Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
This website uses cookies to ensure you get the best experience on our website. Learn more
Got it!
In octombrie 2000, Tours a semnat un parteneriat cu firma britanica HRG. HRG este lider mondial
in 'Travel Management', oferind solutii complete de calatorie pentru companii nationale si
multinationale cu vanzari anuale de peste 35 miliarde USD.
Partenerii HRG sunt selectati atent in functie de standard si calitatea serviciilor si nu in ultimul rand
grija fata de client. Astazi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri HRG in 87 de tari din Europa,
America de Nord si America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu si Africa.
Principalii beneficiari ai parteneriatului Tours - HRG sunt clientii nostri care au la dispozitie
importante facilitati, printre care:
Asistenta 24 de ore din 24 atat in Romania cat si in exterior
Preturi speciale, deosebit de bune, negociate la nivel de retea HRG in intreaga lume pentru
zboruri, cazari, transferuri, rent-a-car etc.
Tehnologie moderna care optimizeaza procesele generand importante economii de timp si
bani.
Logistica si know-how la standarde internationale
Personal special instruit
STANDARD TOURS
· RASPUNS RAPID: Toate cerintele clientilor nostri vor primi raspuns in cel mult 24 de ore, atunci
cand este cazul cu mai multe oferte si posibilitati.
· INCREDERE: eliminarea erorilor cu ajutorul unor programe specializate; - modul de lucru induce
un plus de eficienta orice informatie despre clientii nostri este strict confidentiala.
· KNOW - HOW: - prin folosirea tehnologiei de ultima generatie, schimbul de informatii se face
mai eficient rezultatul fiind garantarea si corectitudinea datelor prelucrate.
RESURSELE INTREPRINDERII
RESURSE FINANCIARE
Resursele financiare de care dispune societatea se impart in doua: resurse financiare proprii si
resurse financiare atrase.
Resursele financiare proprii sunt alcatuite din:
venituri proprii obtinute din comercializarea pachetelor de servicii turistice;
• partea din profitul net al exercitiului repartizat ca fond pentru activitatii de dezvoltare.
v Agentia de turism Tours a inregistrat in primele sase luni ale acestui an o crestere
a cifrei de afaceri cu 35% comparativ cu perioada similara a anului trecut, pana la
circa 18,9 milioane de euro.
'Cifra de afaceri pe primele sase luni a fost de 18.969.000 euro si estimam o cifra de afaceri pe anul
2009 de 34-38 milioane euro', au declarat reprezentantii companiei.
Tours a inregistrat in primele sase luni din 2008 o cifra de afaceri de circa 14 milioane de euro.
'Cererea pentru pachetele interne este in scadere fata de 2008 si reprezinta 3-4% din cifra de afaceri
estimata pentru acest an', au precizat reprezentantii agentiei de turism.
Potrivit acestora, cel mai scump pachet de vacanta vandut de Tours in acest an a costat 47.550 de
euro si a fost creat pentru doua persoane care au vrut sa petreaca doua saptamani in insulele Canare:
Tenerife si Lanzarote. Pachetul a inclus cazare intr-un hotel de cinci stele, unde clientii au beneficiat
de spa (tratamente beauty si de relaxare, bai de flori zilnice), transport cu avionul la clasa business,
transferuri private intre insule, private lounge pentru servirea meselor, majordom permanent si plaja
privata.
v Tours, investeste 4,5 mil.euro in 7 chartere exotice
Agentia de turism Tours a investit 4,5 milioane euro in sapte chartere exotice, anul acesta , cu
7-8 zboruri saptamanale, care au o capacitate de 140 - 180 de locuri, a declarat ieri directorul de
marketing al agentiei de turism ,Cristian Irimia, citat de NewsIn.
Aceasta investitie reprezinta avansul care garanteaza sejururile ce se vor desfasura in Mallorca,
Tenerife, Barcelona,Antalya, Creta, Rhodos si Corfu, in hoteluri de doua si patru stele. Preturile se
vor situa intre 219 - 398 euro, fara taxe de aeroport, in locatii de doua sau trei stele, si cuprind zbor,
transfer, ghid si cazare, plus mese pentru sase nopti, a mentionat directorul de marketing al agentiei
Tours.
Potrivit acestuia, pentru Tenerife, Antalya si Creta zborurile vor incepe de Paste si se vor finaliza in
septembrie, iar pentru celelalte patru chartere zborurile incep la sfarsitul lunii mai, inceputul lunii
iunie, si vor dura patru luni.
'Am incercat sa prelungim sezonul, incepand cu lunile aprilie si mai. Primavara este cel mai frumos
in insulele Greciei, datorita vegetatiei, pentru ca vara este foarte cald si totul este uscat. Turistul
roman vrea o vacanta din ce in ce mai scumpa si se observa clar trecerea de la hotelul de trei stele la
cel de patru stele', a mai spus Cristina Irimia.
euro.
RESURSE UMANE
Resursele umane, ca obiect al pietei muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce
sintetizeaza potentialul de munca al firmei.
Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta
personalul firmei.
Agentia de turism “ Tours” are 65 de angajati, la dispozitia dumneavoastra:
· 32 absolventi ai Facultatii de Turism, Stiinte Economice, Computere
· 14 absolventi ai cursurilor speciale de agenti de turism si ghizi
· 34 ghizi autorizati - colaboratori externi
· 14 absolventi ai cursurilor speciale de ticketing (rezervari bilete de avion) – IATA in Frankfurt,
Budapesta, Londra si Bucuresti si licentiati I.A.T.A.
· 12 soferi
In filial din Ploiesti sunt 2 angajati: directorul Ioana Sandu si un agent de turism.
RESURSE MATERIALE
Furnizorii care au o putere de negociere mare pot exercita presiuni si influente asupra firmei.
Puterea de negociere a furnizorilor depinde de talia lor (un lant hotelier are o putere mult mai mare
decat o pensiune), de numarul lor (daca la o destinatie exista un singur hotel, acesta poate negocia
cu agentiile de turism de pe pozitii de forta) si de costurile implicate de schimbarea furnizorilor.
Intermediarii sunt firme specializate in crearea si distribuirea produselor turistice. Intermediarii de
pe piata turistica se impart in doua mari categorii:
turoperatori sau organizatori de voiaje, numiti si “producatori” sau “angrosisti”. Acestia
sunt cei care creeaza si vand produsele turistice integrate, utilizand in acest scop
serviciile oferite de prestatarii individuali din industrie;
agentiile de turism, numite si “detailisti”. Acestia sunt intermediari care vin in contact
direct cu clientela potentiala, oferindu-i informatii asupra ofertei disponibile. Agentiile de
turism sunt de asemenea autorizate sa vanda produsele turistice la preturi dinainte
stabilite.
Pe langa aceste doua categorii de baza, in turism exista si alte tipuri de intermediari. Toate aspectele
privitoare la distributia turistica si la tehnicile utilizate de intermediarii turistici vor fi prezentate pe
larg in ultimul capitol al cartii.
Clientii reprezinta acea principala componenta a micromediului. De existenta clientilor depinde
supravietuirea firmei. Uneori, un operator turistic trebuie sa faca distinctia intre notiunea de client si
cea de beneficiar. Daca beneficiarii efectivi ai serviciilor turistice sunt intotdeauna persoane fizice,
clientii platitori pot fi uneori si persoane juridice (cum ar fi in cazul unei intreprinderi care suporta
cheltuielile legate de organizarea unei reuniuni a fortelor sale de vanzare dintr-o anumita zona).
Despre clientii firmelor turistice se va vorbi in capitolele privind piata si comportamentul
consumatorilor de turism.
Concurenta pe piata turistica este una deosebit de acerba, din cauza numarului mare de destinatii si
a abundentei ofertei organizatorilor de voiaje. O persoana sau o familie care doreste sa plece in
vacanta are de ales intre sejururi pe litoral, sejururi la munte, excursii in tara, excursii in strainatate,
voiaje tematice si asa mai departe. Toate acestea sunt oferite de agentiile de turism la diverse
destinatii, in diverse formule si la toate nivelele de pret. De multe ori, ofertele agentiilor sau
destinatiilor nu difera foarte mult unele de altele, fapt care accentueaza concurenta. Pe unele
segmente ale pietei, pretul este un factor competitiv foarte important, in timp ce pe altele calitatea si
diversitatea serviciilor sunt cele care conteaza mai mult.
In sfarsit, atunci cand vorbim de concurenta de pe piata turistica, nu ar trebui sa uitam activitatile
care ii ofera potentialului turist posibilitatea de a se odihni si recrea la domiciliu sau in apropierea
acestuia – teatrele, cinematografele, parcurile televizorul si multe altele. Aceste activitati constituie
o concurenta indirecta (dar adesea puternica) pentru ofertantii din turism.
Pozitia agentiei de turism “Tours” fata de concurenta.
Firma noastra se bazeaza pe anumite calitati constitutive pe care nici una dintre firmele concurente
nu le prezinta in totalitate. Atuurile pe care firma mizeaza sunt cele stabilite de studiile de piata si
sunt astfel concepute incat sa raspunda nevoilor si asteptarilor clientilor.
In primul rand agentia ofera o gama variata de servicii pentru toti clientii sai. Incepand din
momentul in care a intrat in contact cu agentia o persoana este invitata sa aleaga tipul de serviciu pe
care o intereseaza. Fie ca este vorba de o excursie in strainatate, la mare sau la munte sau doar de un
week-end unui client I se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt
niciodata incalcate indiferent de situatie, pentru ca agentia noastra este cel mai serios partener.
Mai mult de atat toate preturile sunt negociabile, in anumite conditii ele putand fi reduse
cu pana la 45% din pretul initial. Oferim de asemenea cientilor nostri posibilitatea de a plati in rate
cu multiplele avantaje pe care le ofera aceasta variant.
Cu toate acestea exista anumite riscuri si amenintari pentru o afacere in turism. Printre
acestea se numara scaderea nivelului de trai, schimbarea legilor cu privire la accize, inflatia,
turismul ilicit si concurenta ilicita.
Firma noastra se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite,
bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul si competenta angajatilor.
Publicul este format din totalitatea persoanelor si organizatiilor care pot influenta intr-un fel sau
altul activitatea firmei. Aici putem include administratia locala, comunitatile locale, asociatiile de
toate tipurile, mass-media, organismele financiare. Operatorii si prestatarii turistici de talie mare au
de regula un serviciu de relatii publice care asigura comunicarea cu diversele categorii de public.
Este vorba aici de o comunicare in doua sensuri: de la public spre firma si de la firma catre public.
Primul aspect presupune culegerea de date privind asteptarile si atitudinile publicului fata de firma,
iar al doilea aspect transmiterea catre public a imaginilor si informatiilor favorabile firmei.
Pubicul tinta al agentiei de turism “Tours” este alcatuit din doua categorii in primul rand
din tineri de 16-23 de ani si in al doilea rand de persoane ce se incadreaza in categoria de varsta 35-
45 de ani. Primii aleg excursiile lungi in care nu opteza pentru pachetul complet de servicii,
preferand sa ramana mai mult in vacanta cu conditii nepretentioase. A doua categorie de varsta
persoanele care deja au copii mari prefera un sejur de durata medie dar sunt clientii cei mai
pretentiosi pentru ca ei prefera sa petreaca mai putin timp intr-un concediu dar sa beneficieze de
conditiile cele mai bune.
CAP 3. STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII
3.1 STRUCTURA ORGANIZATORICA EXPRESIE A ORGANIZARII FORMALE A
INTREPRINDERII
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si
al relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.
Structura organizatorica este o componenta a structurii generale a intreprinderii si reflecta
,,anatomia intreprinderii”. Ea se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente
oficiale.
Structura organizatorica este influentata de anumiti factori (strategia dezvoltarii
intreprinderii, tipul si complexitatea productiei, dimensiunea intreprinderii, calitatea resurselor
umane), influente ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutatiilor de amploare care
au loc in economia contemporana, luandu-se in consideratie urmatoarele elemente:
- evaluarea corecta a resurselor de materii prime si a modului cum acestea se exploateaza;
- cresterea competitivitatii economice, stiintifico-tehnice si educationale;
- ,,explozia' informationala;
- adancirea cooperarii economice si tehnico-stiintifice;
- cresterea exigentei calitatii produselor si serviciilor;
- sporirea cerintelor de protectie ecologica.
3.2 ELEMENTE ALE STRUCTURII FUNCTIONALE (DE CONDUCERE)
Structura de conducere reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentelor
tehnice, economice, administrative, modul de constituire si grupare a acestora, precum si relatiile
dintre ele.
Structura functionala este alcatuita din:
1. componente;
2. relatii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii functionale sunt urmatoarele:
a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate,
care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.
Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt:
- autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru
realizarea obiectivelor;
- competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional;
- responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o
functie.
b) Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si
complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii.
Functia unei persoane este definita prin:
atributiile si sarcinile de indeplinit;
responsabilitatile pe care aceasta le implica;
competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.
Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie, se
disting doua tipuri de funtii:
♦ de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi de activitate;
♦ de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai
reduse.
c) Compartimentul - o reunire sub aceeasi autoritate ierarhica a unui anumit numar de
persoane, carora le revin permanent sarcini bine definite.
Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt:
? operationale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale
intreprinderii (sectiile de productie, depozitele, atelierele
functionale participa la fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii (diviziile,
serviciile).
Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati,
se pot distinge:
- compartimentul de baza;
- compartimentul de ansamblu.
2. Relatiile organizatorice - raporturile instituite intre componentele organizatorice.
În functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting:
A. Relatii de autoritate – relatii a caror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
- relatii ierarhice - intre titularul postului de conducere si cei ce detin posturi de executie;
- relatii functionale - de catre compartimente specializate care emit o serie de indicatii
metodologice, studii etc.
- relatii de stat major - ca urmare a delegarii sarcinilor, responsabilitatilor de catre conducere unor
persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relatii de cooperare relatii intre titularul unui post situat pe acelasi nivel ierarhic cu titularul
altui post.
C. Relatii de control
D. Relatii de reprezentare legaturile dintre manageri si reprezentantii diferitelor organizatii
profesionale, sindicate din interiorul intreprinderii sau din afara.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizata prin:
A. Nivelul (treapta) ierarhic(a) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeasi distanta de
conducerea superioara.
B. Ponderea ierarhica (sau norma de conducere) - numarul de persoane subordonate nemijlocit
unui cadru de conducere.
3.3 STRUCTURA OPERATIONALA (DE PRODUCTIE SI CONCEPTIE)
Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii organizatorice definita prin
numarul si componenta unitatilor de productie, prin marimea si modul amplasarii spatiale a
acestora, modul de organizare interna, precum si prin relatiile de cooperare ce se stabilesc intre
acestea in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al intreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate intr-o structura de productie si conceptie sunt: uzine, fabrici,
exploatari, sectii de productie, locuri de munca.
Veriga structurala de productie de baza a unei intreprinderi o constituie sectia de productie,
care reprezinta o unitate de productie bine determinata sub aspect administrativ, in cadrul careia se
executa fie un produs, fie o faza a procesului tehnologic.
În functie de rolul pe care il au in procesul de fabricatie a produselor incluse in programul de
productie, sectiile pot fi:
- de baza
- auxiliare;
- de servire.
În sectiile de baza se realizeaza produsele de baza care dau profilul de productie al
intreprinderii.
În sectiile auxiliare se realizeaza produse sau servicii auxiliare productiei de baza care ajuta
la realizarea in bune conditii a produselor de baza.
În sectiile de servire se executa lucrari, servicii sau activitati necesare sectiilor de baza si
auxiliare (depozitele si magaziile intreprinderii, activitatile de transport intern).
Într-o sectie de productie de baza, unde predominant este procesul de productie de baza, se
pot intalni si procese de productie auxiliare.
Atelierul de productie reuneste mai multe locuri de munca, care fie executa aceeasi operatie
tehnologica, fie efectueaza un ciclu de operatii tehnologice necesare obtinerii unei piese sau produs.
Locul de munca - o anumita suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si
organizate pentru realizarea unei operatii sau a unei lucrari de catre un muncitor sau un grup de
muncitori.
Se disting trei tipuri de structura de productie si anume:
a) structura de productie si conceptie de tip tehnologic;
b) structura de productie si conceptie de tip obiect;
c) structura de productie si conceptie de tip mixt.
3.4 DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:
? Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume:
- partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice;
- partea a II-a – atributiile intreprinderii;
- partea a III-a – conducerea intreprinderii;
- partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional
si de productie;
- partea a V-a – dispozitii generale.
? Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in
conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula:
- denumirea si obiectivele postului;
- compartimentul;
- competentele;
- responsabilitati;
- cerinte (studii, vechime, aptitudini);
FISA de POST
aferenta contractului de munca nr. din data de
Denumire post: Agent Turism (cod ref. ATE)
Departament: Servicii
Aprovizionare- Investitii
Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute in fisa
de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern.
S.C. ……………………… Am luat la cunostinta,
Director General
……………………………. ………………………………
Data:..
? Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al
sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame partiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot
fi:
- organigrame piramidale;
- organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc.
Cea mai simpla este cea piramidala, are configuratia:
Presedinte
Directori pe diferite domenii
Servicii se locuri de munca
CAP 4. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII
4.1. FUNCTIUNILE- COMPONENTE ALE SISTEMULUI ORGANIZARII PROCESUALE A
INTREPRINDERII
Firma isi desfasoara activitatea productiva intr-un anumit cadru organizatoric, presupunand un
ansamblu de activitati dinamice si complexe, care se pot grupa in anumite functiuni ce se
conditioneaza reciproc. Initiatorul conceptului de functiune a fost Henry Fayol, care, pe baza unei
analize a intregului complex de activitati, a realizat o regrupare a acestora pe functiuni: tehnica,
comerciala, financiara, contabila, de securitate, administrativa. În timp, conceptul de functiune a
suferit numeroase modificari, evolutia lui fiind influentata de urmatorii factori:
- progresul tehnic, ca factor de baza al determinarii structurii si complexitatii activitatii
intreprinderii;
- sistemul socio-economic, in cadrul caruia a fost definit si aplicat.
Functiunea poate fi definita prin ansamblul activitatilor orientate spre realizarea unor obiective
derivate, rezultate din obiectivele generale ale intreprinderii. O anumita functiune se prezinta in
practica ca o grupare concreta de activitati omogene, specializate.
La proiectarea functiunilor intreprinderii se tine seama de o serie de criterii:
- criteriul identitatii activitatilor grupate intr-o functiune;
- criteriul de complementaritate, care cere gruparea intr-o functiune a unor activitati diferite, intre
care se afla relatii de completare reciproca sau de auxiliaritate;
- criteriul convergentei, care cere gruparea intr-o functiune a unor activitati diferite, orientate insa
spre realizarea acelorasi obiective.
Pentru o intreprindere moderna se pot defini 5 functiuni de baza: cercetare- dezvoltare,
comerciala, de productie, financiar-contabila, de personal, toate aceste functiuni fiind intr-o
stransa interdependenta (se intrepatrund si se completeaza reciproc). Aceste functiuni formeaza
sistemul organizarii procesuale a firmei.
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Cuprinde activitatile prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadru
tehnic, tehnologic si organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei functiuni, firma efectueaza
studii, elaboreaza documentatii si proiecte de dezvoltare a produselor, pentru dezvoltarea si
modernizarea capacitatilor de productie, introducerea unor noi tehnologii de fabricatie, etc. Pentru
realizarea functiunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc mai multe
optiuni ale firmei:
- firma poate desfasura cercetare fundamentala pentru a-si spori fondul de cunostinte privind
procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricatie;
- firma poate aborda o cercetare strategica, cu scopul de a largi numarul proiectelor de cercetare-
dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa;
- firma poate dezvolta o noua conceptie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de
viabilitate;
- firma poate cumpara informatie tehnica sau poate cumpara know-how, prin intermediul diferitelor
servicii de consultanta tehnica;
- firma poate investi in echipament de proces sau alte input-uri intermediare, care incorporeaza
activitatea de cercetare-dezvoltare a altor firme.
2. Functiunea comerciala
Cuprinde ansamblul de activitati vizand aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea produselor,
comertul exterior si cooperarea economica internationala, ele fiind grupate in 3 componente:
marketing, aprovizionare, desfacere.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul actiunilor de studiere a pietei interne si externe, a
necesitatilor si comportamentului consumatorilor, cu scopul de a stabili cele mai adecvate
modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarilor. Aceasta activitate se concretizeaza
intr-o serie de functii:
- functia de cercetare a pietei si a nevoilor de consum (prospectarea pietelor prezente cat si a celor
potentiale, studierea nevoilor solvabile, a nevoilor de consum in ansamblul lor si a motivatiei
consumului);
- functia de adaptare a firmei la dinamica mediului (promovarea spiritului novator in intreaga
activitate a firmei, astfel incat sa se asigure innoirea cu frecventa ridicata a ofertei de marfuri,
perfectionarea formelor de distributie si de comercializare, etc, cu scopul sporirii capacitatii firmei
de adaptare rapida, operativa si activa pe piata);
- functia de crestere a eficientei economice (prin realizarea unor elemente de fundamentare –
informatii, criterii de evaluare, de optiune – pentru promovarea unor tehnici moderne de
eficientizare a activitatii). Firma poate folosi anumite tipuri de studii de marketing pentru cercetarea
de piata, cercetarea produsului, cercetarea pretului, cercetarea distributiei, cercetarea
promotionala
Activitatea de aprovizionare-depozitare reprezinta asigurarea si gestionarea resurselor materiale.
Se au in vedere urmatoarele categorii de activitati:
- calculul si asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea productiei contractante;
- contactarea furnizorilor, negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare cu resurse naturale;
- calculul necesarului de resurse materiale pentru constituirea stocurilor de productie;
- fundamentarea normelor de consum de materiale;
- efectuarea operatiunilor de primire, receptie cantitativa si calitativa precum si eliberarea din
depozite a resurselor materiale corespunzatoare solicitarilor unitatilor de productie consumatoare;
- organizarea spatiilor de depozitare cu respectarea normelor de protectie a muncii si a mediului,
etc.
Activitatea de desfacere si al comertului exterior reuneste o serie de activitati dintre care:
- prospectarea pietei interne si externe pentru stabilirea potentialilor clienti;
- incheierea contractelor de vanzare pentru produsele fabricate;
- rezolvarea reclamatiilor clientilor;
- participarea la licitatii;
- asigurarea livrarii ritmice a bunurilor fabricate, in cantitatea si calitatea negociata cu clientii;
- participarea la diferite targuri, expozitii in tara si strainatate, etc.
3. Functiunea de productie
Cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea bunurilor (produse, lucrari, servicii)
in care este specializata firma.
Sistemul de productie poate fi schematizat astfel:
Din punct de vedere al etapelor necesare fabricarii produselor, activitatile incluse in functiunea de
productie se impart in:
- activitatea de pregatire a productiei, influentata de gradul de noutate al produsului care urmeaza a
se fabrica: produs nou asimilat, produs modernizat sau a carui fabricatie se repeta;
- executarea propriu-zisa – totalitatea activitatilor intreprinse in scopul indeplinirii sarcinilor de
fabricare a produselor finite.
4. Functiunea financiar-contabila
Cuprinde activitati privind folosirea mijloacelor financiare necesare in procesul economic si de
urmarire a rezultatelor obtinute de firma. În functie de obiectivele urmarite, aceasta functiune poate
cuprinde urmatoarele grupe de activitati:
- evidenta contabila financiara (inregistrarea si raportarea activelor, pasivelor, veniturilor si
cheltuielilor firmei). Produsul final il reprezinta raportul financiar periodic;
- evidenta fiscala (activitatile de stabilire corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale);
- organizarea interna a evidentei contabile (presupune respectarea urmatoarelor cerinte: asigurarea
securitatii activelor; asigurarea calitatii, a fiabilitatii datelor contabile; asigurarea eficientei
operationale; asigurarea aderentei la politica manageriala a firmei);
- elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil (necesita crearea unui sistem de evidenta
care cuprinde structura conturilor si a metodelor de inregistrare a datelor in aceste conturi, fie pe
cale manuala, fie mecanica sau electronica, cu cele mai mici costuri);
- contabilitatea manageriala (se refera la mijloacele de comunicare a datelor financiare catre
managerii firmei, in primul rand prin analiza manageriala a pretului de cost).
5. Functiunea de personal
Cuprinde un ansamblu de activitati specifice cum sunt:
- determinarea necesarului fortei de munca;
- recrutarea, selectia, angajarea, evaluarea performantelor in munca si promovarea personalului;
- organizarea perfectionarii pregatirii profesionale a salariatilor;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia si calculul drepturilor banesti ale salariatilor;
- efectuarea unor studii pentru imbunatatirea climatului organizational si motivational in cadrul
firmei;
- imbunatatirea conditiilor de munca cu respectarea normelor de securitate si de protectia muncii,
etc.
CAP 5. STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII
PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE A REALIZARII LOR
5.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMIE PENTRU ACTIVITATEA INTREPRINDERII
Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice sunt determinate de
actiunea tot mai puternica a unor factori, dintre care pot fi amintiti, ca fiind mai importanti,
urmatorii:
¢ accentuarea competitiei intre intreprinderi pe pietele interne si externe, intrand in
competitie si intreprinderi apartinand tarilor in curs de dezvoltare;
¢ aparitia si extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile
de prelucrare, robotizarea proceselor s.a. care au condus la cresterea calitatii produselor, reducerea
costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
¢ cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pe piata de intreprinderi, ceea ce a
condus la ridicarea exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;
¢ aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
permis obtinerea unor rezultate notabile de catre acestea in domeniul cresterii productivitatii muncii
si al reducerii costurilor;
¢ extinderea folosirii calculatoarelor electronice in managementul productiei, ceea ce a
condus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.
O strategie economica are rolul de a defini, prin obiective cat mai precise, directive de
desfasurare a activitatii intreprinderii astfel incat aceasta sa-si mentina competitivitatea si, daca este
posibil, sa realizeze o crestere a acesteia. O buna strategie economica a intreprinderii trebuie sa
satisfaca urmatoarele exigente:
♦ sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu alte intreprinderi, intr-un proces
economic concurential, in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;
♦ sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
♦ sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente, astfel incat acestea sa fie cat mai bine
adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si
cerintelor crescande, in continua schimbare, ale consumatorilor.
Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei
unitati economice isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetari
stiintifice si prognoze, actiunile ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de
alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare. Stabilirea
obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice. Obiectivul reprezinta acea
componenta a strategiei economice care stabileste ce isi propune sa realizeze o unitate economica,
la un anumit nivel de atingere si in cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul trebuie sa fie
precis formulat, cuantificabil si masurabil. În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
? pe termen scurt;
? pe termen mediu;
? pe termen lung.
În raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra acti-vitatii, obiectivele
pot fi:
? obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare – corporatie, holding, grup de
intreprinderi;
? obiective cu caracter divizionar – cand se refera la o latura de activitate a intreprinderii;
? obiective cu caracter departamental – cand se refera la un anumit departament al
organizatiei.
5.2 ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII
Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:
Întotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.
Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat
de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau – cel mai adesea – sau parti
importante ale acesteia.
Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore
ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara
activitatea.
Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe
termen lung , tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta
cultura organizatiei.
Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea
unui intens proces de invatare organizationala. Învatarea organizationala are in vedere capacitatea
organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.
La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe
modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o
negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse.
În firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan.
Obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii
sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt
a. Se refera la activitatile organizatiei.
b. Implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul.
c. Are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor.
d. Implica alocari si realocari majore de resurse.
e. Afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai
redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile
si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.
Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere
Dupa sfera de cuprindere, pot fi: globale si partiale.
Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate si independente.
Dupa dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare si de dezvoltare.
Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala si
joint-venture.
Dupa atitudinea fata de piata: inovationale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice si informationale.
Dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate: economice si administrativ –
economice.
Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul.
b. Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum
si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu
concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si
utilizarii resurselor organizatiei.
Într-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind
evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din
care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.
Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice
prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din
firma.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate,
de regula 3 – 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii:
economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii,
calitatea produselor si serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida
in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot
referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale
salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser
viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi
accesibile si la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in
cuantificabile si necuantificabile.
C. Optiunile strategice
Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti
apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala
indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse,
patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in
productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii,
informatizarea activitatilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai
utilizeaza si termenul de ”vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza.
Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este
foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele
majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza
absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea
fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.
Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar
operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii
acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare
si – pentru cele atrase sau imprumutate – de rambursare.
În conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice
substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica
substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si
manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula,
momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si
echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de
operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura
numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice
determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele
anticipate ale concurentilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie
in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. În acest context, o atentie majora trebuie
acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand
cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi
una singura – inovare – fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la
innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii,
finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai
modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea
care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.
Strategia de lansare si relatiile publice in cadrul Agentiei de turism “ Tours”
Ca orice mare companie agentia noastra va organiza un mare cock-tail intr-un cadru select
unde publicul va putea lua contact direct cu agentia noastra. Locul ales, complexul Crown Plaza,
reprezinta cel mai bine respectul deosebit pe care agentia il poarta clientilor sai. La aceasta lansare
oficiala vor participa diverse personalitati din viata mondena, iar din randul acestora se vor alege
cateva pentru a reprezenta imaginea firmei noastre.
Tot cu prilejul lansarii se va introduce si linia de produse promotionale care isi propun sa
familiarizeze publicul cu ideea unei companii de turism accesibila tuturor.
Dupa momentul lansarii si cel al inceperii activitatii departamentul de relatii publice se va
ocupa mentinerea unei legaturi permanente cu clientii agentiei. Scrisori de felicitare cu prilejul
sarbatorilor, scrisori de multumire pentru incredere si altele vor pastra relatia dintre vanzator si
cumparator. In plus de aceasta fiecare client va avea desemnat un colaborator al firmei care se va
ocupa de informarea contina a clientului.
La intervale stabilite se vor organiza seminare pe teme de turism cu accesul liber, in care
cei interesati pot afla toate informatiile de care au nevoie. De asemenea firma noastra va participa la
toate manifestarile cu caracter similar pentru a se pune la curent cu ultimele tendinte in turism, si
asta in interesul clientilor nostri.
Pentru cei care se bucura de facilitatile Internetului firma noastra a deschis o pagina de
Web in care se pot accesa toate informatiile momentului. In afara de preturi, conditii si trasee pe
pagina oficiala se pot gasi informatii despre zonele propuse, fotografii, traditii ale locurilor si multe
alte lucruri pe care multi le gasesc interesante.
5.3 PLANUL- INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A STRATEGIEI
ECONOMICE
Prin planificare la nivelul intreprinderii se intelege programarea, organizarea, coordonarea si
conducerea pe baza de plan a activitatii economice.
Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esentiale in activitatea de conducere si organizare.
Planul reprezinta documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza unei metodologii
bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice luate in ansamblul ei sau
pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si
functionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economica se face in functie de mai multe criterii:
I. În functie cu gradul de institutionalizare si de formalizare, se poate deosebi:
a) planificare formala;
b) planificare neformala sau informala.
a) Planificarea formala se intalneste la acele intreprinderi unde sunt create si functioneaza
compartimente de planificare specializate, se foloseste un set sistematic de proceduri metodice si se
elaboreaza un ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de
activitate.
b) Planificarea neformala sau informala nu se bazeaza pe compartimente functionale de
planificare si nu foloseste metode tehnice si proceduri bine stabilite de planificare, avand de multe
ori caracter de discontinuitate.
II. Dupa orizontul de timp la care se refera, planificarea poate fi:
a) planificare pe termen lung sau perspectiva (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curenta sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o
saptamana).
a) Planificarea pe termen lung contine prevederi globale, care se bazeaza pe estimarile
politicii comerciale sau previziunile de vanzare.
b) Planificarea curenta pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi,
permitandu-se trecerea la intocmirea programelor de fabricatie, planificarea pe termen foarte scurt
avand ca obiect comenzile lansate deja in fabricatie.
III. În raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se refera
acestia, se pot deosebi:
a) planificare strategica;
b) planificare tactica.
a) Planificarea strategica se realizeaza la nivelul conducerii de varf, pe un termen lung, concretizand
obiectivele strategiei economice adoptate.
b) Planificarea tactica concretizeaza actiunile si activitatile operative ce trebuie efectuate pe
perioade de timp mai scurte. La nivelul unitatilor, pentru o mai buna elaborare a strategiilor economice si in
vederea fundamentarii si estimarii obiectivelor economice si a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o
perioada mai lunga de timp, se elaboreaza prognoze economice pe termen lung privind evolutia cererii
populatiei pe diferite produse, evolutia tehnologiilor de fabricatie, privind mutatiile ce vor surveni pe plan
intern si international in domeniul conducerii si al organizarii, schimbarile ce pot surveni sub raportul
conjuncturii economice, politice si sociale, pe plan intern si international s.a.
5.4 ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL INTREPRINDERII
Modele standard nu exista pentru elaborarea unui plan de afaceri . Acesta trebuie sa fie un
instrument de lucru simplu, clar si pragmatic. Anumite aspecte este insa bine sa fie atinse in
elaborarea oricarui plan de afaceri. Prin abordarea acestora, firma dvs demonstreaza ca are o
perceptie globala asupra afacerii si ca intelege toate aspectele ei.
In realizarea sa, trebuie sa porniti de unde va aflati acum si sa stabiliti unde doriti sa ajungeti peste o
anumita perioada de timp. In consecinta, intocmirea unui plan de afaceri se realizeaza in doua etape:
● Culegerea informatiilor – va recomandam sa incercati sa aflati cat mai multe date despre:
- afacerea respectiva – sa determinati exact ce doriti sa faceti;
- piata – sa identificati clientii carora va veti adresa, ce doresc ei, cu cine veti concura;
- finante – sa aflati daca puteti satisface cerintele clientilor potentiali si puteti obtine un profit.
● Organizarea informatiilor – este foarte important si modul in care prezentati partenerilor de
discutii ceea ce stiti, pentru a-i convinge.
● Planul de afaceri trebuie sa fie cuprinzator si concis.
Incercati sa adoptati un limbaj clar, simplu. Organizati-va ideile in capitole distincte, care sa se
refere la aspecte specifice. Inserati detaliile tehnice si alte materiale ajutatoare in anexe, astfel incat
textul principal sa fie usor de urmarit.
● Planul de afaceri poate fi simplu sau complex.
Cel mai important lucru este ca acesta sa fie adaptat necesitatilor pentru care a fost elaborat.
● De asemenea, daca va veti folosi planul de afaceri ca sa obtineti un imprumut de la banca veti
insera date de prezentare a firmei si echipei de conducere.
Drept urmare, nu exista un mod unic de realizare a unui plan de afaceri. Iata doar una din
structurile sale posibile:
A. Pagina de titlu
B. Cuprinsul
C. Sinteza planului
D. Afacerea
E. Piata
F. Organizarea si conducerea
G. Planuri financiare
H. Anexe
SFATUL NOSTRU
Pentru a va concentra atentia asupra celor mai importante aspecte ale afacerii, va recomandam sa
procedati astfel:
- Incercati sa incadrati planul de afaceri in 12-15 pagini + anexe, pe care sa-l puteti prezenta in mai
putin de 15 minute.
- Scrieti si o sinteza, care nu trebuie sa depaseasca 2-3 pagini si care sa poata fi prezentata in mai
putin de 5 minute.
- Concentrati apoi esenta afacerii dvs. sub forma obiectivului principal: una sau cateva fraze care sa
exprime motivul major pentru care doriti sa realizati afacerea respectiva.
Principalele aspecte care pot fi avute in vedere in cadrul unui plan de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta
c. Analiza pietei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investitii necesare
f. Proiectii financiare
g. Anexe
Plan de afaceri
Tours
I. Descrierea pietei
Factorii economici exteriori au facut ca in ultimii zece ani piata romaneasca a turismului
sa se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat si de ultimele sondaje de opinie in randul
populatiei. Incepand cu anul 1989 turismul romanesc a suferit numeroase schimbari, astfel ca
incepand cu acest an hotelurile au inceput sa fie din ce in ce mai putin populate, iar lucrurile au
inceput sa mearga din ce in ce mai prost. La aceasta a contribuit scaderea nivelului de trai si al
puterii de cumpare a celor mai multi romani.
In urmatorii cativa ani in care indicatorii economici au cotinuat sa scada si oamenii de
rand sa o duca din ce in ce mai greu, a aparut totusi o clasa de mici intreprinzatori care prin
desfasurarea unor activitati economice au inceput sa inregistreze profit, si deci sa-si permita un
concediu de odihna intr-o statiune. Cum Romania iesise de curand de sub un regim totalitar a existat
dorinta de a “iesi afara”,prin afara intlegand tariile din apropiere (Grecia, Turcia, Bulgaria,
Ungaria), in afara de acest aspect a mai existat si o tendinta de coninua scarere a numarului de
turisti autohtoni din statinile romane.
In aceste conditii turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o gaura neagra a
bugetului. Statul care inca mai detinea majoritatea in consiliile de administratie a diverselor
societati de turism nu a avut bani sa mai investeasca in modernizarea si intetinerea hotelurilor,
vilelor si a statiunilor in general, astfel incat totul a intrat in stare de conservare si de cele mai multe
ori conservarea a insemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce in ce mai prost si aproape
nici un strain nu mai era atras de statiunile tarii, iar lucru cel mai grav era ca turistii romanii care de
la an la an erau mai putini la numar, nu puteau sa-si mai permita un concediu.
Odata cu privatizarea statiunilor si concesionarea hotelurilor, lucrurile au inceput sa se
schimbe in mai bine, dar standardele “noastre” erau net inferioare in comparatie cu cele
internationale. Totusi lumea continua sa mearga vara la mare hotelurile functionand la capacitate de
peste 40
Dupa 1992 pentru turismul national in formula sa clasica a aparut un mare competitor,
agroturismul. Familiile de tarani care doreau un venit suplimentar s-au organizat intr-o asociatie
care sa-i reprezinte si sa le asigure un venit mai mare. Turistii au fost deosebit de receptivi la
aceasta noua oportunitate pentru ca le raspundea exact nevoilor; era o forma organizata de turism,
cu o larga acoperire si cel mai important la preturi nu deloc piperate. Astfel pe langa deschiderea
granitelor, care i-a atras pe cei mai instariti dintre romani, cei mai nevoiasi aveau acum o
alternativa. Fosta retea nationala de turism ce detinea monopolul a intrat intr-o mare criza, pentru ca
acum existau alternative. Cu exceptia hotelurilor de la mare, nimeni nu mai era incantat de a petrece
o vacanta intr-o statiune la hotel.
In aceste conditii a fost necesara privatizarea sau concesionarea spatiilor de cazare sau a
unor statiuni intregi pentru a putea salva situatia, numai ca in cele mai multe cazuri cei care au
cumparat aceste “perle ale turismului” au asteptat profitul fara a investi nimic in afara de suma
initiala. Abia in ultimii doi ani hotelurile si vilele au fost reconditionate sau imbunatatite astfel incat
sa ajunga la standardele Romaniei din 1989, care oricum erau inferioare celor vest europene sau
chiar central europene.
Apreciem ca momentul scoaterii Romaniei de pe lista tarilor ce au nevoie de viza pentru
spatiul Shengen, va marca in doua feluri turismul national. In primul rand pe termen scurt se va
constata o crestere (de pana la 5 %) in randul turistilor care vor prefera strainatatea, iar in al doilea
rand, pe termen lung, odata cu intrarea in UE, va creste numarul turistilor straini.
II. Descrierea serviciilor firmei
Principalul indicator pe care l-am avut in vedere la stabilirea serviciilor pe care am decis
sa le oferim a fost clientul. Studiile de piata pe care le-am avut la dispozitie au aratat ca printre
lucrurile pe care publicul le asteapta de la o agentie de turism sunt si urmatoarele:
Preturi cat mai mici. De aceea noi oferim clientilor nostri posibilitatea de a negocia
preturile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit si de aceea agentia noastra a inteles ca
la cerinte diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit pe cand unul
nesatisfacut nu face decat sa aduca pierderi, de aceea specialistii nostri trateaza fiecare client in mod
diferit pentru ca oamenii sunt diferiti.
Redescoperirea tarii. Romanii au fost binecuvantati cu poate una dintre cele mai
frumoase tari din lume si nimic nu poate fi mai incantator decat sa redescoperim impreuna locurile
cele mai frumoase din tara. Acum este vremea pentru a vedea partea frumoasa a lucrurilor. Sa ne
bucuram si sa fim mandri ca avem manastirile din nordul Moldovei, statiunile de pe valea Prahovei,
Cheile Bicazului, lacurile vulcanice, pesterile din muntii Apuseni s.a.m.d.
Conditii deosebite. Sfarsitul mileniului ne face pe toti sa ne dorim un viitor mai bun.
Conditiile pe care o agentie de turism trebuie sa le ofere sunt foarte ridicate, noi putem satisface
cele mai variate si mai exigente asteptari ale clientilor. Asiguram clientilor nostri serviciile unor
companii care respecta cele mai inalte standarde. Tot odata angajatii firmei noastre va vor asigura
asistenta dorita pentru alegerea variantei cea mai potrivita pentru vacanta dumneavoastra
Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clientilor este un proces de lunga durata care
presupune multa atentie si efort iar pentru aceasta lucreaza intreaga echipa a agentiei noastre. “Cine
pune astazi o samanta maine va culege un fir de orez” spune un intelept proverb japonez iar noi ne
ocupam de fiecare client in parte, pentru ca odata revenit la agentia noastra sa beneficieze de
reduceri si facilitati care sa-i demonstreze cat de importanta este fiecare persoana in parte.
III. Pozitia fata de concurenta.
Firma noastra se bazeaza pe anumite calitati constitutive pe care nici una dintre firmele concurente
nu le prezinta in totalitate. Atuurile pe care firma mizeaza sunt cele stabilite de studiile de piata si
sunt astfel concepute incat sa raspunda nevoilor si asteptarilor clientilor.
In primul rand agentia ofera o gama variata de servicii pentru toti clientii sai. Incepand din
momentul in care a intrat in contact cu agentia o persoana este afutata sa aleaga tipul de serviciu pe
care o intereseaza. Fie ca este vorba de o excursie in strainatate, la mare sau la munte sau doar de un
week-end unui client i-se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt
niciodata incalcate indiferent de situatie, pentru ca agentia noastra este cel mai serios partener.
Mai mult de atat toate preturile sunt negociabile, in anumite conditii ele putand fi reduse
cu pana la 45% din pretul initial. Oferim de asemenea cientilor nostri posibilitatea de a plati in rate
cu multiplele avantaje pe care le ofea aceasta varianta
Totusi in prima faza de dezvoltare a firmei exista un punct nevralgic si anume lipsa unor
birouri de reprezentanta oficiala a firmei in tara, dar acest aspect al problemei va fi remediat pe
parcursul primelor 18 luni.
Exista anumite conditii care fac mai usoara lansarea firmei pe piata. In primul rand
sezonul de ski este in plin si se poate exploata acest moment la maxim avand in vedere faptul ca
partiile de ski sunt in buna stare. In al doilea rand se apropie momentul Zilei indragostitilor in care
se pot obtine profite mari prin propunerea unor variante mai ieftine pentru tinerii romani care au
adoptat aceasta sarbatoare. Nu in ultimul rand exista timp suficient pentru valorificarea momentului
de 1 mai in care toti tinerii merg la mare pentru a face prima baie din an.
Cu toate acestea exista anumite riscuri si amenintari pentru o afacere in turism. Printre
acestea se numara scaderea nivelului de trai, schimbarea legilor cu privire la accize, inflatia,
turismul ilicit si concurenta ilicita.
In general acest indicator evolueaza in acelasi sens ca indicatorul anterior (cu exceptia existentei
unor elemente financiare sau extraordinare semnificative).
MPN nu va fi analizat independent. Cifra de afaceri joaca un rol extrem de important., deoarece este
mai bine sa aveti o rata de 5 % la o CA de 100.000 EUR, decat o rat a de 10 % la o CA de 40.000
EUR.
2. Marja costului bunurilor vandute (MCV)
Acest indicator serveste la compararea activitatii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor
vandute variind foarte mult in functie de produsul realizat.
O tendinta ascendenta a acestui indicator duce la scaderea rentabilitatii companiei, iar o tendinta
descendenta poate indica o rationalizare eficienta a costurilor.
3. Rentabilitatea capitalului propriu (ROE – Return on Equity)
ROE reprezinta unul din cei mai importanti indicatori ai profitabilitatii, fiind folosit de proprietarii
unei companii sau potentialii finantatori in luarea unei decizii de investitie. Se calculeaza pe baza
raportului:
Un ROE bun faciliteaza atragerea de capital social nou deoarece demonstreaza capacitatea
conducerii de a realiza o afacere rentabila.
Acest indice poate varia substantial de la companie la companie sau de la o perioada la alta ca
urmare a diferentei de structura de finantare. ROE-ul unei firme cu o crestere rapida va inregistra o
descrestere constanta chiar daca vanzarile si castigurile nete evolueaza foarte bine. Acest lucru se
intampla datorita faptului ca in perioada de inceput firma a fost subcapitalizata.
Obtinerea unui profit mare pe o societate cu finantare proprie modesta poate imprima ROE- ului o
evolutie fulminanta. O evolutie descrescatoare a ratei, in conditiile unei firme solid capitalizate, nu
trebuie vazuta negativ – cu conditia sa nu fie sub limita minim admisa in industria respectiva.
4. Rentabilitatea investititiei (ROI – Return on Investment) este un indicator adeseori confundat
cu precedentul. Se calculeaza pe baza raportului:
De multe ori valoarea investitiei este considerata ca fiind insusi capitalul propriu al companiei, de
unde si confuzia intre cei doi indicatori. ROI este cea mai simpla forma de exprimare a
profitabilitatii activelor folosite intr-o afacere, si poate fi folositor la nivel de aproximare. Totusi,
valorile sale nu sunt exacte din cauza estimarilor care intervin in calculul valorii investitiei.
5. Rentabilitatea activelor totale (ROA – Return on Total Assets)
Acest indicator masoara rentabilitatea unei intreprinderi ca procentaj din ansamblul activelor
angajate de aceasta. ROA este o alternativa la la ROI , considerandu-se ca profitabilitatea in sine nu
depinde de metoda de finantare. Aceasta din urma este o optiune a managementului.
Deoarece impozitele si dobanzile platite pot diferi de la o companie la alta acest indicator utilizeaza
profitul inainte de deducerea elementelor anterior mentionate in scopul obtinerii unei
comparabilitati a eficientelor industriale.
Nu putine sunt situatiile unor companii ce au o rentabilitate a activelor totale redusa dar apar
atractive ca urmare a faptului ca sunt foarte mult indatorate sau slab capitalizate – aspect ce conduce
la obtinerea unui ROE ridicat.
Concluzia ce se poate obtine este ca cea mai buna utilizare a ROA trebuie sa se faca in corelatie cu
ROA, deci fara a se pierde din vedere structura de finantare a agentului economic.
6. Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)
ROCE e un indicator ce caracterizeaza cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei,
indiferent de sursa sa de provenienta. In fond, finantarea pe termen lung e o decizie la latitudinea
managementului.
Avantaje
CUPRINS:
1. Introducere
1.1 Prezentarea generala a firmei
1.2 Prezentarea generala a sistemului calitatii
2.Referinte
3. Definitii si abrevieri
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea catre client
5.3 Politica in domeniul calitatii
5.4 Planificare
5.4.1 Obiectivele calitatii
5.4.2 Planificarea SMQ
5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
5.5.1 Responsabilitate si autoritate
5.5.2 Reprezentantul managementului
5.5.3 Comunicarea interna
5.6 Analiza efectuata de management
6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane 6.3 Infrastructura 6.4
Mediu de lucru 7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizarii produsului
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs
7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs
7.2.3 Comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare si dezvoltare ( neaplicabil )
7.4 Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare
7.4.2 Informatii pentru aprovizionare
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
7.5 Productie
7.5.1 Controlul productiei
7.5.2 Validarea proceselor de productie
7.5.3 Identificare si trasabilitate
7.5.4 Proprietatea clientului
7.5.5 Pastrarea produsului
7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
Proiecte
vezi toate proiectele
PROIECT DE LECTIE CLASA: a X a
EDUCATIE MUZICALA - OPERA IN
GERMANIA SI RUSIA
PROIECT DIDACTIC 3-5 ani Limba si
comunicare - Strugurele, de Maria Gaitan
Proiect instalatii electrice - Sa se proiecteze
instalatia electrica si de forta a unei
microintreprinderi la alegerea studentului
PROIECT - Ingineria reglarii automate -
sistemul de reglare automata a unei actionari
cu motor electric
Lucrari de diploma
vezi toate lucrarile de diploma
LUCRARE DE DIPLOMA - Rolul
asistentului medical in ingrijirea pacientului
cu A.V.C.
Relatiile diplomatice dintre Romania si
Austro- Ungaria din a doua jumatate a
secolului al XIX-lea
Lucrare de diploma managementul firmei
“diagnosticul si evaluarea firmei”
Lucrare de diploma tehnologia confectiilor
din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv
tehnologica a unui produs de incaltaminte tip
cizma scurt
Lucrari licenta
vezi toate lucrarile de licenta
Lucrare de licenta contabilitate si informatica
de gestiune - politici si tratamente contabile
privind leasingul (ias 17). prevalenta
economicului asupra juridicului
Lucrare de licenta educatie fizica si sport -
studiu asupra imbunataȚirii motricitaȚii in
lectia de educatie fizica la clasele a v-a de la
&
Lucrare de licenta ecologie si protectia
mediului - aspecte ecologice privind fauna de
orthoptere si mantide din parcul national
muntii macinului
LUCRARE DE LICENTA - Asigurarea
calitatii la firma Trans
Lucrari doctorat
vezi toate lucrarile de doctorat
Diagnosticul ecografic in unele afectiuni
gastroduodenale si hepatobiliare la animalele
de companie - TEZA DE DOCTORAT
Doctorat - Modele dinamice de simulare ale
accidentelor rutiere produse intre autovehicul
si pieton
LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE
- AMELIORARE - Estimarea valorii
economice a caracterelor din obiectivul
ameliorarii intr-o linie materna de porcine
Proiecte de atestat
vezi toate proiectele de atestat
PROIECT ATESTAT INFORMATICA -
GESTIONAREA STOCULUI UNEI
FARMACII
LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST -
TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
Evidenta a clientilor dar si a serviciilor in
Visual Fox pro 9 - Lucrare de atestat
Lucrare atestat Tehnician in turism -
CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE
Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu