Compania grijulie

Se spune că o cultură corporativă riguroasă ajută o firmă să aibă succes. Să fie acesta adevărul?
Ușierul de la un magazin Wal-Mart ar putea fi surprins să afle că el însuși este dovada vie al
unuia dintre cele mai vechi principii din teoria managerială. Inspirată de fondatorul Sam Walton,
adânc înrădăcinata cultură corporativă caracterizată prin cumpătare, muncă asiduă, orientare spre
client și grijă față de angajați de la Wal-Mart a contribuit la succesul său în aceeași măsură cu
sistemul de distribuție ingenios și la prețurile mici de zi cu zi.
Pentru mult timp teoreticienii de management au asociat o cultură corporativă puternică -
convingerile, scopurile și valorile care ghidează comportamentul angajaților unei firme - cu un
randament mai bun pe termen lung. Această ipoteză afirmă că o cultură puternică poate ajuta
angajații să aibă aceleași păreri și atitudini, poate crea niveluri ridicate de loialitate și motivație
ale angajaților și poate asigura organizarea și controlarea companiei fără ca o birocrație ce
respinge orice noutate să fie necesară.
Într-o carte nouă, John Kotter și James Heskett, ambii profesori la Harvard Business School,
prezintă cercetarea pe care au efectuat-o pe parcursul a patru ani în care au analizat legătura
dintre cultura corporativă și performanța economică. Pentru a face acest lucru, autorii au calculat
”indicii de intensitate a culturii” (din răspunsuri la chestionare) pentru mai mult de 200 de firme
americane mari. Companii ca Wal-Mart, J.P. Morgan și Procter&Gamble au avut punctajele cele
mai mari; companiile aeriene americane ce sunt în faliment dar încă funcționează se numără
printre cele mai slab cotate.
Domnii Kotter și Heskett au încercat apoi să coreleze puterea culturii firmelor cu performanța lor
economică pe o perioadă de 11 ani. Analiza lor a arătat o legătură pozitivă între culturile
puternice și succesul economic pe termen lung, dar a fost o asociere mai neconvingătoare decât
s-ar fi așteptat majoritatea teoreticienilor de management. Firmele cu o cultură puternică păreau
să aibă aproape la fel de multe șanse de a avea o performanță scăzută ca și rivalii lor cu o cultură
slabă. Ei au concluzionat că opinia populară conform căreia o cultură corporativă puternică
garantează succesul este pur și simplu greșită.
Poate că autorii n-ar fi trebuit să considere acest lucru surprinzător. Culturile puternice, chiar și
cele care au dus odată compania către succes, pot de asemenea să împiedice schimbarea – aspect
ce poate fi confirmat de cei din conducerea superioară de la IBM. O cultură prea puternică poate
duce la adoptarea unor atitudini de superioritate și izolări la nivelul companiei. Firmele General
Motors din SUA și BP din Regatul Unit sunt două exemple renumite în acest sens. În cel mai rău
caz, o cultură corporatistă puternică dar orientată greșit poate determina toți angajații unei firme
să se îndrepte cu toții în direcția greșită. Așadar, ce face o cultură corporativă să fie o armă în
concurență și nu o slăbiciune?
Pentru a afla aceasta, cercetătorii au cercetat mai în profunzime. Astfel, pentru un studiu
detaliat, au fost selectate două grupuri mai mici de firme cu o cultură corporativă puternică.
Primul grup a fost format din companii foarte competitive care, pe o perioadă de 11 ani, și-au
majorat profitul net în medie, de trei ori față de profitul firmelor din cea de-a doua grupă, pe o
perioadă de 11 ani. În final, o echipă formată din 75 de analiști de investiții care urmărise
evoluția celor 22 de companii din cele două grupuri a fost întrebată dacă randamentul fiecărei
firme a fost influențat sau nu de prezența unei culturi corporative. O majoritate covârșitoare -
surprinzător, având în vedere faptul că se consideră că analiștii trec cu vederea acest gen de
informație, considerată irelevantă - a afirmat că o cultură puternică a contribuit la rezultatele
celor cu performanțe mai bune. Totodată, erau convinși că firmele cu o performanță redusă au
fost împiedicate de culturile lor în egală măsură.
Ce anume face culturile corporative ale companiilor cu performanțe bune să aibă succes? Teoria
autorilor este că firmele ale căror culturi par să aducă, în mod constant, succesul economic pe
termen lung au în comun o caracteristică fundamentală: managerii lor nu lasă interesele pe
termen scurt ale acționarilor să anuleze orice altceva, dar se preocupă deopotrivă și de toate
persoanele care au interese în activitatea companiei.
Pe termen lung, autorii sunt de părere că aceste interese converg. “Abia atunci când managerii se
vor preocupa de interesele legitime ale acționarilor vor depune eforturi reale pentru a excela din
punct de vedere economic cu timpul, iar într-o industrie competitivă acest lucru e posibil doar în
cazul în care ei sunt preocupați de clienți; de asemenea, într-o piață a muncii competitivă aceasta
se poate realiza numai când conducerea are grijă de cei care deservesc clienții, anume angajații.”
Acest fel de mentalitate părea să se demodeze în anii 1980, când oameni păreau se devină
înnebuniţi de împrumuturi, iar multe firme au devenit atât de centrate pe dobânzile pe termen
scurt ale acţionarilor, încât clienţii sau angajaţii păreau uitaţi.
Pentru a testa ideea lor, Messrs Kotter şi Heskett au întrebat analişti de investiţii despre cum ar
evalua un număr mai mare de firme în privinţa preţuirii a clienţilor, a angajaţilor şi a acţionarilor.
Au fost întrebaţi, de asemenea, manageri şi angajaţi de la companii; viziunile lor au fost
asemănătoare cu cele ale analiştilor. Din firmele evaluate, 12 au fost identificate ca având o
cultură corporativă care să includă toate cele 3 circumscripții – clienţi, angajaţi şi acţionari. Alte
20 de firme făceau exact opusul (a căror manageri, conform analiştilor, le păsa numai “de sine”).
De-alungul perioadei de 11 ani, Messrs Kotter şi Keskett au decoperit că cele 12 firme din
primul grup au obţinut un profit, în medie, de patru ori mai mare decat cel al celor 20 de
companii din grupa a doua; forţa de muncă a acestora a crescut de 8 ori mai mult; iar costul
acţiunilor a crescut de 12 ori (cu 901%, în comparaţie cu 74%, creşterea pentru grupul al doilea).
Cel mai interesant aspect, probabil, este faptul că profitul net al companiilor din primul grup a
urcat ,în medie, cu 756% în timpul acestei perioade, pe când profitul companiilor din grupul al
doilea a crescut cu doar 1%.