UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

Cap 11
DIAGNOSIS ACROSS
THE ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE
-traducere-
p.299 -311

Alexandru Ruxandra Mihaela

Psihologie, master, an I

1
 DIAGNOZA DE-A LUNGUL CICLULUI DE VIAŢĂ
ORGANIZAŢIONAL

Trebuie neapărat ca organizaţiile mature să intre în declin şi să moară la fel

ca oamenii şi ca alte organisme care parcurg un ciclu de viaţă ireversibil? Pot
managerii să-şi revitalizeze firmele înainte să se instaleze o inflexibilitate
structurală? Se pot oare adapta organizaţiile treptat şi continuu la dezvoltările
externe sau trebuie periodic să treacă prin crize şi transformări?
Întrebări ca acestea au preocupat consultanţii şi managerii de câteva decenii.
Aceştia se gândesc la popularitatea modelelor ciclului de viaţă („life cycle”–LC)
împrumutat din studiile biologice asupra sistemelor vii. Acest capitol examinează
trei astfel de modele LC care contribuie la analiza dinamicii organizaţiilor văzute
ca sisteme deschise. Aceste modele pot ajuta managerii şi consultanţii să identifice
cerinţele distincte ale dezvoltării precum şi problemele care apar în timpul unui
ciclu de viaţă organizaţional şi să ia în considerare alternative pentru înfrunta
aceste încercări (provocări).

Organizaţiile trec prin stadiile unui ciclu de viaţă?

Modelele clasice LC care au fost studiate de Quinn şi Cameron (1983),

înfăţişează trecerea organizaţiei prin stadiile de naştere sau de debut, de creştere
(dezvoltare) şi apoi de maturitate. După acest stadiu de maturitate, cele mai multe
dintre modelele LC descriu stadiul de revitalizare sau reelaborare. Câteva modele,
(revizuite de Miller şi Friesen, 1984a) includ stadiul de declin, care poate duce
organizaţia la moarte. Autorii care utilizează modelele LC ca şi ghid pentru
practica managerială curentă admit că managerii şi consultanţii pot interveni pentru
a evita dezvoltări nedorite, în sensul revitalizării lor şi chiar realizând transformări
semnificative la scară organizaţională (Adzies, 1988; Greiner, 1972; Kanter şi
colab., 1992; Tichy & DeVanna, 1986). Consultanţii şi managerii pot avea
beneficii utilizând modelele LC, dar trebuie să fie atenţi la aplicarea lor în anumite
organizaţii. Utilizatorii acestor modele trebuie să fie sceptici la cele care au un
patern LC tipic indiferent dacă aceste modele admit că managerii pot altera acest
pattern.
Cea mai mare contribuţie a modelelor LC este că ajută diagnosticienii şi
managerii să vadă cum viitoarele practici şi performanţe organizaţionale depind în
mare parte de dezvoltarea trecută. Modelele LC arată, de asemenea, cum

2
problemele şi provocările caracteristice se schimbă pe măsură ce organizaţia se
dezvoltă. De exemplu, firmele mici încă aflate în controlul personal al fondatorilor
lor se confruntă mult mai mult cu diverse tipuri de probleme de coordonare decât
firme mature care au manageri profesionişti, bine stabiliţi în ierarhie şi elaborează
sisteme formale de operare. (Flamholtz, 1986).
În contrast cu aceste contribuţii potenţiale, modelele LC care au inevitabil, o
mişcare secvenţială de la un stadiu LC la un altul, pot fi induse în eroare (Whetten,
1987). Iată o listă de constatări documentate despre procesele schimbării care nu se
potrivesc cu această mişcare secvenţială care apare în majoritatea modelelor LC:
- organizaţii mici şi tinere întâmpină mai degrabă riscul disoluţiei decât
organizaţiile mari şi mai vechi. (Singh, Tucker & House, 1986). În toate stadiile
atât performanţa cât şi eşecul pot duce la dispariţie prin achiziţii şi fuziuni.
Declinul poate apare în orice stadiu în dezvoltarea organizaţiilor, nu doar după ce
organizaţia a devenit bătrână şi de top în ceea ce priveşte administraţia. (Miller &
Friesen, 1984a). Schimbarea organizaţională şi tranziţiile creează riscurile eşecului
organizaţional, chiar atunci când schimbarea prevede adaptarea la transformări
externe (Amburgery, Kelly & Barnett, 1993, comparat Haverman, 1992, p.55).
Multe organizaţii nu fac aceste mişcări secvenţiale într-un ciclu tipic LC
(Miller & Friesen, 1984a, Mintzberg &Westley, 1992). În schimb, anumite
organizaţii păstrează mai degrabă o singură constelaţie de strategii, structură şi
comportament mai mult sau mai puţin definite, decât să treacă de la o constelaţie la
alta. (Meyer & Zucker, 1989). Alte organizaţii evoluează gradat şi continuu
(Eisenhardt & Tabrizi, 1995) şi altele oscilează între perioade de convergenţă spre
anumite strategii, distincte şi perioade de divergenţă şi experimentare (Mintzberg
& McHugh, 1985). Organizaţiile pot, de asemenea, să se mişte înapoi în secvenţele
LC prin regresia şi adoptarea unor structuri simple. Cu aceste observaţii în minte să
ne întoarcem la modelul de bază al procesului LC care este esenţial şi cu implicaţii,
încă nerecunoscute, în diagnoza şi managementul schimbării strategice.

Stagnare versus schimbări periodice

Echilibru de moment (punctual)

Multe organizaţii trec prin perioade de timp de stagnare (Miller & Friesen,
1984b) care sunt perturbate de şocuri şi transformări. Timp de 30 de ani, după al II
lea Război mondial, Volkswagenwerk a urmat îndeaproape un astfel de pattern.
(Mintzberg & Westlez, 1992). După o perioadă de stabilitate strategică, firma a
întâmpinat rezistenţa pieţei în anii ’50. Adaptările treptate fără schimbări de bază
în strategie au fost suficiente pentru a păstra o stabilitate până la mijlocul anilor

3
’60. La acel moment, compania a trecut printr-o schimbare care a dus la o căutarea
unui nou design a formelor şi maşinilor. Acest nou design şi strategie de marketing
a furnizat baza pentru o dramatică schimbare.
Modelul echilibrului punctual cuprinde trăsăturile principale ale patternului
LC (Romanelli & Tushman, 1994; Tushman & Romanelli, 1985). Conform acestui
model, în timpul perioadelor de echilibru, elementele sistemului organizaţional
rămân relativ stabile şi înlănţuite. Mai mult, aceste elemente ale sistemului converg
spre un pattern distinct sau configuraţie (Gersick, 1991; Miller & Mintzberg,
1983). Adaptările minore apar în timpul acestor perioade de echilibru şi acestea pot
fi câteva slabe legături. Dar forţele inerţiei organizaţionale (Hannan & Freeman)
rămân suficient de puternice pentru a învinge presiunile pentru schimbarea
strategică fundamentală.
În final, schimbările organizaţionale răstoarnă echilibrul în organizaţii, De
asemenea luptele pentru putere, succesiunile executive şi alte schimbări de
personal, presiuni crescânde pentru îmbunătăţirea performanţei pot frâna aceste
schimbări. Turbulenţele mediului pot, de asemenea, să răstoarne echilibrul
organizaţional. Mai ales, schimbările tehnologice bruşte, cele ale piaţei precum şi
noile reglementări guvernamentale pot grăbi schimbarea (Anderson & Tushman,
1990; Romanelli & Tushman, 1994; Tushman & Romanelli, 1985).
Schimbările sau transformările organizaţionale implică schimbări majore în
toate sau majoritatea componentelor interne ale sistemului discutate în Capitolul 2
în distribuţia puterii şi în strategiile organizaţionale. Astfel de transformări aduc
multe riscuri unei organizaţii şi deseori duc la declin sau eşec. Cu toate acestea,
cercetările sugerează că scurte ruperi de ritm ale schimbării discontinue
organizaţionale duc mai degrabă la transformări de succes în majoritatea
componentelor sistemului şi caracteristicilor decât schimbări mici în domenii
limitate ale sistemului (Romanelli & Tushman, 1994)

Previzionarea şi planificarea schimbării

Consultanţii şi managerii pot trasa modelul echilibrului punctual pentru

facilitarea diagnozei şi pot lua decizii constructive în legătură cu două dintre cele
mai importante probleme întâmpinate de conducerea a organizaţiei:
a) Tendinţele în mediu tehnologie sau în conducere, pot crea provocări care
să necesite transformări majore pentru că ele nu pot fi cunoscute în mod obişnuit
prin creşteri succesive şi prin utilizarea tacticilor pe termen scurt?
b) Dacă transformarea este necesară, ar trebui ca schimbările radicale să fie
făcute într-o scurtă perioadă de timp sau organizaţia să adopte programe pe termen
lung care să cuprindă mişcări coordonate spre o creştere controlată?

4
 Nici una din experienţa managerială, expertiza consultantului sau
cunoştinţele academice nu sunt o bază solidă pentru a îndruma organizaţia spre
viitor. În schimb, aceste mişcări sunt pline de incertitudine de consecinţe
neaşteptate. Prin urmare, raţionamentele asupra naturii ameninţărilor sau
oportunităţilor mediului şi tehnologiilor precum şi asupra deciziilor despre cum să
ne confruntăm cu aceste provocări, cad în competenţa şi responsabilitatea
directorilor, beneficiarilor şi managerilor de top. În consecinţă, diagnoza care poate
justifica aceste raţionamente, poate fi făcută cu participarea managerilor de top şi a
altor strategi cu ajutorul tehnicilor de diagnoză cum ar fi planificarea sistemelor
dechise (Capitolul 4) sau planificarea scenariului (Capitolul 13). Alternativ, un
consultant poate dirija o diagnoză centrată pe aceste probleme şi poate dezvolta
acţiuni, care să servească ca imputuri în decizia strategică independentă făcută de
membrii coaliţiei dominante.
Prima întrebare pusă încă din debutul acestei secţiuni se referă la faptul că
organizaţia se poate sau nu ridica deasupra curentelor provocări fără să fie afectată
de reorganizări fundamentale. Decidenţii care încearcă să depăşească provocările
externe sau interne pentru a accepta noi modalităţi de organizare şi de lucru fac
cele mai ieftine şi mai uşoare transformări care pot să corespundă adecvat
condţiilor de schimbare. Puţinele cercetări asupra modelului echilibrului punctual
sugerează totuşi că cele mai multe dintre organizaţii suferă schimbări frecvent.
Managerii urmând această abordare pot, de exemplu, să ignore pur şi simplu
suişurile şi coborâşurile în speranţa că sunt temporare. De asemenea, ei pot ignora
sau încerca să subestimeze luptele pentru putere şi conflictele care reflectă
schimbările externe. Managerii se pot, de asemenea, acoperi cu provocări prin
tacticile de copiere pe termen scurt de angajarea cum ar fi angajarea temporară a
unei echipe adiţionale sau concediind angajaţi. Aceştia se pot preface preocupaţi
pentru adaptare la schimbările mediului, dar fără a se angaja în acţiune –prin
studierea dezvoltării, fără a acţiona asupra acesteia, angajându-se în campanii de
relaţii publice sau introducând îmbunătăţiri superficiale în serviciul /producţia fără
a reorganiza fundamental procesul. În sfârşit, managerii pot merge pas cu pas în
direcţia adaptării la noi schimbări care să nu ceară majore reorganizări. De
exemplu, ei pot îmbunătăţi sau extinde produse sau servicii fără a intra în totalitate
noi linii de activitate.
Încercând să depăşească schimbarea elaborând treptat o bază aceşti manageri
se supun la mai puţine riscuri şi în general depun mai puţin efort pe termen scurt.
Dar, pe termen lung, acest răspuns la schimbări externe sau interne poate avea
riscuri mari.
Practicienii în materie de diagnoză şi decidenţii pot utiliza trei tehnici
analitice pentru uşura decizia conform căreia organizaţia avută în vedere poate
urma în mod rezonabil o abordare conservativă în confruntarea cu dificultăţile

5
curente şi anticipate. În primul rând diagnoza utilizează analiza GAP (Capitolul 2)
pentru a ilustra problemele trecute ale tacticienilor pentru a depăşi dificultăţile şi a
judeca mai bine consecinţele lor în vederea reutilizării lor în viitor. Pentru început
consultantul şi ceilalţi participanţi la diagnoză identifică lacunele importante
existente între performanţa reală şi cea aşteptată prin puternice stakeholders(?)
incluzând proprietari, agenţii şi clienţi. Diagnosticienii analizează dacă tacticile de
coping au ajutat acoperirea acestor lacune în trecut şi dacă o pot face şi în viitor.
De exemplu, membrii dintr-o companie de servicii financiare confruntându-se cu
regrese în noua afacere au putut evalua efectele companiilor de publicitate din
trecut în ideea de a vedea dacă lansarea unor companii identice vor fi capabile să
micşoreze golurile între serviciile curente şi răspunsurile clienţilor la aceste
servicii. Dacă răspunsul este negativ atunci se impune o schimbare semnificativă în
serviciile oferite.
A doua modalitate de a decide dacă mişcările de coping vor fi suficiente
pentru a face faţă provocărilor aşa cum sunt schimbările anticipate în cadrul
componentelor sistemului organizaţional şi mediului. Dacă organizaţia este văzută
ca neavând o intercorelare coerentă a componentelor sistemului, atunci micile
schimbări sau operaţii curente nu sunt suficiente pentru a ajuta organizaţia să
depăşească ameninţările aşteptate. Astfel este necesară o reorganizare
fundamentală.
Să considerăm o firmă aflată în CE oraşului american care evoluează pozitiv
de căţiva ani buni construind legături puternice între managerii firmei şi acţionari,
între bănci şi clienţi. Absolvenţi de facultate din familiile de vază locale primesc
poziţii în managementul firmei şi o reprezintă în negocieri cu actori externi. Aceşti
manageri primesc cunoştinţe tehnice de la asistenţi care au fost recrutaţi din afara
zonei. Managerii firmei şi colegii externi văzuţi între ei ca prieteni şi vecini
adeseori îşi conduc afacerile la picnic sau la golf. Cele mai multe afaceri în interior
şi exteriorul firmei se discută verbal făcându-se doar scurte note cerute de lege.
Acum firma este pe cale să devină parte dintr-o corporaţie naţională care utilizează
comunicarea scrisă, sisteme de control cantitative şi managementul portofoliului
(Hedley, 1977). Strategiile, procesele implicate în managementul şi cultura
firmelor naţionale şi locale sunt aliniate una la cealaltă. Ar fi neplăcut ca aceste
incoerenţe în sistem să nu poată fi mânuite adecvat prin mişcări de implementare
cum ar fi retragerea managerilor din firma locală sau mici schimbări în sistemul de
control al firmei. În locul acestora se impun majore schimbări în strategie,
personal, distribuţia puterii, control şi tehnologie, mai degrabă în urma achiziţiei,
decât alte schimbări în structură şi cultură.
A treia modalitate în analiza modului în care schimbările fundamentale sunt
necesare este aceea de utilizare a tehnicilor discutate în ultima parte a acestui
capitol pentru a vedea dacă răspunsul organizaţiilor în faţa ameninţărilor externe

6
conduc organizaţiile spre eşec. Dacă declinul a început sau este aşteptat atunci se
reclamă mai mult decât adaptări pe termen scurt /tehnici de coping pentru a inversa
cursul evenimentelor. Astfel că se impune o reorganizare radicală în ciuda
riscurilor implicate.
Presupunem că factorii de decizie ajung la concluzia că trebuie să împartă o
reorganizare radicală a organizaţiei lor. A doua întrebare care se pune, priveşte
dacă schimbările radicale ar trebui aşteptate într-o perioadă scurtă (un an sau doi)
sau dacă sunt preferate un set de schimbări bine implementate şi integrate.
Formarea organizaţiei poate fi gândită incluzând bold strokes, ceea ce implică o
lungă perioadă de tranziţie care poate dura câţiva ani sau chiar mai mulţi. (Kanter
et al., 1992, p.492 –495). Bold strokes sunt mişcări strategice pe termen scurt cu
impact imediat, notabil şi restrictiv. Acestea înseamnă resurse reîmpărţite pentru
dezvoltarea de noi tehnologii sau produse, închiderea unor etaje, vinderea unor
părţi din firmă sau negocierea unor alianţe strategice cu altă generaţie. Un set de
bold strokes poate aduce baza pentru program major de transformări
organizaţionale.
Diagnoza poate ajuta factorii de decizie să cântărească chestiunile pro şi
contra a fiecărei abordări a transformării organizaţionale. Managerii pot doar privi
mersul în perspectivă dacă organizaţia lor nu poate înfrunta imediat ameninţările
pentru supravieţuirea lor şi nu a intrat pe o traiectorie de declin. Dacă timpul este
scurt, pot fi luate în seamă doar bold strokes. La prima vedere dacă timpul permite
o opţiune proiectul pe termen lung este preferabil. Permite managerilor de să
diagnosticheze provocările, să planifice schimbările şi o strategie, să se asigure că
alte componente ale sistemului pot susţine aceste schimbări, să implementeze un
program stadial si să facă un program de implementare (Capitolele 7,13). Mai
mult, această abordare permite păstrarea unei continuităţi în ceea ce priveşte
operaţiile trecute şi menţinere controlul pentru evitarea perturbările în părţile
constructive a configuraţiei organizaţionale curente.
Din nefericire, o examinare atentă relevă faptul că multe regrese în procesul
de schimbare care merg dincolo de constrângerile cognitive ce limitează eficienţa
oricărei planificări de schimbare. Tranziţiile lungi sunt în special greu de îndeplinit
pentru că necesită mult timp şi bani şi coordonarea multor operaţii şi proceduri
variate pe parcursul mai multor ani. Mai mult, căutarea pentru transformările
cerute de la multe nivele ale organizaţiei. Aceste tipuri de implicări nu pot fi
mandatate şi executate doar la un singur nivel al managementului. De asemenea,
pe măsură ce programul complex al schimbării avansează, este mai de aşteptat să
se întâmpine rezistenţă prin afectarea stakeholders.
Probabil fluxul fatal în abordarea unui plan integrat, paşi pe termen lung de-
a lungul transformării este că constrângerile mediului, tehnologice şi strategice
care creionează programul original pentru transformarea sunt pasibile pentru

7
schimbare înainte ca programul să fie în întregime implementat. Aceste schimbări
în contingenţele critice, în schimb, vor cere managementului să-şi revizuie
planurile şi să-şi recoordoneze mişcările complexe în funcţie de transformări. În
condiţiile unor rapide schimbări ale mediului şi tehnologiei, coordonarea unor
tranziţii lungi ca acestea devine o provocare foarte scumpă pentru managementul
de top.
Bold strokes pot produce clar rezultate pe termen scurt şi câteodată pot
produce radical, o schimbare semnificativă pe o perioadă scurtă de timp –înainte ca
alte schimbări externe să apară şi înainte ca stakeholders să se poată mobiliza în
vederea rezistenţei la schimbare. Mai mult, o serie bine integrată de bold strokes
care implică redefiniri fundamentale pot gradat şi indirect să conducă la schimbări
în cultura organizaţională sau chiar în strategie. De exemplu o serie de cutbaks şi
outsourcing decizii pot funcţiona într-o înalt integrată firmă la un astfel de grad în
care firma este transformată într-o firmă cu o specializare funcţională. Firma
transformată devine mai mult legată de piaţă pentru produse şi servicii de bază
decât a fost înainte.
În ciuda premiselor, bold strokes nu ating transformările fundamentale pe
care strategii le-au sperat (Romanelli & Tushman, 1994). Unul din motive este
necoordonarea mişcărilor într-o singură componentă a sistemului, cum ar fi
structura, care nu dau schimbări ţintite în alte faţete de bază cum ar fi cultura sau
modelele de comportament. În particular, dacă nu apar alte schimbări majore în
procesul resurselor umane şi în sistemul de control, pot supravieţui schimbării
structurale şi altor bold strokes doar presupuneri gratuite si rutine ale modalităţilor
de lucru.
Bold strokes pot de asemenea eşua pentru că ele distrug continuitatea cu
trecutul şi acest lucru poate destabiliza operaţiile curente ale organizaţiei. De
exemplu reducerile de personal şi în întregul nivel de management pot îngreuna
membrilor sarcina de a face corelaţii cu experienţa trecută şi de a acumula
expertiza. În locul ei trebuie să reinventeze şi să redezvolte proceduri care au fost
cândva rutiniere. În acelaşi timp, schimbările radicale pot submina loialitatea care
leagă angajaţii, acţionarii şi alte părţi de organizaţie şi îi ajută să asigure condiţii de
realizare a operaţiilor în mod facil.
Dacă managerul optează pentru tactici de coping, bold strokes sau tranziţii
lungi ei au nevoie să diagnosticheze cu grijă problemele şi ameninţările la care
doresc să răspundă. Asemenea diagnoze includ o evaluare a fezabilităţii şi a
mişcărilor proiectate (Capitolul 7). În realizarea acestei potriviri, diagnosticienii şi
clienţii pot evalua timpul în care mişcările trebuie să fie făcute; surse ale
conducerii, suport şi rezistenţă la schimbare; resurse şi capacitatea de schimbare;
coordonare şi coordonare între elementele sistemului care vor suporta schimbarea
problemelor operaţionale cu implementarea schimbării. Evaluările în timpul

8
procesului de implementare poate ajuta la creşterea şanselor unei implementări
reuşite. Feed-back-urile pot încuraja managerii responsabili pentru schimbare spre
adoptarea unei abordări reflective în care ei să înveţe despre organizaţia lor şi
despre procesul de schimbare pe măsură ce schimbarea se instituie. Astfel, ei pot
evalua în acelaşi timp şi programele şi modelele lor implicite şi să înţeleagă în
lumina răspunsurilor implementarea. Modelul echilibrului punctual ajută la
reamintirea consultanţilor şi managerilor că organizaţiile tipice preferă perioade
lungi de stabilitate moderată şi echilibrul sistemului în timp ce la scală redusă fac
îmbunătaţiri şi extensii ale operaţiilor curente suficiente pentru menţinerea sau
îmbunătăţi chiar eficienţa. Doar cele mai radicale disfuncţii între organizaţii, mediu
şi tehnologie necesită transformări majore. Acest model serveşte la corectarea
cerinţei că mediul în care organizaţiile moderne operează au devenit atât de
turbulente şi haotice că managerii trebuie să renunţe la practicile convenţionale de
management şi să se angajeze într-o schimbare permanentă şi radicală. (Vaill,
1989). Altfel spus, modelul echilibrului punctual pare să opereze indefinit fără
urcuşuri şi reorganizări. Acest model suferă de asemenea de o prea mare
abstractizare. Modelul prezentat în cele ce urmează utilizează categorii mai puţin
abstracte pentru a surprinde schimbările pe care organizaţiile le realizează pe
măsură ce se dezvoltă şi se adaptează la condiţiilor de schimbare.

Diagnoza în timpul etapelor ciclului de viaţă

Modelul stadiului de creştere

Ilustrăm o sinteză a variate modele stadiale a creşterii şi dezvoltării

organizaţionale, care poate servi ca ghid al diagnozei (Bartunek &Louis, 1988;
Cameron & Whetten, 1983; Quinn & Cameron, 1983). Acest model precizează 4
stadii ale dezvoltării.
Stadiul antreprenorial (întreprinzător): Un puternic întreprinzător sau
fondator iniţiază şi coordonează activităţi. Rolurile şi structurile sunt slab definite.
Fără planificarea sau coordonarea formală prea multă, resursele sunt împrăştiate şi
se descoperă o nişă a mediului. Multe idei şi propuneri circulă şi e încurajată
asumarea riscului.
Stadiul de colectivitate: Structura şi comunicarea rămân informale. Lucrul în
echipă devine important , dar coordonarea rămâne centrată pe lider. Acesta este un
puternic sens al misiunii şi identităţii de grup. Loialitatea rămâne mare şi membrii
adesea lucrează multe ore. Inovativitatea şi creativitatea continuă să fie accentuate
Stadiul de formalizare şi control. La fel ca şi regulile şi procedurile devin
formalizate şi acceptate apoi, structurile stabile şi procedurile apar. Cultura devine

9
mai conservativă ca şi managerul presează asupra stabilităţii şi eficienţei decât
inovaţia şi asumarea riscului.
Stadiul structural de elaborare. Structura devine mai complexă şi poate fi
descentralizată pe măsură ce organizaţia se extinde, se adaptează la dezvoltări
interne şi externe şi suferă reînnoiri.
Multe afaceri de succes urmează nu model de dezvoltare similar cu cel
descris de acest model (Miller & Friesen, 1984b; Scott, 1971). Astfel, ei
subsumează una sau mai multe transformări ca acestea descrise de modelul
Echilibrului punctual. Altfel pentru ca modelul stadial de creştere se potriveşte
experienţei din multe organizaţii, trebuie să ne referim la trei limitări ale modelului
pentru a-l face aplicabil. În primul rând, următoarea parte a acestui capitol, arată că
organizaţiile pot nu doar să se dezvolte, dar să şi intre în declin. În al II lea rând
organizaţiile nu avansează inevitabil de la un stadiu la altul. Ele pot regresa la un
stadiu anterior pe măsură ce dezvoltă noi produse, servicii şi pieţe sau pe măsură ce
îşi reorganizează operaţiile.
În al III lea rând, foarte important pentru diagnoză, diviziunile sau
subunităţile în cadrul unei complexe organizări poate fi localizată în separate stadii
de dezvoltare. Subsistemele funcţionale pot fi stabilite la diferite momente de timp
şi pot fi dezvoltate de-a lungul modelelor diferite de LC. Chiar şi funcţionarea
paralelă a unităţilor poate fi localizată la stadii diferite. Să presupunem că o firmă
multidivizională achiziţionează o mică afacere privată care se află în stadiul II al
colectivităţii. Pentru a păstra flexibilitatea şi spiritul de echipă a noii achiziţii
consiliile directoare pot defini noua unitate ca o afacere strategică autonomă
(SBU). Acest nou SBU poate rămâne la stadiul colectivităţii chiar dacă un alt SBU
din organizaţie a trecut la stadiul al III lea, iar organizaţia ca întreg este la stadiul al
IV lea.

Contribuţii la diagnoză

Modelul stadiului de creştere poate contribui la studiile diagnostice prin

orientarea practicienilor spre 4 seturi de probleme importante afectate de
dezvoltarea LC.
1. Un stadiu de LC trasează cerinţele sistemului de bază înfăţişând că
unitatea şi problemele caracteristice care apar în preocuparea pentru
aceste cerinţe. Dezvoltarea LC care ajută devin probleme relevante şi arii
focale.
2. Stadiul LC influenţează tipul de criteriu de eficienţă care este cel mai
puternic reprezentat în organizaţie. În timpul stadiului I, eficienţa este de
obicei gândită în termeni de achiziţie a resurselor, stabilirea nişei
mediului şi menţinerea iniţiativelor. Acest criteriu continuă să fie

10
 important în timpul stadiului 2, dar consideraţii privind solidaritatea
internă şi relaţiile umane se evidenţiază în primul rând. În timpul
stadiului 3, puternice stakeholders sunt posibil să sublinieze criteriul
privind eficienţa, stabilitatea şi controlul organizaţional. Criterii precum
adaptarea şi potrivirea sistemului devine critic în special pe măsură ce
unitatea sau organizaţia progresează spre stadiul 4.
3. Stadiul LC poate afecta problemele unui proces de consultanţă, cum ar fi
relaţia între practicienii diagnozei şi susţinătorii acestora şi sponsorii. De
exemplu în stadiul antreprenorial, poate fi potrivit pentru fondatorul
organizaţiei să servească un singur client pentru diagnoză şi pentru alte
forme de consultanţă. Dar să presupunem că această organizaţie intră în
stadiul Colectivităţii şi întâmpină serioase probleme în construirea unei
echipe eficiente. Apoi consultanţii şi fondatorii pot avea nevoie să
definească pe membrii echipei ca şi clienţi pentru a promova construirea
echipei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă şi devine din ce în ce mai
complexă, diferenţa între unităţi şi grupurile de stakeholder devine tot
mai pronunţată. Prin urmare, definiţii din ce în ce mai complexe ale
noţiunii de client care reflectă diversitatea stakeholder poate deveni
corespunzător. Un comitet de direcţie alcătuit din reprezentanţii
grupurilor stakeholding pot satura acest rol de client. Ca alternativă
managerul care este direct responsabil pentru implementarea rezultatele
studiului poate servi ca şef client.
Mai general, dezvoltarea LC creionează procesul intern politic (Graz & Aris,
1985; Mintzberg, 1984) şi în felul acesta influenţează acest tip de diagnostic şi
practicile de consultanţă care sunt posibil să fie eficiente. (Harrison, 1991).
Diagnoza centrată pe client şi practicile dezvoltării tradiţionale ale
organizaţiei, cum ar fi construirea echipei şi planificarea participativă a schimbării,
cer încredere mutuală şi deschidere printre participanţi şi între consultanţi şi
membrii organizaţiei client. Aceste condiţii suportive intervin mai degrabă când
organizaţia este în dezvoltare situaţională. Creşterea provoacă resurse puţine pe
care managementul le poate lansa fără câştiguri ameninţătoare. Dezvoltarea, de
asemenea, creşte şansele pe care schimbările pot beneficia cele mai multe grupuri
decât ar beneficia alţii pe cheltuiala altora. În contrast, relaţiile devin adesea mai
politicizate şi conflictul domină în timpul tranziţiilor dintre stadiile LC sau când
cresc decalajele sau stagnările sau apare declinul. În timpul tranziţiei, când viitorul
pentru organizaţie pare nesigur, propunerile pentru diagnoză şi schimbare sunt mai
degrabă să stârnească temeri şi conflicte privind pierderi de slujbă, putere, statut şi
fonduri. În anumite cazuri consultanţii pricepuţi pot ajuta membrii organizaţiei
client să depăşească divergenţele de interese şi să definească scopurile şi nevoile

11
comune. Astfel, ei pot facilita compromisul şi negocia între participanţi, care
reprezintă interese de grup diferite, cum ar fi managementul şi executivul.

Localizarea Organizaţiei focale în LC

Pentru a defini localizarea organizaţiei focale în LC, practicienii diagnosticieni pot

urma trei principii de bază:

1. Focalizarea pe subunităţi relevante. Când organizaţiile sunt mici şi simplu

organizate, este posibil ca întreaga organizaţie să se localizeze la un stadiu
particular. Lucrul într-o organizaţie complexă, este preferabilă focalizarea
doar pe unitatea care are ca ţintă diagnoza. De exemplu, să presupunem că
un consultant conduce o imagine pătrunzătoare a diagnozei care se centrează
asupra calităţii serviciilor administrative, cum ar fi managementul
reclamaţiilor şi al rapoartelor, care există într-un mare spital. Spitalul ca un
întreg poate fi în stadiul de Elaborare, având dezvoltată o structură
diferenţiată pentru a acoperi cu un complex mix de pacienţi, sarcini şi
angajaţi. Dar birocraţia central administrativă a spitalului, care este cea mai
importantă în diagnoză, a rămas probabil la stadiul de Formalizare şi control.
2. Concentrarea pe problematica structurală şi administrativă pentru a
determina stadiul LC. Organizaţiile în care fiecare dintre cele patru stadii
diferă în formalizare şi elaborare a structurilor lor, atât de bine ca şi alte
caracteristici cum ar fi forţa criteriului de eficienţă şi normele si valorile.
Diferenţe în procedurile structurii formale şi administrative sunt listate mai
întâi în definiţiile stadiilor LC date mai devreme. Aceste caracteristici sunt
uşor de observat şi izolat şi sunt mai definitive pentru fiecare stadiu mai
mult decât oricare alte caracteristici ale stadiului. Caracteristicile structurilor
formale sunt de asemenea clar evidenţiate decât indicatorii cantitativi al
dezvoltării LC, care sunt trataţi în cele ce urmează.
3. Definirea şi măsurarea indicatorilor cantitativi ai creşterii LC. Dezvoltarea şi
declinul sunt adesea definiţi în termeni de schimbare într-o organizaţie
resursa majoră se scurge, cum sunt revenirile din vânzări sau alocaţiile
bugetarilor. Studiile stabilesc localizarea LC prin creşterea ratelor (ex. Miller
& Friesen, 1984a, p.1166) uzual anticipând un pattern curbiliniar.
Dezvoltarea este mai mare pe parcursul primelor doua stadii; nivele aceleaşi,
dar rămân pozitive pe parcursul stadiilor de Formalizare şi Control; şi cresc
odată ce stadiul de Elaborare a fost atins cu succes. În stagnare sau în declin
anual arată că semnalul inabilităţii pentru organizaţiile pro-profit pentru a
parcurge tranziţiile LC şi pot anunţa declinul.

12
Unde pot fi dezvoltate cel mai potrivit măsurile adiţionale pentru a atrage
productivitatea organizaţiei, poziţia competitivă şi performanţa financiară. În
selecţia indicatorilor de creştere, practicienii trebuie să ia în consideraţie
specificul lor unei organizaţii particulare şi stadiul ei curent în ciclul de
viaţă. De exemplu, odată ce au atins stadiul colectivităţii, multe non-profit
organizaţii şi chiar anumite firme private (Churchill & Lewis) pot
supravieţui şi chiar prospera fără să se dezvolte. Prin urmare, dacă clienţii şi
acţionarii nu definesc eficienţa ăn termeni de dezvoltare diagnosticienii nu ar
trebui să exagereze importanţa indicatorilor dezvoltării. Discuţia asupra
declinului care urmează ia în considerare aspecte în plus ale măsurării şi
interpretării indicatorilor cantitativi LC.

Diagnoza în timpul LC

După identificarea unităţilor focale ale stadiului LC, practicienii se pot

adresa oportunităţilor şi problemelor care sunt particular caracteristice şi
critice la acel stadiu. Tratamentul organizaţiei a cerinţelor şi problemelor LC
caracteristice pot afecta dezvoltarea şi pregătesc drulul pentru dezvoltare sau
declin. Câteodată, clienţii vor aborda direct consultanţii pentru ajutor în
luarea de decizii LC. În alte cazuri, clienţii prezintă preocupări imediate care
reflectă un sistem de cerinţe care sunt caracteristice unui anumit stadiu LC
sau tranziţiilor între stadii. În cazul următor, datorită imaginii pătrunzătoare
a diagnozei, practicianul poate discerne dinamica LC care subliniază
probleme sau simptome ale ineficienţei.

13