Universitatea „Petru Maior” Târgu Mureş

Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice

şi Administrative

Raport de activitate

Anca Coldea
MRU, AN II
 Prezentarea societăţii
Baza legală de înfiinţare şi legile pe baza cărora îşi desfăşoară activitatea
Structura organizatorică şi relaţiile cu alte organizaţii
Profil + obiect de activitate
Obiectivele fundamentale pentru următorii doi ani

Având ca obiect de activitate "Vopsirea în câmp electrostatic", societatea noastră a

reuşit să se impună pe piaţa românească, ca fiind una din cele mai importante societăţi din
domeniu. Ca dovadă numărul mare de colaboratori, cât şi obiectivele pentru care societatea
noastră a efectuat vopsirea.
Cu o experienţă de peste 15 ani în domeniul tratării, acoperirii prin vopsire în câmp
electrostatic şi decorării suprafeţelor metalice, ALLCOLORS SERV SRL a reuşit să se impună
pe piaţa românească ca fiind cea mai importantă companie din domeniu, dovadă numărul mare
de clienţi (peste 1.000), dar şi obiectivele pentru care societatea noastră a efectuat vopsirea.
Societatea dispune de linii tehnologice moderne de pretratare şi vopsire în câmp electrostatic,
care asigură servicii de calitate foarte ridicată, în conformitate cu standardele internaţionale din
domeniu, dar şi în conformitate cu standardele de protejare a mediului înconjurător (tehnologii
nonpoluante). Pentru obţinerea acestei calităţi ridicate, este necesară parcurgerea unui proces
tehnologic bine definit şi supravegheat.
SC ALLCOLORS SERV SRL are ca obiect de activitate "Decorarea şi acoperirea
suprafeţelor metalice-Vopsirea în câmp electrostatic" şi oferă, în acest domeniu servicii
complete. Aceste servicii cuprind :
 pregătirea suprafeţelor pentru operaţiunea de vopsire (degresare-decapare-pasivare).
 vopsirea în câmp electrostatic;
 sublicromia- decorarea suprafeţelor (imitaţie de lemn, piatră, marmură, fantezie,etc);
 ambalarea produselor finite;
 servicii de sablare;
 servicii de şlefuire;
 servicii de înfoliere;
 servicii de roluire;
Politica Societăţii:
 Dezvoltarea durabilă prin utilizarea şi valorificarea optimă a resurselor;
 Îmbunătăţirea permanentă a calităţii serviciilor oferite;
 Corectitudine şi promptitudine în asigurarea serviciilor;
 Consolidarea încrederii beneficiarilor serviciilor şi a partenerilor direcţi;
  Loialitate faţă de partenerii şi colaboratorii societăţii;
 Protecţia şi conservarea mediului înconjurător ;
 Creşterea nivelului calitativ al serviciilor oferite clienţilor.
Acreditări existente:
 Sistem Integrat de Management la nivelul întregii organizaţii în conformitate cu cerinţele
standardului ISO 9001 : 2008
 Sistem de vopsire pe baza standardului Qualicoat
Protecţia mediului:
 Sisteme de producţie cu impact minim asupra mediului înconjurător şi a sănătăţii
angajaţilor Societăţii;
 Staţie proprie de epurare a apei industriale rezultate din producţie, la standarde europene;
 Autorizaţii de ape şi de mediu conform legislaţiei în vigoare
Baza tehnologică, experienţa în domeniu şi orientarea către client a firmei noastre, permite
oferirea de servicii unui număr foarte mare de clienţi, dintr-o arie vastă de activitate. Astfel,
domeniile deservite de societatea noastră sunt:
 Construcţii civile şi industriale: tâmplărie de aluminiu, pereţi cortină, placări,
compartimentări, decoraţiuni interioare pentru sedii de bănci, clădiri de birouri, mall-uri,
complexe comerciale, staţii de carburanţi, supermarket-uri, blocuri de locuit, case
particulare, piscine etc.
 Industria auto: tratamente speciale pentru piese şi subansamble, pentru decorări
interioare, părti componente portbagaj etc.
 Utilaje industriale şi agricole: rame pentru uşi, elemente cabină, accesorii, componente
diverse, etc.
 Iluminat stradal.
 Mobilier metalic outdoor şi indoor: picioare mese şi bănci pentru terase, berării, suporţi
umbrele de terasă, bază băncuţe pentru vestiare etc.
 Piese şi componente velo şi moto: cadru bicicletă, furci, spoilere, apărători etc.
 Aparatură electrocasnică: carcase presso-uri de cafea, carcase prăjitoare pâine, roboţi de
bucătărie, uscătoare ,etc.
 Aparatură farmaceutică şi medicală
 Echipamente de agrement
 Echipamente de fitness
 Echipamente termice pentru încălzit: calorifere, carcase convectoare, etc.
 Accesorii mobilier
 Materiale publicitare
 Modalităţi de finanţare

Principala sursă de finanţare a societăţii o reprezintă veniturile din prestarea serviciilor.

Societatea apelează şi la credite din sistemul bancar însă doar în cazuri de necesitate.

Comunicare şi transparenţă decizională

Particularităţi ale procesului de comunicare internă
Particularităţi ale relaţiilor cu mediul exterior

Comunicarea în cadrul firmei este deschisă, relaţiile între conducere şi angajaţi sunt foarte
bune, iar deciziile se iau în mod transparent.
În ceea ce priveşte relaţiile cu mediul extern firma are relaţii foarte bune atât cu clienţii şi
furnizorii dar şi cu instituţiile statului. De asemenea orice schimbări care apar sunt comunicate
tuturor părţilor implicate de fiecare dată când apar.
Se încearcă nu doar crearea dar şi dezvoltarea de noi relaţii cu posibili clienţi, parteneri sau
colaboratori.
 Analiza economico – financiară şi evoluţia principalilor indicatori economico –
financiari pe 3 ani (2011)
Tabelul 4.27. Calculul soldurilor intermediare de gestiune
Indicatori 2011/ -lei-
Venituri din vânzarea mărfurilor (707)   28.884
(-) Costul mărfurilor vândute (607)   20.783
(=) Marja comercială (A)   8101
Producţia vândută (701,702,703,704,705,706,708)   7.747.625
(+) Sold creditor (711)   0
(-) Sold debitor (711)   0
(+) Producţia imobilizată (72)   0
(=) Producţia exerciţiului (B)   7.747.625
Producţia exerciţiului   7.747.625
(+) Marja comercială   8101
(-) Consumul intermediar
(600,601,603,603,604,605,606,608;61;62)   3.988.762
(=) Valoarea adăugată (C)   3.766.964
Valoarea adăugată   3.985.574
(+) Subvenţii pentru exploatare (74)   0
(-) Impozite şi taxe (63)   93.319
(-) Cheltuieli cu personalul (64)   1.583.088
(=) Excedentul brut al exploatării (D)   2.090.557
Venituri din exploatare   8.454.287
(-) Cheltuieli din exploatare   7.726.687
(=) Rezultatul exploatării (E) (profit)   727.600
Venituri financiare (76)   824.477
(-) Cheltuieli financiare (66)   1.509.881
(+) (=) Rezultatul financiar (pierdere) (F)   -685.404
(=) Rezultatul curent (G) (profit)   42.196
Venituri extraordinare (77)   0
(-) Cheltuieli extraordinare (67)   0
(=) Rezultatul extraordinar (H)   0
Rezultatul curent   42.196
(+) Rezultatul extraordinar   0
(=) Rezultatul brut (I)   42.196
Rezultatul brut   42.196
(-) Impozitul pe profit (691)   16.512
(=) Rezultatul net al exerciţiului (J) (profit)   25.684
  Ratele de structură

Tabelul 4.28. Calculul ratelor de structură ale Activului şi Pasivului

Ratele de structură ale activului 2011
Rata AI = AI/TA*100 =27.120.356/29.894.612*100 90,71%
Rata IC = IC/TA*100 =27.115.210/29.894.612*100 90,70%
Rata IN = IN/TA*100 =5146/29.894.612*100 0,017%
Rata AC = AC/TA*100 =2.769.632/29.894.612*100 9,26%
Rata stocurilor = S/TA*100 =1.042.957/29.894.612*100 3,48%
Rata creanţelor = C/TA*100 =1.706.482/29.894.612*100 5,70%
Rata disp. băneşti = DB/TA*100 =20.193/29.894.612*100 0,067%
Ratele de structură ale pasivului 2011
Rata stab. fin. = Cperm./TP*100 =15.337.626/29.894.612*100 51,30%
Rata AFG = CP/TP*100 =8.135.628/29.894.612*100 27,21%
Rata AFT = CP/Cperm*100 =8.135.628/15.337.626*100 53,04%
Rata îndatoririi globale =DT/TP*100 =15.571.436/29.894.612*100 52,08%
Rata îndatoririi la termen =DTL/Cperm.*100=7.201.998/15.337.626*100 46,95%

 Ratele de structură ale activului evidenţiază faptul că imobilizările corporale deţin o pondere
de 90,70% în totalul activelor. În cadrul activelor circulante, o pondere mai mare o au
creanţele (5,70%). Disponibilităţile băneşti reprezintă doar 0,067% din valoarea activelor.
 Ratele de structură ale pasivului arată că ponderea capitalurilor proprii, în total pasive este de
27,21%. De asemenea capitalurile permanente deţin un procent destul de ridicat de 51,30%
în total pasiv. Rata îndatorării globale reflectă faptul că datoriile reprezintă 52,08% din
pasivele firmei.

 Analiza pe baza fondului de rulment, necesarului de fond de rulment şi trezoreriei

nete

Tabelul 4.29. Bilanţul prescurtat pe 2011

- lei - - lei -
TA 29.894.612 TP 29.894.612
AI 27.120.356 CP 8.135.628
AC 2.769.632 Provizioane 0
CH. Înreg. în avans 4.624 DTL 7.201.998
DTS 8.369.438
VEN. Înreg. în avans 6.187.548
 Tabelul 4.30. Calculul FRN, NFRN şi TN
Indicator Valoare 2011 /– lei -
FRN=AC-DC= 2.774.256-8.369.438 - 5.595.182

NFRN=(AC-DISP.*)-(DC-CB) - 2.106.971
=(2.774.256-20.193)-(8.369.438-
3.508.404)
TN=DISP.*-CB=20.193-3.508.404 - 3.488.211

 Asigurarea unei situaţii financiare sănătoase impune ca DC să fie mai mici decât totalul AC.
Fondul de rulment are o valoare negativă, ceea ce înseamnă că nu s-au respectat principiile
echilibrului financiar, potrivit cărora la necesităţi permanente se alocă resurse permanente.
 De asemenea şi NFRN are o valoare negativă ceea ce arată că AC nu sunt finanţate din surse
stabile.
 Trezoreria netă are o valoare negativă, ceea ce arată că banii existenţi în disponibilul din
contul de la bancă provin din credite bancare.

 Analiza pe baza lichidităţii şi a solvabilităţii

Tabelul 4.31. Calculul lichidităţii generale

-lei-
Specificaţie 2011
Active circulante/ 2.774.256
Datorii pe termen scurt 8.369.438
Lichiditate generală 0,33
Valoare minimă 2
Valoare maximă 2,5

 Valoarea LG este mult mai mică decât cea recomandată de Ministerul Finanţelor, activele
circulante fiind finanţate în totalitate din datorii pe termen scurt.

Tabelul 4.32. Calculul lichidităţii imediate

-lei-
Specificaţie 2011
Disponibilităţi băneşti/ 20.193
Datorii pe termen scurt 8.369.438
Lichiditate imediată 0,0024
Valoare acceptabilă ≥0,5

 DC sunt mult mai mari decât disponibilităţile băneşti, drept urmare LI este redusă şi nu
respectă recomandările MF. În concluzie, capacitatea de plată pe termen scurt a firmei este
limitată.
 Tabelul 4.33. Calculul lichidităţii reduse
-lei-
Specificaţie 2011
Active circulante-Stocuri/ 2.774.256-1.042.957
Datorii pe termen scurt 8.369.438
Lichiditate redusă 0,20
Valoare acceptabilă ≥1

 Lichiditatea redusă are o valoare care nu respectă recomandările MF, astfel în acest caz,
capacitatea de plată pe termen scurt a firmei este foarte mică.

Tabelul 4.34. Calculul solvabilităţii financiare

-lei-
Specificaţie 2011
TA/ 29.894.612
TD 15.571.436
Solvabilitatea financiară 1,91
Valoare acceptabilă ≥1,5

 Solvabilitatea financiară este mai mare decât valoarea recomandată, ceea ce înseamnă o
capacitate de plată a agentului economic pe termen lung bună.

Tabelul 4.35. Calculul solvabilităţii patrimoniale

-lei-
Specificaţie 2011
CP/ 8.135.628
TP 29.894.612
Solvabilitatea patrimonială % 27,21
Valoare acceptabilă % ≥30

 Valoarea solvabilităţii patrimoniale a firmei este mai mică decât valoarea recomandată.

 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate

Rentabilitatea exprimă eficienţa resurselor financiare şi materiale investite în activitatea

de ansamblu a întreprinderii, măsurând capacitatea lor relativă de a aduce profit (rezultat).
Rentabilitatea comercială exprimă profitul brut ce revine la 100 lei CA, cea economică
eficienţa utilizării activelor societăţii comerciale, cea financiară - gradul de remunerare a
capitalurilor proprii, şi cea a costurilor profitul obţinut la 100 lei cheltuiţi.
 Tabelul 4.36. Calculul rentabilităţii comerciale
-lei-
Specificaţie 2011
Profit din exploatare/ 727.600
Cifra de afaceri 7.776.509
Rentabilitatea comercială % 9,35
Profit net/ 25.684
Cifra de afaceri 7.776.509
Rentabilitatea comercială % 0,33
Profit brut/ 42.196
Cifra de afaceri 7.776.509
Rentabilitatea comercială % 0,54
EBE/ 2.090.557
Cifra de afaceri 7.776.509
Rentabilitatea comercială % 26,88

 Rentabilitatea comercială prin prisma profitului net este RC=0,33%, ceea ce înseamnă că
rezultatul net are o pondere de 0,33% în totalul cifrei de afaceri, respectiv, societatea comercială
a înregistrat un profit de 0,33 lei la 100 lei cifra de afaceri.

Tabelul 4.37. Calculul rentabilităţii economice

-lei-
Specificaţie 2011
Profit din exploatare/ 727.600
Total Activ 29.894.612
Rentabilitatea economică % 2,43
Profit net/ 25.684
Total Activ 29.894.612
Rentabilitatea economică % 0,085
Profit brut/ 42.196
Total Activ 29.894.612
Rentabilitatea economică % 0,14
EBE/ 2.090.557
Total Activ 29.894.612
Rentabilitatea economică % 6,99

 Rentabilitatea economică prin prisma profitului net este RE=0,085%, ceea ce înseamnă că
rezultatul net are o pondere de 0,085% în total activ.

Tabelul 4.38. Calculul rentabilităţii financiare

-lei-
Specificaţie 2011
Profit net/ 25.684
Capitaluri proprii 8.135.628
 Rentabilitatea financiară % 0,31

 Pe baza rentabilităţii financiare sunt remuneraţi acţionarii prin plata dividendelor şi prin
majorarea rezervelor, ceea ce semnifică o creştere a bogăţiei acţionarilor. Rentabilitatea
financiară ne arată că la 100 lei investiţi acţionarii obţin 0,31 lei profit.

Tabelul 4.39. Calculul rentabilităţii costurilor

-lei-
Specificaţie 2011
Profit din exploatare/ 727.600
Cheltuieli din exploatare 7.726.687
Rentabilitatea costurilor % 9,41
Profit brut/ 42.196
Cheltuieli totale 9.236.568
Rentabilitatea costurilor % 0,45

 În ceea ce priveşte rentabilitatea costurilor din exploatare se poate observa că la 100 lei
cheltuieli de exploatare societatea are un profit de 9,41 lei, iar la 100 lei cheltuieli totale
societatea a înregistrat un profit de 0,45 lei.

Analiza activităţii de management al resurselor umane

Particularităţi ale stilurilor de conducere practicate
Statul de funcţii
Modalităţi de evaluare şi control a personalului
Sistemul motivaţional practicat
Probleme conflictuale
Dialogul social

Din câte am observat stilul democratic de conducere este cel care este caracteristic firmei
ALL COLORS SERV. Acesta are la bază încrederea reciprocă între conducători şi angajaţi. Cei
din urmă participă la sistemul decizional, pot face sugestii sau pot veni cu idei noi. În urma
gradului lor de implicare, pot primi recompense financiare sau de altă natură. Comunicareă
directă, fără ocolişuri, este şi ea un element specific stilului democratic. De asemenea, managerii
au un prestigiu foarte ridicat şi se concentrează pe abilităţile şi calităţile pe care şi le-au format
de-a lungul experienţei lor profesionale. Ei au ca scop să-şi facă subordonaţii să exceleze doar în
ariile în care ştiu cu siguranţă că aceştia sunt buni şi utili companiei.
Stilul democratic este foarte utilizat pe scară largă în zilele noastre. Totuşi, este nevoie de
oameni foarte competenţi şi responsabili, pentru a face faţă cerinţelor şi exigenţelor pieţii.
 Evaluarea personalului se face o dată pe an periodic prin intermediul unui chestionar de
evaluare.
În ceea ce priveşte sistemul motivaţional practicat acesta este strâns legat de recompensele
financiare acordate: salarii şi alte sporuri care se acordă în cadrul firmei.
Obiectivul general al programului de evaluare a performanţelor este măsurarea, menţinerea
şi îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor.
Atunci când vorbim despre relaţia existentă intre conducerea firmei şi angajaţii acesteia ne
referim în principal la drepturile şi la obligaţiile pe care cele două parţi le au.
Modalităţile prin care sunt reglementate aceste drepturi şi obligaţii, respectiv relaţiile de
muncă care iau naştere în cadrul firmei ALL COLORS SERV sunt:
 Contractul colectiv de muncă;
 Contractul individual de muncă;
 Proceduri de soluţionare a litigiilor de muncă;
În ceea ce priveşte dialogul social acesta este asigurat prin negocieri, consultări sau simple
schimburi de informaţii între firmă şi alte părţi implicate.

Organigrama societăţii
 Elemente privind strategia
Particularităţi ale strategiei în cadrul organizaţiei
Prezentarea sistemului de obiective al organizaţiei
Modalităţi previzionale de management pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi
derivate
Surse de finanţare pentru realizarea opţiunilor strategice
Exemple de strategii, politici, programe, proiecte dezvoltate sau în curs de derulare în
organizaţie

Pe baza politicii societății ALL COLORS Serv Srl, respectiv a bazelor legale ale
Sistemului de Management Integrat, au fost stabilite obiectivele generale, conturate într-o serie
de programe adecvate care să permită asigurarea realizării acestora, adică:

Asigurarea structurilor organizatorice, a metodelor şi resurselor necesare pentru creşterea

eficienţei şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management integrat.

Menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului de management de calitate, mediu, sănatate şi securitate

în muncă  conform certificării ISO 9001-2001.

Satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor pe linie de ofertare, producţie, livrare, de produse

și servicii de calitate.

Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei de piaţă, cu accent pe creșterea cifrei de afaceri pe

următorii ani.

Creşterea performanţelor sistemului de management integrat prin îmbunătăţirea continuă a

tehnicilor, metodelor, dotărilor și serviciilor.

Instruirea permanentă şi perfecţionarea personalului pentru cunoaşterea, aplicarea şi respectarea

prevederilor cuprinse în documentele sistemului, a cerinţelor legale în vigoare.
Mentinerea unui mediu de muncă adecvat pentru realizarea de procese/produse/servicii la
nivelul cerinţelor contractate , respectiv execuţia numai de lucrări și servicii care să nu genereze
aspecte negative de mediu şi securitate a muncii.

Menţinerea echipamentelor de muncă în condiţii de funcţionare optimă prin mentenanţă la

nivelul cerinţelor.

Protecţia apei, aerului, solului, prevenirea şi ţinerea sub control a poluărilor accidentale,
diminuarea impactului negativ al activităţii asupra mediului înconjurător şi a consumului de
resurse naturale.

Promovarea unui dialog deschis şi continuu cu clienţi, autorităţi, mass-media,personal angajat şi

susţinerea de iniţiative publice, programe guvernamentale destinate protecţiei mediului, sănătaţii
şi securităţii în muncă.

Sursele de finanţare pentru realizarea opţiunilor strategice sunt reprezentate de sursele de venit
ale firmei şi anume veniturile din prestarea serviciilor de vopsire.

SC ALL COLORS Serv Srl, firmă cu obiect de activitate: “Tratarea și acoperirea

metalelor”, cod CAEN 2561, are ca principale obiective ale activității: oferirea de servicii de
acoperire a suprafețelor produselor clienților, prin vopsire în câmp electrostatic respectiv,
utilizarea, valorificarea și dezvoltarea durabilă a resurselor disponibile pentru îmbunătățirea
relațiilor cu beneficiarii si utilizatorii serviciilor oferite de firmă.
Totodată are în vedere protejarea mediului ambient prin mijloacele disponibile, respectiv,
creearea de locuri de muncă adecvate cerințelor și standardelor din domeniu, având ca și scop
final, creșterea satisfacției colectivului de angajați și colaboratori ai societății.
În acest scop a fost implementat și menținut un Sistem de Management al Calității, în
conformitate cu standardul ISO 9001 : 2000, prin care se urmărește desfășurarea în condiții de
siguranță și eficiență a proceselor de organizare și funcționare a societății, în vederea asigurării
corespunzătoare a cerințelor beneficiarului, a calității serviciilor furnizate și a clauzelor
contractuale convenite cu acesta.
Principiile pe care se bazează activitatea societății sunt următoarele:
 Dezvoltarea durabilă a utilizării și valorificării resurselor;
 Îmbunătăşirea permanentă a calității serviciilor oferite;
  Corectitudine și promptitudine în asigurarea serviciilor;
 Consolidarea încrederii beneficiarilor serviciilor și a partenerilor direcți;
 Loialitate față de partenerii și colaboratorii societății;
Obiectivele strategice ale societății sunt:
 Implementarea Sistemului Integrat de Management la nivelul întregii organizații în
conformitate cu cerințele standardului ISO 9001 : 2000/ ISO 14001 si OHSAS 18001.
 Modernizarea și dezvoltarea punctelor de lucru a societății corespunzător cerințelor
beneficiarilor, a legislației în vigoare și a standardelor din domeniu.
 Protecția și conservarea mediului înconjurător prin minimizarea poluării cu ape
reziduale, respectiv cu deșeuri rezultate din procesul de producție.
 Creșterea nivelului calitativ al serviciilor oferite clienților.
Pentru respectarea principiilor și atingerea obiectivelor menționate, managementul
organizației se implică direct în asigurarea respectării și depășirii așteptărilor clienților săi, în 
respectarea cerințelor legale și reglementărilor, a îmbunătățirii continue a Sistemului de
Management al Calității.

Elaborarea diagnosticului global – matricea SWOT

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

- imagine favorabilă a firmei
- au reţea de clienţi fideli
- oferă o gamă largă de servicii de vopsire
- au resurse financiare bune
- au resurse umane devotate şi bine pregătite
- se folosesc substanţe chimice în procesul de
vopsire
- inexistenţa unei promovări mai acerbe

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- dezvoltarea de pieţe noi la nivel global - concurenţa existentă şi potenţială
- nr. în creştere a populaţiei care utilizează - criza economică
intenetul şi tehnologiile moderne (tableta etc.) - statul, prin adoptarea unor legi restrictive
- posibilitatea încheierii unor alianţe sau - costurile cu forţa de muncă
acorduri avantajoase
- acţinile legislative (facilităţi la impozite,
taxe mai mici)
- creşterea veniturilor populaţiei
- apariţia unor firme care utilizează materiale
din aluminiu
- creşterea sectorului construcţiilor

Modalităţi de îmbunătăţire a activităţii organizaţiei

La momentul actual, firma ALL COLORS SERV SRL este considerat ca fiind lider
naţional în domeniul vopsirii in câmp electrostatic.
Acest lucru se datorează în principal faptului că dispune de tehnologia cea mai
performantă din domeniu, atât din punct de vedere al capacităţii de producţie şi al calităţii
obţinute, cât şi din punct de vedere al protecţiei mediului înconjurător.
Însă acest lucru nu a fost suficient, fiind necesară o politică de dezvoltare şi management
a firmei adecvată cerinţelor pieţii tot mai pretenţioase şi în plină dezvoltare.
Încă de la apariţia sa pe piaţa vopsirii în câmp electrostatic, firma a avut o ascensiune pe
plan financiar şi al dezvoltării economice, ajungând ca de la o singură unitate de producţie în
1991, să ajungă la 3 unităţi situate în Ungheni jud.Mureş, Bucureşti, Timişoara iar momentan o a
4-a în parcul industrial din Vidrasău.
Tocmai pentru a-şi menţine această poziţie de lider este necesară reconsiderarea şi
reevaluarea acestor politici şi direcţii de management.
Astfel, prin analiza elementelor prezentate în lucrarea de faţă, putem trage următoarele
concluzii şi sugera următoarele propuneri, menite a influenţa pozitiv activitatea şi rezultatele
financiare şi calitative a firmei:
Pe linia managementului producţiei:
 şedinţe tehnice zilnice cu personalul din producţie, CTC şi aprovizionare

 existenţa unei planificări „just in time” pentru eliminarea timpilor morţi, a

suprasolicitării producţiei şi a stresului cauzat de aceste probleme, valabil atât la
nivelul producţiei, cât şi al aprovizionării, evitându-se blocarea intreprinderii cu
stocuri de materii prime, semifabricate, produse de vopsit de la clienţi, lucru care
incomodează şi încarcă nejustificat costurile: stocare, manipulare, producţie,
resurse umane, etc.1

 crearea unui spaţiu de depozitare special destinat şi construit doar pulberii vopsea,
cu reguli stricte de funcţionare şi monitorizare, respectiv angajarea unui

1
Andrei Mărginean, Managementul serviciilor, Curs universitar, Univ.”Petru Maior”, Tg.Mureş, 2008
 responsabil pentru acest lucru. Responsabilul va avea în sarcină şi depozitul de
chimicale cu întreaga ei activitate

Pe linia managementului calităţii:

 punerea în funcţiune a Departamentului Calităţii, cu întreaga sa structură de lucru
şi personal, cu responsabilităţi, drepturi şi sarcini

 introducerea normelor de management şi calitate ISO, respectiv Qualicoat pentru

toate unităţile societăţii

 aplicarea şi folosirea în mod uzual al instrumentelor calităţii la toate nivelele şi

departamentele firmei

Pe linia managementului firmei:

 crearea Departamentului de Marketing şi punerea unui accent mare pe dezvoltarea
acestuia

 folosirea auditului intern cât mai des posibil, la toate nivele de conducere şi
execuţie

 delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor începând de la top management şi până

la ultima linie de responsabilitate şi execuţie

Pe linia managementului resurselor umane:

 introducerea in firmă a unui climat de muncă activ, participativ şi responsabil din
partea tuturor angajaţilor pe baza transformării intreprinderii într-o adevărată
familie, cu efecte benefice în creşterea producţtivităţii muncii şi a calităţii
produselor, serviciilor

 crearea Departamentului Managementului Resurselor Umane, cu delegarea

tuturor sarcinilor, obligaţiilor şi drepturilor aferente

 perfecţionarea continuă profesională a tuturor angajaţilor firmei, indiferent de

nivelul ierarhic şi de execuţie, fiind una din politicile importante ale firmei

 identificarea celor mai eficiente metode prin care se poate realiza mobilizarea şi
motivarea angajaţilor, principala bogăţie a organizaţiei
  considerarea firmei ca un sistem deschis, dependent de mediul socio-economic şi
cultural

Analiza unui proces comportamental organizaţional din cadrul organizaţiei

Comportamentul organizaţional se referă la ceea ce se întâmplă în organizaţii.

Pare destul de simplu pentru că fiecare dintre noi face parte, într-un fel sau altul,
dintr-o organizaţie în care trăim, muncim, învăţăm şi de ce nu, ne relaxăm. În viaţa
de zi cu zi organizaţiile şi oamenii care le fac să funcţioneze sunt supuşi unor
provocări diverse. Societatea cere ca performanţa ridicată şi calitatea vieţii să
meargă mână în mână, consideră etica şi responsabilitatea socială valori cheie,
respectă potenţialul diversităţii culturale şi demografice, acceptă influenţele
globalizării în viaţa de zi cu zi şi în competitivitatea organizaţiilor. În acest context
comportamentul organizaţional oferă multe cunoştinţe valoroase şi posibilitatea de a
înţelege o serie de fenomene.
În cadrul fimei ALL COLORS SERV un process comportamental cu o amploare mai mare
a fost schimbarea sediului firmei şi anume mutarea pe o altă platformă a firmei cu toate
activităţile sale, din localitatea Ungheni în Parcul Industrial Vidrasău.
Acest lucru s-a întîmplat în anul 2010 motiv pentru care nu am putut obţine foarte multe
informaţii.
Ceea ce am aflat din discuţiile cu angajaţii este că înainte de schimbare exista o anumită
temere din partea lor însă perioada de adaptare a fost scurtă. Asta pentru că noul sediu nu este
foarte departe de cel vechi iar condiţiile din noul sediu sunt foarte bune. Astfel schimbarea nu a
constituit o problemă majoră ci a fost o schimbare care a avut efecte benefice asupra activităţii
firmei.

Întocmirea unei strategii de management al resurselor umane

Strategia de Resurse Umane a S.C. ALL COLORS S.R.L. reprezintă parte integrantă a
Strategiei generale de dezvoltare a firmei, fiind corelată în acelaşi timp cu documentele de
formalizare a organizării structurale şi procesuale a firmei (Regulamentul Intern, Regulamentul
de Organizare şi Funcţionare), precum şi cu alte documente previzionale elaborate. Strategia de
resurse umane a societăţii vizează un interval calendaristic de 2 ani, orizontul de timp al
strategiei fiind anul 2015, respectiv primul termen de evaluare a performanţelor tehnico-
economice ale firmei. Strategia de resurse umane reprezintă, împreună cu Strategia în domeniul
investiţiilor, principalii piloni de susţinere ai Strategiei globale de dezvoltare a firmei, având
drept finalitate cel puţin următoarele componente:
a. obiectivele strategice fundamentale şi derivate, relaţionate cu activitatea de resurse
umane, prin corelare cu obiectivele cuprinse în Strategia generală de dezvoltare a firmei;
b. corelarea obiectivelor strategice identificate, precum şi a nivelurilor ţintă ale acestora,
cu indicatorii de performanţă specifici activităţii de resurse umane, incluşi în sistemul de
evaluare a performanţelor aplicabil în cadrul firmei;
c. căile de acţiune necesare pentru realizarea obiectivelor strategice de resurse umane;
d. resursele necesare operaţionalizării Strategiei de resurse umane a firmei;
e. termenele intermediare de implementare a Strategiei de resurse umane, împreună cu
eşalonarea activităţilor asociate căilor de acţiune, prin raportare la aceste termene.
Se urmăreşte realizarea conexiunilor privind obiectivele, termenele şi căile de acţiune,
între zona de resurse umane şi cea a politicilor globale de dezvoltare ale firmei, cu materializare
la nivelul următoarelor aliniamente strategice:
 Aliniamentul dintre resursa umană, abordată ca generator de valoare adaugată, şi
performanţele globale ale firmei. Resursele umane reprezintă, în viziunea managerială a S.C.
ALL COLORS S.R.L., principala sursă de valoare adaugată a firmei, care deţine potenţial
nelimitat în a lua decizii şi a susţine în mod direct îmbunătăţirea proceselor şi relaţiilor
organizaţionale. 
 Aliniamentul dintre obiectivele de resurse umane şi obiectivele strategice globale .
Strategia şi politicile de resurse umane ale S.C. ALL COLORS S.R.L. sunt direcţionate spre
îndeplinirea obiectivului strategic general de transformare şi consolidare a firmei într-un partener
de încredere pentru toţi cei cu care colaborează.
 Aliniamentul dintre nivelul de dezvoltare a capitalului uman şi nevoile organizaţiei.
Strategia de resurse umane, ca şi parte integrantă a strategiei generale a companiei urmăreşte
conştientizarea importanţei capitalului uman, în paralel cu atragerea, dezvoltarea şi motivarea
unor resurse umane capabile să asigure în orice moment realizarea în condiţii de eficienţă a unor
servicii moderne orientate spre creşterea satisfacţiei clienţilor.
 Aliniamentul dintre politica de planificare succesorală şi evoluţia factorilor tehnologici şi
economici .  Politica de dezvoltare a firmei se va baza în continuare, la nivelul intervalului 2013-
2015, pe existenţa unui personal care deţine un nivel ridicat de experienţă şi competenţă
profesională în domeniul vopsirii în câmp electrostatic, concomitent cu pregătirea unei baze de
recrutare internă, care să asigure diminuarea riscurilor de personal şi planificarea succesorală a
resurselor umane.

De altfel, rezultatele economice obţinute de S.C. ALL COLORS S.R.L. în ultimii ani, au
confirmat faptul că numai printr-o viziune coerentă şi armonizată, care să coreleze activitatea de
resurse umane, cu cele de producţie, investiţii, şi comerciale, este posibilă o dezvoltare rapidă şi
sustenabilă a firmei.
Având în vedere aspectele menţionate anterior, strategia de resurse umane devine
principalul instrument de management strategic, subordonat strategiei globale de dezvoltare a
firmei şi totodată corelat şi armonizat cu politicile funcţionale de resurse umane, în principal cu
cele de gestiune, de recrutare/selecţie, de formare şi de evaluare profesională a salariaţilor.
Reproiectarea organizării structurale şi procesuale prin adaptarea permanentă la cerinţele pieţei
serviciului, evaluarea obiectivă şi îmbunătăţirea continuă a performanţelor individuale şi de
grup, creşterea productivităţii muncii, instruirea permanentă a angajaţilor, precum şi încurajarea
creativităţii personalului, constituie în egală măsură obiective strategice aflate în atenţia
conducerii firmei.

Întocmirea de politici de resurse umane

1. Politica de angajare

All Colors îşi propune să conducă procese de recrutare şi selecţie bazate exclusiv pe
merit pentru a ocupa posturile din cadrul firmei cu persoanele cele mai calificate pentru poziţia
respectivă. Politica de recrutare All Colors este:

 onestă şi consecventă
 non-discriminatorie în ceea ce priveşte sexul, rasa, vârsta, religia şi disabilităţile
 conformă cu legislaţia în vigoare, regulamentele interne şi bunele practici în
domeniu în acord cu obiectivele de business ale firmei. 
All Colors este un angajator care oferă şanse egale candidaţilor săi, iar procedura de
recrutare şi selecţie protejează împotriva discriminărilor de orice natură. Numirile pe post sunt
făcute prin campanii corecte şi transparente, asigurând că cel mai bun candidat disponibil pentru
postul în cauză este angajat sau promovat.
Obiectivul activităţii de recrutare va consta în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi. Recrutarea va
avea în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Persoana ce se va ocupa de recrutare
va fi un reprezentant al firmei, aceasta va deţine informaţii necesare referitoare la caracteristicile
postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia.

Recrutarea personalului din firmă se va realiza atât intern, angajaţii firmei având
posibilitatea să avanseze pe poziţii superioare ale structurii organizatorice, cât şi extern, prin
anunţurile în ziar sau prin agenţiile de plasare de forţă de muncă, realizându-se astfel un flux de
idei noi în firmă.
Selecţia personalului se realizează prin referinţe, interviu şi probă de lucru după caz.
Odată angajat personalul va fi învăţat de unul din vechii angajaţi. În cazul nostru, până în 2015
ne dorim să ajungem la un număr de ..... de angajaţi, asta înseamnă să mai angajăm încă..........
noi colegi.

2. Politica oportunităţilor egale

Constituie în firma All Colors un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii

deoarece reflectă posibilitatea angajaţilor de a avea acces echitabil la posturile existente, la
oportunităţile de pregătire şi promovare, această politică presupunând în esenţă:
 tratamentul corect/echitabil pentru fiecare angajat;
 reflectarea intenţiei ferme a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie, stare civilă;
 asigurarea pentru toţi angajaţii a unor recompense echitabile bazate pe contribuţia lor la
succesul organizaţiei;
 termeni corecţi de angajare şi oportunităţi de dezvoltare a potenţialului pentru toţi
angajaţii
 un mediu de muncă sigur şi stimulent pentru toţi angajaţii;
 implementarea unor politici şi proceduri coerente şi unitare în ceea ce priveşte recrutarea,
selecţia, promovarea şi transferul angajaţilor care reprezintă una dintre cele mai
importante etape pentru a sprijini misiunea, valorile şi obiectivele All Colors.

3. Politica de dezvoltare a resurselor umane

Politica de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor prin instruire tehnică (persoana este ajutată să îşi
îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice), instruirea
abilităţilor interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar,
de a planifica sau de a rezolva probleme). Formarea şi perfecţionarea personalului se realizează
la locul de muncă.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

 ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
 pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
2. Dezvoltarea de competenţe cheie la toate nivelele - dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor
individuale este vitală şi va fi făcută prin îndrumare la locul de muncă şi traininguri interne
specializate. Managementul performanţei prin obiective va canaliza energia şi talentul individual
în ariile în care acestea contribuie cel mai mult la succesul nostru global ca şi organizaţie.
3. Administrarea carierelor, avându-se în vedere că deseori oamenii doresc să avanseze în
cadrul organizaţiei.
4. Dezvoltarea organizaţională cu scopul de a asigura relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi
ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.

4. Politica de recompensare

Recompensarea angajaţilor este un instrument deosebit de important al managementului

resurselor umane prin care se influenţează eficienţa activităţii unei firme.
Recompensarea angajaţilor firmei va fi atât financiară cât şi nonfinanciară. Cât priveşte
recompensarea financiară, angajaţii firmei vor fi răsplătiţi corespunzător în funcţie de aportul
adus la îndeplinirea obiectivelor. Astfel, ei vor primi un salariu şi sporuri salariale, la care se
adaugă tichete de masă şi bonusuri.
Recompensarea nonfinanciară se referă la imaginea bună a firmei, la asigurarea unor
condiţii de lucru flexibile (la nevoie, angajatul firmei poate beneficia de zile libere, concedii
medicale, sau învoiri din timpul programului de lucru), precum şi la recunoaşterea meritelor din
partea personalului de conducere.
Scopurile principale urmărite de către All Colors prin politica de recompensare sunt
următoarele:
- atragerea unui număr suficient de angajaţi corespunzători;
- păstrarea angajaţilor performanţi;
- recompensarea angajaţilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experienţă şi realizări.
Sistemul de recompensare în cadrul All Colors urmăreşte să fie:
- bine proiectat în ansamblul său;
- înţeles de salariaţi la toate nivelurile;
- pus în practică în mod corect şi echitabil de către conducerea firmei;
- suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.

5. Politica relaţiilor cu angajaţii

Politica relaţiilor cu angajaţii în cadrul firmei All Colors urmăreşte respectarea

criteriilor de mai jos:
 încredere între conducere şi angajaţi;
 conducerea îşi tratează angajaţii corect şi cu respect;
 conducerea se arată deschisă în acţiunile şi intenţiile sale;
 politicile şi procedurile privind relaţiile cu angajaţii sunt caracterizate de transparenţă;
 preocuparea pentru cultivarea unor raporturi de lucru armonioase prin constanţă,
inducând angajaţilor o atitudine cooperantă şi nu una de supunere;
 conflictele, atunci când apar, sunt aplanate fără a se recurge la acţiuni revendicative,
rezolvarea lor urmând un proces integrator, care să conducă la soluţii din care toată lumea să
aibă de câştigat;
 angajaţii să se identifice în general cu interesele organizaţiei, iar conducerea la rândul ei,
să îi trateze ca parteneri ale căror interese trebuie protejate corespunzător.
All Colors este ferm convinsă că angajaţii ei reprezintă cheia succesului. Obiectivul lor
este de a deveni un angajator foarte bun şi tinde să atragă, să dezvolte şi să reţină persoane
calificate şi motivate într-un mediu de muncă profesionist. În relaţiile cu angajaţii All Colors:
• respectă drepturile internaţionale ale omului şi demnitatea tuturor angajaţilor conform
prevederilor declaraţiei ONU şi convenţiilor OIM de bază:
- nu acceptă folosirea muncii copiilor, a muncii în contul datoriilor sau a muncii forţate.
- toţi angajaţii sunt trataţi în mod corect şi egal. Scopul lor este de a creea un mediu de muncă în
care oamenii sunt respectaţi, indiferent de talente, de caracteristicile personale şi de diferenţele
individuale.
Nici un angajat sau candidat la o poziţie în cadrul firmei nu este discriminat sau hărţuit pe criterii
de vârstă, rasă, sex, religie, handicap, naţionalitate, orientare sexuală, stare civilă sau apartenenţă
politică.
- respectă faptul că angajaţii au dreptul de a alege dacă doresc sau nu să fie reprezentaţi de un
sindicat în scopul negocierilor colective. Nici un angajat care îşi exercită acest drept nu este
discriminat. Toţi angajaţii trebuie să cunoască termenii şi condiţiile de bază ale angajării sale.
Salariul minim prevăzut de lege va fi întotdeauna un nivel minim, şi nu un nivel recomandat de
salarizare.
• oferă şi îmbunătăţeşte în continuu un mediu de muncă sigur şi sănătos prin asigurarea
securităţii în procesele de muncă, prin prevenirea şi combaterea stărilor precare de sănătate şi
prin întreprinderea acţiunilor de promovare a modului sănătos de viaţă.
• de asemenea angajaţii All Colors trebuie să acorde o atenţie deosebită pentru prevenirea
divulgării neautorizate sau utilizării neadecvate a informaţiei cu caracter confidenţial pentru
firmă. Cu toate acestea, ei încurajează şi sunt deschişi spre schimb de cunoştinţe şi experienţă în
limitele confidenţialităţii. Un alt aspect important are în vedere, ca angajaţii All Colors, să evite
orice contacte care ar putea implica sau induce un conflict de interese între activităţile personale
şi afacerile firmei.

6. Politica de asigurare a sănătăţii şi bunăstării angajaţilor la locul de muncă

Responsabilitatea cu privire la sănătatea, protecţia şi securitatea muncii revine în cadrul

All Colors, atât personalului de specialitate, cât şi managerilor şi angajaţilor.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura că toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupă de menţinerea bunei
sănătăţi fizice, mentale şi emoţionale. All Colors ştie că lipsa bunăstării are consecinţe negative,
atât pe plan individual cât şi colectiv, fiindcă diminuează capacitatea de efort şi creează o stare
de disconfort individual.
Asigurarea unei politici eficiente de securitate şi sănătate în muncă reprezintă un
factor important de creştere economică iar All Colors îşi asumă responsabilitatea următoarelor
obligaţii pentru a asigura o astfel de politică:
- asigurarea securităţii şi protecţia sănătăţii lucrătorilor;
- prevenirea riscurilor profesionale;
- informarea şi instruirea lucrătorilor;
- asigurarea cadrului organizatoric şi a mijloacelor necesare securităţii şi sănătăţii în muncă.
Scopul lor este de a-i proteja pe toţi salariaţii lor de accidentele de muncă şi de rănirile
individuale. Firma recunoaşte că angajaţii reprezintă o resursă valoroasă, iar sănătatea şi
protecţia lor sunt o preocupare importantă.
Firma All Colors promovează educaţia şi conştientizarea pericolelor abuzului de
substanţe cum sunt alcoolul sau drogurile, şi va încuraja şi asista angajaţii săi care au probleme
legate de droguri şi / sau alcool în căutarea de ajutor profesional de diagnoză, tratament şi
reabilitare.
 De asemenea vor consulta angajaţii şi/sau reprezentanţii lor şi le vom permite
participarea la discutarea tuturor problemelor referitoare la securitatea, sănătatea şi bunăstarea
lor. Acest lucru implică dreptul angajaţilor şi/sau reprezentanţilor lor să facă propuneri în scopul
realizării unei participări echilibrate.

7. Politica implicării şi participării

Exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât
mai eficace a angajaţilor este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine
succesul competiţional. Se acordă atenţie sporită în cadrul firmei implicării angajaţilor şi
sistemului relaţional din organizaţie.
De asemenea se acordă o importanţă mare şi integrării strategiilor din domeniul
resurselor umane în strategia globală a organizaţiei deoarece antrenarea sau implicarea cât mai
profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure
pentru a obţine succesul competiţional.
Printr-o implicare mai mare a managerilor în strategia resurselor umane şi în problemele
strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a
personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale se garantează o productivitate şi
eficacitate sporită în cadrul firmei

8. Politica de utilizare a resurselor umane

În ceea ce priveşte politica de utilizare a resurselor umane intenţiile organizaţiei privesc

îmbunătăţirea folosirii resurselor umane, creşterea productivităţii muncii si scăderea costurilor
cu personalul.
Vor avea în vedere de asemenea:
- continua îmbunătăţire a performanţelor individuale şi de echipă;
- creşterea volumului lunar al vânzărilor medii;
- diminuarea şi sancţionarea drastică a formelor de absenteism nemotivat;
- reducerea costurilor cu personalul angajat;
- creşterea gradului de calificare a salariaţilor;
- reducerea fluctuaţiei personalului;
- evaluarea obiectivă şi îmbunătăţirea continuă a performanţelor individuale şi de grup;
- creşterea productivităţii muncii;
- instruirea permanentă a angajaţilor şi perfecţionarea profesională.
Bibliografie

1. Charta Responsabilităţii Sociale a ALL COLORS

2. Declaraţia de politică în domeniul calităţii a ALL COLORS
3. Obiectivele Sistemului de Management Integrat
4. www.allcolors.ro