.

. MANAGER vs. LEADER

Obiective:
1. Definirea abilităţilor în management
2. Identificarea competenţelor în management
3. Prezentarea elementelor de diferenţiere dintre management şi leadership

1. Abilităţi în management
Termenul “management” cuprinde un şir de varii funcţii pentru a realiza
un proiect cu succes. Definiţia generală a managementului este „procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru
realizarea scopurilor organizaţiei”. Cu alte cuvinte, managementul combină
abilităţi creative, de afaceri, organizaţionale, analitice şi interpersonale şi
abilităţi de gestionare a timpului pentru a produce nişte rezultate eficace
orientate către scop
O abilitate este o aptitudine sau o îndemânare în realizarea unei sarcini.
Abilităţile manageriale acoperă calităţi intangibile cum ar fi abilităţile de
comunicare, negociere şi cele de minimizare a conflictelor, precum şi abilitatea
de a gestiona timpul şi stresul şi de a prioritiza sarcinile. Ele ajută managerii să
atingă cele mai bune rezultate posibile pentru ei şi personalul lor date fiind
constrângerile semnificative de timp şi resurse care caracterizează practic toate
poziţiile manageriale.
Abilităţile unui manager pot fi de mai multe feluri:
- abilităţile tehnice reprezintă abilitatea de a folosi cunoştinţe,
tehnici şi resurse specifice în realizarea sarcinii. Aptitudinile tehnice sunt
importante în special pentru managerii din prima linie.
- abilităţile decizionale reflectă calitatea deciziilor luate de către
un manager. Toţi managerii trebuie să aleagă mereu între abordări alternative,
iar calitatea selecţiei determină gradul său de eficacitate. Abilitatea pentru luarea
deciziei necesită în general aptitudine pentru analiză.
- deoarece managerii trebuie să îşi îndeplinească o mare parte din
activitatea lor prin intermediul altor oameni, abilităţile pentru relaţiile umane
sunt extrem de importante.
- abilităţile pentru comunicare reprezintă abilitatea de a transmite
înţelesuri generale într-o formă scrisă sau orală, care sunt vitale pentru
performanţa managerială efectivă. Aceste aptitudini sunt importante în orice
domeniu, dar în special pentru un manager ce trebuie să obţină rezultate.
- abilităţi conceptuale – un manager trebuie să fie capabil să
aibă o vedere de ansamblu, să înţeleagă complexităţile întregii instituţii şi felul
în care diferitele componente se potrivesc una cu alta.
 Toate aceste abilităţi sunt importante, dar importanţa lor diferă în funcţie
de nivelul managerului în cadrul unei instituţii. Spre exemplu, aptitudinile
tehnice şi cele pentru relaţiile umane sunt mai importante la nivelurile inferioare
ale managementului, în timp ce aptitudinile decizionale şi conceptuale sunt
deosebit de importante pentru managerii superiori.
Managementul are loc în cadrul şi în cursul colaborării cu echipe de
indivizi unde responsabilităţile sunt împărţite pentru a atinge ţintele şi
obiectivele. Managerii eficace urmăresc pas cu pas realizarea proiectelor pe care
şi le propun:
A. Planificare
Orice manager trebuie să ştie să planifice acţiuni. Trebuie planificat un
plan al proiectului, acţiunile din proiect, resursele umane şi materiale necesare.
De asemenea, sunt planificate acţiunile echipei şi sunt verificate realizările
acesteia. Managerul trebuie să distribuie munca către echipe şi să verifice
realizarea acţiunilor cerute.
B. Prioritizare
Managerul defineşte priorităţile ţintelor propuse. Membrii echipei pot fi
uneori, din diferite motive, confruntaţi cu o cantitate de muncă ce le poate
depăşi puterea de acoperire. Echipa nu va şti să acorde întâietate unei acţiuni sau
alteia pentru că nu cunoaşte planul general în aceeaşi măsură ca managerul.
Datoria acestuia este de a oferi echipei / echipelor priorităţi în fiecare zi pentru
a-i ajuta astfel să fie eficienţi. Acest lucru ajută la scăderea stresului şi echipa va
lucra mai eficient.
C. Delegare
Managerul trebuie să fie conştient că nu va putea să facă totul în
proiectele pe care şi le propune. Trebuie să aibă competenţele de a înţelege şi de
a decide, dar nu neapărat de a face totul. Prin urmare, soluţia este de a delega, de
“a lăsa” pe alţii să facă în locul său sub coordonarea sa. Dacă o acţiune poate fi
făcută de un membru al echipei sau de o echipă, atunci trebuie planificată cu
echipa şi transmisă. Este recomandabil ca managerul să delege chiar şi acţiuni
de mică importanţă pentru că şi acelea necesită atenţie şi timp, în plus îşi
exercită această abilitate. În felul acesta va câştiga timp pentru organizarea şi
conducerea proiectului propus.
D. Comunicare
Orice membru al echipei trebuie să se simtă parte integrantă din echipă şi
să vadă că munca lui este valorizată în cadrul instituţiei. Membrii echipei trebuie
să ştie ce, când, cum şi de către cine trebuie realizată o acţiune în cadrul
obiectivului propus. Pentru ca acest nivel de informaţie să ajungă în mod
echilibrat la toţi membrii echipei, managerul trebuie să îşi pună în aplicare
planul de comunicare. Acesta trebuie să comunice către echipă rezultatele
fiecărei realizări, starea de avansare a lucrărilor. Comunică direct cu oamenii
pentru a-i felicita când fac bine şi pentru a-i corecta atunci când greşesc sau
atunci când rezultatul trebuie ameliorat. Comuncă clar şi concis. De asemenea,
trebuie să stie când să utilizeze comunicarea formală în scris (exemplu :
raportare către superiori, raport de avansare a lucrărilor etc.) sau comunicare
informală scrisă (exemplu: cazul unei observaţii directe către un membru al
echipei care nu a realizat o acţiune la timp).
Managerul trebuie să reuşească să-şi cunoască echipa, competenţele şi
aspiraţiile oamenilor. În acest fel, va putea să aloce resursele umane pe posturi şi
misiuni conform pregătirii şi chiar a aspiraţiilor acestora. Un bun manager ştie
să discute şi să asculte membrii echipei şi să le inspire încredere.

2. Competenţe în management

Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial,

constituie un proces desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare
specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului
profesional şi social. Competenţa vizează procesul care conduce la performanţă,
rezultatul. Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context şi să aducă
rezultate. O persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la
rezultatul propus, trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie
de anumite standarde clar definite şi accesibile, acreditate pentru a măsura
abilităţile a ceea ce poate face o persoană competentă.
Competenţa apare ca un concept eminamente practic care pune accentul
mai mult pe indivizi şi pe colectivele din care fac parte, decât pe instituţii şi asta
face să le diferenţieze din punct de vedere al reuşitei. Putem prezenta noţiunea
de competenţă ca pe un ansamblu structural-funcţional, dinamic constituit din:
componente cognitive (cunoştinţe, informaţii, date, etc.), componente
operaţionale (scheme de acţiune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a
situaţiilor problematice, etc.) şi componente atitudinale concretizate în trăsături
de caracter, comportamente şi calităţi ale personalităţii.
Competenţa vizează procesul care conduce la performanţă, rezultatul. De
exemplu, dacă mediul profesional recunoaşte la o persoană, respectiv la cadrul
didactic ce aspiră la funcţia de director/manager şcolar, că are capacitatea de a
anima o reuniune (performanţă identificată), din acest fapt se subînţelege, în
mod implicit, că persoana stăpâneşte şi alte capacităţi: de a rezolva conflicte
interpersonale, de a lua cuvântul în public, de a regla intervenţiile diferiţilor
participanţi, de a sintetiza, de a reformula etc. Toate aceste capacităţi combinate
sinergic îi permit să întreţină corect o reuniune.
Toate aceste calităţi îl vor conduce spre rezultate performante în practica
managerială.
Definind competenţa ca abilitatea de a face o anumită activitate,
raportându-te la anumite standarde, acest organism a declarat despre competenţă
că se referă la ceea ce oamenii pot face, mai degrabă decât la ceea ce ştiu.
Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate.
O persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la rezultatul
propus, trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie de
anumite standarde clar definite şi accesibile, acreditate pentru a măsura
abilităţăile a ceea ce poate face o persoană competentă.
Competenţele nu se pot măsura direct, ci îl urmărim pe om cum
acţionează în anumite situaţii. Se poate considera că omul este făuritorul
propriilor competenţe. O persoană este competentă nu doar pentru că are
cunoştinţe sau pentru că are experienţă practică, ci, mai ales, pentru că ştie să
combine, să mobilizeze resursele într-un anumit context.
Dubla echipare cu resurse, atât interne cât şi externe, permite ştiinţa
combinărilor. Există mai multe combinaţii posibile, ceea ce înseamnă că nu
există un singur mod de a fi competent.
Concluzii:
• competenţa este produsă de un individ sau de un colectiv, într-o situaţie dată (a
fi capabil să acţionezi într-un câmp de condiţii şi resurse);
• ea este denumită şi recunoscută social (validată direct prin mediul social);
• ea corespunde mobilizării în acţiune a unui anumit număr de resurse personale:
cunoştinţe, practici, aptitudini, combinate într-un mod specific şi completate de
mobilizarea resurselor mediului social;
• scopul este de a genera o performanţă predefinită.
3. Elemente de diferenţiere între management şi leadership

Care este diferenţa dintre management şi leadership? Aceasta este o

întrebare adresată deseori ale cărei raspunsuri sunt foarte diversificate. Cea mai
mare diferenţă dintre manageri şi lideri este felul prin care aceştia îşi motivează
angajaţii, lucru ce defineşte cel mai bine modalitatea lor de lucru şi acţiune.
Multe persoane întrunesc ambele atribuţii, fiind atât lideri, cât şi manageri. De
asemenea, mulţi au funcţii de management, însă realizează că nu pot conduce
suflete, şi atunci stagnează la nivelul de manageri.
În ce constă, până la urmă, diferenţa? În primul rând, managerii au
subordonaţi, pe când liderii au oameni care să-i urmeze în activităţi, în idei şi
întreprinderi. Managerii,prin definiţie, cum am spus, au subordonaţi, cu excepţia
acelora pentru care titlul este un lucru formal şi impropriu obţinut prin vechimea
deţinuta în aceasta arie, iar puterea lor asupra altora este alta decât autoritatea
formală. Dar, în general, managerii se caracterizează prin: stil autoritar,
tranzacţional, focalizarea pe muncă şi nevoia de confort.
Managerii au un stil autoritar acordat, prin definiţie, de către companie,
iar subordonaţii acestora acţionează, în mare măsură, după spusele şi dorinţele
lor, ceea ce defineşte şi stilul tranzacţional. Acest lucru nu se întâmplă datorită
faptului că angajaţii sunt robotizaţi, ci datorită unor recompense promise în
schimbul muncii impuse. În general, managerii sunt plătiţi pentru a realiza
munca în mod eficient şi corect (deoarece şi ei sunt subordonaţi cuiva), de obicei
fiind constrânşi de timp şi resurse financiare. Astfel, ei pasează activităţile
subordonaţilor.
 O cercetare realizată pe manageri demonstrează că aceştia preferă o viaţă
în general stabilă şi echilibrată, ceea ce îi determină ca în mediul organizaţional
să evite conflictele şi riscurile pe cât posibil. În general, le place să conducă o
“echipă fericită”.
Liderii nu au subordonaţi, cel puţin nu atunci când practică leadership-ul.
În acest caz, ei trebuie să renunţe la controlul formal autoritar pentru că
leadership-ul înseamnă să ai oameni care să te urmeze, iar realizarea acestui
lucru se face întotdeauna în mod voluntar. Liderii se caracterizează, în general,
prin: stil carismatic, de transformare, focalizarea pe oameni, explorarea
riscului.
Nu este suficient să le spui angajaţilor ce trebuie să facă pentru ca aceştia
să acţioneze pe măsură. Un lider carismatic ştie să-i atragă, să îi ghideze şi să
realizeze o concordanţă între munca ce trebuie făcută şi dorinţele lor în această
privinţă. Astfel, echipa va fi capabilă să-l urmeze pe lider indiferent de riscul pe
care îl implică sarcinile propuse. Liderul carismatic poate, prin persuasiune, să
atragă mai uşor angajaţii de partea lui. În general, ei se folosesc de promisiuni,
transformări nu atât extrinseci, cum procedează managerii cât intrinseci,
inducându-le starea necesară în vederea demarării acţiunii.
S-a demonstrat că un număr surprinzător de astfel de lideri au avut
probleme în viaţa private, probleme pe care au fost nevoiţi să le depăşească, ca
de exemplu o copilărie cu traume, dislexie etc. Aceste experienţe i-au învăţat
probabil să îşi asume riscuri şi să acţioneze în pofida părerilor dezaprobatoare
ale celor din jur.
Diferenţa dintre management şi leadership poate fi ilustrată şi prin
considerarea uneia fără cealaltă. Astfel că leadershipul fără management
stabileşte o direcţie sau o vizune pe care angajaţii o urmăresc fără a înţelege pe
deplin cum va fi condusă spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea acţiunii
de către alte persoane din cadrul organizaţiei. Managementul fără leadership se
bazează pe controlul tuturor resurselor prin care se asigură desfăşurarea
activităţii conform planurilor iniţiale, fără a modifica sau schimba direcţia de
acţiune şi fără a încălca regulile deja stabilite. Această abordare poate determina
o finalitate eronată a acţiunii dorite.
Warren Bennis, în anul 1989 stabileşte următoarele diferenţe dintre
manager şi lider:
1. Managerul administrează; liderul inovează !
2. Managerul este o copie; liderul este un original !
3. Managerul menţine; liderul dezvoltă !
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni !
5. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere !
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung !
7. Managerul întreabă cum ? şi când ?; Liderul întreabă ce ? şi de ce ?
8. Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul, orizontul !
9. Managerul invită; liderul iniţiază !
10. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă !
11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune !
13. Managerul este format şi învaţă prin instruire; liderul prin educaţie!“
Liderul carismatic nu are, în mod obligatoriu, o personalitate
dominatoare sau puternică. El acţionează întotdeauna într-un mod calm faţă de
oameni şi ştiu să-i asculte, sunt de încredere, iar de obicei iau greşelile şi criticile
asupra lor. Reuşesc astfel să câştige loialitatea echipei sale. Dar să nu înţelegem
greşit: liderul nu este foarte prietenos, el ştie să păstreze o anumită limită, o
anumită distanţă dintre el şi angajaţi. Liderii sunt concentraţi, de asemenea,
asupra sarcinilor şi a îndeplinirii acestora. Ceea ce reuşesc cu adevărat este să
insufle şi celorlalţi entuziasmul de a efectua o muncă conform viziunii lor.