UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4.

PROIECTAREA ŞI EVALUAREA POSTURILOR

Cuprins
- Introducere pag.35
-Obiectivele unităţii de învăţare 4 pag.35
-Termeni cheie: pag.35
-Durata medie de studiu individual pag.35
UI 4.1 Proiectarea posturilor pag.36
UI 4.2 Evaluarea posturilor pag.38
- Rezumat pag.39
- Exemplu pag.40
- Test de autoevaluare pag.41
- Răspunsurile testului de autoevaluare pag.42
- Lucrare de verificare pag.42
- Bibliografie obligatorie UÎ4 pag.42

Introducere
Tema acestui capitol este. Proiectarea şi evaluarea posturilor
Proiectarea şi evaluarea posturilor , alături de analiza posturilor se
integrează în definirea funcţiilor, care reprezintă o componentă
importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii
organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează
exercitarea acestor funcţii şi anume rolul, poziţia, atribuţiile şi
legăturile dintre acestea. Definirea funcţiilor din perspectiva proiectării
şi evaluării posturilor trebuie să asigure: perfecţionarea organizării
structurale şi perfecţionarea salariaţilor.
Obiectivele unităţii de învăţare 4
Dupa studierea acestui capitol studentul trebuie să fie capabil să
realizeze următoarele:

−Să înţeleagă metodele de proiectare a posturilor într-o organizaţie

−Să înţeleagă şi să cunoască modalităţile specifice evaluării posturilor

Termeni cheie:
Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor, Ierarhizarea posturilor,
Clasificarea posturilor , Rotirea pe posturi

Durata medie de studiu individual - 2 ore

35
 4.1. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care

formează conţinutul specific al posturilor , metodele de muncă folosite în cadrul
acestora, precum şi relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaţiei sau în exteriorul acesteia.
Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încât să asigure :
 îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;
 evitarea specializării excesive care determină scăderea satisfacţiei in muncă;
 îmbunătăţirea performanţelor în muncă prin schimbarea adecvată a conţinutului
muncii;
 stimularea apariţiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.
Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape:
 definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;
 stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini;
 combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziţionate în structura
organizatorică.
Abordările specifice ale proiectării posturilor, evidenţiate în literatură sunt:
a) Abordarea clasica, conturată pe baza lucrărilor lui F. Taylor, F. Gilbreth şi Lilian
Gilbreth, care se caracterizează prin :
 determinarea precisă a sarcinilor şi a succesiunii operaţiilor;
 aplicarea principiului economiei mişcărilor;
 divizarea muncii în elemente de muncă bine individualizate;
 determinarea timpilor standard pentru îndeplinirea sarcinilor şi operaţiilor.
b) Abordarea bazată pe caracteristicile postului, dezvoltată de J. Hackman şi O.
Oldham1 şi care vizează patru grupe de variabile:
1. Caracteristicile principale ale postului, ca intrări:
 varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;
 identitatea sarcinii (gradul în care postul presupune unităti de muncă complete,
sarcini de sine stătătoare);
 importanţa sarcinii;
 autonomia;
 feedback-ul propriu (măsura în care postul oferă ocupantului informaţii asupra
propriilor performanţe);
2. Rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri:
 motivaţia muncii;
 calitatea performanţei muncii;
 satisfacţia muncii;
 absenteismul, fluctuaţia, profilul.
3. Stările psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor postului:
 importanţa resimtită a muncii prestate;
 responsabilitatea resimtiţa pentru rezultatele muncii;
 cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii.

1Hackman J. Richard et.al.–„Work Redesign (Prentice Hall Organizational Development

Series)„Published by Addison Wesley Company Inc,U.S.A , 1980

36
4. Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
c) Abordarea conceptuală a proiectării posturilor.
Se realizează potrivit modelului din figura următoare:

Factorii Diferenţele cadrului

tehnologici social

Perceperea Performanţa
Factorii Analiza PROIECTAREA conţinuturilor postului
sarcinii posturilor POSTURILOR postului

Factorii Diferenţele
umani individuale

Figura 4.1 Modelul conceptual al proiectării posturilor

Metodele folosite în proiectarea posturilor pentru îmbunătăţirea acesteia sunt:

 rotaţia pe posturi: trecerea angajaţilor de pe un post pe altul în scopul reducerii
monotoniei muncii;
 “lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement), care constă în combinarea
unor sarcini specializate în sarcini mai complexe, în lărgirea gamei de responsabilităţi şi
în rotirea lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite. Metoda, destinată să
combată monotonia muncii şi oferirea de satisfacţii suplimentare în executarea
sarcinilor, este aplicabilă în cazul muncitorilor, având însă posibilităţi mult mai
restrânse de folosire în cazul personalului funcţionăresc;
 “îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment), care priveşte profunzimea
acesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post în ceea ce priveşte
alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea
propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria muncă;
 combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii;
 formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi, privind planificarea
activităţii şi organizarea echipelor);
 proiectarea posturilor de înaltă performanţă.
 alte abordări:
 programe de lucru flexibile (care convin salariaţilor);
 săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore pe zi în mai puţine zile);
 împărţirea posturilor (între angajaţi cu jumatate de normă);
 munca la domiciliu.

37
 4.2. Evaluarea posturilor

Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia comparativ cu

alte posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase a nivelului salarizării.
Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de
recompensare, între care se înscriu :
 Calificarea cerută;
 Responsabilitatea pe care o presupune;
 Efortul necesar a fi depus;
 Condiţiile de muncă;
 Dificultatea muncii;
 Alţi factori diverşi– numărul de subordonaţi, gradul de creativitate necesar,
puterea de decizie, sfera de acţiune etc.
Metodele de evaluare a posturilor se împart, după natura lor, în:
 Globale, non-cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza unui
număr redus de factori de evaluare;
 Analitice, cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza evaluării lor
riguroase în raport cu un număr mare de factori.
a) Metoda ierarhizării posturilor
Consta în plasarea posturilor într-o anumită ordine, unele în raport cu altele, pe baza
unei evaluări subiective a complexitătii lor, neexistând criterii clare, riguroase, de
clasificare.Metoda este subiectivă şi inaplicabilă în cazul existenţei unui număr
apreciabil de posturi diverse.
b) Metoda clasificării
Este similară cu cea precedentă, dar constă într-o clasificare a posturilor pe grade, în
funcţie de un grup de factori de evaluare numiţi factori compensatori- calificare,
experientă, indemânare şi cunoştinţe, efort fizic, responsabilitate, condiţii de muncă etc..
În sistemul de clasificare a posturilor, acestea sunt ierarhizate potrivit factorilor de
evaluare: posturile reale sunt comparate cu descrierile gradelor de nivel al posturilor
teoretice şi, în funcţie de rezultatul comparării, sunt încadrate la gradul corespunzator.
c) Metoda comparării factorilor
Este o metodă cantitativă de ierarhizare a posturilor, a carei aplicare se face în
următoarele etape:
 Selectarea posturilor cheie, reprezentative pentru diferitele categorii de posturi
din cadrul companiei;
 Stabilirea factorilor de evaluare-nivelul de calificare, efortul intelectual, efortul
fizic, responsabilitate, conditiile de muncă etc.;
 Ierarhizarea posturilor cheie în funcţie de factorii respectivi (fiecare factor este
evaluat în funcţie de importanţa sa pentru fiecare post cheie prin “ranguri” de la "1" la
"n"; ierarhizarea posturilor se face pentru fiecare factor de evaluare în parte);
 Ierarhizarea generală a posturilor evaluate, prin însumarea rangurilor diferiţilor
factori de evaluare pentru fiecare post evaluat, obţinându-se un rang global al acestuia;
 Stabilirea salariului de bază corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte şi,
în funcţie de rangul global, a salariului fiecărui post cheie (salariul de baza este
echivalent cu coeficientul de importanţă acordat fiecărui factor de evaluare).

38
  Avantajul metodei constă în faptul că se referă la un număr redus de posturi
cheie (standard) din cadrul organizaţiei.
d) Metoda gradării posturilor prin puncte
Presupune următoarele acţiuni succesive :
 Stabilirea grupei din care face parte postul evaluat;
 Observarea desfaşurării muncii prestate de ocupantul postului şi determinarea
criteriilor de evaluare;
 Stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de ocupantul
postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor conditii specifice;
 Stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit
condiţiilor sale specifice;
 Compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi
plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate după punctajele
corespunzătoare lor.
Între criteriile de evaluare folosite cel mai frecvent se înscriu: nivelul de
instruire, deprinderile de bază, educaţia, calificarea, experienţa, condiţiile de muncă,
ambianţa muncii (factorii de nivel fizic şi social).
În România este utilizată curent metoda analitică de evaluare a
complexităţii lucrărilor, bazată pe ideea că fiecare factor de evaluare luat în considerare
are un număr de grade de complexitate, atribuindu-se un număr de puncte corespunzător
gradului respectiv; prin însumarea punctelor stabilite pe fiecare factor şi grad de
complexitate, se obţine punctajul general al lucrării.
Se trece apoi la întocmirea indicatoarelor de calificare, în funcţie de care se determină
nivelul de calificare al angajaţilor şi încadrarea lor pe categorii de salarizare.

Rezumat
Unitatea de invatare nr.4. ( UI 4) prezintă noțiunile privind:
Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care
formează conţinutul specific al posturilor , metodele de muncă folosite în cadrul
acestora, precum şi relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaţiei sau în exteriorul acesteia.
Abordările specifice ale proiectării posturilor, sunt:
a) Abordarea clasica
b) Abordarea bazată pe caracteristicile postului,
c) Abordarea conceptuală a proiectării posturilor.
Metodele folosite în proiectarea posturilor, sunt:
 rotaţia pe posturi
 “lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement)
 “îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment),
 combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii
 formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi, privind planificarea
activităţii şi organizarea echipelor);

39
  proiectarea posturilor de înaltă performanţă.
 alte abordări:
 programe de lucru flexibile (care convin salariaţilor);
 săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore pe zi în mai puţine zile);
 împărţirea posturilor (între angajaţi cu jumatate de normă);
 munca la domiciliu.
Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia comparativ cu
alte posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase a nivelului salarizării.
Metodele folosite în evaluarea posturilor sunt:
Globale, non-cantitative –şi avem :
 Metoda ierarhizării posturilo
Analitice, cantitative–şi avem :
 Metoda clasificării
 Metoda comparării factorilor
 Metoda gradării posturilor prin puncte

Exemplu
Exemplu privind clasificarea ocupaţiilor şi diferenţa dintre profesie şi ocupaţie.
Clasificarea ocupatiilor este operaţia de sistematizare a ocupaţiilor (funcţiilor şi
meseriilor) populaţiei active, în care o ocupaţie este clasificată o singură dată.Ocupaţia
este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură), pe care o desfăsoară o
persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială si care constituie pentru aceasta
sursă de existentă. Ocupaţia este, deci, proprie persoanelor active, care practică o activitate
recunoscută de societate ca utilă pentru sine şi semenii săi.
Ocupaţiaunei persoane poate fi exprimată prin:funcţia sau meseria exercitată de
aceasta.Funcţiaeste activitatea desfăsurată de o persoană într-o ierarhie functională de
conducere sau executie. Meseria este complexul de cunoştinţe obţinute prin scolarizare şi
prin practică, necesare pentru executarea anumitor operaţii de transformare şi prelucrare a
obiectelor muncii, sau pentru prestarea anumitor servicii.
Pentru definirea corectă a notiunii de ocupaţie şi evitarea confuziei, este necesar să
se definească si noţiunea de profesie, care, în unele cazuri, poate fi şi ocupaţie, iar în altele
nu.(De ex:)
Specificaţie Profesie Ocupaţie
Profesia corespunde cu ocupaţia 1. Inginer metalurg 1. Inginer metalurg
2. Învătător 2. Învătător
3. Strungar 3. Strungar
4.Conducător auto 4. Conducător auto
1. Jurist 1. Senator
Profesia nu corespunde cu ocupaţia 2. Inginer chimist 2. Referent de specialitate
3. Medic 3. Director
4.Inginer agronom 4. Sef fermă agricolă
5. Economist 5. Secretar de stat

40
 Deci,profesia este specialitatea (calificarea) obtinută prin studii, iar ocupaţia este
specialitatea (calificarea) exercitată efectiv la locul de muncă.

Test de autoevaluare
1.Ordonarea posturilor din cadrul unei organizaţii , de la cel mai simplu la
cel mai complex foloseşte:
a. metoda ierarhizarii posturilor
b. metoda clasificării pe puncte
c.metoda comparării factorilor
d.nici una.
2.Completaţi spațiile goale cu termeni specifici noţiunii de proiectarea
posturilor
Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care
formează [1] , metodele de muncă folosite în cadrul acestora, precum şi [2] ale
posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei sau în exteriorul
acesteia.
1. 3.Asigurarea corespondenţei dintre post şi persoană este o etapă:
a. a reproiectării posturilor
b. a proiectării posturilor
c. a identificării posturilor
d. a descrierii posturilor
A( a,d) , B( a,b) ,C( b,c), D ( c,d)
4. Lărgirea postului presupune:
a. unirea a două sau mai multe posturi într-unul singur;
b.transferul angajaţilor cu o anumită periodicitate justificată între diferitele posturi;
c combinarea mai multor sarcini pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de
recunoaştere profesională a postului;
d.alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare pentru a face postul mai
atractiv;
e. simplificarea sarcinilor titularului postului.
5.Descrierea postului necesită parcurgerea următoarelor etape:
a.evaluare a performanţei resurselor umane, identificarea postului, culegerea
informaţiilor;
b.explicarea scopului, culegerea informaţiilor, evaluarea performanţelor resurselor
umane,redactarea descrierii postului;
c. culegerea informaţiilor şi redactarea fişei postului;
d.identificarea postului, explicarea scopului, culegerea informaţiilor, redactarea
descrierii postului;
e.fotografierea muncii titularului postului şi redactarea fişei postului.

41
 Răspunsurile testului de autoevaluare
1.a,
2.[1] = conţinutul specific al posturilor
[2] = relaţiile de muncă
3.B(a,b)
4.d,
5.d.

Lucrare de verificare
1 Precizaţi principalele utilizări ale fişei postului precum şi raţiunile pentru care
analiza şi proiectarea posturilor trebuie să preceadă planificarea resurselor umane.
2 Precizaţi un factor de dificultate (de exemplu :varietatea şi diversitatea
sarcinilor efectuate de ocupantul unui post) și cel puţin şase niveluri ale sale privind
complexitatea postului (de exemplu :nivelul 1. Muncă foarte repetitivă ).
3 Care este diferenţa între descrierea postului şi specificaţiile postului?

Bibliografie obligatorie UÎ4

1.Gheorghe I - “Managementul resurselor umane - Teorie şi studii de caz”,
Editura.Karta −Graphic, Ploieşti, 2011
2.Hackman J. Richard et.al.–„Work Redesign (Prentice Hall Organizational
Development Series)„Published by Addison Wesley Company Inc,U.S.A , 1980
3.Pânisoara ,G,. Pânisoara I.O -“Managementul resurselor umane" , Editura
Polirom , 2016

42