Activităţi tutoriale 2

Activitate – Întocmirea Planului de Afaceri

Aspecte imporante:
1. Descrierea ideii de afacere
2. Modul de lucru
3. Localizarea și spaţiul de funcţionare
4. Prezentarea pieţei, a clienţilor și a ariei de functionare
5. Analiza produselor şi serviciilor concurenţilor
6. Date despre proprietarii afacerii ( nume, calificări. pegătire profesională)
7. Plan de resurse disponibile ( resurse umane, resurse materiale)
8. Planuri bugetare şi previziuni ale fluxurilor financiare
9. Valoarea capitalului disponibil şi resursele
10. Finanţare suplimentară şi surse potenţiale de fonduri
11. Planul de taxe şi obligaţii
12. Angajarea personalului
13. Reclamă și publicitate
14. Succesul afacerii
- Realizati o prezentare cu tema : ”Obiectivele întreprinderii mele”. Vezi anexa
9.1.
- Realizaţi o prezentare cu tema: ”Misiunea întreprinderii mele” Vezi anexa.9.2.
- Realizaţi o prezentare cu tema: „ Valorile importante pentru întreprinderea
mea” Vezi Anexa 9.3.

1
Informaţii suport pentru realizarea activităţii

Planul de afaceri

Cap.1. Introducere. Planul de afaceri

Există numeroase motive care justifică pregătirea unui plan de afaceri.

În primul rând, elaborarea unui plan de afaceri reprezintă o metodă eficientă prin
care potenţialii intreprinzători îşi concentrează ideile în termeni de definire a obiectivelor şi
de evaluare a propriilor abilităţi în a organiza şi a face întreprinderea profitabilă.
In al doilea rand, prin planificare se stabilesc parametri şi ţinte specifice care oferă un
instrument de măsură a progresului şi profitabilităţi întreprinderii. Din nou, acestă activitate
de planificare este necesară înainte de a începe sau de a achiziţiona o afacere, dar dicolo de
aceasta ea este de asemenea parte a procesului de derulare a afacerii, care ar trebui să fie
un process continuu, care să dureze mult după ce a început.
In al treilea rand, întrucât există relativ puţini întrepinzători aspiranţi care au resurse
să se autofinanţeze total, mulţi se confruntă la un anumit moment cu nevoia de a apela la
finaţare externă, dacă nu chiar în faza de început, mai târziu, atunci când doresc să extindă şi
să crească afacerea deja pornită. Pentru aceste persoane, a avea un plan de afaceri bun este
crucial pentru viitorul lor, este important să pregătească planul în amănunţime şi să îl
prezinte într-o manieră profesionistă şi competentă directorului de bancă căruia îi va solicita
finanţarea.

“ Planul de afaceri stabileşte obiectivele, devizele şi previziunile financiare. El vă va

ajuta să stabiliţi unde sunteţi, încotro vă îndreptaţi şi cum intenţionaţi să ajungeţi acolo. Un
plan al afacerii bine pregătit demonstrează hotărârea voastră de a începe o afacere de
success.”

(Midland Bank plc [HSBC] , 1999, p.11)

1. Ideea de afacere

1.1. Tipul propus de afacere şi de servicii care vor fi oferite

Această secţiune arată în teremni simpli şi clari tipul de muncă vizat, statutul
profesional al proprietarului, aria de servicii care vor fi oferite, şi motivul pentru care
proprietarul a ales să facă acest lucru.

2
De exemplu: “Voi oferi servicii care proiectează, construieşte şi întreţine piscine încălzite
pentru locuinţe private spaţioase din zona de vest a ţării. Am lucrat timp de zece ani ca şi
înginer de proiectare în cadrul unei firme similare, am experienţă, şi sunt pregătit să lucrez pe
cont propriu.”

1.2. Modul de lucru

În acest stadiu nu este necesar să se meargă foarte în detaliu în ceea ce priveşte

modul de lucru şi motivele pentru alegerea lui, pentru că acestea vor fi tratate mai târziu în
planul de afacere.
Ideea este să se ofere potenţialului finanţator o privire preliminară asupra modului cum se
va derula afacerea şi să se realizeze descrierea, structura şi cadrul afacerii propuse, astfel
încât să se creeze o imagine de ansamblu în mintea cititorului.
Continuând exemplul precedent:
“De proiectare mă voi ocupa eu, fratele meu este inginer constructor, el va superviza echipa
de construcţii, iar pentru partea de întreţinere voi angaja un şef de departament care își va
forma şi organiza la rândul său echipa”.

1.3. Localizarea şi spaţiul de funcţionare

În cadrul acestui subcapitol, se vor da detalii cu privire la aria geografică şi zona din
care se aşteaptă să vină clienţii.
“ Vom avea sediul în localitatea Oradea, de unde vor veni primii clienţi, dar mulţi clienţi vor
proveni şi din oraşele învecinate.”

1.4. Prezentarea pieţei şi a clienţilor

La această secţiune este locul unde trebuie să se ofere o prezentare generală a tipului
de cienţi care vor fi interesaţi de bunurile sau serviciile societăţii.
“Clienţii vor fi persoane cu venituri mari, care doresc să-şi petreacă îm mod plăcut
timpul liber în intimitatea propiei curţi, sau care au un job solicitant care nu mai lasă timp
pentru deplasările spre bazinul de înnot. De asemenea proprietarii de hoteluri sau pensiuni
care doresc să-şi extindă activitatea prin construcţia sau adăugarea unei piscine, vor fi alţi
clienţi ai noştri. “

1.5. Declaraţie de viabilitate

Aceasta este declaraţia inţială a încrederii celui care propune afaceea în viabilitatea
ei, oferind o exlicaţie sumară a motivelor pentru care acesta consideră că afacerea va reuşi.
“Pentru societatea noastră, motivul ar fi că “ nu există în acest moment o altă firmă care
care poate să construiască o piscină proiectată după orice design, şi din materialele
ultramoderne pe care le vom folosi noi”.

2. Proprietarii afacerii

3
 În această secţiune se vor numi şi descrie proprietarii sau oamenii cheie care vor fi
implicaţi în organizarea şi derularea afacerii, împreună cu calificările şi îndemânările
acestora, abilităţi care vor contribui la succesul acestuia.
Este posibil ca aceşti oameni să nu fie unul şi acelaşi, deoarece este posibil ca
proprietarii să identifice alte persoane care au calificările şi abilităţile cheie necesare afacerii,
şi care vor fi angajaţi de către aceștia.

2.1. Detalii despre personalul cheie

În cazul unei afaceri cu un singur proprietar, detaliile despre personalul cheie ar

putea să cuprindă doar un singur curriculum-vitae şi un profil personal al conducătorului
afacerii.
În cazul unui parteneriat sau al unei companii cu raspundere limitată poate exista un
număr de persoane cheie implicate, şi rolul, precum şi pregătirea fiecăreia, vor trebui să fie
prezentate în detaliu.
În acelaşi timp, în cazul propunerilor de afaceri care implică un număr de parteneri,
directori sau personal cheie, aceasta este etapa în care structura managerială a organizaţiei
poate fi schiţată sub forma unei organigrame care să specifice poziţiile şi responsabilităţile
fiecăruia din personalul cheie.

2.2. Motivele pentru alegerea afacerii

În această secţiune se dau explicaţii cu privire la factorii determinanţi în proiectarea

şi punerea bazelor unei afaceri proprii.
În unele cazuri, este posibil ca această hotărâre să fie rezultatul unei schimbări foarte
puternice, care îndeamnă spre o direcţie – unii oameni doresc ani de zile să fie proprii lor
stăpâni, dar numai şocul şi insecuritatea generată de şomaj îi forţează să-şi asume riscul. În
alte cazuri poate fi rezultatul unei oportunităţi care a apărut, oferind şansa de a împlini un
ideal sau o ambiţie personală foarte veche, de exemplu un hobby care extinzându-se treptat
ajunge în cele din urmă sa devină viabil ca o afacere full-time. Aici motivaţia primară este
deseori una de satisfacţie personală decât de securitate finaciară.

2.3. Calificări şi experienţe personale pentru afacere

Aici pot fi descrise calificările variate pe care viitorul proprietar de afacere le arei sau
acelea pentru care acesta se pregătește acum şi pe care le va scoate în evidenţă cu
certificate de calificare sau adeverinţe de la angajatorii anteriori. Un lucru important de
reţinut este că nu numai certificatele de calificare sunt importante. Pentru un director de
bancă sau un potenţial finanţator nu numai calificările academice sunt luate în considerare;
ceea ce contează este experienţa anterioară relevantă. Deseori, experienţa în contabilitatea
primară, management financiar, controlul creditului, planificarea bugetară, este la fel de
importantă pentru un finanţator potenţial ca şi cunoştinţele tehnice ale întreprinzătorului
potenţial.
De aceea este important să se identifice toate experienţele posibile care ar putea fi
relevante pentru propunerea de afaceri. Este uimitor cât de mulţi oameni cred că nu au nici
o cunoaştere precedetă sau experienţă de afaceri şi totuşi când sunt întrebaţi pot descrie

4
slujbe anterioare care au implicat dezvoltarea şi folosirea unor îndemânări economice (ca de
ex. mânuirea banilor sau controlul acţiunilor), fără de fapt să realizeze că aceste cunoştinţe,
dobândite prin experienţă, sunt acum relevante pentru viitoarea afacere.

2.4. Estimarea calificărilor disponibile şi identificarea nevoilor de dezvoltare

Această sub secţiune a planului de afaceri cuprinde verificarea calificării şi analiza decalajelor
de calificare. Ea ridică patru întrebări cheie:

1. Ce calificări sunt necesare pentru o funcţionare eficientă şi profitabilă a noii

afaceri? Acestea pot fi calificări tehnice sau experienţă, cum sunt calificări profesionale sau
comerciale, calificări economice ca de exemplu contabilitatea sau experienţa în controlul
creditelor, sau experienţă de conducere ca de exemplu supervizarea de personal sau
planificarea producţiei.
Un aspect important este întocmirea unei liste cu toate calificările potenţiale care vor fi cu
siguranţă necesare sau ar putea fi necesare.

2. Ce calificări sau ce experienţă are managerul? (sau personalul) sau ce calificări

urmează a fi însușite? Cheia pentru a răspunde acestei întrebări este o totală onestitate şi
obiectivitate. De la mijlocul anilor 1990, băncile care acordă credite au recunoscut din ce în
ce mai mult importanţa auto-evaluarii în planurile standard de afaceri, punând întrebări
referitoare la capacitatea potenţială a solicitantului unui credit de a pune bazele unei afaceri
pe cont propriu.

3. Ce decalaje există în prezent în calificările de care este nevoie şi cele de care de

fapt se dispune?
Odată ce au fost evaluate calificările necesare pentru afacere şi cele existente sau potenţiale,
este necesar să se definească diferenţa dintre ele. Acesta este procesul de analiză a
decalajului de calificări (skills gap) care este menit să identifice domeniile potenţiale de
dezvoltare pentru personalul existent sau alte domenii unde sunt necesare alte calificări în
recrutarea personalului. Din nou, onestitatea totală şi obiectivitatea sunt importante în
identificarea oricăror diferenţe în deprinderi şi experienţe. În faţa presiunilor operaţionale
sau finaciare presupuse de derularea unei afaceri mici este destul de uşor să se
supraestimeze propriile capacităţi sau cele ale personalului, sau să se subestimeze calificările
care sunt necesare pentru a face afacerea să fie un success şi să se extindă

4. Cum se acoperă decalajul? Există două opţiuni principale: fie pregătirea și

dezvoltarea deprinderilor personalului existent fie recrutarea de personal nou, care posedă
acele deprinderi esenţiale, presupunând bineînţeles că acel personal este disponibil pe plan
local. Când fondul de rulment este mic, reacţia celor mai mulţi oameni de afaceri este să nu
facă nimic. Dacă întreprinderea nu îşi poate permite un personal nou, atunci ideal ar fi să
ofere pregătire profesională personaului deja existent, dar tendinţa majorităţii firmelor mici
este să sară peste investiţii în pregătirea profesională a personalului. Pregătirea este deseori
privită ca un lux pe care nu și-l pot permite. Firmele mici au o atitudine fundamental diferită
faţă de pregătirea profesională în comparaţie cu firmele mari care tratează pregătirea
profesională ca o pregătire pe termen lung. În schimb firmele mici se concentrează asupra
beneficiilor pe termen scurt, care vor constitui câştiguri măsurabile imediate la investiţia lor.

5
O astfel de pregătire trebuie să fie oferită la preţ mic şi la ore convenabile astfel încât să nu
se piardă din timpul de lucru.
Pentru majoritatea firmelor mici, dacă pregătirea personalului nu poate îndeplini aceste
exigenţe pe termen scurt, este probabil ca ea să nu aibe loc.

3. Necesarul de resurse

Înainte de orice încercare de elaborare a unui plan finaciar este esenţial să se

identifice necesarul de investiţii de capital al afacerii ( localizare, transport, echipament,
utilaje), alte resurse necesare ( personal, materie primă, consumabile, e.t.c.) şi motivele
pentru care toate acestea sunt necesare.
Procesul de identificare şi de listare a lor va ajuta de asemenea, potenţialul manager-
proprietar să facă diferenţa dintre acele resurse care sunt de dorit şi acelea care sunt
esenţiale. Este surprinzător cât de multe resurse văzute iniţial ca fiind “esenţiale” sunt
văzute brusc ca fiind artcole de lux când întregul cost este identificat, în special dacă banii
pentru a le cumpăra trebuie să fie împrumutaţi cu dobânzi mari.

3.1. Inventarul uzinei, echipamentului şi materialelor

Aceasta este o listă a tuturor maşinilor, echipamentelor şi materialelor necesare

pentru a porni afacerea, incluzând nu numai echipamentul de producţie, desfacere,
prezentare esenţial dar şi cel privind sistemele administrative (calculatoare, softuri, mobilier
de birou), materii prime, consumabile. Doar atunci când lista este completă şi costurile au
început să fie alocate diverselor articole din această listă , încep să fie puse întrebări despre
necesitatea fiecărui punct în parte: “Are întreprinderea nevoie de două computere sau pot
să mă descurc cu unul singur pentru câteva luni?”
Odată ce lista a fost examinată, costurile pot fi alocate fiecărui articol, făcându-se o
diferenţă între nevoile esnţiale şi cele care ar fi plăcut să fie satisfăcute, dacă ni le-am putea
permite. Aceste costuri trebuie să fie atent cercetate cu furnizorii potenţiali deoarece ele
trebuie să fie realiste şi precise pentru a se încadra în procesul de planificare bugetară. Fără
o bază precisă a cheltuielilor, întregul proces bugetar devine o pierdere de timp pentru că nu
rerezintă o bază realistă şi credibilă faţă de care cheltuielile să fie măsurate.

3.2. Planul de resurse disponibile

Mulţi oameni care încep o afacere au mai fost deja parţial implicaţi în acel domeniu
de activitate şi probabil posedă unele din resursele necesare pentru a porni afacerea. Este
important să se listeze orice resurse care sunt deja disponibile, şi să li se dea o valoare,
deoarece ele vor constitui parte din capitalul proprietarului întreprinderii. Bancherii se
codesc întotdeauna să împrumute bani dacă nu pot vedea ce investiţii vor face solicitanţii
creditului. Dacă persoana care porneşte afacerea nu are destui bani de investit, faptul că
posedă echipament, materiale, o maşină, poate forma o parte a capitalului în afacerea lui, şi
de cele mai multe ori, o parte semnificativă. Din nou, este important pentru elaborarea

6
planului bugetar să se identifice cât de mult din costul echipamentului necesar este deja
acoperit, deoarece acesta va reduce cheltuielile în fazele de început.

3.3. Cerinţe privind localizarea întreprinderii, posibilităţi existente, modificări necesare, e.t.c.

Identificarea cerinţelor privind localizarea, găsirea şi pregătirea acestuia în mod

adecvat ocupă o parte importantă din timpul necesar începerii unei noi afaceri. Acesta este
aspectul întemeierii unei noi întreprinderi care poate avea impactul cel mai mare ( de obicei
sub formă de întârziere) asupra începutului unei noi afaceri, deoarece mulţi dintre factorii
implicaţi nu pot fi controlaţi de proprietar, în special când avocaţii şi proiectanţii oraşului
sunt implicaţi ( şi decid să plece în vacanţă unul după celălalt). Este posibil ca obţinerea
aprobării pentru schimbarea obiectului de ativitate sau avizele pentru modificări înterioare
sau de faţadă să modifice, să prelungească cu mult timp începutul afacerii.

3.4. Cerinţe privind transportul

Pentru orice nouă afacere, transportul este o problemă de investiţie pe termen

mediu sau lung şi de aceea este de o importanţă crucială să se asigure că orice fel de
transport folosit sau achiziţionat să fie deopotrivă convenabil şi adecvat întregii perioade
pentru care a fost cumpărat. Găsirea unui vehicul potrivit implică o serie de consideraţii:
- urmează el să fie folosit pentru vânzări şi/sau aprovizionări?
- Ce dimensiuni fizice sunt necesare sau care este obligaţia bănească care trebuie
plătită?
- Cine îl va conduce? Ce fel de permis îi este necesar şoferului?
- Implică o mare cheltuială folosirea lui şi dacă este aşa, ce este mai economic să se
folosească, benzină sau diesel?
- Se recomandă achiziţionarea unui vehicul nou sau a unuia second-hand? Își permite
societatea un vehicul nou?
- Cât de uşor este de încărcat şi de descărcat?
- Care sunt costurile de întreţinere şi funcţionare?
- Creează această maşină o imagine corectă pentru afacerea mea?

Răspunsurile la aceste întrebări vor determina în mare măsură alegerea unui mijloc
de transport convenabil, precum şi metoda adecvată de achiziţionare a acestuia. Din nou,
aceste informaţii vor fi necesare elaborării planului bugetar, ca şi previziunile fluxurilor
financiare ale afacerii.

3.5. Necesarul de personal

Necesaru de personal va fi determinat cu ajutorul informaţiile obţinute prin analiza

decalajelor de calificare amintite anterior. Evaluarea de personal reflectă nu numai
calificările necesare pentru a funcţiona întreprinderea ci şi numărul de indivizi necesari
pentru a munci în cadrul acestuia. Poate fi nevoie de o singură persoană cu calificare de
management/supraveghere, dar va fi nevoie de mai multe persoane cu calificări de bază în

7
producţie care lucrează sub ochiul vigilent al supervizorului. Numărul acestor persoane cu
diferite sau aceleaşi calificări şi costurile necesare angajării lor trebuie identificate şi incluse
în planul bugetar.

4. Planuri financiare

4.1. Planuri bugetare şi previziuni ale fluxurilor financiare

Pentru întreprinderile foarte mici care au de a face în mare parte cu bani lichizi şi nici
nu oferă credit clienţilor lor, nici nu primesc credit de la furnizori, planul financiar şi
previziunea fluxrilor financiare pot fi unul şi acelaşi. Pentru întreprinderile mai mari, care
acordă sau primesc credite, va fi necesar să se facă diferenţa între cele două. În ochii
bancherului sau al finanţatorului potenţial acestea sunt două documente cheie pe care se
bazează mare parte din evaluarea viabilităţii potenţialei noi afaceri. Ca atare, este important
să fie făcute corect.
Planul bugetar încearcă să prevadă toate articolele veniturilor şi cheltuielilor şi să le
detalieze în funcţie de momentul în care vânzarea este facturată, sau când mărfurile,
bunurile sau serviciile sunt primite şi când un angajament financiar este luat.

Prevederea/estimarea fluxului finaciar este în esenţă similară în structură cu planul

bugetar, dar este modificată pentru a lua în considerare întârzierile atât în primirea banilor
de la clienţi cât şi cu plata furnizorilor, operaţiuni legate de acordarea sau primirea unui
credit. Astfel, deşi planul financiar poate arăta că o piesă de echipament a fost cumpărată în
ianuarie, este posibil ca plata să nu fie făcută decât cu o lună mai târziu.
La fel, bunurile vândute unui client şi facturate în ianuarie este posibil să nu fie plătite până
în ianuarie sau martie, şi în acest timp banii pentru aceste bunuri nu sunt accesibili. O
companie poate avea un profit sănatos în termini bugetari, dar poate avea probeme de bani
lichizi din cauza plăţilor în întârziere pentru bunurile sau serviciile lor, plăţi care pot să
interfereze cu capacitatea ei de a continua să funcţioneze.

4.2. Explicarea bazei bugetelor planificate

Această secţiune arată ca o explicare narativă a datelor care apar în planul bugetar,
de exemplu cum au fost estimate veniturile din vânzări sau de ce s-a apelat la cumpărarea în
rate mai degrabă decât la leasing pentru a finanţa achiziţionarea vehicolelor firmei.
Ea poate de asemenea să scoată în evidenţă baza pentru dobânda la împrumut sau
termenele de rambursare, sau cauzele fluctuaţiilor la diferite niveluri de activitate.
În mod asemănător, această narare va explica ce a stat la baza stabilirii termenelor la
creditele acordate clienţilor şi la cele primite de la furnizori, precum şi impactul pe care acest
lucru îl are asupra fluxului financiar şi asupra fondului de rulment.
Prevederea fluxului financiar poate de asemenea să indice şi cerinţele în plus sau
nevoile de împrumut pe termen lung.

4.3. Analiza pragului de rentabilitate şi planificarea profitului

8
 Este o cerinţă fundamentală pentru orice afacere să fie în capabilă să identifice
nivelul pragului de rentabilitate/punctului critic, adică punctul la care vânzările generează o
contribuţie suficientă (surplus de venit), pentru a acoperi deopotrivă costurile vânzărilor şi
costurile generale ale întreprinderii.
Este la fel de important ca întreprinzătorul să fie conştient de marjele de profit (marja de
beneficiu), astfel încât să prevadă profiturile viitoare din vânzările anticipate.

4.4. Valoarea capitalului disponibil şi resursele

Capitalul pe care proprietarii afacerii îl investesc în întreprindere nu trebuie să fie

doar sub forma banilor. Poate de asemenea consta în clădiri, vehicule, echipamente,
materiale, mărfuri în stoc, sau chiar vad comercial sub forma unei baze de clienţi stabili.
Factorul important este că, indiferent de forma capitalului, acesta ar trebui să fie măsurabil
şi să aibe o valoare tangibilă pentru a demonstra ceea ce investitorul pune în afacere. Nu
este deloc surprinzător că bancherii sunt şovăitori în a împrumuta bani unei persoane care
nu este pregătită să ofere garanţii.

4.5. Finanţare suplimentară şi surse potenţiale de fonduri

De obicei, o firma mică, nouă nu are toate resursele financiare necesare pentru
început şi pentru a supravieţui primele luni. Poate fi necesar ca la un anumit punct, să fie
căutată o formă de finanţare externă. Cei care acordă împrumturi se aşteaptă ca orice om
normal care primeşte împrumuturi, să investească o sumă similară celei pe care o
împrumută, pentru a verifica propria ei implicare în afacere, cu excepţia cazului când
împrumutul este garantat cu o proprietate. În practică, regula bancherilor este aceea că
valoarea garanţiei oferite trebuie să fie de două ori mai mare decât suma împrumutată.

Factorii care influenţează alegerea surselor potrivite de finanţare:

 Scopul pentru care fondurile sunt necesare, de exemplu pentru a creşte fondul de
rulmet, sau pentru a achiziţiona un element de capital fix . Pentru creșterea fondului
de rulment, un împrumut pe termen mediu ar fi mai potrivit, în timp ce pentru
echipamentele tehnice cumpărarea în leasing sau în rate ar fi mai indicată.
 Marimea împrumutului cerut. Majoritatea bancherilor vor acorda împrumuturi
numai în condiţii de siguranţă. O garanţie personală poate fi adecvată pentru o sumă
mică, dar pentru o sumă mai mare este nevoie ca împrumutul să fie asigurat printr-o
ipotecă asupra unei proprietăţi. Împrumuturile de sume mici pot fi costisitoare în
sensul că dobânzile tind să scadă o dată cu creşterea dimensiunii sumei
împrumutate, iar pentru împrumuturile mici, taxele reprezintă un procent mare din
costul total.
 Perioada anticipată de rambursare. Împrumuturile pe termen scurt presupun rate ale
dobânzii mai mari, în timp ce rata dobânzii scade când împrumutul se întinde pe o
perioadă mai lungă de timp.
 Posibilitatea de rambursare. Întrebarea esenţială în evaluarea opţiunilor de finanţare
este: “Poate firma să restituie regulat plătile necesare din profitul curent sau
scontat?” Dacă nu, viabilitatea afacerii este pusă sub semnul întrebării: “Merită
afacerea să fie continuată?” Dacă da, trebuie stabilit cât de necesar este împrumutul:

9
 Am într-adevăr nevoie de o maşină nouă sau o pot folosi încă pe cae actuală?”. Apoi
trebuie să examinăm opţiunile alternative de finanţare: “Pot găsi un alt creditor care
să accepte plăţi mai mici pe o perioadă mai îndelungată?”
 Potenţialul de garantare sau siguranţă a împrumutului primit. Deoarece bancherii vor
acorda rar un împrumut la valoarea întreagă a proprietăţii (50% este o cifră mai
realistă pentru unele bănci centrale), accesibilitatea la împrumut poate fi limitată de
valoarea înregistrată sau rămasă a proprietăţii. Dacă valoarea reală a casei este de 50
000 Euro, atunci se poate împrumuta 25 000-30 000 Euro.

Opţiunile cele mai des folosite de micile companii pentru a obţine finanţare pot fi:

 Capitalul pe acţiuni sau capitalul

 Imprumuturi negarantate
 Conturi deschise/descoperite/fără acoperire. Acestea sunt o formă de împrumut pe
termen scurt, menit să acopere perioadele temporare când fluxul monetar este
redus, când apar goluri în industria cu caracter sezonier ca cele legate de vacaţe.
 Sisteme de garantare a împrumuturilor
 Împrumuturile pe termen scurt şi mediu
 Împrumuturile pe termen lung
 Capitalul sub formă de acţiuni de la investitori particulari – acţiuni obişnuite/ordinare
 Capitalul sub formă de acţiuni de la investitori particulari – acţiuni privilegiate
 Obligaţiuni/titluri de creanţă
 Obligaţiuni ipotecare
 Subvenţiile
 Ipoteci comerciale
 Capitalul de risc
 Cumpărarea în rate
 Leasing sau contract de închiriere
 Obligaţiuni comerciale
 Poliţe/cambia
 Flotarea la Bursa de Valori sau piaţa alternativă de investiţii
 Acţiuni convertibile
 Rezerve de capital
 Împrumuturile pe termen lung de la instituţii financiare

4.6. Surse alese de finanţare şi motivele alegerii

O dată examinate variatele surse de finanţare poteţiale, prin planificarea activităţii

întrepriderii, ar trebui să se identifice sursele alese, de exemplu cele care sunt cele mai
potrivite şi pentru managerul proprietar şi pentru tipul de afacere în sine. Unele firme pot să
aleagă împrumuturi sigure pe termen lung cu dobânzi mai mici, pentru a uşura fluxul
financiar în primii ani. Altele pot avea nevoie numai de o finanţare iniţială pe termen scurt,
caz în care apelarea la facilitatea unui cont deschis cu dobânzi mai mari poate fi mai
potrivită, iar dobânda este plătită numai când se foloseşte această modalitate.

10
4.7. Analiza SWOT

Puncte tari
Puncte slabe
Oportunităţi
Ameninţări

5. Marketing

Aspectele de marketing ale afacerii noi propuse, sunt după planurile financiare, cele
care vor fi de cel mai mare interes pentru finanţatorul potenţial. Secţiunea de marketing a
planului de afaceri se va referi la sectorul de piaţă în care va opera planul de afacere, precum
şi la problemele şi barierele care ar putea fi întâmpinate în încercarea de a pătrunde pe acea
piaţă. Ea va cuprinde în continuare definirea politicii de marketing care ar trebui să
înlesnească intrarea pe piaţă şi să genereze vânzări pentru întreprindere.

5.1. Piaţa ţintă şi aria de acţiune

Este important ca întreprinzătorul începător să aibă o ideee clară despre piaţa căreia
îi sunt destinate bunurile şi serviciile lui, precum şi despre spaţiile fizice şi geografice în care
întreprinderea va funcţiona.

5.2. Studiul/cercetarea de piaţă – realizare şi planificare

În această secţiune se va analiza sectorul particular de piaţă în care afacerea propusă

se aşteaptă să se desfăşoare. Trebuie să punem întrebări despre natura şi dimensiunile
pieţei, despre cât de uşor este să intri pe acea piaţă, despre cine sunt ceilalţi întreprinzători
de pe piaţa respectivă şi care sunt produsele şi preţurile lor în comparaţie cu ale noastre.

 Cât de mare este cererea pentru produsele şi serviciile societătii?

 Este cererea statică, în creştere sau în scădere?
 Ce proporţie din piaţă va putea socioetatea sa controleze?
 Care este proporţia potenţială pe care ar putea societatea să o atingă?
 Există bariere la pătrunderea şi extinderea pe piaţă?
 Care sunt resursele necesarev şi pe ce perioadă?
 Ce probleme pot fi anticipate?
 Merită efortul sau ar trebui luată în calcul o alternativă ?
 Care sunt concurenţii societăţii şi ce oferă ei?
 Bunurile și serviciile concurenţei sunt tot atât de bune?
 Care sunt preţurile dominante , în ce măsură societatea poate să le obtină sau şi sau
să le concureze şi să obţină profit?

Nu este surprinzător faptul că managerii-proprietari, confruntaţi cu acest pachet de întrebări

aleg opţiunea cea mai simplă, aceea de a reacţiona pur şi simplu la cerere fără previziuni şi

11
planificări anterioare. Din păcate s-au făcut puţine investigaţii privind ratele relative de
creştere şi supravieţuire pe piaţă a acelora care folosesc tehnici în studierea pieţei
comparativ cu numărul acelora care nu fac acest lucru. Totuşi bunul simţ ne spune că, cu cât
ştim mai multe despre clienţii noştri şi despre piaţă, cu atât există mai multe şanse de
maximizare a oportunităţior şi de minimizare a riscurilor, lucru ce trebuie să mărească
şansele de supravieţuire şi de creştere a firmei.

5.3. Identificarea influenţelor specifice de piaţă

Unele pieţe în virtutea naturii lor, sunt subiectul unor tendinţe, modele sau influenţe
specifice. Majoritatea carţilor poştale sunt vândute în sezonul vacaţei de vară, în timp ce
cărţile poştale de Crăciun tind să se vândă la sfârşitul anului.
De aceea, managerii oricărei mici afaceri trebuie de asemenea, să încerce să identifice orice
influenţe sezoniere sau caracteristici de piaţă ce le vor influenţa nivelul vânzărilor, veniturilor
sau performanţelor. Foarte des acest lucru se face pe baza experienţei câştigate pe piaţă şi
apoi, deseori, în urma unei analize a vânzărilor şi a rezultatelor dintr-o perioadă de timp.

5.4. Analiza produselor şi serviciilor concurenţilor

Această analiză poate fi făcută răspunzând la o serie de întrebări simple:

 Care sunt concurenţii direcţi pe piaţă, pe care îi are societatea, adică aceia care oferă
aceleaşi produse şi servicii sau produse şi servicii similare?
 Care sunt concurenţii indirecţi ai societăţii, adică aceia care oferă alte servicii care nu
sunt în concordanţă direct, dar care ar putea diminua vânzările societăţii?
 Ce preţuri au concurenţii? Sunt ele mai mari sau mai mici decât ale mele, sau
comparabile cu ale mele? De ce ar trebui să difere?
 Cu ce sunt diferite serviciile concurenţei, şi cum este acest lucru reflectat în preţuri?
 Ce arii geografice acoperă concurenţa?
 În ce sector de piaţă operează și ce proporţie de piaţă ocupă concurenţa? Este
suficient spaţiu și pentru un nou întreprinzător?

Obţinerea acestor informaţii este parte a procesului necesar de studiere a pieţei şi

întrebărilor trebuie să li se dea un răspuns pentru a oferi un plan de marketing real şi
convingător.

5.5. Planul de marketing ( cei patru P)

Planul de marketing reprezintă relatarea metodologică a planului de afaceri şi

cuprinde cele patru titluri cheie descrise ca cele 4 P-uri:
 Produsul – se referă la bunurile şi serviciile oferite, scopul lor, calitate, trăsăturile
unice, utilitatea, interesul pentru client, e.t.c.
 Preţul bunurilor şi serviciilor – formează baza pentru comparaţia cu concurenţa.
Preţul poate fi o trăsătură a valorii în sine, de exemplu dacă este mai mic decât acela
al produsului concurentului său, sau dacă este egal, acest fapt îl determină pe clientul
potenţial să compare calitatea şi unicitatea produsului meu cu cel al concurentului.

12
  Locul (place) – este în legătură cu canalele de distribuţie/vânzare prin care produsul
va fi livrat, şi din nou, printr-un plan de marketing receptiv se vor căuta oportunităţile
sau golurile de pe piaţă, unde cererea nu este satisfăcută.
 Promovarea (promotion) – se referă la căile prin care produsele sau serviciile vor fi
promovate sau li se va face reclamă către clienţii potenţiali şi la felul în care folosirea
eficientă a activităţilor promoţionale va duce la creşterea vânzărilor şi la lărgirea
afacerii.

5.6. Trăsăturile unice ale produselor sau serviciilor companiei

Este important să fie evidenţiate acele trăsături ale produselor sau serviciilor care se
diferenţiază faţă de concurenţă. Acestea pot fi exprimate în termeni de calitate, preţ
competitiv, durabilitate, modă, utilitate practică, e.t.c.

5.7. Planul de taxe şi obligaţii

Acesta este o simplă listă a taxelor şi a obligaţiilor care se percep pentru produsele
sau serviciile societăţii, și serveşte ca punct de referinţă în comparaţie cu preţurile pretinse
de concurenţi pentru a calcula marja de profit şi pentru a ajuta la calcularea veniturilor din
vânzări. Această listă se incluse în planurile bugetare şi planificarea fluxului financiar. Fără
îndoială , va fi influenţată de preţurile pe care concurenţii le pretind, dar de asemenea
trebuie să reflecte calitatea bunurilor şi serviciilor oferite şi orice trăsături distinctive sau
unice care le diferenţiază de cele ale competitorilor şi pentru care un preţ mai mare poate fi
justificat.
Folosirea unor preţuri mici pentru a face afacerea atrăgătoare pe termen scurt, poate
fi o strategie justificabilă , dar pe termen lung ceea ce asigură supravieţuirea este
menţinerea marjelor de profit. Regula de aur pentru stabilirea preţurilor este aceea că cel
care vinde ieftin, este cel care , cu siguranţă pierde pe termen lung. Concurenţii ori vor
reduce preţurile lor ( şi marjele de profit ) pentru a fi competitive, ori vor încerca să-şi vândă
produsele şi serviciile folosindu-se de trăsături distincte, ca cele descrise mai sus.

5.8. Exemple de materiale publicitare, carduri bussines, fluturaşi, e.t.c.

Este întotdeauna o idee bună să se includă câteva mostre de materiale publicitare –

cum ar fi carduri de business, reclame în ziare sau fluturaşi- în planul de afacere, dar acestea
trebuie făcute la standarde profesionale ridicate, astfel ar putea să facă mai mult rău decât
bine.

5.9. Declararea standarelor de calitate şi a politicii de calitate

Aceasta este o specificare formală referitoare la standardele de calitate pentru

bunurile şi serviciile care sunt oferite, ca şi la standardele de comportament al personalului
care le oferă. Este o simplă descriere a standardelor de funcţionare în funcţie de care
afacerea poate fi măsurată vizibil.

Exemplu: extract din standardele folosite pentru nunţi:

13
  Întreg personalul va fi îmbrăcat elegant tot timpul şi va avea o atitudine prietenoasă,
zâmbitoare şi plină de grijă faţă de clienţi
 Tot personalul implicat în prepararea mâncării va avea un certificat de igienă şi va
adera la standardele de igienă cerute de legislaţia de sănătate a mediului
 Toată mâncarea va fi pregătită pe loc, nu cu mai mult de o oră înainte de momentul
servirii şi acoperită pentru a fi protejată de contaminare. Toate alimentele şi
mâncarea vor fi depozitate la temperaturi reci înainte de preparare şi înainte de a fi
servite.

Acestea sunt doar câteva exemple simple dar ele demonstrează nu numai obligaţia de a
respecta legislaţia respectivă ci şi accentul care se pune pe oferirea unor produse şi servicii
de calitate clientului, ca şi standardul la care clienţii să se aştepte din partea furnizorului.

6. Implementarea propunerilor

Odată terminată planificarea aspectelor financiare şi de marketing ale afacerii,

această secţiune a planului de afacere se concentrează pe modul în care va funcţiona
întreprinderea şi pe programul de îndeplinire a proiectelor.

6.1. Mijloace alese pentru funcţionarea întreprinderii şi justificarea alegerii

La această secţiune se va identifica statutul legal al afacerii, ca de exemplu un comerciant

particular, un parteneriat sau o companie cu răspundere limitată şi se va justifica şi explica
de ce s-a ales acestă formă. Această alegere poate fi de asemenea legată de caracteristici
personale.

6.2. Legislaţie relevantă

Este important să se identifice orice domeniu cheie al legislaţiei care poate avea un
impact asupra afacerii. Această secţiune trebuie să cuprindă o listă scurtă care să identifice
legislaţia, însoţită de explicaţia importanţei ei pentru afacere.

6.3. Orarul începerii afacerii. Programul şi stadiile începerii afacerii.

Planurile bugetare au identificat începutul dorit al activităţii, dar pentru multe firme
noi este posibil să fie necesar un timp înainte de a începe efectiv comerţul, de exemplu când
este nevoie de o aprobare a planificării sau când spaţiile de lucru trebuie să fie modificate.
Acesta este de obicei un timp în care se fac cheltuieli nete care inevitabil pot duce la o
scurgere drastică din banii disponibili. Este important să se identifice în mod real acest timp
anterior funcţionării şi să fie elaborate planuri pentru împrejurări neprevăzute când există
vreo posibilitate de întârziere prelungită.

6.4. Stadiile cheie ale implementării

14
 Acestea vor varia de la afacere la afacere, dar este posibil ca ele să încludă factori
cum sunt termene/date pentru amenajarea spaţiului de funcţionare, pentru livrări de stocuri
sau materii prime, pentru începerea comerţului, pentru obţinerea aprobării pentru
împrumturi sau finanţare, date generale cheie sau privind începerea unei campanii de
publicitate. Intrebarea “ Ce le face să fie stadii cheie? ” invariabil aduce răspunsul: “ Dacă
anumite evenimente nu se petrec până la acele date, atunci pot fi întârzieri în
implementarea afacerii ca întreg. “
De exemplu pentru a deschide un magazin la o anumită dată, acesta trebuie să fie aranjat cu
cel puţin trei zile înainte de deschidere şi marfa trebuie să fie comandată cel puţin cu trei
săptămâni înainte de acea dată. O întârziere în primirea aprobării financiare poate însemna
că nu vor fi bani disponibili pentru a plăti noul stoc de marfă, până la data la care a fost
comandată, ca atare, data deschiderii va trebui să fie amânată.

7. Sisteme de monitorizare şi control

Este fără rost realizarea de planuri finaciare în detaliu şi de previziuni ale fluxului
financiar sau stabilirea şi publicarea declaraţiilor de standard de calitate pentru afacere, dacă
realizarea acestor planuri financiare şi standarde de calitate nu poate fi în mod obiectiv
evaluată şi măsurată. Este necesar ca atare să existe nişte mecanisme care să conducă
procesul de monitorizare.

7.1. Planuri de monitorizare a calităţii bunurilor şi serviciilor

Unele metode de monitorizare vor fi determinate de legislaţie sau prin standarde

industriale, ca de exemplu temperaturile precise la care fiecare produs poate fi păstrat,
tipurile de termometre care trebuie folosite şi instrucţiunile pentru o păstrare în siguranţă.
Altele vor trebui să fie desemnate pentru acele bunuri sau servicii specifice, pe care le oferă
întreprinderea ca de exemplu folosirea chestionarelor feed-back pentru clienţi,
monitorizarea frecvenţei plângerilor sau a returnării de bunuri nesatisfăcătoare. Rata cifrei
de afaceri şi rata păstrării clienţilor pot, de asemenea să reprezinte un jalon pentru a
monitoriza nivelurile de satisfacere a clientului. În această subsecţiune se va da un răspuns la
întrebarea: Cum se poate ști dacă bunurile sau produsele oferite au standardele de calitate
necesare? “ și exemplificarea metodelor potrivite.

7.2. Control bugetar

Monitorizarea regulată a nivelurilor de planificare de venituri şi cheltuieli în

comparaţie cu cele care sunt atinse în realitate este imperativă dacă se doreşte păstrarea
controlului finanţelor afacerii. Orice discrepanţe care se nasc în urma acestei comparaţii
între cifrele planificate şi cele în fapt, trebuie să fie un sistem de alarmă, dând naştere
imediat la întrebări referitoare la cauza acestor diferenţe şi la măsurile necesare pentru
remedierea situaţiei. Monitorizarea ar trebui făcută cel puţin o dată pe lună şi cât se poate
spre sfârşitul lunii anterioare, astfel încât să nu se piardă timp preţios dacă se ivesc
probleme. Este surprinzător cât de multe firme mici nu-şi dau seama că au probleme
financiare până când nu primesc bilanţul înapoi de la contabil, la trei luni după sfârşitul anul
financiar, moment în care e posibil să fi pierdut deja prea mulţi bani pentru ca întreprinderea
să fie în stare să-şi revină şi să supravieţuiască.

15
7.3. Sisteme de control financiar

O dată cu sistemul de control bugetar este necesar să se creeze o bază solidă pentru
controalele finaciare zilnice. Un sistem de contabilitate dublă trebuie menţinut, folosind
titluri de venituri şi cheltuieli care să corespundă cu cele bugetare. Conturile trebuie să fie
ţinute la zi, sau cel puţin săptămânal, în aşa fel încât balanţele financiare şi bancare să poată
fi verificate şi corectate conform declaraţiilor privind banii lichizi şi conform declaraţiilor
bancare. Dacă se acodă sau se primeşte credit, va fi de asemenea necesar să se păstreze
conturile clientului şi să se facă evaluări regulate, în special pentru banii datoraţi
întreprinderii. O analiză a debitorilor vechi va arăta sumele datorate şi timpul care a trecut
de când nu au fost plătite obligaţiile lor, astfel încât să se poată acţiona cu promptitudine
când plătile au întârziat prea mult.

7.4. Fişele clienţilor

Toate firmele trebuie să păstreze date despre clienţi şi fişele acestora, iar dacă lucrul
acesta se face pe un calculator, informaţiile pot fi subiect al reglementărilor din Legea
privitoare la Protecţia Datelor. Alături de date referitoare la nume, adrese şi numere de
telefon, fişele pot include şi volumul de vânzări ale diferitelor produse, tranzacţiile şi plăţile
financiare, termenii şi condiţiile din contractele de livrare , e.t.c.
Un număr de întrebări la care vor fi necesare răspunsuri se naşte aici: Ce fişe trebuie
să ţină întreprinderea şi de ce? Sunt aceste fişe confidenţiale? Cum vor fie le ţinute şi cui i se
permite accesul la ele? Cât de des vor fi actualizate? Cât de sigură este măsura de păstrare a
lor?

7.5. Reacţia clienţilor

Pentru a monitoriza standardele şi calitatea produselor şi serviciilor oferite, cu

siguranţă vor trebui create nişte mijloace pentru a cunoaşte reacţiile clienţilor ( feed-back).
Calea vădită pentru a face acest lucru este de a cere clienţilor să completeze chestionare sau
prin a intervieva eşantioane de clienţi la intervale regulate. Chiar şi atunci, nu există o
siguranţă că aceștia sunt sunt complet cinstiţi şi obiectivi sau doar politicoşi. Este adesea
necesar să se examineze alte căi de a examina realizările firmei sau de a verifica utilitatea
reacţiilor declanşate de la clienţi. Frecvenţa recomandărilor va fi un mijloc de bază pentru a
determina gradul de mulţumire a clienţilor. De asemenea dacă afacerea presupune comerţul
cu clienţii în mod regulat, poate fi mai eficientă monitorizarea gradului în care produsele
sunt returnate. Va fi întotdeauna un anumit procent de pierderi naturale pentru că oamenii
se mută, ies la pensie sau chiar mor, dar păstrarea clienţilor și loialitatea lor faţă de
întreprindere poate constitui un semnal ferm al calităţii produselor şi serviciilor oferite sau în
unele cazuri lipsa acestei calităţi.

7.6. Care va fi succesul afacerii şi cum va fi măsurat?

16
 Răspunsul la această întrebare este simplu: prin dimensiunea profitului pe care îl
aduce afacerea. Dar succesul întreprinderii poate fi măsurat în mai multe feluri, în afară de
acesta, spre exemplu prin:
 Evaluarea calităţii produselor şi serviciilor de către clienţi prin reacţiile lor în
comparaţie cu standardele de calitate stabilite
 Măsurarea ratelor de creştere a întreprinderii ca întreg sau creşterea părţilor
componente în comparaţie cu anii anteriori sau cu cifrele prevăzute
 Compararea veniturilor şi cheltuielilor planificate cu cele realizate pe fiecare perioadă
 Măsurarea ratei de satisfacere a clienţilor şi compararea cu realizările din trecut
 Evaluarea creşterii vânzărilor în funcţie de cheltuieli şi activităţile promoţionale
 Compararea nivelurilor de vânzare a produselor şi serviciilor individuale
 Monitorizarea marjelor de profit la fiecare produs sau serviciu
 Monitorizarea profitului financiar global şi marjele de profit, pentru a asigura
solvabilitatea
 Analiza debitorilor vechi şi a creditorilor, a termenelor de plată, e.t.c., pentru a
asigura lichiditatea

Este important să se identifice care dintre aceste alternative sau care combinaţii între
ele sunt adecvate tipului de afacere ales şi să se definească modalităţile care vor fi folosite
pentru măsurarea succesului.

Anexa 9.1.
Obiectivele întreprinderii mele. Exemplu
Fişa de lucru. Obictivele întreprinderii mele.
Obiective cantitative Termen de îndeplinire
Creşterea vânzărilor cu 20% pe an Anual
Creşterea numărului clienţilor comerciali cu 10% pe Anual
an
Menţinerea profiturilor la nivelul actual Anual
...
...
...
...
Obiective calitative
Stimularea creativităţii angajaţilor Permanent
Menţinerea moralului angajaţilor la nivel ridicat Permanent
Asigurarea calităţii şi a service-ului oferit fiecărul Permanent
client
Dezvoltarea unei practici etice continue Permanent
Delegarea responsabilităţilor la toate nivelurile Permanent
organizaţiei

17
data ___________

Anexa 9.2.
Fisă de lucru. Misiunea întreprinderii mele. Exemplu
Serviciile noastre sunt:

Să realizăm aparate dvd-player noi, care să reflecte creativitatea, mulţumirea şi calitatea cea
mai bună posibilă

Să tratăm fiecare client ca şi cum ar fi prioritatea noastră nr.1. Relaţiile noastre cu clienţii vor fi
profesionale, şi totuşi prietenoase şi vor reflecta standardele etice la cel mai înalt nivel

Să continuăm să asigurăm dezvoltarea întreprinderii noastre într-o manieră controlată şi

profitabilă

Să creăm un mediu de lucru care să permită recunoaşterea aportului angajaţilor noştri, să

promoveze morala şi să stimuleze creativitatea

Să creem o imagine pe piaţă prin care clienţii să ştie că obiectivele lor vor fi îndeplinite

Ei vor găsi preţurile practicate de noi ca fiind cinstite şi competitive, iar asistenţii noştri îi vor
ajuta să ia mai uşor decizia de cumpărare

Data _____________

Anexa 9.3
Valorile importante pentru întreprinderea mea.
Valorile de bază Coeficient de importanţă

Cinste/integritate 5

Entuziasm 7

Încredere 6

Concentrarea atenţiei asupra clientului 1

Livrarea produselor de cea mai înaltă 3

calitate
Inovaţie 10

Creativitate 9

18
 Înlesnirea relaţiilor de afaceri pentru 2
clienţi
Accent pus pe service-ul acordat 4
clienţilor
Accent pus pe cunoştinţe şi specializare 8

* 1- importanţa cea mai mare, 10- importanţa cea mai mică

Data__________________

19