Introducere in teoria organizatiilor

CURS 1 & 2

Teoria organizaţiilor = set de cunoştinţe şi teorii sociale, economice, comportamentale esenţiale în examinarea
organizaţiilor.

Daft (2013) spune ca: ne ajută să analizăm trecutul şi să prezicem viitorul, astfel încât să eficientizăm maniera
în care organizaţiile sunt conduse.

De ce este studiul organizaţiilor important?

• Majoritatea indivizilor sunt născuţi şi educaţi în organizaţii.

• Majoritatea indivizilor îşi obţin resursele necesare pentru a se întreţine din organizaţii.

• Majoritatea indivizilor îşi petrec majoritatea vieţii în organizaţii.

• Majoritatea activităţilor noastre sunt reglementate de către organizaţii guvernamentale.

Prin intermediul studierii teoriei şi managementului organizaţional, se poate realiza:

• Descrierea contextului complex al unei organizaţii,

• Definirea oportunităţilor, problemelor, provocărilor cu care acestea se confruntă.

Dezvoltarea angajaţilor:

• Prin programe de mentoring, training realizat in vederea dobandirii de competente specifice postului si
transversale, universitati interne, centre de resurse pentru dezvoltare personală şi profesională etc

• Asigurarea stării de bine şi a sănătăţii ocupaţionale

• Optimizarea spaţiului de lucru în vederea creşterii performanţei

• Oferirea de flexibilitate

• Derularea de programe de CSR (responsabilitate socială corporatistă)

Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz:

– Managerii obişnuiţi aloca mai mult timp (32%) activităţilor de management tradiţional (luare a
deciziilor, planificare şi control)

– Managerii eficienţi (care obţin performanţă; ai căror angajaţi raportează un nivel ridicat de
satisfacţie şi angajament) alocă mai mult timp (44%) comunicării, respectiv activităţilor de
management al resurselor umane (26%)

• Organizatia= un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru
realizarea unor scopuri comune./ Două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a duce la
îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om.

Definiţie operaţională: scop, structura, oameni, cultură

Trei elemente cheie:

 • Johns (1998): invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune, prin efort de grup

• Invenţii sociale: prezenţa coordonată a oamenilor

• Realizarea scopurilor : la baza funcţionării oricărei organizaţii se află atingerea unui scop specific

– În mediul economic actual, organizaţiile au două scopuri fundamentale: supravieţuirea si

adaptarea la schimbare.

• Efort de grup: pentru a îşi atinge scopul, organizaţiile se bazează pe transformarea efortului individual
in efort de grup

• Daft (2013): Organizaţiile sunt:

– Entităţi sociale care sunt orientate spre scop

– Concepute ca sisteme de activităţi deliberat structurate şi coordonate

– În permanentă legatură cu mediul extern

– Includ mari corporaţii multinaţionale, afaceri de familie, dar şi organizaţii non-guvernamentale

sau instituţii publice.

• Organizaţiile trebuie să (Daft, 2013):

– Concentreze resurse în vederea atingerii obiectivelor

– Producă şi ofere servicii în mod eficient

– Faciliteze inovarea

– Genereze valoare pentru proprietari, clienţi sau angajaţi

– Se adapteze şi să influenţeze un mediu turbulent

– Gestioneze provocările asociate diversităţii, eticii şi coordonării activităţilor

Companie vs instituţie publică

• Ambele sunt organizaţii:

– o companie: organizaţie din sectorul privat care urmăreşte obţinerea de profit

– o instituţie: organizaţie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestionează interesele unei
anumite categorii de populaţie

Clasificări ale organizaţiilor:

– Katz şi Khan (Zlate, 2008): Factori primari: scop şi activitate

• Organizaţii economice: producţie de bunuri şi furnizare de servicii

• Organizaţii de menţinere/ întreţinere: socializarea indivizilor pentru a îndeplini roluri

în societate/ alte organizaţii (şcoli, biserică)
 • Organizaţii adaptive: generare de cunoaştere (institutii de cercetare)

• Organizaţii manageriale/ politice: coordonarea şi controlul resurselor umane şi fizice şi

aspecte decizionale (departamente guvernamentale, sindicate)

Blau şi Scott (1963 apud Zlate): prim beneficiarul

– organizaţii de beneficiu reciproc:

• al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang

partidele politice, sindicatele, cluburile;

– organizaţiile de afaceri:

• care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii

marile companii, băncile, firmele de asigurări;

Etzioni: mijloace de control şi conformare

– Trei tipuri de mijloace de control: fizice (forţa fizică, arme), materiale (banii), simbolice
(prestigiul, stima, acceptarea

– Trei tipuri de putere: coercitivă, utilitară, normativă

– Trei tipuri de implicare: alienantă, calculativă, morală.

Organizaţiile coercitive

• control fizic

• lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de muncă forţată

• implicare alienantă (indivizii sunt implicaţi contrar dorinţei lor)

Organizaţiile utilitare

• control material

• uniuni de afaceri, mari companii, întreprinderile industriale, organizaţiile militare în timp de pace;

• implicare calculativă (există o oarecare convergenţă între scopurile individuale şi cele organizaţionale),

Organizaţii normative

• Control simbolic: accentul este pus pe prestigiul organizaţiei, stima generată de apartenenţă, acceptare.

• organizaţiile religioase, partidele politice, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, organizaţiile

profesionale.
 • implicare morală (convergenţă ridicată între scopul individual şi cel organizaţional)

Tipologii mixte

• Normativ-coercitive: unităţile de luptă;

• Utilitar-normative: majoritatea organizaţiilor;

• Utilitar-coercitive: exploatările agricole şi industriale tradiţionale

Goffman : Instituţia totală

• absoarbe complet timpul celor implicaţi în activităţile ei;

• procese de dezagregare în plan identitar şi cultural;

• nu există barierele care separă de obicei cele trei sfere ale vieţii individuale (viaţa de familie,
lucrul şi petrecerea timpului liber) incompatibila atât cu familia, cât şi cu raporturile muncă-plată
din societatea modernă

• banii nu reflectă cantitatea şi calitatea muncii depuse şi nici nu au semnificaţia pe care o au în

exterior

• clivaj pronunţat între personalul de supraveghere/conducere şi grupul condus (deţinuţi/prizonieri/

bolnavi mintal etc.)

Procese

• „înregimentarea”:
• obligaţia de a realizezi activităţi programate, la unison cu ceilalţi, corelată cu un sistem de
autoritate specific, în care fiecare membru din eşalonul superior are autoritate asupra oricărui
membru al eşalonului inferior);

• „deculturalizarea”

• cel internat este pentru mai multă vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale
vieţii din exterior.

• “mortificare”

• identitatea personală e distrusă,

• cel „internat” este privat de rolurile sociale anterioare şi transformat într-o componentă uniformă
a peisajului administrativ,

• transformarea se petrece pe un fond coercitiv (pierderea numelui şi desemnarea printr-un număr,

echipamentul impus, obligaţia de a cere permisiunea pentru activităţi minore etc)

Tipuri de institutii totale:

 • instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să se îngrijească singure şi inofensive (case de
copii, case de bătrâni);

• instituţii care au în grijă persoane incapabile şi periculoase pentru societate (spitale de bolnavi mintal);

• instituţii destinate să protejeze societatea de elemente periculoase (închisori, penitenciare, lagăre de

concentrare);

• instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militară, unele şcoli militare);

• instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume” (mănăstiri).

CURS 3

1. Misiune şi viziune

• Viziune= “stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a
organizaţiei respective”

• Misiune= “raţiunea de a fi a organizaţiei respective şi de a crea valoare pentru societate/ ceea ce este
organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate”

• Viziunea: o stare ideală posibilă/ Misiunea: o evoluţie programatică spre această stare

Caracteristici viziune:

– “starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul organizaţiei;

– creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi

provocările la care este supusă organizaţia;

– viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile

organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte;

– o viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi deci
să îşi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;

– o viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei, şi nu numai de o
parte a lor. Aceasta înseamnă ca ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini inovatoare.”

Caracteristici misiune:

– “exprimare generală a viziunii;

– indicarea valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf al organizaţiei;

– articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei;

– luarea în considerare la un nivel rezonabil a intereselor şi potenţialului principalilor

stakeholderi”.
 Structura:

– două dimensiuni: planul informal şi planul formal

Planul informal:

– relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia;

– normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi nefiind impuse;

– membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial

– întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin
capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.

Planul formal (expresia grafică fiind organigrama):

– structura oficială a organizaţiei, clar definită prin descrierea normelor de construire şi de

comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi
responsabilitate);

– prin indicarea liderilor, a ierarhiei,

– prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie

– (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).

Structură formală

• Maniera în care sarcinile sunt formal divizate, grupate şi coordonate”.

– Specializarea muncii

– Departamentalizare

– Formalizare

– Lanţ de comandă

– Interval de control

– Centralizare şi descentralizare

• 1. Specializarea muncii

– Măsura în care sarcinile sunt împărţite şi grupate în posturi distincte (ex: Specialist de RP)

• 2. Departamentalizarea

– Maniera în care posturile sunt grupate împreună (funcţie/ produs/ arie geografică/
proces/client)
• 3. Formalizare
 – Masura in care posturile sunt standardizate

Un nivel ridicat de standardizare presupune mai putin control privind realizarea sarcinilor si un
numar mai mare de proceduri si regulamente de urmat

• 4. Lanţul de comandă:

– Linia continuă de autoritate care porneşte de la vârful spre baza organizaţiei şi stabileşte cine
raportează cui

• 5. Intervalul de control:

– Numărul de angajaţi care pot fi conduşi în mod eficient

• 6. Centralizare/ descentralizare

– Măsura în care autoritatea decizională este concentrată într-un singur punct al organizaţiei sau
este distribuită în cadrul organizaţiei.

/Design organizaţional/

• Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaţionale

• Formalizare Mărime

• Specializare Tehnologie

• Ierarhia autorităţii Mediu

• Raţie de personal Obiective şi strategie

• Centralizare si cultură org. Descentralizare

/Design mecanicist/

• Design mecanicist: standarde si reguli formale extrem de stricte, o delimitare clara a autoritatii.
– Elemente fundamentale: structura centralizata, sarcini specializate, regulamente extrem de numeroase si
prodceduri formale, comunicare verticala, ierarhie stricta a autoritatii
– Elemente de contigenta: marime ridicata, trategie axata pe eficienta, mediu stabil, cultura rigida

/Design organic/
• flexibilitate, adaptabilitate
– Elemente fundamentale: structură descentralizată, atribuţii obţinute prin împuternicire, puţine
reguli, organizare informală, comunicare orizontală, muncă în echipă
– Elemente de contingenţă: mărime redusă, strategie bazată pe inovaţie, mediu turbulent, cultura
de tip familie.

Latura vizibilă:

• Poveşti/ Eroi
 • Limbaj

• Reguli şi politici

• Structuri fizice

• Ritualuri (Casual Friday)

• Ceremonii (premierea angajatului anului)

Latura invizibilă:

• Valori

• Norme

• Convingeri şi asumpţii

• Modele mentale

La baza culturii organizaţionale se află:

• Valori: principii adânc înrădăcinate ale unei organizaţii care sunt în mare parte invizibile.
• Practici: comportamente observabile care reflectă valorile oganizaţiei

Eficacitate versus eficienţă

• Eficacitate: măsura în care o organizaţie îşi atinge obiectivele

• Eficienţă: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor

Peters şi Waterman : În căutarea excelenţei:

– Ce este necesar pentru a atinge performanţa?

• A da prioritate acţiunilor

• A asculta clientul

• Autonomie şi spirit întreprinzător

• Motivarea personalului

• Promovarea valorilor împărtăşite

• Constanţă în acţiuni

• Structură simplă şi lejeră

Cum sunt organizatiile conduse:

Funcţiile managementului:
 • Planificare

• Organizare

• Conducere

• Control

Resurse:

• Financiare

• Materiale

• Informationale

• Umane

a) Planificare
• Determinarea viitorului dezirabil al unei organizaţii şi cele mai bune mijloace pentru a îl atinge.
• “Definirea scopurilor organizationale, dezvoltarea unei strategii si stabilirea pasilor necesare pentru a
implementa strategia”
b) Organizare
• “Identificarea sarcinilor care trebuie indeplinite, a responsabililor cu indeplinirea acestora, a manierei in
care sarcinile sunt grupate, lanţului de raportare şi a modului in care deciziile sunt luate” (
c) Conducere
• Direcţionare si coordonare a oamenilor din aria de influenţă.
• “Orientarea eforturilor angajaţilor, motivarea acestora, rezolvarea conflictelor şi selectarea celor mai
eficiente canale de comunicare”
d) Control
 Monitorizarea şi corectarea acţiunilor unei organizaţii şi a membrilor săi pentru ne asigura ca activităţile
sunt realizate în direcţia stabilită

Abilităţi manageriale

• Tehnice

– Abilităţi necesare pentru a realiza sarcini specifice în cadrul organizaţiei.

• Interpersonale

– Abilităţi utilizate pentru a comunica cu, înţelege şi motiva indivizii şi grupurile.

• Conceptuale

– Abilităţi utilizate în gândirea abstractă.

• De diagnoză

– Abilităţi necesare pentru a înţelege relaţiile cauză efect şi pentru a oferi soluţii optime
problemelor.
La nivel de top management sunt importante abilitaţile conceptuale şi diagnoză, la nivelul managerilor de primă
linie, abilităţile tehnice si interpersonale.

Reprezentat Rol simbolic; realizează activităţi de rutină, de natură legală sau

socială (ex: reprezintă organizaţia la un eveniment)

Interpersonal Lider Orientează eforturile angajaţilor şi îi motivează (ex: încurajează

angajaţii să crească productivitatea)

Legătură Stabileşte şi menţine o reţea de contacte externe care oferă informaţii

sau sprijin

Monitor Este receptorul extrem de multor informaţii; nucleu care

centralizează informaţiile interne şi externe.

Informational Diseminator Transmite informaţii primite din exteriorul/ interiorul organizaţiei

către membrii acesteia

Purtator de Transmite informaţii în exterior privind planurile, politicile,

cuvant programele, rezultatele organizaţiei

Antreprenor Caută oportunităţi în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi iniţiază

proiecte pentru a sprijini schimbarea
 Luare a Manager al Rezolvă conflicte; Iniţiază acţiuni cu rol corector atunci când
conflictelor organizaţia se confruntă cu probleme neaşteptate
deciziilor

Distribuitor Ia sau aprobă decizii organizaţionale importante (ex: alocă bugete)

de resurse

Negociator Reprezintă organizaţia în momentul negocierilor importante.

• Luthans: activităţile desfăşurate de manageri şi efectele din perspectiva eficienţei manageriale(4):

– Management tradiţional (luarea deciziilor, planificare şi control)

– Comunicare (schimb de informaţii de privind aspecte operaţionale)

– Managementul Resurselor Umane (motivarea angajaţilor, activităţi legate de managementul

personalului, training, managementul conflictelor)

– Networking (interacţiunea cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, stabilirea de relaţii şi implicarea în

relaţiile “politice” din companie).

• Manageri obişnuiţi

– Cea mai importantă activitate: managementul tradiţional (32%); apoi urmează, în ordine,
comunicarea (29%), managementul resurselor umane (20%) şi networking-ul (19%).

• Manageri de succes (promovare rapidă)

– Cea mai importantă activitate: networking (48%); apoi urmează, în ordine, comunicarea (28%),
managementul tradiţional (13%) , managementul resurselor umane (11%).

• Manageri eficienţi (obţin rezultate, iar angajaţii sunt mulţumiti)

– Cea mai importantă activitate: comunicarea (44%); apoi urmează, în ordine, managementul
resurselor umane (26%), managementul tradiţional (19%) şi networking (11%).

CURS 4

Provocări pentru management în secolul XXI:

• Schimbări dramatice:

– forţa de muncă îmbătrâneşte

– organizaţiile devin “melting-pot-uri” culturale

 – recesiune economică->procesele de restructurare sau de reducere de personal devin o constantă

– din ce în ce mai multe companii utilizează forţă de muncă temporară

– angajamentul organizaţional se diminuează

– competiţia globală forţează angajaţii să devină flexibili şi să facă faţă schimbărilor

1. A gestiona presiunile economice

• Ne-am confruntat cu o criză economică globală> restructurări şi reduceri de personal.

• În continuare, frecvența restructurărilor este ridicată, iar bugetele de care dispun organizațiile sunt
reduse.

• În perioadă de creştere economică, diferenţa între un management ineficient sau eficient se

reflectă în a obţine profit sau foarte mult profit.

• În perioadă de criză, în dispariţia sau supravieţuirea organizaţiilor.

• Accent pe strategii de motivare non-financiară, de creştere a angajamentului organizaţional şi a

retenţiei;

• Devine importantă reducerea stresului (generat de munca peste program, volumul ridicat de
muncă, conflictul muncă-familie, dar și de lipsa de autonomie, relațiile dificile de la locul de
muncă etc).

2. A gestiona globalizarea

• Organizaţiile nu mai sunt obligate să îşi desfăşoare activitatea în cadrul graniţelor naţionale-> lumea a
devenit un “sat global”

• McDonald’s isi vinde produsele în întreaga lume, Mercedes şi BMW produc maşinile în Africa de Sud
etc.

– Gestionarea diferenţelor culturale

– Adaptarea la relocări internaţionale (ex: manageri expaţi)

– Mutarea operaţiunilor în ţări cu forţă de muncă ieftină

Dimensiuni culturale: (Geert Hofstede)

• Distanţa faţă de putere: gradul în care cei mai puţin puternici membri ai unei societăţi acceptă şi se
aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal; maniera în care societăţile gestionează inegalităţile dintre
oameni.

– ţările cu o distanţă faţă de putere scăzută caută să egalizeze distribuţia puterii şi să solicite
justificare pentru inegalitatea în care se exercită puterea

• Individualismul – colectivismul: măsura în care o cultură încurajează independenţa şi libertatea

individului faţă de grupul căruia îi aparţine.
 – în culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de familia sa, iar succesul este
determinat de eforturile individuale; in culturile colectiviste, individul face parte din grupuri largi
care il protejeaza si ii asigura succesul in schimbul loialitatii.

• Masculinitatea – feminitatea: preferinţa pentru competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării

şi armoniei sau invers

– intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate competitia si succesul, in

schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat de femininate sunt valorizate orientarea catre semeni si
calitatea vietii

• Evitarea incertitudinii: uşurinţa cu care ţara face faţă la nou şi îşi asumă riscuri;

– nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte amentintata de schimbari

neprevazute si le evita sau considera ca nu poate face fata cu usurinta

3. Managementul diversităţii forţei de muncă

• Adaptarea la angajaţi care sunt diferiţi

• Forţa de muncă alcătuită în prezent din bărbaţi şi femei, grupuri rasiale şi etnice, angajaţi cu o varietate
de abilităţi fizice şi psihologice, cu diferenţe de vârstă etc.

• SUA:

– 1950 - 29.6 % din forţa de muncă era alcătuită din femei; 2008- 46.5 %.

– Grupul ocupaţional alcătuit din angajaţi cu vârste > 55 de ani reprezinta 20% în 2014

Efectul peretelui de sticlă (glass ceiling)

• Reprezentare scăzută a femeilor în funcţii de conducere

• femeile reprezintă 0.4% CEO companii Fortune 500

4. Îmbunătăţirea orientării spre client

• Majoritatea angajaţilor din ţările dezvoltate îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor.

• 80% SUA, 73% Australia, 68% Germania, 65% Japonia.

Necesitatea dezvoltării unor culturi organizaţionale orientate spre client (client responsive)

5. Dezvoltarea angajaţilor

• Universităţile pregătesc studenţi pentru posturi care încă nu există.

• Seturile de KSA (Knowledge, Skills, Personal Attributes) necesare pentru a face cu succes
provocărilor profesionale se modifică în permanenţă-> Învăţare continuă

Distincţie:
 • Abilităţi specifice postului: necesare desfăşurarii cu succes a activităţilor profesionale circumscrise
postului deţinut.

– Ex: specialist RP: redactare de comunicate de presă, media relations, organizare de evenimente
etc.

– Cum se dezvoltă: redesign-ul sau îmbogăţirea postului, training (on the job sau off the job),
cursuri de specializare etc.

• Abilităţi transversale: care sunt aplicabile unei categorii extrem de largi de posturi

– leadership, lucru în echipă, rezolvare a problemelor, comunicare asertive.

6. Stimularea inovării şi schimbării

• Organizaţiile trebuie să stimuleze permanent schimbarea şi inovarea pentru a nu dispărea de pe piaţă

• Ex: Amazon.com vs. librării/ magazine locale

• Accent pe dezvoltarea creativităţii şi adaptării angajaţilor la schimbare.

7. Acceptarea caracterului temporar:

• În trecut, organizaţiile ofereau securitate şi continuitate a locului de muncă.

În prezent, se impun echipele temporare de muncă, rotaţia constantă în post, externalizarea resurselor umane.

8. Munca virtuală:

• Organizaţiile de tip “reţea” şi echipe virtuale

• permit comunicarea şi colaborarea membrilor prin intermediul noilor tehnologii de comunicare (săli de
şedinţe cu sistem videoconferinţă, platforme online, Skype etc) indiferent de mărimea distanţelor
geografice.

• Telecommuting= munca de acasă sau dintr-un alt spaţiu care nu aparţine locului de muncă.

9. Echilibrul muncă-viaţă privată:

• În 1960/ 1970, un angajat avea un program de muncă care presupunea lucrul a 8-9 ore de Luni până
Vineri.

• În prezent, majoritatea angajaţilor consideră că graniţa dintre timpul de muncă şi cel personal a devenit
neclară.

– Organizaţii multinaţionale-munca se desfăşoara indiferent de fusul orar

– Noi tehnologii de comunicare-conectare permanentă

– Cupluri în care ambii parteneri au o carieră

– Familii monoparentale
 • Echilibrul muncă-viaţă privată reprezintă prioritatea angajaţilor (este mai important chiar ca securitatea
locului de muncă)

– Solicită flexibilitate (telecommuting, program flexibil), suport şi beneficii organizaţionale

(gradiniţă în cadrul companiei, o sumă lunară disponibilă pentru îngrijirea copiilor/ persoanelor
în vârstă) tranziţia spre o cultură suportiv-familială

– Organizaţiile care nu asigură echilibul muncă-familie nu vor reuşi să pastreze cei mai buni şi
motivaţi angajaţi

CURS 5

• Brainstorming-ul individual, în prezenţa celorlaţi, este mai eficient în generarea de idei creative.

– Brainstorming-ul colectiv: în generarea de soluţii.

• Munca neprovocatoare este mai predictivă pentru reacţii de stres decât supraîncărcarea cu sarcini.

• Nu există diferenţe de gen legate de experimentarea intensităţii conflictului muncă-familie

• A fi lider presupune deţinerea unor competenţe, dar este şi determinată genetic (gena rs4950: gena
leaderilor)

Ce determină opiniile incorecte?

• Suprageneralizare: experienţa personală dintr-o organizaţie este identică cu experienţa altora

– “oamenii sunt oameni peste tot”

• Ştiinţa de popularizare: avânt puternic al cărţilor şi articolelor de management

– “Atinge Maiestria în Leadership”, “Secretul Succesului la Birou”, “Manager de un minut”.

– succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizează ceea ce este adevărat, ci ceea ce
cititorul crede că este adevărat.

– Ex: creşterile salariale conduc la creşterea productivităţii prin intermediul creşterii satisfacţiei.

• Judecăţile de valoare: influenţează perspectivele noastre; favorizăm ceea ce este “bun”, fără să
raportăm la context.

– este bine să oferi cât mai multă autonomie în sarcină angajaţilor.

– este bine să introducem un sistem motivaţional bazat pe oferirea de bonusuri.

• Obiectivele oricarei ştiinţe:

• Descriere

– Ce competenţe deţine un lider de succes?

 • Întelegere

– Care este specificul muncii emotionale?

• Predicţie

– Care sunt factorii care prezic stresul ocupaţional?

• Control

– Cum putem menţine nivelul de fluctuaţie de personal constant?

Cercetarea în aria industrial-organizaţională

• Scop de cercetare:

– Rezolvarea unei probleme organizationale (care sunt cauzele fluctuatiei de personal?)

– Răspuns la o întrebare ştiinţifică (oferirea de flexibilitate creste satisfactia in munca?)

– Explorare a unor fenomene organizaţionale (cauze; efecte; mod de manifestare) (de ce se implica
angajatii in comportamente contraproductive?)

– Testarea teoriei

• Concepte cheie:

– Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).

– Esantion/ lot (vs. populatie)

– Cadru de cercetare (teren vs. laborator)

– Generalizare a rezultatelor

– Control

– Randomizare

Comportamente contraproductive: “set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu
accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi
şi supervizori”

Procesul de cercetare

• Pasul 1: Adresează o întrebare

• Exemple:

• Ce determină absenteismul angajaţilor?

• Au femeile şi bărbaţii stiluri diferite de conducere?

• Care sunt factorii care conduc la un nivel ridicat de satisfacţie în muncă?

 • Scop

• – Identificarea unei soluţii la o provocare practică (cercetare aplicată)

• – Identificarea unor principii generale, testare a teoriei etc (cercetare fundamentală)

Pasul 2: Generarea ipotezelor

• Operaţionalizarea întrebărilor (asigurarea caracterului testabil)

• Identificarea variabilelor relevante

• Specificarea naturii relaţiei dintre variabile

• Ex: cu cât nivelul de stres este mai ridicat, cu atât nivelul de absenteism al angajaţilor este mai înalt.

Pasul 3: Design-ul studiului

• Design: structura unui studiu ştiinţific

• 1. Cantitativ vs. Calitativ

• 2. Laborator vs. Teren

• 3. Experimental vs. Non-experimental

Cantitativ vs. calitativ in cercetare

Design de cercetare

Design: structura unui studiu ştiinţific

– Experiment (determina condiţiile de muncă productivitatea?)

– Cvasi-experiment (care este relaţia dintre utilizarea abilităţilor de networking şi promovarea

managerilor?)

Design tip sondaj (survey)

– Cross-sectional (aici şi acum) (un nivel ridicat de stres este asociat cu un nivel scăzut al
performanţei?)

– Longitudinal (în timp; determinare) (determină stresul experimentat în prezent intenţia viitoare
de a părăsi organizaţia?)

Design observaţional (ce activităţi desfăşoară managerii de succes?)

– Studiu calitativ (cum este experimentată pierderea locului de muncă de către angajatii in varsta?)

Pasul 4: culegerea datelor

• Metode
 • – Anchetă pe bază de interviu

• – Anchetă pe bază de chestionar

• – Observaţie

• – Experiment

• - Teste

• - Analiza documentelor

Pasul 5: Analizează datele

• Cercetarile organizaţionale se bazează pe metode statistice avansate

• Statistica: descriptivă vs. inferenţială

• Descriptivă (rolul sau este de a descrie variabilele-medie, mediana, analiza procentuala etc)

– Indicatori ai tendinţei centrale

• Medie, Mediană şi Modul

– Indicatori ai variabilităţii

• Varianţă şi abatere standard

• Indicatori ai formei distribuţiei

• Statistica inferenţială (Spector, 2008)

• Stabilirea de inferenţe/ concluzii privind relaţiile dintre variabile

– Prag de semnificaţie statistică, bazat pe probabilitate; .05 prag de semnificatie prin convenţie

• Meta-analiza

– Cumularea rezultatelor obtinute in cadrul mai multor studii

Pasul 6. Comunicarea rezultatelor

– La nivel ştiinţific: conferinţe, articole în reviste de specialitate

– La nivel aplicativ: rapoarte, white papers etc

CURS 6

Experimentul

• Cercetatorul izoleaza şi modifica in mod intentionat un factor ( variabilă independentă)

 – astfel incat sa poata observa si masura efectul acestuia asupra unui alt factor (variabilă
dependentă)

– în conditiile în care se controlează influenţele venite din partea altor variabile exterioare
(variabile ascunse/mascate/camuflate), care pot modifica rezultatele.

• Elemente cheie-variabila independentă (VI)/ variabila dependentă (VD)

-grup experimental/grup de control.

• relatie cauzala: VI-> VD

– efectul stilului de conducere asupra nivelului de angajament organizaţional (VI-?; VD-?).

Tipuri de experiment

• Experiment de laborator: montat într-un mediu ale cărui caracteristici sunt strict controlate
(experimentul Hawthorne).

• Experimentul de teren

• Oferirea unui model din partea liderului determină creşterea frecvenţei de comportamente
civice?

• Experimentul natural: montat in mediul natural al participantilor,

• modificarile VI nu sunt controlate de experimentator, având o dinamica firească.

• Influenţează aranjamentul spaţiului de lucru performanţa?

• Cei care lucrează în birouri open-office vor avea un randament mai ridicat în
comparaţie cu cei care lucrează în birouri tradiţionale?

Relația motivatori extrinseci-performanță

• “Problema lumânării”: trebuie atașată o lumânare de un perete utilizând o cutie de chibrituri și pioneze.

• Două grupuri încearcă să rezolve problema-primului i se comunică faptul că este cronometrat în

procesul de rezolvare a problemei, iar celui de-al doilea faptul că va fi remunerat dacă obține o
performanță inclusă în primele 25%.

• Cel de-al doilea grup (căruia i se oferă bani) are o performanță cu 3 minute mai slabă prin comparație cu
primul grup (care este doar cronometrat)

• Creșterea salariului și bonusurile conduc la performanță ridicată doar dacă sarcina este rutinieră,
presupunând abilități mecanice.

• Dacă sarcina presupune abilități cognitive, decizionale, sau un nivel ridicat de creativitate, creșterea
salariului nu va conduce la un nivel ridicat de performanță.

Ca supervizori, trebuie să ne asigurăm că angajații sunt plătiți corect, corespunzător cu efortul depus; nu este
util să utilizăm salariul și stimulentele financiare ca primă strategie de motivare.
 • Pentru a motiva angajații, managerii trebuie să proiecteze posturi caracterizate prin:

• Autonomie-se satisface nevoia angajatului de a își gestiona propria activitate.

• Măiestrie-stimuleaza diversificarea abilitatilor.

Scop-stimuleaza dorința angajatilor de a realiza o activitate semnificativă.

Avantaje

• Control ridicat:

– Izolez una mai sau multe din variabilele investigate si modific valorile lor.

• Relatie de cauzalitate (VI->VD):

– modific sistematic o variabila si inregistrez efectul pe care aceasta îl are asupra unei alte
variabile

• Obiectivitate ridicata

• Replicabilitatea

– poate fi replicat si de catre alti cercetatori, in vederea verificarii fidelitatii rezultatelor.

Dezavantaje şi limite

• Dezumanizarea

• depersonalizeaza si dezumanizeaza (“subiect” vs. “persoana/individ”; in prezent se utilizeaza

termenul de “participant”).

• viziune mecanicista (Heather, 1976):

“experimentatorii îi trateaza pe oameni ca fiind un fel de masinarii neajutorate ce reactioneaza doar in contextul
in care sunt stimuli sunt aplicati”.

• Validitate ecologica relativ scazută

– putem extrapola rezultatele obtinute in laborator în contextul vieţii reale?

• Distorsionarea comportamentului participanţilor

(dezirabilitate socială & percepţia asupra situaţiei experimentale şi a rolului pe care îl au de jucat).

– Sesizarea “demand characteristics” (caracteristicilor sarcinii) ; participantii pot intui tema

experimentului, ipotezele testate, cerintele situatiei experimentale şi modela comportamentul in
functie de acestea.

– Contracarare: metoda “single blind” - le sunt comunicate doar aspecte principale privind scopul
cercetarii, ipotezele etc, restul informatiilor fiind furnizate doar dupa colectarea datelor.

– Profetiile auto-împlinite şi efectul experimentatorului

 – Contracarare: double blind- obiectivele experimentului, ipotezele, nu sunt comunicate nici
participanţilor şi nici persoanelor care comunica instructajul şi care au contact direct cu acestia.

– Risc de eşantionare neobiectivă şi posibilitate redusă de generalizare a rezultatelor.

– Eşantioane reduse ca marime, insuficiente numeric pentru generalizarea rezultatelor.

– Adesea lotul de participanţi nu este reprezentativ pentru populaţie.

– Multe din studii/experimente au la baza voluntariatul ; profil specific al celui ce se ofera

voluntar.

Observaţia

• Atunci cand avem în vedere descrierea şi observarea unui comportament bine definit, a modului în
care un proces se desfasoara etc.

– Se poate utiliza atunci cand intervenţia experimentală asupra variabilei independente este
indezirabilă sau imposibil de aplicat

– experimente care ridică probleme etice sau incapacitatea de a desfăşura un experiment în cadrul
unei organizaţii.

• Furnizează date pe baza cărora se pot elabora ipoteze, testate apoi prin alte metode de cercetare.

• Control si obiectivitate scazute.

Tipuri de observaţie

• Observaţia controlată: în context de laborator

– atitudinea faţă de colegi în contextul modificărilor condiţiilor de mediu.

• Observatia naturală/ directă: participanţii studiaţi în mediul natural

– care sunt stilurile de comunicare utilizate în sedinţele de top management?

– Observatia participativă: variantă a observaţiei naturale; cercetatorii se integrează şi fac parte

din grupul ţinut sub observaţie.

– Festinger şi colab. (1957): disonanţă cognitivă (”When prophecy fails”)

– Planeta Clarion: devin membri ai unui grup de fanatici religiosi.

Avantaje

• Puţine sanse să fie afectată de dezumanizare.

• Studiile de tip observaţional tind să fie într-o masura mai mare holistice şi mai puţin reducţioniste.

• Situaţia în care se afla participanţii şi comportamentul sunt vizate în totalitate, nu pe segmente izolate.
 • Poate furniza ipoteze pentru cercetari mai ample (extrem de importanta in etapele preliminare ale
studiilor de sinteză).

Limite

• Distorsiunea datelor:

• datorate participanţilor: pot fi constienţi de faptul că sunt observaţi (dezirabilitatea sociala,

adoptarea comportamentului “corect”)

• datorate observatorului: gradul ridicat de subiectivitate (selectivitatea perceptivă, atitudinile şi

valorile observatorului; antrenamentul deficitar pentru observaţie; proiectarea deficitară a grilei
de observaţie).

• Esantionare neobiectivă şi neprezentativă:

• în genere nu se realizeaza pe eşantioane mari şi reprezentative, foarte dificil de extins

concluziile.

• Fidelitate scazuta:

• influenţată de contextul observaţiei, de starea subiectului, de subiectivitatea observatorului etc.

• Nu se pot stabili legaturi cauzale

Ancheta

• oferă cercetatorului explicaţii cu privire la opiniile, mentalităţile, interesele, stările de moment,

obişnuinţele, atitudinile celor investigaţi.

• Avantaje:

– Extinderea ariei de studiu; oferă cercetătorilor posibilitatea de a obţine relativ usor date despre o
populaţie mare.

– Timp relativ scurt; recoltarea unor date bogate;

– Prelucrare rapidă; analiza predominant cantitativă a datelor.

Dezavantaje şi limite

• Proiectarea chestionarului/ grilei de interviu

– chestionar:

• prea putine intrebări deschise- daca este prea structurat poate reflecta perspectivele celui
care îl construieste;

• prea multe întrebări deschise-prea multă subiectivitate din partea respondenţilor.

• Dificultatea de a răspunde sincer şi obiectiv.

• Distorsionarea adevărului etc.

Metoda psihometrică

• Teste, în practica adesea utilizate scale.

• Un test psihologic porneste de la o definiţie operaţională a unui construct (un comportament, o

deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări)

– presupune un set de proceduri standard sau operaţii de măsurare a acestuia

• Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentului individului.

– Se pot emite predicţii privind comportamentul indivizilor

selectie profesionala, adaptare in contexte de lucru, abilităţi de leadership, performanţă.

Inteligenţa emoţională

• Perceperea emoţiilor: aptitudinea unei persoane de a percepe propriile emoţii şi pe ale celorlalţi,
precum şi emoţiile exprimate de obiecte, artă, povestiri, muzică şi alţi stimuli;

• Facilitarea gândirii: aptitudinea de a genera, utiliza şi simţi emoţia, ca necesitate de a comunica trăirile
sau de a le utiliza în alte procese cognitive.

• Înţelegerea emoţiilor: aptitudinea de a înţelege informaţiile emoţionale, de a înţelege cum se combină

emoţiile şi cum se dezvoltă prin schimbările relaţionale şi de a aprecia astfel de semnificaţii emoţionale.

• Gestionarea emoţiilor: reprezintă aptitudinea de a fi deschis la trăiri şi de a le modula în raport cu

propria persoană si cu alţii, cu scopul de a susţine înţelegerea şi dezvoltarea personală.

5 meta-factori:

• metafactorul intrapersonal

– constiinta de sine şi expresia de sine

– aptitudinea unei persoane de a fi conştientă de propriile emoţii si de propria persoana în general,

– de a-si întelege propriile puncte tari si puncte slabe,

– de a-si exprima sentimentele si pe sine într-o maniera non- distructiva.

• metafactorul interpersonal

– constiinta, deprinderile si interactiunea sociale

– aptitudinea unei persoane de a fi constienta de sentimentele, grijile şi nevoile celorlalti,

– de a fi capabila sa initieze si întretina relatii de cooperare, constructive si reciproc satisfacatoare.

• metafactorul managementului stresului

– gestionarea şi controlul emotional

 – aptitudinea unei persoane de a gestiona emotiile astfel încât acestea sa lucreze în avantajul, si nu
contra sa.

• metafactorul adaptabilitate

– managementul schimbarii

– adaptarea atât la schimbarile personale si interpersonale, cât si la schimbarile mediului imediat.

• metafactorul stare generala

– automotivare si la aptitudinea unei persoane de a se bucura de propria persoana, de ceilalti si de

viata în general,

– modul în care îsi influenteaza viziunea generala asupra vietii si sentimentul general de
multumire.

Proprietati psihometrice

• Validitatea:

• masoară testul ceea ce îşi propune să măsoare?; putem să utilizam testul pentru luarea unor
decizii corecte?

• ex: chestionare de motivatie care masoara satisfactia în munca.

• Fidelitate

• gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile; nu sunt afectate de erori de
măsurare.

• Standardizare:

• Asigurarea unor conditii egale pentru toti subiectii supusi testării

• etalonarea – stabilirea unui etalon, a unei unităţi de măsură a rezultatelor obţinute pentru a se
cunoaşte valoarea lor.

Aspecte etice

• Principiul general: “Do No Harm”.

• În consultanţă, dilema etică: Interesul angajatilor vs. interesul organizaţiei.

• Protejarea integrităţii şi a stării de bine a participanţilor la cercetare.

• Consimţământ informat.

• Confidenţialitatea datelor (şi asigurarea anonimatului).

Confidenţialitate şi anonimat

• Comunicarea datelor personale şi a elementelor de identificare ale participantilor este interzisa.

 • Raportarea datelor este non-individuala; in cazuri speciale, revelarea identităţii facută cu mare atenţie:

– Nu: “o persoana de 30 de ani cu functie de conducere din departamentul de productie”.

Exemple de bună practică

• (1) Participarea la culegerea datelor (interviuri, sondaje etc) este voluntară;

• (2) Numele participantului nu este cerut în chestionar;

• (3) Nu sunt evaluaţi cu privire la identitate decât un număr limitat de indicatori demografici

• Tips & tricks:

• ne intereseaza în principal trei indicatori organizaţionali - vechimea în organizaţie, departamentul din

care face parte participantul şi poziţia în ierarhia organizaţiei.

• (4) Participanţii se pot retrage din cercetare; pot sări peste itemii la care simt că nu doresc să răspundă;

• (5) Rezultatele investigaţiei sunt raportate doar ca statistici, niciodată în mod individual (nu se
calculeaza procente dacă nu există minim 100 de respondenţi);

• (6) În cazul metodei psihometrice, niciun rezultat care se bazează pe mai puţin de 7-10 răspunsuri
nu este raportat (!)

CURS 7

Leadership

• Nu există o definiţie comun acceptată

Presupune:

– Influenţă sau putere socială

– Abilitatea de a controla şi influenţa pe altii

– Orientat către scopuri şi obiective specifice

Putere socială

• French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influenţă socială

• Informatională sau de tip expert: Convingere prin intermediul expertizei

– Angajaţii trebuie să creadă

– Informaţiile trebuie să fie importante pentru aceştia

• Referent: Dorinţă de identificare şi atracţie interpersonală

• Legitimă: Putere oferită de rolul formal (trebuie să fie acceptată)
 • Recompensă: Recompensarea complianţei

• Coercitivă: Pedeapsă (generează relaţii proaste în raport cu subordonaţii)

Leader-manager-conducător

• Liderii: prezenţi preponderent la baza organizaţiei; rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană
directă, în cadrul echipelor de muncă.

• Managerii: gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi şi oameni asociaţi acestora; sunt
prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale organizaţiei; managerii împletesc activităţi de
execuţie cu acte de conducere.

Conducătorul: guvernează misiunea organizaţiei, relaţiile dintre organizaţie şi mediul extern, preşedinte sau
director general.

• Managerul: planifică, organizează, conduce si controlează.

• Liderul: orientează spre obiective, motivează, stimulează, inspiră, oferă modele, monitorizează,
gestionează climatul socio-afectiv, dinamica şi progresul echipei.

• Watson: cei “7S”

• Manager (Hard S): Sistem, Structură, Strategie

• Leader (Soft S): Stil, Staff – echipă de conducere, Skills (abilităţi), Scopuri împărtăşite

• Schriesheim & Kerr:

• Leadershipul – modalitate prin care managerul contribuie la eficienţa organizaţională;

• Managerul are şi responsabilităţi extern orientate;

• Leadershipul este un subset al comportamentului managerial

Teorii ale leadershipului

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor (începutul sec. XX)

• “conducerea este un act, un efect si un atribut al leaderului și doar ale lui”

• Leaderii sunt născuţi, nu formaţi.

1.1. Teoria oamenilor mari

• numai anumiţi oameni sunt nativ dotaţi cu caracteristici care îi deosebesc de ceilalţi, pot
direcţiona şi conduce grupuri şi mase.

• beneficiu: a facilitat abordarea ştiinţifică a leaderului.

1.2. Teoria trăsăturilor

• comportamentul leaderului îşi are originea în calităţile personale ale sale.

 • importantă identificarea trăsăturilor esenţiale în leadership şi selecţia (nu formarea) leaderilor în
funcţie de acestea.

• Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trăsături, doar 4 s-au întâlnit în mai mult de 5 studii:
extraversie, umor, inteligenţă, iniţiativă.

Limite

• “Eroare nominală” – se confundă persoana cu poziţia;

• Prea multe trăsături criteriu, care nu pot fi în fapt utilizate.

• Trăsăturilor li s-a acordat greşit statutul de condiţii necesare şi suficiente;

2. Modelul funcţional (sfârșitul anilor ’40)

Analiza rolului leaderului, precum şi funcţiile şi responsabilităţile conducerii;

– Funcţiile vor avea o pondere diferită în situaţii diferite şi în concordanţă cu natura grupului;

– Modelul ia în considerare natura grupului ca întreg şi anumite particularităţi psihologice şi

psihosociale ale membrilor grupului care determină exercitarea unor funcţii specifice;

• Aptitudinile de leadership pot fi învăţate şi perfecţionate; se concentrează atenţia asupra dezvoltării

funcţiilor care duc la performanţe superioare.

2.1. Teoria funcţiilor leaderilor

• Conducerea rezidă în funcţii şi nu într-o persoană particulară – total opus modelului trăsăturilor.

• Pentru înţelegerea procesului conducerii este necesară analiza rolurilor leaderului, care derivă din
funcţiile şi responsabilităţile poziţiei de conducere.

• Funcţiile conducerii pot fi clasificate în două mari categorii:

– funcţiile executive: iniţiativa structurării, supravegherea producţiei

– funcţiile de menţinere: consideraţie, supravegherea angajaţilor.

2.2. Teoria rolurilor managerului

• Există un număr de zece roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele: roluri interpersonale,
roluri informaţionale şi roluri decizionale;

• Este o teorie cu potenţial de operaţionalizare;

• Recunoaşte importanţa funcţiilor psihologice (interpersonale) ale conducătorului;

2.3. Conducerea centrată pe acţiune

• Susţine că eficienţa leaderului este dependentă de maniera în care acesta satisface trei mari categorii de
trebuinţe existente într-un grup de muncă: de sarcină, menţinerea grupului şi individuale

• Leaderul trebuie să acţioneze adecvat şi flexibil.

Natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi centrată pe acţiune: “executive mind” –
procesele cognitive care afectează analiza informaţiilor de către conducător şi acţiunea pe baza lor.

3. Modelul categoriilor comportamentale şi a stilurilor de conducere (anii ’50)

• Influenţa anumitor comportamente ale leaderului asupra performanţei grupului; contează mai
puţin trăsăturile leaderului.

• Strategia modelului:

– oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie directă şi prin chestionare cu privire
la comportamentele lor;

– se evaluează eficienţa leaderului, în mod uzual în termenii productivităţii de grup,

absenteismului, fluctuaţiei personalului sau moralului.

3.1. Cercetările efectuate la Ohio State University

• Examinează comportamentele liderilor în vederea elaborării instrumentelor de măsură; identifica două

dimensiuni ale conducerii:

• Consideraţia

– Reprezintă perspectiva relaţiilor umane în conducere (respect, căldură, încredere etc.)

• Structura

– Asociată cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaţionale (defineşte rolurile, iniţiază

acţiunile, organizează activităţile de grup)

• Orientarea spre structură corelată pozitiv cu satisfacţia în echipe mari, dar negativ în echipe mici/ invers
pentru consideraţie.

3.2. Școala de la Michigan (Likert)

• Obiectiv: studierea grupurilor înalt și slab productive, pentru identificarea unor indicatori ai stilului
optim de conducere.

• Liderii grupurilor înalt productive sunt centraţi pe angajaţi; liderii grupurilor slab productive sunt
centraţi pe producţie.

– Deşi asemănătoare cu consideraţia şi structura, centrarea pe angajat vs. structură sunt extreme ale
unui continum.

• Likert: liderii eficienţi (conduc la creşterea moralului în grup, productivitate si reducerea costurilor):

– 1. deleagă autoritatea şi resping supravegherea strictă

– 2. interes pentru angajaţi ca indivizi

– 3. rezolvarea problemelor prin participarea subordonaţilor

 – 4. standarde înalte de performanţă

Stilurile de conducere identificate de Likert:

• Stilul autoritar-opresiv: variabila dominantă este supunerea

• Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominantă este competenţa

– Lider excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane

• Stilul democrat-consultativ: variabilă dominantă este asociată relaţiilor umane

• Stilul democrat-participativ: variabilă dominantă este asociată ataşamentului faţă de organizaţie.

– Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de

discuţie⁄decizie;

• Laissez-faire: liderul nu se implică

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent

– Accentuează importanţa situaţiei în conducere

– Nu există cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine adaptat stil de conducere

4.1.Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967)

– examinează problema situaţiei de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului.

– în determinarea stilului de conducere intervin variabile precum: sarcina de lucru

(clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului (slabă/intensă), relaţia lider-subordonat

– Orientare spre relaţii şi spre sarcină; apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin
aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă (« Least Preferred Co-
worker Scale»)

 Când incertitudinea legată de sarcini este ridicată, poziţia de putere scăzută, relaţia lider-membru slabă-
>un lider cu orientare catre sarcina va fi mai eficient.
 Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.

4.2. Teoria situaţională a conducerii

 vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient

 membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1).

 pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală spre
sarcină şi spre relaţii – cadranul 2).

 în grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaţii

 pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor
scăzut la ambele orientări)
5. Modelul tranzacţional (al schimbului social)

– Conducerea este un schimb reciproc între leader şi subordonaţi, fiecare dă şi primeşte ceva în
schimb; există o influenţă reciprocă.

5.1. Teoria conducerii tranzacţionale

• conducerea este un proces care implică o tranzacţie (“two-way”), liderii şi membrii interacţionează

• liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), în schimbul supunerii faţă de norme sau
atingerii unor niveluri aşteptate sau negociate ale performanţelor în muncă.

5. 2. Teoriile influenţei mutuale

• Herold (1977): conceptualizează conducerea ca o diadă leader-subordonat, fiecare partener influenţând

comportamentul și atitudinile celuilalt.

• Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legăturii diadice verticale în conducere (teoria
schimbului leader-membru (LMX).

• Liderii fac diferenţieri cu privire la subordonaţii legate de: competenţe şi aptitudini, măsura în care
prezintă încredere şi motivaţia pentru o responsabilitate mai mare.

• Supervizorii tratează angajaţii diferit (in-group: în cercul apropiat al supervizorului, au parte de un

tratament privilegiat)

• Competenţa subordonaţilor: un determinant important al aparteneţei la grup

6. Modelul interacţional

• Pe primul plan este persoana şi interacţiunile generate de ea.

• Un leader care prin comportamente specifice şi interacţiuni adecvate cu subordonaţii inovează, atinge
performanţe excepţionale împreună cu ei.

6.1. Leadership-ul transformaţional (Bass şi Avolio, 1994)

– Ce tip de leadership funcţionează eficient în companiile contemporane?

– Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de ridicat

• Inspiră subordonaţii să treacă peste necesităţile personale în interesul unei cauze comune.

• Oferă o viziune a viitorului şi îi încurajează şi pe ceilalţi să o împărtăşească.

• Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performanţă sau productivitate, ci şi de
maniera în care va reuşi să îşi dezvolte angajaţii pentru a deveni lideri eficienţi (de ce nu, chiar
transformaţionali)

• “Efectul de cascadă”
Componente

• Influenţă idealizată: liderii devin un reper pentru ceilalţi prin angajamentul cu care lucrează,
perseverenţă, disponibilitatea de a îşi asuma riscuri şi dorinţa de a reuşi; adepţii doresc să se identifice cu
el.

– MLQ: Atribute idealizate-clădeşte încredere/ Comportamente idealizate-acţionează cu

integritate

• Motivaţie inspiraţională: sursă de inspiraţie şi energie, vizionari pentru cei din jur; au o perspectivă
optimistă despre viitor, convingătoare şi persuasivă, demonstrează încredere sănătoasă în capacitatea lor
şi a echipei de a atinge obiectivele.
– MLQ: Inspiră pe ceilalţi

• Stimulare intelectuală: ajută pe ceilalţi să analizeze lucrurile din unghiuri noi, creative; angajaţii pun la
îndoială convingerile, valorile şi atitudinile fundamentate, uneori chiar şi pe cele promovate de lideri;
învaţă să rezolve singuri probleme sau să anticipeze probleme viitoare.
– MLQ: Stimulează gândirea inovativă

• Apreciere individuală: înţelegerea şi împărtăşirea preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a celorlalţi;

sprijină creşterea angajaţilor prin mentoring şi coaching; construiesc o cultură organizaţională bazată pe
evoluţie şi dezvoltare.
– MLQ: Dezvoltă oamenii

Predictori/ care sunt antecedentele LT?:

– Personalitate:

 extraversie, dominanţă, stimă de sine şi autoeficacitate, loc al controlului intern, robusteţe

– Inteligenţă socială, emoţională, inteligenţă practică (cunoştinţe tacite)

– IQ este un predictor slab (corelaţii mici, r=.20).

De ce este important?

• Creşte angajamentul şi satisfacţia membrilor, atât faţă de lider, cât şi organizaţie

• Creste implicarea in munca (vigoare, dedicare, absorbtie)

• Membrii gestionează mai bine stresul ocupaţional

• Creşte creativitatea angajaţilor şi inovaţia organizaţională

• Produse de calitate ridicată

• Performanță individuală, de echipă și organizațională (cifre de afaceri mai mari față de alte companii),
frecvența ridicată a comportamentelor civice

• Poate conduce la modificarea culturii organizaţionale (transparenţă, autodezvoltare).

Modelul Full Range (Leadership Complet)

• Model modern; oferă un cadru de diagnoză extrem de util

 • Tranziție de la absenţa leadership-ului->leadership tranzacţional->leadership transformaţional

• Stilurile de conducere sunt evaluate în funcție de două criterii:

– pasiv-activ

– eficient-ineficient

• Instrument de măsură: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)

• Leadership transformaţional:

– Influenţă idealizată (cladeşte încredere şi acţionează cu integritate),

– Motivaţie inspiraţională (inspiră pe ceilalţi),

– Stimulare intelectuală (încurajează gândirea inovativă),

– Apreciere individuală (dezvoltă pe cei din jur).

• Leadership tranzacţional:

– Recompensa Situationala (CR) (recompensează rezultatele)

– Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizează problemele)

• Pasiv-evitant:

– Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele),

– Laissez-faire (evită implicarea).

Încredere

• La baza stilului de leadership autentic, ca și în cazul celui transformațional, se află conceptul de

încredere.

• Stare psihologică ce presupune disponibilitatea unui individ de a fi vulnerabil în raport cu o altă

persoană, bazându-se pe așteptări pozitive privind evoluția relației.

• Capacitatea de a genera încredere: principalul predictor al eficientei în leadership.

• Atunci când încrederea este pierdută, adeziunea membrilor dispare.

• Se bazează pe:

– Integritate (onestitate și promovarea adevărului)

– Bunăvoința (orientarea către nevoile celorlalți, chiar dacă nu corespund în totalitate cu nevoile
personale)

– Compentență (tehnice și interpersonale)

Leadership de încredere

• Competenţa

– Lansarea unei viziuni

– Îndeplinirea excelentă a rolului deținut

– Capacitatea de utilizare a puterii

– Realizarea unor schimbări controlate

• Deschiderea / Onestitatea

– Comunicarea strategiei

– Explicarea deciziilor şi managementul participativ

– Onestitatea în comunicare

– A fi disponibil, abordabil

• Preocuparea/ grija

– Ascultarea preocupărilor angajaţilor

– Preocuparea pentru “starea de bine” a angajaților

– Respectul şi corectitudinea

– Recunoşterea contribuţiilor angajaţilor

• Siguranţa

– Predictibilitatea

– Coerenţa

– Menţinerea echilibrului personal şi al sistemului

– Imparţialitatea

• Identificarea

– Credibilitatea

– Antrenarea valorilor etice

– Producerea unor “transformări” la nivelul angajaţilor

– Crearea unui sens

Etică și leadership

• Ce este moral?
 • Aderare la principii și valori: atribut cheie în leadership

• Credibilitatea în rolul de lider este contestată atunci când nu reușești să generezi un climat etic, bazat pe
transparență.

• Relația dintre leadership și abuzul de putere

– Ex: utilizarea carismei pentru asigurarea adeziunii membrilor și satisfacerii nevoilor personale

Leadership etic

• Respect în raport cu ceilalți

• A fi în serviciul celorlalți

• Corectitudine față de ceilați

• Onestitate în raport cu ceilalți

• A construi o comunitate/ a genera adeziune/ implicare

Noi tendințe

• Organizații orientate spre cunoaștere (knowledge-oriented)

– Activitățile desfășurtate sunt predominant cognitive, bazate pe adaptare și învățare
– Liderii trebuie sa promoveze adaptabilitate, învățarea și inovarea organizațională
• Adhocrații
– Liderul facilitează și mediază activitatea specialiștilor
• Echipe virtuale
– Provocări legate de integrare, monitorizare a membrilor echipei
– Dar și de asigurarea încrederii (bazată pe identificare: înțelegerea intențiilor și a nevoilor
celorlalți)
– Robbins și Judge (2013): abilitățile de leadership virtual includ comunicarea electronică a
suportului și încrederii, dar și descifrarea elementelor emoționale din mesajele scrise.
– Concepte cheie: Self-managing teams și leadership distribuit
• Telecommuting
– Devine importantă monitorizarea angajaților
– O atitudine pasivă nu este indicată
– Accent pe atitudine proactivă și comunicare bidirecțională
– Stilul transformațional este mult mai greu de utilizat în absența interacțiunii directe
• Forță muncă temporară
– Angajament diminuat, valori diferite, dificultate de a motiva
– Implicare scăzută
– Nu fac parte din echipe și nu stabilesc relații durabile cu managerii

Leadership distructiv

• “Comportamentul sistematic, repetat, al unui lider, supervizor sau manager care încalcă interesele
organizației minimizând sau sabotând scopurile, sarcinile, resursele sau eficiența acesteia sau diminuând
motivarea, starea de bine sau satisfacția în muncă a subordonaților săi”
 – Supune angajații abuzului verbal,
– Are o agendă ascunsă care nu este concordantă cu obiectivele organizației,
– Determină angajații să părăsească compania
– Sabotează organizația etc

Tipologii

• Tiranic: acceptă obiectivele organizaţiei, însă încearcă să îşi atingă obiectivele personale manipulând
sau umilind subordonaţii

• Suportiv-neloaial: sprijină angajaţii, dar acţionează în defavoarea organizaţiei (utilizează resursele,

încurajează “tragerea chiulului”)

• “Deraiat”: se comportă abuziv, dar se implică şi în comportamente anti-organizaţionale (fraudă,

sabotaj)

Triada Neagră

• În special în mediul politic, dar nu numai

• Machiavelism
• Narcisism
• Psihopatie (absența remușcărilor sau a empatiei)
• Spurk et al. (2015): machiavelismul este corelat cu accesul la poziții de leadership și cu un nivel crescut
de satisfacție în muncă/ narcisismul: cu salarii ridicate
• Lilenfeld et al. (2015): multe roluri leadership sunt deținute de indivizi cu niveluri ridicate de psihopatie

Leadership feminin

• Reprezentare scăzută a femeilor în funcţii de conducere (Eagaly şi Karau, 2002 apud Landy şi Conte,
2010: femeile reprezintă 0.4% CEO companii Fortune 500)
• Cu toate că reprezintă:
• 46% din populația activă (în US)
• 51% din angajații cu calificare universitară
• Efectul peretelui de sticlă (glass ceiling)
• Hyde (2005 apud Landy și Conte, 2010):meta-analiză privind diferențele dintre variabilele cognitive,
abilitățile de comunicare, personalitate și abilități fizice.
– Singura diferență este legată de abilitățile motorii

• Spector (2008): Femeile adopta un stil mai democratic de conducere in comparaţie cu barbaţii; nu sunt
diferenţe legate de consideraţie sau iniţierea structurii.

• Uşoare diferenţe în ceea ce priveste stilul transformaţional: femeile ating niveluri usor mai ridicate (Bass
et al., 1996)
– Bias subtil în defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea “managerului de top”
• Heilman și Okimoto (2007): femeile care au succes în ocupațiile specific masculine
– Evaluate negativ în cazul atributelor considerate tipic feminine (deschidere, căldură
interpersonală)
– Deși au evaluări de performanță bune, nu sunt agreate ca lideri și sunt percepute ca având un
nivel ridicat de ostilitate
 • O serie de elemente care definesc, indiferent de țară, eficiența leadershipului (în multe cazuri subsumate
stilului transformational):
– Viziune, capacitate de anticipare, a fi demn de încredere, oferire de încurajări, dinamism,
atitudine pozitivă și proactivă.
• Diferențe culturale
– ex: țări latine (Italia, Spania, Portugalia):
– Trăsături dezirabile: orientare spre performanță, caracter inspirațional, decisiv, integritate,
abilități administrative, spirit diplomat
– Trăsături slab evaluate pozitiv: evitarea conflictului, sacrificiul, modestia, stil participativ
– Trăsături slab evaluate negativ: Procedural, Autonom
– Comparaţie Orientul Mijlociu şi Statele Unite
– Iniţierea stucturii este mult mai importantă pentru eficienţa leadershipului în Orientul Mijlociu
– Consideraţia este mai importantă pentru eficienţă în SUA

Cercetări genetice

• Arvey et al. (2006): componentă genetică in leadership (30% din varianța competenței de leadership este
determinată genetic)

• Wen-Dong et al. (2015): DAT1 (genă transmițătoare de dopamină) asociată cu comportamente asociate
unui lider (ex: asumarea riscului); dar și cu comportamente negative (ex: absența oferirii ajutorului)

Mentoring

• Efectele sunt în principal psihologice; nu influențează atât de puternic performanța

• Mentorii sunt valoroși din prisma resurselor oferite
• Legăturile construite prin intermediul unui mentor asigura succesul în carieră
• Roluri asociate carierei:

– Lobby pentru a oferi protejatului sarcini provocatoare și care oferă vizibilitate în companie
– Coaching în vederea dezvoltării competențelor și atingerii obiectivelor profesionale
– Protejarea de potențiale amenințări care ar putea leza reputația protejatului
– Sprijinirea protejatului, nominalizându-l pentru potențiale avansări sau promovări
– Facilitarea diseminării ideilor pe care protejatul nu le-ar comunica atat de usor unui supervizor
direct
• Roluri psihosociale:
– Consiliere oferită pentru creșterea încrederii în sine
– Împărtășirea experienței profesionale
– Furnizarea unui model
– Oferirea de suport și prietenie

CURS 8

Echipele în organizaţii

De ce munca în echipe este în prezent atât de valorizată în companii?

 • Munca poate fi realizată simultan şi nu secvenţial
• Promovează inovaţia şi creativitatea
• Permit dezvoltarea/ livrarea rapidă şi eficientă a produselor şi serviciilor
• Organizaţiile învaţă şi reţin cunoştinţele mult mai eficient

Grupuri versus echipe

• Grupurile includ persoane care îşi desfăşoară activitatea împreună sau care doar împart resurse
• Echipele includ membri:
• ale căror sarcini sunt interdependente;
• care depun efort colectiv în vederea atingerii unui scop comun,
• şi împart responsabilitatea pentru rezultate (Landy şi Conte, 2010)
• Echipe de muncă: grupuri de muncă ce au sarcini şi obiective comune, efort coordonat şi roluri
specifice

Echipa de muncă: concepte cheie

• Rol: specializare a funcţiilor în cadrul posturilor ocupate

– Formal: titlul postului şi descrierea sunt definite în cadrul analizei muncii
– Informal: Comportament emergent în cadrul echipei
• Robbins & Judge (2013):
– Identitate de rol: atitudini şi comportamente asociate rolului
– Percepţia rolului: perspectiva unui membru legată de maniera în care ar trebui să acţioneze
– Aşteptări asociate rolului: percepţia altor persoane privin maniera în care un individ ar trebui să
acţioneze
– Conflict de rol: confruntare cu aşteptări divergente de rol.
• Status: poziţia în cadrul organizaţiei; Putere şi influenţă, prestigiu, respect; Parţial inerent rolului
– Puterea pe care o deţine
– Abilitatea de a contribui la scopurile colective
– Caracteristici personale
• Norme: Standarde comportamentale aşteptate şi acceptate (ex: norme asociate productivităţii şi de
îmbrăcăminte)
– Norme asociate performanţei-nivelul rezultatelor acceptate
– Norme asociate aspectului-cum să te îmbraci şi comporţi
– Norme asociate alocării resurselor-distribuţia şi desemnarea activităţilor şi materialelor.
• Coeziune: măsura în care membrii îşi doresc să ramână în echipa
• Grupuri înalt coezive
– Intenţie scăzută de a părăsi organizaţia
– Aderenţă ridicată la norme (omogenizarea comportamentului)
– Satisfacţie în muncă mai ridicată
– Influenţă a grupului mai ridicată
– Strategii pentru a creşte coeziunea
– Diminuarea mărimii echipei
– Încurajarea consensului privind activităţilor de grup
– Creşterea timpului pe care membrii îl petrec împreună
– Creşterea prestigiului grupului şi a dificultăţii condiţiilor de acces
– Stimularea competiţiei cu celelalte grupuri
 – Oferirea recompenselor colective.
• Model mental al echipei
– Înţelegere comună a sarcinilor de către membrii echipei
• Pierdere asociată procesului
– Efort/timp petrecut de către membrii echipei în activităţi neasociate muncii
• Mărime (grupuri mari: 12 sau < 12 membri/ grupuri mici: 6 sau >6 membri)

Modele mentale comune

(Landy şi Conte, 2010)

• O reprezentare comună, organizată astfel încât membrii echipei să îşi explice maniera în care o echipa
va funcţiona
• Ajută ca membrii echipei să înţeleagă şi să prezică comportamentele celorlalţi membri ai echipei.
• Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.

Tipologii ale echipelor de muncă

• Cercurile calităţii
• Includ de obicei 6-12 angajaţi care se întâlnesc regular pentru a identifica probleme/ genera idei.
– Ex: cum putem să îmbunătățim activitatea companiei?
• Au efecte pozitive pe termen scurt, însă performanţa nu este susţinută în timp (efectul de “lună de
miere”)
– Rămân populare în Japonia, dar nu în Statele Unite

• Echipe de proiect

– Create pentru a rezolva o problemă particulară

– Membrii au specializări şi competenţe diverse, fiecare având expertiză într-un domeniu specific
– Dizolvate după ce problema a fost rezolvată sau proiectul finalizat
– Generează provocări organizaţionale: membrii trebuie să raporteze mai multor persoane
– Echipele de producţie
– Alcătuite din angajaţi de primă linie care generează un rezultat tangibil
– Grupuri autonome de lucru: o tipologie a echipelor de producţie în care membrii îndeplinesc o
varietate de funcţii/ roluri

Echipe de muncă autonome (Spector, 2008)

• Elaborează întreg produsul

• Frecventă rotaţie în post şi control din partea grupului
• Grupul poate construi, dezvolta şi achiziţiona propriile instrumente de producţie
• Nu sunt necesare inspecţii ale calităţii (sunt realizate de către grup)
• Puţini supervizori direcţi; caracter participativ
• Eficacitate
• Satisfacţie în muncă mai ridicată
• Mai puţini manageri/ supervizori necesari

Echipele virtuale
 • Două sau mai multe persoane care colaborează pentru a atinge scopuri comune, în timp ce, cel puţin
unul dintre membrii echipei lucrează într-o locaţie, organizaţie sau zonă orară diferite, astfel încât
comunicarea şi coordonarea sunt realizate predominant electronic (Curşeu, 2007, p. 339)
• Avantaje pentru organizaţii (reducere a costurilor, creativitate ridicata)
• Încrederea este o problemă critică (alaturi de problemele de comunicare, de luare a deciziilor, emergenţa
conflictelor sau de luptele pentru putere)

Analiza echipelor

Modelul intrări-proces-rezultat (Input-Process-Output Model)-Explică maniera în care echipe îşi desfăşoară

activitatea

Intrări

• Contextul organizaţional
– Ce resurse sunt disponibile?
• Sarcinile echipei
– Activitati care vor fi realizate
• Compoziţia & diversitatea echipei
– Atribute ale membrilor echipei
– Modele mentale comune
– Diversitate demografică şi psihologică

Procese ale echipei

• Coeziune
– Intensitatea dorinţei de a rămâne într-o echipă

• Procesele de luare a deciziilor

– Probleme: apariția gândirii de grup

• Comunicare şi coordonare

Rezultate ale echipei

• Performanţa
– Reflectată în indicatori obiectivi
– Capacitatea de inovaţie/ eficienţa rezolvării de probleme

Bias-uri ale performanței

• Lenea socială (social loafing) (cu cât numărul membrilor creşte, cu atât contribuţia individuală scade)

• Stabilirea clară a obiectivelor comune

• Identificarea contribuţiilor membrilor

• Creşterea competiţiei intergrup

• Utilizarea evaluării colegilor

 • Distribuţia recompenselor în funcţie de efortul de grup
• Gândirea de grup
• Presiunea pentru conformitate deturnează grupul de la abordările neobişnuite, minoritare sau
nepopulare.
• Groupshift
• Atunci când se analizează un set de alternative şi este momentul luării unei decizii, membri tind
să exagereze poziţia iniţială pe care o deţin (soluţie extrem de conservatoare sau riscantă).

Teoria rolurilor în cadrul unei echipe

– Belbin, 1993: Echipele eficiente conţin o combinaţie de membri care sunt capabili de a îndeplini 9 roluri
– rolurile: combinaţii unice de aspecte comportamentale pozitive şi negative.
– o persoană este caracterizată în principal de un rol dominant, dar poate îndeplini în funcţie de
cerinţe câteva roluri principale
– Utilizat predominant în Europa şi Australia

Dezvoltarea echipelor

• Schimbările pot apărea în cadrul echipelor, pe parcursul dezvoltării lor în timp

• Modelul lui Tuckman (1965): cinci etape ale dezvoltării:
– Orientarea (forming)
– Conflictul (storming)
– Structurarea/ Normarea (norming)
– Funcţionarea (performing)
– Disolutia (adjouring)

Etapa Procese majore Caracteristici

Orientarea Membrii devin familiari cu Comunicare politicoasă,

ceilalţi şi cu grupul; apar
probleme legate de
dependenţă şi incluziune;
acceptarea de grup şi
generarea consensului
interes pentru a gestiona
ambiguitatea; scopuri
colective; lider activ,
membri complianţi

Conflictul Neînţelegere privind Critica ideilor; implicare

procedurile; expresia scăzută, ostilitate, polarizare
insatisfacţiei; tensiuni în şi formarea coaliţiilor
rândul membrilor;
antagonism faţă de lider
 Structurarea Creşterea coeziunii şi a Înţelegerea procedurilor,
unităţii; stabilirea rolurilor, reducerea ambiguităţilor de
standardelor şi a relaţiilor, rol
creşterea încrederii.

Funcţionarea Atingerea scopurilor; Luarea deciziilor, rezolvarea

orientare ridicată spre problemelor, cooperare
sarcini; accent pus asupra mutuală
producţiei şi performanţei

Disoluţia Încheierea rolurilor, Dezintegrare şi retragere,

îndeplinirea sarcinilor, independenţă ridicată şi
reducerea dependenţelor regret

Critici:

• Presupoziţie: grupul devine mai eficient pe măsură ce sunt parcurse succesiv cele 4 etape.
• În realitate, comportamentul de grup este mult mai complex:
– Un nivel mai ridicat de conflict poate conduce mai rapid la un nivel ridicat de performanţă
– Diverse etape pot avea loc simultan, iar procesul nu este întotdeauna liniar.
– Echipele pot regresa.

Contextul organizaţional poate influenţa puternic procesul.

Model alternativ: Echilibrul discontinuu

Echipele temporare care au termene limită nu urmează modelul celor cinci etape.

– Realizează o tranziţie între inerţie şi activism-la jumătatea etapei se remarcă o creştere a

productivităţii.

• Etape:
1. Stabilirea direcţiei echipei
2. Prima etapă de inerţie
3. Tranziţie jumătatea etapei
4. Schimbări majore
5. Etapa a doua a inerţiei
6. Activitate accelerată

Diversitatea echipei

• Diversitatea demografică
– Diferenţe privind atribute sau caracteristici demografice observabile precum vârsta, genul şi etnia
• Diversitate psihologică
– Diferenţe în atribute fundamentale precum competenţele, abilităţile, caracteristicile, atitudinile şi
valorile; poate include, de asemenea şi diferenţele de specializare, ocupaţionale sau educaţionale
CURS 9

Personalitatea

• set relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul în care individul interacţionează cu
mediul
– Impact ridicat în situaţiile de muncă slab structurate (roluri slab definite, obiective neclare, reguli
flexibile, sisteme de consolidare şi reglementare slabe)
– Big Five: predicţie legată de performanţă, stres, satisfacţie în muncă, abilităţi de leadership,
comportamente civice sau contraproductive

Modelul celor cinci factori (Big Five)

• Cinci dimensiuni de bază care descriu personalitatea normală; invarianţă culturală

– Extraversiunea: măsura în care cineva este orientat către ceilalţi/ orientat către sine
• Se simt bine în situaţii sociale: “Mă simt confortabil în jurul oamenilor”, “Ma deranjează
să fiu în centrul atenției.”
– Agreabilitate: măsura în care o persoană pune accentul pe cooperare și consens, poate fi
caracterizată prin empatie și încredere interpersonală
• Sunt toleranţi, cooperativi vs. reci, distanţi, aspri
• “Îmi fac timp pentru alții” vs. “Nu mă interesează problemele altora”
– Conştiinciozitatea: măsura în care o persoană este responsabilă, organizata, respecta
regulamentele, poate fi considerata om de încredere
– De încredere, responsabile, respecta termenele limita vs. dezorganizate, lipsite de punctualitate
• “Sunt exact(ă) în munca pe care o fac” vs. “Uit des să pun lucrurile înapoi la locul lor”
– Predictor al performanței
• Stabilitatea emoţională (opus: nevrotism): control emoţional, capacitatea de a resimţi cu dificultate
emoţii negative precum anxietate, furie, depresie, vulnerabilitate
– Încrezător, stabil vs. deprimat, anxios
– “Am schimbări frecvente de dispoziție” vs. “Mă stresez cu ușurință”
• Deschiderea către experienţă: măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă la idei noi;
are nevoie de stimulare intelectuală, este curioasă şi are nevoie de variate experienţe
– Apreciază arta, aventura, ideile neconvenţionale
– Curios, original vs. menţinerea status quo-ului, monoton, lipsit de imaginaţie
– “Sunt plin(ă) de idei” vs. “Nu am o imaginație bogată”
• Locul controlului: set de convingeri privind controlul care poate fi determinat de către forţele exterioare
(soartă, noroc, cei puternici) sau interioare (proprie iniţiativă, acţiuni personale, voinţă, perseverenţă)
– “Voi fi promovat pentru ca muncesc din greu, am studii de specialitate, experienţă, rezultate
bune, imi fac treaba corect “ (loc intern al controlului)
– “Oamenii sunt promovaţi pur şi simplu dacă au noroc sau relaţii speciale” (loc extern al
controlului)

Inteligența emoțională

• Ne influențează starea de bine, capacitatea de a face față stresului, respectiv capacitatea de a întreține
relații pozitive cu cei din jur.
 • Ca abilitate: rezolvare a sarcinilor emotionale (MSCEIT-Mayer, Salovey, Caruso)
– Perceperea emoțiilor
– Facilitarea gândirii
– Înțelegerea emoțiilor
– Gestionarea emoțiilor
• Americanii obțin scoruri mai ridicate la toate cele patru dimensiuni

Motivaţie

• Măsura în care un efort persistent este dirijat către îndeplinirea unui obiectiv
– Cuvinte cheie: efort, persistenţă, direcţie, obiectiv
– Motivaţie intrinsecă: provine din relaţia directă dintre angajat şi sarcină;
– sentimente de realizare, îndeplinire, provocare, competenţă sunt generate de îndeplinirea
atribuţiilor
• Motivaţie extrinsecă: provine din mediul de muncă extern sarcinii şi este aplicată de terţe persoane;
– bonusuri şi recompense, promovări, atribuţii de supervizare etc
• Teorii bazate pe nevoi: ce motivează angajaţii?
– Precizează care sunt categoriile de nevoi pe care le au angajaţii şi condiţiile în care vor fi
motivaţi să îşi satisfacă acele nevoi care vor conduce la performanţă
• Teorii bazate pe proces: cum este generată motivaţia?

Teoria necesităţilor

• Nevoile: caracteristici personale relativ stabile pe care angajatul le capată prin experienţa de viaţă şi
expunerea la mediul social
• Nevoia de realizare: de a realiza sarcini provocatoare, depăsi propriile recorduri , de a se dezvolta
– preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitate personală pentru rezultate,
stabilesc obiective cu nivel mediu de dificultate-risc controlabil, nevoie de feedback
• Nevoia de afiliere: de a stabili relaţii personale, amicale, compatibile
– se familiarizează rapid cu reţelele sociale informale, comunică des cu ceilalţi (direct/ prin
telefon), evită conflictele şi pot fi submisivi
• Nevoia de putere: de a avea influenţă asupra celorlalţi
– medii sociale care să îi pună în valoare, asumarea de riscuri, prestigiu personal
• Oamenii vor fi mai motivaţi daca se asigură compatibilitatea între post şi nevoi
• Cei cu nevoie de realizare: vânzări sau poziţii antreprenoriale
• Cei cu nevoie de afiliere: relaţii cu clienţii, activităţi sociale
• Nevoia de putere (impact asupra celorlalţi): jurnalism, economie, management

Concluzii

• Aprecierea diversităţii: nu există o formulă standard de motivare; fiecare angajat are un profil
motivaţional dominant
• Valorizarea motivaţiei intrinseci: importanţa nevoilor de tip superior
– Inovaţia şi creativitatea apar datorită stimulării nevoilor înalte
– Celor cărora li se refuză satisfacerea nevoilor înalte->solicită o mai mare motivare extrinsecă
(costuri ridicate pentru organizaţii)
– Proiectarea carierelor şi îmbogăţirea posturilor
Teorii procesuale
Teoria aşteptărilor

• Motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă în urma desfășurării acţiunilor de la
locul de muncă
• Oamenii vor fi motivaţi să se implice în acele activităţi pe care consideră că le pot realiza, care
sunt recompensate de către organizaţie şi ale căror recompense sunt atractive.
• Rezultate: consecinţe ale comportamentelor în muncă
• Ordin întâi: importante pentru organizaţii (productivitate înaltă), participare etc
• Ordin doi: consecinţe care urmează după atingerea unui rezultat de ordin doi, relevante pentru
angajaţi: mărimea retribuţiei, sentimentul de realizare, acceptare etc

Forta motivațională=așteptare x instrumentalitate x valență

• Aşteptarea: probabilitatea ca un angajat să ajungă în mod real la un rezultat de ordinul întâi

– (va conduce efortul meu la performanță?)
• Instrumentalitatea: probabilitatea ca un rezultat de ordin I (performanţă) să conducă la un rezultat de
ordin II (retribuţie)

-(organizația va recompensa performanța obținută?)

• Valenţa: valoarea aşteptată a rezultatelor muncii; gradul în care acestea sunt atractive sau neatractive
– (este recompensa atractivă pentru mine?)

• Sunt importante percepţiile angajaţilor (aşteptările, instrumentalitatea, valenţele, rezultatele sunt

evaluate subiectiv)
• Creşterea aşteptărilor: creşterea posibilităţilor de a fi capabili de a îndeplini rezultatele de ordin I
– absenţa echipamentelor, absenţa abilităţilor, nu este clar ce înseamnă o performanţă ridicată,
riscul de evaluarea subiectivă a performanţei de către o terţă persoană
• Clarificarea posibilităţilor de recompensă: stabilirea legăturii între rezultatele de ordin I şi cele de
ordin II (performanţă şi obţinerea promovării/ o creștere de salariu etc)
• Aprecierea nevoilor diverse: pachete motivaţionale individualizate

Teoria echităţii

• Johns (1998): Corectitudine; o relaţie de schimb echitabilă

• Comparaţie socială
• Motivaţia derivă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor
pe care le obţine cu eforturile şi recompensele altor persoane
• Strategii de echilibrare:
– Solicitarea îmbunătăţirii rezultatelor
– Neimplicarea/ retragerea

Justiţie organizaţională

• Distributivă: Corectitudine în distribuţia recompenselor

• Procedurală: Corectitudine legată de maniera şi criteriile pe baza cărora acord recompensele
 – (sistem de evaluare a performanţelor, promovări bazate pe un sistem de management al
talentelor, criterii obiective de oferire a creşterilor salariale)
• Adesea procedura este mai importantă decât distribuţia
• Influenţează performanţa şi satisfacţia în muncă

Practica motivării

• A. Banii ca motivator:
– Scheme de plată în funcţie de merit (munca intelectuală): evaluări de către supervizori sau
evaluări 360
– Retribuirea bazată pe calificare (cu cât eşti capabil să îndeplineşti mai multe sarcini, cu atât
salariul este mai ridicat)
– Participare la profit (atunci când se obţine profit, o parte este împărţită angajaţilor sau se
investeşte în pensii private, asigurări etc)
– Programe de stimulare salarială: asociere între performanţă şi salariu în cazul posturilor direct
productive (ex: croitoreasă-salariu de bază şi o sumă suplimentară pentru fiecare rochie cusută)
– Efectul de stingere (Diminuarea motivaţiei intrinseci atunci când sunt aplicaţi motivatori
extrinseci)

Caracteristicile postului

B. Design-ul unui post

– Design-ul unui post Stări psihologiceMotivație

– Varietate a deprinderilor, Identitate cu sarcina, Semnificaţia sarcinii-> Sentimentul
semnificaţiei personale a muncii
– Autonomia->Sentimentul responsabilităţii asumate in timp
– Feedback->Cunoaşterea rezultatelor

• Rotaţia în post: transferul unui angajat de la un tip de activitate la o alta cu abilităţi similare.
– Flexibilitate,se evită plictiseala, este mai uşoară planificarea activităţilor, se înţelege contribuţia
individuală.

• Îmbogăţirea postului: extinderea muncii realizate din perspectiva numărului/ dificultăţii de sarcini şi
creşterea simultană a gradului în care muncitorul controlează planificarea, executarea şi evaluarea
activităţilor.

C. Beneficii:

– Pachete diversificate de beneficii elaborate în funcţie de nevoile specifice ale angajatului (vârstă,
status marital, stare de sănătate etc)
– Asigurare de risc/viață/accident

• Pachet de pensionare
• Concediu suplimentar pentru vechime
• Asigurare medicală privată
• Tichete de masă
• Tichete pentru creșă
• Alocație speciala (nașterea/adopția unui copil)
 • Remote work
• Facilitați sport (reduceri WorldClass/7Card, etc)
• Masaj la locul de muncă
• Cursuri de wellbeing

Satisfacţia în muncă

• Prioritară în sondajele organizaţionale:

• efecte importante asupra absenteismului, fluctuatiei de personal, deciziei de a parasi organizatia.
• Modul in care membrii organizatiei percep si evalueaza slujba/ aspecte ale slujbei
(multumitoare/nemultumitoare) .
– Cât de mulţumit eşti de....?
• Sumă a reacţiilor afective ale unui membru al organizatiei faţă de slujba sa.
– Consider munca mea a fi destul de plăcută.
• Satisfacţia afectivă se bazează pe o evaluare globală, la nivel emoţional, a slujbei,
– evaluarea acestei faţete se concentrează asupra gradului în care munca evocă pentru persoana
evaluată sentimente pozitive ori o stare de bine
• Satisfacţia cognitivă se bazează pe evaluări logice, raţionale, ale slujbei, bazate pe dimensiuni precum
condiţiile de muncă, oportunităţile, relaţiile interpersonale etc

Modele explicative

A) Baza în teoriile motivaţionale (Teoria echităţii-Adams)

• membrii organizatiei compară eforturile depuse, rezultatele obtinute si recompensele primite cu

eforturile, rezultatele și recompensele colegilor
• echitate/inechitate->motivare/nemotivare->satisfactie/insatisfactie).

B) Contractul psihologic:

• aşteptări neverbalizate, uneori chiar neconştientizate, difuze, dar asupra cărora planează un sentiment de
legitimitate şi normalitate („entitlement”) privind beneficiile pe care munca realizata le poate oferi
• membrii organizatiei se aşteaptă, mai mult sau mai puţin conştient şi mai mult sau mai puţin
verbalizat, să obtina pe baza slujbei realizate anumite beneficii
• tipul de asteptari variază de la un angajat la altul, pentru unii fiind importantă, de exemplu,
salarizarea, iar pentru ceilalţi relaţiile interpersonale de la locul de muncă.

Măsurarea satisfacţiei în muncă

• Chestionarele care măsoară satisfacţia muncii se concentrează uneori asupra unui singur indicator
global, alteori asupra mai multor aspecte cheie ale slujbei
• De obicei, în chestionarele care tratează satisfacţia muncii dintr-o perspectivă multidimensională, se
măsoară constructe secundare, precum salarizarea, suprevizarea, promovarea, relatia cu colegii,
programul de lucru, efortul fizic implicat in mjunca, luarea deciziilor etc.

Antecedente organizaţionale ale satisfacţiei în muncă:

• Caracteristicile postului
• Justiţia organizațională
• Potrivirea angajat-post
• Potrivirea angajat-organizaţie
• Personalitate
• Gen
• Vârstă

Consecinţe ale satisfacţiei în muncă:

• Intenţia de a părăsi organizaţia

• Absenteism
• Performanţa în muncă
• Comportamente contraproductive
• Sănătate şi stare de bine
• Satisfacţia în viaţă

Angajament organizaţional

1. Alcătuit din trei componente

– Aceptarea scopurilor organizaţionale

– Intenţia de a rămâne la locul de muncă
– Disponibilitatea de a munci mult

2. Trei tipuri de angajament

– Afectiv: ataşament emoţional faţă de organizaţie, identificare cu organizaţia, implicare în problemele

sale.
– Continuitate: identificarea şi valorizarea costurilor asociate cu plecarea din organizaţie
– Normativ: obligaţia morală de a nu îţi părăsi organizaţia

Angajamentul organizaţional este asociat cu:

– Niveluri înalte de satisfacţie în muncă

– Performanţa (angajamentul afectiv corelează pozitiv, cel normativ şi de continuitate- negativ)
– Intenţie de a părăsi organizaţia şi fluctuaţie de personal scăzute

Dimensiuni

• Williams si Anderson (1991): comportamente civice directionate catre individ (OCB-I) si

comportamente civice directionate catre organizatie (OCB-O).
• OCB-I: altruism, curtoazie, peacekeeping si cheerleading;
• OCB-O: constiinciozitate, virtute civica si anduranta.

Comportamente contraproductive

• “set de acte distincte care sunt intenționate (nu accidentale), dăunează ori au intenția de a face rau
organizației și/ sau actorilor organizaționali-clienti, colegi, supervizori”.

– Furt, mobbing, abuz față de clienți, pauze excesive, sabotaj, hărțuire sexuală etc
CURS 10

Sănătate ocupaţională

• Interes legat de sănătatea şi siguranţa angajaţilor şi starea de bine

• Domeniu interdisciplinar, care se dezvoltă în prezent:
– Psihologie industrial-organizaţională şi clinică
– Ergonomie
– Sănătate publică

• Organizația Internațională a Muncii (International Labor Organization (ILO) a estimat faptul că 2.2
milioane de angajați mor în fiecare an din cauza accidentelor provocate la locul de muncă sau
bolilor ocupaționale.

• Accidentele provocate la locul de muncă provoacă organizațiilor costuri de miliarde de dolari în fiecare
an.
– Costurile pot fi directe: salariul muncitorilor răniți și costul tratamentelor, respectiv asigurările
de sănătate,
– Costurile indirecte sunt asociate pierderilor de productivitate și întârzierilor.
• Din acest punct de vedere, este importantă:
– Identificarea și reducerea riscurilor ocupaționale,
– Examinarea mediului de muncă, proiectării muncii și postului, facilităților puse la dispoziție,
– Asigurarea respectării regulamentelor de muncă și de protecție,
– Obligativitatea testării psihologice periodice
 • Asigurarea stării de sănătate reprezintă o prioritate: starea de sănătate este asociată cu scăderea stării de
bine, cu productivitate scăzută și cu costuri financiare.
– Absenteism cauzat de boală: reprezintă aproximativ 60-70% din procentul absențelor de la locul
de muncă
– În Europa de Vest: durata medie este de 7 zile (UK: absenteismul cauzat de boală conduce la
pierderi de 29 miliarde £)

Concept nou introdus: “sickness presenteeism”: angajații vin la muncă deși sunt bolnavi (între 63% și 83%
din angajați s-au dus la muncă cel puțin o dată într-un an, deși experimentau probleme de sănătate

• În unele cazuri, organizațiile oferă:

– Asigurări medicale
– Abonamente la clinici private & Facilități medicale:
• Ambulatoriu
– Consultatii si controale
– Analize de laborator
– Investigatii
– Tratamente 
– Transport medical asistat
• Spitalizare
– Spitalizare de zi sau continua
– Interventii chirurgicale
– Concedii neplătite
• Organizațiile devin însă interesate și de a stimula adoptarea unui stil de viață sănătos de către angajați
• Organizaţiile implementează, de asemenea, iniţiative care promovează starea de bine.
• La bază se află mitul: “angajații fericiți sunt angajați productivi” (exemplu Google)
• investesc în reamenajarea spatiului de lucru,
• amenajează camere speciale de relaxare
• oferă facilități de tipul masajului la birou.

Stresul la locul de muncă

• La nivel european: “a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională”

• UE: afectează cel puţin 40 de milioane de angajaţi, costurile sale fiind aproximate la 20 de miliarde €/
anual.
• Determină mai mult de un sfert din totalul concediilor medicale cu durată > de 2 săptămâni
• Cele mai afectate organizaţii sunt:
– cele axate pe oferirea de servicii,
– cele care au suferit modificări tehnologice importante
– cele care au suferit procese de restructurare

• Afectează:
– Sănătatea fizică: generează hipertensiune arterială, bolile de inimă, cancer
– Sănătatea mentală: tulburări anxioase, burnout, depresie
Eficienţa organizaţională: asociat cu satisfacţie şi angajament diminuate/ accidente de munca, absenteism,
intenţie de a părăsi organizaţia/ performanţa în sarcină şi contextuală scăzute si frecvenţă ridicată a
comportamentelor contraproductive.

• Perspective în definirea stresului

Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, între cerințele organismului si capacitatea
sa de răspuns.
• Este analizat ca:
– răspuns sau efect asupra individului - este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul;
– stimul care acţionează asupra individului-acea caracteristică a mediului sau a organizaţiei care
ameninţă angajatul;
– interacţiune stimul – răspuns (cauză – efect) - se referă la o situaţie în care stresorii
interacţionează cu angajaţii pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcţionează normal,
optim;
– tranzacţie - stresul ocupaţional este rezultatul negocierii dintre cerinţele (presiunile mediului) şi
resursele interne.
– coping

Stresul ca răspuns

– Stresul este: „rezultatul nespecific al oricărui tip de solicitare impusă unui corp, fie că efectul
este mental sau somatic”.
– sindrom general de adaptare (SGA), cu trei faze: reacţia de alarmă, stadiul de rezistenţă, stadiul
de epuizare.

• Stresul implică, pe lângă uzură, şi adaptare sau stimulare: eustres şi distres.

Stresul ca stimul

• Raportat la o perspectivă behavioristă, stresul rezidă din caracteristicile mediului

• a) clasament cu evenimente critice de viaţă, în funcţie de potenţialul de stres dezadaptativ-> Scala
Evenimentelor Recente elaborată de Holmes & Rahe (1967).
• b) în mediul organizational pot fi identificaţi o serie de factori de stres care diminuează starea de bine a
unui angajat.

Stresori organizaţionali

• Orice conditie a mediului de lucru ce impune necesitatea unei reactii adaptative

• Obiectivi & perceputi:
– cei fizici/chimici: căldura, zgomotul, produsele toxice şi altele.
– solicitările postului şi caracteristicile sarcinii: orarul de muncă, variaţia încărcării muncii,
ritmul muncii, responsabilităţile,
– solicitările şi aşteptările de rol: încărcarea de rol (cantitativă-un volum ridicat de muncă/
calitativă-sarcinile nu corespund cu competențele și calificările angajatului), conflictul de rol
(solicitări incompatibile), ambiguitatea de rol (neclaritate privind atribuţiile prescrise postului),
– contractul psihologic perceput de angajaţi;
 – caracteristicile şi condiţiile organizaţionale: securitatea locului de muncă, orele lucrate şi
durata sarcinilor, structura organizaţională, sistemele de comunicare, supervizarea, politicile si
procedurile legate de personal, sistemul de evaluare, climatul organizaţional;
– condiţiile şi cerinţele externe ale organizaţiei: distanţa dintre locul de muncă şi domiciliu,
presiunea puternica in vederea satisfacerii indatoririlor familiale
– conflictele interpersonale si “lupta politica” din organizaţie (favoritismul, lipsa de fair-play,
sabotajul interpersonal).

Interfaţa muncă-familie

• Formă a conflictului inter-rol în care presiunile exercitate de rolurile implicate de familie şi muncă
generează o anumită incompatibilitate, cele două sfere excluzându-se reciproc (Greenhaus şi Beutell,
1985)
• Bidirecţional:
– conflict muncă-familie: solicitări incompatibile dintre domeniul muncii şi al familiei
– conflict familie-muncă: solicitări incompatibile dintre domeniul familiei şi al muncii
• Multidimensional (Vercellino, 2009):
– Conflictul bazat pe timp:
– responsabilităţile dintr-un domeniu sunt dificil de îndeplinit, timpul fiind alocat celuilalt
domeniu (se lucrează peste program sau în weekend, astfel încât implicarea în viaţa familială
este redusă)
– Conflictul bazat pe reacţia la stres:
– solicitările dintr-un domeniu generează afectează responsabilităţile şi relaţiile din celălalt
domeniu, deteriorând funcţionarea psihică a individului (apar simptomele stresului: iritabilitate,
anxietate, depresie) (un angajat care are probleme la locul de muncă descarcă stresul în familie).
– Conflictul bazat pe comportament:
– comportamentele solicitate de un domeniu sunt incompatibile cu modelele comportamentale ce
trebuie adoptate în celălalt domeniu (un bărbat trebuie să fie competitiv, orientat spre rezultate la
muncă şi suportiv în familie)
• Modalităţi de reducere:

oferirea de flexibilitate, de beneficii orientate către familie (gradiniţe la locul de muncă, bonus pentru plata unei
bone), suport managerial, sprijinirea unei culturi organizaţionale “family-friendly”

Stresul ca interacţiune

• Două mari teorii: Teoria Potrivirii Persoană-Mediu şi Modelul Solicitare-Control.

Teoria Potrivirii Persoană-Mediu

Cadru conceptual influent şi larg acceptat

• Stresul şi tensiunea la locul de muncă sunt atribuite interacţiunii individului cu mediul său de lucru.

– Stresul ocupaţional rezultă din incompatibilitatea dintre persoană şi mediu

• Directii de diagnoza: caracteristicile locului de muncă, caracteristicile organizaţionale, deprinderile

angajatului, diferenţele individuale în ceea ce priveşte atitudinile şi trăsăturile de personalitate
Modelul Solicitare-Control

• Stresul şi problemele de sănătate apar atunci când: solicitările sau presiunile obiective ale mediului de
lucru sunt ridicate, iar libertatea decizională a angajatului în îndeplinirea sarcinilor sale este scăzută

• Controlul: Măsura în care angajaţii iau decizii privind munca pe care o realizează

• Autonomie: Control privind când, cum şi unde este munca realizată

• Autonomia scăzută este asociată cu: satisfacţia în muncă şi angajament organizaţional diminuat,
probleme de sănătate şi absenteism ridicat

Modelul tranzacţional

• Stresul ocupaţional: proces care presupune o tranzacţie între individ şi mediul său de lucru.

• Concepte cheie:

• condiţiile stresante antecedente („factorii de stres”),

• maniera în care sunt evaluate la nivel cognitiv de către o anumită persoană („ameninţare”)

• şi resursele de gestionare (coping) ale individului.

• Apariţia stresului presupune ca un factor de stres este perceput ca o ameninţare, iar persoana în cauză nu
are resursele necesare pentru a gestiona eficient această situaţie.

Accentul cade asupra a două concepte (mediatori între stresori ocupaţionali şi efecte ale stresului):
evaluarea cognitivă şi de coping

• Evaluarea cognitivă: procesul prin care persoana apreciază dacă un stimul din mediu este stresant şi
dacă da, în ce fel.

– Evaluarea primară: în evaluarea primară, persoana apreciază dacă situaţia cu care se confruntă
ii afecteaza echilibrul psiho-fiziologic.

– Ex: „Situaţia va aduce perturbari importante privind modul in care ma simt modul meu de a imi
realiza activitatea?”/ „Starea de sănătate şi confortul afectiv meu afectiv la locul de munca sunt
puse in pericol?” (Iliescu, 2010).

– Evaluarea secundară: angajatul apreciază dacă poate face ceva, şi care ar fi posibilele strategii
de răspuns, pentru a învinge sau a preveni ameninţarea
– Sunt evaluate diferite variante de a reacţiona (intervenţia printr-o acţiune directă, acceptarea
situaţiei, căutarea unor informaţii suplimentare sau abţinerea de la lua o decizie pripită,
impulsivă).

• Coping: strategiile, raţionamentele şi emoţiile pe care o persoană le pune în practică sau le resimte în
confruntarea cu stresul (Iliescu, 2010)
• efort de a gestiona; a minimiza, e evita, a tolera şi a accepta condiţiile de stres, ca încercare de a
lua în stăpânire mediul

COPING
 • Copingul:
• „o serie de eforturi cognitive sau comportamentale aflate într-o permanentă dinamică, făcute cu
scopul de a gestiona solicitările specifice, interne sau externe, care sunt percepute ca ameninţând
sau depăşind resursele persoanei”
• Orientat spre emoţii –încercare de a obtine o ”valoare pozitivă” din evenimentele negative
experienţiate, prin schimbarea sensului atribuit relaţiei dintre individ şi mediu
• (evitarea, minimizarea, distanţarea, atenţia selectivă sau comparaţiile pozitive)

• Orientat spre problemă – se realizează o cântărire a posibilităţilor în funcție de costurile şi beneficiile ce

le pot aduce; implică o schimbare efectivă a relaţiei

Alte strategii de coping:

• Pozitive și negative
• Utilizarea sprijinului emoțional („Am primit sprijin emoțional din partea altor persoane”),
• Utilizarea suportului instrumental („Am primit ajutor și sfaturi din partea altor persoane”),
• Descărcare emoțională („Mi-am exprimat sentimentele dificile”),
• Reîncadrarea pozitivă („Am căutat ceva pozitiv în ceea ce s-a întâmplat”),
• Umor („M-am amuzat pe seama situației”),
• Religie („M-am rugat sau am meditat”)
• Distragerea atenției („M-am concentrat pe muncă sau alte activități pentru a-mi lua gândul de la
problemă”),
• Negarea („Am refuzat să cred că s-a întâmplat”),
• Consumul de substanțe („Am consumat alcool sau droguri pentru a mă simți mai bine”),
• Strategii de autoblamare („M-am învinovățit pentru ceea ce s-a întâmplat”)

Efecte ale stresului

• Factorii stresori au efecte aditive

• Robbinson şi Judge (2013), Landy şi Conte (2010): 3 categorii de efecte:

– Fizice (tensiune arterială ridicată, dureri de cap, dureri musculare, atacuri de cord)

– Psihologice (afectivitate negativă pronunţată, iritabilitate, tulburări anxioase, epuizare

psihologică, depresie)

– Comportamentale (creşterea consumului de ţigări, abuzul de alcool sau droguri, agresivitate şi

predispunerea spre accidente, tulburari ale comportamentului alimentar)

Burnout

• Stare psihologica de distres accentuat datorata actiunii stresorilor ocupationali (Spector, 2008)

– Iniţial cercetările s-au concentrat asupra unor categorii ocupaţionale precum asistentele sau
medicii.

• Apare atunci când solicitările de la locul de muncă sunt ridicate (încărcarea în sarcină, solicitările
cognitive sau emoţionale), iar resursele (suport social, autonomie) sunt scăzute.
 • Componente:

– Epuizare emotionala (consum emoţional ridicat)

– Depersonalizare (tratarea clienţilor/ pacienţilor ca nişte obiecte)

– Reducerea realizarilor personale (nu mai ating standardele anterioare de performanţă, sunt
neputincioşi în rezolvarea problemelor)

• La nivel organizational, printre efecte se numără:

• probleme legate de implicarea defectuoasă în muncă (absenteism, întârzieri);

• probleme legate de performanţa în muncă (calitatea şi cantitatea producţiei, plângeri, accidente);

• comportamente contraproductive severe (harţuire, furt, sabotaj)

• diminuarea satisfacţiei şi angajamentului organizaţional

• fluctuaţie de personal

Personalitate de tip A

• Un pattern comportamental, mix al unui număr de comportamente distincte care tind să apară împreună:

– orientare spre realizări, impulsivitate, nerăbdare, ritm rapid, conştiinţa şi presiunea timpului, înalt
de activism, agresiv în timpul îndeplinirii unei sarcini

3 mari dimensiuni:

Ostilitate

Iritabilitate

Nevoia de reuşită

Cercetare la nivel managerial: în cadrul a 12 companii diferite, 61% dintre manageri se încadrau în tipul
A

• Tipul A de personalitate este caracterizat prin:

– Orientare motivaţională puternică, tensiune şi abilităţi scăzute de relaxare în afara mediului

ocupaţional,

– Negare a oboselii, simptome şi boală, urmărirea insistentă a performanţei, iritabilitate la frustrări,

– Dificultatea de a se comuta de la realizarea unei sarcini, resimţirea mai acută a stresului dar şi a
satisfacţiilor

Managementul stresului ocupaţional

• Trei tipuri de intervenţii:

• a) primare (de prevenţie): proactive, orientate spre stresori (Landy şi Conte, 2010)
 – au rolul de a reduce numărul sau intensitatea stresorilor din mediul organizaţional;

– scopul este de a creşte controlul angajaţilor şi astfel a diminua intensitatea stresului

– redesign-ul muncii şi al posturilor (reducerea întreruperilor, a presiunilor temporale, a numărului

de ore lucrat, a încărcării în sarcină şi creşterea autonomiei), restructurarea rolurilor (reducerea
conflictului şi ambiguităţii),

– creşterea flexibilităţii, restructurarea cognitivă (învăţarea unor strategii de coping axate pe

problemă)

• b) strategii secundare: în funcţie de context sunt atât preventive, dar în special reactive

– orietate către răspuns; au scopul de a modifica răspunsurile angajaţilor faţă de stresori

– Nu putem să eliminăm sau să reducem stresorii, ce putem schimba este reacţia indivizilor

– training-uri de relaxare şi de stres management, biofeedback, adoptarea unui stil sănătos de viaţă
(exerciţii fizice, nutriţie echilibrată), strategii de coping orientate spre emoţie.

• C) terţiare: orientate spre individ şi spre simptom

– Scopul este de a minimiza consecinţele nocive ale stresorilor ajutând indivizii să facă fată
mai eficient acestora

– Accentul este pus pe tratarea problemelor o dată ce au apărut

– Programe de asistenţă a angajaţilor, îngrijire medicală