Utilizarea lanțului

valorii pentru
creșterea calității
proceselor de
producție

17 ianuarie 2017
 CUPRINS

1.Calitatea
1.1 Accepțiuni diferite ale noțiunii de calitate
1.2 Calitatea totală
1.3 Calitatea procesului

2.Modelul Porter al lanțului valoric(value chain)

2.1 Analiza lanțului valoric
2.2 Procesul de producție
2.3 Plan de măsuri privind creșterea calității
proceselor de producție dintr-o firmă

3.Concluzii

4.Bibliografie

2
 1.Calitatea
1.1 Accepțiuni diferite ale noțiunii de calitate

Noțiunea de calitate a preocupat în mod semnificativ societatea, motiv

pentru care literatura de specialitate furnizează un numar foarte mare de
definiții.
Cea mai largă utilizare a noțiunii de calitate o întâlnim în domeniul
tehnico-economic și se referă la procese, activități, produse și servicii.
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înţelege
„ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau
implicite”(www.iso.org);
∙ Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca
„totalitatea caracteristicilor sau performanţelor unui bun/serviciu, care
determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaţia dată
de către client, cu intenţia de utilizare a clientului” (Ilies, 2003, p. 13);
∙ Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQ) definea în anul
1979 calitatea ca „o abordare sistemică şi sistematică în scopul obţinerii
excelenţei în legătură cu bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în
special în ceea ce priveşte modul în care ele sunt conforme cu cerinţele
clienţilor şi le satisfac nevoile” (Ciurea şi Drăgulănescu, 1995, p.73);
∙ "Prin calitate nu trebuie să se înţeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens
absolut, ci cel mai bun bun/serviciu în condiţiile impuse de către client, condiţii
izvorâte din modul de utilizare şi preţul de vânzare” (Ilies, 2003, p. 13);
∙ Dicţionarul Enciclopedic al Limbii Române defineşte calitatea ca „o
categorie filosofică exprimând unitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale, în
virtutea căreia, într-un sistem dat de relaţii, un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri, dar şi asemănându-se cu cele din aceeaşi
clasă, specie, etc. şi a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul
calitativ) acelui lucru în altul” (Şraum Gheorghe, 2000, p.109);

∙ Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura

în care, prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, psiho-
senzoriale şi ale parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost
creat şi respectă restricţiile impuse de interesele generale ale societăţii privind
eficienţa economică, protecţia mediului natural şi social” (Şraum Gheorghe,
2000, p.113);
∙ Juran, J. M. defineşte calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface
necesităţile sau măsura în care produsul serveşte cu succes aşteptările
consumatorilor” (Juran și Gryna, 1973, p.23);

3
 ∙ „calitatea înseamnă să îndeplineşti şi să depăşeşti aşteptările
consumatorilor” (Stanciu, 2002, p.65);
∙ „Calitatea este singura forţă importantă care contribuie şi duce la
creşterea economică a companiilor pe pieţele internaţionale” (Feigenbaum,
1982, p.22);
∙ „calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează
performanţa în afaceri" (Al-Hawari, 2006, p.18);
∙ „gradul în care un proces sau un produs atinge sau depăşeşte nivelul
aşteptărilor şi cerinţelor consumatorilor”( Stanciu, 2002, p.65.);
∙ „calitatea înseamnă gradul în care un produs sau serviciu se potriveşte cu
întrebuinţarea sau folosirea lui” (Abby și Peter, 1994, p.81);
∙ „calitatea înseamnă satisfacerea deplină a aşteptărilor consumatorilor”
(Grönroos, 1984, p.38);

1.2 Calitatea totală

Calitatea totala reprezinta un model evolutiv de management care cuprinde
practici, instrumente si metode de angrenare a intregului personal, avand ca
obiectiv satisfacerea rapida a clientului intr-un mediu aflat intr-o continua
schimbare.
Calitatea totala poate fi definita ca un ansamblu de principii si metode
unite intr-o strategie globala, puse in aplicare intr-o societate comerciala pentru
imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor sale, calitatii functionarii sale,
precum si calitatii obiectivelor sale.
Scopul aplicarii strategiei calitatii totale este dezvoltarea intreprinderii,
asigurarea rentabilitatii acesteia, satisfacerea si atragerea spre findelizarea
clientilor.

Deoarece necesitățile și asteptarile clientilor sunt variabile datorita

presiunii concurentilor si al progresului tehnic, organizatiile trebuie sa-si
imbunatateasca continuu calitatea produselor si proceselor, deoarece decizia
finală apartine clientului.

În schema urmatoare,respectiv ciclul Planifică-Execută-Verifică-

Acționează, observăm permanentizarea acțiunilor de îmbunătățire a calității
prin parcurgerea sistematică și continuă a celor patru etape(Plan-Do-Check-Act;
Deming).

4
 Figura 1
Ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acționează

1.3 Calitatea procesului

Calitatea procesului reprezintă gradul în care se realizează
corespondenţa dintre caracteristicile produsului şi cele ale procesului de
fabricaţie. Acest tip de calitate este determinat de nivelul tehnic al utilajelor,
modul de organizare, gradul de calificare şi competenţă al personalului implicat.
Sunt situaţii în care in procesul de fabricaţie apar pierderi sau rezerve de
calitate. Atunci când pentru realizarea produsului sunt folosite parţial
posibilităţile tehnologice ale utilajului sau personalul implicat în proces este
utilizat sub posibilităţile reale, se crează rezerve de calitate cunoscute sub
denumirea de „supracalitate” a procesului. În schimb, pierderile de calitate în

5
cadrul procesului (dereglările, defectările utilajelor sau erorile umane) duc la
obţinerea unor produse neconforme.

Așadar, controlul de calitate nu trebuie sa intervina numai pe fluxul de

fabricatie si in faza finala, de produs finit, ci trebuie sa fie prezent in toate
etapele premergatoare desfasurarii procesului de fabricatie propriu-zis, adica in
etapele de conceptie constructiva si tehnologica si de pregatire a fabricatiei, care
hotarasc calitatea. De asemenea, controlul nu se incheie dupa acceptarea
produsului finit si livrarea acestuia, ci se extinde si ulterior, la beneficiari, prin
service-ul asigurat. In cazul instalatiilor complexe, controlul continua in timpul
montajului si pe perioada de efectuare a probelor tehnologice. Datorita
progresului tehnic si a exigentei crescande a beneficiarilor, s-a generalizat
uzanta ca perioada de garantie acordata de catre furnizori pentru produse sa
creasca, sporind astfel sarcinile controlului de calitate, in urmarirea comportarii
in exploatare a produselor. Prin cunoasterea operativa a ″erorilor″ (abaterilor),
se introduce in productie comanda de reglare pentru corectarea si prevenirea
abaterilor. Astfel, controlul tehnic al calitatii influenteaza activ intregul proces
de productie, prin aplicarea de masuri de corectare in toate compartimentele
intreprinderii, care concura la realizarea calitatii.

2.Modelul Porter al lanțului valoric

Michael Porter a prezentat modelul lanțului valoric (value chain) în cartea
sa “Competitive Advantage”, publicată în 1985. În acest model el face distincție
între două tipuri de activități în care este angrenată o companie: activități
principale și activități de sprijin, sau secundare.
Activitățile principale sunt cele care manipulează și transformă materiile
prime în produse și servicii și asigură livrarea de către acestea din urmă a
beneficilor așteptate de clienți.
Activitățile de sprijin contribuie la desfășurarea adecvată și eficientă a
activităților principale.

6
 Activități principale și de sprijin
Activitățile principale sunt următoarele:
● Logistica de intrare: se referă la relația cu furnizorii și include toate
activitățile implicate de transportul (propriu), recepția, depozitarea și furnizarea
mai departe a materiilor prime;
● Operațiunile: se referă la procesele de transformare a materiilor prime în
produse finite și servicii;
● Logistica de ieșire: se referă la relația cu clienții direcți și include toate
activitățile implicate de recepția din producție, depozitare și livrare a produselor
finite;
● Marketing și vânzări: reprezintă activitățile desfășurate în relația cu
clienții și consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a
determina decizia de cumpărare și de a facilita achiziția lor;
● Serviciile post vânzare: au rolul de a asigura/menține buna funcționare a
produselor/serviciilor după ce acestea au fost livrate clienților, respectiv
consumatorilor.

Figura 2

Activitățile primare

7
 Activitățile secundare sunt următoarele:
● Aprovizionarea: are rolul de a achiziționa materiile prime și resurse
necesare companiei;
● Dezvoltarea Tehnologică: are rolul de a face disponibile echipamentele,
tehnologiile, cunoștințele și organizarea necesară în procesele de transformare a
materiilor prime în produse finite;
● Managementul Resurselor Umane: include toate activitățile de recrutare,
evaluare, selecție, dezvoltare, promovare, recompensare și încetare a relațiilor
de muncă;
● Infrastructura companiei: include toate activitățile de sprijinire și de
aducere împreună a diverselor entități din cadrul companiei. Aceste activități
sunt grupate de obicei în funcțiuni specializate cum ar fi cele de planificare,
contabilitate, asistență juridică, relații publice, asigurarea calității, management,
etc.

2.1 Analiza lanțului valoric

Analiza lantului valoric parcurge urmatoarele etape principale:

1. Descompunerea procesului in activitati specifice generatoare de

valoare: se descompune procesul firmei în activitati specifice produsului studiat,
urmarindu-se identificarea celor generatoare de valoare. Identificarea se face cu
ajutorul specialistilor proprii, dar poate fi ghidata sau corectata si de rezultatele
unor cercetari de piata prin care sa se introduca in algoritm si parerea clientului.
Descompunerea implica si arondarea activitatii identificate la una dintre
activitatile primare sau de sustinere schematizata de model. Gradul de detaliere
a identificarii se adapteaza complexitatii procesului.

8
 2. Atribuirea costurilor: activitatilor identificate la punctul anterior li se
asociaza costurile generate de realizare a produsului. Pentru aceasta, este
necesara crearea unui sistem adecvat de urmarire a costurilor. Exprimarea
costurilor activitatilor se face sub forma procentuala din pretul produsului,
luandu-se in calcul si rata profitului.
3. Identificarea activitatilor critice: se identifica activitatile critice pe care
se bazeaza anvantajul concurential. Aceasta etapa presupune o comparatie cu
principalii concurenti pentru reglarea activitatilor ce se constituie ca puncte
forte. Trebuie avut in vedere faptul ca doar o parte a acestor activitati sunt
critice pentru generarea valorii. Procesul de comparare se bazeaza pe date
aproximative, dat fiind faptul ca este de presupus ca elementul de comparatie sa
fie putin transparent.
4. Identificarea colaboratorilor “valorosi": se face o identificare a
colaboratorilor din aval si din amonte si a modului in care acestia contribuie la
realizarea valorii percepute de consumatorul final. Evaluarea contributiei la
realizarea valorii impune estimarea costurilor colaboratorilor respectivi,
estimare facuta pe baza pretului de achizitie, respectiv a pretului de desfacere
estimat in cazul colaboratorului din amonte.
In cazul colaboratorilor din aval, pretul este cel platit de organizatia de
referinta. In cazul colaboratorului din amonte, deducerea pretului se complica
daca mai urmeaza verigi intermediare pana la consumatorul final. Situatia cea
mai simpla este cea a produselor de larg consum cu pret afisat.
In finalul etapei se face o triere a colaboratorilor in functie de modul in
care acestia contribuie la consolidarea avantajului vizat prin strategia aleasa.
5. Identificarea legaturilor generatoare de valoare: se identifica legaturile
generatoare de valoare intre diferitele categorii de activitati, inclusiv cele cu
colaboratorii din aval sau din amonte. Sesizarea sinergiilor care exista sau care
pot aparea presupune crearea unui sistem de referinta. Acest sistem poate avea
ca elemente de baza situatia anterioara a firmei, situatia unor firme concurente
(eventual, a celor mai bine plasate) sau o medie pentru industria de interes. In
oricare situatie dintre cele anterioare exista un grad de relativitate care trebuie
acceptat.
6. Optimizarea legaturilor: optimizarea legaturilor dintre diferitele
activitati necesita o ierarhizare a acestora dupa impactul presupus asupra
generarii unor avantaje competitionale.
Astfel, identificarea şi îmbunătăţirea proceselor se realizează prin
focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare pe care o considerăm
parte a viziunii globale de atingere a performanţelor si îmbunătăţirii continue.

9
 2.2 Procesul de producție

Procesul de productie formeaza o functiune de baza în cadrul unei

întreprinderi de productie industriala al carui obiectiv principal reprezinta
producerea de bunuri materiale, prestarea de servcii sau executarea de lucrari.
Productia reprezinta acea activitate sociala în care factorul uman cu
ajutorul mijloacelor de productie, exploateaza si modifica elementele din natura,
în vederea realizari de bunuri materiale sau prestarii de servicii. Continutul
activitatii de productie într-o intreprindere industriala are un caracter complex
cuprinzând pe langa fabricatia propriu-zisa si o serie de alte activitati legate de
aceasta: controlul calitatii, întretinerea si repararea echipamentelor, transportul
intern si depozitarea, dar si conceptia si proiectarea produselor, cercetarea etc.

Managementul productiei are ca arie de actiune toate procesele derulate în

cadrul unei întreprinderi , cuprinse între faza de primire a comenzilor de la
clienti si livrarea produselor finite sau a serviciilor catre acestia. Acest interval
se poate determina prin calcule de fundamentare a ciclului de productie.
Ciclul de productie al unui produs sau a unui lot de produse reprezinta
perioada de timp din momentul lansarii în fabricatie sub foma de materii prime
pana în momentul finalizarii, prelucrarii obiectelor muncii, materializat în
obtinerea prioduselor finite. Caracteristica fundamentala a ciclului de productie
o reprezinta durata sa, adica intervalul de timp dintre momentul începerii primei
operatii si momentul obtiinerii produsului finit.
Durata ciclului de fabricatie este unul dintre cei mai importanti parametrii
ai managementului activitatilor productive, servind la elaborarea programelor
de productie ale verigilor de productie, la stabilirea termenelor de lansare în
executie, la determinarea nivelului si gradului de finisare a executiei, la control
si evidenta productiei neterminate, la identificcarea decalajelor dintre diverse
stadii de fabricatie, la determinarea necesarului de mijloace circulante si a
gestiunii acesteia si la caracterizarea gradului de organizare în timp a productiei.

Astfel, producţia este cel mai important proces din lanţul valoric al unei
companii producătoare, iar calitatea şi competitivitatea pe piaţă a produselor
rezultate din procesul de producţie este decisivă. Pentru îndeplinirea acestor
deziderate este esenţială eficienţa sistemului informatic de gestiune a activităţii.
Numai implementarea unei soluţii informatice perfect modelate pe specificul
activităţilor unei întreprinderi producătoare poate asigura premisele
competitivităţii acesteia.

10
 Figura 3
Componentele procesului de producție

prezicerea vanzarilor – este procesul prin care se estimeaza cererea pentru

produsele companiei
planificarea vanzarilor si al operatiilor – este procesul prin care se
determină ce va produce compania pe viitor. Procesele de prezicere a vânzărilor
și inventarul inițial sunt parametrii de intrare în acest proces. La prima vedere s-
ar putea trage concluzia că se vor crea produse doar ca să se respecte nivelurile
de vânzări prezise, dar dezvoltarea unui plan de producție nu este așa simplă,
deoarece trebuie luată în considerare și capacitatea. Multe produse au o cerere
dependentă de sezon, și pentru a face față cererii în perioadele de vârf,
managerii de producție trebuie să ia în considerare dacă să marească nivelurile
cantităților din inventar înainte de perioada de vârf, să marească capacitatea de
producție în perioada de vârf, să facă delegări ale producției (outsourcing), sau o
combinație a acestor abordări.

11
 Figura 4
Soluție pentru managementul productiei

managementul cererii – este procesul prin care întregul plan de producție

este despărțit în unități mici de timp, cum ar fi producția saptămânală sau chiar
zilnică, pentru a face față cererilor pentru produsele specific
planificarea detaliată – se folosește de managementul cererii pe post de
intrare pentru a planifica producția. Metodele de planificare detaliată depind de
mediul de producție. producția – utilizează planificarea detaliată pentru a face
managementul operațiunilor zilnice ca să raspundă unor întrebări de genul „Ce
ar trebuii să producem?” și „De ce forță de muncă avem nevoie?”.
managementul necesarului de materiale – determina cantitatea și
momentele când materia primă trebuie comandată.
achizițiile – preia cantitatea și momentele când trebuie făcute comenzi de
la managementul necesarului de materiale și creează comenzi de achiziție
pentru materia primă necesară și o transmite la furnizorii corespunzători.

12
 Pentru prezicerea vânzărilor, sistemul ERP înregistrează vânzările și le
stochează în scopuri statistice, se poate efectua statistici de vânzare la nivel
global asupra companiei sau individual asupra fiecărei filiale sau regiune în care
compania activează. O tehnică simpla de prezicere a vânzărilor este utilizând
informațiile stocate despre vânzările din trecut și ajustând cifrele pentru
condițiile curente ale pieței. De exemplu, estimările pot fi influențate de
initiative de marketing, promovarea unui produs ducând la creșteri ale
vânzărilor, iar aceste acțiuni sunt luate în calcul de sistemul ERP atunci când se
fac estimări. Planificarea vânzărilor și al operațiilor este următorul pas; primește
ca intrare informațiile despre vânzările estimate și inventarul curent. Scopul
planificării vânzărilor și al operațiilor este de a realiza un plan de producție care
să facă față cererii fără a depășii capacitatea de producție și în același timp, de a
menține o cantitate rezonabilă în stoc.

2.3 Plan de măsuri privind creșterea calității

proceselor de producție din firmă

Planul de măsuri privind creșterea calității proceselor de producție din

firmă se axează pe identificarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor de
producție.Scopul final presupune de asemenea și creșterea capacității de a servi
mai rapid clienţii şi de a răspunde în timp mai scurt schimbărilor de pe piaţă.
În acest mod, îmbunătățirea calității trebuie să nu fie sporadică, căci un
proces care prezintă o îmbunătățire continuă în organizație va condue la erori
cât mai puține.

Reducerea cheltuielilor și eliminarea pierderilor au devenit priorități pentru

mediul de afaceri din Romania, automatizarea proceselor prin intermediul unui
sistem ERP ajutând în acest mod la creșterea vitezei de reacție în derularea
proceselor din cadrul activitatii organizatiei.
Astfel, orice firmă trebuie să dispună de un sistem integrat de gestiune si
management care raspunde eficient nevoilor de automatizare a activitatilor
interne ale unei organizatii, indiferent de marime, complexitate si domeniul de
activitate.
Eliminarea pierderilor este una dintre cele mai bune metode de protectie a
afacerii in perioada de recesiune, iar pentru aceasta este necesara cunoasterea
pierderilor si unde apar:

13
 -Pierderile datorate supraproductiei
Se definesc fisele tehnologice pentru fiecare subansamblu sau produs finit,
productia realizandu-se pe baza comenzilor de la clienti, generandu-se
comenzile interne pentru productie. Comenzile interne pot cuprinde si productii
pe stoc dar acest lucru este controlat prin stocurile minime si maxime setate pe
produs.
-Pierderile datorate timpilor de aşteptare
Planificarea productiei prin comenzile interne pe operatii elimina timpii de
asteptare a lucratorilor, oferind continuitatea proceselor si un control mai bun a
acestora.
-Pierderile datorate transportului
Introducand configuratii de capacitate, aplicatia ERP va da sugestii de
incarcare a masinilor cu marfa pe rute.
-Pierderile datorate prelucrărilor care nu adaugă valoare (operatiuni inutile)
Prin inregistrarea tuturor activitatilor de la proiecte, a celor care adauga
valoare cat si a celor care nu adauga valoare produsului si prin pontarea pe
activitati, se pot urmari costurile pe activitatile care nu adauga valoare si se pot
lua decizii de reducere ale acestora.
-Pierderile datorate stocurilor
Eliminarea stocurilor excesive prin: imagine de ansamblu a miscarii
stocurilor, urmarirea corecta si coerenta a situatiei stocurilor atat cantitativ cat si
valoric. Prin definirea unui stoc maxim/minim admis se genereaza mesaje de
atentionare in vederea controlului stocurilor. Fiecare articol in stoc este
structurat pe loturi asigurand astfel trasabilitatea produselor.
-Pierderile datorate mişcărilor
Prin realizarea planului de amplasament al locatiilor se pot lua decizii de
micsorare si eliminare a pierderilor datorate distantelor dintre depozite / statii de
lucru / locatii.
-Pierderile datorate defectării produselor
-Pierderile datorate utilizarii neconforme a resursei umane
Prin modulul de resurse umane, salarizare si pontaj se realizeaza gestiunea
angajatilor precum si cheltuielile aferente acestora, avand mereu o imagine de
ansamblu a resursei umane. De asemenea, prin pontarea de activitati se poate
urmari suprasolicitarea unui angajat si redistribuirea task-urilor catre alti
angajati.

După ce s-au analizat pierderile care pot apărea de-a lungul procesului de
producție, se vor parcurge etapele planului ales de îmbunătățire a calității
proceselor de producție din firmă.Acesta se va axa pe patru acțiuni principale,
numite faze ale planului.

14
 Modalitatea de îmbunătăţire prezentată se sprijină pe trei principii de bază:
• principiul relevanţei procesului(Relevanţa este folosită pentru a descrie
importanţa proceselor pentru organizaţie) şi principiul performanţei procesului
(eficacitate;eficiență) se combină pentru a stabili o metodă de identificare a
procesului de producție
• principiul maturităţii procesului este folosit pentru a se furniza o
abordare sistematică pentru selectarea strategiilor de îmbunătăţire pentru
procesele identificate. Acordarea atenţiei pentru procesele organizaţiei este
responsabilitatea principală a managementului.

Faza 1
Colectarea datelor
1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare:
Primul pas îl reprezintă identificarea fluxului de creare de valoare în
cadrul organizaţiei. Fluxul de creare de valoare este alcătuit din activităţile cheie
care sunt cerute pentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea
cerinţelor şi concepţia iniţială până la livrarea sa clientului final şi asigurarea
serviciilor după vânzare.

1.2. Determinarea performanţelor procesului:

Elementele de performanţă ale procesului constituie al doilea set de intrări
folosite în faza 2, “identificarea proceselor”. Performanţa procesului se
evaluează faţă de două criterii (eficacitate şi eficienţă):

15
 Faza 2
Identificarea şi documentarea proceselor
2.1. Determinarea proceselor prioritare:
Utilizând informaţiile despre relevanţa proceselor, despre maturitatea şi
performanţa acestora se pot identifica procesele care necesită atenţie imediată.

2.2. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces

Procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice şi este
necesară numirea unui proprietar de proces care să fie responsabil pentru
procese de la un capăt la altul (realizarea cu succes a procesului) prin
documentarea acestuia, măsurarea performanţei şi instruirea executanţilor care

16
participă la realizarea procesului. Proprietarul procesului nu are rol operaţional,
ci se preocupă în principal de capabilitatea procesului, nu de performanţa zilnică
a muncii care este în sarcina managerilor de departamente.

Faza 3
Supravegherea şi adaptarea permanentă
După ce managementul organizaţiei a determinat procesele prioritare,
trebuie să se monitorizeze performanţa proceselor prioritare, să se sprijine
intervenţiile asupra procesului care se află în desfăşurare şi să analizeze
rezultatele.

Faza 4
Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor
Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planifică, Desfăşoară (execută),
Controlează (verifică), Acţionează.
Punctul cheie al acestei faze este măsurarea şi monitorizarea performanţei.
Fără o măsurare şi monitorizare permanentă nu se poate realiza un management
al procesului şi fără managementul procesului nu se poate susţine îmbunătăţirea
procesului.
Proprietarul procesului monitorizează şi evaluează regulat rezultatele
performanţei procesului.

17
 3.Concluzii

Prin folosirea acestui plan, vom observa faptul că:

- îmbunătăţirea continuă a proceselor este privită ca un sistem de
management, nu ca o serie de proiecte separate .
- îmbunătăţirea proceselor necesită mai mult decât sprijinul
managementului la vârf; toţi membri firmei sunt invitaţi să participe în mod
direct.
Calea către procese eficace şi eficiente necesită identificarea priorităţilor şi
concentrarea sistematică asupra acestora.Calea nu este uşoară, dar aplicată
consecvent, este o cale sigură pentru obţinerea unor rezultate semnificative.

Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului

calităţii, se concretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea
strategiilor adecvate pentru asigurarea avantajelor concurenţiale - diferenţierea
şi stăpânirea costului. În acest scop, prin abordarea bazată pe proces a
activităţilor organizaţiei, se defineşte lanţul valoric a cărui analiză permite
evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poate realiza pentru clienţii săi
produse şi servicii mai “valoroase” decât ale concurenţilor.

18
 4.Bibliografie

Suport de curs - Management strategic (Câ ndea Dan)

19