1.

Teorii ale organizării industriale

1 TEORII ALE ORGANIZĂRII INDUSTRIALE

1.1 Evoluţia teoriilor privind organizarea industriala

1.1.1 Primele forme de organizare industrială

Organizarea activităţilor industriale a apărut şi s-a dezvoltat întro

legătură indisolubilă cu formele de proprietate. Conştientizarea importanţei
organizării muncii poate fi localizată la începuturile erei industriale, când se
produce o deplasare a sursei de prosperitate de la prelucrarea pământului
către sferă muncii mecanizate [M2].
Odată cu dezvoltarea erei industriale, se nasc principii noi de
organizare şi conducere a producţiei menite să faciliteze diviziunea muncii,
controlul activităţilor şi renumerarea în funcţie de munca prestată.
Totodată, capitalul se impune, din ce în ce mai mult, ca sursă
primordială de progres şi prosperitate.
Principiile fundamentale caracteristice acestei perioade pot fi
sintetizate astfel: interesul propriu al lucrătorului industrial ; diviziunea şi
subdiviziunea muncii ; remunerarea personalului în funcţie de munca
prestată.
Părintele acestor principii este considerat economistul englez Adam
Smith (1728-1799). În concepţia sa, indivizii îşi cunosc cel mai bine
propriile interese, iar prin eforturile dirijate ale lor se poate realiza
prosperitatea naţiunii.
Acest principiu, al interesului propriu, însoţit de diviziunea muncii,
prefigurează conceptele managementului ştiinţific.
Principiul diviziunii şi subdiviziunii muncii se baza, în concepţia lui
Adam Smith, pe segmentarea sarcinii de producţie în secvenţe cât mai
simple, care să poată fi executate cu eficienţă maximă. Acest principiu a fost
ilustrat cu ajutorul procesului de producţie conceput şi aplicat într-o fabrică
de ace. Acest proces conţinea operaţii foarte simple, precum: tragere fir,
îndreptare, tăiere, ascuţire, aplicare gămălie etc.
Prin divizarea procesului de producţie în operaţii foarte simple, se
oferea posibilitatea angajării unor persoane ce puteau fi instruite într-un
timp scurt şi cu costuri minime.

11
 Tratat de Organizare industrială

În concepţia lui Adam Smith, asemenea persoane se puteau integra

într-un cadru organizatoric ce permitea realizarea unor operaţii repetitive, cu
maximă productivitate. Totodată, această formă de organizare reprezenta un
cadru ideal de plată a muncitorilor pentru sarcini bine delimitate.

1.1.2 Organizarea industrială bazată pe principiile

Managementului ştiinţific

Având rădăcinile în era managementului timpuriu, principiile

managementului ştiinţific sunt legate indisolubil de consolidarea erei
industriale, la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX.
În această perioadă, datorită creşterii complexităţii corporaţiilor, se
consolidează modul de organizare de tip ierarhic-piramidal. Totodată, apar
noi principii de management, precum: diviziunea şi subdiviziunea
managementului (sistem ierarhic-piramidal); separarea dintre proprietar şi
manager; separarea dintre gândire şi execuţie; o persoană-un şef [M2].
 Diviziunea şi subdiviziunea managementului reprezintă o
evoluţie firească a principiilor enunţate de Adam Smith. Această evoluţie
este determinată, cu deosebire, de apariţia şi expansiunea căilor ferate care,
până la sfârşitul secolului XIX, vor împânzii cea mai mare parte a
continentului nord-american.
Expansiunea companiilor de telefon şi telegraf contribuie, în egală
măsură, la accelerarea dezvoltării economice şi a managementului
economic.
Ca şi căile ferate, companiile de telefon şi telegraf au resimţit nevoia
dezvoltării unor structuri ierarhice de conducere şi control. În cadrul acestor
structuri era nevoie de un manager general, precum şi de manageri
funcţionali şi controlori direcţi, care să poată transmite comenzile şi să
monitorizeze îndeplinirea lor.
În felul acesta s-a creat o birocraţie economică, ce acţiona după
proceduri minuţioase ce trebuiau respectate necondiţionat.
Programarea oamenilor conform unor proceduri prestabilite a rămas,
până astăzi, esenţa birocraţiei.
Sistemele piramidale, de tip ierarhic, apărute la acea epocă, continuă
să existe şi astăzi. Însă, contrar rolului pozitiv avut la epoca respectivă,
sistemele piramidal- ierarhice devin astăzi, din ce în ce mai mult, o frână în
evoluţia erei informaţionale în care trăim.
12
 1.Teorii ale organizării industriale

Contribuţii importante în domeniul diviziunii muncii şi

managementului aduc, la începutul secolului XX, doi pionieri ai industriei
de automobile – Henri Ford (1863 – 1947) şi Alfred Sloan (1873 - 1966).
Activitatea lui Ford se remarcă, în primul rând, prin dezvoltarea şi
aplicarea conceptelor lui Smith referitoare la diviziunea muncii. Cunoscut ca
inventator al liniei de asamblare mobile, Ford a făcut ca operaţia de
asamblare să ajungă la muncitor, nu muncitorul să se deplaseze la locul de
asamblare. În felul acesta, munca a devenit mai simplă şi mai rentabilă.
Contribuţiile lui Sloan sunt orientate, cu precădere, către
management. Numele său este legat, în primul rând, de concepţia
întreprinderii descentralizate şi multidivizionale, precum şi de introducerea
principiilor de marketing global şi descentralizare controlată.

 Separarea dintre proprietar şi manager se produce pe fondul

creşterii complexităţii organizaţiilor industriale, către sfârşitul secolului XIX
şi începutul secolului XX. În aceste condiţii, birocraţia îşi pune, tot mai
mult, amprenta pe structurile organizaţionale. Structurile de tip proprietate-
proprietar sunt înlocuite de structuri ierarhice abrupte, având ca vârf
managerul general şi pe nivelurile inferioare managerii funcţionali, cu
diferite atribuţii.
În fapt, se produce o separare între proprietar şi manager, acesta din
urmă preluând destinele organizaţiei şi consolidând o structură birocratică
atotputernică.

 Separarea dintre gândire şi execuţie reprezintă un principiu

fundamental al managementului clasic introdus de Frederick Winslow
Taylor (1856 – 1915), la începutul secolului XX.
Taylor ajunsese la concluzia ca managerii conduceau firmele în mod
arbitrar, iar angajaţii munceau după bunul plac, fără să le pese de conducere.
Pornind de la această concluzie, Taylor considera că principalul obstacol în
calea eficienţei producţiei îl constituie eşecul managerilor în coordonarea şi
controlul angajaţilor, precum şi incapacitatea acestora de a crea un sistem
corespunzător de remunerare a muncii efectuate.
Acumulând o vastă experienţă practică, Taylor îşi consolidează
principiul său fundamental pe separarea planificării muncii de execuţie.
Acest demers necesita însă o revoluţie mentală: cele două tabere nou create,
managementul şi producţia, trebuia să admită înlocuirea vechilor judecăţi şi
opinii individuale cu un nou sistem de valori.
13
 Tratat de Organizare industrială

Temelia acestui sistem se baza pe separarea gândirii de execuţie.

Devenit autoritate mondială incontestabilă, în materie de management,
Taylor a enunţat principiul potrivit căruia munca poate fi efectuată ştiinţific.
El şi-a întemeiat acest principiu pe câteva idei fundamentale:
- oamenii pot fi „legaţi” de munca lor ca şi maşinile şi determinaţi
să fie eficienţi în producţie, pe cât este posibil în teorie;
- stimulentele băneşti, folosite corect, vor îndemna pe oameni să
muncească mai mult pentru a obţine salarii mai mari;
- oamenii trebuie să înţeleagă nevoia cooperării cu managementul:
din recompensele financiare obţinute vor beneficia atât firma
(produse mai multe), cât şi salariaţii (salarii mai mari).

 Principiul „o persoană – un şef” a fost enunţat de inginerul

francez Henry Fayol (1841 – 1925), diplomat al şcolii de mine din Saint-
Etienne.
După unii autori, Henry Fayol este adevăratul părinte al
managementului ştiinţific. În viziunea lui Fayol, funcţiile managementului,
acceptate şi astăzi, se pot exprima astfel: a prevedea, a organiza, a comanda,
a coordona şi a controla.
Aceste funcţii au următoarele scopuri:
- a prevedea înseamnă evaluarea şi pregătirea viitorului;
- a organiza înseamnă a întreprinde şi a dota cu tot ceea ce este
nevoie pentru a produce (capital, utilaje, personal etc.);
- a comanda înseamnă a transmite toate informaţiile celor ce
muncesc in folosul întreprinderii;
- a coordona semnifică realizarea corelaţiei între toate
compartimentele funcţionale ale întreprinderii;
- a controla înseamnă a verifica dacă munca se desfăşoară conform
planificării.
Unul dintre principiile fundamentale ale lui Fayol îl constituie
unitatea de comandă.
Prin acesta se înţelege că fiecare salariat trebuie să primească ordine
de la un singur superior („o persoană – un şef”).
Un alt principiu fundamental enunţat de Fayol îl constituie unitatea
de conducere. Potrivit acestui principiu, toate deciziile trebuie să pornească
de la vârful ierarhiei.

14
 1.Teorii ale organizării industriale

Ideile lui Fayol au fost dezvoltate, ca şi cele ale lui Taylor, pe linia
consolidării structurilor birocratice piramidale, în care la vârful organizaţiei
se iau deciziile, iar la baza sa se realizează munca efectivă.

1.1.3 Organizarea industrială în contextul managementului

relaţiilor umane

Fondatorul managementului relaţiilor umane este Elton Mayo (1880

– 1949), psiholog industrial, devenit celebru datorită muncii pe care el şi
echipa sa au făcut-o la uzinele Hawtherne ale Western Electrical Company
din Chicago.
Concluziile de bază ale experimentelor sale sunt [H1]:
- munca este o activitate de grup;
- muncitorii nu se comportă şi nu reacţionează, de obicei, ca
indivizi, ci ca membri unui grup; nevoia de siguranţă şi de
apartenenţă este mult mai importantă decât mediul de lucru;
- aceste grupuri nu trebuie să fie grupuri formale, desemnate de
conducerea firmei; grupurile informale, ce există în
întreprinderi, exercită control asupra modului în care angajaţii
gândesc şi se comportă;
- ca urmare a celor enunţate mai sus, eficienţa muncii nu este dată
de abilităţile fizice, ci de atitudine.
Această abordare accentuează rolul şi importanţa liderului grupului
informal în stabilirea standardelor pe care trebuie să le atingă acest grup.
De asemenea, dacă liderul grupului formal (managerul) ar putea
deveni şi cel informal, atunci el ar putea să-i determine pe oameni să îi
accepte standardele. Acest lucru conduce la nevoia de comunicare dintre
toate nivelurile ierarhice, pentru participare, luarea deciziilor şi un stil de
conducere democratic. Abordarea prin prisma relaţiilor umane înseamnă, de
fapt, „fii drăguţ cu angajaţii” [H1].
Odată ce managementul a dezvoltat grupuri sociale la locul de
muncă şi le-a asigurat manageri democratici, participanţi şi comunicativi,
viaţa organizaţională urma să fie fericită. Astfel, paternalismul a început să
fie adoptat, iar experţii în relaţii umane au apărut (ei încă mai există). În
acest context, directorii firmelor au început să vorbească despre echipe şi
muncă în echipă.

15
 Tratat de Organizare industrială

Învăţăturile managementului ştiinţific şi cele ale şcolii de relaţii

umane sunt în opoziţie unele cu altele. Concepţia lui Taylor era că ceea ce
este cel mai bine pentru firmă este cel mai bine şi pentru muncitor.
Concepţia relaţiilor umane este că ceea ce este cel mai bine pentru muncitor
este cel mai bine si pentru firmă.
Cele două puncte de vedere diferite au generat două concepţii aflate
într-o strânsă legătură:
- managementul ştiinţific a arătat importanţa organizării formale –
ierarhia, regulamentele şi birocraţia;
- managementul resurselor umane a pus în evidenţă importanţa
organizării informale - grupul şi liderul informal.

1.1.4 Organizarea industrială sub impactul psihologiei industriale

Psihologia industrială apare, în prim plan, la începutul secolului

XX. Iniţial, obiectul său de studiu era oboseala şi prevenirea accidentelor.
Mai târziu, au fost introduse testele de inteligenţă şi aptitudini,
pentru selecţia şi pregătirea personalului. Cu timpul, accentul s-a mutat pe
rolul managerului şi managementului în cadrul organizaţiei. Relaţia dintre
manageri şi angajaţi a devenit obiect de studiu pentru cei pe care îi numim
„psihologi organizaţionali”.
Există un mare număr de autori în domeniul psihologiei
organizaţionale. Dintre aceştia s-au remarcat, în mod deosebit, Argiris,
Maslow şi McGregor.
Argiris susţinea că orice persoană posedă un potenţial latent care,
într-un mediu potrivit, se poate dezvolta şi utiliza la maximum. Această
dezvoltare este benefică nu numai pentru organizaţia din care face parte
individul.
Din nefericire, după cum ştim, structurile ierarhic-piramidale, de la
acea vreme, inhibau această dezvoltare personală.
Argiris arata că, într-o astfel de organizaţie, regulile managementului
ştiinţific au, ca impact asupra individului:
- pasivitate şi dependenţă faţă de şefii ierarhici;
- control minim asupra mediului de muncă;
- utilizarea repetată a unui număr limitat de abilităţi pe care le
posedă;
Ca urmare, o persoană matură nu se comportă la potenţialul maxim
de care dispune.
16
 1.Teorii ale organizării industriale

De asemenea, Argiris arăta că utilizarea raţională a potenţialului

uman depinde mai puţin de indivizi şi mai mult de organizaţie. De aceea,
organizaţia trebuie să se schimbe, să promoveze un management de tip nou,
bazat pe principii precum:
- asigurarea dezvoltării depline a potenţialului fiecărui salariat;
- o mai mare implicare a subordonaţilor în actul decizional;
- autonomie mai largă a angajaţilor în aria lor de activitate.
 Teoria motivaţiei a lui Abraham Maslow (1908-1970).
Teoriile lui se referă la nevoile umane, fiind simple, uşor de înţeles şi foarte
convingătoare. Ele au fost copiate pe scara largă sau au fost incluse, mai
mult sau mai puţin modificate, în teorii elaborate mai târziu.
De ce merg oamenii la muncă? Mai mult chiar, de ce lucrează, iar
din numărul celor ce lucrează, de ce unii lucrează mai entuziast şi fac lucruri
mai demne de încredere decât alţii? Observând orice grup de muncitori care
fac acelaşi lucru, vei vedea că unii lucrează bine iar alţii rău, că unii lucrează
bucuroşi, în timp ce alţii sunt morocănoşi. Aceste lucruri sunt adevărate,
indiferent de ce muncă este vorba şi de ce poziţie ocupă persoana respectivă
în organizaţie. Un motiv ar putea fi nivelele de abilităţi. Îndemânarea,
experienţa, educaţia pot determina calitatea muncii; un operator cu puţină
educaţie poate face o muncă de calitate inferioară. Totuşi astfel de explicaţii
nu pot fi satisfăcătoare în toate cazurile. Motivul dat este că diferitele
performanţe în muncă reflectă diferite nivele de motivaţie, ambiţie, energie
şi angajament.
Maslow încearcă să rezolve problema legată de ceea ce îi motivează
pe oameni să muncească postulând teoria „ierarhiei nevoilor umane”.
El porneşte de la premisa conform căreia fiecare persoană are nevoi
(forţele care o fac să acţioneze) şi că aceste nevoi pot fi ierarhizate.
În fig. 1.1 treptele sunt ascendente, deci nevoile sunt aranjate în
ordinea importanţei lor. Prima categorie de nevoi, nevoile fiziologice, este
formată din nevoile de bază care menţin existenţa vieţii: hrană, apă, oxigen,
sex, exerciţiu etc. Sunt toate caracterizate prin faptul că pot fi identificate şi
legate de sisteme separate din corp. De exemplu apa şi hrana sunt legate de
sistemul digestiv, oxigenul de cel respirator, sexul de cel reproductiv şi
exerciţiul de cel muscular şi osos.
După cum spune Maslow, nevoile fiziologice sunt cele mai
importante. Supravieţuirea individului şi a rasei umane sunt esenţiale. După
ce nevoile de bază au fost îndeplinite, nevoi mai înalte se dezvoltă şi acestea
sunt următoarele care domină comportamentul uman.
17
 Tratat de Organizare industrială

Odată ce acestea sunt satisfăcute, nevoi mai noi şi mai înalte se nasc
şi aşa mai departe. Satisfacerea unei nevoi înseamnă că aceasta nu mai este
importantă la acel moment; numai nevoile nesatisfăcute îi îndeamnă pe
oameni să acţioneze.

Încredere
de sine

Respect

Sociale

Siguranţă

Fiziologice
e

Fig. 1.1. Scara nevoilor a lui Maslow

Următorul nivel de nevoi e cel de siguranţă şi securitate. Oamenii

preferă o lume sigură, ordonată şi previzibilă, şi chiar dacă nu arată explicit,
preferă mediul familial. Nevoia de siguranţă constituie o motivaţie
importantă; societăţi întregi pot fi aduse împreună de perspectiva unui
pericol. Deci siguranţa locului de muncă stabil, un venit constant, locuinţă,
politică de asigurare a vieţii şi proprietăţii sunt nevoi importante.
Omul se comportă încă ca un animal de turmă, care preferă să
trăiască în grupuri, de multe ori mai mari decât familia. Chiar şi în
societăţile destul de primitive o persoană poate aparţine simultan mai multor
grupuri.

18
 1.Teorii ale organizării industriale

Persoana obişnuită poate fi membrul unei familii, grup de muncă,

grup cu care să-şi petreacă timpul liber, grup politic, grup informal etc.
Nevoia de apartenenţă este foarte puternică.
A nu aparţine înseamnă a fi divorţat de partenerul de familie, a fi
concediat de la locul de muncă, a fi dat afară din echipa de sport, a fi
eliminat din consiliul local, a fi ignorat în bar. În general, oamenii au nevoie
„să primească şi să ofere dragoste”.
De asemenea, cei mai mulţi oameni vor să aparţină unui grup şi să
fie respectaţi. Celor mai mulţi oameni le place să fie lăudaţi şi să primească
aprobarea şi respectul celorlalţi. Respectul grupului este căutat prin
reputaţie, recunoaştere, importanţă, apreciere şi este satisfăcut prin
câştigarea încrederii în sine şi sentimentului că persoana este dorită şi este
de ajutor în lume. Neîndeplinirea acestor nevoi duce la ineficienţă şi la
sentimente de inferioritate, slăbiciune şi neajutorare.
Respectul de sine este o altă nevoie proprie ce duce la încredere,
independenţă şi puterea de „a ţine capul sus”. Chiar dacă persoana este bine
hrănită, cu un venit sigur şi câţiva oameni cu care este în relaţie şi o
respectă, aceasta va deveni nesatisfăcută dacă nu face tot ceea ce este
capabilă şi îi place să facă.
Autocunoaşterea nu este, în sine, o activitate creativă, dar multă
muncă creativă rezultă din dorinţa de a satisface această nevoie. Tot
accentul cade pe nevoia oamenilor de a-şi dezvolta personalitatea în
întregime, a creşte şi a se folosi cel mai bine de calităţile lor şi de a răspunde
la provocări.
Teoria lui Maslow este demnă de a fi luată în considerare. Ideile lui
sunt cunoscute atât în Europa cât şi în America şi a influenţat foarte mult
munca altora, inclusiv pe cea a lui Dougras McGregor (1901 – 1964) care a
conturat managementul prin obiective [H1].
 Teoria X şi teoria Y. McGregor este foarte cunoscut pentru
analiza lui asupra comportamentului oamenilor la serviciu. În aşa numita
„teorie X”, el vorbeşte despre ceea ce crede că managerii au simţit despre
muncitorii din subordinea lor şi despre privirea tradiţională asupra atitudinii
angajaţilor la locul de muncă. În cealaltă teorie, „teoria Y”, McGregor a
oferit o explicaţie mult mai realistă a motivelor muncitorilor şi a
comportamentului lor în general.
Comportamentul descris în teoria X poate fi sintetizat astfel:
- omul obişnuit are o atitudine ostilă faţă de muncă şi o va evita
dacă este posibil;
19
 Tratat de Organizare industrială

- din cauza acestei atitudini cei mai mulţi oameni trebuie să fie
constrânşi, controlaţi, îndreptaţi, sau ameninţaţi cu pedeapsa
pentru a depune efortul adecvat în atingerea obiectivelor
organizaţiei;
- omul obişnuit preferă să fie îndrumat, doreşte să evite
răspunderea, are relativ puţină ambiţie şi vrea siguranţă, mai
presus de orice.
Comportamentul descris în teoria X, care este „management prin
control”, se bazează pe controlul extern asupra comportamentului uman şi
implică faptul că omul obişnuit este indolent, iresponsabil, reticent la
schimbare şi nu foarte inteligent. Implicaţia teorie X este că aproximativ
95% dintre oameni au, în cel mai bun caz, un nivel de inteligenţă mediu şi
că numai 5% dintre oameni au o inteligenţă peste medie, fiind gânditorii
lumii.
Managerii care tind să aibă păreri similare cu cele exprimate de
teoria X sunt numiţi „managerii teoriei X”. Teoria X este sinonimă cu
termenul de „teoria organizaţională clasică” şi a fost practicată de
organizaţii înainte de 1950.
Atunci când a dezvoltat explicaţia sa alternativă legată de
comportamentul uman, McGregor a numit-o teoria Y, ce poate fi sintetizată
astfel:
- depunerea de efort fizic sau mental în efectuarea muncii este la
fel de naturală precum joaca sau odihna;
- controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu sunt singurele
mijloace pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; oamenii vor
lucra şi se vor disciplina în atingerea obiectivelor cărora le sunt
dedicaţi;
- oamenii sunt dedicaţi obiectivelor în măsura mărimii
recompensei asociate cu atingerea obiectivelor;
- omul obişnuit învaţă, în condiţii optime, nu numai să accepte, dar
şi să caute răspunderi;
- capacitatea de a exercita un grad relativ înalt de imaginaţie,
ingeniozitate şi creativitate pentru soluţionarea problemelor
organizaţionale este distribuită larg, şi nu rar, în mijlocul
populaţiei;
- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
omului obişnuit este folosit parţial.

20
 1.Teorii ale organizării industriale

Comportamentul descris în teoria Y, denumit „management prin

obiective” este bazat pe o cunoaştere mai adecvată a naturii umane şi a
motivaţiei. Convingerea lui McGregor era că omul nu este pasiv, prin natura
lui.
În anul 1981 William Ouchi prezintă teoria Z, prin care întăreste
aspectele pozitive ale teoriei Y. Esenta noii teorii constă în acceptarea
compromisului între manageri si executanţi, în vederea realizării
consensului. Prin aceasta, William Ouchi accentuează virtuţile
managementului participativ.

1.1.5 Premisele organizării industriale moderne

Ne aflăm la început de secol şi mileniu. Provocările societăţii

informaţionale sunt din ce în ce mai multe şi mai complexe. Una dintre
aceste provocări o constituie regândirea producţiei industriale şi
reproiectarea organizaţiilor economice [H3].
După al doilea război mondial a urmat perioada reconstrucţiei.
Întreprinderile erau solicitate să răspundă unei cereri de produse şi servicii
într-o puternică expansiune.
Organizaţiile se bazau tot pe principiile taylorismului, având aceleaşi
structuri organizaţionale ca la începutul secolului XX.
Proiectată pentru o perioadă de cerere masivă şi în continuă creştere,
această formă de organizare s-a potrivit perfect condiţiilor postbelice.
În perioada anilor ’60 se ajunge la aşa numita „societate de consum”.
Întreprinderile produc în cantităţi mari într-un mediu economic bogat. Fiind
adaptate mai mult pentru producţia de serie mare, întreprinderile lucrau pe
stocuri mari, pe toată durata ciclului de producţie.
În această optică, a producţiei de serie mare, gestiunea şi serviciile
de gestiune a producţiei rămân, în continuare, nedezvoltate. Este încă epoca
clientului consumator.
Datorită creşterii productivităţii muncii, prin acumulare de
experienţă, automatizarea se dezvoltă progresiv în jurul unui produs unic,
utilizându-se tehnologii cu flexibilitate redusă.
Sistemele de producţie concepute în această perioadă sunt dificil de
modificat, fiind realizate pentru produse „ţintă”.
În deceniul următor (perioada anilor ’70) sunt resimţite, din plin,
efectele primelor crize energetice, combinate cu efectul de saturare a
pieţelor mondiale.
21
 Tratat de Organizare industrială

Astfel, caracterul taylorist de organizare şi rigiditatea sistemelor de

automatizare devin obiect de analiză, pentru găsirea unor soluţii mai bune.
Concurenţa, din ce în ce mai acerbă, obligă întreprinderile să
realizeze produse diferenţiate, mai bine construite şi mai fiabile. Se încheie,
astfel, perioada clientului consumator şi începe să se impună dictatura
clientului stăpân.
În această perioadă pot fi puse în evidenţă mai multe direcţii de
dezvoltare, relativ independente.
Astfel, în SUA, pe baza conceptului „zero defecte”, iniţiat de
Crosby, sunt elaborate programe de producţie sofisticate, care să asigure
înlăturarea rebuturilor.
Plecând de la acest concept, dar într-un context socio-cultural diferit,
în Japonia s-au înfiinţat cunoscutele QCC (Quality Control Circles).
Aceste demersuri, urmărind îmbunătăţirea calităţii, sunt însoţite de o
diversificare tot mai nuanţată a producţiei. Nevoia de a realiza produse din
ce în ce mai diverse, sau chiar personalizate, impun modificări radicale, atât
la nivelul concepţiei sistemelor de producţie, cât şi la nivelul organizării
activităţilor de producţie.
Asistăm la apariţia primelor sisteme CAD-CAM, odată cu creşterea
performanţelor în domeniul tehnicii de calcul şi al prelucrării informaţiilor.
La începutul anilor ’80 apar primele ateliere flexibile. Ele aduc în faţa
inginerilor o nouă provocare: integrarea cu calculatorul a tuturor funcţiilor
unei întreprinderi. Este perioada de naştere a sistemelor CIM, care vor
favoriza dezvoltarea unor proiecte ambiţioase de ateliere flexibile, perfect
adaptate pentru realizarea unei mari varietăţi de produse.
Diversificarea şi flexibilizarea producţiei au complicat nebănuit de
mult activităţile din sfera organizării industriale. Experimentarea „pe viu” a
diferitelor soluţii de programare şi conducere a producţiei a condus la
costuri exorbitante. În acest context, cercetătorii din domeniul industrial au
resimţit nevoia elaborării diferitelor planuri de sarcini şi programe de lucru
ale resurselor de producţie prin tehnici de modelare şi simulare. În acest
mod, se poate previziona modul de comportare a sistemului de producţie, pe
o perioadă de timp predeterminată.
Desfăşurarea producţiei, conform unui program prestabilit, a condus
la reducerea substanţială a stocurilor de producţie neterminată, reducerea
duratelor ciclurilor de producţie, cu efecte favorabile asupra costurilor de
producţie şi termenelor de livrare a producţiei. Încercările de a prognoza
desfăşurarea producţiei, pe baza tehnicilor de modelare şi simulare s-au
22
 1.Teorii ale organizării industriale

izbit, uneori, de constrângeri greu de surmontat. Aceste constrângeri sunt

determinate, nu atât de producţia propriu-zisă, ci de activităţi adiacente
producţiei, precum întreţinerea preventivă sau setările maşinilor, la
schimbarea sortimentului de producţie. Evenimentele aleatorii, cum sunt
deteriorarea sculelor sau defectarea maşinilor, complică şi mai mult
algoritmii de modelare-simulare.
Cu toate acestea, rezultatele obţinute până acum sunt deosebit de
importante. Pe măsură ce tehnica de calcul va evolua, aceste rezultate vor fi
din ce în ce mai precise şi vor servi, cu siguranţă, în adoptarea unor decizii
cât mai pertinente privind programarea şi conducerea producţiei flexibile.
Modelele de prognozare a realizării producţiei flexibile s-au
dezvoltat pe două direcţii, având la bază metode analitice şi metode euristice
[N4]. Uneori se folosesc modele combinate, în care metodele analitice şi
cele euristice coexistă. Un loc deosebit în modelarea comportării sistemelor
de producţie flexibile îl ocupă teoria (şirurilor de aşteptare). Fără a constitui
o teorie matematică propriu-zisă (nu are o axiomatică specifică şi nici un
ansamblu de teoreme proprii) teoria şirurilor de aşteptare reuşeşte să
cuprindă o colecţie de modele reprezentative, cu grad de generalitate foarte
mare. Criteriile de operare a modelelor din teoria aşteptării sunt:
– legea probabilistică a sosirilor;
– numărul firelor (şirurilor) de aşteptare;
– numărul staţiilor de serviciu;
– disciplina aşteptării.
Dat fiind caracterul aleator al fenomenelor studiate, teoria aşteptării
foloseşte metodele de investigare din statistica matematică.
Există analogii evidente între reţelele de şiruri de aşteptare şi
sistemele de producţie flexibile.
Astfel, clienţii modelului analitic sunt reprezentaţi de paletele
sistemului real, iar staţiile teoretice corespund maşinilor ce compun sistemul
flexibil.
În general, se folosesc modele cu şiruri de aşteptare închise, iar
disciplina şirului este FIFO (primul sosit, primul servit).
Majoritatea modelelor dezvoltate tratează cazuri simple, din
următoarele cauze: deficienţe în sistemul de informatizare pentru colectarea
datelor; lipsa unor programe de calculator capabile să trateze statistic datele
cunoscute; necunoaşterea (sau secretul) privind stările de defectare a
maşinilor; capacitatea limitată a tehnicii de calcul actuale, relativ la memorii
şi viteze de lucru.
23
 Tratat de Organizare industrială

Metodele euristice au încercat să suplinească deficienţele metodei

analitice. Chiar dacă nu oferă întotdeauna soluţii optime, metodele euristice
permit obţinerea unor soluţii suboptimale satisfăcătoare.
De-a lungul timpului au fost dezvoltate mai multe euristici, a căror
complexitate arhitecturală a crescut odată cu evoluţia tehnicii de calcul
[M4].
Cea mai simplă problemă de ordonanţare, în care se modelează
fabricarea pieselor la numai două maşini a fost rezolvată de Johnson în anul
1954.
Pornind de la modelul lui Johnson, în anii ce-au urmat s-au dezvoltat
euristici cu performanţe din ce în ce mai înalte: Palmer (1965), CDS (1970),
Gupta (1971), RAES (1977), NEH (1983) etc.
În zilele noastre se utilizează euristici extrem de performante ca, de
exemplu, SPIRIT şi TABOU. Fără a postula că s-a făcut o analiză
exhaustivă a metodelor euristice, se poate concluziona că utilizarea acestor
metode a permis o apropiere mai mare de sistemele de producţie reale, fără a
oferi, însă, soluţii optime complete.
Automatizarea sistemelor de producţie, în sens foarte larg, are o
istorie îndelungată. Vechii greci încercând să se elibereze de oboseala
muncii cotidiene, au inventat diverse mecanisme, care să preia sarcinile lor
[M2].
Pentru vechii greci, munca nu era altceva decât un blestem. Numele
lor pentru muncă – ponos – a fost condimentat cu înţelesul unor sarcini
împovărătoare. Hesiod definea fericirea ca o viaţă lipsită de muncă, iar
Homer afirma că zeii „din ranchiună” au condamnat oamenii la o viaţă de
muncă. Nu este de mirare că oamenii n-au îndrăgit munca fizică şi au
încercat, cu inteligenţa proprie speciei, să inventeze mecanisme şi maşini
care să efectueze munca în locul lor.
Cuvântul automatizare provine din cuvântul grecesc automaton, care
înseamnă autoacţionat şi se referă la un sistem şi/sau proces ce poate opera
de unul singur, fără intervenţia omului.
Despre automatizare, în domeniul sistemelor şi proceselor de
producţie, în sensul modern pe care îl percepem astăzi, se poate vorbi numai
după apariţia Maşinilor Unelte Comandate Numeric (MUCN). Acestea au
permis convertirea digitală a tehnologiilor de prelucrare în adrese
geometrice şi tehnologice care, procesate în mod corespunzător, sunt trimise
parcului de MUCN şi roboţii industriali, pentru realizarea producţiei, pe o
durată predeterminată, fără intervenţia omului [N4].
24
 1.Teorii ale organizării industriale

Digitizarea tehnologiilor de prelucrare a permis flexibilizarea

producţiei.
Sistemele de Producţie Flexibile (SPF) sunt aproape de statutul de
a-şi face singure munca, precum, în mitologia antică, foalele lui Hefaistos,
care suflau în focul din vatră la o simplă comandă verbală.
SPF sunt susţinute de alte sisteme, ce pot integra toate funcţiile
întreprinderii, de la aprovizionare până la desfacere. Date fiind aceste
progrese, ne putem aştepta la continuarea acestui proces până când toată
producţia va fi complet automatizată. Deja, se întrevede că sistemele CIM
(Computer Integrated Manufacturing) vor conduce la automatizarea şi
flexibilizarea completă a întreprinderii, funcţionarea proceselor fiind
controlată prin intermediul informaţiei digitale.
În sistemele CIM nu mai este nevoie de hârtii, iar mare parte dintre
locurile de muncă actuale nu-şi mai au rostul. În felul acesta, milioane de
oameni pot fi eliberaţi de obligaţia efectuării unor munci fastidioase şi
obositoare (ponos), putându-se dedica activităţilor creatoare. Astfel, locul de
muncă îşi va pierde menirea unică, de loc în care individul îşi câştigă
existenţa, devenind un „amfiteatru” de manifestări creatoare şi aducătoare
de satisfacţii personale.

1.2 Organizarea industrială bazată pe Ingineria Simultană

1.2.1 Filozofia Ingineriei Simultane

Organizarea întreprinderii pe servicii ataşate ciclului de viaţă,

dotarea acestora cu mijloace informatice şi legarea lor în reţea conduce la un
sistem integrat de producţie (CIM - Computer Integrated Manufacturing),
dar constituie o structură liniară, secvenţială (fig.1.2), care lungeşte durata
ciclului, de la momentul sesizării necesităţii până la livrarea produsului.
Ingineria simultană sparge această organizare liniară şi secvenţială, pe
servicii specializate în activităţile ciclului de viaţă al produsului, constituind
echipe pluridisciplinare care lucrează la ansamblul proiectului, pe etapele
sale principale (fig.1.3) : studiul pieţei, concepţie, realizare,comercializare,
service etc.

25
 Tratat de Organizare industrială

Necesitate
Marketing
Caiet de sarcini

Concepţie contructivă CAD

Proiect constructiv
CAE

Proiect tehnologic Concepţie tehnologică CAPP

CAM

Plan producţie Organizarea si gestiunea

producţie CAPS

Produs fabricat Fabricare CAM

Produs controlat Control CAQ

Livrare

Mentenanţă

Fig. 1.2 Structura organizării secvenţiale a întreprinderii [N4]

Toţi participanţii, de diferite specialităţi, sunt regrupaţi în jurul unei

baze de date comune pe care o creează şi o exploatează, îmbogăţind-o în
permanenţă, inclusiv cu informaţii provenite de la utilizatorii produsului, în

26
 1.Teorii ale organizării industriale

urma asigurării mentenanţei sale preventive şi corective, atât în perioada de

garanţie cât şi după aceea.
Lucrul în echipe pluridisciplinare asigură unitatea soluţiilor, evită
buclajele şi prelungirea termenelor, îmbunătăţeşte calitatea şi reduce
costurile de producţie.

ECHIPA DE STUDIU NECESITATE

Marketing
Concepţie constructivă
CAD Concepţie tehnologică
Organizare şi gestiunea producţiei
CAE Calitate

CAPP CAIET DE SARCINI

ECHIPA DE CONCEPŢIE
CAM
Concepţie constructivă
Concepţie tehnologică
CAPS Mentenanţă
Calitate
CAQ

.... PROIECT
ECHIPA DE REALIZARE
.... Concepţie constructivă
Concepţie tehnologică
... Gestiune de producţie
Fabricaţie
Calitate PRODUS

Fig.1.3 Organizarea întreprinderii pe principiul ingineriei simultane [N4]

Cercetările actuale în domeniul ingineriei simultane se poartă asupra

activităţilor ce au ca obiectiv concepţia produsului şi a procesului său de
fabricare, activităţi cu cea mai mare incidenţă asupra costurilor globale, în
raport cu cheltuielile reale cumulate.
27
 Tratat de Organizare industrială

Ingineria simultană antrenează un flux sporit de informaţii, dar, în

plus faţă de aceasta, este necesar să se asigure comunicarea între diferitele
servicii.
Demersul secvenţial are avantajul că defineşte specificaţiile în mod
clar şi stabil, făcându-le direct utilizabile în continuare. În această
configuraţie, fiecare serviciu dispune, mai mult sau mai puţin, de propriul său
sistem de informare pentru a-şi satisface, printre altele, necesitatea
gestionării datelor. În acest context, incoerenţa parţială sau totală între
sistemele de informare nu constituie un obstacol.
Astfel, biroul de proiectare posedă propriul său CAD, serviciul
pregătirii fabricaţiei foloseşte propriile sale programe de CAPP şi CAM,
serviciul calitate face apel la mijloacele sale de CAQ, în timp ce serviciul
mentenanţă are propriile sale instrumente de lucru. Cu toate acestea, s-a ajuns
în situaţia în care toate compartimentele menţionate formează un veritabil
Turn Babel de mijloace informatice.
În ingineria simultană o activitate poate începe chiar şi atunci când
activitatea care o precede nu s-a încheiat încă. Aceasta impune lucrul cu
baze informaţionale instabile, dar care au avantajul că se poate verifica
întotdeauna impactul muncii altora asupra propriei munci.
De exemplu, serviciul pregătirea fabricaţiei poate începe concepţia
industrializării unui produs încă din faza proiectării sale, fapt ce dă
posibilitatea fiecărui participant să acţioneze în timp real. Este absolut
necesar să existe un sistem informaţional coerent, cel puţin pentru etapa de
dezvoltare a produsului, pentru a putea folosi, în toate stadiile proiectului,
mijloacele informatice care asigură comunicarea permanentă între
specialiştii de diferite profesii.
Se poate observa importanţa pe care o are gestionarea corectă a
datelor în cadrul unei întreprinderi.
Sistemele de Gestiune a Informaţiilor (SGI) au drept finalitate
obţinerea unei organizări care să satisfacă performanţele aşteptate, referitoare
la cost, termene şi calitate. Aceasta se poate realiza prin :
1) Gestiunea documentelor. Aceasta înglobează toate faţetele
ingineriei documentelor, fie că este vorba de Gestiunea Clasică sau
Gestiunea Electronică a Documentelor (GED). Finalitatea o constituie
informarea permanentă a participanţilor la proiect asupra stadiului tehnic al
elementelor gestionate, pentru a putea decide calea de urmat.
2) Gestiunea configuraţiei. Este important ca aceasta să fie plasată în
centrul sistemului de informaţii. Gestiunea configuraţiei se deosebeşte de
28
 1.Teorii ale organizării industriale

gestiunea documentelor în sensul că prima se ocupă de conţinutul

documentelor şi evoluţiile acestui conţinut, pornind de la informaţiile
administrate de cea ce-a doua. Pentru a asigura deci o bună urmărire a
produselor şi a informaţiilor asociate este necesar ca acestea să poată fi
identificate, în mod univoc, de către toţi partenerii proiectului.
3) Baze de date tehnice. Este important ca fiecare membru al
echipei să poată consulta şi folosi datele tehnice pertinente şi fiabile, oricare
ar fi originea lor. Alt interes al gestiunii de date tehnice constă în capitalizarea
informaţiilor ce constituie patrimoniul întreprinderii. Această punere în
comun a informaţiei este realizată pentru toate serviciile, de la proiectare
până la mentenanţă.
Originea acestor date şi mijloacele se află în activităţile ciclului de
viaţă al unui proiect: CAD, pentru definirea geometrică a piesei; CAE, care
optimizează modelul geometric virtual; CAPP pentru concepţia proceselor
de fabricaţie; CAM, care generează programele ce permit pilotarea automată
a echipamentelor de comandă numerică; CAPS, pentru construirea
nomenclatorului de produs, gestiunea stocurilor şi a producţiei în curs,
calculul necesarului de resurse şi ordonanţarea acestuia; CAQ, care oferă
posibilitatea elaborării matricilor de verificare a performantelor în raport cu
exigenţele.
Fără a fi exhaustivă, această listă arată diversitatea provenienţei
datelor tehnice, rezultând dificultăţile de gestionare a acestora şi necesitatea
de a dispune de un mijloc specializat pentru acest scop.
Se constată că Sistemele de Gestiune a Datelor Tehnice (SGDT)
privesc atât fluxul fizic, care se referă la procesul de fabricaţie, cât şi fluxul
intelectual, care tratează numai informaţiile şi furnizează documentaţia.
Este de neacceptat, în raport cu obiectivele fixate de ingineria
simultană, ca două programe să fie "surdo - mute", ca ele să nu poată
vehicula modelul solid al unei piese fără pierderi de informaţii. Pentru acest
scop este necesară impunerea unui standard de comunicare. S-a ajuns astfel
la STEP (STandard for Exchange of Product data), al cărui obiectiv este de
a defini un model de date capabil de a recupera totalitatea informaţiilor care
definesc produsele unei întreprinderi pe întregul lor ciclu de viaţă. În sfârşit,
STEP tratează nu numai crearea datelor, ci şi manipularea şi organizarea lor.
Lipsa de comunicare actuală între Concepţie şi Fabricaţie, ca şi
între sistemele CAD/CAM este datorată următoarelor cauze:
- prima este de natură tehnică: schimburi de date incomplete;

29
 Tratat de Organizare industrială

- a doua este de ordin conceptual, tradus prin faptul că se poate

modela orice în CAD, dar nu este niciodată sigur că modelul creat este
prelucrabil.
Pentru a aplana aceste probleme au fost imaginate diferite soluţii
materializate deja prin unele rezultate:
- apariţia unor module software specializate;
- dezvoltarea programelor care integrează cunoştinţele experţilor;
- apariţia programelor CAD care încep să devină mijloace efective de
creaţie;
- furnizarea unor mijloace informatice pertinente, perceptibile de
către inginerii neinformaticieni, modelarea parametrică fiind un prim pas în
această direcţie;
- programele bazate pe modelarea orientată pe obiect care permit
utilizatorilor să conceapă, în acelaşi timp, produsul şi procesul său de
fabricaţie.

1.2.2 Premise ce au condus la apariţia ingineriei simultane

Iată câteva dintre premizele fundamentale care au generat apariţia

ingineriei simultane [N4]:
1) Este întotdeauna dificil a se căuta soluţii create în trecut.
Inginerii din proiectare răspund mult mai repede unor comenzi utilizând
sistemele lor CAD în loc să caute soluţii pe hârtii aflate sub straturi de
praf într-un sistem liliputan de microfişe. Ei au deci tendinţa de a recrea
soluţii deja create în trecutul întreprinderii, actul de creaţie fiind mult mai
gratificant pentru intelectul lor decât cel de căutare într-un sistem de
arhivare defectuos. Dacă recrearea informaţiei se traduce la nivelul
proiectantului în timp şi costuri, consecinţa acestei reproiectării este mult
mai oneroasă pentru fabricare, întrucât lansarea produsului necesită alte
utilaje, uneori foarte costisitoare pentru întreprindere.
2) Există numeroase modificări ale proiectelor/produselor care,
combinate cu ritmul lent al fluxului de informaţie pe întregul lanţ de realizare,
de la proiectare la fabricare, conduce la o gestiune defectuoasă a indicelui
modificării. Consecinţa directă, ar fi că întreprinderea fabrică un produs
neconform cu evoluţia finală stabilită de proiectant. O astfel de neglijenţă
poate avea consecinţe deosebit de grave, mai ales în situaţia fabricării unor
produse constituite din ansamble pentru care este suficient ca o singura piesă
sau subansamblu să nu fie conforme cu specificaţiile finale de proiectare.
30
 1.Teorii ale organizării industriale

3) Pentru testarea fiabilităţii, viabilităţii şi fezabilităţii unui proces

nou, întreprinderile recurg deseori la realizarea unui prototip. Elaborarea,
fabricarea şi asamblarea acestui prototip sunt întotdeauna foarte lungi şi
costisitoare.
Documentele originale, cu privire la proiect, sunt multiplicate masiv,
copiile fiind de o manieră anarhică în întreprindere şi devenind, prin ele
însele, indezirabile.
4) Complexitatea crescândă a produselor însăşi (ca şi a metodelor
si procedeelor de fabricaţie utilizate pentru a se realiza produse tot mai
sofisticate) antrenează după sine complexitatea meseriilor care devin
hiperspecializate, creând astfel grave probleme de comunicare şi de
înţelegere. Cum la organizarea pe orizontală a meseriilor se adaugă frontiere
ierarhice, rezultă o întreprindere "culturală închisă", în care se comunică
foarte greu. Această dificultate latentă de comunicare încetineşte toată
funcţionarea întreprinderii.
5) Existenţa întreprinderilor depinde de capacitatea lor de a răspunde
cât mai rapid la cererea pieţii şi de a profita de acest câştig, pentru a concepe
mai devreme noi produse şi de a extinde sfera lor de influenţă comercială.
În contextul actual, timpul a devenit parametrul de măsură cel mai
important al performanţelor întreprinderii. De aici şi până la dictonul valabil
astăzi pentru o întreprindere, "a stăpâni timpul înseamnă a controla viitorul
propriu", nu este decât un pas.
6) În contextul actual este dificil a se separa trei mari obiective
urmărite, acestea fiind strâns legate între ele: reducerea ciclului de livrare,
("Time to Market"); reducerea costurilor ("Benchmarking''); îmbunătăţirea
calităţii.

1.2.3 Instrumentele ingineriei simultane

Ingineria simultană se bazează pe trei categorii de instrumente de

lucru [M6], [U1]: reţelele de calculatoare; varietatea sistemelor software
CAE/CAD/CAM; sistemele software de management al produsului.
Reţelele de calculatoare reprezintă suportul logistic fundamental
ce permite echipelor de lucru să comunice între ele.
Reţeaua de calculatoare permite oricărui membru, din orice echipă
de lucru, să cunoască tot ceea ce s-a realizat din produs şi, în acelaşi timp, să
propună soluţii proprii de îmbunătăţire a produsului.

31
 Tratat de Organizare industrială

Varietatea sistemelor software CAE/CAD/CAM facilitează

punerea în practică a conceptelor ingineriei simultane.
În trecut, ofertele de produse software erau mai limitate şi orientate
pe domenii înguste. Anumite firme livrau softuri pentru analiză şi simulare,
altele pentru proiectare, iar unele pentru fabricare. Lipsa de integrare a
acestor softuri nu conducea, la nivelul firmelor beneficiare, decât la
automatizarea unor „insule de cercetare-dezvoltate”.
În prezent, există sisteme software care integrează module
CAE/CAD/CAM, permiţând firmelor beneficiare să utilizeze un singur
model master 3D al produsului.
Sistemele software de management al produsului asigură, în
cadrul ingineriei simultane, următoarele facilităţi:
- permit managementul tuturor informaţiilor privitoare la produs şi
la procesele asociate acestuia;
- asigură schimbul de informaţii între membrii echipelor care
lucrează la proiect;
- automatizează comunicarea între membrii echipelor de lucru şi
cresc eficienţa de ansamblu a companiei.
Ingineria simultană, ca filozofie de dezvoltare a unui nou produs, se
sprijină pe metode proprii, aşa cum ilustrează fig.1.4.
Pentru implementarea ingineriei simultane se utilizează mai multe
metode de proiectare, ce decurg din conceptul de proiectare pentru X
(Design For X – DFX).
În cadrul acestui concept, X poate fi: fabricare (proiectare pentru
fabricare); asamblare (proiectare pentru asamblare); mediu (proiectare
pentru mediu).
Proiectarea pentru X (DFX) este o latură conceptuală a ingineriei
simultane, susţinută de pachete software ce cuprind diferite componente:
componenta de analiză a produsului; componenta de analiză a procesului
(studiu de piaţă, proiectare, fabricare etc.); componenta de interactivitate
(examinează interacţiunea între diferite faze de dezvoltare a produsului);
rapoarte şi manuale DFX (majoritatea metodelor DFX se bazează pe
rapoarte şi manuale).

32
 1.Teorii ale organizării industriale

Beneficiari

Studii de Proiectarea simultană a Fabricare

marketing produselor şi proceselor

Proiectare pentru
fabricare si
asamblare
Planificarea CAE
productiei Control
logic
Prototipuri Estimare
rapide costuri
Fiabililitate Studii
si
mentenanta ergonomice

Fig. 1.4 Metode de bază ale Ingineriei Simultane [U1]

În esenţă, metoda DFX urmăreşte examinarea corelată a tuturor

proceselor de dezvoltare a unui produs, în scopul îmbunătăţirii
performanţelor produsului respectiv.
Metodele DFX se bazează pe cele mai noi performanţe ale
sistemelor CAD/CAM/CAE. Aceste performanţe permit realizarea oricărui
tip de reper virtual şi simularea virtuală a asamblării oricărui tip de produs.
Definiţia Produselor Digitale (DPD), combinată cu ultimele
realizări din domeniul comunicaţiilor, face posibil ca echipe de ingineri,
separaţi de distanţe foarte mari, să lucreze împreună. Se conturează, din ce
în ce mai mult, posibilitatea de a lucra la domiciliu şi chiar pentru mai multe
firme simultan.

33
 Tratat de Organizare industrială

1.2.4 Entităţile, fundament al ingineriei simultane

În zilele noastre, centrul de greutate al activităţilor industriale se

deplasează din ce în ce mai mult din atelierele de producţie în birourile de
concepţie [N4].
În aceste condiţii, costul activităţilor de concepţie se majorează
semnificativ în timp ce costul fabricării propriu-zise se micşorează.
Proiectantul de produs trebuie să-şi asume, din ce în ce mai mult,
consecinţele indirecte ale dezvoltării produsului, precum fabricarea,
întreţinerea, reciclarea şi respectul faţă de mediu.
Însă proiectantul nu poate optimiza singur toate etapele de existenţă
din ciclul de viaţă al unui produs, întrucât este dificil să dobândească suma
cunoştinţelor diverselor discipline necesare elaborării produsului.
În ingineria tradiţională se practică lucrul ierarhizat: proiectare,
pregătire tehnologică a fabricaţiei şi fabricaţia propriu-zisă. Existând
specialişti diferiţi pentru fiecare etapă în parte, eventualele modificări ale
produsului se operează cu dificultate. Cu alte cuvinte, lipseşte flexibilitatea.
Ingineria simultană elimină acest dezavantaj, întrucât dezvoltarea
produsului se realizează prin cooperarea concomitentă a specialiştilor din
domeniile menţionate. Condiţia reuşitei, în acest caz, este aceea că specialiştii
din diverse domenii să se poată înţelege.
Cu alte cuvinte, specialiştii în cauză trebuie să posede cunoştinţe
temeinice la interfaţa dintre domenii.
O altă modalitate de rezolvare a problemei constă în utilizarea
sistemelor expert, care să asiste proiectantul la concepţia produsului.
Dificultatea unei asemenea rezolvări constă în complexitatea sistemului
expert, care trebuie să înglobeze cunoştinţe din diverse discipline, a căror
dezvoltare este extrem de dinamică.
Pentru a putea realiza sisteme expert, care să poată asista
proiectantul de produs, trebuie, înainte de toate, să fie modelate diverse
informaţii: referitoare la produs, la materialul din care se execută produsul,
la metodele şi procedeele de fabricare etc.
Cu alte cuvinte, complexul de cunoştinţe pe care le poate etala
sistemul expert trebuie să acopere tot ceea ce înseamnă flexibilitatea
produsului.
Pentru a reprezenta acest complex de cunoştinţe, se utilizează
elemente geometrice ale produsului, denumite entităţi.

34
 1.Teorii ale organizării industriale

Noţiunea de entitate apare la începutul anilor ’80, ca punte de

legătură între modelul geometric al piesei (realizat de proiectant) şi modelul
de pregătire a fabricaţiei (realizat de tehnolog).
Entităţile pot fi privite ca piesele unui joc de puzzle care, pe baza
unor reguli topologice, conduc la realizarea virtuală a produsului.
În fapt, entitatea reprezintă un mijloc de comunicare între diverse
compartimente ce participă la dezvoltarea unui produs.
Forma geometrică a entităţii este aceeaşi pentru fiecare
compartiment în parte, pe când topologia şi semantica sa diferă în funcţie de
locul de abordare.
În fapt, entitatea este o formă generică care simplifică reprezentarea
obiectelor.
Această simplificare se traduce prin transferul legăturilor de la
nivelul elementelor de bază Ei la cel al formelor complexe F j (fig. 1.5).

Reprezentare de bază Simplificare

Elemente manipulate în Piesa

Piesa
stoc

F1 F2 Fj Fn
E1
E2 En
Ei o o o o o o
o o o o

Date Date

Fig.1.5 Reprezentarea simbolică a entităţilor [N4]

În funcţie de zona în care sunt manipulate, entităţile pot fi împărţite

în două mari categorii [N4]:

35
 Tratat de Organizare industrială

Entităţi de concepţie (proiectare), care sunt de mai multe tipuri:

- entitatea de suprafaţă: permite descrierea suprafeţelor pieselor;
- entitatea topologică : permite exprimarea relaţiilor topologice
între entităţi şi parametrii acestora (relaţii între dimensiuni, suprafeţe etc.);
- entităţi de precizie (sau de toleranţă).
Entităţi de fabricare, care sunt de mai multe tipuri:
- entitatea de prelucrare: definită ca o formă geometrică şi un
set de specificaţii pentru un proces de prelucrare cunoscut;
- entitatea de orientare-fixare piesă: precizează modul de instalare
şi de fixare a piesei în vederea prelucrării.
Atributele asociate entităţii de prelucrare permit definirea completă,
atât a geometriei (geometria entităţii), cât şi a tipului de prelucrare (găurire,
teşire, filetare etc.).

Proiectarea pe bază de entităţi permite utilizatorului să constru-

iască modelul geometric al piesei cu ajutorul entităţilor extrase dintro
bibliotecă de entităţi (fig. 1.6).
Avantajele acestei metode de lucru sunt următoarele:
- proiectantul dispune de o mare varietate de entităţi încă din faza
de debut a concepţiei;
- eventualele modificări sunt posibile datorită atributului de
asociativitate: schimbarea valorii unui parametru al unei entităţi conduce la
actualizarea modelului piesei, prin propagarea constrângerilor asociate şi
verificarea coerenţelor;
- stocarea semanticii „disciplinei”;
- apropiere apriori: fiecare stare a concepţiei este cunoscută
(construcţie cu „cărămizi” predefinite).
Modelarea pe bază de entităţi favorizează integrarea proiectării cu
aplicaţiile situate în aval (fabricare, control, asamblare) şi se înscrie în
conceptul DFX.

36
 1.Teorii ale organizării industriale

Proiectant Modelul piesei

Modelator pe bază de Model cu

entităţi entităţi

Modelator solid Model

solid

Modelator cu Model cu
suprafeţe suprafeţe

Fig. 1.6 Biblioteca de entităţi [N4]

Recunoaşterea automată a entităţilor. În procesul de recunoaştere

automată sau de extragere a entităţilor dintr-un model virtual, este utilizat un
soft ce permite tratarea şi decodarea bazei de date a modelatorului solid sau
cu suprafeţe, cu scopul de a găsi forme geometrice asociate unei
funcţionalităţi particulare (fig. 1.7).
Funcţiile unui sistem de recunoaştere automată a entităţilor sunt:
- căutarea grupărilor de elemente geometrice corespunzătoare unor
entităţi predefinite;
- extragerea entităţilor recunoscute;
- determinarea parametrilor entităţilor;
- completarea modelului geometric (cu entităţi) cu primitive de
legătură;
- combinarea entităţilor simple pentru a obţine entităţi de nivel
superior.
Conceptul de entitate permite abordarea aplicaţiilor CAD-CAM în
cadrul unei Concepţii Integrate a Produselor.

37
 Tratat de Organizare industrială

Concepţia integrată exprimă cerinţa de a lua în considerare, încă din

stadiul de proiectare a unui produs, constrângerile legate de fabricarea
acestuia.

Proiectant Modelul piesei

Modelator solid Modelator cu
suprafeţe

Căutare listă

Extragere entităţi

Mai există Da
entităţi

Nu
Entităţi

Fig. 1.7 Recunoaşterea automată a entităţilor [N4]

Într-un sens mai larg, Ingineria Integrată trebuie să se bazeze pe

conceptul DFM (Design for Manufacturing). Obiectivul DFM este acela de
a obţine, încă din stadiul de proiectare, o relaţie între nevoile clientului,
funcţiile asigurate de produs şi soluţiile adoptate pentru fabricarea lui.

1.3 Tendinţe în dezvoltarea organizarii industriale

38
 1.Teorii ale organizării industriale

1.3.1 Organizarea specifică întreprinderii fractale

Din punct de vedere industrial, frontierele întreprinderii depăsesc pe

cele ale unei naţiuni [B5].
Numeroase exemple confirmă zilnic această constatare: diagnosticul
la distantă cu ajutorul transmiterii de date ; comanda directă de materiale
prin fax; montarea de maşini în întreprinderea client ; stocul deportat etc.
Nu este greu de constatat că structurile interne ale întreprinderii au
devenit instabile şi că schimbările de mediu au o influenţă directă asupra
angajaţilor.
În aceste condiţii, ştiinţele inginereşti se află în faţa unei paradigme
noi a lumii industriale, care caută să exprime şi să stăpânească
complexitatea si modificările sistemului întreprinderii. O astfel de
paradigmă este denumita Paradigma Fractală.
O fractală este o unitate organizatorică ce acţionează în mod
autonom, ale carei obiective şi servicii sunt clar descrise [B5].
Fractalele se organizează în mod individual şi integrează obiectivele
întrepinderii.
Întreprinderea fractală este deci un sistem deschis, compus din
unităţi autonome, finalizate. Această definiţie generală trebuie să fie
precizată în raport cu cadrul de referinţă al întreprinderilor.
Elementele fundamentale ce definesc întreprinderea fractală sunt
următoarele :
a) Întreprinderea fractală este un sistem global deschis; această
viziune globalistă permite integrarea tuturor relaţiilor pe care întrepinderea
le poate avea cu mediul său.
Concepţia tradiţională a întrepinderii, ca sumă a funcţiilor
specializate nu mai corespunde. Procesele de producţie trebuie să fie
orientate spre satisfacerea clientului. Ele trebuie, de asemenea, să integreze
gestiunea resurselor cu clientul. Orice angajat al întreprinderii trebuie să
comunice cu mediul, cu clienţii şi cu partenerii interni. Pentru creşterea
reactivităţii întreprinderii el poate pune la dispoziţie competenţele sale
dincolo de propriile funcţii, pentru a garanta şi respecta termenele şi
satisfacţia clientului;
b) Se poate constata că astăzi întreprinderile se dezvoltă în mod
neliniar, prin schimbari imprevizibile, dar care trebuie să fie dirijate.

39
 Tratat de Organizare industrială

De aceea, orice planificare bazată pe principii prea simple prezintă

riscul să fie foarte îndepărtată de realitate. Ca urmare devine necesară
stăpânirea, în timp real, a fenomenelor pentru creşterea reactivităţii
întreprinderii.
c) În întreprinderea fractală, organizarea în reţea este cea mai
adecvată. Reactivitatea întreprinderii necesită structuri organizatorice
orientate pe proces şi capabile să se autoadaptaze la schimbările rapide ale
mediului. Organizările ierarhice nu pot satisface astfel de constrangeri.
d) Toate relaţiile întreprinderii fractale pot fi considerate ca un fel
de joc cooperativ câştigător. Dacă o organizaţie industrială caută să atingă
un obiectiv unic, atunci coeziunea unităţilor ce constituie această organizaţie
este garantată dacă activitatea industrială a fiecăreia este mai importantă în
interiorul reţelei decât în exterior.
e) Toate frontierele dintre diferitele unităţi sunt imprecise şi
permeabile informaţiilor. Constrângerile temporale şi turbulenţele mediului
necesită sisteme capabile să administreze procesele în mod global şi fără
interfaţă specificată. Dispariţia acestor interfeţe măreşte exigenţa faţă de
angajaţi, căci o definire precisă a funcţiilor şi a responsabilităţilor fiecăruia
nu mai este posibilă.
f) Procedurile şi procesele din interiorul unităţilor fractale nu mai
sunt planificate cu precizie. Ele sunt doar orientate spre un obiectiv elaborat
de comun acord între angajaţi şi client. In acest nou context de procese
fluide, o planificare precisă nu se mai justifică. De aceea generarea
proceselor se poate face prin autoorganizare si autooptimizare.
g) Întro întreprindere fractală informaţia este disponibilă pentru toţi
şi fiecare angajat o poate primi, trata şi evalua. Fractalele, în calitate de
unităţi autonome şi autooptimizate sunt unităţi informative şi comunicante.
Astfel, este posibil să se prevadă nevoia de informaţie şi de comunicare în
fiecare situaţie. În aceste condiţii angajatul unităţii fractale poate să
stabilească cum îşi procură informaţia, cum o tratează şi utilizează pentru a
lua decizii. Acest demers încurajează angajatul să comunice şi să se
responzabilizeze prin deciziile autonome pe care le ia. Angajatul trebuie să
aibă acces chiar şi la informaţii financiare, strategice şi economice ale
întreprinderii, în scopul de a putea colabora la definirea obiectivelor şi la
dezvoltarea acesteia.

40
 1.Teorii ale organizării industriale

1.3.2 Organizarea specifică întreprinderii holonice

Cuvântul holon este o combinaţie între grecescul holos = întreg şi

sufixul on care, la fel ca în cuvintele neutron sau proton, sugerează o
particulă (o parte).
Producţia holonică este atributul Sistemelor Inteligente de Producţie
(IMS = Intelligent Manufacturing Systems) [B5].
Un astfel de sistem a fost propus, pentru prima dată, de profesorul
Yoshikawa de la Universitatea din Tokio, cu scopul de a creea o ştiinţă de
producţie compatibilă cu nevoile începutului de secol XXI.
IMS a fost lansat, iniţial, ca program de cercetare pentru ţările cele
mai dezvoltate: Australia, Canada, Comunitatea Europeană ,Japonia şi SUA.
Unul din proiectele derulate în cadrul programului IMS a fost
denumit HMS ( Holonic Manufacturing System ).
Scopul HMS a fost acela de a adapta conceptele evoluţioniste,
specifice lumii vii, la realitatea producţiei moderne. Prin acest demers se
obţine, în cadrul producţiei, avantaje specifice organizării holonice din
lumea biologică: adaptabilitatea şi flexibilitatea în faţa schimbării, rezistenţa
la factorii disturbatori, utilizarea eficientă a resurselor etc.
HMS urmăreşte să combine eficient calităţile sistemelor ierarhice şi
heterarhice, respectiv stabilitatea ierarhiei şi flexibilitatea dinamică a
heterarhiei.
În cadrul HMS s-a elaborat o listă de definiţii, care să permită
înţelegerea conceptelor specifice producţiei holonice. Cele mai importante
elemente din această listă sunt [B5], [N4]:
Holonul: blocul autonom şi cooperant, format dintr-un sistem de
producţie ce poate să realizeze transformarea, transportul, depozitarea şi/sau
validarea informaţiei sau obiectelor.
Holonul evidenţiază atât un proces informaţional cât şi unul fizic.Un
holon poate fi parte integrantă a unui alt holon. Rezultă că o structură
holonică are caracter sistemic, putând fi agregată sau dezagregată.
Autonomia: capacitatea unui holon de a crea şi controla propriile
planuri şi/sau strategii.
Cooperarea: procesul prin care un grup de holoni dezvoltă şi
execută planuri reciproc avantajoase.
Holarchy: defineşte regulile primare de colaborare pentru atingerea
unui obiectiv. În cadrul holarchy se generează reguli de limitare a
autonomiei individuale şi de colaborare, prin atingerea obiectivului comun.
41
 Tratat de Organizare industrială

Sistemul holonic de producţie : holarchy care cuprinde întreaga

gamă a activităţilor de producţie, începând cu receptarea comenzii, urmată
de proiectare, fabricare, desfacere, service etc., în scopul realizării unei
întreprinderi reactive ( capabilă să reacţioneze în timp real, la comanda
pieţei ).
Atributele holonice : Atributele unei entităţi care o fac capabilă să
devină holon. Atributele minimale sunt autonomia şi cooperarea.
În cadrul unui sistem holonic de producţie se pot pune în evidenţă
trei categorii de entităţi holonice (fig. 1.8).

CUNOSTIINTE
LEGATE DE PRODUS
HOLONUL HOLONUL
COMANDA PRODUS

CUNOSTIINTE ALE CUNOSTIINTE

PROCESULUI DE DESPRE PROCESUL
EXECUTIE HOLONUL TEHNOLOGIC
RESURSE

Fig. 1.8 Categorii de entităţi holonice [N4]

a) Holonul produs : Este cel care generează comanda primară de

organizare şi cooperare a structurii holonice, acţionând ca un server
informaţional pentru ceilalţi holoni din HMS. Printre altele, holonul produs
furnizează informaţii privind cerinţele beneficiarului categoriile de materiale
şi costul acestora, modelul virtual al produsului, estimări ale ciclului de
viaţă a produsului etc. În felul acesta, holonul produs oferă cunoştinţe de
produs şi proces, necesare concepţiei, fabricării şi comercializării eficiente a
produsului.

b) Holonul resursă : Constituie suportul logistic al structurii

holonice. Este format dintr-o parte fizică, respectiv resursa de producţie şi o

42
 1.Teorii ale organizării industriale

parte informaţională, cea care controlează resursa. Holonii resursă oferă

capacitatea de producţie şi funcţionalitate pentru ceilalţi holoni din sistem.
În esenţă, holonii resursă sunt abstractizări asociate mijloacelor de
producţie din sistem (maşini-unelte, dispozitive, scule, transportoare etc. )

c) Holonul comandă: Este o entitate activă şi responsabilă ce

captează şi procesează informaţia ce trebuie distribuită în sistem pentru a
realiza producţia efectivă.
Pentru implementarea unui sistem holonic de producţie (HMS)
este suficient să existe holarchy formată din cele trei categorii de holoni.
Evident, se pune problema locului pe care îl ocupă factorul uman în
cadrul sistemului holonic de producţie. De vreme ce factorul uman
constituie componenta cea mai inteligentă şi flexibilă din sistem, îşi va găsi
locul în cadrul sistemelor holonice de producţie.
Astfel, în concepţia arhitecturii holoice, factorul uman va reprezenta
holonul personal, acesta având rolul supervizării, controlării şi dezvoltării
activităţilor din structura holonică. Cu toate acestea, fiind o arhitectură
heterarhică de control, holonii primari îşi păstrează atributele decizionale
necesare realizării obiectivelor producţiei.
Arhitecturile de control tradiţionale, ierarhice-centralizate, îngrădesc
atributele decizionale ale entităţilor primare din sistem, care sunt obligate să
respecte procedurile elaborate la vârful ierarhiei.
Arhitectura de control a producţiei holonice se bazează pe un
"mecanism" care menţine autonomia holonilor primari şi oferă, în acelaşi
timp, acestor holoni, sprijinul holonilor personal.
Diferenţa faţă de sistemele ierarhice – centralizate, constă în faptul
că holonii personal au numai rolul de a asista holonii primari din sistem,
oferindu-le "recomandări", fără a le îngrădi puterea decizională .
În această accepţiune, holonii personal pot fi constituiţi şi din
produse software de asistare a deciziilor (holon CAD, holon CAPP, holon
CAE etc.)

Reconfigurabilitatea constituie una dintre cerinţele fundamentale

impuse HMS. Această cerinţă implică capacitatea sistemului holonic de a-şi
schimba configuraţia în timp real.
Reconfigurabilitatea sistemului este un concept mai nou,
presupunând existenţa unui metamodel şi unui metacontrol.

43
 Tratat de Organizare industrială

Metamodelul conţine arhitectura virtuală a HMS, iar metacontrolul

procesul de definire, generare şi control al acestei arhitecturi virtuale.
Cele mai recente abordări privind implementarea metacontrolului se
referă la:
- reconfigurările interactive (realizate pe baza softurilor de asistare a
deciziei);
- reconfigurările bazate pe date experimentale;
- reconfigurările bazate pe reguli euristice;
- reconfigurările prin învăţarea maşinii;
- reconfigurări distribuite.
Ţinând seama de faptul că majoritatea sistemelor de producţie reale
sunt mari şi complexe, s-a pus problema ierarhizării controlului de sistem.
În felul acesta s-au stabilit diferite niveluri de control, fiecare dintre acestea
fiind caracterizat prin două elemente esenţiale: lungimea orizontului de
planificare şi natura informaţiilor necesare proceselor de decizie. Astfel, s-a
stabilit că nivelurile înalte ale ierarhiei au orizonturi largi şi utilizează
informaţii de complexitate ridicată, în timp ce nivelele joase cu orizonturi
mai scurte şi folosesc informaţia mai detaliată [N4].
În felul acesta structura arhitecturii de control permite autonomia
decizională a holonilor de pe nivelurile inferioare ale ierarhiei şi "orientarea
decizională" provenită de la nivelurile ierarhice superioare.
În această ierarhie flexibilă, cu niveluri cvasiautonome, s-a convenit
că activitatea cea mai puţin frecventă să aibă nivelul cel mai mare.
Activităţile cu frecvenţe mari de apariţie ocupă nivelurile inferioare.
De asemenea, s-a introdus conceptul logic al observatorului
(controlorului) de nivel k.
Un asemenea observator are, în cadrul metacontrolului, un model de
control precis numai dacă evenimentele din sistem apar cu frecvenţe
apropiate de f k , care reprezintă frecvenţa caracteristică nivelului. Se
admite că observatorul posedă modele simplificate ale evenimentelor ce
apar la frecvenţe îndepărtate de f k .
Mărimile care se schimbă cu frecvenţa mică sunt considerate
constante (chiar dacă ele se schimbă, observatorul nu poate anticipa
schimbările viitoare).
Evenimentele ce apar la frecvenţe mai înalte nu pot fi distinse în
detaliu. De asemenea, observatorul nu poate "vedea" activităţile a căror
durată este mai mică de 1/ f k .

44
 1.Teorii ale organizării industriale

Sistemele cu organizare holonică (HMS) evoluează în corelare

deplină cu Ingineria Simultană (CE) (fig. 1.9).

EMBED Visio.Drawing.6

HOLONUL
CAM HOLONUL
CAD
HOLONUL
COMANDA HOLONUL
PRODUS

HOLONUL
CAPP

HOLONUL
RESURSE

HOLONUL
SISTEMULUI DE
CONTROL

Fig. 1.9 Structura sistemelor cu organizare holonică [N4]

Produsele şi resursele (văzute ca holoni) conţin informaţii primare

referitoare la concepţie, planificare, execuţie şi control .
Astfel produsele sunt dezvoltate într-un mediu CAD, pe bază de
comenzi ale clienţilor sau studii marketing. Aceste medii CAD formează
structuri holonice autonome şi cooperante cu atribuţii de concepţie şi
desenare asistată de calculator a produselor. Cooperarea constă în faptul că
modelele virtuale ale produselor (2D sau 3D) sunt stocate într-o bază de
date, care poate fi accesibilă şi altor structuri holonice.
Pe baza acestei accesibilităţi (cooperări) structura holonică CAPP
asigură proiectarea proceselor tehnologice a produselor. În felul acesta
holonii CAPP prefigurează natura şi ordinea operaţiilor tehnologice,
procedeelor de prelucrare, maşinilor şi echipamentelor tehnologice de
prelucrare şi control (cooperare cu holonii CAM ).
Holonii CAM se ocupă cu conducerea şi supravegherea asistată de
calculator a proceselor de fabricare a produselor. La baza structurilor
45
 Tratat de Organizare industrială

holonice CAM stau Sistemele de Producţie Comandate Numeric ( SPCN ).

Aceste sisteme sunt gestionate prin directori de control numeric ( NC =
Numerical Control ).
Sistemele holonice CAM sunt în cooperare cu celelalte sisteme
holonice de rang inferior ( CAD şi CAPP). Astfel, la nivelul CAM există
bucle prin care holonul CAD poate fi avertizat în cazul în care o anumită
caracteristică geometrică este dificil de fabricat, sugerând şi soluţii pentru
reproiectare, aşa încât fabricarea să fie posibilă. În acelaşi mod, se pot cicla
informaţii în arhitectura holonică CAPP, privind modificarea parametrilor
regimului de aşchiere, schimbarea sculelor, a ordinii de execuţie a fazelor de
prelucrare, etc.Integrarea entităţilor holonice menţionate are loc în cadrul
unei arhitecturii superioare de control, denumită Computer Integrated
Manufacturing (CIM).

1.4 Organizarea industrială pe baza managementului de proiect

Evoluţia economiei mondiale la acest început de secol şi de mileniu

impun regândirea, din temelii, a concepţiilor şi structurilor privind
organizarea industrială.
Apariţia Ingineriei Simultane, a Sistemelor de Producţie Inteligente
(IMS = Intelligent Manufacturing Systems), cercetările privind
întreprinderile fractale şi holonice sunt numai o parte dintre argumentele ce
impun această regândire.
Încă de la sfârşitul secolului trecut, micşorarea ciclului de viaţă al
produselor şi reducerea seriilor de fabricaţie, concomitent cu explozia
cunoştinţelor informatice, la nivel mondial, au pus sub semnul îndoielii
actualele concepţii şi structuri ale organizării industriale [H3].
Astfel, s-a prefigurat concepţia privind organizarea industrială pe
proiecte. În momentul de faţă se preconizează consolidarea unei adevărate
„epoci” a managementului de proiect, deşi începuturile îşi găsesc rădăcinile
în secolul trecut. Motivele unei asemenea evoluţii pot fi reprezentate,
sintetic, conform fig. 1.10

46
 1.Teorii ale organizării industriale

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Globalizarea economică
Explozia cunoştinţelor la nivel mondial
Reducerea dimensiunilor corporaţiilor (downsizing)
Creşterea interesului faţă de beneficiari
Creşterea economică rapidă a ţărilor slab şi mediu dezvoltate
Costurile ridicate ale seriilor mici de producţie
Micşorarea ciclului de viaţă al produselor

Fig. 1.10 Motive ce determină apariţia şi dezvoltarea organizării

pe bază de proiecte [B6]

Reducerea ciclului de viaţă a produselor. Una dintre cele mai

importante forţe care impun organizarea pe baza managementului de proiect
îl reprezintă micşorarea ciclului de viaţă al produselor. Creşterea
spectaculoasă a informatizării reduce avantajul competitiv al noilor produse,
care sunt tot mai uşor de imitat.
Proiectarea asistată de calculator (Computer Aided Design – CAD)
şi prelucrarea asistată de calculator (Computer Aided Manufacturing –
CAM) au produs modificări radicale asupra ciclului de viaţă al produselor.
În industriile de înaltă tehnologicitate, media ciclului de viaţă este între 1,5
– 3 ani. Doar cu 30 de ani în urmă, ciclurile de viaţă ale produselor erau
între 10 – 15 ani.
În această situaţie, firmele sunt nevoite să păstreze un lanţ constant
de noi produse şi să lanseze pe piaţă noile produse înaintea competitorilor.
În industria de înaltă tehnologicitate, o întârziere de şase luni a unui
proiect poate determina pierderi de până la 33% din profit.
Viteza de lansare pe piaţă a devenit un avantaj competitiv. Tot mai
multe organizaţii aplică metodele managementului proiectului pentru a
putea lansa pe piaţă noi produse şi servicii într-un timp cât mai scurt posibil.

47
 Tratat de Organizare industrială

Globalizarea economiei mondiale. Translatarea de la economiile

naţionale către economiile multinaţionale şi, în final, către economia globală
mondială a condus nu numai la o dezvoltare tehnologică spectaculoasă ci a
creat o presiune puternică asupra îmbunătăţirii calităţii şi scăderii costurilor.
Pe piaţa de azi se cer produse şi servicii mai bune şi mai ieftine.
Competiţia mondială a condus la dezvoltarea sistemului de
certificare ISO 9000 (o familie de standarde internaţionale de management
şi asigurarea calităţii). Aceste standarde acoperă procesele de proiectare,
aprovizionare, asigurarea calităţii şi livrare pentru orice tip de produs (de la
operaţiuni bancare la prelucrări industriale).
Domeniul care a implicat folosirea într-o mai mare măsură a
managementului proiectului a fost aria managementului calităţii. Tot mai
multe activităţi sunt clasificate ca proiecte. Indivizilor li se atribuie
responsabilitate pentru a atinge obiective specifice cu un buget dat şi într-o
perioadă de timp determinată.

Explozia cunoştinţelor la nivel mondial. Dezvoltarea cunoştinţelor

în toate domeniile a dus la creşterea complexităţii proiectelor, care sunt
nevoite să înglobeze cât mai multe avantaje (de exemplu: construcţia unui
motor a evoluat prin înglobarea de materiale cu caracteristici noi, de părţi
electronice etc.).
Evoluţia s-a manifestat nu numai la nivelul proiectelor de bază ci a
implicat şi grade sporite de coordonare (de exemplu: inserţia produselor
electronice în alte tipuri de produse).

Reducerea dimensiunilor corporaţiilor. Mamuţii industriali s-au

dovedit a fi foarte costisitori iar conceptul de firmă multifuncţională a fost
părăsit. Tendinţa în ultima perioadă este aceea de structurare la dimensiunea
optimă precum şi cea de delegare de competenţă.
Managementul proiectului înlocuieşte tot mai mult managementul de
nivel mediu folosit în trecut, permiţând obţinerea de produse la preţuri mici
şi în scurt timp.
A apărut şi un nou mod de organizare a proiectelor. Astăzi sunt rare
proiectele majore, realizate complet în interiorul unei companii. Importante
segmente ale proiectelor sunt executate în alte companii. Managerii de
proiect trebuie să organizeze nu numai personalul propriu, ci şi pe cel al
altor organizaţii.

48
 1.Teorii ale organizării industriale

Sporirea interesului faţă de consumator. Creşterea competiţiei a

determinat sporirea interesului faţă de satisfacţia consumatorului.
Consumatorii nu mai doresc produse sau servicii generice ci produse
personalizate care vin în întâmpinarea nevoilor specifice (de exemplu:
tricourile nu sunt numai într-o varietate dimensională şi calitativă cât mai
largă ci vin să satisfacă şi gusturile unor grupuri restrânse).

Creşterea economică a ţărilor subdezvoltate. Căderea blocului

comunist şi deschiderea graduală a economiilor asiatice comuniste au
produs modificări majore în modul de abordare al pieţelor din lumea
întreagă.
Politica de penetrare pe pieţele din est a vechilor firme capitaliste,
după vidul de piaţă ce s-a creat, implică problematici noi, urmărindu-se
reducerea riscului şi maximizarea talentelor individuale. Avantajul acestora
este acela al capitalului şi al costurilor mici de producţie, dar intrarea într-o
cultură diferită ridică un grad mare de risc. Aceste firme stimulează
capacitatea adaptivă a personalului de a lucra în proiecte de management din
cadrul unor culturi străine, cu valori complet diferite, cu alte obiceiuri şi
orientări.
Pe de altă parte, firmele existente în fostele ţări comuniste şi
economiile comuniste asiatice sunt silite să se restructureze, să se
eficientizeze, proces în curs de realizare dar fără precedent pe plan mondial.
Fără o abordare în spiritul managementului de proiect, acest proces este
deosebit de dificil.

Costurile ridicate ale seriilor mici de producţie. Viteza mare de

schimbare în lumea afacerilor implică lansarea unui număr mare de proiecte.
Este deosebit de dificil pentru un manager să realizeze priorităţi într-o
multitudine de proiecte. Cei care conduc proiecte mici şi numerose sunt
supuşi unei varietăţi mult mai mari de probleme, cu nivel de risc mai ridicat
decât cei care conduc un proiect de dimensiuni mari. Proiectele mici nu
antrenează resurse materiale şi financiare mari. Percepţia gradului lor de
ineficienţă este mică, în unele cazuri nici măcar nu este cuantificată.
În cazul lansării mai multor proiecte mici, firmele pot să aibă în
ansamblu pierderi mari. În consecinţă, proiectele mici şi numeroase, în
situaţia inexistenţei unui sistem de control adecvat, determină pierderi mari.
Pe de altă parte, sistemul de control adecvat ridică costul pentru că nu se
poate stabilii un sistem corect de priorităţi.
49
 Tratat de Organizare industrială

Problema cheie este aceea de a crea un mediu organizaţional care să

poată susţine eficient managementul multi-proiect. Firma trebuie să-şi pună
la punct un mod de selectare a proiectelor de prioritate maximă care vin în
întâmpinarea misiunii organizaţiei.

50