Formarea echipei și

munca în grup

Raluca Sandu
AN I, UTT
Lucrare dupa capitolul 7 Formarea echipei si munca in
grup din cartea Managementul resurselor umane –
elemente de baza.
1
Contents

ELEMENTE DE FORMARE A GRUPURILOR.............................................................3

PROVOCĂRILE ÎNTÂMPINATE ÎN CADRUL DINAMICII GRUPURILOR ......... 6
MODALITĂŢI DE LUARE A DECIZIEI ..................................................................... 8
EFICIENȚA ŞI PUTEREA GRUPULUI ....................................................................... 9
STUDIU DE CAZ: FORMAREA TIMIŞOARA ENGLISH SPEAKERS - PRIMUL
CLUB TOASTMASTERS DIN TIMIŞOARA ÎN LIMBA ENGLEZĂ. ..................... 11
CONCLUZII GENERALE ........................................................................................... 16
BIBLIOGRAFIE: .......................................................................................................... 17

2
ELEMENTE DE FORMARE A GRUPURILOR

Dinamica şi modul de formare a grupurilor şi echipelor a făcut parte din studiul şi

interesul cercetătorilor încă de la începuturile psihologiei ca domeniu de activitate.
Ca în orice domeniu, avem specialişti care s-au remarcat printr-o abordare
originală şi clarificatoare cu privire la această dinamică, ajutând astfel, managerii şi
specialiştii în diverse forme de coaching să lucreze mai eficient la armonizarea şi
eficientizarea colaborărilor din mediul de afaceri şi alte forme de activitate.

Unul dintre aceşti cercetători este şi Psihologul Bruce Tuckman care a definit în
1965 modelul de formare a echipelor după cum urmează:

 Etapa de formare a grupului(forming)

 Etapa de zbucium/șoc a grupului (storming)
 Etapa de normare (norming)
 Etapa de performanță (performing)

Etapa de formare a grupului(forming)

Aceasta este etapa de formare a echipei. Oamenii încep să se cunoască între ei

luând însă decizii independent, fără a avea obiective comune. În această etapă în
care leader-ul are cel mai important rol. El trebuie să ofere grupului o direcţie, o
viziune, să răspundă promt întrebărilor şi să fie pregătit pentru testele la care va fi
supus.

E de asemenea momentul în care membrii echipei, independenţi unul de altul, vor

testa toleranța leader-ului şi a sistemului şi vor încerca să îşi dea seama dacă se pot
integra sau nu. Tot leader-ul este cel care e responsabil de încrederea pe care
membrii echipei şi-o acordă unul altuia. Este faza în care se construieşte fundaţia
ce va determina cât de solidă este echipă ce tocmai a fost adunată.

3
Etapa de zbucium/șoc a grupului (storming)

Dacă etapa de Formare reprezintă un test pentru leader, etapa a doua este o etapă cu
mai mari dificultăţi pentru toată echipa. În această etapă majoritatea echipelor rămân
blocate. Aici are loc un fel de “clash al personalităţilor“ deoarece toți vor să arate cât
de puternic este şi nu evită confruntările directe. Din păcate etapa de zbucium este
faza în care mulţi membri ai echipei se auto-elimină.

Este extrem de important ca în această etapă leader-ul să nu lase lucrurile să scape de

sub control, lucru care se poate întâmpla foarte uşor. De la confruntări directe şi
dorinţa de impunere până la scăderea motivaţiei şi dezbinarea echipei e un drum
extrem de scurt. Multe echipe nu trec niciodată de faza asta.

Etapa de normare (norming)

În această etapă încep să se stabilească reguli, metode de lucru și valori iar membrii
echipei încep să aibă mai multă încredere unii în alţii şi în leader. Abia în această fază
leaderul se poate baza pe echipa şi pe faptul că va primi feedback în momentul în care
face ceva greşit, îşi permite să delege şi să acorde încredere şi responsabilitate unui
anumit membru sau anumitor mini-echipe formate.

Etapa de performanță (performing)

Doar cei mai buni ajung aici. O echipă bine închegată va atinge faza în care se poate
descurca fără ca prezența leaderului să fie necesară tot timpul. Leader-ul rămâne cel
care dă direcţia şi deleagă proiecte și sarcini oamenilor din echipă chiar dacă aceasta
funcţionează foarte bine şi nu are nevoie de îndrumare la fiecare pas. De obicei, în

4
această etapă leader-ul ajuta oamenii doar la nivel de dezvoltare personală, coaching,
dacă putem spune așa.

Asta se întâmplă pentru că oamenii împărtăşesc aceeaşi viziune și lucrează ca un tot

unitar. Ei ştiu exact ce au de făcut şi sunt extrem de motivaţi, încercând chiar să obţină
rezultate peste aşteptările leader-ului. Acesta este punctul maxim de performanță la
care o echipă poate ajunge.

Totuşi, consider ca factorii care influenţează aceste patru etape de formare discutate
anterior, au rădăcini mult mai adânci după cum arată certările lui Elton Mayo, fiind de
altfel şi primele sinteze din domeniu, publicate de acesta în anii 1940 la universitatea
Harward. (Răducan, pagina 93)

Astfel, vedem cum studiile lui Elton Mayo sunt sintetizate în patru scenarii, după cum
urmează:

Scenariul 1

În acest scenariu obiectivul studiului era să observe influenta iluminatului asupra

nivelului productivităţii muncii a două grupuri şi asupra nivelului de comportament al
acestora. Analiză a constat în separarea acestor grupuri şi furnizarea unui mediu de
lucru cu condiţii diferite de iluminare. Concluzia a fost ca în ambele cazuri, spre
surprinderea lor, productivitatea a crescut, faţă de cealaltă jumătate a grupului a cărui
muncă s-a desfăşurat în condiţiile de până la introducerea iluminatului.

Scenariul 2

Obiectul acestui scenariu a fost efectuarea de cercetări amănunţite cu privire la

efectele datorate condiţiilor psihice diferenţiate asupra productivităţii muncii. În acest
scop şase femei au fost plasate într-un mediu distinct în care să-şi desfăşoare munca.
Li s-au oferit pauze de masă în regim variat şi timpul alocat mesei a fost şi el variat,
iar în timp cererea pentru acest mod de lucru a fost tot mai mare. Astfel cercetătorii au
concluzionat că de fapt muncitorii nu au fost incluşi într-un studiu privind condiţiile
psihice de muncă şi într-un studiu cu privire la valoarea şi atitudinea oamenilor.
Răspunsul fiecărei femei a fost influenţat de faptul că aparţinea unui grup care era în
centrul atenţiei, iar reacţia lor a fost numită Efectul Hawthorne.

5
Scenariul 3

Înainte de a începe cel de-al treilea scenariu, compania care făcea experimentul a
decis să scoată la lumina rezultatele atitudinilor înregistrate. Astfel studiul a constat în
organizarea a peste 20.000 de interviuri, culegând astfel un material bogat cu privire
la atitudinea angajaţilor faţă de muncă, despre modul de supraveghere a muncii şi
condiţiile psihologice legate de locurile de muncă. Singurul lucru care nu a putut fi
evidenţiat de cercetători se referă la: relaţiile interumane în procesul muncii.

Scenariul 4

Acest scenariu este cunoscut sub numele de camera de observaţie şi constă în

selectarea a 14 angajaţi care au fost separaţi şi supuşi observării. Ei lucrau în condiţii
identice cu cele din aria reală. Intenţia acestui studiu a fost aceea de a observa
angajaţii muncind în condtitii mai mult sau mai puţin normale pe o perioadă de 6 luni.
Cercetătorii au observat în scurt timp cum grupul a început să se dividă după legi
proprii şi după valoare. Astfel, au anulat structura de conducere din partea companiei
şi în general au manifestat tendinţe puternice de perfecţionism a grupului din carea
făceau parte. Observând aceste lucruri cercetătorii au stabilit necesitatea de a stopa
această situaţie dar au eşuat şi grupul şi-a dezvoltat în schimb propria structura de
conducere, neoficială dar care îi permitea asigurarea unei protecţii şi a unui control al
relaţiilor din interiorul grupului.

Scenariul final şi concluziile acestuia dar şi cele generale se referă la faptul că este
mult mai benefic ca muncitorii să fie separaţi în observatori şi muncitori propriu zişi şi
că pe de o parte se va forma un anumit tip de relaţionare între ei şi pe de altă parte în
orice grup se vor forma subgrupuri nonformale care deseori au alte obiective decât
grupurile formale.

PROVOCĂRILE ÎNTÂMPINATE ÎN CADRUL DINAMICII GRUPURILOR

Convieţuirea şi colaborarea cu alţi membri ai grupului fie că este vorba de locul de

muncă sau alt cadru social, devine dificilă uneori din cauza diferenţelor sociale şi
culturale. Astfel putem distinge 10 probleme comune ale unui grup sau echipe.

6
 Poticnirile apar de obicei la începutul unei sarcini de lucru sau la sfârşit când fie
nu au înţeles ce au de făcut fie nu au ajuns la o concluzie unanimă.

 Participanţii aroganţi au de obicei o poziţie de conducere în grup şi resping orice

formă de activitate zicând că nu va merge, resping discuţii ce aparţin sferei lor de
activitate sau anunţ un domeniu ca fiind inaccesibil ca şi cum decizia le aparţine
doar lor.

 Participanţii ce domina consuma prea mult timp prin discuţii irelevante,

monopolizând întâlnirile, fapt ce îi face pe ceilalţi membri să evite întâlnirile.

 Participanţii şovăitori evite să-şi exprime un punct de vedere, iar acest lucru se
întâmplă când în grup nu sunt încurajate activităţi care să-i invite pe introverti să
discuţii şi pe extroverţi să ascultare.

 Acceptarea necondiţionată a părerilor ca fapte apare în urma modului foarte

convingător al unor membri de a-şi exprima o părere personală. Acest lucru este
periculos deoarece duce la o acceptare de neschimbat ale afirmaţiilor de genul:
pământul este plat. Soluţia vine din faptul că nu este nevoie ca ascultătorul să
prezinte dovezi justificate pentru a răspunde cu scepticism.

 Grabă de a termina apare din pricina unui membru care reacţionează la presiunile
conducătorilor şi încurajează acţiunea pripită zicând ‚’’hai să facem ceva’’
împiedicând ceilalţi membrii să analizeze şi să acţioneze luând în calcul diferite
variante.

 Atribuirea are loc atunci când nu vrem să dăm dreptate cuiva pentru că nu-l
înţelegem şi nu suntem de acord cu acesta. Încercăm astfel să aducem ordine şi
înţelegere într-o aparentă stare de confuzie şi dezordine. Atribuirea este de
asemenea o lipsă de efort în a găsi explicaţii reale şi poate creea resentimente.

 Pierderea valorii personale apare atunci când cineva ignora sau ridiculizează
anumite valor ale noastre chiar dacă noi nu suntem conştienţi de importanta
acestora pentru noi. Aceasta devalorizare poate creea ostilitate între membri
grupului.

7
 Pierderea atenţiei, digresiuni şi tangente apare de obicei când se doreşte discutarea
intenţionată a unui subiect incomod şi se porneşte de la o discuţie specifică,
trecând dintr-un subiect în altul până la cel cu pricina. Rolul moderatorului
grupului este să readucă discuţia la subiectul principal pentru care s-au întâlnit.

 Duşmănia între membri transforma deseori munca de grup într-o bătălie sau
grupul însuşi într-un câmp de luptă. Rivalitatea nu are legătură cu subiectul
discutat atunci ci pleacă de la vrajbe mult mai vechi. Ceilalţi membri ai echipei
evita să ia parte la activitate ştiind că vor fi obligaţi să adere la una din tabere.

MODALITĂŢI DE LUARE A DECIZIEI

1. Brainstorming-ul se referă la căutarea de idei şi soluţii în colectiv fără oprelişti şi

critici şi fără să conteze cât sunt de economice, raţionale sau practice.

2. Votare multiplă pe de altă parte se referă la a alege propunerile cele mai

importante sau mai agreate cu cele mai puţine discuţii şi dificultăţi şi se realizează
prin votări succesive. Fiecare votare reduce lista opţiunilor la jumătate, astfel încât
chiar şi o listă de 30-50 de opţiuni poate fi redusă la 3 sau 4 opţiuni.

3. Tehnica grupului nominal este o abordare mult mai structurata faţă de primele
două menţionate mai sus şi serveşte la alcătuirea unei liste de soluţii şi a o
restrânge la final. Este o metodă eficace în cazul în care participanţii grupului nu
se cunosc între ei. Această metodă este foarte utilă şi în cazul unor propuneri
foarte controversate sau în cazul în care echipa s-a împotmolit din cauza părerilor
diferite.

8
EFICIENȚA ŞI PUTEREA GRUPULUI

Una din provocările de bază într-un grup, în ciuda celor 11 menţionate anterior, este şi
puterea acestuia şi modul în care aceasta se manifestă. Există astfel conform lui
Handy următoarele tipuri de putere într-un grup:

 Puterea psihică

 Puterea resurselor

 Puterea poziţiei

 Puterea expertului

 Puterea negativă

Posesia puterii, oriunde se manifestă ea, înseamnă ceva, utilizarea ei înseamnă

altceva. În legătură cu acest aspect, Legge a arătat că: Liderul are suficientă putere
politică pentru a cunoaşte cum trebuie folosite resursele în interesul sau şi prin urmare
ştie cum să le influenţeze. Această sensibilitate politică reprezintă o dimensiune
subiectivă a puterii şi această percepţie are un rol deosebit în activitatea grupului.

Eficienta grupului este un alt aspect esenţial care se poate cuantifica răspunzând la
două întrebări:

 Cum se aplică legile la nivelul grupului?

 Care este nivelul de satisfacţie individuală atât la nivelul liderului cât şi la

nivelul grupului?

Întrebările vizează eficienţă din punctul de vedere al structurii de organizare,

obiectivele personale ale membrilor grupului, inclusiv ale liderului. Astfel un grup se
poate considera eficient în desfăşurarea activităţii sale, dacă:

9
Pe de altă parte, eficienta grupului este dată şi de natură şi calitatea membrilor săi, de
atitudinea lor. Mai jos regăsim cele mai importante întrebări care pot stabili calitatea
membrilor grupului.

 Cât de multe cunoştinţe relevante posedă?

 Care este nivelul de îndemânare al fiecărui membru al grupului?

 Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?

 Cât de bine relatează membrii grupului unii despre alţii?

 Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la baza caracteristici personale?

 Cât de eficient este liderul şi cât de acceptat este el de ceilalţi?

 Cât de bine comunica membrii grupului între ei?

 Ce experienţă are grupul în a lucra împreună?

 Cât de conştienţi sunt membrii grupului?

10
Prin urmare atât formarea unui grup cât şi dinamica acestuia, sunt aspecte complexe şi
vitale în eficienţă activităţii acestora. Mai mult, deoarece grupurile stau la baza
sociatatii, fie că vorbim de grupurile din cadrul organizaţiilor sau din alte situaţii
sociale, modul în care ele sunt formate, gestionate, omogenizate şi/sau fortificate
contribuie sau dezbina atât modul de desfăşurare a activităţii laborative cât şi la modul
în care grupurile operează în societate la nivel macro.

STUDIU DE CAZ: FORMAREA TIMIŞOARA ENGLISH SPEAKERS -

PRIMUL CLUB TOASTMASTERS DIN TIMIŞOARA ÎN LIMBA ENGLEZĂ.

Context social:

Timişoara English Speakers (TES) este un club de public speaking a căror şedinţe se
desfăşoară în limba engleză. Este al treila club de acest fel, sub marca toastmasters, în
Timişoara.

Primele două cluburi sunt în limba romana, dedicate antreprenorilor şi

nonantreprenorilor, iar acesta, ŢES, este primul club toastmasters din Timişoara a
căror şedinţe se desfăşoară doar în limba engleză.

Consider că este un exemplu concludent pentru specificul proiectului, deoarece este

nou înfiinţat, neoficial a împlinit un an în noiembrie 2020 şi oficial împlineşte un an în
14 februarie 2021 şi în ciuda contextului pandemic, s-a dezvoltat frumos chiar şi în
online.

Etapele de dezvoltare a grupului

Etapa de formare

Etapa de formare a grupului a avut loc între noiembrie 2019 şi februarie 2020. În
această perioadă au avul loc şedinţe de club, reuniuni de crăciun cu cluburile din ţară,
bootcampul din Tuşnad, din Ianuarie 2020 şi conferinţa de la Arad, la începutul lui
februarie 2020, unde membri noi şi vechi au avut ocazia să socializeze, să înveţe şi să
se familiarizeze unii cu alţii şi cu ce înseamnă comunitatea Toastmasters în general.

11
Etapa de ciocnire (zbucium)

Fiind de la sine o comunitate orientată spre învăţare şi progres, etapa de zbucium nu s-

a resimţit în mod negativ ci mai degrabă, odată aleşi membrii boardului de conducere
sau de ofiţeri, după cum sunt denumiţi în cadrul clubului, s-a văzut cum fiecare s-a
luptat să-şi facă partea cel mai bine, spre binele clubului.

Provocarea cea mai mare, ca faţetă a etapei de ciocnire (modul în care diferitele tipuri
de personalităţi au reacţionat la şoc), a avut loc în momentul declanşării pandemiei,
când foarte mulţi membri, vechi în special, au renunţat la participarea la şedinţe, care
acum s-au mutat în online, sau alţii, se luptau cu forme puternice de anxietate care îi
împiedica să-şi mai facă partea în rolul asumat în club. Într-un astfel de moment,
membrii boardului de conducere s-au mobilizat şi au preluat şi acele sarcini.

Etapa de normare a avut loc în ianuarie 2020 când s-a ales primul board de
conducere, acesta stabilind ulterior normele de funcţionare ale clubului la standardele
Toastmasters internaţional.

Etapa de performanţă

Această etapă s-a manifestat prin modul în care boardul a profitat de oportunităţile pe
care online-ul le oferă, ajungând la membri noi, în plină pandemie şi chiar la membri
de naţionalitate străină. Astfel în acest moment clubul se bucura de 20 de membri
activi, asta însemnând că au taxa achitata. Condiţia fundamentală pentru continuitatea
clubului, fiind unu număr de minim 8 maxim 12 membrii. La 12 membrii se considera
deja că clubul este în pericol de dispariţie.

Provocările generale întâmpinate în cadrul dinamicii grupului

Munca în toastmasters înseamnă formarea grupurilor de suport pentru cei care

participă la concursuri, organizarea de conferinţe şi traininguri, la nivel local, naţional
şi internaţional şi desigur a activităţilor interne de socializare şi networking ale
grupului.

În acest situaţii:

1. Poticnirile apar de obicei când încă nu s-a înţeles bine sarcina de lucru.

2. Participanţii aroganţi există şi deseori prezenţa lor stârneşte conflicte

între membrii.

12
 3. Participanţii ce domina discuţiile apar de obicei în timpul susţinerii
discursurilor, care uneori tind să fie prea lungi şi duc la decalarea
timpului standard alocat şedinţei.

4. Participanţii sunt şovăitori până la familiarizarea cu grupul şi

obiectivele acestuia, apoi de obicei toată lumea e deschisă, voioasă şi
orientată spre progres.

5. Acceptarea necondiţionată a părerilor ca fapte are loc doar dacă vine

din partea unui membru cu vechime şi autoritate, altfel se cauta mereu
date oficiale care să confirme informaţiile.

6. Grabă de a termina nu se regăseşte decât în măsura în care există un

timp de încadrare a şedinţei, proiectului sau evenimentelor.

7. Atribuirea nu s-a regăsit în experienţa mea cu clubul de până acum.

8. Pierderea valorii personale apare în momente foarte rare în care unul

din membri nu-şi îndeplineşte sarcinile la standardele dorite.

9. Pierderea atenţiei, digresiuni şi tangente apare uneori dar coordonaturul

şedinţei are grijă să readucă oamenii înapoi în discuţia iniţială şi îi
invită să lase celelalte aspecte pentru momentul de socializare de după
şedinţă.

10. Duşmănia între membri exista în unele cluburi şi sunt situaţii în care nu
toţi membri au afinitate unii faţă de alţii, însă oamenii au foarte
prezente obiectivele personale şi de club, dar şi bunăstarea clubului şi
conlucrează armonios pentru realizarea acestora, acolo unde nu se
poate dezvolta şi o prietenie în afara experienţei Toastmasters.

Modalităţi de luare a deciziei

În TES deciziile se iau atât prin tehnica de brainstorming cât şi prin cea de votare
simplă sau multiplă.

Spre exemplu pentru acceptarea unui nou membru în club se supune decizia la vot
simplu prin voting ballot, creat online şi este nevoie de cvorum. Cvorum înseamnă
51% din membri activi, prezenţi într-o şedinţă de club. Dacă clubul are în prezent 20
de membri prezenţi la şedinţe, cvorum înseamnă un număr de 11 membri. Dacă din

13
aceştia votează toţi dar numai 6 sunt de acord cu noul membru, acesta va fi primit în
club.

Deciziile luate prin brainstorming sunt de obicei decizii care ţin de locaţii de
bootcampuri şi momente de socializare sau organizare diversă.

Votarea multiplă se practică mai des în cadrul deciziilor care trebuie luat în boardul de
conducere pentru promovarea şi dezvoltarea clubului.

Eficiența şi puterea grupului

Eficiența grupului este dată de natură şi calitatea membrilor săi, de atitudinea lor. Mai
jos regăsim cele mai importante întrebări care pot stabili calitatea membrilor grupului.

 Cât de multe cunoştinţe relevante posedă?

Membrii grupului sunt oameni cu pregătire superioară atât în domeniul trainingurilor

cât şi a organizării proiectelor de diferite tipuri.

 Care este nivelul de îndemânare al fiecărui membru al grupului?

Fiecare membru din grup are diverse abilităţi native dar şi dezvoltate în cadrul
grupului. Abilităţile variază de la oratorie la organizare de evenimente, capacitate de a
oferi feedback constructiv provenit dintr-o gândire critică relevantă, calităţi de
leadership şi însuşi managementul unui grup de dimensiune medie spre mare.

 Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?

Deschidere, dorinţa de progres, abilităţi native de comunicare şi dorinţa de face parte

dintr-o comunitate în care sunt încurajate discuţiile constructive şi nu cele menite să
contrazică pentru a convinge.

 Cât de bine relatează membrii grupului unii despre alţii?

Se arata apreciere pentru progresul celorlalţi, însă ocazional se pune şi punctul pe i

atunci când situaţia o cere.

 Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la baza caracteristici

personale?

Există uneori o tendinţă de a arăta apreciere mai mare membrilor mai vechi, dar ăsta
poate fi o consecinţă a faptului că stăpânesc mai bine ceea ce au de făcut şi atunci nu
există motive reale de critică.

14
  Cât de eficient este liderul şi cât de acceptat este el de ceilalţi?

Este eficient şi îndrăgit de toată lumea.

 Cât de bine comunica membrii grupului între ei?

Se creează prietenii, cum e normal în funcţie de afinităţi şi se comunica bine la nivel

interpersonal în baza prieteniilor creat, dar există şi o comunicare generală bună,
deorece orice membru care cere ajutor sau pune întrebări, primeşte îndrumare şi
răspuns fie de la mentor fie de la alţi membrii ai clubului, chiar dacă se confrunta cu o
problemă personală sau de club.

 Ce experienţă are grupul în a lucra împreună?

Membrii vechi au mai multă experienţă din acest punct de vedere şi au grijă să le
transmită şi membrilor noi, încurajându-le implicarea în activităţi şi proiecte.

 Cât de conştienţi sunt membrii grupului?

Membrii grupului sunt conştienţi de nivelul, capacitatea şi obiectivele lor în club şi

pentru club şi acţionează asumat în direcţia de interes propriu şi general, punându-şi
abilităţile în aplicare pentru realizarea planurilor.

În ceea ce priveşte puterea grupului, acesta s-a impus cu forţa în topul cluburilor de
profil, chiar în perioada stării de urgenţă şi după aceea printr-o prezentă constantă în
întâlnirile online ale celorlate cluburi la nivel internaţional, tocmai datorită mobilizării
membrilor boardului de conducere.

Elemente ca Puterea psihică, Puterea resurselor, Puterea poziţiei, Puterea expertului

sau Puterea negativă sunt folosite strict cu conotaţie pozitivă pentru bunul mers al
lucururilor.

Spre exemplu Puterea psihică şi Puterea resurselor sunt folosite pentru a da curaj şi
forţa membrilor să acţioneze în perioadele de declin. Sunt situaţii în care puterea
poziţiei (vechime, statut în club etc) sau puterea expertului este folosită pentru a
genera o formă de respect şi pentru a-i asigura pe cei mai tineri şi fără experienţă în
club că fac ceea ce trebuie sau îi ajută să facă ceea ce trebuie. Puterea negativă, pe de
altă parte, nu este folosită deloc.

15
CONCLUZII GENERALE

Prin parcurgerea acestui subiect cu privire la formarea echipei şi a grupurilor, înţeleg

încă odată că dinamica socială este un aspect serios şi amplu care merită aprofundat
constant, pentru o mai bună înţelegere a modului în care funcţionăm ca grup şi că
societate în speranţa că acest lucru ar facilita comunicarea şi bună înţelegere între
oameni.

Totuşi în lipsa unor studii în domeniu, omul de rând nu poate observa şi înţelege
aceste procese care au loc în mod firesc şi necontrolat la toate nivelel societăţii.

Astfel, devine firească şi esenţială nevoia corporaţiilor de a avea un licenţiat în

psihologie în structura lor organizaţională, pentru o mai bună înţelegere a nevoilor
angajaţilor ca şi grup şi pentru un mai bun control al dinamicii acestui grup în baza
nevoilor identificate prin monitorizări, teste de performanţă şi distribuţia persoanelor
în funcţii care ţin de abilităţile evidenţiate în grup.

Sigur, practica deseori diferă, deoarece companiile vin la pachet cu un volum mare de
muncă şi cu angajaţi puţini sau incompatibili ca pregătire cu funcţia vacantă, dar
prezenţa unui psiholog într-o corporaţie, arata cel puţin dorinţa companiei de a încerca
o abordare mai orientată spre angajat ca om şi nu doar ca forţa de muncă.

16
BIBLIOGRAFIE:

1. Managementul resurselor umane, elemente de bază, Radu Răducan, Editura

Orizonturi Universitare, Timişoara, 2004.

2. Andrei Roşca, Modelul Tuckman de dezvolare a echipelor,

https://andreirosca.ro/modelul-tuckman-de-dezvoltare-a-echipelor/

17