaţiuni.
Contul de profit şi pierderi
Formular Cont de profit şi pierderi simplificat
(+) Venituri din exploatare
Venituri din vânzarea mărfurilor
Producţia exerciţiului
Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
Cheltuieli privind mărfurile
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu servicii
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu amortizările
Alte cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI

= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(+) Venituri excepţionale
(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL
REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR

+ REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET
Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei.
Acesta este împărţit în cele trei capitole importante ale activităţii firmei:
• activitatea de producţie (exploatare)
• activitatea financiară
• activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în exerciţiul financiar respectiv)
Calcul de lichidităţi
Prezentarea celor două formule:
▪ Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
− încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de servicii;
− încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
− plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
− plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
− plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă nu pot fi
identificate în mod specific cu activităţile de investiţii şi de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe,
active necorporale şi alte active pe termen lung
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţiune de
leasing financiar.
Fluxuri de numerar – total; Numerar la începutul perioadei; Numerar la finele perioadei
▪ Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
− rezultat net;
− modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
− ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse la activităţile de investiţii sau de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe,
active necorporale şi alte active pe termen lung;
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;

− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţiune de leasing financiar.
Fluxuri de numerar – total; Numerar la începutul perioadei; Numerar la finele perioadei
Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în timp ce Fluxul de lichidităţi reprezintă situaţia
financiară al firmei.
XII. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ŞI RISCURILE AFACERII
Peter Drucker, în cartea lui „Inovaţia şi sistemul antreprenorial“,

identifică patru tipuri generice de strategii antreprenoriale:
- „aruncă în luptă toate resursele pe care le ai“
- „loveşte acolo unde nu este nimeni“
- „utilizează breşele/nişele de piaţă“
- „schimbă valorile şi caracteristicile“
1. „Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai“ – este o strategie mai puţin previzibilă, fiind
necruţătoare şi neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte, recompensele sunt foarte mari, în caz contrar nu există a
doua şansă. Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât inovaţii majore.
2. „Loveşte acolo unde nu este nimeni“ este strategia care conţine două forme:
- „imitaţia creatoare“ – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl
îmbunătăţeşte, inovând.
- „judo-ul antreprenorial“ – strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui „cap de pod“
într-o afacere sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat); urmează, după
realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea „podului“ şi apoi a întregii zone.
3. „Găsirea şi ocuparea unei breşe ecologice“ – această strategie tinde la obţinerea controlului într-o
zonă limitată şi să-i facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi imposibil de provocat.
4. „Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor unui produs“ – această strategie este ea însăşi o inovaţie.
Ea transformă produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea şi caracteristicile economice.
Strategii de dezvoltare a antreprenorilor
Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta
una din următoarele strategii de creştere:
1. Strategii de creştere intensivă
2. Strategii de creştere extenisvă
3. Strategii de diversificare
1. Strategii de creştere intensivă
Creşterea intensivă se poate realiza prin creşterea volumului

vânzărilor şi a numărului consumatorilor din piaţa ţintă existent.
Strategii de penetrare a pieţei Prin această strategie întreprinderea încearcă să mărească

volumul vânzărilor prin penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de marketing eficiente.
Publicitatea este o metodă de informare (informaţii de utilizare a produsului, calitatea foarte bună a produsului
şi preţuri atractive). Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.

▪ Strategii de dezvoltare a pieţei Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în
regiunile cu o populaţie densă (poate mări vânzările produsului), ea constă în expansiunea
geografică a firmei.
▪ Strategii de dezvoltare a produsului Această strategie de creştere intensivă constă în

elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor
existenţi. Realizarea de produse noi este mai costisitoare însă oferă
avantajul unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor
existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mai scurtă
de timp întrucât piaţa începe să devină saturată.
2. Strategii de creştere extensivă

Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul
propriei ramuri. Aceasta se poate face prin:
▪ Strategia de integrare verticală O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau
integrarea în aval. Integrarea în amonte presupune controlul unei părţi sau a tuturor
furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea
unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea
procesului de producţie şi reducerea costurilor. Integrarea în aval presupune controlul
procesului de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin
cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se
realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.
▪ Strategia de integrare orizontală Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a

afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.
▪ Strategia modulară Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra

domeniului în care are cele mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate
creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai
scăzute, iar posibilităţile de reducere a noului produs
mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de
investiţii, banii pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai
mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei
strategii o reprezintă menţinerea unor bune relaţii cu
furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma
creşte rapid ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.
3. Strategii de diversificare
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul
actual de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când întreprinzătorul a epuizat toate
strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor
nefavorabile ale pieţei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:

▪ Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă
identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu
activităţii firmei).
▪ Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în
afaceri cu totul diferite de cele esenţiale.
Procesul de management al riscului

Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de
control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt:
determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii
decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea,
eliminarea sau repartizarea riscului.
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan.
Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie
elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele
aşteptate.
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului,
analiza riscului şi reacţia la risc.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare
atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le
poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia. Riscul poate
fi identificat folosind diferite metode:
❖ întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: condiţii de
mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile şi omisiunile de
proiectare şi execuţie, estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.
❖ analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea
problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente
❖ utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi
de echipe) prin invitarea acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor.
❖ identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele)
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se
calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) ; P(a) = probabilitatea de apariţie a
evenimentului (a); E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare

a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui sistem pentru
a analiza performanţele sau comportamentul sistemului.
Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte
simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor
asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea
obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.

Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De
exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile..
❖ Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului
❖ Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
❖ Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat
programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se
elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate:
să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să
condiţioneze oferta, etc.Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri.
O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească
capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
❖ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu
ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile.
❖ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi
calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate
reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.
❖ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de
muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta
se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului.
Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii
implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte
şi să îl controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului. Riscurile pe care şi le

asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane
sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea
cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe
care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de
asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în
condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile
suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare

XIII. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII
Managementul aprovizionării şi desfacerii

- Concept, conţinut, trăsături
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice
necesare producţiei în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii în
condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
Activităţile componente al managementului aprovizionării:
- studierea pieţii de furnizare
- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor
- elaborarea strategiilor în cumpărarea/achiziţionarea de resurse
materiale şi echipamente tehnice cât şi în domeniul gestiunii stocurilor
- negocierea condiţiilor de vânzare-umpărare care se finalizează cu încheierea de contracte
- urmărirea evoluţiei pieţii de furnizare a structurii şi potenţialului de resurse, a preţurilor şi a altor elemente
Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor
producţiei. Prin această activitate se încheie circuitul economic din întreprindere.
Activităţile specifice care se desfăşoară:
- elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comezi şi a contractelor comerciale
- colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte
comerciale în strictă concordanţă cu cerinţele clienţilor şi capacitatea de producţie disponibilă
- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare/vânzare a produselor contractate pe sortimente şi
stabilirea căilor de distribuţie
- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ
- modernizarea reţelelor proprii de desfacere a produselor
- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea celor existente;
- extinderea relaţiilor de vânzare pe baza de comenzi, convenţie şi contracte
- constituirea unor stocuri de desfacere optimă care să asigure ritmicitatea livrărilor
- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de primire a loturilor de livrare
- informatizarea sistemelor de gestiune
- organizarea operaţiunii de livrare/vânzare a produselor finite
- urmărirea derulării operative a livrării către clienţi
- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere
- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra compartamentului
produselor fabricate şi livrate, de urmărire a funcţionalităţii acestora la utilizatori
Organizarea structurală a activităţii de aprovizionare-desfacere

▪ Organzarea internă a subsistemelor de aprovizionare şi desfacere
Sistemul pe grupe de activităţi distincte asigură o delimitare selectivă a activităţii
de prognozare, planificare, programare a aprovizionării de cele privind prospectarea,
negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, urmărirea şi controlul acesteia.
În cadrul acestui subsistem avem 3 grupe : - grupa de plan contractare
- grupele operative de aprovizionare
- grupa depozitelor
Sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control - utilizare
În cadrul acestui sistem fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale, de la programarea
contractelor până la livrarea produsului în secţie iar ulterior consumatorului final. Avem numai o grupă specializată
pe fluxuri de materiale (materiale feroase şi neferoase, chimice, lemn şi materiale de construcţie, combustibili şi
lubrifianţi, piese de schimb, alte materiale).

Criteriul de constituire poate fi omogenitatea resurselor în funcţie de
destinaţia de utilizare. În acest sens sunt 3 variante:
· pe grupe omogene de materiale
· pe secţie consumatoare
· sistem mixt
▪ Sistemul de relaţtii pentru aprovizionarea materială şi desfacerea produselor
Pe plan intern relaţiile se organizează între toate compartimentele şi cel de aprovizionare care are legături
permanente şi active cu sectorul tehnic care emite specificaţii materiale, cu sectorul de producţie care transformă
resursele materiale în produse, cu compartimentul finaciar care achită facturile de materiale, cu compartimentul
desfacere care vinde produse, cu compartimentele planificare-dezvoltare şi conducere operativă a fabricaţiei.
Pe plan extern are legături permanente cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională, cu unităţile
specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă), cu unităţile specializate în importul de materiale, cu unităţiile
şi instituţiile de cercetare, cu centrele de calcul specializate, cu unităţile bancare, agenţii de aprovizionare
independenţi angajaţi temporar, reprezentanţele comerciale, instituţiile de conjuctură mondială, unităţile
specializate în comercializarea de materiale şi produse reutilizabile.
Relaţii pe linie de desfacere:
• în interiorul întreprinderii:
- cu compartimentul de strategie, planificare, dezvoltare, programare a producţiei
- cu compartimentul de marketing, compartimentul de aprovizionare
- cu subunităţile de producţie
- cu compartimentul de transport
- cu compartimentul tehnic, cercetare ştinţifică şi dezvoltare tehnologică
- cu depozitele de produse finite
• în afara întreprinderii:
- cu clienţii, unităţile de transport, centrele de calcul, unităţile specilizate de comerţ exterior, instituţiile de cercetare,
unităţile bancare, unităţile specializate în comerţul en-gross, unităţile de conjuctură mondială, agenţiile de vânzare,
reprezentanţele comerciale, unităţile organizatoare de târguri şi expoziţii, unităţile specializate în promoţie şi
reclamă.
Formele de aprovizionare materiale şi echipamente tehnice. Unităţile specializate în comercializarea
de materiale si produse in sistem en-gros
Aprovizionarea se poate realiza prin 2 modalităţi :

1. aprovizionarea directă de la producător sau furnizor
2. aprovizionarea prin unităţile specializate în sistem en-gros,
deci prin intermediari comerciali care imbracă trei variante :
- aprovizionarea prin tranzit organizat
- aprovizionarea prin tranzit achitat
- aprovizionarea prin tranzit de la depozitul en-grosistulu
Aprovizionarea implică 3 activităţi :
1. organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare cumpărare dintre factorii participanţi la acest proces
2. modul de livrarea a produselor, adică relaţia prin care se transferă produsele de la poducător la consumator
3. sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilo
Aprovizionarea directă prevede ca toate cele 3 activităţi să se realizeze direct între unitatea
consumatoare şi cea producătoare, această formă este avantajoasă în cazul cumpărării unor cantităţi mari,
vagonabile, materiale de masă sau produse de serie mare. Această formă este avantajoasă pentru consumatori,
dar dezavantajoasă pentru micii consumatori pentru că nu pot obţine bonificaţii, sunt cheltuieli mari de
transport, nu-şi pot forma stocuri mari.
Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune şi înlesnirea de către un intermediar comercial a
activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre consumatori şi furnizori, urmând ca livrarea produselor
şi decontarea facturilor să se realizeze direct între ultimii factori. Aprovizionarea prin tranzit achitat prin care atât

contractarea cât şi achitarea contravalorii produselor le asigură intermediarul, iar livrarea se face direct de la
producător la consumator. Pentru această operaţiune consumatorul cedează 5% din valoarea tranzacţiei
intermediarului o dată cu plata contravalorii produselor livrate.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali, aceasta fiind o formă care presupune că toate
cele 3 activităţi să se realizeze de aceeaşi unitate specilizată pentru care în preţ include un adaos comercial ce-i
acoperă cheltuielile şi îi asigură şi un profit.
Prezintă următoarele avantaje :
- creşte gradul de certitudine în asigurarea cu materiale a micilor producatori
- reduce stocurile de la consumatori
- simplifică activitatea de aprovizionarea a acestora
- conduce la promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de producător
O formă nouă de aprovizionare care se impune este aprovizionarea garantată, care constă în preluarea
de către o unitate specializată în comercializare a procesului de aprovizionare, a structurii integrale sau parţiale
de materiale necesare unei întreprinderi consumatoare într-o perioadă de gestiune (1 luna,1 trimestru, 1
semestru,1an).
Prezintă următoarele avantaje :
- reduce cheltuielile de transport ale consumatorului
- disponibilizează spaţiile de depozitare
- nu mai angajează fonduri financiare
- degrevează factorii de conducere de această activitate
- se accelerează viteza de rotaţie a capitalului circulant
O altă formă modernă de aprovizionare şi desfacere o constituie preluarea integrală pentru desfacere a
produselor fabricate de o firmă, de către unul sau mai mulţi intermediari comerciali specializaţi care vor deveni
ei insuşi furnizori mici. Această formă se foloseşte când furnizorul unic acţionează pe o piaţă pe care o cunoaşte
şi pe care producătorul pătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de suportat. Se mai foloseşte când unitatea
producătoare este nouă, fără experienţă şi nu este organizată pentru a livra direct consumatorilor produsele sale.
Furnizorul unic asigură :

1. primirea produselor şi livrarea la consumatori a acestora
2. achitarea de către producători a contravalorii produselor preluate pentru desfacere
3. informarea producătorului cu comportamentul produselor fabricate de acesta
Principalele avantaje ca firmă specilizată de tranzit :
1. asigură reducerea la minim a spaţiilor de depozitare a produselor finite la producător
2. eliberează factorii de conducere ai producătorului de probleme specifice desfacerii,
deoarece au contract doar cu furniziorul unic
3. protejarea producătorului faţă de costurile de intrare pe piaţă
4. permite pătrunderea pe mai multe pieţe sau pe toate pieţele unde are intrarea furnizorul unic
Indicatori de apreciere ai activităţii economice a unităţilor specializate în comercializarea în sistem en-gros:

- Cifra de afaceri - reprezintă indicatorul care măsoară rezultatele întreprinderii; reprezintă volumul
încasărilor efectuate la preţul pieţei din activităţile proprii într-o perioadă de timp
- Cheltuieli de circulaţie - reprezintă cheltuieli pe care le suportă o unitate specializată în comercializarea în
sistem en-gros pentru desfăşurarea activităţilor specifice
- Veniturile rezultate din activităţile de bază şi din cele cu caracter auxiliar sau anexe, inclusiv excepţionale
- Profitul - reprezintă scopul activităţii intermediarului comercial
- Rata profitului - exprimă cât de rentabilă e activitatea desfăşurată
- Numărul de personal - pe total şi pe structură
- Productivitatea muncii - se calculează ca raport între volumul desfacerilor prin depozit şi numărul de muncitori
- Fondul de salarii
- Salariul mediu
- Nivelul stocurilor

- Viteza de rotaţie a stocurilor
- Fondul de cercetare dezvoltare
- Suprafaţa totală
Gestiunea economică a stocurilor
▪ Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor Stocurile reprezintă cantitatea de resurse materiale ce se
acumulează în depozitele şi magaziile unităţii economice într-un anumit volum şi într-o anumită structură
pe o perioadă de timp determinată, cu un anume scop.
▪ Tipologia şi modul de exprimare a stocurilor. În vederea unei activităţi
normale întreprinderea constituie stocuri, în functie de :
- condiţiile proprii de aprovizionare interne şi externe
- natura resurselor materiale
- caracteristicile proceselor tehnologice
- organizarea şi dispersia subunităţilor consumatoare
- strategia şi politica adoptată de bord în formarea stocurilor
Structura materială a stocurilor pentru producţie cuprinde:
- materii prime de bază
- materiale auxiliare
- părti componente şi subansambluri ale viitorului produs finit
- materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţiilor
- combustibili, lubrifianţi, materiale de ambalat
În general, la nivelul întreprinderii se constituie 3 stocuri :
- stocul curent - cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii
procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări consecutive
- stocul în curs de transport
- stocuri cu titluri de excepţie - care pot fi: de siguranţă, de pregătire sau de
condiţionare, stocuri de transport intern, stocuri de iarna, stocuri sezonier
▪ Tipuri de gestiune a stocurilor Tipurile de gestiune a stocurilor sunt următoarele :

1. gestiunea cu cerere constantă la intervale egale - acesta este tipul de gestiune clasic,
2. gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale - implică reaprovizionarea cu cantităţi variabile care vor fi stabilite
la data calendaristică la care se emit comenzile pentru reaprovizionare
3. gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale - acest tip de gestiune se foloseşte în cazul întreprinderilor cu
un volum mare de producţie
4. gestiunea cu două depozite - inervalele şi cererile sunt variabile, momentul comenzilor se declanşează atunci
când prin consumul stocului curent se atinge un nivel considerat -momentul de reaprovizionat
5. gestiunea diferenţiată - managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor,
ci cuprinde şi instrumente de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evolutiei lor
▪ Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC
Managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor, ci cuprinde şi

instrumente de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evoluţiei lor astfel încât să se cunoască permanent
situaţia şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit.
Unul din sistemele folosite este sistemul ABC :

- pentru materiale din grupa A, activitatea se va desfăşura cu maximă exigenţă menţinând o legătură permanentă
cu furnizorii şi intervenind pentru respectarea termenelor de livrare. Materialele din acestă grupă se urmăresc
zilnic sau la perioade foarte scurte.

- pentru materialele din grupa B, datorită tendinţei lor de a se apropia de grupa A sau C, nu se pot stabili reguli
independente, de aceea modul de tratare se va concretiza de la caz la caz bazându-se pe aceleaşi elemente care
s-au avut în vedere la metodologia de dimensionare a lor.
- pentru materialele de grupa C, urmarirea şi controlul se fac la perioade mai lungi, de obicei trimestrial ca urmare
a ponderii lor scăzute în valoarea totala a rulajului.
Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC se transmit direct asupra rezulatului
economico-finaciar, asupra reducerii costurilor şi asupra profitului.
Fundamentarea programului de aprovizionare a unităţilor economice. Nomenclatorul de materiale şi
echipamente tehnice
▪ Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului.
Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice este o listă ce cuprinde toate resursele de materii prime,
materiale, piese de schimb, subansambluri şi alte repere necesare unităţii
economice în procesul de producţie.
Nomenclatorul are următoarele scopuri:
- asigură nevoile întreprinderii, cu materiale şi echipamente într-o anumită perioadă
- elaborează cererile de resurse materiale şi echipamente pentru solicitarea ofertelor
de la furnizorii interni şi externi
- cunoaşterea în detaliu a materialelor şi structurii consumului întreprinderii
- cunoaşterea preţului de ofertă ptentru a determina cheltuielile de optimizare transport;
- posibilitatea clasificării şi codificării sau simbolizării în vederea prelucrării automate a datelor
- determinarea şi asigurarea din timp a capacităţii de depozitare
- cunoaşterea în orice moment a stocurilor din depozite şi a materialelor
Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului:
a. clasificările materiilor prime şi materiale bazate pe tehnologie de fabricare
(familia de produse, clasa de produse, linie de produse şi tipuri de produse)
b. clasificările materialelor şi echipamentelor din punct de vedere al
importanţei în consum (materiale şi componente, echipamente, furnituri si servicii)
c. clasificări de tip marketing specifice pentru nomenclatorul de bunuri de
consum (produse convenţionale, produse neaşteptate)
d. clasificări după elasticitatea cererii (preţ direct şi preţ în creştere)
e. clasificarea managerială a produsului (produse generale, produse noi, produse renumite)
f. alte clasificări
▪ Etapele elaborării nomenclatorului
Elaborarea nomenclatorului cuprinde patru etape:
1. Prima etapă - pregătirea acţiunii, constă în strângerea tuturor informaţiilor din care se vor separa
datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator cât şi stabilirea formei de prezentare
2. A doua etapă, are în vedere elaborarea propriu-zisă a nomenclatorului ce presupune parcurgerea
următoarelor momente de lucru :
- întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale
- restructurarea şi rearanjarea articolelor pe grupe, subgrupe, feluri, etc.
3. Codificarea sau indexarea materialelor si a pieselor de schimb, operaţie prin care folosind un sistem de indexare
şi atribuire fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia; serveşte la înmagazinarea, colectarea
şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiilor economice
4. Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă
respective. Această etapă permite ca în orice moment să se cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit
tip de resursă, preţul, modalitatea de plată, condiţiile de transport, adresa furnizorilor
Structura şi indicatorii planului de aprovizionare materială
▪ Structura materială a planului şi programele de aprovizionare a unităţilor economice
Desfăşurarea normală a activităţii întreprinderii presupune asigurarea în condiţii economice, în timp util,
ritmic, calitatea şi sortimentaţia prevăzută a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare consumului şi

productiei de bază. Aceasta se realizează prin elaborarea, înainte de începerea perioadei de gestiune, a unei strategii,
a unui plan şi program de aprovizionare.
Prin conţinut, planul şi programul de aprovizionare răspund la
intrebările specifice subsistemului de asigurare materială :
- ce trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune ?
- în ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa respectivă ?
- din ce surse şi în ce proporţie se prevede acoperirea necesarului ?
▪ Indicatori care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială
Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţii economice se defineşte
prin mai mulţi indicatori specifici care in funcţie de natura lor economică pot fi grupaţi în 2 categorii :
a. indicatori ce reflectă necesităţile - cererile de consum, de materii prime, de materiale, combustibili, lubrifianţi,
energie, piese de schimb, destinate realizării activităţii de ansamblu a unităţii economice, in primul rând a celei de
bază (fabricaţia de produse, executarea de lucrări sau prestaţii de servicii în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice finale)
b. indicatori ce evidenţiaza sursele şi potenţialul de acoperire, cantitativă şi
structurală cu resursele materiale, a necesităţilor de consum.
Indicatori de consum şi valorificare
▪ Funcţii, cerinţe, sistemul de indicatori
Principalele funcţii specifice indicatorilor de consum şi valorificare:
- reprezintă instrumente tehnico-economice justificative de bază;
- au ca bază de fundamentare şi calcul, proiectele şi desenele de execuţie a produselor, lucrărilor sau prestaţiilor;
- sunt instrumente determinante stimulatoare pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice;
- sunt instrumente utile de mare eficacitate practică pentru urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de
folosire a resurselor materiale şi energetice la fiecare punct de lucru;
- reprezintă instrumente utile pentru evidenţierea într-o formă sintetică concentrată şi expresivă a modului de
valorificare a resurselor materiale şi energetice la nivelul entităţii;
Pentru a determina efecte economice favorabile, indicatorii de consum şi valorificare trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe :
- să fie revizuiţi şi îmbunătăţiţi sistematic, adaptaţi permanent la noile condiţii tehnice, tehnologice,
organizatorice;
- să li se asigure o bună fundamentare tehnică şi economică
- indicatorilor de consum şi valorificare trebuie să li se asigure un nivel mobilizator şi stimulator pentru lucrători
- să exprime în mod real, într-o formă concentrată, analitică şi/sau sintetică aspectele de ansamblu sau de detaliu
ale modului de folosire a resurselor
- să reprezinte o bază de comparaţie valabilă pentru produsele
proprii în comparaţie cu cele similare ale altor firme
Sistemul de indicatori de consum şi valorificare cuprind:
- normele de consum
- coeficienţii tehnici de folosire productivă a resurselor materiale
- coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi refolosibile
- coeficienţii de masă netă specifică a produselor
- coeficienţii de recuperare, refolosire, recondiţionare a resurselor materiale şi pieselor reutilizabile
▪ Norme de consum de resurse materiale şi energetice
Norma tehnică de consum de resurse materiale cuprinde cantitatea maximă de material stabilită pe baza
documentaţiei tehnico-economice pentru a fi consumată în vederea realizării unei unităţi de produs, de lucrare
sau prestaţie în procesul tehnologic prevăzut pentru aplicare, cât şi în fazele anterioare acestuia, adică în cadrul
procesului de aprovizionare-depozitare.
Norma tehnică de consum de energie reprezintă cantitatea maximă admisă a fi consumată pe bază de
documentaţie tehnico-economică elaborată în condiţiile încărcării la parametrii prevăzuţi a agregatelor şi
instalaţiilor, a respectării stricte a prescripţiilor tehnice şi tehnologice de lucru, aplicării măsurilor ce conduc la

creşterea randamentului energetic, organizării optime a procesului de producţie,
recuperării resurselor energetice refolosibile de la utilajul sau procesul tehnologic
care le-a generat.
Criteriile de clasificare a normelor de consum sunt :
1. după elementele componente avem:
- norme de consum tehnologic folosite la calculul cantităţii de materiale eliberate
din depozit pentru consum;
- norme de consum de aprovizionare folosite la fundamentarea necesarului de
resurse ca indicator al planului de aprovizionare;
2. după destinaţia de consum avem:
- norme de consum pentru materii prime de bază
- norme de consum pentru materii auxiliare
3. după natura resurselor materiale avem:
- norme de consum pentru materii prime, siderurgice şi materiale
metalurgice
- norme de consum pentru lemn şi produse plate din lemn
- norme de consum pentru materiale şi produse chimice
- norme de consum pentru carburanţi
- norme de consum pentru piese de schimb
4. după orizontul de timp de aplicare sau perioada de valabilitate avem:
- norme de consum pe termen scurt, de obicei pentru un an
- norme de consum de perspectivă
5. după modul de grupare şi nivelul de agregare avem:
- norme de consum individuale
- norme de consum grupate pe materiale sau familia de materiale pe produs sau grupe de produse
Strategia în aprovizionarea materială

▪ Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare
Piaţa de furnizare are următoarele caracteristici:
- inconstanţă în evoluţia preţurilor
- manifestarea fenomenului de penurie
- creşterea/scăderea concurenţei pentru anumite produse
- concurenţa între furnizori
- concurenţa între consumatori şi furnizori
- extinderea numărului de ofertanţi, apar noi furnizori
- diversitatea ofertei, apar noi resurse materiale
- restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare
- apariţia de noi furnizori şi dispariţia altora care intră în insolvenţă
- manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate, instabilitate politică şi economică
- amplificarea costurilor de intrare, transfer şi mentinere pe unele piete
Tipuri de strategii de aprovizionare materială
Se cunosc următoarele tipuri de strategii :
- strategii în domeniul preţurilor
- strategii pe resurse de aprovizionare
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi
Aceste strategii din punct de vedere al caracteristicilor pot fi :
- strategii defensive faţă de furnizori apreciaţi ca puternici
- strategii de echilibru faţă de furnizori apreciaţi ca egali
- strategii de penetrare faţă de furnizori apreciaţi ca slabi
Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic dar trebuie să avem în vedere următoarele principii :
- identificarea şi analiza raportului de putere dintre potenţialii agenţi economici

- elaborarea strategiilor pe principiul step by step la fundamentarea strategiei
- segmentarea pieţei furnizoare pe grupe strategice
- identificarea lanţurilor creatoare de preţ, a canalelor de distribuţie pentru a elimina intermediarii a căror
existenţă duce la creşterea artificială a preţurilor
- folosirea activităţilor de contra marketing care sunt în favoarea consumatorilor
- evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor care pot fi penetrante
Situaţii care influenţează strategiile :
- disponibilităţi pe piaţa de cumpărare
- număr de furnizori
- inţelegerile între furnizori
- costurile de intrare de pe piaţa de cumpărare
- costurile de ieşire pentru furnizori
- costurile de menţinere pe piaţă
- situaţia financiară a furnizorilor
- producţia integrată în amonte
- costurile de transfer
- costurile de informare pentru întreprindere
- capacitatea financiară a cumpărătorului
- poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală
- sensibilitatea clientelei finale
Analiza pieţei furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale, esenţiale cu care se confruntă o firmă în mediul său
concurenţial, piaţa furnizorilor deţinând un rol hotărâtor. Analiza pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea
unor strategii de dezvoltare datorită faptului că resursele materiale deţin în costul de producţie o pondere mare
între 50 şi 80%.
Dacă furnizorul unui anumit material este cel care asigură condiţiile de disponibilitate a actului de
aprovizionare şi materialul este cel care va fi încorporat în produsul finit, atunci acesta este cel care va contribui
la calitatea şi imaginea produsului finit. În aceste condiţii, analiza trebuie făcută din cel puţin 3 puncte de vedere:
- specificitatea materialului, adică a resursei oferite - Analiza are drept scop evidenţierea faptului că
resursa oferită nu determină creşterea dependenţei faţă de furnizor şi deci consumatorul este
dezavantajat concurenţial
- poziţia pe curba de viaţă - Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activtatea de
aprovizionare deoarece permite studierea resurselor într-o anumită fază de viaţă, dar mai ales permite
identificarea comportamentului furnizorului
- poziţia pe piaţă
Furnizorul poate oferi următoarele facilităţi :
- facilităţi în politica de distribuţie
- politici de tehnici după vânzare
- anumite politici de preţ şi sisteme de preţ practicate
- creditarea cumpărătorului
Calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute de acesta, iar o analiză privind
caracterizarea furnizorilor din punct de vedere a calităţii managementului trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune - Va fi analizată prin: eficienţa
utilizatorilor mijlocelor materiale, eficienţa şi calitatea resurselor umane, eficienţa utilizării resurselor
financiare

- capacitatea furnizorului de a inţelege şi a rezolva anumite probleme ale consumatorului - cuprinde
următoarele: capacitatea de înţelegere, capacitatea de rezolvare, capacitatea materială, capacitatea
intelectuală
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizori în raport cu consumatorii - analiza trebuie să pună în
evidenţă: seriozitatea şi rigoarea relaţiilor şi atitudinea furnizorilor faţă de activităţile de aprovizionare, faţă
de cerinţele consumatorului
▪ Diagnosticarea cererii. În diagnosticarea cererii se urmăresc 3 aspecte esenţiale:

1. Evoluţia cererii - Urmăreşte identificarea anumitor evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite
comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale/ ameninţări pentru consumatori.
2. Caracteristicile cererii - Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse in evidenţă dintr-o triplă perspectivă:
- a aşteptărilor consumatorilor
- a posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări
- a caracteristicilor de susţinere a unei anumite cereri
3. Avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă
În cazul pieţei furnizorilor armonizarea cererii cu oferta are anumite particularităţi :
- armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de armonizarea ofertei cu
cererea de pe piaţa de desfacere
- armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant
Armonizarea işi propune 3 elemente: identificarea abaterilor, evaluarea
acestora, identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.
Pe piaţă există mereu un raport de putere consumator-furnizor care
poate favoriza o parte sau alta. Există un raport favorabil furnizorilor dacă :
- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori
- produsul său nu este ameninţat de produsul de substituţie
- consumatorul deţine o pondere redusă în cifra de afaceri a furnizorului
- produsul furnizat este apreciat ca esenţial pntru imaginea şi calitatea produsului consumatorului
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor se pun în concurenţă consumatorii
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval
Există un raport favorabil consumatorului dacă :
- cumpară cantităţi mari şi deţine o pondere însemnată în cifra de afaceri
- produsele sunt standardizate şi normalizate
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare
- există ameninţări credibile privind integrarea în amonte
Strategia activităţii de desfacere-vânzare a produselor
▪ Elemente caracteristice vânzărilor de produse

Vânzările produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei; finalizează
toate acţiunile pe care le face producătorul, realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-şi
recupera cheltuielile făcute cu fabricaţia şi vânzarea produsului, plus un profit.
Vânzarea produselor se face pe mai multe căi:
- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului
- pe baza de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea acesteia
- la cererea neprogramată dar previzibilă din magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice
Calea aleasă depinde de următoarele :
- de natura produselor
- de sfera de utilitate
- de potenţialul şi caracteristicile clienţilor
- de posibilităţile de cumpărare
- de căile de distribuţie utilizate

- de modalităţile practicate de producător-furnizor pentru desfacerea produselor sale
▪ Vânzările complexe - modalitate eficientă de extindere a desfacerii produselor
Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor, compusă din ansamblul
livrării de produse şi servicii aferente, între care se crează legături de antrenare, intercondiţionare,
interdependenţă, coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator.
Un element stimulator pentru extinderea vânzărilor îl reprezintă sfera de servicii asigurate de furnizori
care pot fi: de producţie, de consum, productive, neproductive, industriale, casnice.
În fundamentarea deciziilor în raport cu piaţa interesează serviciile care contribuie la conceperea,
producerea, desfacerea şi utilizarea produselor, sfera de cuprindere fiind următoarea:
1. servicii care contribuie la conceperea şi fabricarea produsului: consulting-ul, inginering-ul, informatizarea,
cesionarea de licenţe, tehnologii şi procedee de fabricaţie, lucrările de exploatare geologică.
2. servicii care înlesnesc comercializarea produselor care se efectuează în sfera circulaţiei: leasing-ul, factoring-
ul, francising-ul.
3. servicii care contribuie la valorificarea produselor şi care se realizează în cursul utilizării acestora până la
scoaterea din uz, se asigură de către producător sau de unităţi specializate, acestea fiind servicii de vânzare,
asistenţă tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea
optimă pe timpul exploatării produsului, reviziile, reparaţiile curente şi capitale, aprovizionarea cu piese de
schimb, etc.
Managementul creşterii desfacerilor de mărfuri - Intreaga activitate de vânzare a produselor unei entităţi este
reflectată de anumiţi indicatori care caracterizează gradul, ritmul, calitatea şi eficienţa acestei activităţi
determinând nu numai elemente de analiza ci şi decizii pentru a apropia cât mai mult rezultatele efective de
prevederile iniţiale pe baza cărora s-a construit programul.Principalii indicatori sunt :
- volumul desfacerilor de produse industriale;
- stocul de produse finite la începutul perioadei;
- stocul de produse finite la sfârşitul perioadei;
Negocierea în procesele de vânzare-cumpărare

Factorii de influenţă în negociere :
- raportul cerere-ofertă
- mărimea celor 2 parteneri
- gradul de informare despre piaţă şi parteneri
- viteza şi capacitatea de reacţie
- capacitatea de a risca
- gradul de pregătire a negocierii
Fazele negocierii :
- prezentarea participanţilor, a firmelor pe care le reprezintă, a scopului
- desfăşurarea efectivă a negocierilor
- finalizarea tratativelor prin reuşită sau eşec
Negocierea are următoarele succesiuni a acţiunii :
- comunicarea obiectiului tratativelor
- argumentarea poziţiei de părţi
- prezentarea concesiilor ce se pot face
- încheierea tratativelor prin acord sau eşec
Procesul tipic al negocierii are 5 momente diferite:
- lupta de interese pentru câstig
- căutarea soluţiilor
- critica presupunerilor
- lupta cu sine
- negocierile de grup

Contractul comercial de aprovizionare – desfacere
Contractul economic de vânzare - cumpărare este un acord de voinţă între două părţi prin care cel care
vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect, materie primă, piesă,
subansamblu în schimbul unui preţ.
Deci contractul este un acord bilateral de voinţă, un acord cu titlu
oneros, cu un caracter translativ de proprietate şi comercial.
Contractele economice se diferenţiază astfel:

- după obiect: pentru livrare, aprovizionare de materii prime, piese de
schimb, furnizare de energie, combustibili etc.
- după perioada pentru care se încheie: pe termen scurt, mediu, lung.
- după forma în care se încheie: scris, verbal.
Conţinutul contractelor comerciale are un rol foarte important în cadrul
relaţiilor viitoare dintre furnizor şi beneficiar.
Contractul cuprinde:
- denumirile şi adresele unităţilor contractante
- persoanele împuternicite să semneze contractul
- obiectul contractului
- termenele şi condiţiile de livrare
- preţul şi modalităţile de plată
- condiţiile de recepţie
- regimul de garanţii
- condiţiile de ambalare, etichetare
- răspunderile părţilor
- penalităţile datorate de fiecare parte pentru neîndeplinirea unor clauze din contract
- forma despăgubirilor pentru prejudiciul cauzat
Managementul reducerii cheltuielilor cu aprovizionarea şi desfacerea
Managementul aprovizionării şi desfacerii are un rol vital în asigurarea bunului mers al întreprinderii.
Centrul de gestiune - profit impune reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii de materii prime de bază agreaţi pentru
a găsi căile de reducere a costurilor de aprovizionare prin:
- asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiaşi preţ
- obţinerea unui discount pentru cantităţi importante de produse
- facilităţi în decontarea facturilor
- service-ul ulterior asigurat de furnizor
Principalele căi de reducere a cheltuielilor cu stocarea:
- dimensionarea corectă a stocurilor pe baza unor criterii ştiinţifice
- reducerea timpului de stocaj
- folosirea unor sisteme moderne de depozitare şi transport
Principalele căi de reducere a cheltuielilor în faza de desfacere a produselor:
- încheierea unor contracte ferme pentru desfacere şi evitarea producerii pe stoc
- alegerea modalităţii de desfacere care să asigure cel mai mic efort financiar
- acordarea de bonusuri
- asistenţă tehnică gratuită
- autoservirea
- recrutarea personalului care are calităţile solicitate de
activitatea pe care o va desfăşura

XIV. PLANUL DE AFACERI
Necesitatea planului de afacere (business plan/BP)
Opoziţia plan-piaţă este o falsă problemă – în sensul că economia de piaţă se opune economiei planificate
centralizat şi nu planificării. Planificarea este o noţiune inseparabilă managementului: orice manager din orice
firmă din lume care are intenţia şi pretenţia că practică un management modern şi eficace conduce pe baza unui
plan de afacere (business plan).
Planul afacerii este important pentru toţi cei implicaţi în afacere:
▪ întreprinzători
▪ proprietari (asociaţi, acţionari)
▪ manageri
▪ investitori
▪ instituţii financiare (bănci şi organisme de finanţare)
▪ parteneri de afaceri, furnizori şi clienţi
Proprietarii, ca şi investitorii sau întreprinzătorii, sunt interesaţi în
obţinerea unui profit cât mai mare, în condiţiile diminuării riscului afacerii.
Finanţatorii (bănci sau organisme de finanţare) îşi doresc finanţarea unor firme cu imagine bună,
credibile, care să ofere garanţii şi să posede capacitatea de rambursare necesară.
Managerii (şi întreprinzătorii, în ipostaza lor managerială) sunt interesaţi în obţinerea performanţei
manageriale – luarea celor mai bune decizii, alegerea celei mai bune strategii, pentru atingerea obiectivelor.
Partenerii de afaceri vor să vadă o firmă solidă, stabilă, cu o bună imagine.
Planul de afaceri asigură premizele unei bune înţelegeri a afacerii şi unei comunicări corespunzătoare.
Definiţia planului de afaceri
Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită logică, ce presupune
o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai multor domenii
economice: management strategic, management operaţional, managementul proiectelor, managementul
investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe, marketing, contabilitate.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
▪ un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un
anumit profit
▪ mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere)
▪ un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri)
Caracteristicile unui plan de afaceri
▪ Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
▪ Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un studiu de fezabilitate
▪ Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
▪ Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului
cerinţelor şi ofertelor de finanţare
▪ Finanţarea bancară – din cauza problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte economice, băncile
au devenit neîncrezătoare şi nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform
procedurilor tradiţionale (în mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de
împrumuturi, bazându-şi încrederea pe analiza anterioară şi actuală privind activitatea economico-
financiară a întreprinderii). Astfel, o firmă de mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă
şi poate obţine finanţarea dorită cu ajutorul unui plan de afaceri scris
▪ Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze profitabilitatea
proiectului de investiţii propus, care să permită recuperarea investiţiei la o rată accelerată (20% la
60% anual, sau cinci până la maximum şapte ani).
În plus ei vor dori să afle cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă
cale, pentru a se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi
analizează atent următoarele aspecte:

- Rezultatele înregistrate de firma solicitantă
- Piaţa de desfacere
- Persoanele din conducerea societăţii
- Performanţele conducerii
- Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor
- Unicitatea produsului şi tehnologia lui
- Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept garanţii pentru suma
împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor care conduc firma şi în profitabilitatea pe
durată cât mai mare a acestora.
▪ Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării
produsului de marketing, de regulă şi în mod tipic între corporaţii mari şi firme de mărime mică, dar
în dezvoltare
▪ Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune şi pentru aceasta
are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri
▪ Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt reticiente să intre
în aranjamente cu firme de mărime medie, din cauza faptului că sunt necunoscute, dar un plan de
afaceri bine întocmit poate înlătura neîncrederea şi dubiile
Funcţiile planului de afaceri
▪ Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
▪ Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se
finanţează din surse externe, prin intermediul băncilor sau investitorilor
Necesitatea planificării
Planul de afaceri, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să
aducă avantaje firmei prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să fie următorul:
▪ să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată
▪ să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
▪ să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului
Utilitatea externă a Planului de afaceri.
Finanţarea Bancară – băncile tradiţionale nu au cerut planuri e afaceri formale de la aplicanţi pentru
credite, bazându-se doar pe rapoartele financiare din trecut şi cele curente. Totuşi, în contextul actual planul de
afaceri a devenit un element favorabil în competiţia intensă de achiziţionare a fondurilor creditare. Bancherii
doresc să ştie mai mult decât care este suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte interesant de cunoscut
dacă firma va supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care e garanţia
în caz de insolvabilitate etc.
Pentru a-şi atinge scopurile sale investitorii urmăresc într-un plan de afaceri următoarele:
▪ înregistrările companiei, piaţa, executanţii cheie
▪ probabilitatea atingerii prognozelor
▪ unicatul produsului şi a tehnologiei sale
▪ calitatea managementului
Planul de afaceri de asemenea este cerut în cazul realizării
alianţelor strategice, fuziunilor, relaţiilor dintre client şi distribuitor.
Utilitatea internă a Planului de afaceri
Planul de afaceri este un instrument de management foarte important. El împuterniceşte managementul
să planifice creşterea companiei şi să anticipeze schimbările într-un mod bine structurat. Executivii uneori
argumentează faptul că este fără folos compunerea unui plan de afaceri deoarece piaţa se schimbă atât de
repede încât planul foarte repede se învecheşte. În timp ce este adevărat faptul că schimbările sunt şi se întâmplă
pe parcursul evoluţiei firmei, procesul de pregătire a planului de afaceri e cel puţin la fel de important ca şi însăşi
planul. El face ca managementul să analizeze business-ul în detaliu şi să-şi stabilească scopurile sale în
concordanţă cu planul de afaceri.

Procesul elaborării planului de afaceri
Sunt patru etape importante de pregătire pentru elaborarea planului de afaceri:
1. Colectarea informaţiei
2. Stabilirea schemei planului
3. Determinarea tipului de plan
4. Împărţirea resposabilităţilor
Informaţia esenţială e compusă din:

▪ numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de
organizare juridică, statele în care firma are dreptul să efectueze afaceri
▪ structura juridică
▪ CV-urile fondatorilor şi managerilor cheie
▪ statisticile de piaţă
▪ numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare din ei
▪ date despre costul muncii şi al materialelor de producţie
▪ articole de ziar sau reviste despre afacerea dată şi despre industria dată
▪ numele clienţilor potenţiali
▪ furnizorii principali şi termenele de furnizare
▪ informaţii din domeniul cercetării-dezvoltării, incluzând proiecte ce se desfăşoară
▪ informaţii despre brevete, mărci comerciale şi copyright
La general vorbind există trei tipuri de planuri de afaceri:
▪ Plan sumar – e utilizat în cazul dorinţei de redeschidere a unei linii
de credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri.
▪ Plan complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi proiectele în detaliu.
▪ Plan operaţional – pentru companii care funcţionează deja eficient, fiind mai mult un
ghid important pentru top-manageri, astfel ca aceştia să înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în
atingerea scopului companiei.
Un plan de afaceri conţine, de regulă, o serie de componente obligatorii: scrisoarea explicativă
▪ rezumatul planului de afaceri
▪ planul propriu-zis
▪ anexele
Scrisoarea explicativă Scopul acesteia este de a determina interesul celor care vor citi planul de afaceri astfel
încât aceştia să parcugă Planul în întregimea lui. Aceasta cuprinde toate punctele cheie şi trebuie să fie concisă
şi redactată pe o singură pagină.
Rezumatul planului de afaceri
În funcţie de cei cărora le este destinat planul de afaceri, acesta poate
conţine elemente specifice, utile sau solicitate.
Arhitectura planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Principalele aspecte (v. modelul prezentat în cadrul acestui capitol) care pot fi avute
în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
g. Anexe
a. Viziune, strategie
Totul pleacă de la viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”„Vreau să fabric confecţii pentru copii”

Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât
să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale
?• Ai deja un model sau un prototip ?• Cine vor fi clienţii tăi ?• Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?• Există o
ofertă comparabilă pe piaţă ?• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!•
Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?• Există un consens între
asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea
din prezent. Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduci în afacere ? De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
Ce referinţe poţi prezenta ? Este familia ta dispusă să te sprijine ?
Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii ?
• Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ? Dispui de aport în natură pentru a sprijini
afacerea ? Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii? Unde
vei localiza sediul organizaţiei ? De câţi angajaţi ai nevoie ?Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ? Ce nivel
de salarizare trebuie prevăzut ? Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ? Ai schiţat o structură
organizatorică
c. Analiza pieţei
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
▪ Cine sunt clienţii tăi ?
▪ Firme sau persoane fizice ?
▪ Cum se poate segmenta piaţa ta ?
▪ Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic ?
▪ Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale ?
▪ Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor ?
Concurenţa
▪ Ce ştii despre concurenţă ?
▪ Câţi angajaţi au ? Ce forţă de vânzare ? Ce cote de piaţă au ?
▪ Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ? Ce strategii de preţ are concurenţa ?
▪ Dar strategii de comunicare/reclamă ?
Piaţa
▪ Cum apreciezi că vor evolua vânzările ?
▪ Care este prognoza cererii ?
Politici de marketing
▪ Ai o strategie de produs ? Ai stabilit o politică de distribuţie ?
▪ Ai o politică de preţ şi condiţii de plată ?
▪ Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa ?
d. Analiza costurilor de operare
Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:
Costuri de înfiinţare a firmei:

• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului
Costuri curente:
• Materii prime; Materiale consumabile, materiale auxiliare,
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime şi bonusuri
• Costuri de training şi formare personal; Impozite şi taxe locale

• Servicii externe
- Contabilitate; Consultanţă fiscala; Consultanţă juridica; Consultanţă în management
- Consultanţă IT; Consultant PR
• Costuri de spaţiu
- Spaţiu de birouri- Spaţiu de producţie - Spaţiu de vânzări
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi
• Costuri cu echipamentele • Reparaţi • Întreţinere
Costuri cu mijloacele de transport

• Combustibil • Revizie • Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
Costuri legate de procesul de vânzare
• Deplasări; Materiale de prezentare; Participări la târguri
Costuri administrative
• Deplasare • Materiale de birou; Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail• Copiere documente
• Evidenţă primară şi calculul salariilor; Abonamente (ex. reviste, legislaţie,
întreţinere echipamente birou, etc.); Literatură de specialitate
Impozite şi taxe
e. Investiţii necesare
Costuri de investiţii:
▪ Clădiri; echipamente; maşini
▪ alte bunuri de capital
Costuri conexe investiţiei:
▪ infrastructura; apă; gaz; current; canalizare; drum de acces; reabilitări; amenajări
▪ asigurarea normelor de protecţia muncii, de protecţia mediului
Alte costuri
▪ Cheltuieli de project/investment management
▪ Cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente
▪ Cheltuieli pentru probe tehnologice
f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare ale afacerii.
Proiecţiile financiare sunt modelări
matematice viitoare ale bilanţului, contului de
profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi
(cash-flow) pe baza cărora se calculează
eventual şi anumite rate de profitabilitate a
afacerii.
g. Anexe
Evident că nu pot fi propuse formate-cadru,
limitative, pentru planul de afaceri. Însă în
cazul
anumitor programe de finanţare pot fi puse la
dispoziţia solicitanţilor formate cadru
specifice.

Model Plan de afaceri
PARTEA I. PREZENTARE GENERALĂ:
1.1. DATE DE IDENTIFICARE

▪ Numele firmei:
▪ Codul unic de înregistrare:
▪ Forma juridică de constituire:
▪ Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:
▪ Valoarea capitalului social:
▪ Adresa, telefon/fax, e-mail :
▪ Persoană de contact:
1.2. ISTORIC, ACTIVITATE CURENTĂ, MANAGEMENT, RESURSE UMANE
▪ Istoric :(În această secțiune încercați să prezentați succint informații privind firma dumneavoastră
(istoric, parteneri de afaceri, principalele etape de dezvoltare până în prezent, activitățile ce generează
profitul firmei și sursele de finanțare a proiectelor de dezvoltare), sau prezentați background-ul
dumneavoastră și modul în care a apărut ideea dumneavoastră de afacere.)
▪ Activitate curentă :
Produsele/serviciile actuale :
Produs/Serviciu Caracteristici
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
(În cadrul prezentei secțiuni încercați să descrieți tipul de produse/servicii furnizate, caracteristicile
acestora: procentul din cifra de afaceri, nivelurile de preţuri, ponderea în vânzările totale, etc. Prezenta
secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
Furnizorii actuali de materii prime şi materiale :

Furnizori Valoarea anuală a achiziţiilor
(mii lei)
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu

(În cadrul acestei secțiuni prezentați furnizorii actuali de materii prime și materiale, specificaând valoarea
anuală a achiziților. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja
activitate.)
Pondere materii prime importate (%) în total materii prime :
(Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
Procesului tehnologic actual :

(În cadrul acestei secțiuni prezentați sumar procesul tehnologic actual. Prezenta secțiune se completează
doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
Date tehnice cu privire la mijloacele fixe :

Mijloc fix Caracteristici tehnice An fabricaţie Valoare de piaţă
estimată
(În cadrul acestei secțiuni prezentați datele tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje, echipemente
şi mijloace de transport aflate în proprietatea agentului economic. Prezenta secțiune se completează
doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
Locații pentru desfășurarea activității :

(În cadrul acestei secțiuni prezentați locațiile/sediul unde firma îşi desfăşoară activitatea şi cum sunt
asigurate utilităţile necesare (energie electrică, apă, canal, etc). De asemenea, detaliați destinația
clădirilor și forma sub care sunt deținite (proprietate, închiriere, comodat). Pot fi anexate, în copie, acte
de proprietate/contracte de închiriere, liste de inventar, facturi de achiziţie, etc. Prezenta secțiune se
completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
(***) În cazul start-up-urilor, vă rugăm să precizați resursele de care dispuneți pentru desfășurarea
afacerilor (mașini, utilaje, echipamente, clădiri) :
Indicatori economici :
Anul
N-2 N-1 N
Lichiditatea curentă
= Active Curente / Pasive Curente
Lichiditatea imediată
=(Active Curente – Stocuri) / Pasive Curente
Indice de îndatorare
= Total datorii / Capital propriu
Rata de încasare a clienților

= Cifra de afaceri / Creanțe comerciale
Rata de acoperire a datoriilor

= Cifra de afaceri / Datorii la furnizori
Marja de profit
= (Profit net *100) / Cifra de afaceri
(Pot fi atașate bilanţurile contabile pe ultimii trei ani şi pe ultimul semestru, situaţiile financiare pe ultimul
trimestru. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
▪ Management, Resurse umane :
Management
Funcția Studii/Specializări
(În această secțiune încercați să evidențiați felul în care cunoștințele/specializările/ experiența fiecăruia
dintre manageri influențează în mod pozitiv evoluția firmei. Atașați un Curriculum Vitae pentru fiecare
persoană relevantă.)
Resurse umane
Activitatea Număr de salariați
(În această secțiune încercați să detaliați pe activități salariații actuali. Dacă este cazul, puteți atașa
organigrama firmei.
PARTEA II. DESCRIEREA NOULUI PRODUS/SERVICIU OFERIT
▪ Caracteristici distinctive ale produsului/serviciului

(În cadrul acestei secțiuni oferiți informații detaliate despre produsul/ serviciul ce va fi oferit și despre
nevoile pe care le va satisface.)
▪ Avantajele competitive ale produsului/serviciului

(În cadrul acestei secțiuni puteți compara produsul/serviciul ce va fi oferit de dumneavoastră cu cele
oferite de concurență, descriind avantajele acestuia.)
▪ Drepturi de proprietate legate de noul produs
▪ Potențialul de dezvoltare al produsului

(În cadrul aceste secțiuni prezentați orice posibilitate de a extinde sau diversifica linia de
produse/posibilitatea de a dezvolta produse/ servicii înrudite.)
PARTEA III. ANALIZA PIEȚEI

▪ Piaţa actuală
Principalii clienţi: (În cadrul prezentei secțiuni detaliați cine sunt clienții actuali, de ce cumpără serviciul/produsul
firmei, care este influența sezonieră asupra vânzărilor, ce noi caracteristici îi interesează, ce preț sunt dispuși să
plătească. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
Vânzări pe (Grupe de) produse/servicii, Lei Total

(principalii) Produsul Produsul Produsul Produsul Lei %
clienţi 1 2 3 4
Lei
Clienţi 1
interni 2
3
Total piaţa
internă
Clienţi 1
externi 2
3
Total export
Total intern + export
Principalii concurenţi :
(În cadrul prezentei secțiuni puteți detalia cine sunt principalii concurenți, punctele forte/slabe ale
produselor/serviciilor oferite de concurență. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care
desfășoară deja activitate.)
Produs/serviciu oferit pieţei Firmă concurentă

Denumirea firmei/ firmelor Ponderea pe piaţă( %)
1
2
3
4
Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu cele ale concurenţei:

(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor oferite
de dumneavoastră comparativ cu cele oferite de concurenţă. Prezenta secțiune se completează doar
pentru firmele care desfășoară deja activitate.)
▪ Date privind piaţa şi promovarea noului produs/serviciu:

Clienţi potenţiali: (În cadrul prezentei secțiuni descrieţi ce strategie de marketing aţi gândit să aplicaţi,
cum aţi identificat clienţii potenţiali, cum veţi extinde piaţa sau identifica noi pieţe, etc. Se pot ataşa
studii de cercetare de piaţă sau statistici la care se face referire, precum şi cereri de ofertă/pre-contracte
de la potenţialii clienţi.)
Situația prognozată după implementarea investiției:

Vânzări Grupe de produse/servicii (Lei) Total
preconizate pe

(principalii) Produsul Produsul Produsul Produsul Lei %
clienţi 1 2 3 4
Lei
Clienţi 1
interni 2
3
Total piaţa
internă
Clienţi 1
externi 2
3
Total export
Total intern + export
Concurenţi potenţiali:
Produs/serviciu oferit pieţei Firme concurente în condiţiile lansării pe piaţă a

produselor/serviciilor noi
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe piaţă(%)
1
2
3
Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:

(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite, de
exemplu: preţ, calitate, caracteristici noi, servicii post-vânzare, etc.)
Posibile amenințări pentru produsele/serviciile oferite:
Desfacerea noilor produse:

Produse/grupe Pondere în cifra Forme de desfacere(%)
de produse de afaceri( % )
Promovarea vânzărilor noilor produse/servicii:(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi activitățile de promovare
(de ex.: publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri), descrieți care este strategia de promovare pentru lansarea
produselor/serviciilor şi după aceea estimaţi costurile anuale de promovare.)
Cheltuieli pentru promovarea Anul 1

produselor/serviciilor pe categorii de
cheltuieli (mii EURO)

Total cheltuieli
PARTEA IV. STRATEGIA GENERALĂ DE DEZVOLTARE A AFACERII
▪ Obiectivul proiectului de investiții :
▪ Descrierea pe scurt a noului proces tehnologic:(În cadrul acestei secțiuni descrieţi pe scurt procesul
tehnologic de producție sau sistemul de furnizare a serviciilor şi îmbunătăţirea adusă prin proiectul de
investiţii, dacă e cazul)
▪ Avize și autorizații:(În cadrul acestei secțiuni descrieţi cum poate proiectul afecta mediul, şi ce soluţii aţi
gândit pentru eliminarea acestor efecte. De asemenea, detaliați avizele și autorizațiile necesare
investiției. Dacă a fost elaborat se poate ataşa un Studiu de Impact.)
▪ Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior:
Obiectul investiţiei Furnizor Valoarea Durata de amortizare

estimată (ani)
TOTAL :
(Se pot anexa oferte de la principalii furnizori, precum şi proiectul necesar, după caz.)
▪ Modul de asigurare cu utilităţi:(În cadrul acestei secțiuni prezentaţi unde va fi implementat proiectul,
adresa, descrierea spaţiului şi cum sunt asigurate utilităţile necesare. Se poate ataşa o schiţă de
amplasare a mijloacelor fixe achiziţionate.)
▪ Graficul de realizare a investiţiei:
Activitate Durata de implementare
Luna 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L 10 L 11 L ...
▪ Modificările necesare a fi efectuate la echipamentele, clădirile existente:

▪ Modificările necesare a fi operate în structura şi numărul personalului angajat:(În cadrul acestei
secțiuni prezentaţi numărul de posturi create, tipul postului, calificarea necesară, salariul lunar propus,
inclusiv costurile referitoare la impozite şi contribuţii sociale. Puteţi descrie cum intenţionaţi să recrutaţi
personalul necesar şi cum îl veţi instrui pentru postul respectiv, precum şi ce program de pregătire gândiţi
în viitor şi cum vă propuneţi să motivaţi personalul. Noua organigramă poate fi ataşată, daca e cazul.)
• Principalii furnizori de materii prime/servicii pentru noile produse/servicii:(În cadrul prezentei secțiuni
descrieţi cum v-aţi propus să faceţi aprovizionarea, cine va asigura transportul, etc. Puteţi anexa oferte
de la furnizorii de materii prime principale.)
Furnizori Valoarea anuală a achiziţiilor

(mii lei)
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
▪ Plan de finanţare a investiţiei:

Suma %
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100

Resurse pentru antreprenori
1. Generalități și IDEI planuri afaceri MODELE
✓ www.bigtraining.ro/ Cum să pornești și să dezvolți propria ta afacere
✓ www.plandeafacere.ro/ Idei și planuri de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://repatriot.ro/ Resurse pentru antreprenori
✓ www.esimplu.ro/ Știri, evenimente, diverse resurse din domeniul antreprenoriatului
✓ Informații despre antreprenoriatul social
✓ http://academiadeantreprenori.ro/resurse/ Resurse și sfaturi pentru dezvoltarea afacerii
✓ www.planul-de-afaceri.ro/ Programe de finanțare a planurilor de afaceri
✓ http://pafaceri.ro/plan-de-afaceri/plan-de-afaceri-exemple/ Modele planuri de afaceri
✓ http://laurentiumihai.ro/ghid-plan-de-afaceri/ Ghid pentru scrierea unui plan de afaceri
✓ www.vmbpartners.ro/portfolio-view/instrumente-companii/simulator-plan-de-afaceri/ Simulator plan de
afaceri
✓ http://ideideafaceri.manager.ro/ Idei de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://creativebusinesscup.ro/ Concurs de antreprenoriat creativ
✓ www.afacerilacheie.net/ Resurse pentru antreprenori
✓ www.startups.ro Un portal destinat antreprenorilor, celor ce doresc sa lanseze o companie, cu conținut
original realizat împreună cu specialiști de business.
2. Materiale Video
a) Stanford University Ecorner – aici găsiți cursuri online și peste 2000 de materiale video și audio despre
antreprenoriat: http://ecorner.stanford.edu/
b) Portal românesc care oferă cursuri gratuite din domenii precum business, comunicare, antreprenoriat și
altele: www.bizschool.ro/
c) Small Business School: www.smallbusinessschool.org/page98.html
d) Frontline World Social Entrepreneurs Series:
www.pbs.org/frontlineworld/stories/socialentrepreneurs.html
e) Harvard i-lab | Entrepreneurship 101 with Gordon Jones www.youtube.com/watch?v=7IoBUOsy_ew
f) Top 10 Mistakes Made by Entrepreneurs: www.youtube.com/watch?v=gtHZUr3mdlY
g) Sell Your Ideas the Steve Jobs Way: www.youtube.com/watch?v=0q-wvAIeUgk
h) TED: Ideas Worth Spreading: www.ted.com/
i) Business Talks – editia numarul 4 – Antreprenoriat in Romania si la nivel
global: www.youtube.com/watch?v=iNZi1v_cI4s
j) ENTREPRENEURSHIP LECTURE: THE POWER OF ENTREPRENEURSHIP – STARTUP: www.youtube.com/watch?v=hvewJ-
LD0ak
k) Sir Richard Branson on entrepreneurship | London Business School: www.youtube.com/watch?v=fpI2wheL85Q
l) Lara Morgan: If you can learn to sell, you will make a profit | London Business
School: www.youtube.com/watch?v=KLu3H0biMk8
m) Entrepreneurship Week Speaker: Guy Kawasaki: www.youtube.com/watch?v=msm1uTaGdgk
n) Cum să aduci prosperitatea în viaţa ta şi să îţi dezvolţi mentalitatea
antreprenorului: http://shop.andyszekely.ro/cumpara/prosperitate-si-antreprenoriat-7751130
3. Formarea Echipei
a) Plaftorma online și consultanță pentru recrutarea membrilor echipei: https://smartdreamers.ro/
b) www.hipo.ro/
c) Platformă care oferă șansa găsirii unor parteneri pentru afacerea dumneavoastră http://founderdating.com/
d) Platformă care oferă șansa găsirii unor parteneri pentru afacerea dumneavoastră www.cofounderslab.com/
e) Enterprise Europe Network – Ajută și consiliază firmele mici pe teme europene, incluzând accesarea de noi piețe, atât în UE cât și
în afara acesteia. Serviciile celor circa 600 de organizații membre (inclusiv camere de comerț, centre tehnologice și agenții de
dezvoltare) sunt gratuite: http://een.ec.europa.eu/

4. Surse de finanțare
a) www.investopedia.com/ Informații despre investiții în orice domeniu
b) www.capital.ro/fondurile-romanesti-de-investitii-au-atras-52-milioane-de-euro-in-luna-mai.html Articol despre
fondurile de investiții din România
c) http://efectcapital.ro/ Sursă de informații despre afaceri și investiții
d) www.oresaventures.com/ Investitor privat
e) www.forbes.com/sites/alexkonrad/2015/01/05/30-under-30-top-young-investors-of-venture-capital/
Top 30 investitori cu vârsta sub 30 de ani
f) http://seedcamp.com/ Seedcamp este cel mai important fond european de accelerare a
afacerilor, care sprijină start-up-uri din toată lumea.
g) www.syntaxis-capital.com/ Syntaxis asigură suport financiar pentru dezvoltarea micilor
companii, în mod organic sau prin achiziții.
h) www.ei.com.pl/ro Enterprise Investors este cea mai veche şi una dintre cele mai mari firme de
private equity şi venture capital din Europa Centrală şi de Est
3. Marketing și e-Commerce
a) www.gmarketing.com/ Guerrilla Marketing
b) www.ama.org/Pages/default.aspx American Marketing Association
c) www.ecommercetimes.com/ Informații despre e-commerce
d) http://managementhelp.org/computers/e-commerce.htm Ghidul începătorului în comerțul online
e) www.entrepreneur.com/topic/online-marketing Online marketing
f) www.quicksprout.com/the-beginners-guide-to-online-marketing/ Ghid de marketing online
g) http://blog.trafic.ro/2011/07/19/unde-mergem-la-scoala-in-ro-sa-studiem-marketingul-online/ Resurse marketing
online
5. Crowdfunding
a) http://multifinantare.ro/ Platforma de crowfunding
b) http://crestemidei.ro/ Platforma de crowfunding
c) http://potsieu.ro/ Platformă de crowdfunding pentru proiecte sociale
d) www.we-are-here.ro/ Platforma de crowfunding
e) www.kazuu.ro/ Platforma de crowfunding
f) www.bursabinelui.ro/BursaBinelui/Home/Home Platformă online unde donațiile sunt necomisionate
g) http://crowdfunding.alumni.ubbcluj.ro/ Platforma de crowdfunding a Universității ”Babeș Bolyai” din Cluj
h) www.romanianstartups.com/startups-category/crowdfunding/ Platforma de crowfundin
https://angel.co/ Business angels
4. Modele și planuri de afaceri IDEI + EXEMPLE

a) www.bplans.com/ Modele și idei pentru planuri de afaceri
b) www.sba.gov/category/navigation-structure/starting-managing-business
Informații pentru crearea unui plan de afaceri
c) www.score.org/resources/business-planning-financial-statements-template-gallery
d) http://smartapp.ro/ Simulator plan de afaceri
e) http://laurentiumihai.ro/ghid-plan-de-afaceri/
Resurse online Idei și planuri de afaceri / Modele planuri de afaceri:
✓ www.plandeafacere.ro/ Idei și planuri de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://pafaceri.ro/plan-de-afaceri/plan-de-afaceri-exemple/ Model plan afaceri
✓ https://startupprojects.ro/category/idei-de-afaceri-start-up-nation-2018/
✓ https://startupprojects.ro/portofoliu/ Model plan afaceri
✓ https://antreprenorinromania.ro/10-idei-de-afaceri-usor-de-invatat-inteles-si-implementat-pentru-tinerii-
absolventi/
✓ http://startpentrutine.ro/utile/ Idei de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://repatriot.ro/category/resurse/idei-de-afaceri/ Model plan afaceri
✓ https://www.plandeafacere.ro/tag/model-plan-de-afaceri/ Model plan afaceri
✓ https://www.scribd.com/search?content_type=documents&page=1&query=MODEL%20PLAN%20AFACERI

Surse de finanțare afaceri StartUp din fonduri naționale & U.E. StartUp
FONDURI naționale StartUp:
✓ Guvernul României Ministerul pentru Mediul de Afaceri prin AIPPIMM Agentia
Pentru Implementarea Proiectelor Si Programelor Pentru IMM-uri - Programul
StartUp NATION România www.aippimm.ro/categorie/programe/
FONDURI U.E. StartUp: Fonduri Europene Structurale și de Investiții www.fonduri-
ue.ro Website administrat de Ministerul Dezvoltării Regionale, Administrației
Publice și Fondurilor Europene prin Serviciul de Comunicare Instrumente Structurale
și Helpdesk
Calendar Apeluri estimate 2019: www.fonduri-ue.ro/calendar-lansari
✓ Apeluri deschise: www.fonduri-ue.ro/apeluri
✓ FSE /POCU Programul Operațional Capital Uman / proiecte România StartUp Plus
http://www.fonduri-ue.ro/pocu-2014
✓ POC – Programul Operațional Competitivitate; www.fonduri-ue.ro/poc-2014
✓ PNDR / FEADR prin AFIR - Agenția pentru Finanțarea Investițiilor Rurale
Submăsura 6.2 - Sprijin pentru înființarea de activități neagricole în zone rurale
https://portal.afir.info/informatii_generale_pndr_investitii_prin_pndr_sm_6_2_infiintare_activitati_
neagricole?amp;lang=RO
Ai o idee și vrei să vezi dacă poți obține finanțare și în ce condiții?... Dacă răspunsul
este DA, atunci ești în secțiunea potrivită, secțiunea „Ghidul de finanțare”
✓ www.fonduri-structurale.ro/ghid-finantare
✓ www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-finantezi-o-afacere/sursele-de-finantare-ale-
afacerilor/
✓ www.antreprenor.su/2012/07/sursele-de-finantare-unei-afaceri.html
✓ www.finantare.ro/sursele-de-finantare-ale-afacerilor.html
✓ www.finantare.ro/catalog-business-angels
✓ www.startupcafe.ro/finantari.htm
✓ https://angel.co/romania/investors
✓ http://businessangels.ro/
✓ www.techangels.ro/
Resurse online Idei și planuri de afaceri / Modele planuri de afaceri:

www.plandeafacere.ro/ Idei și planuri de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://pafaceri.ro/plan-de-afaceri/plan-de-afaceri-exemple/ Model plan afaceri
✓ https://startupprojects.ro/category/idei-de-afaceri-start-up-nation-2018/
✓ https://startupprojects.ro/portofoliu/ Model plan afaceri
✓ https://antreprenorinromania.ro/10-idei-de-afaceri-usor-de-invatat-inteles-si-implementat-pentru-
tinerii-absolventi/
✓ http://startpentrutine.ro/utile/ Idei de afaceri / Modele planuri de afaceri
✓ http://repatriot.ro/category/resurse/idei-de-afaceri/ Model plan afaceri
✓ https://www.plandeafacere.ro/tag/model-plan-de-afaceri/ Model plan afaceri
✓ https://www.scribd.com/search?content_type=documents&page=1&query=MODEL%20PLAN%20AFA
CERI


Ghidul Fii T.a.re StartUp AST 2022

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Fii T.a.re StartUp AST 2022

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fii T.A.

Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

II. INIŢIEREA UNEI AFACERI

III. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII

IV. STRATEGIA DE MARKETING

VI. POLITICA DE PROMOVARE

VII. FINANŢAREA UNEI AFACERI

VIII. DEZVOLTAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR AFACERII

IX. MANAGEMENTUL PERSONALULUI

XI. SISTEMUL DE EVIDENŢĂ FINANCIARĂ

XII. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ŞI RISCURILE AFACERII

XIII. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII

XIV. PLANUL DE AFACERI

✓ SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE & U.E.

✓ PROGRAMUL STARTUP NATION ROMANIA

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie

Structura activităţii antreprenoriale

Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura ei 10 acţiuni distincte:

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

2. Obiective ale afacerii

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Planificarea şi conducerea afacerii

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Elemente de strategie şi management strategic

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

1. Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă.

În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentând “totalitatea actelor

Aplicarea strategiilor de marketing

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

În general, în procesul de negociere a contractelor este necesară parcurgerea următorilor paşi:

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

6. Cererea iniţiala exagerată

8. Negocierea tuturor aspectelor unitar

10. Împărţirea diferenţei

11. Care este cel mai mic preţ

12. Care este defalcarea preţulului?

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Etape oficiale în negocierea contractelor

Negocierea contractului presupune o serie de etape:

MODEL PLAN DE NEGOCIERE

Interese proprii Interesele lor Priorităţi

4. Identificarea opţiunilor posibile pentru

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

5. Identificarea alternativelor (BATNA)

B) PĂRŢILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE

C) EVALUAREA INIŢIALĂ A PARTENERULUI

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp

Strategia globală de marketing încorporează într-un tot unitar direcţiile

Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă,

A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:

B. Structura pieţei impune strategii:

C. Schimbările pieţei conduc către o strategie:

D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:

Fii T.A.Re prin StartUp - Tineri Antreprenori Responsabili prin StartUp