MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT CURS 1 18.10.

2019

Managementul ciclului de proiect (PCM) – un set de instrumente pentru elaborarea

managementului proiectului bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică).
Metodologia PCM caută să aducă îmbunătăţiri prin studii de fezabilitate cât şi prin monitorizarea,
evaluarea şi elaborarea documentată a deciziilor în stadiile cheie ale elaborării şi implementării
proiectelor şi programelor.
PCM reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente dezvoltate prin tehnici relativ simple
incluzând:
- conceptul de ciclu al proiectului;
- analiza factorilor interesaţi;
- instrumentul de planificare (cadrul logic sau matricea logică);
- indicatorii cheie ai calităţii;
- planuri de activităţi şi resurse;
- structuri standardizate pentru documentele cheie ale proiectului.
Ciclul proiectelor
Fazele ciclului de proiect sunt:
1. programare 4. finanţare
2. identificare 5. implementare
3. formulare 6. evaluare

1. Programarea – stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu anumită ţară sau regiune a

unei ţări.
2. Identificarea – se elaborează când este necesar studii(?) de prefezabilitate. Aceste studii ajută
la identificarea, selectarea şi analiza comparativă a unor opţiuni specifice şi recomandată
studiilor ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă indicaţii
asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă.
3. Formularea – se analizează aspectele importante ale ideii de proiect
4. Finanţarea – propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare care se
completează într-un formular standardizat (o aplicaţie) diferit pentru fiecare tip de program de
finanţare în parte. Aplicaţia este depusă la unitatea de implementare a programului (Agenţia
pentru Dezvoltare Regională, biroul Regional etc) prin care se finanţează proiectul propus.
5. Implementarea – resursele umane şi materiale alocate implementării proiectului sunt utilizate
pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor
generale ale proiectului. Activităţile implementate în cadrul proiectului implică de regulă
încheierea unor contracte pentru realizarea de studii pentru asistenţă tehnică, achiziţii de
bunuri şi lucrări.
6. Evaluarea – estimarea cât mai sistematică şi obiectivă a unui proiect, program sau politică în
derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi implementare precum şi a rezultatelor sale.
Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse
determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului.
Principiile cheie ale PCM:
1. folosirea cadrului logic (matricea logică) în elaborarea proiectului sau programului
2. elaborarea în fiecare fază a documentelor cheie de bună calitate pentru a asigura un proces de
luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat
3. consultarea şi implementarea factorilor cheie

1
 4. formularea clară a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile pentru grupurile
beneficiarilor
5. încorporarea încă din faza de formulare a aspectelor cheie ale calităţii.
Cadrul logic (matricea logică) – metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme astfel încât
din aceasta să reiasă într-o manieră sistematică şi logică obiectivele proiectului sau programului.
Această abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor identificând
totodată modul în care se verifică realizarea acestora şi situaţiile care pot să influenţeze succesul
proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai
importante aspecte ale unui proiect sau program într-un format logic (matricea logică).
Indicatori de Surse de
Logica verificare ai Supozitii
intervenţiei obiectivelor (IVO) verificare

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Rezultatele

Activităţi Mijloace Costuri

Precondiţii

Între cadrul logic şi formatul propunerii de proiect (cererea de finanţare) există o legătură strânsă
în special în ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau
programului, rezultate, activităţi, mijloace, costuri, indicatori de verificare şi supoziţii.
Cadrul logic trebuie folosit încă din fazele de programare şi identificare. El devine instrument de
management pentru fiecare fază a ciclului de proiect şi un director pentru crearea altor instrumente
ulterioare cum ar fi planul de implementare al activităţii proiectului.
Cadrul logic nu poate garanta singur succesul unui program sau proiect, el este influenţat şi de
alţi factori:
- capacitate organizaţională,
-echipa de proiect competenta si motivata
- managementul eficient al proiectului,
- planificare corectă şi atentă,
- proiectul se adresează problemelor reale ale grupurilor
-partile implicate respecta angajamentele
Construirea unui cadru logic nu trebuie să fie un exerciţiu de formă doar pentru a satisface o
cerinţă a finanţatorului, e bine ca acesta să fie rezultatul unei analize substanţiale a cărei calitate
depinde de anumiţi factori:
- informaţia disponibilă;
2
 - capacitatea de prelucrare a informaţiei;
- consultarea reală a factorilor interesaţi asigurând reprezentarea echilibrată a diferitelor
interese;
- evaluarea din experienţe anterioare fie proprii, fie ale altor organizaţii care au realizat proiecte
similare.

FAZELE CONSTITUIRII CADRULUI LOGIC 01.11.2019

Fazele construirii cadrului logic:

1. Faza de analiză - în care se analizează situaţia problematică existentă la un moment dat ca
punct de plecare pentru construirea unei noi situaţii îmbunătăţite, respectiv situaţia dorită în
viitor (după implementarea proiectului).
2. Faza de elaborare / planificare – se definitivează cadrul logic, se formulează şi se planifică
activităţile şi resursele.
Faza de analiză se realizează în 4 paşi:
- analiza factorilor interesaţi;
- analiza problemelor;
- analiza obiectivelor;
- analiza strategiilor.
Analiza factorilor interesaţi – se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea
proiectului sau programului, fie pozitiv, fie negativ. Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri
de persoane, instituţii, organizaţii profesionale, companii care pot avea o legătură directă sau indirectă
cu proiectul sau programul respectiv.
Analiza problemelor – identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi
stabileşte relaţia cauză – efect dintre problemele existente. Această analiză implică 3 paşi:
- definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematică actuală);
- identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care se
confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi;
- vizualizarea problemelor în formă grafică numită arborele problemelor sau ierarhia
problemelor pentru a stabili relaţiile cauză – efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice având în partea superioară efectele problemei
şi cauzele ei în partea inferioară.
Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe
care caută să le înlăture.
Analiza obiectivelor – metodă concepută să:
- descrie situaţia îmbunătăţită ca urmare a implementării proiectului (stadiul viitor dorit);
- verifice ierarhizarea obiectivelor;
- ilustreze grafic relaţiile cauză – efect.
Analiza strategiilor – selectarea din arborele obiectivelor a unor obiective care vor fi incluse în
proiect (obiective care vor fi îndeplinite sau parţial îndeplinite ca urmare a implementării proiectului), a
altor obiective care vor rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin proiectul
propus) precum şi alegerea obiectivului central care este scopul proiectului şi alegerea obiectivelor
generale. Această fază parcurge următorii paşi:
- stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
- identificare diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor
selectate pentru proiect;
- alegerea strategiei proiectului.
3
 Faza de elaborare / planificare – se construieşte matricea logică.
Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din coloane şi linii cu ajutorul cărora definim
2 concepte:
a) logica verticală – evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile
cauză – efect şi subliniază supoziţiile (aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate
de echipa de implementare).
b) logica orizontală – urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a resurselor utilizate în
perioada de implementare prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a
surselor care permit identificarea acestor indicatori.
PRIMA COLOANA: reprezinta LOGICA INTERVENTIEI, stabileste strategia de baza ce
fundamenteaza proiectul. Nivelurile obiectivelor, din logica interventiilor (rand 1,2,3,4 din prima
coloana din matricea logica sunt definite astfel:
-obiectivele generale ale proiectului sau programului sunt obiective de amploare, fixeaza beneficii
importante si pe termen lung pentru comunitate.
- scopul proiectului este obiectivul central care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului.
- rezultatele sunt produsele activitatilor desfasurate in perioada de implementare a proiectului, iar
realizarea lor conduce la indeplinirea scopului proiectului ceea ce inseamna ca incep sa apara
beneficiile durabile pentru grupurile tinte si beneficiari.
- activitatile sunt actiunile care trebuie intreprinse folosind resursele materiale si umane pentru a
produce rezultatele propuse in cadrul proiectului sau programului . Activitatile se afla in relatia cauza-
efect.
COLOANA a II-a
Indicatorii de verificare a obiectivelor (IVO), descriu indeplinirea obiectivelor proiectului in
termen de cantitate, calitate, grupuri tinta sau beneficiari, timp, loc. Un bun IVO trebuie sa fie SMART.
COLOANA a III-a
Sursele de verificare indica unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile despre indeplinirea
obiectivelor generale, scopul si rezultatele lor.
COLOANA a IV-a
Supozitiile si preconditiile, unele obiective prezente in arborele obiectivelor raman in afara
proiectului nefiind incluse in logica interventiei pentru proiectul propus. Aceste obiective pot fi
considerate drept conditii externe sau factori externi proiectului si trebuie avute in vedere ca supozitii.
Preconditiile pozitionate in ultima caseta la baza coloanei a 4-a din matricea logica si in afara ei ,
reprezinta acele conditii initiale, independente de proiect care trebuie sa fie deja indeplinite inainte de
inceperea activitatilor si fara de care implementarea efectiva a proiectului nu este posibila.
Logica verticala se poate descrie in felul urmator:
a) Daca preconditiile sunt indeplinite activitatile pot incepe.
b) Daca activitatile au fost desfasurate integral si daca subpozitiile de la acest nivel sunt indeplinite
rezultatele propuse sunt obtinute.
c) Daca rezultatele propuse prin proiect au fost obtinute integral si daca subpozitiile de la acest
nivel sunt indeplinite, scopul proiectului este indeplinit.
d) Daca scopul proiectului a fost indeplinit si subpozitiile de la acest nivel sunt indeplinite,
proiectul a contribuit la indeplinirea partiala obiectivelor generale propuse in proiect.

Instrumente si tehnici utilizate in managementul proiectelor 29.11.2019

Pe lângă instrumentele: bilanț, cont de profit şi pierderi, studii de piață, evidențe financiar –
contabile, utilizate în mod curent pentru colectarea, sistematizarea şi analiza informațiilor privind
organizația solicitantă şi mediul economico-social în care aceasta funcționează, managementul
proiectelor utilizează o serie de instrumente şi tehnici specifice: metoda cadrului logic, metoda „drum
critic” (CPM), metoda PERT, graficele Gantt, analiza cost – beneficiu sau analizele SWOT. Aceste
elemente sunt folosite în reprezentarea planului de derulare/desfășurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice şi a analizei
temporale a tuturor activităților într-un proiect.
4
 Selecția proiectelor, de obicei se realizează pe baza criteriilor financiare formulate sub forma
unor obiective. În cazul proiectelelor cu finanțare externă, selecția este diferită deoarece:
a. obiectivele sunt stabilite de către organisme externe: guvernamentale, Uniunea Europeană,...;
b. obiectivele nu sunt întotdeauna cuantificabile în termeni financiari, bugetul este mai curând o
constrângere decât un obiectiv.
Managementul proiectelor constă în realizarea unui echilibru între următori factori: timp, bani sau alte
resurse şi calitate.
Pentru proiectele cu finanțare externă, obiectivele sunt stabilite de către echipa de proiect în
conformitate cu anumite direcții considerate prioritare de către organismele finanțatoare, bugetul nu
este variabil, iar timpul este o constrângere – nu la fel de importantă ca în proiectele tradiționale.
Elementele flexibile ale sistemului sunt stabilirea obiectivelor şi specificațiile proiectului. Dacă
obiectivele nu sunt bine stabilite, valoarea pe care o va produce proiectul va fi afectată negativ.
Analiza proiectelor implică realizarea următoarelor activităţi:
a. Prioritizarea propunerilor de proiect – trebuie făcută în funcție de:
 nivelul de eficiență al proiectului;
 compatibilitatea proiectului cu obiectivele pe termen lung la nivel
regional/național şi cu criteriile de eligibilitate pentru finanțare;
 gradul de adaptare al dimensiunii bugetului proiectului la resursele disponibile
de la organismele finanțatoare.
b. Cercetarea proiectelor/situațiilor similare. Este necesar să se analizeze dacă au mai fost
realizate proiecte similare în alte sectoare, regiuni sau țări. Mai trebuie studiat ce statistici sunt
disponibile privind problemele pe care proiectul încearcă să le rezolve. Acest lucru servește la
stabilirea dimensiunii grupurilor țintă, la estimarea resurselor necesare şi la specificarea cât mai
clară a problemelor pe care le abordează proiectul.
c. Consultarea deținătorilor de interese. Este important ca după încherea cercetării să
contactăm principalii deținători de interese: donatori, beneficiari, unități de implementare, instituții
ale administrației publice, agenți economici, pentru a stabili care este opinia lor privind cele mai
importante probleme în domeniu abordat de proiect şi care sunt cele mai eficace soluții.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv: Strengths
(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (riscuri).
Analiza SWOT reprezintă analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei organizații,
a oportunităților (O) şi amenințărilor (T) cu care aceasta se confruntă. Primele două privesc organizația/
întreprinderea şi reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul
acestuia asupra activității organizației/ întreprinderii.
Analiza SWOT este un instrument de analiză pentru a studia mediul intern şi extern al
organizației este utilizată în timpul tuturor fazelor ciclului de proiect.
Analiza SWOT se folosește pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă nici o rezolvare dar poate
să clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o bază pentru aprofundarea discuțiilor.
Punctele Tari - definesc valorile pozitive şi condiționările interne care pot constitui surse pentru
succesul organizației în atingerea obiectivului managerial. Din punctul de vedere al managerului, un
„punct forte” reprezintă oricare element tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care
facilitează atingerea obiectivelor manageriale.
Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de exemplu legate de echipă (organizaţiei,
proiect), cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa, contactele, reputaţia, capacitatea membrilor,
precum şi elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de
comunicare, materiale cu drepturi de autor etc., care aparţin organizaţiei.
Punctele forte captează aspectele interne pozitive şi adaugă valoare sau oferă, un avantaj în faţa
organizaţiilor concurente. Exemple de criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării
punctelor tari:
 Avantajele unei propuneri;
 Capacitate;
 Avantaje faţă de concurenţă;
 Resurse, echipamente, oameni;
5
  Experienţa, cunoştinţe, date, informaţii;
 Resurse financiare; Locaţia;
 Aspecte inovative;
 Calitatea proiectelor derulate, experienţa;
 Acreditări, recunoaşteri, certificări;
 Sistemul de comunicare din interiorul organizaţiei;
 Cultura organizaţională;
 Conducere, management;
 Filosofia şi valorile organizaţiei.
Punctele Slabe – reprezintă ariile de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace şi alte „valori
negative” sau „condiţionari negative” ale organizaţiei. Din perspectiva managerului, un „punct de
slăbiciune” reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate impiedica atingerea
obiectivelor manageriale ale organizaţiei.
Pentru a le putea identifica mai ușor puteți răspunde la întrebarea „Ce zone trebuie
îmbunătățite?”
Punctele slabe pot include: lipsa de experiență, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie
sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Criterii care pot fi avute în vedere în
identificarea punctelor slabe:
 Dezavantajele unei propuneri;
 Lipsa capacității;
 Lipsa avantajelor faţă de concurenţă;
 Reputaţia;
 Lipsa resurselor financiare;
 Termene limită, resurse limitate;
 Lipsa unui flux de numerar acceptabil;
 Efectele asupra activităților principale ale organizaţiei;
 Experienţa anterioară în domeniu: lipsă sau irelevantă;
 Angajamentul scăzut al membrilor;
 Lipsă acreditări, certificări;
 Conducere defectuoasă;
 Lipsa unor canale clare de comunicare;
 Cultură organizaţională nepotrivită.
Oportunități – sunt tendințe generale prezente în mediul extern, ori șanse oferite la întâmplare
în afara câmpului de influenţare a lor prin management, ele pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării.
Oportunitatea este o proiecţie a „binelui viitor”. Se consideră că oportunităţile “aduc lumina” pe calea
strategică a întreprinderii/organizaţiei.
Oportunităţile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea
problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra organizaţiei voastre din partea
sectorului neguvernamental, legislație favorabilă, existența surselor externe de finanțare, etc. Dacă este
relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunităților. Reprezintă o oportunitate constantă sau este
ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră?
Câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităţilor:
 Dezvoltarea sectorului;
 Lipsa unor organizaţii concurente;
 Tendinţele actuale benefice;
 Dezvoltarea tehnologică;
 Influenţe globale;
 Legislaţie favorabilă (de ex. Legea sponsorizării);
 Surse de finanţare pentru domeniul vizat.
Amenințări - reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de
acţiune managerială ; ele pot fi atât riscuri tranzitorii, cât şi permanente. Ameninţarea sau riscul este o
proiecţie a „răului viitor”.
6
 O ameninţare este o provocare creată de o tendinţă nefavorabilă. Concurenţa, organizaţiile care
îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu – existente sau potenţiale – sunt mereu o ameninţare. Alte
ameninţări ar putea include creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări
guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe piaţă a unui finanţator
extern, etc.
Ce situaţii ar putea să ameninţe eforturile voastre? Cu cât identificaţi mai bine ameninţările
potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă poziţionaţi şi să planificaţi proactiv pentru a le răspunde.
Criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării ameninţărilor:
 Efecte politice;
 Efecte legislative;
 Efecte ale mediului;
 Lipsa surselor de finanţare;
 Cererea;
 Dezvoltarea economică;
 Competiţie în domeniul vizat foarte puternică.
Analiza SWOT reprezintă o cale practică pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern şi
mediul extern al unei organizaţii. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern şi
extern al organizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiţionări, articole)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea obiectivului
organizaţiei.
Pentru ca procedura SWOT să fie realistă şi fiabilă este necesară colectarea unei mari cantităţi
de date privind mediul intern şi mediul extern al organizaţiei. Itemurile trebuiesc clasificate în patru
liste de inventare, fiecare având doua caracteristici :
1. Itemul aparţine mediului intern al organizaţiei, sau mediului extern al organizaţiei;
2. Itemul reprezintă un element ajutător, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, un
element negativ, în atingerea obiectivului.
Cele patru inventare pot să fie privite ca elemente ale unei matrici. Matricea de inventare
SWOT poate fi construită din două linii şi două coloane folosind caracteristicile : intern, extern, pozitiv,
negativ, pe post de indici ai elementelor.
Această matrice de itemuri, formată din două linii şi două coloane, mai poate fi descrisă uneori
şi ca o diagramă cu patru cadrane (fig. 4.1). Matricea nu trebuie să fie supraîncărcată. Este bine să se
procedeze interactiv, pornind de la factorii esenţiali şi adăugând succesiv detalii semnificative.
Într-o analiză SWOT, trebuie să fie cuprinşi factorii relevanți în cele patru arii. Un management
adecvat situațiilor poate să influențeze direct “punctele forte” şi “punctele slabe”, dar prin nici un fel de
managemental al organizaţiei nu pot să fie influențate “oportunitățile” şi “amenințările”.

Puncte tari Puncte slabe

Motivație foarte bună în rândul echipei
Identificare puternică cu obiectivele Conflicte în definirea căilor de atingere a
proiectului obiectivelor
Factori Spirit de echipă pronunțat Lipsa unei definiri clare a rolurilor
interni Disponibilitate spre comunicare, discuții și Sentimente de concurență între diferite unități
schimb de informații organizatorice participante la proiect
Tendințe de ocolire a căilor oficiale şi alegerea
unor căi neoficiale

Oportunități Amenințări
Fluctuație ridicată a membrilor echipei de
Acceptanță ridicată pentru serviciile proiect
prestate în grup Mijloace materiale insuficiente puse la
Clienții sprijină un mod flexibil de derulare dispoziție de sponsori
Factori a colaborării
externi Proiectul existent constituie un model
pentru alte proiecte 7

Fig. 15. Analiza SWOT a modului de colaborare în echipă

 Avantajul acestui tip de analiză:
 consumul mic de timp;
 simplitate;
 multiple domenii de utilizare;
 transparența opiniilor.

Dezavantajul rezultă din faptul că:

 nu sunt evidențiate interdependențele;
 în cazul unei orientări puternice a echipei spre armonie există pericolul trecerii
cu vederea a anumitor factori (fenomen cunoscut ca cel al "petelor oarbe").
Este important să puteți argumenta pe baza Analizei SWOT de ce este organizația
dumneavoastră competentă în rezolvarea problemei.

Studiu de fezabilitate
Indiferent de riscuri, constrângeri și cerințe specifice fiecărei soluții, proiectul nu are cum să se
finalizeze cu succes fără a se verifica în prealabil fezabilitatea soluției celei mai probabile pentru
rezolvarea problemei.
Studiul de fezabilitate este un document care:
 identifică soluțiile alternative posibile ale unei probleme și gradul de fezabilitate;
 permite obținerea informațiilor necesare pentru realizarea planului de afaceri;
 delimitează domeniul în care se manifestă problema, identifică și analizează o serie de
soluții posibile, stabilește priorități și recomandă soluția probabilă adecvată.
Putem vorbi de:
a) fezabilitate operațională - măsura în care o anumită soluție este funcțională într-un anumit
context:
 beneficii așteptate;
 active tangibile și intangibile;
 valoarea adecvată;
 costurile estimate;
 comparația între soluțiile alternative;
 schimbările organizaționale necesare;
 riscuri și incertitudini economice și de mediu.
b) fezabilitate tehnică - măsura în care o anumită soluție este posibil de pus în practică și că
resursele tehnice necesare sunt disponibile:
 complexitatea cunoștințelor și a proceselor de gândire utilizate;
 existența unor aspecte critice;
 indicatori cuantificați;
 complexitatea interacțiunilor utilizate.
c) fezabilitate economică - măsura în care o anumită soluție este eficace și eficiență:
 costuri pentru dezvoltarea, aplicarea și menținerea soluției;
 beneficiile operaționale;
 pragul de rentabilitate.
Studiului de fezabilitate este un proces nici simplu, nici ieftin, nici rapid. De obicei se face un
contract cu o firmă de consultanță specializată. Un studiu de fezabilitate are minim două părți
componente:
 studiu de piață;
 studiu tehnic și financiar.
Conținutul unui studiu de fezabilitate:
a) Introducere;
b) Situația curentă;
c) Metodologia utilizată pentru rezolvarea problemei;
d) Recomandarea unei căi de acțiune și plan de acțiune.
Fezabilitatea unui proiect înseamnă:
8
  angajamentul părților implicate pentru succesul proiectului;
 disponibilitatea resurselor umane;
 disponibilitatea cunoștințelor și competențelor necesare;
 așteptări realiste;
 organizare adecvată de proiect şi comunicare externă;
 tehnic:
o interviuri;
o observare;
o tehnici statistice de eșantionare şi analiză;
o metode de cercetare.
 probleme de evitat:
o luarea deciziilor pe baze subiective;
o inhibarea/deconsiderarea așteptărilor părților interesate.

2. Metode de programare a activităților

Programarea activităților unui proiect constă în reprezentarea grafică a succesiunii activităților,

cu evidențierea intercondiționărilor, consumurilor de resurse, a drumului critic şi a rezervelor de timp.
Drumul critic este perioada cea mai scurtă de timp în care poate fi realizat un proiect.
Rezervele de timp indică intervalele de timp în care pot fi întârziate sau reprogramate anumite
activităţi fără a efectua durata totală de implementare a proiectului.
După stabilirea succesiunii activităților se trece la alocarea resurselor pentru fiecare activitate,
nivelarea consumului de resurse în cadrul proiectului şi stabilirea de costuri pe această bază pentru
fiecare activitate.
O programare necorespunzătoare ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor şi
nerealizarea proiectului în limita de timp alocată.
Pentru programarea activităților unui proiect pot fi utilizate metode clasice: graficul Gantt, sau
metode moderne: graficele rețea cu activitățile determinate în varianta deterministă (CPM – Metoda
Drumului Critic) sau probabilistică (PERT – Evaluări de Program şi Analiză Tehnică).

1. Graficul Gantt
Henry Gantt a introdus histogramele şi diagramele ca metode de programare a activităților
prima oară la începutul anilor 1900. Graficul Gantt este cel mai comun tip de programare.
Diagramele sau graficele Gantt sunt reprezentări ale activităților proiectului prin “bare” de-a
lungul axei timpului. Lungimea fiecărei bare este proporțională cu durata activității reprezentate.
Activitățile proiectului pot fii prezentate în funcție de timp sau bani. O activitate reprezintă
totalul lucrărilor necesare pentru a pleca de la un punct şi a ajunge în timp la altul. Evenimentele sunt
deservise fie ca punct de pornire, fie ca punct final pentru una sau mai multe activităţi. Graficul Gantt
prezintă perioadele de începere şi încheiere, nu prezintă legăturile dintre activităţi. Acestea pot fi
convertite în diagrame de rețea când funcțiile sunt reprezentate.
Diagramele Gantt se mai numesc şi diagrame cu bare sau grafice calendaristice.
Exemple de diagrame Gantt:
1. Activitățile, pentru implementarea unui nou soft integrat care să asigure derularea plăților în
valută la ghișeu, sunt prezentate mai jos. Fiecare activitate depinde de activitatea anterioara. Data
planificată de începere este 4 mai.
ACTIVITĂŢI DURATA.
1. Analiza sistemului; 2 săptămâni;
2. Evaluare software; 1 săptămâna;
3. Programare; 2 săptămâni;
4. Introducere date; 2 săptămâni;
5. Testare paralelă/corectare; 1 săptămână;
6. Interfațare cu sistemele existente; 1 săptămână;
7. Testare finală; 1 săptămână;
9
 8. Închiderea sistemului vechi. 1 zi.

Mai Iunie Iulie

Activitatea 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20

Analiza sistemului

Evaluare software

Programare

Introducere date

Testare paralelă,
conectare
Interfațare cu
sisteme existente
Testare finala

Închiderea
sistemului vechi
Fig. 16. Graficul Gantt aplicat la implementarea unui nou soft integrat care să asigure derularea plăților
în valută la ghișeu

2. O diagramă Gantt pentru un proiect de construcție a unui centru comercial. Data de începere:
2 aprilie 2009.

ACTIVITĂŢI:
1. Realizarea proiectului; 1 lună 2 – 30 aprilie
2. Organizare șantier; 1 săptămână 4 – 10 mai
3. Fundația; 1 săptămână 11 – 17 mai
4. Subsol; 1 lună 18 mai – 14 iunie
5. Corp clădire; 2 luni 15 iunie – 9 august
6. Acoperiș; 1 lună 10 august – 6 septembrie
7. Instalații; 1 săptămână 7 – 13 septembrie
8. Izolații; 1 săptămână 14 – 20 septembrie
9. Finisaje; 1 lună 21 septembrie – 18 octombrie
10. Amenajări exterioare 1 lună 19 octombrie – 15 noiembrie
11. Recepție 1 zi 16 noiembrie

2. Grafice rețea
Rețelele sunt compuse din “evenimente” şi “activităţi". Un eveniment este definit ca fiind
punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. O activitate este lucrarea cerută a fi
executată de la un punct, (eveniment) situat în timp, la altul. Grafic, evenimentele sunt de obicei
reprezentate prin cercuri, iar activitățile sunt reprezentate prin săgeți ce arată direcția activității, cât şi
reprezentarea scurgerii timpului şi resursele consumate în timpul de la un eveniment la altul. Un număr
scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni - cerută
pentru îndeplinirea activității.
Metodele PERT şi CPM sunt foarte asemănătoare şi folosite împreună, sunt metode de
programare a rețelelor de lucrări. Ele pot fi folosite în situațiile în care timpul de completare a unei
activităţi este cunoscut sau în situațiile când timpul de completare a lucrărilor este supus evaluării.
10
 3. Modelul PERT (Evaluări de Program şi Analiză Tehnică)
Metoda PERT se referă atât la programe, cât şi la proiecte. Metoda se deosebește de metoda CPM
prin faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă, deci nu au durate certe, . Timpii pentru
desfășurarea activităților pentru graficul PERT provin de la experți care fac estimările lor. Pentru a
determina timpul necesar unei activităţi (i,j), șeful de proiect ia în considerare cea mai optimistă
estimare, "aij", cea mai pesimistă estimare "bij" şi cea mai probabilă estimare "mij". Acești timpi sunt
descriși astfel:
 aij - cel mai optimist timp de finalizare. Acest timp presupune că totul va merge conform
planului, cu minimum de dificultăți.
 bij - cel mai pesimist timp de finalizare. Acest timp presupune că nimic nu merge
conform planului şi există un număr maxim de dificultăți care pot interveni.
 mij - cel mai probabil timp de finalizare. Acesta este timpul care după opiniile
managerilor operativi este considerat a fi întâlnit cel mai frecvent.
Pentru fiecare activitate, se poate calcula:
 durata medie (timpul prognozat):
a ij +4 mij + bij
d ij=
6
unde: dij - este timpul prognozat,
aij - cel mai optimist timp,
bij - cel mai pesimist timp,
mij - cel mai probabil timp.
 dispersia (abaterea medie pătratică):

2
b ij−a ij
σ 2ij = ( 6 )
Exemplu: dacă cel mai optimist termen pentru o activitate este de 4 săptămâni, cel mai pesimist
este de 10 săptămâni şi cel mai probabil este de 8 săptămâni, termenul prognozat este:

4+ 4 ( 8 )+10
=7 ,66
t= 6 săptămâni

Drumul critic se determină la fel ca în modelul CPM, locul duratei deterministe d ij fiind, însă,
luat de durata medie dij. În plus, este necesar şi posibil să se estimeze probabilitatea de realizare a
proiectului la termenul impus (TP). Cunoscându-se valoarea drumului critic (TC) şi dispersia întregului
proiect ( σ - calculată ca sumă a dispersiilor activităților critice) se determină parametrul z:
T P −T C
z= √ σ2
Din tabelul de mai jos, putem găsi corespondența căutată (de exemplu, pentru z = 0 vom găsi
φ(0) = 0,5).

Tabelul 1. Valorile funcției φ(z)

z φ(z) Concluzii
-3,0 0,0013
-2,5 0,0062
-2,0 0,0228 Insuficiență de resurse
-1,5 0,0668
-1,0 0,1587

11
 -0,5 0,3085
0,0 0,5000 Programare corectă a
0,5 0,6915 resurselor
1,0 0,8413
1,5 0,9332
2,0 0,9772 Exces de resurse
2,5 0,9938
3,0 0,9987

Proiectele mari se pot converti ușor în rețele PERT de îndată ce s-a răspuns la următoarele
întrebări:
 Ce activitate o procedee imediat pe prezenta?
 Ce activitate urmează imediat după aceasta?
 Ce activităţi pot fi desfășurate concomitent?
O rețea PERT tipică se prezentată astfel (fig.4.3.):

3 2 săptămâni

b d
a
1 săptămână f
1 2 5 6

c e
1 săptămână 1 săptămână
1 săptămână 4 1 săptămână

Fig. 17. O rețea PERT

Timpi
1. Începere; Activitatea a, 1 săptămână;
2. Aprovizionare de lungă durată; Activitatea b, 1 săptămână;
3. Diagrame de fabricație; Activitatea e, 1 săptămână;
4. Liste de materiale; Activitatea d, 2 săptămână;
5. Planuri de producție; Activitatea e, 1 săptămână;
6. Încheierea activităților. Activitatea f, 1 săptămână.
Drumul critic este a-b-d-f, care durează 5 săptămâni.

4. Modelul CPM (Critical Path Method = Metoda Drumului Critic)

Deoarece un proiect este un set de activităţi, cu momente determinate de începere şi de
finalizare, între care există relații de interdependență bine precizate, mulțimea activităților proiectului
poate fi reprezentată de un grafic.
Graficul fiind definit ca mulțimea de arce şi noduri, reprezentarea unui proiect se poate face în
două moduri, în funcție de convenția de reprezentare: “activitate = arc”; “activitate = nod”. “Drumul
critic” este submulțimea de arce şi noduri ale graficului care unesc momentele inițiale şi finale ale
proiectului, astfel încât lungimea drumului critic (suma duratelor activităților critice) reprezintă durata
minimă de realizare a întregului proiect.
Diferența între diagramele PERT şi CPM este mică. CPM este folosit în momentul în care
activitățile din proiectul în cauză au fost folosite în proiecte anterioare şi perioada de finalizare este o
problemă lămurită deja. Astfel, nu există proces de "estimare, evaluare" pentru a determina termenul
necesar realizării activităților. Perioadele de timp sunt cunoscute deoarece procesul este "determinist" şi
termenul necesar pentru finalizare este asigurat. Astfel, planificatorii pot fi încrezători că rețeaua lor le
prezintă o vedere realistă a termenului de finalizare şi ei pot să decidă cu încredere care dintre activităţi

12
vor necesita cea mai lungă perioadă de timp. În acest caz, se indică aceasta parte a activității ca fiind
cea critică. Terminarea proiectului depinde de această parte critică.
CPM este cel mai des folosit în proiecte de construcții în care, deși proiectul este nou şi unic,
activitățile care îl compun au fost realizate de multe ori în trecut. Chiar în cazul proiectelor de
construcții, pot interveni situații neprevăzute care pot schimba timpul necesar terminării unei activităţi.
De exemplu, în timpul construcției unui pod peste un râu, proiectul a fost întârziat cu câteva săptămâni
din cauză că râul s-a revărsat şi lucrările au fost întrerupte.
Exemplu: Considerăm că un avion Airbus A340 are de efectuat un zbor internațional în mai
multe state din SUA, Europa, America Latina şi Asia. Se cunosc timpii de zbor (notați pe săgeți)
aferenți distanțelor parcurse. Se cere să se determine parcursul pentru care durata de zbor este minimă.
Rezolvare. Pentru determinarea drumului critic (drumul pentru care rezerva de timp este zero
corespondentă duratei de zbor minime) se aplica metoda PERT. Utilizăm următoarele notații:
Relațiile de calcul sunt:
Momentele minime de finish (terminare) sunt date de suma dintre momentele minime de start şi
duratele activităților:

mf = ms + T

Când se dorește să se afle toate momentele minime de terminare (finish) dintr-o rețea a PERT,
se consideră valoarea maximă a săgeților corespunzătoare activităților ce intră într-un nod al rețelei
(reprezentat sub forma unor cercuri în cazul nostru).

mf = max(ms+T)

Momentele maxime de finish (terminare) sunt diferența dintre momentul maxim de finish şi
durata activității:

Ms =Mf – T

Când se dorește să se afle toate momentele maxime de terminare (finish) dintr-o rețea PERT, se
consideră valoarea maximă a săgeților corespunzătoare activităților ce ies dintr-un nod al rețelei
(reprezentat sub forma unor cercuri).
Mstart = min(Mfinish – T)

Rezerva de timp reprezintă diferența dintre momentele maxime şi cele minime:

Rt = M - m
Drumul critic este drumul pentru care rezerva de timp este zero adică Rt = 0
Pentru a determina drumul critic este necesar ca, mai întâi, să aflăm termenii minimi şi maximi
de început (start) şi de terminare (finish).
Metoda de rezolvare: Notăm orașele în care avionul poștal va avea escale şi distanțele în ore de
zbor între localități:
1 –Washington; 2 - Londra; 3 - Rio de Janeiro; 4 - Bahamas; 5 - Moscova; 6 - București; 7 - Tel
Aviv; 8 - Beijing.

5
18
11 13
1 5h
0 6h 2 7 4h
0 6 6
6 3h 8
0 22 11 h
5h 0 6h 17 33
33
 8 4
5 12 12 h 7
12
3 24
0 24
0

Fig. 18. Schema PERT pentru un zbor transatlantic

Considerăm că pentru fiecare distanță de zbor putem să calculăm termenii minimi de terminare
astfel:
1-2 0 + 6h = 6h
1-3 0 + 5h = 5h
3-4 5 + 4 h =9 h
2-4 6h + 6h = 12 h
Nodul 4 fiind un nod de maxim vom alege valoarea maximă dintre (2-4, 3 - 4,) adică 12 h
2-5 6h + 5h = 1lh
2-6 6h + 3h = 9 h
5-7 1lh + 4h = 15h
4-8 12h + 5h = 17h
Nodul 6 fiind un nod de maxim vom alege valoarea maximă dintre (2-6, 5-6, 4-6) adică 17h.
4 - 9 12h +12h = 24h
7 - 10 24h + 9h = 33h
6 - 8 17 + 1lh = 28h
Nodul 8 fiind nod de maxim şi de capăt vom alege valoarea maximă (6-8 şi 7-8) adică 33h.
Aceasta va fi considerată valoarea minima pentru termenul minim de terminare (finish), dar şi
valoare maximă pentru termenul maxim de terminare (pentru că nodul 8 este şi nod de capăt).
În această situație putem să determinăm termenii minimi de terminare mergând de la stânga la
dreapta pe graful rețea şi alegând termenii maximi de terminare.
8-7 33h – 9h = 24h
7-8 24h – 12h =12h
8-9 33h – 11h =22h
6-4 22h – 5h = 17h
Nodul 4 fiind nod de minim (ies mai multe săgeți din el), vom considera valoarea minimă între
(7 - 4 şi 6 - 4) adică 12 h.
La fel se va proceda şi pentru celelalte valori ale duratelor maxime de terminare şi va rezulta că
drumul critic va fi pe traseul 1 - 2 - 4 - 7 - 8 pentru care rezervele de timp vor fi zero (diferențele
dintre T şi t) din fiecare nod.

Managementul proiectului- Curs 22.11.2019

Completarea matritei logice

Indicatorii de verificare ai obiectivelor - reprezinta instrumente de masura care fac posibila
cuantificarea in termeni SMART, a nivelului atins de obiectivele propuse prin proiect sau program ca
urmare a implementarii acestuia.
Definirea si utilizarea IVO permit controlul viabilitatii obiectivelor si formeaza baza sistemului de
monitorizare a proiectului.
Sursele de verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, in general orice tip de surse oficiale
locale sau centrale, in care pot fi gasite informatii necesare indicarii IVO fie directe fie prelucrabile.
De cele mai multe ori este necesar sa se identifice mai multi indicatori pentru un anumit obiectiv.
Odata cu identificarea si formularea indicatorilor se specifica si sursele de verificare. Acestea ar trebui
sa cuprinda :
a) forma in care trebuie cautata informatia privitor la IVO ( rapoarte de
activitate;financiare;statistice;oficiale;baze de date)
b) institutiaa care poate furnqiza informatii privitor la IVO( cameraa de comert)
c) periodicitatea cu care trebuie furnizata informatia acolo unde este cazul (lunar;trimestrial;anual)

14
 După ce au fost stabilite mijloacele si costurile, matricea logica este completa. Aceasta trebuie
revăzuta pentru a verifica daca:
- logica verticala este completa si corecta.
- indicatorii si sursele de verificare sunt accesibile si de incredere.
- daca preconditiile sunt realiste.
- daca supozitiile sunt realiste si complete
- daca riscurile sunt acceptabile
- daca probabilitatea de succes este rezonabil de mare.
- daca aspectele calitative au fost luate in considerare si unde este cazul transpuse in activitati,
rezultate sau supozitii.
- daca beneficiile justifica costurile
- daca este nevoie de studii aditionale.

ROLUL SI IMPORTANTA MANAGERULUI DE PROIECT

Managerul este:
- orice persoana care in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilităților circumscrise
postului ocupat, adopta decizii prin care influențează deciziile si acțiunile altor persoane.
- managerul de proiect este persoana cea mai importanta din cadrul proiectului care joaca un
rol decisiv in execuția proiectului.
Managerii de proiect trebuie sa manifeste in activitatea lor fosrte multa concentrare, au
rolul de ai coordona pe alti specialisti si de a facilita contributia fiecaruia la realizarea proiectului.
Ei trebuie sa organizeze, sa planbifice, sa coordoneze activitati din cadrul proiectului intr-un mod
diferit de activitatile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Managerul de proiect alege membrii echipei conduce echipa si reprezinta proiectul in raport de
terti, . El este cel care gandeste proiectul din faza sa incipienta, il formuleza, ii stabileste obiectivele
si apoi asigura implementarea acestuia.
Competentele managerului de proiect:
1. Competentele metodice , adica trebuie sa aiba o anumita experienta.
a. experienta in domeniul managementului proiectului
b. familiaritate cu m.p.
c. aptitudinii organizatorice
d. concentrare pe obiective (gandire strategica)
e. concentare pe esential (nu pe detalii)
f. aptitudini didactice
g. experienta in act. pe baza de proiect.
2. Competente de specialitate
a. cunoasterea aprofundata a specificului intreprinderii si a domeniului de specialitate
b. cunostinte generale despre continutul specific al proiectului
c. cunostine in domeniul economic.
3. Competente sociale
a. experienta si aptitudini pentru munca in echipa
b. capacitate de motivare a colaboratorilor.
c. capacitatea de solutionare a conflictelor.
4. Competente comunicationale si de personalitate
a. Exp. Si aptitudini in negociere, comunicare.
b. Siguranta in prezentare
c. Apt. De experienta verbala si in scris
d. Maturitate si stabilitate psihica
e. Conduita corecta
f. Autocontrol
g. Deschidere spre nou
h. Rezoistenta la stres, frustrari
i. Initiativa si raspundere
j. Creativitate si iscusinta in sol. Problemelor
15
 k. Loialitate fata de pers careia i s-a dat de lucru.
Membrii echipei de proiect sunt selectionati in functie de sarcina de proiect. Ei provin din
diferite domenii de specialitate. Ei trebuie sa fie motivati si implicati in proiect pentru a obtine
rezultatele performante.
Pe langa competentele de specialitate ei trebuie sa aiba aptitudini pentru munca in echipa.
Etapele pe care trebuie sa le parcurga o echipa pana la transf. Intr-o echipa eficienta:
a. Formarea
b. Confruntarea( pot aparea conflicte din cauza dif asupra scopului sau metodei de lucru)
c. Normalizarea ( capata o viziune comuna)
d. Realizarea ( echipa deine eficienta)
e. Transformarea ( echipa isi poate redefini scopul comun, comunicarea fiind maer,
responsabilitatile sunt intelese si aceptate)
Caracteristicile echipei:
- Membrii trebuie sa fie complementari in competente si compatibili in comportament
- Act. Lor trebuie sa produca sinergie
- Echipa se defineste prin gandire si actiuni in interesul proiectului
- Echipa e responsabila pt organizarea sa interna
- Toti membrii iau initiativa si preiau obligatii
- Nu are o structura fixa, componenta ei se modifica in raport cu activ. Care se modif

16