27.

Dimensiunea umana a schimbarii organizationale

Abilităţi necesare. Sunt necesare seturi de competenţe vaste şi de calitate superioară pentru a
gestiona schimbările dintr-o organizaţie. Acestea includ
1. Abilităţi politice. Organizaţiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaţie
trebuie să aibă judecăţi proprii, precum şi să posede, aprove şi să accepte procesul de schimbare.
Acest lucru nu poate fi făcut în numele organizaţiei.
2. Abilităţi analitice. Abilitatea de a analiza funcţionarea fluxului de lucru, în cadrul sistemelor, şi
abilitatea de a efectua o analiză financiară sunt două seturi deosebit de importante de competenţe.
Determinarea impactul financiar şi politic al modificărilor aduse operaţiunilor şi sistemelor este o
abilitate importantă pentru agenţii schimbării.
3. Competenţe umane. Oamenii sunt factorul de bază al oricărei organizaţii. Ei pot varia în
origininaţionale, religioase, niveluri de inteligenţă şi capacitate, atitudini faţă de viaţă şi de muncă, şi
aşa mai departe. Prin urmare, comunicarea sau abilităţile interpersonale sunt necesare pentru a
dezvolta o mai bună înţelegere a diverselor persoane în cadrul unei organizaţii şi rolului pe care îl
pot juca în schimbare.
4. Abilităţi de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse şi rutine destinate să producă
rezultatele specificate. În acest caz, un sistem reflectă o organizaţie şi o organizaţie este un sistem.
Există două seturi de cunoştinţe şi aptitudini legate de sisteme care trebuie stăpânite, ele sunt analiza
sistemelor şi Teoria generală a sistemelor (GST). Acestea au de-a face atât cu sistemul "închis" cât
şi cu cel "deschis" care realizează obiectivele organizaţionale.
5. Abilităţi de afaceri. Înţelegerea modului în care funcţionează o afacere va duce la o înţelegere a
finanţelor şi a banilor, deoarece acestea sunt esenţiale pentru orice organizaţie. Aceasta necesită, de
asemenea, o cunoaştere a pieţelor şi a comercializării, a produselor şi a dezvoltării produselor, a
clienţilor şi a proceselor de vânzare, cumpărare, şi orice altceva relevant pentru realizarea afacerii.

28.Cauzele rezistentei la schimbare

Cauzele rezistenţei angajaţilor la schimbare Eugen Burdus propune în lucrarea
”Managementul schimbării organizaţionale” diverse cauze ale rezistenţei individuale la schimbare,
printer care se numară:
• Atenţie şi memorie selective. Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie
depinde de viziunea lor asupra lumii – data de educaţie, vârstă, preocupări, sursele de informaţii
accesibile. În acest context, oamenii preiau doar parţial informaţiile privind schimbarea, fi ltrând
elementele care îi obligă să iasă din zona de confort, obţinând astfel o imagine incompletă a
procesului de schimbare.
• Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale care necesită schimbarea obiceiurilor
angajaţilor vor fi întâmpinate cu rezistenţă, deoarece orice modifi care a obiceiurilor personale
presupune effort şi, prin urmare, ieşirea din zona de confort personală.
• Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaţie vor depinde, din punct de
vedere psihologic, de opiniile, atitudinile şi comportamentul altor persoane din organizaţie, lideri
formali sau informali. Dependenţa faţă de opiniile altor persoane poate duce la întârzieri în
implementarea procesului de schimbare şi generarea de rezistenţă.
• Frica de necunoscut. Neliniştea, mergând până la frică în faţa necunoscutului, se poate manifesta
atât în rândul angajaţilor – care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta schimbarea în organizaţie - cât
şi în rândul managerilor, care pot evita luarea anumitor decizii care să presupună un grad de
responsabilitate ridicat.
• Raţiunile economice. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea veniturilor
directe sau indirecte.
• Lipsa de siguranţă. Orice schimbare presupune, la nivel individual, ieşirea din zona de confort
(situaţii trecute, cunoscute, care le evocă senzaţia de siguranţă).
Baza teoretică pentru modelul de față este reprezentată de teoriile lui Andrew Leigh (1997) și
Ramnarayan și Tao (2011). Leigh (1997, p. 72) consideră că există nu mai puțin de 13 cauze ale
acestui fenomen:
1. Dorința de a nu pierde ceva de valoare;
2. Factori de ordin istoric – experiența cu alte schimbări;
3. Modul în care schimbarea este prezentată și implementată;
4. Neînțelegeri în ceea ce privește natura schimbării și consecințele sale – lipsa de informații; nu se
consideră că schimbarea poate aduce beneficii;
5. Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizație;
6. Nesiguranța în ceea ce privește libertatea de a face lucrurile diferit;
7. Lipsa abilităților în ceea ce privește adoptarea deciziei;
8. Lipsa de experiență în implementarea schimbării;
9. Legăturile psihologice și sociale existente față de modul în care organizația
arată și se comportă în prezent; puternice norme de grup;
10. Starea generală de mulțumire cu „modul în care stau lucrurile acum”;
11. Atitudinea sindicatelor;
12. Frustrarea cauzată de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine;
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistați-i!
Dacă analizăm mai atent acest model putem observa că, de fapt, cele 13 elemente ale sale pot
fi reduse la două mari categorii: cauze raționale/obiective și cauze nonraționale, subiective.
 Această afirmație este susținută și de Ramnarayan și Tao (2011, pp. 45-54) care consideră că
există trei mari tipuri de rezistență la schimbare în funcție de sursele/cauzele care le generează:
1. Rezistența cognitivă la schimbare. Aceasta apare atunci când schimbarea nu este bine
explicată, subiecții săi neînțelegând rațiunile pentru care starea prezentă de fapt trebuie modificată
(necesitatea schimbării), scopul schimbării sau consecințele acestuia pentru fiecare dintre ei ca
individ sau pentru grupurile profesionale din care fac parte. Evident, este vorba despre situațiile în
care procesul comunicațional este deficitar, schimbarea nu este bine pregătită/prezentată și
informațiile sunt insuficiente sau neconvingătoare.
2. Rezistența afectivă la schimbare. Aceasta apare atunci când participanții la schimbare
au format un atașament emoțional față de anumite lucruri care vor fi implicate în schimbare – nu vor
să renunțe la ceva de valoare. O altă situație în care acest tip de rezistență se manifestă este când
participanții la schimbare simt că aceasta este prea profundă, prea radicală, prea mare – eforturile
pentru a se acomoda cu cerințele schimbării sunt prea mari. Sumarizând, acest tip de rezistență se
manifestă când subiecții schimbării fie sunt atașați sentimental de anumite aspecte ale realității
organizaționale care vor fi modificate de către schimbare, fie când teama față de schimbare
depășește un anumit nivel și generează un sentiment de insecuritate în sânul participanților la
schimbare.
3. Rezistența personală la schimbare. Acest tip de rezistență la schimbare apare în
situațiile în care participanții la schimbare nu au încredere în agenții schimbării. Este posibil ca
oamenii să nu aibă o problemă cu schimbarea în sine însă au o problemă cu persoana care conduce
planul de schimbare. Această atitudine poate să fie rezultatul unei neîncrederi generalizate în
managementul organizației respective, poate să fie cauzată de experiențe negative cu persoana
respectivă sau, pur şi simplu, de motive personale. Evident, acest ultim tip de rezistență la schimbare
este cel mai dificil de depășit și controlat.
O altă tipologie a rezistenţei la schimbare este oferită de Arthur Bedeian. Autorul
considera că există patru cauze majore ale acestui fenomen.
1. interesele personale de tip “parohial”: indivizii caută să îşi protejeze interesele care
ar fi ameninţate de către schimbare.
2. Neînţelegerea şi lipsa de încredere: rezistenţa la schimbare este generată de
neînţelegerea motivelor care stau la baza introducerii schimbării respective sau a
naturii şi consecinţelor acesteia; evident, această atitudine este provocată de lipsa
de informaţii care generează incertitudine, care generează percepţia unui pericol,
care generează o reacţie defensiva.
3. Evaluări contradictorii: indivizii “citesc” diferit un mesaj; este foarte probabil ca
aceeaşi schimbare să aibă semnificaţii diferite pentru individ şi pentru organizaţie.
De aici apar neînţelegerile care generează rezistenţa.
4. Toleranţa scăzută faţă de schimbare: indivizii diferă din punct de vedere al
abilităţilor lor de a accepta schimbarea, de a face faţă necunoscutului. In funcţie de
acest lucru se stabileşte nivelul rezistenţei la schimbare.

29. Tipurile rezistentei la schimbare: rezistenta la nivelul rational

Niveluri de rezistenţă individuală la schimbare Rick Maurer, un cunoscut consultant american
specializat în managementul schimbării, arată că două treimi dintre iniţiativele de schimbare
organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la
schimbare drept cauză principală a eşecului. Aceste statistici sunt nuanţate de precizarea că
problema reală nu este neapărat rezistenţa la schimbare, ci faptul că liderii planifi că şi
implementează planurile de schimbare în moduri care generează inerţie, apatie şi opoziţie în rândul
persoanelor din organizaţie.
Rezistenţa reprezintă o reacţie la modul în care schimbarea este gestionată, iar oamenii care
opun rezistenţă nu intenţionează sau nu realizează acest lucru, ci caută să supravieţuiască. În esenţă,
Rick Maurer propune ca punct de plecare în depăşirea rezistenţei la schimbare întrebarea ”Ce anume
generează rezistenţă?” şi identifi ca trei niveluri de rezistenţă individuală la schimbare.

a) Nivelul I de rezistenţă
Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional (”Nu înţeleg”) se referă la aspectele informaţionale ale
schimbării – argumente logice, prezentări, statistici etc. - şi poate fi generat de:
• lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă;
• dezacordul faţă de sau dezaprobarea interpretării informaţiilor furnizate;
• comunicarea inefi cientă sau insufi cientă a informaţiilor esenţiale referitoare la schimbarea
propusă;
• confuzia privind semnifi caţia schimbării, ca urmare a lipsei de
claritate în comunicare.
Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel I la schimbare se numără:
• evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii corecte şi
clare privind nevoia de schimbare pot fi sufi ciente pentru depăşirea acestui tip de rezistenţă;
• utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării („de ce?” şi „cum?”) într-un limbaj clar şi
simplu, astfel încât să fi e înţeles complet de toţi angajaţii;
• adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe variante,
deoarece oamenii preiau informaţia în moduri diferite, în funcţie de interesele personale şi
capacitatea de înţelegere.
30. Tipurile rezistentei la schimbare: rezistenta la nivelul emotional
b) Nivelul II de rezistenta
Nivelul II de rezistenţă sau nivelul emoţional (”Nu-mi place”) reprezintă reacţia
emoţională la schimbare şi îşi are rădăcina în frică, generată la rândul ei de dorinţa de supravieţuire.
La acest nivel comunicarea devine difi cilă. De cele mai multe ori mediul profesional nu încurajează
exprimarea emoţionala, astfel încât majoritatea oamenilor lasă neexprimate aceste aspect sau pur şi
simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează la a exprima opoziţia caracteristică nivelului I. Chiar
dacă emoţiile generate de schimbare nu sunt vizibile şi nu sunt exprimate, ele nu trebuie ignorate în
gestionarea procesului de schimbare.
Depăşirea acestui nivel de rezistenţă este posibilă prin recunoaşterea existenţei sale şi
asigurarea unui climat favorabil comunicării. De asemenea, trebuie avut în vedere că rezolvarea
acestor aspecte se realizează într-un ritm mai lent şi/sau imprevizibil faţă de celelalte aspecte ale
schimbării. Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel II la schimbare se numără:
• accentuarea avantajelor schimbării: la nivel organizational (creşterea competitivităţii pe piaţă,
creşterea vânzărilor etc.), dar mai ales la nivel individual (îmbunătăţirea relaţiilor de muncă,
creşterea siguranţei locurilor de muncă, îmbunătăţirea oportunităţilor de carieră, creşterea salariilor
etc.);
• asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii tind să sprijine iniţiativele în
care sunt implicaţi direct şi în care au o contribuţie proprie;
• comunicarea sinceră: în cazul în care schimbarea afectează în mod negativ angajaţii, acest aspect
trebuie comunicat clar şi onest de la început, evitând astfel zvonurile şi generând respect şi încredere
faţă de lideri.

31.Tipurile rezistentei la schimbare: rezistenta la nivelul relational

c) Nivelul III de rezistenţă
Nivelul III de rezistenţă sau nivelul relaţional (”Nu-mi placi”) se referă la încrederea
personală a angajaţilor faţă de lideri. În acest caz oamenii înţeleg ideea propusă (nivelul I), accepta
şi privesc pozitiv schimbarea şi rezultatele (nivelul II), însă opun rezistenţă faţă de persoana care
propune ideea din lipsa de încredere. Printre strategiile de depăţire a rezistenţei de nivel III la
schimbare se numără:
• asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru acţiunile şi situaţiile
care au dus la relaţii tensionate de muncă, câştigând astfel respectul angajaţilor;
• respectarea angajamentelor luate: liderii respectă personal angajamentele luate în ceea ce priveşte
strategiile, acţiunile, termenele, rezultatele etc.;
• cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbare asigura crearea unor condiţii, în
termeni de timp şi oportunităţi, de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi lideri;
• comunicare şi negociere: liderii pot prelua din ideile şi propunerile angajaţilor, asigurând astfel o
comunicare constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă.
Dincolo de abordările clasice legate de rezistenţa la schimbare, România are o trăsătură specifi
că a problemei, dată fi ind mentalitatea caracteristică poporului nostru; este cunoscută
supraîncrederea/supraaprecierea abilităţilor propriei persoane faţă de abilităţile celor din jur („sunt
mai capabil(ă)/ pregatit(ă), mai..., decât restul”). În ţara noastră aceasta este dublată în mod periculos
de subaprecierea şi lipsa de încredere în „restul” (ceilalţi colegi, celelalte persoane, societate - în
general). Or acest aspect nu
poate decât să îngreuneze acceptarea opiniilor diferite şi să crească rezistenţa
la schimbare...

32. Modalitati de depasire a rezistentei la schimbare

Strategii de bază
Pot fi utilizate diferite strategii şi abordări pentru a face managementul schimbării de succes.
Cele patru strategii introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale oamenilor şi comportamentul
lor.
1. Raţional-empirică. Această abordare se bazează pe înţelegerea faptului că oamenii vor urma
interesul propriu odată ce l-au descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe comunicarea de
informaţii şi oferirea stimulentelor.
2. Normativ-reeducativă. Bază aici este că oamenii vor adera la normele şi valorile culturale. În
acest exemplu, schimbul se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi valorilor existente,
precum şi dezvoltarea unor noi angajamente.
3. Putere - coercitivă. Oamenii vor face, în general, ceea ce se spune sau se poate face pentru a
realiza schimbările şi astfel schimbarea se bazează pe exercitarea autorităţii şi impunerea de
sancţiuni.
4. Mediu-adaptivă. Oamenii se opun pierderii şi întreruperii, dar se adaptează uşor la noile condiţii.
În acest exemplu, schimbarea se bazează pe construirea unei noi organizaţii şi transferul treptat de
oameni din vechea organizare la una nouă. Mai presus de toate, se recomandă ca intervalul unui
proiect iniţial de management al schimbării ar trebui să fie limitat. În acest fel, organizaţia poate
atinge rapid succesul parţial. Procesul managementului schimbării poate fi apoi să meargă continuu,
prin creşterea gamei sale şi domeniul de aplicare.
DuBrin considera că rezistenţa poate fi minimizată prin mai multe strategii de acţiune,
interconectate intre ele:
• selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili şi deschişi faţă de schimbare
• evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forţei sau
ameninţării cu forţa (indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezistenţa la schimbare
• minimizarea schimbărilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbării prin minimizarea
efectului său asupra relaţiilor sociale din interiorul organizaţiei
• prezentarea schimbării drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie să
li se creeze imaginea că, dacă managementul aprobă, lucrurile pot fi oricând modificate din nou,
schimbarea nefiind ceva ireversibil şi imuabil. Această tehnică de manipulare poate fi folosită de
către iniţiatorii schimbării într-un mod mai cinic când, de fapt, starea urmărită de ei nu este cea
creată prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicitării grupurilor implicate in
proces, prima situaţie fiind o “ţintă falsă”, mizându-se pe reacţia subiecţilor pentru a se atinge realul
obiectiv al procesului de schimbare; numai că, de această dată, rezistenţa la schimbare este minimă,
grupul fiind convins că noua stare de fapt este în concordanţă cu dorinţele sale
• proces de decizie pe baze co-participative - includerea în cadrul dezbaterilor despre cursul
viitoarei acţiuni a reprezentanţilor celor care vor fi afectaţi de schimbare. Nu are importanţă dacă
aceştia sunt prezenţi la discutarea problemelor cu adevărat importante sau doar la discuţii despre
detalii minore atâta timp cât se simt parte din echipa de decizie...
• folosirea mijloacelor economico-financiare - “cumpărarea” opoziţiei, folosind toată gama de
mijloace care stă la dispoziţia celor care iniţiază şi implementează schimbarea.

33. Rolul liderului in procesul de schimbare

Manager VS Leader
• Atât managementul cât şi leadership-ul implică decizia ce trebuie făcut, crearea reţelelor de
persoane şi relaţii care vor executa sarcinile, apoi să asigure că acele persoane de fapt fac lucrul.
• Cheia este ca managementul şi leadership-ul să fie prezente amândouă, uneori, dar nu întotdeauna,
în aceeași persoană.
• Liderii şi managerii au roluri diferite în stabilirea viziunilor, strategiilor şi bugetelor. Liderul este
responsabil de lucrul cu alţii pentru a crea viziunea – un tablou sensibil şi atractiv al viitorului – şi
strategii, o logică pentru cum să fie atinsă viziunea. Managerii sunt responsabili pentru crearea
planurilor, inclusive paşi şi tabele specifice necesare pentru implementarea strategiilor şi bugetelor,
adică planurile sunt transformate în proiecte şi scopuri financiare.
Conform teoriei lui Blake-Mouton, leadership-ul orientat pe persoană acoperă o diversitate
mare de probleme incluzând: preocuparea pentru stabilirea sau aprecierea valorii personale a fiecărui
individ în parte, asigurarea unor condiții bune de muncă, gradul de implicare și de angajare în
îndeplinirea sarcinilor de serviciu, nevoia de securitate și de siguranță, un sistem corect de salarizare
și de beneficii suplimentare, precum și relațiile sociale, profesionale și de orice altă natură. Evident,
cu cât preocuparea pentru aceste probleme este mai mică, rezistența la schimbare crește iar
angajații se simt neglijați. Această relație este susținută și de literatura referitoare la schimbare care
recomandă implicarea angajaților, de o manieră coparticipativă în implementarea schimbării
organizaționale (Kotter-Schlesinger apud Jones, 2013; Greiner apud Cummings și Worley, 2000).
 Cu cât scopurile organizației sunt mai puțin cunoscute și aprobate de către angajați, cu
atât rezistența la schimbare crește. În situația în care nu sunt cunoscute scopurile organizaționale,
este dificil pentru angajați să conștientizeze semnificația schimbării pentru organizație sau dacă
aceasta este benefică pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.
***
Sfaturi pentru administrarea managementului schimbării
Managementul de succes al schimbării este mai mult o chestiune de capacitatea de
leadership decât de competenţe manageriale. Este destul de mult la fel ca gestionare a orice
turbulent, încurcat sau de natură haotică. Prin urmare, primul lucru de făcut este să te implici. Este
important să se implice toată lumea din interiorul organizaţiei, care este relevantă sau care are
un interes în procesul de schimbare, deoarece este imposibil să faci ceva din exterior.

 Un sens clar sau scop al misiunii este esenţial. Cu cât declaraţia misiunii este mai simplă, cu
atât mai bine.
 Construirea unei echipe. Gestionarea schimbării necesită o echipă inteligentă şi un lider
excelent de echipă.
 Menţinerea unei structuri organizaţionale plate şi bazarea pe cerinţele minime de raportare şi
informare.
 Alegerea oamenilor cu competenţe relevante şi un nivel ridicat de energie.
 Aruncarea setului de reguli. Schimbarea necesită un răspuns configurat, nu aderarea la rutine
prefigurate.
 Trecerea la un model de acţiune cu contra-efect. Planificarea şi acţionarea în intervale scurte
de timp.
 Stabilirea priorităţilor flexibile. Posedarea capacităţii de a renunţa la ceea ce se face în scopul
de a participa la ceva mai important.
 Tratarea ca o măsură temporară. Nu „căutaţi” până în ultimul minut şi apoi insistaţi pe
dreptul de a vă schimba părerea.
 Căutarea voluntarilor. Nu omiteţi voluntarii şi capacităţile lor.
 Găsirea unui un „şef de paie" bun sau conducător şi stai departe de el.

***

Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimbărilor
introduse de sus în jos, a schimbărilor planificate şi implementate de către conducere. Insă există şi
schimbări de “jos in sus”, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonaţilor ( orice angajat care
încearcă să influenţeze persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhică). Rino
Patti considera că, în aceste cazuri, rezistenţa la schimbare este modelată de patru factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate şi de profunzime al schimbării)
2. Orientarea valorică a persoanelor cu autoritate de decizie
3. Distanţa organizaţională (numărul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare şi
cel care are cuvântul final în legătură cu aceasta)
4. Costurile schimbării (evaluate în termenii investiţiilor organizaţiei în stabilirea şi construirea
aranjamentului pe care agentul schimbării vrea sa îl modifice)