MANAGEMENTUL CRIZELOR SI CONFLICTOLOGIEI ORGANIZATIONALE  

                                                                        Deviza: „Homo, homini, lupus” (Plaut)

           

                          Clarificari notionale.    Exceptii ale comportamentului psihosocial.    Surse de

conflict.    Tipologia si taxonomia crizelor.    Cai si procedee manageriale de gestiune a
conflictului.    Strategii de aparare psihosociologica.

A. Behaviorism si conflictologie organizationala

Dintotdeauna, dar mai ales in ultimul timp, lumea viului s-a aflat in stari conflictuale. Existenta
insesi este o lupta a contrariilor, o escaladare de divergente, o exacerbare a violentei care naste
conflicte, care acutizeaza crize.

Insa, asa cu se stie, un concept de baza al psihosociologiei si managementului organizational,

este cel potrivit caruia adevarul situatiilor dintr-o organizatie se descopera prin conflict. Asadar,
dincolo de vizibilul rol nefast, un aspect pozitiv, progresiv chiar, asupra caruia merita sa insistam.

            Doi indivizi, un individ si un grup ori doua grupuri intre ele se afla in conflict cand cel
putin una dintre parti este frustrata ori se simte inselata in aceasta relatie. Termenul conflict nu
implica, insa, cu necesitate si o reactie.

            Dar ce este conflictul? O opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide,
comunitati, state cu interese (economice, politice, religioase, etnice, rasiale) divergente sau
incompatibile si cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. (In latineste, conflictus inseamna a
tine impreuna cu forta).

            Asadar avem de-a face cu o stare tensionala, care apare intr-o organizatie, atunci cand doi
sau mai multi actori sociali, ori doua sau mai multe grupuri sociale trebuie sa interactioneze pentru
indeplinirea unei sarcini, pentru a lua o decizie sau a solutiona o problema. Dar numai interactiunea ca
atare nu e conflict, fiindca n-are conditiile pe care le presupune acesta:

            - interesele divergente;

            - actiunile sa determine reactii negative;

            - grupurile, incapabile de gestiune, sa se acuze (critice) reciproc.

            Louis Stern  definea conflictul o „forma de opozitie care este centrata pe adversar, bazata pe
incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partii oponente; opozitie care este directa si
personala, in care adversarul controleaza scopul sau intentia dorite de ambele parti.”, in timp ce
G.Johans  scria: „Conflictul e procesul prin care o persoana (grup) dintr-o organizatie frustreaza pe
altul in atingerea scopului.” 

            Uneori, simplele diferente de opinie, vederi, valori, interese ori concluzii conduc la conflict. De
la inceput trebuie spus ca evitarea conflictelor nu inseamna anihilarea, ci mai degraba, agravarea
acestora. Accentuarea si perpetuarea unei stari conflictuale determina o criza.
            Ce este criza? Stricto-senso, un moment critic, culminant al unei evolutii dinaintea vindecarii,
stingerii ori, dimpotriva, agravarii, escaladarii unui conflict, a carei manifestare evidenta o reprezinta.
Criza e o manifestare ascutita a contradictiilor, neconcordantelor, antagonismelor, tensionarea acerba
a unor tulburari, faza post-cronica a unui conflict, cearta, diferend, discutie, violenta, ruptura, ciocnire,
ostilitate, perioada in dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuata a dificultatilor,
izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declansandu-se
puternice presiuni de schimbare. Asadar, criza presupune fie schimbarea (ori restructurarea majora) a
sistemului, fie distrugerea acestuia, cand este prost gestionata.

            Studiile sociologice arata ca managerii actuali consuma aproape o treime din timp pentru
rezolvarea conflictelor, pentru gestionarea crizelor. De aici importanta – ca si a prognozei, planingului,
coordonarii, organizarii, controlului sau deciziei si motivarii – a managementului conflictului.

            In democratiile incipiente, in tranzitie, cum e si cazul Romaniei, sistemul protectiei sociale, pe
de-o parte si a protectiei individului impotriva agresiunii psihologice este precar, aproape nefunctional.
De aici, starea conflictuala si exacerbarile agresivitatii inter-grupale.

            Cum sa intelegem conflictul? Asa cum s-a inteles deja, trebuie depasita mentalitatea
preponderentei distructive. Conflictele nu sunt in mod necesar negative sau neproductive. Catalogarea
e o functie a observatorului, a clasificatorului. Gestiunea unei stari de incordare inseamna alegerea
corecta a aspectelor constructive din non-pozitivitatea conflictuala. Fapt e ca nu se poate reforma ceva
fara a distruge altceva. (E.g.Insula Ada-Kaleh sacrificata la construirea  barajului hidrocentralei „Portile
de Fier”).

            Caracteristici conflictuale constructive:

            - imbunatateste unele relatii interindividuale;

            - evidentiaza problematica organizatiei;

            - sporeste solidaritatea atomizarii grupale;

            - apropie partile aflate in conflict;

            - se inteleg mai bine obiectivele „conflictuale”;

            - pune in evidenta sau in valoare stilul managerial si personalitatea liderului.

            Un conflict poate fi benefic doar daca partile mai pot lucra impreuna, daca ambii au
sentimente mai bune reciproc si daca sunt satisfacuti de rezultatul conflictului.

            Echilibrul perfect, armonia absoluta sunt utopii. Natura umana este una conflictuala,
guvernata de elemente dinamice ale psihicului: interese, motivatii, aspiratii, trebuinte, atitudini.
Asadar, conflictele sunt inevitabile, transformatoare (deci nu trebuie ignorate), facand parte din
modusul vivendi socio-uman.

            Cultivarea antipatiilor, dezacordurilor, comportamentelor antagonice, dirijarea influentelor

atipice duce la exacerbarea conflictului si alimentarea crizei. In investigarea cazuisticii conflictuale
trebuie decelat intre individ (cauzeale vietii personale) si organizatie (cauze sociale) unde cauzele
sunt triplu determinate: de rezolvarea sarcinilor/misiunilor, de asigurarea climatului actional, de
constructia imagologica (de prestigiu) in societate.

            Rezumand, putem spune ca: o ciocnire de interese si opinii inter-umana si/sau inter-grupala
reprezinta un conflict. Perpetuarea, reproducerea, exacerbarea conflictelor genereaza, alimenteaza si
mentine criza.
            Managerii trebuie sa cantareasca ponderea negativ-distructiva a cauzelor in producerea si
nocivitatea efectelor, adica gradul de „receptivitate ostila” a actorilor sociali ai organizatiei in raport cu
determinarile actional-imaginistice, in raport cu caracterul stimulativ-creativ sau reformator-progresist
al acestor efecte. De aceea nu trebuie actionat dur, impulsiv, restrictiv, razbunator, sanctionator,
necum violent, agresiv. Managerul trebuie sa aiba atitudini si deprinderi de gandire (actio/reactio)
rapida pentru gasirea solutiilor de rezolvare eficienta, potrivit asa-zisei strategii victorie/victorie, a
echilibrului.

            Conflictul poate fi tratat: ca o oportunitate, ca alternativa, ca necesitate si ca fapt social,

decelandu-se ferm intre episodul conflictual (care poate fi neinsemnat, chiar necesar si, desigur,
repede trecator) si situatia conflictuala (ce poate fi ascunsa, mocnita, ampla, cronica si contagioasa,
adica foarte periculoasa pentru colectiv).

 Sursele conflictologiei organizationale

            Abordarea conflictului social se face, de regula din trei perspective:

            - integrativa (organizatia e cadru „unitar” de referinta, iar conflictul o bresa in climatul

„sanatos”) ;

            - pluralista (caracterul multiplu al intereselor face conflictul  inevitabil, chiar dezirabil);

            - radicala (caracterul contradictoriu al intereselor, iar conflictul fiind o reflectare).

Sursele de conflict sunt influentate, in principal de: perceptiile si interpretarile

gresite;  blocarea sau lipsa comunicarii; climatul de neincredere instaurat in organizatie; competitia si
spiritul concurential; agresivitatea si impulsivitatea comportamentala a unor actori sociali.

            De aceea, D. Myers defineste conflictul ca „incompatibilitatea perceputa a actiunilor si

scopurilor”.

a. Sursele conflictelor intra-grupale:

            1. Diferenta de pregatire profesionala (Uniformizarea intelectuala este idealista. Trebuie sa

existe niste standarde, bareme, pretentii, asteptari fata de care se judeca rezultatele, faptele. Iata
cateva aspecte favorizatoare:

            -  sefii nu vad cu ochi buni pe cei mai pregatiti decat ei care clameaza aceasta realitate ori
supozitie;

            -   liderii au tendinta uniformizarii, care este generatoare de conflict;

            -  selectia personalului nu asigura extensia compatibilizarii de pe post, cu cea din organizatie

(interese, caracter, comportament);

            - trasaturile temperamentale si de personalitate influenteaza relatiile generand conflicte de tip

exasperare. (Incompatibilitatea e cea mai deasa sursa de conflict).

            2. Comportamentele dificile ale unor indivizi (angajatii problema, limitele tolerantei,

disiparea suportabilitatii, dizarmonia grupului).

            Trebuie insa a se decela intre persoana dificila/comportament dificil, fiindca dintre cei
etichetati astfel, doar 6% sunt „nesuferiti pur-sange”, restul tinand de tipologia comportamentala.
 Cateva tipuri de comportamente dificile ar putea fi:

                        - colericul (irascibilul, extravertitul, vulcanicul);

                        - cusurgiul („insusitorul”, alarmistul, incapatanatul);

                        - plangaretul (nemultumitul);

                        - barfitorul (colportorul, zvonerul);

                        - perplexul (aiuritul, confuzul);

                        - vorbaretul (sufleurul, datatorul de replici);

3. Niveluri ierarhice exagerate:

            - separarile circumstantiale (birou, telefon, masina, prioritati, exceptari, diferentieri salariale,
avansari etc.);

            - hiatusurile comunicationale (comunicarea este fluidul vital al unei organizatii, asa incat
blocajele sau bruiajele comunicationale genereaza sau alimenteaza conflicte);

            - ambiguitatile (instabilitatea, bajbaiala, incoerenta, confuziile duc la conflict).

            Consecintele conflictologiei intra-grupale

            Cunoasterea surselor de conflict contribuie la gestionarea si transformarea conflictului intr-

unul functional (generator de idei innoitoare), nu in conflict disfunctional (producator de pagube, risipa
de timp si resurse), care poate avea  consecinte precum: cresterea coeziunii grupului (conflictul
atenueaza curentele de opinie negative);  riscul aparitiei unui nou lider autoritar; concentrarea asupra
sarcinilor grupului (conflictul potenteaza exigenta); amplificarea loialitatii (rezultat al sporirii coeziunii).

b. Sursele inter-grupale:

            Si intre grupuri se manifesta numeroase surse de conflict, intre care mai importante sunt:

             -  interdependentele (de interactiune, de ascendent);

             - diferentele de obiective (de resurse, de evaluare, de compensare, de importanta);

             - sistemul sanctionator-stimulativ, respectiv motivatia;

             - diferentele de perceptie;

             - definirea ambigua a obiectivelor intermediare.

            Dar, parafrazandu-l pe W. Grant, putem face un sextet al cauzalitatii conflictologiei intra-

grupale, alcatuit din:

 - lipsa de comunicare,

 - refuzul asumarii responsabilitatii,

 - lipsa de apreciere a muncii si omului,

 - pretentiile exagerate si absurde,t

 - tratamentul preferential,

 - criticile nefondate, tendentioase.

Consecintele conflictologiei inter-grupale:

                        Si aceste consecinte pot fi negative, dar au si latura progresista. Mai importante
sunt:  perceptiile eronate; polarizarea atitudinilor si valorilor; inrautatirea comunicarii.

M. Sherif a ierarhizat patru categorii de efecte:

1. comune grupurilor aflate in conflict:

          - cresterea loialitatii si coeziunii;

                        - scaderea  diferendelor interne;

                        - creste interesul colectiv si climatul se-mbunatateste;

                        - creste toleranta pentru liderul autoritar;

2. pentru relatiile dintre grupurile aflate in conflict:

                        - fiecare se percepe ca inamic;

                        - creste valorizarea eminamente pozitiva personala;

                        - creste ostilitatea fata de adversar;

                        - sunt apreciati doar proprii membri, in raport cu ceilalti, carora li se vaneaza greseli;

3. pentru grupul castigator:

                        - devine mai coeziv, dar, cu timpul, ajunge mai pacifist, conformist, necompetitiv;

                        - se extinde dorinta pentru cooperare;

                        - creste vulnerabilitatea datorita instalarii treptate a automultumirei.

4. pentru grupul invins:

                        - distorsioneaza realitatea prin evadari psihologice (invoca ghinion, trisari,

neclaritati);

                        - dezorganizare, aparitia noilor conflicte, exacerbarea conflictelor latente, invinovatiri

reciproce;

                        - creste tensiunea;

                        - scade cooperarea;

                        - creste dorinta revansei;

                        - creste dorinta de reorganizare.

            Cum genotipul uman se caracterizeaza prin relatii de tip: informari, motive, interese, credinte,
espectante, convingeri, aspiratii, atitudini, valori, optiuni etc., conflictologia devine, in fapt, o
chestiune de acceptare, pe de o parte, a terminologica (violenta/intoleranta), iar pe de alta parte, de
acceptare-recunoastere a efectivitatii (existentei).

            „Totul de naste din lupta contrariilor si din cea mai adanca discordie rezulta cea mai perfecta
armonie” spunea Heraclit, iar A. Gide transa:„Din manie se nasc fructele pamantului.”

Procesualitatea conflictului

De obicei, stadiile parcurse de un conflict sunt: latenta, recunoasterea, conflictul „politicos”

(aparitia animozitatilor, etichetarilor, pozitiilor) si conflictul manifest, acesta din urma avand
trei faze: nervozitatea, nevroza silupta.

D.R.Forsyt este cel care stabileste cinci trepte ale procesului conflictual,
astfel: dezacordul, confruntarea, escaladarea, dezescaladarea si rezolvarea (ultima
presupunand la randu-i, mai multe etape (variante) precum : reconcilierea, dezangajarea, reprimarea,
abandonul, alternativa victorie/infrangere, compromisul, optiunea victorie/victorie sau biruinta etc.

Un rol important in abordarea conflictelor revine atat celor implicati in rezolvarea acestuia
(arbitrul, mediatorul sifacilitatorul) cat si modalitatilor de abordare (de catre partile
implicate, abordarea structurala, cu accent pe interdependente, presiuni externe, reguli si proceduri
si abordarea procesuala, cu accent pe dinamica, actiuni, reactii, secventialitate..

Taxonomia conflictelor:

Se cunosc numeroase incercari de ierarhizare (clasificare) a conflictelor. O varianta ar putea fi

urmatoarea:

- Dupa sursa:

                  - instrumentale (care privesc impartirea resurselor)

            - social-emotionale (in care e implicata identitatea unei parti)

            - de interese (cand scopurile si interesele sunt diferite)

- Dupa implicare (anvergura):

                        - intra-personal (pulsiuni tip Eros/Thanatos)

                        - inter-personale (familiale)

                        - intra-grupale ( cele iscat in intreprinderi)

                        - inter-grupale (dintre bande, grupuri etnice, religioase)

                        - internationale (dintre natiuni, blocuri)

            E.g. rebeliunea, greva, rascoala, revolutia, lovitura de stat, razboiul.

- Dupa sistem:

                         - endogene/exogene; simetrice/asimetrice; litigioase/competitive

- Dupa orientare:

                        - spre sarcina (idei, metode); spre structura

- Dupa nivel (intensitate):

                        - disconfort (duce la incidente); incident ( cele din piramida Maslow); neintelegere;
tensiune; criza (explozie)

- Dupa obiect:

                        - maritale (intre soti)

- familiale (intre membrii de familie)

- educationale (in familie, scoala, armata, loc de munca)
- vicinale (referitoare la problemele de vecinatate)
- etnice (determinate de cetatenie, etnie etc.)
- religioase (legate de apartenenta religioasa )
- profesionale (privitoare la conflictele  de interese si pregatire)
- ecologice (conflicte legate de mediu)
- administrative (privitoare la servicii si activitati administrative)
- politice (conflicte tipice organizatiilor si partidelor politice)
- militare (conflicte legate de ierarhia militara)
- axiologice (conflicte determinate de diferentele valorice)
- internationale (conflicte legate de racordul tarii la viata comunitara si principiile
globalizarii).
- Dupa efect: distructive si, respectiv, constructive;
- Dupa evolutie:  latente si, respectiv, manifeste;
- Dupa forma: inchise si, desigur, deschise;
- Dupa durata: scurte, lungi si medii;
- Dupa arie: locale, zonale, nationale.

Instrumentele „trusei” pentru rezolvarea conflictelor (apud Helena Cornelius) ar putea

fi:

            - respectarea nevoilor fiecaruia ( alegerea optiunii victorie/victorie):

            - raspunsul creativ (transformarea problemelor in  posibilitati constructive);

            - empatia (recursul la deviza „Daca stii sa asculti, oamenii vor vorbi”);

            - asertivitatea adecvata, atacul problemei nu a persoanei (utilizarea expresiei „Daca vorbiti,
oamenii vor asculta”);

            - putere cooperanta ( excluzand lupta pentru putere);

            - controlul emotiilor (un manager este si un bun actor);

            - disponibilitatea si dispozitia de a rezolva problemele;

            - harta conflictului (existenta unui traseu al devenirii conflictuale);

            - proiectarea optiunilor (inclusiv a solutiilor);

            - negocierea (folosirea strategiilor eficiente);

            - medierea (mana de ajutor pentru dialog);

            - largirea perspectivelor.

Semnele aparitiei conflictului pot fi de doua tipuri:

- Fatise: certuri, discutii contradictorii, reclamatii, confruntari fizice si dispute manifeste;

- Ascunse: raceala sau tacerea penibila; formalismul relational; absentele, retragerea,

evitarea; refuzul comunicarii; combativitatea exacerbata; recursul la arsenalul formal.

Etapele pot fi nominalizate astfel:

                        - declansarea starii tensionale;         

                        - recunoasterea tensiunii;

                        - accentuarea acumularilor tensionale;

                        - declansarea conflictului.

Particularitatile conflictelor, asa cum spuneam sunt contraproductive , dar si progresiste.

Cele distructive  rezida in faptul ca:

            - un conflict este generat de erori;

            - de cele mai multe ori e scapat de sub control;

            - este rezultatul unei comunicari viciate;

            - intentii relationale sunt afectate;

            - are loc o adevarata deturnare a realitatii;

            - genereaza actiuni in forta, ostilitate, dispret;

            - determina consum de resurse exagerat;

Particularitatile   constructive  sunt evidentiate de faptul ca:

            - este generat de cauze multiple;

            - poate fi mentinut la nivel controlabil;

            - permite abordarea de solutii noi;

            - favorizeaza comunicarea functionala;

            - evidentiaza intentionalitatea controlata a partilor aflate in conflict;

            - asigura sanse de rezolvare;

            - determina cresterea creativitatii si productivitatii muncii;

            - asigura motivatie si comportament creator;

            - sfarsitul conflictului presupune progres.

B. Strategii de gestiune a crizelor

            Crizele apar atunci cand relatia de interconditionare existentiala intre drepturi si indatoriri
umane se deterioreaza. Atunci apare comportamentul caracteristic cu carente specifice vizand
nerespectarea legilor, voluntarismul, socotirea intereselor individuale inaintea celor colective, criza de
autoritate institutionala, escaladarea coruptiei, extinderea violentelor etc., datorita perceperii
democratiei ca „libertate” sau „drept” de a spune/face orice.

Gestiunea unor asemenea stari de fapt se face preponderent comunicativ si este apanajul
autoritatilor. Mentinerea in limitele rationalului (in afara dictaturii) a furnizorului de autoritate „isi are
sursa in competenta” cum spune Erich Fromm care invocand rationalismul si responsabilitatea
adauga: „Trasatura cea mai frapanta a comportamentului uman este extrema intensitate a pasiunilor
si a conflictelor care il macina”.[1]

            Cu alte cuvinte, gestiunea conflictelor este o chestiune de echilibru intre comportament public
si autoritate, mentinand actul decizional in limite rationale, evitand erorile, abuzurile, aritmiile care
„agita”, inflameaza, tulbura, „urnesc” multimile.          

            Rigorile si mizele crizelor sunt multiple si dinamice.”Criza ii lanseaza celui care o sufera
provocarea de a prevedea ceea ce este imprevizibil”  scrie A. Datin care adauga: ” Mizele comunicarii
in timp de criza sunt atat de importante incat este necesara pregatirea in acest sens” , fiindca aceasta
bulversare  „ perceputa ca un moment de rupere a unui echilibru existent in prealabil, fara anticiparea
solutionarii sale pozitive sau negative, tinde sa revina in forta contra unei conceptii mai restrictive a
acestei notiuni, care ar inrudi-o cu prabusirea (dezastrul)” [2] este mult mai ampla si profunda decat
pare.

Experientele recente din mediul de securitate planetar vizand construirea unei noi ordini
mondiale cu caracteristici globale, permit sa se contureze cateva trasaturi: dupa disolutia bipolaritatii,
doar S.U.A. au dovedit capacitati reale de gestionare a crizelor epocii post razboi rece, asa incat o
caracteristica a actualei perioade o constituie unipolaritatea;afirmarea U.E. dezvoltarea economico-
militara a Chinei, ofensiva diplomatica a Rusiei dau dreptul la a considera ca in viitorul apropiat
sistemul de securitate va fi multipolar; aparitia actorilor internationali nonstatali, extinderea si
sporirea periculozitatii fenomenului terorist reclama tehnologii ultra-performante si cooperare eficienta
in cadrul aliantelor; trecerea de la apararea colectiva la securitatea colectiva si gestionarea
crizelor pe considerente regionale presupune considerari si redimensionari ale strategiilor si principiilor
de solidarizare interstatala, a interdependentelor economico-financiare, a pasilor pe frontul
antiterorist.[3]

„Gestionarea conflictelor militare reprezinta unul dintre principalele domenii in care statul
trebuie sa transmita, in mod direct, mesaje cetatenilor, chiar daca uneori aceasta se face cu
dificultate”, scrie un universitar parizian, care adauga ca: „Comunicarea apararii nu este, asadar, doar
o chestiune administrativa ci si una culturala si de identitate”.[4]

Dar nu numai conflictologia si crizologia macro-extinsa, globala si cu suport beligen de tip

militar ne intereseaza, ci asa zisele crize care determina conflicte marunte, ori mici crize care,
nerezolvate la timp, degenereaza in  conflicte greu de gestionat.

Criza in nuce, generatoare a „fisiunii” pentru marele boom al incordarii, o constituie cea
comunicationala, aspectele pernicioase ale dialogului, efectele nefaste ale abandonarii educatiei,
subevaluarea zvonisticii si a propagandei. Se stie ca, pe timpul crizelor, nevoia de comunicare creste,
dar si cantitatea de zvonistica se multiplica. Oamenii nu pot fi impiedicati sa comunice, sa creada, sa
reactioneze. Un cercetator american, R.Knapp, a emis cinci „obiective” pentru a descuraja proliferarea
zvonurilor, care se pot rezuma astfel: mentinerea increderii publicului pentru mediile de informare
oficiale (presa, radio, televiziune) pentru a se elimina tentatia altor „surse”; pastrarea nestirbita a
increderii publicului in conducatorii sai, in guvernul care-si da toata silinta sa raspunda problemelor
generate de criza si de razboi; transmiterea cat mai repede posibil a unui maximum de
informatie; asigurarea receptionarii in conditii optime de catre toata lumea, fiind eliminate toate
zonele de necunoastere;  masuri ca populatia sa nu trandaveasca, adica sa se afle in permanenta
inter-relatie.[5])

Este un fapt cunoscut si dovedit ca orice om e om in raport cu altii. Numai raportarea la

semeni da posibilitatea situarii intr-o ierarhie sociala. Aceasta preocupare – evaluarea prin comparatie
– da asa zisele stari anxiogene. Care pot fi negative (sunt inferior lui Cutareanu care a obtinut atat!) si
pozitive (sunt superior lui Cutarescu, care a realizat doaratat).

Conflictologia actuala este eterogena si complexa. Tot mai des se vorbeste de specificitatea
media ca solutie de schimbare (aplanare sau incetare) a conflictelor. L. Sfez scrie: „Mesajul trebuie sa
spuna intotdeauna ceva. Nimeni nu vorbeste pentru a nu spune nimic sau pentru a nu fi inteles”.[6]

            Conflictele, indiferent de motivatie si amploare, fac sa creasca audienta, iar corespondentii de

razboi devin celebritati. Aceste scopuri „scuza” mijloacele folosite de … mass-media. Atrocitati, jafuri,
executii, violuri, incendii, asasinate, genocid au devenit truisme pentru limbajul comunicatorilor de
campanie. Nu mai conteaza contextul (diplomatic, politic, social, religios, cultural etc.), importante
sunt evolutiile beligene, senzationalul. Pierderea razboiului media a ajuns sa fie o preocupare mai
importanta decat cea privind pierderea razboiului propriu-zis.

Dar, cum spuneam, nu e nevoie de razboi pe teatru de operatii, ci razboiul din noi ofera tot
atatea motive pentru a cauta si a aborda o strategie de rezolvare a conflictelor, de depasire a crizelor.

Posibilii pasi ai strategiei rezolvarii conflictelor ( optiunea non-violenta), stiindu-se

ca  toate strategiile au avantaje si dezavantaje, pot fi:

                        - abandonul (retragerea fizico-emotionala);

                        - reprimarea (refuzul de a lua act de existenta unui conflict);

                        - confruntarea (victorie/infrangere) sau constrangerea;

                        - compromisul (mai las, daca lasi);

                        - negocierea (victorie/victorie) cu cele trei faze ale sale: pre-negocierea, interactiunea
si incheierea.

                        Perspectivele teoretice ale abordarii strategiei anti-conflictuala sunt tratate

sub  trei variante:

~ integrativa care cuprinde: preventie,  diagnosticare,  cooperare,  cresterea increderii  si

ipoteza contactului.

Tehnicile acestei perspective sunt:

            -  a scopurilor subordonate: (M. Sherif)

            - a reducerii (solutionarii) prin conciliator (a partii a treia), care presupune trei sub-variante:
de arbitraj, inchizitoriala si de mediere.

~ pluralista care presupune abordarea conflictului ca energizant al organizatiei, ca o

contrapondere a inertiei si plafonarii, cu  mentinerea nivelului adecvat.

Caracteristicile acestei variante sunt:

                        - nici o parte nu domina in mod flagrant;

                        - ambele parti constientizeaza avantajul;

                        - au loc afilieri care polarizeaza partile;

                        - partile   nu   doresc   sa  para  anihilatoare   pentru adversar.

~ radicala  presupune :

                        - lupta si solidaritate;

                        - are conotatii politice ideologice;

                        - e o metoda utopica.

                        Evolutia crizei (ca „aparitie brusca si neprevazuta a unui eveniment important” [7]) ne

determina sa vorbim fie de diferend („ o situatie in care apararea intereselor unei parti pune obstacole
celorlalte parti”[8]), fie doar de risc (o asa zisa situatie de criza), care se caracterizeaza
prin ”existenta unei amenintari la adresa obiectivelor sau a intereselor si valorilor prioritare ale partilor
implicate, dar si o serie de evenimente derulate rapid, care sporesc in mod substantial impactul
fortelor destabilizatoare asupra sistemului international general sau posibilitatea violentelor in sistem”.
[9]

Cunoasterea cauzala si actiunea preventiv-blocanta a efectelor sunt doua constante ale

managementului   starilor de criza, care poate fi pro-activ, inter-activ sau reactiv. Fie ca e vorba de
semnalare (detectare), prevenire, gestionare, limitare amploare/efecte si relaxare/recuperare, acest
management reprezinta o obligatie fiindca in strategia de abordare a crizelor actiunile de comunicare
sunt capitale.
 Doi specialisti militari propun o strategie generala pentru managementul crizelor, cu sase tipuri
de actiuni: strategice (vizand schimbarile in filosofia organizatiei, integrarea manageriala cu
planningul organizational, simularile, antrenamentele, dezbaterile), tehnico-structurale (vizand
crearea echipelor, bugetelor, politicilor, documentarelor de gestionare a crizelor, a spatiilor securizate,
a logisticii, expertizei si serviciilor), de evaluare/diagnoza (urmarind auditarea, dinamica financiara,
relatiile cu mass-media, ierarhizarea riscurilor si pericolelor), de comunicare (privind pregatirea
informativa si pentru p.r. a personalului, amplificarea relatiilor cu mass-media, cooperarea
informationala cu autoritatile, dezvoltarea relatiilor operative cu elementele care coopereaza in
gestiunea crizelor: intelligence, politie, jandarmerie, salvare, presa, aparare civila, pompieri, gardieni
publici etc., utilizarea noilor tehnologii de comunicare: internet, e-mail,  v-sat, minitel,
fax), psihologice si culturale (urmarind amplificarea colaborarii cu organizatiile profesionale,
acceptarea aducatorilor de vesti proaste, vizualizarea elementelor de impact, asigurarea asistentei
psihologice, valorificarea simbolurilor, traditiilor, elementelor cultural-educative, prevenirea panicii,
stresului, fricii).[10]

            De cele mai multe ori, crizele (chiar si varianta lor cea mai grava si periculoasa, razboiul) sunt
influentate/manipulate de mass-media, cum si feed-back-ul are acelasi efect pentru slujitorii celei de-a
patra puteri. 

            Interactiunile de tip simetric, in care partenerii devin rivali si/sau inamici, sunt date un posibil
„sir C”: cooperarea (ori conlucrarea), competitia si conflictul (confruntarea) care poate sugera evolutia
unei crize. Modificarea relatiilor psihosociale, deturnate in domeniul militar, determina conduita
comunicationala care evolueaza daca a esuat consensul sau compromisul, dupa un posibil „sir A”:
acomodare, asimilare, alienare, abandonare.

Considerand organizatia militara ca pe un element de simbioza sociala sistemica avand

structura, functii, obiective si norme specifice, trebuie sa observam ca aceasta birocratie de tip special
cunoaste mutatii fara precedent, armonizandu-se si adaptandu-si dinamica la dinamismul geopolitic
globalist reclamat de noua ordine mondiala. In acest context, abordarile privind crizele ce pot aparea
atat in habitatul militar, cat si in  relatiile civil-militare, cat si cele referitoare la istoricitatea devenirilor
beligene sau mutatiile polemologice actuale, reclama reevaluari teoretice si praxiologice de substanta.
Schimbarile de paradigma privind coexistenta planetara determinate de prabusirea „cortinei de fier” si
incheierea „razboiului rece”, reclama noi abordari   ale fenomenelor si proceselor ce determina si
alimenteaza crizele.