Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
„NICOLAE BĂLCESCU”
-Sibiu, 2020-
CUPRINS
I. CONSIDERAŢII INTRODUCTIVE.........................................2
II. CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIILOR BAZATE PE
CUNOAŞTERE........................................................................4
II.1. Aspecte fenomenologice............................................4
II.2. Managementul cunoaşterii organizaţionale ...............9
II.3. Implicaţii.................................................................12
III. CONTEXTUL INTERNAŢIONAL .......................................12
IV. OPERAŢIONALIZAREA CONCEPTULUI. PERSPECTIVE ÎN
CONTEXTUL ROMÂNESC......................................................14
IV.1. Intervenţia transformatoare : orientări şi
instrumente......................................................................14
IV.2. Contextul românesc : specificitate şi priorităţi .....16
IV.3. Scenarii alternative................................................18
CONCLUZII..........................................................................19
BIBLIOGRAFIE.....................................................................19
I. CONSIDERAŢII INTRODUCTIVE
Criterii de Paradigma
comparaţie
Organizaţia bazată pe Organizaţia bazată pe
control şi autoritate cunoaştere
Obiectul Resurse clasice, active Sisteme şi procese
demersului tangibile, activităţi bazate prioritar pe active
programate intangibile
Logica Logica postului de lucru Logică axată pe
dominantă şi a organizării formale competenţele
organizaţionale ca surse
de performanţă
Orientarea în Retrospectivă (control şi Prospectivă (angajare în
timp evidenţă) proiecte)
Natura Preponderent Preponderent
demersului ameliorativă, cu accent constructivă, cu accent
pe continuitate în pe conceperea şi
sisteme existente pilotarea schimbărilor
Modul de Rutinier, impersonal ; Creativ, personalizat ;
practicare centrare pe aspecte centrare pe aspecte
faptice conceptuale şi strategice
Modul de Intervenţie corectoare Intervenţie
concretizare de abateri ; transformatoare bazată
comportamente reactive pe proiecte ;
comportamente
proactive
Sursa: Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
tabelul 2
Succesiunea generaţiilor de practici manageriale
Atribute ale Generaţia I Generaţia II Generaţia III Generaţia IV Generaţia V
organizaţiei Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către
tehnologie proiecte organizare clientelă cunoaştere
Strategia Eforturi disparate Concentrată pe Integrarea între Coordonare cu Sisteme de
de cercetare– activitatea de tehnologie şi clienţii în inovare interactivă
dezvoltare bază activitatea de cercetare-
bază dezvoltare
Forţele Imprevizibile Interdependenţele Efort sistematic de Schimbare Dinamică de tip
schimbării intra- cercetare – generalizată, caleidoscopic
organizaţionale dezvoltare rapidă,
discontinuă
Performanţa Cercetarea – Co-participarea la Echilibrul risc- Raportul între Capacitatea
dezvoltarea ca cheltuieli beneficiu productivitate intelectuală şi
activitate auxiliară şi investiţiile impactul ei
(de suport) pentru
informatizare
Structura Ierarhie orientată Matriceală Coordonare Comunităţi Reţele de tip
funcţional distribuită profesionale simbiotic
Personalul Raporturi Cooperare Colaborare Accent pe valori şi Profesionişti care
concurenţiale proactivă structurată potenţiale se auto-conduc
Funcţionarea Comunicare Bazată pe relaţii Cercetare– Circuite de Fluxuri de
internă anemică între proiecte dezvoltare axată reacţie ; cunoştinţe
pe activitatea de informare din/spre exterior
bază susţinută
Tehnologia Embrionară Bazată pe date Bazată pe Informatica – Procesoare
informaţii forţă competitivă inteligente de
cunoştinţe
Tipologia de modele organizaţionale prezentată arată că acestea au
evoluat în direcţia unei creşteri a gradului lor de întemeiere pe
cunoaştere, înţeleasă şi ca o tendinţă de umanizare progresivă (Palmer,
1998), convergentă cu orientarea antropocentrică a sistemelor
informatice (Filip şi Dragomirescu, 2001). Cât timp această evoluţie s-a
inspirat din paradigma organizaţiei bazate pe control şi autoritate, ea a
putut fi susţinută prin reproiectări ameliorative ale configuraţiilor de tip
ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminând cu forma de
organizare matriceală. La sfârşitul secolului al XX-lea, pe fondul
consacrării schimbării de paradigmă în teoria organizaţiilor, devin, însă,
clare atât limitele ierarhiei, cât şi pertinenţa alternativei reprezentate de
organizaţia bazată pe cunoaştere. În locul unei structuri piramidale rigide
şi susceptibile de comportamente predictibile, omniprezentă până atunci,
apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, în general de tip
reţea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de
factură antreprenorială, dar ele pot întruni atributele profesionismului
managerial, chiar dacă piramida ierarhică pare a se fi inversat.
Pentru a face mai clare distincţiile sugerate mai sus, în figura 2 şi
tabelul 3 se prezintă, sub forma diagramelor de structură şi, respectiv, a
unei grile de comparaţie, principalele atribute ale modelului organizaţiei
ierarhice şi ale alternativei non-ierarhice, ilustrată prin alte două
modele : organizaţia anarhică şi cea centrată pe memorie.
Figura 2
Tabelul 4
Tabelul 5
Matricea decalajelor de cunoaştere organizaţională
Figura 3
Modelul conceptual al bazei de cunoştinţe a organizaţiei
CUNOŞTINŢE
ACŢIUNE
APLICATIVE
Cunoaşterea comună
BIBLIOGRAFIE