CAPITOLUL 1

Intraprenoriatul- Definire, caracteristici

In multitudinea strategiilor si instrumentelor de dezvoltare
organizationala aparute si dezvoltate intre anii 1980-1990 destinate
sa sprijine managementul firmelor in cautarile pentru evolutie,
intraprenoriatul apare ca un concept nou.
 Factorii care stau la originea interesului crescand pentru intraprenoriat se
focalizeaza in jurul a doi poli:

1. noile nevoi ale salariatilor: intraprenoriatul asigura valorificarea mai buna a

dorintei de a fi intreprinzator si potentialul intraprenorial al unor persoane cu
o buna pregatire de specialitate si manageriala din firme;

2. Noile nevoi ale organizatiilor: aflate intr-un proces competitiv deschis, prin
intraprenoriat se poate asigura valorificarea mai buna a resurselor disponibile
in diferite domenii de activitate sau subdiviziuni organizatorice ale firmelor.
Premisele dezvoltarii intraprenoriatului

 Existenta unui numar mare de firme de dimensiuni mari si mijlocii, dificil de

condus, inflexibile, chiar rigide, cu probleme diverse generate de relatia lor
cu mediul adesea nefavorabil;

 Existenta in multe firme mari a unor zone, subdiviziuni organizatorice care nu

pot fi performante sau care nu sunt utilizate eficient in cadrul structurilor
organizatorice actuale;

 Existenta in aceste firme a unui numar important de specialisti cu potential

intraprenorial si care ar putea avea initiativa intraprenoriala.
 Intraprenoriatul - definire

Intraprenoriatul reprezinta initierea si implementarea unor sisteme si practici

inovatoare in cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia,
sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, in vederea
imbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei
parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau
valorificate performant. Intraprenoriatul conduce la imbunatatirea
performantelor economico-finanaciare ale firmei, prin folosirea mai eficienta a
resurselor si prin utilizarea unui sistem motivational adecvat.
Atat intraprenorul-manager cat si salariatii din unitatile intraprenoriale vor
accepta mai usor noul mod de organizare, daca acesta le va aduce si o motivare
adecvata efortului depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea
intraprenoriala.
 Abordari intraprenoriale

1. Prima categorie de abordari valorizeaza individul- punand accent pe actiunea

intraprenoriala individuala: in interiorul organizatiei se creeaza un climat
organizational si practici care sa favorizeze aparitia persoanelo inovatoare-
intraprenori, capabile sa-si puna in aplicare ideea si sa-si duca proiectul de
reorganizare pana la capat.
2. A doua categorie de abordari pune accentul pe echipa intraprenoriala: echipa
devine astfel un puternic centru de inovatie cu conditia sa i se furnizeze
ocazia de a se manifesta si mijloacele prin care sa o faca.
3. Al treilea tip de abordari pune accentul pe organizatia intraprenoriala
construita in cadrul firmei in care functiona anterior ca subunitate
organizatorica.
 Elementele-cheie ale organizatiei intraprenoriale

 Cultura organizatiei intraprenoriale: motorul motivatiei si sustinerii

comportamentului intraprenorial;

 Structura organizatiei itraprenoriale: „vehiculul care contine

comportamentul intraprenorial;

 Managementul strategic: exercitat de managerii care raspund pentru

deciziile strategice.
 Rolurile intraprenoriatului

a) Generator de idei;

b) Promotor al ideii;

c) Conducator al proiectului intraprenorial- care va genera constituirea

unei organizatii intraprenoriale.
 Concluzii si tendinte

Intraprenoriatul consta in identificarea si dezvoltarea unor

activitati intraprenoriale autonome, in cadrul unei
organizatii existente, de regula de dimensiuni mari si
mijlocii, de catre unii dintre salariatii sai, folosind o parte
din resursele acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se
folosesc si se valorifica insufucient.
In privinta proiectului intraprenorial exista doua tendinte:
1. O tendinta care integreaza inovarea intraprenoriala in
activitatile curente ale organizatiilor de dimensiuni mari
si mijlocii;
2. A doua tendinta impune ca inovarea intraprenoriala sa
faca obiectul unor noi subdiviziuni.
 Capitolul 2
Inovatia si intraprenoriatul
 Necesitate- definire
Pentru a ramane competitive, organizatiile moderne trebuie sa
inoveze. Firmele cele mai performante au inteles de multa vreme
necesitatea de a se diferentia prin caitate de celelalte si de a
inova in permanenta, inainte ca piata sa le oblige sa o faca.

Inovatia este finalitatea posibila a unei inventii( ca idee deosebita, chiar

stralucitoare pentru organizatie), punerea in aplicare a acesteia, un
proces complex prin care noile idei tehnologice vad lumina, gratie unei
„comercializari”adecvate.
Indiferent de domeniul vizat,inovatia consta in adoptarea de catre o
firma a unei/ unor schimbari in scopul cresterii eficientei globale, pentru
a putea raspunde noiloe exigente ale pietei sau pentru a „ataca”noi
piete.
 Clasificarea inovatiei

1. Dupa domeniul vizat prioritar:

 Inovatie manageriala;
 Inovatie tehnologica;
 Inovatie administrativa.
 Clasificarea inovatiei

II. Dupa finalitatea urmarita prin inovatie:

 Introducerea unui nou produs sau a unui nou serviciu;
 Folosirea unui proces tehnologic sau a unei resurse care diferentiaza un
produs/serviciu deja existent;
 Introducerea unui nou sistem de organizare;
 Deschiderea spre o noua piata;
 Utilizarea unei noi surse de aprovizionare;
 Crearea unor noi entitati organizatorice de tip intraprenorial.
 Clasificarea inovatiei

III. Dupa tipologia inovatiilor:

 Inovatie de produs;
 Inovatie de procedeu;
 Inovatie administrativa;
 Inovatie de distributie.
 Clasificarea inovatiei

IV. Dupa intensitatea cu care se produc:

 Inovatia radicala;
 Inovatia graduala.
V. Dupa posibilitatea anticiparii:
 Inovatia sporadica;
 Inovatia sistematica.
 Clasificarea inovatiei

Intraprenoriatul asigura un tip particular de inovatie, in functie de

specificul unitatii intraprenoriale create. Consideram ca exista de fapt o
succesiune de inovatii, ca-si au punctul de plecare in inovatia
organizationala, cea care „transforma” firma initiala, din care se
desprind intraprizele. Acest tip de inovatie va genera ulterior, inovatie pe
planul productiei, al tehnologiilor sau al procedurilor de distributie si
inovatie intraprenoriala, in functie de ceea ce se urmareste prin unitatea
creata. Ca urmare, apar multiple si succesive inovatii, care au implicatii
de natura organizationala. Este posibil ca acest tip de inovatie a fie de
lunga durata si sa reprezinte sursa unor viitoare orientari ale
intraprenorilor.
 Capitolul 3
Intraprenorul- definire, trasaturi
Pentru ca inventia sa prinda contur si sa-si aduca in mod real contributia
la cresterea performantelor economico-finanaciare ale organizatiei, este
necesara o persoana cu spirit intraprenorial, capabila sa invinga singura
sau in echipa obstacolele legate de punerea in aplicare a ideilor
inovatoare si apta sa duca totul la bun sfarsit.

Intraprenorul este acel salariat din cadrul organizatiei care

initiaza si operationalizeaza un demers intraprenorial bine
conturat, cu participarea unui grup de angajati, dispunand
de autonomie intraprenoriala si manageriala apreciabila si
fiind recompensat in functie de rezultatele obtinute.
Intraprenorul intervine de fapt intr-o zona situata intre
inventie- inovatie- conducere eficienta a unei activitati
potential profitabila.
 Trasaturile intraprenorului
Un portret- robot al intraprenorului trebuie sa se refere fara indoiala la spiritul
intraprenorial, inteligenta, adaptabilitatea sa la mediu si conjunctura, precum si la
puternica sa motivare.
Trasaturile si atitudinile comune intraprenor- intreprinzator:
 Nevoia de realizare profesionala;
 Creativitate si inititiva;
 Asumarea riscului si identificarea obiectivului intraprenorial;
 Increderea in sine si indrazneala;
 Nevoia de independenta si autonomie;
 Motivarea, energia focalizata pentru realizarea unui scop precis;
 Dorinta de a schimba ceva in organizatia in care lucreaza, dar fara asumare de riscuri
deosebite;
 Atragerea in noul mod de organizare si a altor specialisti;
 Puterea de a convinge managementul firmei-mama de valentele intraprenoriatului;
 Capacitatea de a construi o strategie de evolutie a subunitatii care devine
intrapriza.
 Relatia intraprenoriat- inovatie
Nr. Domeniul in Cauze Functii ale Functii ale Forme Obser
Crt.
care se managementu intraprizei concrete de vatii
manifesta l intraprizei influentate manifestare
inovatia influentate prioritar
prioritar
1. Organizatoric Necesitatea adaptarii structurii Organizare Productie Structura Se
organizatorice la specificul intraprenoriatului organizatorica mentin
specifica intraprizei legaturile
si cu
firma
mama

2. Metodologic- Identificarea unor metode, tehnici, sisteme Toate Toate Metode, sisteme, Se pot
managerial de management care pot genera cresterea tehnici de compara
eficientei activitatilor intraprizei management cu
adaptate metodel
intraprizei, ca e
forma de manageri
organizare semi- ale
autonoma clasice
3. Decizional Noile subordonari aparute, celelalte Organizare Productie Corelare atenta cu Respecta
elemente specifice de natura organizatorica Coordonare Resurse umane elementele rea
Control Comercial stabilite prin fisele cerintelo
Evaluare de post r de
rationaliz
are
privind
deciziile4
.
4. Informational Adaptarea la cerintele economiei de piata Toate Toate Noi circuite si Corelare
fluxuri a cu sist.
informationaleinte inft. al
rne sau corelate cu firmei-
cele externe mama
 Comparatie intre intraprenori si intreprinzatori
Criterii Intreprinzatori Intraprenori

Motivatii pentru Profitul, independenta, Independenta si posibilitatea de a

actiune posibilitatea de a crea, concepe beneficia de recompensele marilor
si inova. firme( prestigiu, recunoastere,
relatii comerciale).

Orientarea in timp Supravietuirea firmei si Orientarea prioritara pe termen

dezvoltarea acesteia pe o lung 3-5 ani, in functie de
perioada de 5-10 ani. caracterul mai mult sau mai putin
imperativ al obligatiilor fixate de
grup sau de ei insisi.
Participare la Implicare directa puternica. Implicare directa medie.
procesele de
productie
Risc asumat Risc mare Risc moderat
 Comparatie intre intraprenori si intreprinzatori
Esecuri si erori Accepta esecurile si erorile
posibile.
Relatii cu tertii Principalele relatii sunt
determinate de tranzactiile
si acordurile incheiate.
Cultura Nu manifesta interes
deosebit fata de simbolurile
culturale ale firmei.
Evita proiectele care pot
provoca esecuri, inainte de
lansarea lor.
Principalele relatii au loc in
cadrul structurii firmei-
mama in care functioneaza
unitatea intraprenoriala.
Nu manifesta interes fata de
simbolurile culturale
traditionale ale firmei-
mama, fata de care
manifesta o dorinta reala de
independenta.
 TEMA 4
Strategia intraprenoriala in cadrul
managementului strategic
Strategia intraprenoriala- context, definire

Strategia intraprenoriala respecta regulile de fundamentare,

implementare si evaluare a unei strategii si are un loc bine
precizat in ansamblul procesului strategic modern, surprinde
legaturile necesare cu celelalte tipuri de strategii si cu
factorii de influenta asupra organizatiei( endogeni si
exogeni).
Intregul proces de concepere a strategiei de ansamblu a
organizatiei, a strategiilor intraprenoriale si astrategiilor pe
functiuni se desfasoara sub influenta concomitenta si diferita ca
intensitate a a numitor factori de mediu: mamageriali, economici,
socio-culturali, ecologici, juridici, politici, demografici. Generarea
unor situatii- stimul cu puternic impact asupra organizatiei poate
induce necesitatea redefinirii scopului acesteia si care justifica in
fond existenta sa.

Este necesar realizarea unui diagnostic complex al

organizatiei prin care sa se surprinda oportunitatile
si amenintarile mediului exogen.
 Orientarile strategice principale stau la baza alternativelor
strategice accesibile organizatiei.
Strategiile intraprenoriale trebuie sa indeplineasca anumite cerinte:
 Formularea simpla si coerenta a obiectivelor fundamentale sau de
alta natura ale unitatilor intraprenoriale, ca si a celorlalte
componente ale strategiei;
 Necesitatea intelegerii detaliate si profunde a mediului in care
functioneaza unitatile intraprenoriale, dar si firmele-mama in
cadrul carora se constituie;
 Corelarea judicioasa a resurselor necesare cu nivelul obiectivelor
propuse spre realizare in cadrul unitatilor intraprenoriale;
 Urmarirea atenta si continua a indeplinirii obiectivelor stabilite.
Componentele strategiei intraprenoriale

 Misiunea intraprizei, de care depind celelalte elemente ale strategiei,

expreima ratiunea pentru care aceasta a fost creata si functioneaza,
prezentand directia in care se va dezvolta intrapriza, in concordanta cu
noile relatii in care acesta se afla cu firma-mama si cu stakeholderii;
 Obiectivele fundamentale cuprinse in strategia intraprenoriala exprima,
cantitativ si /sau calitativ, performantele dorite a se obtine de catre
unitatea intraprenoriala in orizontul de timp specificat;
 Optiunile strategice ale unitatii intraprenoriale reprezinta modalitatile
concrete alese de managementul intraprizei pentru realizarea
obiectivelor fundamentale;
Componentele strategiei intraprenoriale

 Resursele necesare pentru realizarea strategie intraprenoriale se

stabilesc pe tipuri de resurse si dupa provenienta;
 Termenele apar in strategia intraprenoriala sub diverse forme:
initiale, intermediare, finale;
 Avantajul competitiv al unitatii intraprenoriale consta in
realizarea de catre aceasta a unor produse/ servicii semnificativ
superioare din punct de vedere al consumatorului intermediar sau
final, in comparatie cu produsele/ serviciile realizate de
concurentii intraprizei.
 Rolul strategiilor intraprenoriale

Rolul strategiei intraprenoriale in cadrul procesului strategic de ansamblu

al unei organizatii economice consta in:
 Stabilirea directiei de actiune a unitatii intraprenoriale: acest rol este
definig de managerul-intraprenor si reprezinta viziunea acestuia,
cunostintele;
 Concentrarea eforturilor managerului- intraprenor si ale echipei in
vederea realizarii obiectivelor unitatii intraprenoriale si in vederea
integrarii acestora cu obiectivele organizatiei;
 Asigurarea indeplinirii obiectivelor specifice si individuale ale
menbrilor unitatii intraprenoriale;
 Asigurarea flexibilitatii necesare pentru a atenua impactul negativ ai
unor factori ai mediului si a prelua influentele pozitive ale portunitatilor
aparute.
 Strategia intraprenoriala abordeaza, in perioada fundamentarii sale,
urmatoarele aspecte:

 Identificarea reactiilor posibile ale unitatii intraprenoriale la schimbarile

care se produc sau care se vor produce in comportamentul clientilor;
 Obtinerea resurselor de catre unitatea intraprenoriale are nevoie, de la
organizatia-mama;
 Alocarea resurselor disponibile pe functiuni, obiective, in functie de
obiectivele strategice;
 Concurarea pe pietele pe care unitatea intraprenoriala se va lansa dupa
constituire;
 Stabilirea actiunilor care trebuie intreprinse si a mijloacelor care trebuie
utilizate in cadrul actiunilor intraprizei si pentru functionarea propriei
structuri organizatorice.
 Aspecte specifice etapei de formulare a strategiei intraprenoriale

 Cautarea, identificarea si valorificarea activa a mijloacelor inovative prin

care unitatea intraprenoriala isi va imbunatati activitatea desfasurata
anterior in cadrul organizatiei-mama;
 Identificarea si valorificarea adecvata a oportunitatilor aparute dupa
reorganizare ca unitate intraprenoriala;
 Proiectarea sistemului de management propriu al unitatii intraprenoriale;
 Incurajarea mambrilor unitatii intraprenoriale de catre managerul-
intraprenor sa-si exprime propunerile si sugestiile inovative;
 Directionarea corecta a resusrelor necesare si orientarea lor catre produse/
servicii cu rezultate peste media celorlalte;
 Separarea preciza a produselor, serviciilor, activitatilor care din punct de
vedere al contriutie lor la eficienta unitatii intraprenoriale trebuie
abandonate.
 Aspecte specifice implementarii strategiei intraprenoriale
 Constituirea unei intraprize puternice si performante, care sa permita realizarea strategiei
intraprenoriale;
 Conceperea strategiilor functionale si a politicilor partiale ale unitatii intraprenoriale care
sa fie capabile sa sustina strategia intraprenoriala;
 Obtinerea angajamentului formal al tuturor membrilor intraprizei fata de obiectivele
propuse;
 Asigurarea unui sistem motivational adecvat;
 Crearea unei culturi organizationale care sa faciliteze realizarea strategiei;
 Utilizarea unor sisteme, metode, tehnici sau sisteme de management adecvate scopurilor si
obiectivelor unitatii intraprenoriale;
 Dezvoltarea unui sistem informational care sa permita raportarea, urmarirea si controlul
implementarii strategiei intraprenoriale;
 Intarirea leadership-ului intenr necesar pentru coordonarea deciziilor si actiunilor de care
depinde implementarea strategiei intraprenoriale si eficienta modului de realizare a
acesteia.
 Corelatiile importante pentru ca strategia intraprenoriala sa poata fi
aplicata in mod performant:
 Corelatia dintre strategia de ansamblu a organizatiei si strategia
intraprenoriala a intraprizei;
 Corelatia dintre strategiile intraprenoriale ale intraprizelor constituite in
cadrul organizatiei-mama;
 Corelatia dintre strategia intraprenoriala si sistemul de management al
unitatii intraprenoriale in ansamblu, dar si dintre strategia intraprenoriala si
susbsistemele componenete ale sistemului de management al intraprizei;
 Corelatia dintre strategia intraprenoriala si sistemul de management al
firmei-mama si subsistemele componente ale acestuia;
 Corelatia dintre strategia intraprenoriala si strategiile functionale , politicile
globale si partiale ale intraprizei;
 Corelatia dintre strategia intraprenoriala si cultura organizationala proprie
intraprizei.
Specificul culturii de firma in contextul intraprenorial
Cultura organizatiei
Valorile culturale influenteaza si chiar determina modul in care managerii
adopta decizii importante ca privesc organizatia. Daca aceste valori sunt
recunoscute, insusite, confirmate si implicate, atunci ele au o influenta esentiala
asupra proceselor de management derulate in organizatie. Putem spune ca
unitatile intraprenoriale constituite in cadrul unei organizatii dobandesc un
specific cultural care-si are in mod evident originile in cultura firmei-mama.
Valorile culturale tipice intraprenoriatului sunt:
Ø Individualism accentuat;
Ø Realism practic axat pe sesizarea si folosirea oportunitatilor;
Ø Continuarea progresului;
Ø Nevoia de optimism si spirit de aventura, dorinta de a risca;
Ø Concurenta loiala;
Ø Responsabilitatea sociala;
Ø Initiativa individuala si colectiva accentuata;
Ø Prioritatea deosebita acordata activitatilor intraprenoriale.
Organizatia intraprenoriala este adaptiva, tinde sa-si formeze o cultura
proprie, in care membrii acesteia accepta si chiar doresc schimbarea, avand
credinta ca organizatia poate afecta mediul competitiv in favoarea sa,
rezultand o cultura orientata spre schimbarea rapida, inovativa.

Managementul intraprenorial se ocupa cu studiul proceselor de

management cu profunde aspecte intraprenoriale specifice care se
deruleaza, de regula, in unitati intraprenoriale(intraprize), prin
intermediul aplicarii unor idei inovatoare de catre echipa
intraprenoriala sub conducerea intraprenorului, cu descoperirea unor
legitati specifice si cu evidentierea unor sisteme, metode si tehnici
de management apte sa determine cresterea eficientei si eficacitatii
acestor unitati, prin valorificarea unor oportunitati din mediul de
afaceri.
 Continutul managementului intraprenorial este redat de trei aspecte
esentiale:
- existenta unitatilor si activitatilor intraprenoriale specifice acestor unitati;
- formularea strategiei intraprenoriale;
- practicarea permanenta a inovatiei.

Unitatile intraprenoriale au trasaturi specifice:

v Orientarea conducerii de nivel superior spre dezvoltarea bazata pe
inovatie;
v Cautarea permanenta a schimbarii;
v Transformarea posibilitatilor de obtinere a eficientei si eficacitatii
din sectoarele traditionale cu productivitate a muncii scazuta,
spre sectoare cu productivitate a muncii mai ridicata, cu
randamante superioare ale procesului tehnologic.
Activitatile intraprenoriale au o pondere si un rol in crestere in
cadrul economiilor dezvoltate, iar importanta lor decurge din
caracterul concret, aplicativ si direct.

Intraprenoriatul poate asigura:

Ø Concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziilor, oportunitatilor,
sanselor oferite de mediul de afaceri in care actioneaza organizatia
intraprenoriala;
Ø Valorificarea exemplelor de reusita in domeniul intraprenorial prin
organizarea sistematica a unor sedinte de informare;
Ø Cooptarea in activitatile intraprenoriale a tinerilor specialisti din firma;
Ø Adaptarea culturii firmei-mama la necesitatile noilor evolutii generate
de intraprenoriat.
Factorii care influenteaza intraprenoriatul in Romania:

 Existenta unui numar de firme mari si foarte mari in care se poate aplica
intraprenoriatul;
 Existenta a numerosi specialisti cu studii superioare economice, tehnice si
juridice care dispun de un real talent managerial si intraprenorial care
conduc firme mari si foarte mari din diverse domenii de activitate;
 Existenta unui cadru legislativ care faciliteaza reorganizarea si privatizarea
firmelor de stat in conditiile specifice trecerii la sistemul global al
economiilor de piata;
 Inexistenta unui proprietar autentic al firmelor mari si foarte mari care sa
blocheze initiativele intraprenoriale ale salariatilor acestor organizatii.
Factorii care actioneaza ca defavorizanti pentru manifestarea cu
succes a intraprenoriatului in Romania:
 Cultura economica si mentalitatea populatiei, insuficient de deschise
si de receptive la initiativele si manifestarile intraprenoriale si
antreprenoriale;
 Necunoasterea, in mare masura, de catre specialistii cu potential
managerial si cu spirit de initiativa, a continutului, modalitatilor de
manifestare si in mod evident, a avantajelor intraprenoriatului;
 Instabilitatea si fluiditatea institutionala si legislativa, care fac dificila
proiectarea si implementarea cu succes a initiativelor si
activitatilor intraprenoriale;
 Suspiciunea, chiar ostilitatea manifestate frecvent in marile firme fata
de initiativele manageriale si intraprenoriale noi, moderne.


 Forme de realizare a intraprenoriatului in Romania

 Leasingul unor subdiviziuni organizatorice dintr-o organizatie

mare catre un grup de salariati, sub conducerea unei persoane
cu spirit inovator si initiativa intraprenoriala;
 Separarea sau autonomizarea unor parti din cadrul organozatiilor
si asigurarea managementului acestora de catre una sau mai
multe persoane care initiaza proiecte intraprenoriale pe baza de
contract de management;
 Constituirea de incubatoare de afaceri;
 Crearea de parcuri industriale.
 Metodologia de fundamentare, elaborare,
implementare si evaluare a strategiei intrapprenoriale
Fundamentarea strategiei intraprenoriale
 Premisele strategiei intraprenoriale
ü Strategia intraprenoriala se rafara la unitatea intraprenoriala(intrapriza)
constituita;
ü Strategia intraprenoriala se armonizeaza cu strategia organizatiei din care
unitatea intraprenoriala face parte;
ü Diferentierea strategiei in functie de ciclul de viata in care se afla intrapriza
in momentul conceperii strategiei intraprenoriale;
ü Luarea in considerare a stakeholderilor( endogeni si exogeni) unitatii
intraprenoriale;
ü Asigurarea continuitatii elaborarii si implementarii strategiei intraprenoriale
in cadrul intraprizei;
ü Multidimensionalitatea strategiei unitatii intraprenoriale.
 Modalitati de fundamentare a strategie intraprenoriale

A. Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,

comerciale, fonanciare, manageriale cu privire la mediul in care
actioneaza;
B.

C. Realizarea unor studii de diagnosticare comlexe si complete;

D.

E. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

F.

G. Realizarea unor studii complexe ecologice.

 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE

ETAPE FACTORI DE INFLUENTA

a) FORMULAREA PREMISELOR Ø Caracteristicile tipologice ale
organizatiei
b) STABILIREA MODALITATILOR DE
FUNDAMENTARE Ø

o Prognoze Ø Tehnici previzionale

o Studii de diagnosticare Ø Factorii mediului endogen
o Studii de marketing Ø Factorii mediului exogen
o Studii ecologice
o
 Metodologia diagnosticului extern
Etape:

1. Stabilirea naturii/tipului de mediu extern al organizatiei;

2. Identificarea influentelor factorilor de madiu intern;
3. Analiza structurala a mediului concurential;
4. Analiza pozitiei strategice a intraprizei;
5. Analiza atractivitatii domeniului de activitate.
6.
 Esenta analizei structurale pe modelul celor cinci forte
propus de M. Porter:
A. Amenintarea pe care o exercita noii veniti pe piata: Economiile de
scara; Diferentierea produsului; Nevoia de capital; Accesul la
canalele de distributie; Costurile de transfer; Politica
guvernamentala;
B. Concurenta intre firmele existente: existenta unor clienti numerosi; o rata
de crestere lenta a sectorului; nivelul ridicat al costurilor fixe si al
cheltuielilor cu stocarea; absenta diferentierii sau a costurilor de transfer;
cresterea capacitatii de productie a unui concurent;obstacole la iesirea din
sector;
C. Puterea de negociere a furnizorilor;
D. Puterea de negociere a clientilor;
E. Produsele de substitutie.
 Metodologia diagnosticului intern
Determinantii endogeni ai strategiei intraprizei
a) Proprietarii intraprizei;
b) Managementul de nivel superior;
c) Dimensiunea si complexitatea intraprizei;
d) Inzestrarea tehnica si tehnologica;
e) Potentialul uman;
f) Potentialul informational;
g) Situatia economica a firmei;
h) Cultura organizatiei intraprenoriale.
 Crearea climatului intraprenorial
Etape:
a) Recrutarea, angajarea si promovarea persoanelor care au spirit de
initiativa;
b) Instruirea personalului pentru obtinerea unei atitudini favorabile
inovatiei;
c) Crearea unor conditii adecvate de lucru pentru angajatii cu idei;
d) Crearea grupului intraprenorial;
e) Concentrarea atentiei membrilor grupului intraprenorial asupra
comportamentului favorabil innoirii;
f) Crearea unui sistem adecvat de evaluare a personalului angrenat in
activitati intraprenoriale;
g) Utitizarea unui sistem adecvat particular de motivare a persoanelor
inovatoare;
h) Crearea unor structuri organizatorice adecvate dezvoltarii ideilor
inovatoare.
 Factorii specifici asigurarii succesului crearii climatului
intraprenorial
Ø Asigurarea unei corespondente intre obiectivele unitatii
intraprenoriale si misiunea firmei-mama;
Ø Asigurarea sprijinului managementului firmei-mama;
Ø Asigurarea faptului ca principalele caracteristici structurale si
functionale ale sistemului organizatoric sunt favorizante pentru
activitatile intraprenoriale;
Ø Asigurarea resurselor necesar sa fie disponibile in cadrul firmei;
Ø Asigurarea detinerii unor certe calitati de intraprenor de catre
persoanele care initiaza actiunea intraprenoriala.
Ø
 Implicarea stakeholderilor in realizarea cu succes a
strategiei intraprenoriale: etape
1. Identificarea grupului de stakeholderi ai unitatii
intraprenoriale;
2. Aprecierea asteptarilor stakeholderilor unitatii
intraprenoriale si interpretarea lor in perspectiva culturala
3. Consultarea selectiva a stakeholderilor unitatii
intraprenoriale;
4. Evaluarea puterii fiecarui grup de stakeholderi ai unitatii
intraprenoriale.
Elaborarea strategiei intraprenoriale

Niveluri de realizare a strategiei

 ELEMENTE CARE FAVORIZEAZA ELABORAREA
UNEI STRATEGII INTRAPRENORIALE EFICIENTE:

1. Identificarea stadiului din ciclul e viata al industriei sau ramurii

din care face parte organizatia intraprenoriala;
2. Cunoasterea volumului disponibil al resurselor;
3. Dimensionarea corecta a intraprizei;
4. Structurarea eficienta a organizatiei intraprenoriale;
5. Identificarea si valorificarea intereselor stakeholderilor
intraprizei.
6.
 Ce probleme se solutioneaza prin formularea strategiei
intraprenoriale?
A. Care este portofoliul de activitati al intraprizei?
B. Ce tipuri de legaturi orizontale( la diferite niveluri ierarhice)
trebuie dezvoltate in cadrul intraprizei?
C. Care sunt domeniile de excelenta ale organizatiei intraprenoriale?
D. In ce mod se va dezvolta in viitor organizatia intraprenoriala?
E. Care va fi politica financiara a intraprizei?
F. Care vor fi noile raporturi dintre intrapriza si stakeholderii
specifici?
G.
 Etapele elaborarii strategiei intraprenoriale: factori de influenta



a) DELIMITAREA UNITATILOR
b) INTRAPRENORIALE
 Desemnarea managerului
intraprizei
c) ALEGEREA TIPULUI DE ABORDARE
 INTRAPRENORIALA:  Mediul endogen al organizatiei-
mama



ü Accentul pe intraprenor
ü Accent pe echipa  Mediul endogen al intraprizei
ü Accent pe organizatie  Mediul exogen al organizatiei-
c) FORMULAREA COMPONENTELOR mama
STRATEGIEI INTRAPRENORIALE:
 Mediul exogen al intraprizei
Ø Misiune
Ø Obiective fundamentale
 Cultura organizationala specifica
intraprizei
Ø Optiuni strategice
Ø Resurse
 Climatul intraprenorial
Ø Termene
Ø Avantaj competitiv
Ø D)INTERCONECTAREA CU STRATEGIA DE
 Caracteristicile creativitatii individuale si de grup
Creativitatea individuala Creativitatea de grup
1. Conceptualizarea problemelor; Lipsa 1. Comunicarea libera; contactul cu surse
prejudecatilor; orizont larg de timp. din afara organizatiei; sugestii,
2. brainstorming
3. Originalitatea 2. Incredintarea problemelor si unor
4.
nespecialisti; permisivitatea
excentritatilor; crearea echipelor de
5. lucru
6. 3. Descentralizarea, flexibilitatea; absenta
7. Independenta in derularea activitatilor unui control strict; asumarea
riscului; asigurarea resurselor
8. suficiente
9.
4. Acordarea libertatii in alegerea si
10. Cautarea si cercetarea; nepedepsirea urmarirea problemelor; libertatea in
ideilor; lipsa concurentei in idei noi discutarea ideilor; orizont de timp
11. larg
12. Concurenta, perseverenta; angajarea, 5. Alocarea de resurse pentru idei
responsabilitatea; focalizarea asupra inovatoare; sistem de recompensare;
ideilor relevante degrevarea echipelor de cercetare
de alte responsabilitati curente
 Moduri de concepere a strategiei unitatilor
intraprenoriale:
§ Modul riguros: reflecta o abordare logica, punctuala si
rationala a elaborarii strategiei;
§
§ Modul adaptiv: conduce la conturarea unei strategii care
apare ca perspectiva, ca reactie la problemele care
apar, ca analiza sau ca modalitate defensiva strategica;
§
§ Modul intraprenorial: caracterizat prin prezenta unor
lideri puternici, care au cu adevarat o viziune asupra
organizatiei si capacitatea de a-si asuma riscuri.
 ETAPELE FORMARII CULTURII INTRAPRENORIALE

1. Cunoasterea si asumarea de catre membrii organizatiei

intraprenoriale a modalitatilor de manifestare a culturii
organizationale a firmei-mama, a normelor comportamentale;
2. Stabilirea noilor directii de remodelare culturala organizationala;
3. Stabilirea de norme culturale, iar managerii si salariatii intraprizei
alcatuiesc lista noilor norme, care vor avea un impact pozitiv
asupra functionalitatii si eficacitatii organizatiei;
4. Identificarea faliilor culturale, adica identificarea ariilor in care
este o mare diferenta intre normele culturale ale organizatiei-
mama si normele culturale ale intraprizei;
5. Diminuarea diferentelor culturale intre firma-mama si nuoa unitate
intraprenoriala.
 Dimensiunile culturii organizationale care constituie
obiectul analizei impactului culturii asupra unitatilor
intraprenoriale:
v Directia: exprima modul in care cultura sprijina atingerea
obiectivelor organizationale;
v

v Nivelul de cuprindere: exprima intinderea pe care o are

cultura intraprizei, adica proportia impartasirii ei de
catre membrii organizatiei;
v

v Forta, care arata nivelul de inradacinare a valorilor si a

celorlalte aspecte ale culturii organizationale.
 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE

Elementele specifice implementarii strategiei intraprenoriale

Etapele implementarii strategiei intraprenoriale:

A. Pregatirea implementarii strategiei intraprenoriale:

q Pregatirea climatului intraprenorial;
q Crearea unei culturi organizationale proprii unitatii
intraprenoriale;
q Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,
financiare, informationale, pentru
operationalizarea strategiei intraprenoriale.
B. Conceperea noului sistem de management al unitatii
intraprenoriale, prin abordarea succesiva a
subsistemului metodologic, decizional, informational
si organizatoric.
 Pregatirea climatului organizatoric
● Masura propusa ● Modalitati de realizare a masurii ● Cerinte specifice
propuse
● 1. Identificarea, recrutarea, ü Concursuri pentru selectii v Cele impuse de fisele de post
angajarea, promovarea personalului ü Apelarea la firme specializate v Atributiile intraprizei
intraprizei

● 2. Dezvoltarea spiritului de Ø Utilizarea tehnicilor de stimulare a o Respectarea principiilor impuse de

initiativa, de creativitate creativitatii tehnicile de creativitate
Ø Constituirea unor cercuri de calitate o Valorificarea exemplelor de succes

● 3. Pregatirea si perfectionarea q Apelarea la firme de training ü Cunoasterea exacta a tipului de

pregatirii personalului intraprizei q Organizarea unor programe de pregatire necesar
pregatire in cadrul organizatiei ü Motivarea personalului pentru a
constientiza necesitatea
pregatirii profesioanle

● 4. Evaluarea periodica a v Apelarea la firme de specialitate in q Implicarea in proces a tuturor

personalului intraprizei evaluarea personalului managerilor la nivelul lor
ierarhic

● 5. Crearea unui sistem motivational ü Apelarea la tehnici motivationale v Asigurarea unei motivari complexe,
stimulativ ü Utilizarea rezultatelor evaluarilor diferentiate
personalului
 Remodelarea sistemului managerial al intraprizei
● Masura propusa ● Modalitati de realizare a masurii propuse ● Cerinte specifice

● 1. Regandirea subsistemului metodologic al ü Utilizarea unor tehnici si metode de v Pregatire in domeniul managementului
intraprizei specialitate
ü Cunoasterea experientelor altor unitati cu
profil similar

● 2. Reproiectarea subsistemului decizional § Specificarea decidentilor si a limitelor lor q
al intraprizei
● 3. Redimensionarea subsistemului
informational al intraprizei
de competenta
§ Identificarea tipului de proces decizional q
adecvat intraprizei
§ Utilizarea tehnicilor decizionale corecte in
functie de situatie
Ø Construirea unor circuite informationale o
suple, corect dimensionate
Ø Conectarea circuitelor intraprizei la cele
ale unitatii-mama
Respectarea principiilor de structurare
orgqanizationala
Cunoasterea de catre managementul
superior a tehnicilor decizionale
Evitarea producerii deficientelor cronice
o Colaborarea cu managemetul unitatii-
mama
o Dotarea intraprizei cu echipamnete
informatice adecvate

● 4. Redimensionarea subsistemului v Conceperea si actualizarea documentelor ü Respectarea principiilor de structurare

structural-organizatoric de formalizare a structurii organizationala
organizatorice a intraprizei ü Corelarea subsistemului organizatoric cu
celelalte componente ale sistemului
managerial al intraprizei
 IMPACTUL STAKEHOLDERILOR ASUPRA IMPLEMENTARII
STRATEGIEI ANTREPRENORIALE:
Cei mai importanti stakehilderi ai intraprizei:
Ø Organizatia in cadrul careia aceasta se constituie;
Ø Proprietarii organizatiei-mama sau reprezentantii lor;
Ø Managerul general al organizatiei-mama;
Ø Managementul de nivel superior si mediu al organizatiei –mama;
Ø Unele dintre subdiviziunile organizatorice ale organizatiei-mama cu care are relatii
privilegiate;
Ø Celelalte itraprize create in organizatia-mama( daca este cazul);
Ø Proprietarii intraprizei sau reprezentantii lor;
Ø Mamagerul general al intraprizei;
Ø Mamagementul de nivel superior al intraprizei;
Ø Salariatii din intrapriza;
Ø Sindicatul organizat in intrapriza;
Ø Clientii;
Ø Concurentii;
Ø Colaboratorii;
 Particularitatile procesului de motivare a stakeholderilor:

 Pentru unitatile intraprenoriale infiintate in cadrul organizatiei economice,

stakeholderii sunt partial aceiasi din perioada anterioara reorganizarii si
partial altii, aparuti in sistemul de relatii al unitatii intraprenoriale, ca
urmare a particularitatilor actuale impuse de managementul intraprizei;
 Intre unitatile intraprenoriale infiintate in cadrul organizatiei economice
apar relatii speciale, ceea ce poate face ca aceste intraprize sa reprezinte,
unele pentru altele, stakeholderi, ale caroro interese sa fie, in mare
masura, convergente spre realizarea obiectivelor proprii sau a unora
comune;
 Interesele stakeholderilor in relatie cu unitatile intraprenoriale pot fi partial
aceleasi ca si in relatiile cu organizatia in care apar si partial diferite, in
functie de „personalitatea”unitatilor intraprenoriale si de viziunea
managementului acestora.
 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE

ETAPE: FACTORI DE INFLUENTA:

 A) PROGRAMUL DE PREGATIRE SI Ø Pregatire profesioanal a managerilor
IMPLEMENTARE A STRATEGIEI si a salariatilor intraprizei
INTRAPRENORIALE
Ø
§ Masuri propuse
Ø Deciziile managementului unitatii
§ Modalitati de realuzare a masurilor
intraprenoriale
propuse
Ø
§ Etape
§ Resurse necesare Ø

§ Responsabili si executanti Ø Climatul intraprenorial

§ Perioada de realizare Ø
§ Cerinte specifice Ø
Ø B) ABORDAREA STRATEGICA A Ø
STAKEHOLDERILOR
Ø Stakeholderii intraprizei
§ Etape ale procesului de motivare a
stakeholderilor Ø
EVALUAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
Controlul rezultatelor aplicarii strategiei intraprenoriale
Controlul rezultatelor aplicarii strategiei intraprenoriale

In acesta etapa este necesara o permanenta copmarare a rezultatelor

obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a
misiunii si de realizare a obiectivelor fundamentale si a celorlalte
componente, cu efectele generate de acest amplu proces.

Evaluarea strategiei intraprenoriale este necesar sa surprinda

efectele cuantificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor
indicatori economico-financiari, generete de realizarea obiectivelor
strategice, cat si efectele necuantificabile, ale caror rezultate pot fi
constatate doar in timp.
 EVALUAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE

ETAPE:
A) CONTROLUL REZULTATELOR APLICARII STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE
B) EVALUAREA STADIULUI REALIZARII COMPONENTELOR
STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
ü Evaluarea stadiului realizarii obiectivelor
ü Evaluarea stadiului realizarii optiunilor strategice
ü Evaluarea stadiului asigurarii resurselor
ü Evaluarea respectarii termenelor
ü Evaluarea realizarii avantajului competi INTRAPRENORIALEtiv
ü C) MOTIVAREA FACTORILOR IMPLICATI IN REALIZAREA CU
SUCCES A STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
 ELEMENTE PRIVIND EVALUAREA STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE

1. Evaluarea stadiului realizarii obiectivelor unitatii

intraprenoriale( pe obiective fundametale si obiective derivate
de gradul intai);
2. Evaluarea stadiului realizarii optiunilor strategice ale unitatilor
intraprenoriale;
3. Evaluarea stadiului asigurarii resurselor necesare realizarii
strategiei unitatii intraprenoriale: umane, materiale, financiare,
informationale;
4. Evaluarea respectarii termenelor propuse pentru realizarea
obiectivelor unitatii intraprenoriale;
5. Evaluarea realizarii avantajului competitiv al unitatii
intraprenoriale.
 ELEMENTE PRIVIND EVALUAREA STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE
 Analiza corecta a informatiilor obtinute va permite aprecierea faptului
daca misiunea unitatii intraprenoriale a fost indeplinita sau nu;
 Analizele si evaluarile realizate pe parcursul punerii in practica a
strategiei intraprizei, dar mai ales in finalul implementarii acesteia,
pot determina necesitatea unor corectii si perfectionari, in functie de
diferentele constatate fata de nivelurile propuse;
 Amplificarea legaturilor unitatii intraprenoriale cu organizatia-mama,
cu celelalte unitati itraprenoriale sau cu alte organizatii necesita
luarea in considerare a variabilelor care ii pot influenta strategia in
ansamblu;
 Reusita deplina a procesului de fundamentare, implementare si evaluare
a startegiei unitatii intraprenoriale este dependenta de motivarea
corespunzatoare a factorilor implicati, din interiorul dar si din
exteriorul acesteia.
IMPACTUL STARTEGIILOR INTRAPRENORIALE ASUPRA
INTRAPRIZEI

Impactul strategiilor intraprenoriale asupra sistemului de

management al intraprizei
 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra sistemului de
management al intraprizei
Trebuie surprins si analizat impactul strategiilor intraprenoriale asupra
continutului si functionalitatii sistemului de management al
intraprizei.
 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra sistemului de
management al intraprizei:
1. Utilizarea cu succes a noului tip de strategie presupune alegerea celor
mai potrivite sisteme, metode si tehnici manageriale (in functie de
noile caracteristici ale strategiei si de alti parametri): metode de
stimulare a creativitatii personalului, tabloul de bord si analiza
diagnostic;
2. Aspecte particulare dobandeste si sistemul decizional al intraprizei,
prin intermediul deciziilor strategice si al modelelor decizionale
specifice, prin care se fundamenteaza, adaopta si aplica aceste
categorii de decizii: mentinerea, dezvoltarea ori modificarea
partiala sau totala a domeniului de activitate al intraprizei,
redefinirea relatiilor cu firma-mama, identificarea unor noi
stakeholderi, dimensionarea, obtinerea si utilizarea rationala a
resurselor necesare, conceoerea strategiei intraprenoriale;
3. Modificari substantiale se produc si in ceea ce priveste componentele
sistemului informational al organizatiei intraprenoriale;
 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra sistemului de
management al intraprizei

4. Sistemul structural-organizatoric al unitatii intraprenoriale este suspus

transformarilor procesuale si structurale: se creeaza functii noi, apar noi subunitati
organizatorice, relatiile organizatorice se amplifica si se diversifica, numarul de
niveluri ierarhice se modifica, ponderea ierarhica scade ca urmare a numarului de
niveluri ierarhice si a subdiviziunilor organizatorice constituite.
 Strategia intraprenoriala produce efecte sesizabile si asupra
sistemului de management al firmei-mama in cadrul careia s-a
constituit intrapriza:
 Utilizarea intraprenoriatului pemtru eficientizarea unor componente structurale ale firmei-
mama poate fi apreciata ca repreentand un instrument managerial la care a aplelat
organizatia, alaturi de alte instrumente, metode si tehnici de management care au ca scop
depasirea unor dificultati economice sau manageriale;
 Fundamentarea, elaborarea, implementarea si evaluarea strategiei intraprenoriale produce in
mod firesc implicatii si asupra sistemului decizional al firmei-mama;
 Conceperea strategiei intraprenoriale necesita nu doar construirea unui sistem informational
propriu intraprizei, dar si integrarea acestuia cu cel al firmei-mama, atat la nivelul
componentelor cat si in ansamblu;
 Subsistemul organizatoric al firmei-mama este in egala masura influentat, ca si celelalte
componente ale sistemului de management, de conceperea strategiei intraprenoriale a
intraprizei;
 Impactul strategiilor intraprenoriale genereaza necesitatea reconceperii sistemului de
management al firmei-mama, dar si necesitatea construirii unui sistem de management al
unitatii intraprenoriale, corelat cu primul.
 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra functiilor
managementului intraprizei:

1. Este evident ca problemele specifice functiei de previziune este necesar

sa se exercite, dupa constituirea intraprizei, exclusiv in cadrul
acesteia;
2. Problemele specifice functiei de organizare se vor exercita exclusiv in
cadrul untatii intraprenoriale;
3. Coordonarea se va exercita la nivelul unitatii intraprenoriale;
4. Problemele specifice functiei de antrenare se vor exercita exclusiv in
cadrul untatii intraprenoriale;
5. Problemele specifice functiei de control-evaluare se vor exercita
exclusiv in cadrul untatii intraprenoriale.
6.
Impactul strategiei intraprenoriale asupra functionalitatii si performantelor
unitatii intraprenoriale este posibil de sesizat in mod diferit, in functie de
obiectivele propuse prin strategia intraprenoriala. De la rolul pasiv de
realizare a unor obiective derivate de gradul intai sau al doilea, incorporate
in strategia de ansamblu, la rolul aciv, bazat pe o strategie completa, unitatea
intraprenoriala si mamagementul acesteia evolueaza rapid spre niveluri
ridicate de performanta si functionalitate.
In ceea ce priveste impactul strategiei intraprenoriale asupra functionalitatii si
performantei firmei-mama, se poate aprecia faptul ca efectele pozitive devin
evidente doar daca exista o perfecta corelare intre cele doua strategii. Strategia
intraprizei conduce la imbunatatirea activitatii firmei-mama, in sensul obtinerii
unor niveluri superioare ale indicatorilor cantitativi, calitativi si de eficienta ai
acesteia prin utilizarea de ansamblu si mai eficace a resurselor firmei. Pe aceasta
baza, prin agregare, contribuie si la imbunatatirea functionalitatii si performantei
firmei-mama. Functionalitatea organizatiei creste in masura in care se valorifica,
in mod sistemic, avantajele reorganizarii, inclusiv prin crearea unor itraprize, si
avantajele reproiectarii sistemului de management in ansamblu.