Capitolul 6

Contents
CAPITOLUL 6. STATELE UNITE ALE AMERICII 2

6.1. Competiţia în context cultural american 2
6.2. Aspecte din istoria relațiilor economice dintre SUA și Europa 3
6.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană 4
6.4. Internaţionalizarea economiei americane 6
6.5. Poziția MNC-urilor americane în economia globală; putere, influență și consecințe 6
6.6. Antreprenoriatul în societatea americană 9
6.6.1. Aspecte introductive 9
6.6.2. Este posibilă învățarea deprinderilor antreprenoriale? 10
6.6.3. Perspectivă pragmatică asupra antreprenoriatului american 12
6.7. Structuri organizatorice în companiile americane 14
6.8. Capitalul social din SUA: individualism, competiție și încredere 20
6.9. Managementul resurselor umane 22
6.9.1 Angajarea personalului 23
6.9.2. Training-ul salariaţilor 24
6.9.3. Sindicatele în economia americană 25
6.10. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA 26
6.11. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede 30
6.12. Nume de referință în practica corporatistă americană 32
6.13. Excelența în afaceri 35
6.14. Consultanța în managementul american 36
6.15. Ascensiunea și importanța „managementului corporatist” modern 38
6.16. Controlul întregului lanț valoric de realizare a unui produs/serviciu (echivalent pentru
keiretsu din managementul japonez) 40
6.17. Importanța cunoștințelor în societatea americană 42
6.18. Calculatorul în societatea americană 43
6.19. Roboţii în economia americană 44
CAPITOLUL 6. STATELE UNITE ALE AMERICII 2

6.1. Competiţia în context cultural american 2
6.2. Aspecte din istoria relațiilor economice dintre SUA și Europa 3
6.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană 4
6.4. Internaţionalizarea economiei americane 6
6.5. Poziția MNC-urilor americane în economia globală; putere, influență și consecințe 6
6.6. Antreprenoriatul în societatea americană 9
6.6.1. Aspecte introductive 9
6.6.2. Este posibilă învățarea deprinderilor antreprenoriale? 10
6.6.3. Perspectivă pragmatică asupra antreprenoriatului american 12
6.7. Structuri organizatorice în companiile americane 14
6.8. Capitalul social din SUA: individualism, competiție și încredere 20
6.9. Managementul resurselor umane 22
6.9.1 Angajarea personalului 23
6.9.2. Training-ul salariaţilor 24
6.9.3. Sindicatele în economia americană 25
6.10. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA 26
6.11. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede 30
6.12. Nume de referință în practica corporatistă americană 32
6.13. Excelența în afaceri 35
6.14. Consultanța în managementul american 36
6.15. Ascensiunea și importanța „managementului corporatist” modern 38
6.16. Controlul întregului lanț valoric de realizare a unui produs/serviciu (echivalent pentru
keiretsu din managementul japonez) 40
6.17. Importanța cunoștințelor în societatea americană 42
6.18. Calculatorul în societatea americană 43
6.19. Roboţii în economia americană 44
2
CAPITOLUL 6. STATELE UNITE ALE AMERICII
6.1. Competiţia în context cultural american
Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe

firma/întreprinderea privată; chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile, statul – fie el
cel federal, statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată, libera inițiativă, anumite
drepturi consacrate ale cetățenilor şi prosperitatea generată de competiţia între indivizi / firme.
Teoretic, fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de
profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental al firmelor s-a „localizat” în exteriorul
organizației, adică în relația cu dorințele clienților și restricțiile impuse de piață, profitul fiind
privit ca o consecinţă a menținerii în afaceri; totuşi, top managementul firmelor americane este
pragmatic şi priveşte profitul drept criteriu principal de alocare a resurselor.
SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume, societate bazată pe
individualism şi competiţie, societate în care coexistă opțiuni diferite, opinii diferite, inclusiv
abordări extreme precum: bunăstare şi sărăcie, câştig sau pierdere, soluţii rapide la o problemă
sau lipsa unei soluţii etc. Pentru americanul obişnuit există îndeosebi „da sau nu” (alb – negru) şi
mai rar nuanţa „de poate” între extremele valorilor culturale ale lumii de afaceri; unele dintre
aspectele ce caracterizează societatea americană se prezintă după cum urmează:1
- există o anumită sinceritate a raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între
profesional şi viaţa particulară; se formează greu relaţii de prietenie, iar apropierea între
persoane şi obţinerea încrederii sunt lente etc.;
- societatea americană și-a construit în timp o cultură oarecum „unică” , semificativ
diferită de cea existentă în țările europene sau alte țări de origine ale persoanelor ce au
emigat în SUA; coerența culturii americane a fost dată de Constituție, cadrul juridic
format în timp și raporturile dintre stat, biserică și diverse grupuri sociale (oarecum
paradoxal însă, individualismul nu a exclus manifestarea unui nivel relativ ridicat de
încredere și sociabilitate a diverselor grupuri sociale);2
- individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă; competiţia este
corectă între grupuri pe diverse domenii; familia şi grupul sunt situate pe plan secundar;
copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui încă de la
vârsta de 18 ani; copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.
- libertate şi democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea publică; libertatea de aţi alege propriul destin, fie că eşti învingător
fie că eşuezi; presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de drept, chiar dacă nu
au un statut oficial;3
- o concurenţă foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli permanent
într-o competiţie oarecare; acest spirit se induce încă din familie şi clasele primare
fiecărui copil;
- drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre şi garantate prin Constituția statului federal; SUA rămâne „ţara tuturor
posibilităţilor”, orice persoană putând accede la bani, putere şi influenţă;
- nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la succes
material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite, urmează apoi
managerii; salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite, urmează
apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.
Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele
domenii/sectoare; optica obișnuită este cea a cetățeanului american care respinge implicarea
1 Hinkelman E. – USA Business, 1999 World Trade Press

2 Fukuyama F., Trust, Free Press, 1995; traducere editura Antet, 2001, pp.143-182
3 Hill C. W. – Op. cit.
3
statului însă, în realitate, situația ultimului secol este nuanțat diferită. Apare o dublă ipostază a
implicării statului în economie/afaceri:4
a) în calitate de consumator, prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi
care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone; în această categorie includem şi
fondurile anuale alocate pentru industria militară;
b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi:
– guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de
energie, infrastructura de transport etc.;
– guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate, protecţia consumatorului,
administraţia locală;
– administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.
– de asemenea, statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de
protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.
6.2. Aspecte din istoria relațiilor economice dintre SUA și Europa
Analizele pertinente ale unor istorici cu privire la modul în care a decurs competiția
economică dintre diverse țări ale lumii ne arată faptul că adesea istoria „tinde a se repeta”, că
istoria oferă lecții extrem de utile pentru a concepe practici/strategii sociale și că ignorarea unor
„lecții” pe care le oferă istoria generează frecvent costuri sociale, tensiuni sau conflicte de un tip
sau altul.
Toate țările ce au pășit pe urma Marii Britanii după 1776, inclusiv SUA, s-au străduit să
importe tehnologii și cunoștințe din această țară, să importe noi principii de organizare a muncii,
modalități de organizare a școlilor de știință și tehnologie etc. Începând cu anul 1800 a devenit
tot mai evident faptul că esențiale sunt instituțiile, cultura, reglementarea proprietății și
raporturile dintre stat și cetățeni, argumentează Morris și Landes5; ulterior, cunoștințele și
cunoașterea, îndeosebi cele conexe la secretele noilor tehnologii britanice, au fost considerate
factori esențiali ai industrializării în SUA și în alte țări europene. Frecvent, SUA și alte țări
europene au recurs la importul de tehnologii din Anglia, inclusiv la copierea și/sau „furtul” unor
tehnologii, trimiterea unor specialiști proprii pentru a înțelege practica firmelor britanice,
recrutarea sistematică de tehnicieni britanici etc.
Așa cum se cunoaște, Germania a fost prima țară care a introdus instruirea și cercetarea
științifică în universități (în jurul anului 1830), inclusiv un model de cooperare cu firmele
industriale (instituționalizarea experimentului, a cercetării, a laboratorului pentru aplicații etc.).
În jurul anului 1700, produsul pe locuitor în Mexic era de circa 450 dolari americani,
echivalent mediei din statele de Sud ale SUA; un secol mai târziu, Mexicul rămânea în
continuare la pragul de 450 dolari, însă SUA atingea 807 dolari per capita;6 în 1870, SUA era
deja cea mai mare economie din lume, depășind Anglia sau Germania.7 Cum se explică această
situație?
Anumite explicații cu privire la ascensiunea relativ rapidă a economiei americane sunt
oferite de către Morris, sens în care amintim:8
4 Hinkelman E. – USA Business, 1999 World Trade Press

5 Morris, I., Why the West Rules-For Now, Farrar, Straus & Giroux, New York, 2010, ediție în limba română De ce
Vestul deţine încă supremaţia, Editura Polirom, Iași, 2012, pp. 240-241; Landes, D. S., The Wealth and Poverty of
Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor, Norton & Company, New York, 1998, ediție în limba română
Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Editura Polirom, Iaşi, 2013
6 Landes, D. S., The Wealth and Poverty of Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor, Norton &
Company, New York, 1998, ediție în limba română Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Editura Polirom, Iaşi, 2013, p. 253
Company, New York, 1998, ediție în limba română Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Editura Polirom, Iaşi, 2013, pp.
252-266
4
 populația din coloniile Nord americane a beneficiat de la început de resurse
însemnate de materii prime (cărbune, fier etc.) și diverse tipuri de cunoștințe aduse de emigranții
din Europa sau alte părți ale lumii; emigrația și diversitatea culturală, împreună cu inițiativa
privată și competiția deschisă au devenit treptat atuuri specifice ale SUA în competiția globală;
 primele mașini pentru industria textilă au fost preluate de americani din Marea
Britanie (în jurul anului 1790), fiind adaptate în scurt timp la nevoile pieței interne; același lucru
s-a întâmplat și cu primele motoare cu aburi; în decursul a circa trei decenii s-au adus
îmbunătățiri semnificative echipamentelor preluate din Anglia;
 inovația decisivă și tipic americană, spune Morris, nu a constat într-un anumit
dispozitiv, ci în modul de producție ce avea să fie numit sistemul american de manufacturi (piața
internă mai mare a permis standardizarea unor produse, piese, semifabricate etc.; treptat, diverse
profesii tehnice s-au transformat în munci de rutină; a crescut treptat productivitatea muncii etc.);
 firmele americane au reușit să se adapteze rapid la necesitățile pieței interne și să
înlocuiască majoritatea muncilor manuale cu diverse tipuri de mașini brevetate după legislația
proprie; inclusiv agricultura a devenit o „industrie” cu economii de scală, cu diviziunea muncii,
cu obiectivul de a crește productivitatea etc.
Conform lui Thomas Friedman, statul american și alte categorii de decidenți s-au inspirat
succesiv în decursul timpului (atât în domeniul tehnic, cât și în cel organizatoric, al practicilor
sociale) din realitățile întâlnite în unele țări din Europa:9
- unul dintre părinții fondatori ai SUA, Thomas Jefferson, a cerut ca piatra sa funerară
(1826) să includă mențiunea că a scris Declarația de Independență și a fondat University of
Virginia; guvernul federal a sprijinit întotdeauna educația publică și organizarea universităților
după modelul unor universități precum Oxford, Cambridge sau Humboldt (investiția în
învățământul de masă a generat dividende uriașe întrucât a redus diferențele între venituri ale
cetățenilor și a sprijinit progresul tehnic, activitatea inovativă etc.);
- în anii ’50 SUA a înființat National Science Foundation prin intermediul căreia statul a
alocat fonduri mari pentru cercetare și a sprijinit industria energiei nucleare, exploatarea
spațiului cosmic etc.;
- președintele Eisenhower a fost impresionat de sistemul german de autostrăzi și a sprijinit
direct realizarea unui sistem interstatal de autostrăzi pe baza aceluiași model;
- guvernul a sprijinit imigrația legală din Europa și alte țări (refugiații din Germania
nazistă a echivalat cu un ”exod al creierelor”, ceea ce a condus la deplasarea puterii
intelectuale din Europa către SUA).
6.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană
În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim
proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
(1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de
organizare a unei afaceri; este o entitate neînregistrată, o singură persoană este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă
răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă.10
Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură, servicii,
mica distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu
Company, New York, 1998, ediție în limba română Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Editura Polirom, Iaşi, 2013, pp.
252-266
9 Friedman, Th., Mandelbaum, M. – That used to be us, 2011 traducere Ed. Polirom, Ce am fost, 2012
10 Burciu A. – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
5
pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce
înseamnă profituri mici anual.
(2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două
sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare
partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcţie de
proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual; toţi
coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv
cu averea personală).11 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui
coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Pot fi societăţi în nume colectiv, în
comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).
Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi
mijlocii din care:
 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC, SCS, SRL);
 20% corporaţii de dimensiune medie.
Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea
statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii12:
- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza);
- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;
- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.
Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonalds;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana
proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde propietăţi pe
o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă,
întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea
acţiunilor subscrise.13 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca
trăsături cu SA din dreptul românesc.14 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp,
iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării
de acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri
profesionişti; acest Comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre
vicepreşedinţi şi preşedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis
consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun
prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.
Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să
plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută; procedura este foarte complexă.
6.4. Internaţionalizarea economiei americane

12 Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economică, 1998
14 Idem
6
Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele
anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. Astfel de companii sunt
frecvent încadrate, catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational
corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau
societăţi comericiale/companii separate, considerate „societăţi-fiică” (subsidiares); forma juridică
a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aşa cum aminteam în capitolul introductiv, prin MNC înţelegem o companie care
produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două
sau mai multe ţări străine.15 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul
central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă - având însă şi
diverse structuri amplasate în ţări străine; sintetic spus, ele obţin între 5% - 70% din cifra de
afaceri din străinătate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi
implementare în diverse zone ale lumii, condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală
cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:
- implicare în operaţiuni de export, produse sau servicii, la început pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
- realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la
firme din ţări în curs de dezvoltare;
- operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine;
- iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realizând 10-
45% din afaceri în ţări străine;
- constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări, structuri ce vor acţiona
relativ autonom față de societatea mamă; firmele americane realizează 20-70% din cifra
de afaceri în străinătate.
În diverse topuri realizate anual (UNCTAD, Fortune, Business Week etc.) regăsim un
număr semnificativ de corporații americane atât până la momentul crizei globale (2008), cât și
ulterior; astfel de companii (IBM, GM, GE, Ford, Exxon, Wal-Mart, Chevron etc.) realizează
anual venituri de zeci sau sute de miliarde USD, din care o pondere majoră provine din
străinătate; aceasta înseamnă și active importante, salariați și interese în diverse țări/regiuni ale
lumii (în tabelul din paragraful următor s eprezintă unele date statistice pentru astfel de
corporații).
Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor, prin puterea financiară
considerabilă, diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă,
mediul de afaceri, cutume şi aspecte etnice etc.; survin divergenţe majore între MNC şi politicile
macroeconomice ale ţărilor gazdă16:
- disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării;
- accesul la tehnologii, invenţii, resurse şi pieţe de desfacere etc.
- politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
- politicile în domeniul protecţiei mediului natural, a consumatorilor etc.
- finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate;
- strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.
Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de
globalizare, ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.
6.5. Poziția MNC-urilor americane în economia globală; putere, influență și consecințe
În tabelele nr.. și nr… indicăm corporațiile americane ce se regăsesc în topul întocmit de

UNCTAD pentru sectorul non-financiar și, respectiv, pentru sectorul financiar al economiei
globale.
15 Abbass F. – Op. cit.

16 Abbass F. – Op. cit.
7
Tabelul nr…Corporațiile americane din top 100 MNC-uri din sectorul non-financiar
(UNCTAD, 2013)
Poziția Active (mld USD) Vânzări (mld USD) Salariați (număr)
în
top Corporația Sector În În În TNI
Total Total Total
100 străinătate străinătate străinătate (%)
Electrical
General Electric &
1 331,1 656,5 74,3 142,9 135 000 307 000 48,8
Co electronic
equipment
Petroleum
Exxon Mobil
4 expl./ref./di 231 346,8 237,4 390,2 45 216 75 000 62,6
Corporation
str.
Petroleum
Chevron
9 expl./ref./di 175,7 253,7 122,9 211,6 32 600 64 600 59,3
Corporation
str.
Electrical
Apple Computer &
19 119,9 207 104,7 170,9 50 322 84 400 59,6
Inc electronic
equipment
Johnson & Pharmaceut
25 96, 8 132,6 39,4 71,3 75 220 128 100 62,3
Johnson icals
Pharmaceut
29 Pfizer Inc 90,4 172,1 31,3 51,5 48 268 77 700 58,4
icals
Wal-Mart Stores Retail &
31 88,2 204,7 137,6 476,2 800 000 2 200 000 36,1
Inc Trade
Ford Motor Motor
35 79,0 203,7 61,4 146,9 97 000 181 000 44,7
Company vehicles
Procter & Gamble
40 Diversified 70, 9 139,2 51,3 84,1 88 751 121 000 61,8
Co
General Motors Motor
42 70 166,3 56,9 155,4 104 000 219 000 42,1
Co vehicles
International Electrical
Business &
46 60,8 126,2 64,9 99,7 306 758 431 212 61,5
Machines electronic
Corporation equipment
Microsoft Prepackage
49 57,0 142,4 36,5 77,8 41 000 99 000 42,8
Corporation d software
Electrical
Hewlett-Packard &
52 54,5 105,6 72 112,2 207 421 317 500 60,4
Co electronic
equipment
Petroleum
53 ConocoPhillips expl./ref./di 54,4 118, 26,4 54,4 5 266 18 400 41,1
str.
Food,
Mondelez
59 beverages 50,8 72,5 28,3 35,2 76 428 107 000 73,9
International, Inc.
and tobacco
Other
68 Schlumberger Ltd consumer 45,5 67,1 31,3 45,2 76 857 123 000 66,5
services
United
70 Technologies Aircraft 44,7 90,5 26,6 62,6 76 320 212 000 42,7
Corporation
Constructio
77 Caterpillar Inc 41,5 84,8 33,8 55,6 68 073 118 501 55,8
n
80 Google Inc. Software 40,9 110,9 33 59,8 16 080 47 756 41,9
Food,
The Coca-Cola
90 beverages 36,8 90 27,5 46,8 63 800 130 600 49,5
Company
and tobacco
91 Cargill Food 35,9 59,8 86 136,6 87 000 140 000 61,7
Food,
92 Pepsico Inc beverages 35,8 77,4 32,7 66,4 106 000 274 000 44,8
and tobacco
Pharmaceut
95 Merck & Co 34,5 105,6 25,7 44 46 900 76 000 51,0
icals
Sursa: World Investment Report 2014, www.unctad.org
Există numeroase critici cu privire la puterea acumulată în ultimele două decenii de către
mari bănci, fonduri de investiții și diverse fonduri de risc din SUA, Europa și alte țări ale lumii.
Începând din anii '90 și până la izbucnirea crizei globale din 2008, s-a concentrat treptat puterea
deținută de bănci și diverse fonduri de investiții; unele opinii acuză aceste organizații de
8
declanțarea crizei globale. Oricum, criticii puterii corporatiste spun că astăzi sectorul financiar a
devenit un „stăpân” al piețelor globale; lichiditățile și valoarea adăugată se realizează tot mai
frecvent la baza piramidei unor MNC-uri și se redistribuie apoi către vârful structurilor
corporatiste.17 Raporturile curente între cei „puțini” ce dețin puterea în structurile corporatiste la
nivel global și diverse categorii de salariați din cadrul acestora tind a se înrăutăți întrucât
globalizarea și revoluția IT schimbă treptat raporturile dintre Occident față de țări din Asia,
Africa sau alte regiuni ale lumii (toate profesiile de rutină pot fi descompuse în bits și
externalizate prin cablu către specialiști din India, China sau alte țări ale lumii). 18
Tabelul nr…Corporațiile americane din top 50 MNC-uri din sectorul financiar

(UNCTAD, 2012)
Active Afiliate
Poziția Salariați
GSI Compania Țara totale
în top total În Țări
(mld. USD) Total II*
străinătate gazdă
2 72,4 Citigroup Inc SUA 1 864,6 266 000 840 595 70,8 74
17 48,7 Morgan Stanley SUA 780,9 61 899 220 163 74,1 32
21 43,8 The Goldman Sachs Group Inc SUA 938,5 33 300 288 205 71,2 27
27 40,3 Berkshire Hathaway Inc SUA 427,4 271 000 875 296 33,8 48
30 39,1 Metlife Inc SUA 836,7 67 000 133 70 52,6 29
33 36,8 State Street Corp SUA 222,5 29 740 117 88 75,2 18
35 34,6 Bank of America Corporation SUA 2 209,9 284 635 439 138 31,4 38
42 32,4 American International Group Inc SUA 548,6 57 000 235 88 37,4 28
43 32,3 JPMorgan Chase & Company SUA 2 359,1 260 157 691 219 31,7 33
44 31,7 Bank Of New York Mellon Corp. SUA 358,9 48 700 249 139 55,8 18
*II (Index of Internationalization): ponderea afiliatelor din străinătate în totalul afiliatelor corporației
Sursa: World Investment Report 2013, www.unctad.org
Între alte aspecte, Korten consideră că există anumite organizații internaționale, puțin
cunoscute public, și care au o influență considerabilă asupra deciziilor/politicilor promovate de
țările Occidentale; este suficient să amintim două organizații de acest tip:19
 Clubul Bilderberg a fost înființat în 1954 și include un număr limitat de membri, între
care șefi de stat, oameni politici, industriași, bancheri, intelectuali etc. Acest grup se întrunește
anual, nu are o agendă prestabilită și nu comunică public aspectele discutate și/sau obiectivele
vizate.20 Între membrii Clubului Bilderberg s-au aflat și se află unii dintre CEO și/sau directorii
unor mari corporații multinaționale din industrie, comerț, bănci, petrol etc. (exemple: Deutsche
Bank, Barclays, Amazon, Google, Shell, HSBC, Lazard, Prudential, Alcoa, Goldman Sachs, BP
etc.; Henri de Castries, președinte al grupului Bilderberg, este șeful AXA, o companie gigant din
domeniul asigurărilor).21
 Comisia trilaterală a fost înființată în 1973 ca răspuns al ascensiunii Japoniei în
economia globală; ea numără în jur de 300 de membri, politica ei este relativ mai transparentă, se
întrunește anual și comunică public probleme ce s-au aflat pe agenda de lucru. Între membrii
acestei comisii s-au aflat personalități politice precum președinții americani Carter, Bush sau
Clinton dar și executivi de top ai unor mari corporații mondiale (Sumitomo Bank, Time Warner,
Sony etc.).22 La momentul anului 2015 (iulie), Comitetul executiv includea drept Chairman pe
17 Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012; traducere Multinaționale
bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012, pp. 14-15
18 Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012; traducere Multinaționale
bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012, pp. 76-78
19 D. Korten, When Corporations Rule the World, Kumarian Press, 1995; traducere Corporațiile conduc lumea,
Antet, 1995, pp. 155-161
20 https://en.wikipedia.org/wiki/Bilderberg_Group
21 The Telegraph, 6 June 2013, http://www.telegraph.co.uk/news/politics
9
Jean-Claude Trichet (pentru Europa) și Joseph Nye Jr., autorul mai multor lucrări despre
conceptul de putere (pentru America de Nord).23
6.6. Antreprenoriatul în societatea americană
6.6.1. Aspecte introductive
În concepţia lui Wieser (1927), antreprenorii sunt persoanele ce dispun de abilităţi şi

creativitate şi, prin aceasta, reuşesc să exploateze competiţia de pe piaţă în beneficiul propriu.
Aşadar, încă de acum circa un secol în urmă, antreprenoriatul în viaţa economică a fost conexat
direct cu procesele de creativitate, de inovare tehnică, de inovare socială etc.24
Ulterior, Joseph Schumpeter descrie antreprenorii ca persoane inovative în viaţa
economică şi care reuşesc să exploateze schimbarea de pe pieţe, din industrii sau din societate ca
o sursă de inovare permanentă în afaceri (Schumpeter, 1942). Oarecum paradoxal, acest
economist consideră că antreprenoriatul economic şi inovarea permanentă tind să generalizeze
progresul în societatea capitalistă, astfel că firma capitalistă poate să fie “distrusă” la un moment
dat de propriul ei succes (Schumpeter, 1942, p. 118-119).25
 Peter Drucker discută despre antreprenoriat (entrepreneurship) şi despre şapte posibile
surse ale inovării, atât în domeniul tehnic, cât şi în domeniul social, surse ce constituie tot atâtea
oportunităţi pentru decidenţii în afaceri ce au o atitudine antreprenorială (Drucker, 1986)26; el
argumentează că antreprenorii se diferenţiază faţă de alţi decidenţi economici prin aceea că
tratează schimbarea ca pe o oportunitate de a inova, şi nu ca pe o ameninţare în evoluţia curentă
a organizaţiei de afaceri. De asemenea, Drucker rămâne printre primii gânditori consacraţi ce
analizează îndeaproape managementul specific organizaţiilor nonprofit, ca şi responsabilitatea
socială ce revine sectorului corporatist din ţările capitaliste (Drucker, 2008)27. Apreciem că
optica susţinută de Drucker a fost una extrem de umanistă cu privire la organizaţiile de afaceri şi
rolul lor în societate încă începând din anii '50, odată cu publicarea lucrării The Practice of
Management (1954), prin care pune bazele “managementului prin obiective”. Aceasta, întrucât
negocierea obiectivelor între “şefi” şi “subordonaţi”, ca şi asumarea unor obiective sociale de
către orice companie au devenit ulterior realităţi curente în lumea globală a afacerilor,
confirmând viziunea umanistă susţinută de Drucker (Burciu, 1999)28. Altfel spus, conform cu
Drucker, şi antreprenoriatul economic specific corporaţiilor ar trebui să fie unul umanist, care să
ţină seama de nevoia socială, de modificările în societate şi/sau în demografie ca surse ale
inovării sociale (Drucker, 1986, 1996, 2008 etc.). Mai mult, antreprenoriatul specific
organizaţiilor de afaceri trebuie, consideră Drucker, să accepte ideea că scopul unei astfel de
organizaţii se află nu în interiorul, ci în exteriorul ei, respectiv în societate; aşadar,
scopul/misiunea asumată de către orice companie a devenit o chestiune majoră în societatea
postcapitalistă (Drucker, 1986)29. În fapt, Drucker argumenta încă din anii '90 că asistăm în
statele dezvoltate la o veritabilă tranziţie socială, dinspre sectorul profit către cel de-al treilea
sector şi dinspre responsabilităţile centrale ale statului înspre interesul comunităţilor locale
(avem nevoie de organizaţii nonprofit, de voluntari, de “citizenship” pentru a răspunde mai
eficient nevoilor locale; Drucker, 2008, 2010)30. Într-un anumit sens, se poate spune că succesul
22 http://trilateral.org/
23 http://trilateral.org/download/files/membership/TC_list_7_15.pdf
24 Wieser, Friedrich von (1927), Social Economics, Adelphi Company, New York
25 Schumpeter, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row; pp. 118-119
26 Drucker, Peter (1986), Innovation and entrepreneurship, Harper & Row, New York.
27 Drucker, Peter (2008), Management, Revised edition, Revised and updated by Joseph A. Maciariello, Foreword
by Jim Collins, Collins Business Edition, New York
28 Burciu, A. (1999), MBO & ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti
29 Drucker, Peter (1986), Innovation and entrepreneurship, Harper & Row, New York
30 Drucker, Peter (2010), The Drucker Lectures, The Drucker Institute, McGraw-Hill Company, New York
10
statului modern (voluntariat, participare, prevalenţa grupului etc.; exemplul cunoscut este cazul
Japoniei) rămâne fundamental dependent de nivelul de educaţie al populaţiei (Drucker, 2010, p.
149-156)31. Pe de altă parte, Drucker a argumentat încă acum patru decenii ideea că trebuie să
existe un echilibru între veniturile managerilor şi cele pe care le obţin muncitorii/salariaţii
obişnuiţi din diferite tipuri de organizaţii; este nevoie ca marea masă a muncitorilor să obţină în
fiecare an o parte semnificativă din profitul distribuit, întrucât, în caz contrar, se pune sub semnul
întrebării echilibrul social asigurat de statul capitalist (Drucker, 1993b, p. 246-253)32. Absolut
paradoxal însă, credem noi, elementul esenţial ce a generat criza globală din 2008 în SUA a fost
tocmai puternica polarizare a veniturilor realizate de managerii americani, începând cu anii '90 şi
până la declanşarea crizei. Aşadar, conform opticii umaniste susţinute de Drucker în mod repetat,
statul capitalist tradiţional trebuie să coopereze îndeaproape cu sectorul corporatist pentru a
identifica soluţii la problemele sociale ale tuturor cetăţenilor. În contextul a ceea ce Drucker
denumeşte “knowledge society”, antreprenoriatul economic şi/sau social sunt soluţii concrete la
exploatarea cunoştinţelor de către orice tip de organizaţie; inclusiv în sectorul social, exploatarea
cunoştinţelor, ca resursă distinctă, în mod sistematic şi pe baza unei strategii adecvate, necesită
salariaţi/membri extrem de bine educaţi (Drucker, 1993a, p. 168-218, 2003, 2008)33.
 Conceptul de antreprenoriat social (social entrepreneurship) cunoaşte accepţiuni uşor
diferite în Europa faţă de SUA, însă, în mod obişnuit, desemnează o parte a antreprenoriatului ca
mod inovativ de a crea, gestiona şi funcţiona un nou tip de entitate, inclusiv cu asumarea unor
riscuri de către decident. În Europa, antreprenoriatul social este definit cel mai adesea ca un mod
diferit de “a face afaceri” , respectiv unul bazat pe inovare socială şi/sau care soluţionează o
problemă socială; în SUA, antreprenoriatul social se regăseşte şi în sectorul corporatist al
economiei, nu numai în sectorul nonprofit (Noya, 2006)34.
 Sub egida OCDE, Social Entrepreneurship este considerat tipul de antreprenoriat ce
vizează a oferi soluţii inovative la probleme sociale nerezolvate, deci scopul său este de a
promova schimbarea socială (inovaţia socială) pentru a îmbunătăţi viaţa cetăţenilor obişnuiţi
(OECD, 2010b)35. Mai mult, strategia OCDE discută despre adaptarea sistemelor de educaţie
naţională în direcţia promovării spiritului antreprenorial în rândul tinerelor generaţii (OECD,
2005)36. În sensul invocat, sub egida programului LEED, se distinge clar între inovaţia
economică şi inovaţia socială, considerându-se că aceasta din urmă include noi modalităţi de a
îmbunătăţi viaţa indivizilor şi comunităţilor prin angajare, consum şi/sau participare (chiar dacă
ulterior se recurge la piaţă şi mecanismul productiv din economie; OECD, 2010b)37.
6.6.2. Este posibilă învățarea deprinderilor antreprenoriale?
Problematica antreprenoriatului în societatea capitalistă a fost și rămâne conexată

îndeaproape cu activitatea de inovare (tehnică, în primul rând) la nivel de persoane, grupuri sau
organizații. Un autor consacrat cu privire la rolul pe care îl au antreprenorii în lumea capitalistă
este Joseph Schumpeter, care consideră că aceștia au un rol esențial în dinamica economiilor
naționale prin faptul că exploatează schimbarea ce survine pe o piață ca o sursă de inovare
permanentă38. Așa cum am amintit anterior, Schumpeter a fost primul care a discutat despre
31 Drucker, Peter (2010), The Drucker Lectures, The Drucker Institute, McGraw-Hill Company, New York; pp.
149-156
32 Drucker, Peter (1993), The New Society, Transaction Publishers, Third printing, 2006, New Jersey; pp. 246-253
33 Drucker, Peter (1993), Post-capitalist society, Harper Business, New York, pp. 168-218
34 Noya, Antonella (2006), Emerging models of social entrepreneurship, LEED Programme, OECD
35 OECD (2010), The Social Enterprise Sector: A Conceptual Framework, http://www.oecd.org; OECD (2010),
Social capital, human capital and health: what is the evidence?, http://www.oecd.org
36 OECD (2005), Entrepreneurship Education Forum, 23 iunie, L. Stevenson.
37 OECD (2010), The Social Enterprise Sector: A Conceptual Framework, http://www.oecd.org; OECD (2010),
Social capital, human capital and health: what is the evidence?, http://www.oecd.org
38 Schumpeter, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row, pp. 118-119
11
„distrugerea creatoare”, cu referire la inovațiile și/sau tehnologiile noi ce aduc schimbări majore
într-o industrie sau sector de activitate39. Astfel de tehnologii sau inovații apar ca un rezultat al
competiției dintre antreprenori, fie că este vorba de o mică firmă sau de o mare companie;
procesul de distrugere creatoare a devenit, argumentează Schumpeter, un aspect esențial în
evoluția capitalismului.
Un alt autor consacrat, anume Peter Drucker, consideră că antreprenorii dintr-o
economie capitalistă tratează schimbarea ce survine pe piață sau în societate ca o oportunitate
pentru a inova40. Același autor argumentează că succesul statului capitalist modern (SUA,
Japonia, principalele țări europene etc.) s-a bazat în mod fundamental pe nivelul de educație al
populației41. Mai mult, atitudinea antreprenorială a populației dintr-o societate, capacitatea
inovativă și asumarea de responsabilități (inclusiv cu referire la comportamentul etic, normele
sociale ce trebuie respectate etc.) pot fi îmbunătățite semnificativ prin sistemele educaționale. În
opinia lui Drucker, antreprenoriatul (entrepreneurship) este un subiect sau domeniu ce poate fi
predat ca orice altă disciplină; el poate fi învățat ca o deprindere sau abilitate specifică pentru o
persoană și/sau un grup de persoane42. În plus, învățarea deprinderilor sau abilităților
antreprenoriale poate avea loc atât la nivel de SME, cât și în sectorul corporatist, întrucât
antreprenoriatul presupune esențial a organiza sistematic toate activitățile inovative de la nivelul
unei entități43.
Orice practică se bazează pe teorieîn toate domeniile cunoașterii umane, argumentează
Drucker, chiar dacă practicienii însăşi nu sunt întotdeauna conştienţi de acest aspect.44 Conform
cu Drucker, inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic; inovaţia nu trebuie să
fie tehnică şi nu trebuie să aibă neapărat un conținut material; inovaţiile sociale precum ziarul,
asigurarea, cumpărarea în rate, universităţile, băncile, relaţiile de muncă etc., spune Drucker, au
schimbat fundamental economia şi societatea modernă.45 Se consideră că orice organizație poate
avea o atitudine antreprenorială în activitatea ei curentă (inclusiv organizațiile sau instituțiile ce
au un scop social); astfel de organizații situează în centrul preocupărilor inovarea, adaptarea la
schimbare și exploatarea cunoștințelor ca resurse; deci atât SMes, cât și MNC-urile pot avea un
comportament antreprenorial. Există șapte surse distincte ce sprijină inovarea din cadrul
firmelor mici, dar și la nivel de MNC-uri, respectiv46:
 interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un sector
economic:
- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat
din exterior;
- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se
pretinde că este sau aşa cum ar trebui să fie;
- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;
- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată
lumea pe nepregătite.
 externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate:
- demografice (trenduri în structura populaţiei);
39 Schumpeter, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row; Schumpeter, J.A. (1950). Can
Capitalism Survive? Creative Distruction and the Future of the Global Economy. Harper and Row; traducere
(2011). Poate supraviețui capitalismul?, Publica, București, pp. 37-45
41 Drucker, Peter (2010), The Drucker Lectures, The Drucker Institute, McGraw-Hill Company, New York; pp.
149-156
44 P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
45 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
46 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
12
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice.
6.6.3. Perspectivă pragmatică asupra antreprenoriatului american
Atunci când analizăm economia americană într-o viziune comparatistă (raportat la

realități din Europa, Asia sau alte regiuni ale lumii) trebuie să ținem seama, credem noi, de
aspectele de ordin istoric, multicultural, politic și tehnologic ce au însoțit evoluția Statelor Unite
încă din timpurile coloniale. Anumite realități ce au însoțit procesul migraționist, inițial dinspre
Europa către coloniile americane, s-au reflectat ulterior în organizarea socială și instituțiile
politice construite de această țară, în relațiile dintre stat și ceățeni etc. Într-un anumit sens, se
poate spune că deprinderile antreprenoriale au fost o abilitate specifică pentru mulți dintre
emogranții ce au provenit inițial din Europa, apoi din Asia, Mexic etc. Aceasta mai ales datorită
faptului că Statele Unite au promovat o politică oficială deschisă pentru emigranți, au sprijinit
libera inițiativă și integrarea economică a persoanelor provenite din alte culturi47.
Spiritul antreprenorial ce definește o persoană necesită, între alte abilități, un minim de
capacitate inovativă, presupune un efort sistematic orientat către un scop precis pentru a obține
mici îmbunătățiri în legătură cu un produs, proces sau orice altceva ce implică o activitate
rațională. În schimb, capacitatea inovativă a unei persoane nu echivalează în mod necesar cu
abilități specifice unui antreprenor în sensul inițierii unei organizații de afaceri și coordonării
eficiente a ei către o finalitate economică. Din perspectiva economiei americane, pot fi invocate
contribuțiile de excepție aduse de Thomas Edison și Nikola Tesla în jurul anului 1900,
inovatori/inventatori de renume în domeniul electricității.
Caseta nr. 3. Thomas Edison: inventator de geniu

Thomas Edison rămâne unul dintre cei mai mari inovatori din toată istoria Statelor Unite și, în aceeași măsură,
probabil cel mai important inovator la nivel global, prin contribuțiile aduse în domeniul electricității și toate
industriile conexe ce s-au dezvoltat în toată lumea începând cu anul 1900 și până în prezent. Între cele mai
cunoscute invenții ale lui Edison se numără becul de iluminat, bateriile electrice, fonograful, trasmiterea imaginii pe
bază de film, video camera etc. În fapt, în decursul întregii sale vieți (1847-1931) el a realizat și obținut aproape
1100 de brevete de invenții în legătură cu utilizarea electricității în diferite domenii.
Edison a fost primul inovator ce a înființat și condus direct, începând cu 1876, primul laborator industrial de
cercetare și inovare tehnică la Menlo Park, în apropiere de New York; ulterior, laboratorul de cercetare a fost mutat
la New Jersey. În cadrul acestui laborator, el a coordonat efortul de experimentare și inovare a zeci de ingineri și a
obținut sute de brevete de invenții în decursul a circa cinci decenii. Nu întâmplător, laboratorul de la Menlo Park se
numea informal the invention factory. Edison a fost primul inventator ce a angajat echipe de tehnicieni și oameni de
știință pentru a face experimente, a realiza inovații și a obține noi produse tehnice în vederea comercializării
acestora la nivel industrial. Între alți tineri ingineri, Edison l-a angajat în jurul anului 1884 pe Nikola Tesla, inginer
sârb, emigrant din Europa. Cei doi au ajuns ulterior la divergențe de ordin științific și organizatoric, motiv pentru
care Tesla a demisionat din cadrul laboratorului (Edison a susținut electricitatea bazată pe curent continuu în timp ce
Tesla a susținut dezvoltarea acestei industrii pe bază de curent alternativ).
În decursul carierei sale ca inventator, Edison a înregistrat și unele eșecuri legate de aplicarea unor invenții (de
exemplu: în jurul anului 1890 a cheltuit milioane de dolari pentru a construi o mașină electrică care să înlocuiască
obținerea oțelului în furnalele obișnuite, proiect ce a fost abandonat ulterior). O mare parte din invențiile și
descoperirile științifice ale lui Edison s-au aflat și se află la baza progresului economic și social înregistrat de toate
țările Occidentale după anul 1900 și până în prezent (industria electricității, industria filmului, industria muzicii,
mașinile electrice etc.).
Sursa: Elaborat de autori pe baza Katherine Krieg. (2015). Thomas Edison: world-changing inventor. Abdo
Publishing
47 Inclusiv pe parcursul crizei globale din 2008-2010, politica Statelor Unite a rămas una deschisă pentru persoanele
provenite din alte țări; această politică a devenit mai restrictivă abia la momentul anului 2017, după instalarea
administrației Trump la Casa Albă.
13
În ciuda succesului său în calitate de inventator/inovator și a faptului că a obținut aproape
1100 de patente în domeniul electricității, Edison a avut rezultate foarte modeste ca administrator
al unor companii/firme înființate de către el cu scopul de a exploata comercial diverse inovații
tehnice. O persoană ce obține un brevet de invenție în domeniul tehnic privind un produs sau un
serviciu poate exploata ea însăși acel element de noutate adus sau poate vinde patentul către o
firmă comercială obișnuită urmând să obțină o redevență anuală din veniturile aduse pe seama
brevetului respectiv. Altfel spus, identificarea sau întrevederea unor posibilități de aplicare
comercială a unui brevet constituie în sine o abilitate specifică unui antreprenor de succes. Pe de
o parte, se poate considera că Edison a avut și anumite abilități antreprenoriale în sensul că a
condus cu succes echipe de cercetare, a obținut finanțări importante pentru diferite proiecte, a
reușit să gestioneze și anumite eșecuri etc. Pe de altă parte, poate să pară paradoxal că Edison a
eșuat în calitate de manager al unor firme înființate, administrate sau controlate de către el chiar
dacă aceste firme trebuiau să exploateze comercial parte din patentele obținute în laboratului lui.
Inițial, grupul de firme coordonate de Edison a beneficiat de sprijinul lui Henry Villard care a
vizat să creeze „un cartel global” pe seama invențiilor lui Edison, coordonând în acest sens
fuziunea unora dintre aceste companii într-o unitate integrată (concern), respectiv Edison
General Electric Company48. În 1892, Villard a fost înlăturat de la conducerea companiei, care a
fuzionat cu Thomson Electric Houston Company, noua companie fiind denumită General
Electric49. În jurul anului 1900, corporația americană General Electric s-a format pe seama unor
achiziții și fuziuni succesive; ea a devenit o organizație de afaceri viabilă abia după ce un alt
grup de investitori au preluat controlul ca acționari majoritari50.
Patentul pentru becul de iluminat a fost obținut de Edison în anul 1880 însă la expoziția
de la Chicago din 1893 s-a utilizat un bec pentru iluminat realizat pe baza unui patent obținut de
Nikola Tesla și Westinghouse Company pentru lampa electrică cu incandescență în 189151.
Caseta nr. 4. Nikola Tesla: inovații majore în electricitate și domenii conexe

Nikola Tesla s-a născut în 1856 și a studiat Fizica și Matematica la Politehnica din Gradz, iar apoi Filosofia la
Universitatea din Praga. El a lucrat inițial ca inginer în electricitate la companii din Germania, Franța și Ungaria,
pentru ca în 1884 să emigreze în SUA și să lucreze pentru o perioadă scurtă de timp în cadrul laboratorului de
cercetare condus de Thomas Edison. Invenția principală a lui Tesla este considerată a fi motorul cu inducție pe bază
de curent alternativ, invenție aflată la originea centralelor hidroelectrice pentru generarea de energie electrică.
Patentul pentru această inovație a fost vândut de către Tesla lui George Westinghouse, aceasta aflându-se la originea
Westinghouse Electric & Manufacturing Company începând cu 1888.
Alte invenții majore ale lui Tesla au inclus transmiterea energiei electrice la distanțe mari, îmbunătățirea
funcționării becului de iluminat (obține un brevet în acest sens în anul….), trasmiterea energiei electro-magnetice
fără fir și alte zeci de invenții în domeniul controlului și telecomunicațiilor bazate pe impulsuri electro-magnetice.
Majoritatea invențiilor realizate de Tesla se bazau pe un „prototip” conceptual realizat de el, în timp ce
experimentele necesare rămâneau în sarcina colaboratorilor săi (în 1886, el și-a înființat un laborator de cercetare în
apropiere de New York, laborator în care diverși tehnicieni realuzau experimente pe baza indicațiilor lui Tesla).
Sursa: Elaborat de autori pe baza Nikola Tesla. (1995). The Strange Life of Nikola Tesla. John Roland Hans
Penner,©Kolmogorov-Smirnov Publishing.; http://worldwideinvention.com/father-of-physics-nikola-tesla-the-great-
inventor-worldwide-romanian-mother/
Așa cum rezultă din sinteza privind inovațiile aduse de Tesla în domeniul electricității, el
a preferat să își transmită patentele către firme sau comercianți obișnuiți în vederea realizării
unui produs ce putea fi exploatat comercial. Unele din patentele obținute de Tesla au fost
exploatate comercial de Westinghouse Company, care a rămas până în prezent un lider în
48 Alfred Chandler Jr. (1977). The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Harvard
University Press, p. 427
49 Henry Villard a fost reporter și finanțist american, ce a acumulat experiență în Germania, în perioada 1883-1886,
lucrând cu Deutsche Bank și cu diverși producători germani din industria electricității, cum ar fi Siemens.
50 Alfred Chandler Jr. (1977). The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Harvard
University Press, pp. 427-430
51 https://teslauniverse.com/nikola-tesla/patents/us-patent-455069-electric-incandescent-lamp
14
domenil producției de mașini și echipamente în sectorul de obținere a energiei electrice. Această
companie a fost prima care a construit o centrală hidroelectrică în apropiere de Niagara (pe baza
proiectului tehnic conceput de Tesla), New York fiind apoi primul oraș iluminat electric pe baza
de curent alternativ52.
Perspectiva pragmatică privind antreprenoriatul american (atât la momentul anului 1900,
cât și până în prezent) ne arată că atitudinea și spiritul antreprenorial se pot regăsi atât la nivelul
unor mici afaceri din categoria SME, cât și la nivelul unor mari corporații. Această idee,
confirmată sub raport pragmatic de companiile americane în decurs de peste un secol, a fost
ulterior preluată în sistemele educaționale din Japonia, Coreea de Sud și alte țări capitaliste
dezvoltate. Atitudinea și spiritul antreprenorial se conexează însă în bună măsură cu m unca pe
care o desfășoară managerii în diverse categorii de organizații53. Uneori, inovațiile sociale și cele
de natură organizatorică pe care reușesc să le aducă managerii din companii se dovedesc a fi cel
puțin la fel de importante ca și inovațiile tehnice confirmate prin numeroase brevete. Inventatori
precum Tesla sau Edison ne oferă o imagine idilică cu privire la progresul tehnologic și
capacitatea creativă a indivizilor. În fapt, activitatea inovativă din companiile americane
(simultan cu o organizare similară în companiile din Europa) a început să fie organizată după
anul 1900 ca o activitate obișnuită, respectiv ca o direcție sau o divizie distinctă în cadrul
organigramei. În jurul anului 1900, companii precum GE, Westinghouse, AT&T și altele și-au
înființat divizii distincte de cercetare-inovare, ca echivalent actual pentru activitatea de R&D&I,
preluând modelul organizatoric al laboratoarelor de cercetare din industria electricității, industria
petrolului, organizarea căilor ferate etc. De exemplu, GE și-a înființat propriul laborator de
cercetare industrială în 1900, în cadrul căruia au fost recrutați tineri absolvenți de la MIT pentru
a realiza experimente, cercetări și inovații54.
6.7. Structuri organizatorice în companiile americane
Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de

mai muţi factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să
aibă un caracter mai puţin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;
- Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor
companiilor din industria auto, construcţii, transporturi, servicii, distribuţie etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul
american, misiunea şi obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de
companii în managementul american este dimensiunea companiei:
În cazul afacerilor mici şi mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de
proprietorship şi partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este
managerul general al întreprinderii; el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei,
dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă,
chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un
magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager
executiv”; ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii
profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt
preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de MBA; şi salarizarea / motivarea
este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult).55 Orientativ arătăm că organigrama unor
astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice:
52 http://worldwideinvention.com/father-of-physics-nikola-tesla-the-great-inventor-worldwide-romanian-mother/
53 Drucker, P. (2008). Management. Revised edition. HarperCollins
54 https://www.referenceforbusiness.com/businesses/G-L/General-Electric-Inc.html
55 Hill C. W. – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
15
Proprietari
= Decident
Manager
executiv
Sector A Activităţi B Activităţi C

Proprietari
= Decident
Fig. nr. 6.1. Organigramă familială cu un nivel ierarhic
Manager
executiv
Şef sector A Şef sector B Şef sector C
În cazul companiilorProducţie
mari şi unele companii medii, Marketing
regăsite de regulă sub forma juridică de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţii, divizii etc. – toate aspectele de
acest tip se amplifică
Fig.înnr.6.2.
complexitate şi pot urma
Organigramă diverse
familială cucriterii. Totuşi,ierarhice
două nivele anumite tipuri de structuri
organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de tipuri
amintim:
b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,
resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în
cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul principal al acestui tip de
structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. Reprezentarea grafică
a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr. 4.3.
Între diversele unităţi structurale survine competiţia, fiecare divizie având resurse distincte;
deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizată astfel se adaptează mai
greu la piaţă.56
Comitet Director
Compartimente de
sprijin pentru preşedinte
Preşedinte (Chef Executive Officer) (consilieri juridici, staff
adminstrativ etc.)
Vicepreşedinte
R&D (Research & Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
56 Hinkelman E. – Op. cit.
Developement) Producţie Marketing Resurse Umane Financiar
16
Fig. nr. 6.3.
b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care
fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel
central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează total
competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un
centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în
figura nr. 4.4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”, resurse mari pentru
fiecare divizie, selecţia angajaţilor este severă etc.57
Comitetul
Director
Chief Executive
Officer (CEO)
Servicii
sprijin
Resurse
57 Hinkelman E. – Op. cit. umane Finanţe
17
Fig. nr. 6.4.
b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele

zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA, datorită
dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:
 în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
 în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul, în domeniul hotelier, fast
food, turism, transporturi.
Cel mai frecvent, piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice, şi anume: zona
centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.4.5. prezentăm o schiţă
grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării
calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective.
Comitet
Director
Chief Executive
Officer
Resurse
Marketing Finanţe umane
Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud
Research
and Personal
Developement
18
Fig. nr. 6.5.
b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de
dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate
(geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei
persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 –
b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de
perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale mari
de timp.
Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între
organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe
de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful
executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii:
.
Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
·
·
·
·
Nivel ierarhic n
Executanţii
Fig. nr. 6.6
Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor

americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele
ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică
include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii);
grafic situaţia comparativă este:
19
Organigramă tip pentru Organigramă tip pentru
companiile multinaţionale companiile multinaţionale
americane japoneze
Fig. nr. 6.7.
Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de
performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză;
există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu
vor favoriza viziunea comparatistă.
Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai
frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate
prezenta precum în figura următoare :
SUA = număr ridicat de

nivele ierarhice (10 – 14)
Europa = număr moderat de

Fig. 6.8.
Japonia = număr redus de

Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea:

„Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De exemplu
corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este organizată numai
pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor, deci ambele
companii au succes şi se menţin în topul mondial anual58. Dacă reţinem în analiză numai marile
20
corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din 30.000 salariaţi până la
300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit număr de nivele ierarhice
pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită analogie între funcţionarea eficace a
unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de
afaceri sau managementul strategic modern se bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu,
un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic
The Art of War; principiile şi strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru
competiţia globală de astăzi59. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă
a unei armate necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. Mai recent,
analişti mondiali precum Peter Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca
organigrama marilor corporaţii să nu depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice60. Prin
urmare, deşi evaluarea este preponderent empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din
topul mondial să fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice61:
- opiniile lui Sun Tzu

- sugestiile lui Peter Drucker Se poate concluziona că
- concluziile lui Thomas Peter organizaţiile mari, având
- concluziile lui Robert Waterman 50-300.000 salariaţi, tind
a se structura pe 5 sau
maxim 6 nivele ierarhice
6.8. Capitalul social din SUA: individualism, competiție

și încredere
Așa cum am mai amintit, există o relație extrem de complexă și nuanțată între realitățile
macroeconomice dintr-o țară (politice, juridice, culturale etc.) și diverse practici sau principii de
organizare ce se constată la nivel microeconomic.
În sens general, capitalul social include relațiile formale și informale dintre indivizi și
grupuri sociale, la baza acestora aflându-se încrederea și sociabilitatea spontană, argumentează
Fukuyama; modul în care interacționează indivizii prin diverse tipuri de rețele construite se
reflectă în timp în organizarea socială și eficiența companiilor. 62 Prin urmare, este nevoie de
anumite norme/reguli care să favorizeze acțiunea comună a indivizilor pentru a se favoriza
creșterea economică.63
Pot fi identificate anumite caracteristici specifice ale capitalului social din SUA față de
capitalul social al unor țări precum Japonia, China, Germania sau alte țări europene. În sens
general, spunem că îndeosebi diversitatea societății americane, individualismul, competiția
corectă și încrederea sunt câteva din aspectele specifice ale capitalului social de tip american.
Analiza mai detaliată a acestor specificități, conform cu Fukuyama, ne arată următoarele
aspecte:64
58 Popescu D. – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
59 Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia
chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
60 Peters Th., Waterman R. – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
61 Popescu D. – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
62 Fukuyama F., Social Capital, Tanner Lecture on Human Values, 1997, pp. 378-379
63 R. Putnam, R. Leonardi, R. Nanetti, 1993, Making Democracy Work: Traditions in Modern Italy, Princeton
Unversity Press, p. 167
64 Fukuyama, F., Trust, Ed. FreePres; traducere Ed. Antet, pp. 143-164
21
a) Societatea americană a fost marcată de un individualism puternic încă de la adoptatea
Declarației de Independență și a Constituției, iar principiile constituționale limitează intervenția
statului în economie, afaceri și viața personală a cetățenilor. Acest individualism s-a menținut și
s-a accentuat în decursul timpului, însă a reușit să coexiste cu norme/reguli clare privind
competiția și cu o anumită tendință de asociere în grupuri. Teoretic, individualismul respinge sau
limitează existența marilor corporații, însă climatul social din SUA a fost favorabil extinderii
căilor ferate, apariției marilor corporații (începând cu 1890) și clasei de manageri profesioniști.65
Mai mult, pe măsură ce anumite trusturi, precum Standard Oil, au manifestat tendința de a
monopoliza piața, s-au adoptat primele legi anti-trust, tocmai pentru a limita puterea corporatistă.
Cum se explică această situație? Economia americană rămâne un model de coexistență a marilor
corporații cu un sector puternic de firme mici și mijlocii; principiile și practicile de management
corporatist s-au extins uneori și în alte sectoare ale vieții sociale, cum ar fi instituțiile publice sau
unele organizații religioase. În țări precum Japonia, Coreea de Sud sau Germania a fost nevoie de
sprijinul statului pentru a se dezvolta sectorul corporatist al economiilor naționale; acest proces a
fost oarecum natural în SUA și a derivat din dimensiunea teritoriului, piața internă mare și o
sociabilitate relativ ridicată.
b) După opinia lui Fukuyama, SUA au avut o tradiție religioasă diferită de oricare țară
europeană (principiul separării puterii dintre biserică și stat la nivel federal; auto-organizarea și
spiritul comunitar la nivelul diverselor culte religioase și caracterul ”sectar” al protestantismului
din această țară; nivelul mai ridicat de religiozitate în SUA față de Europa; asocierea voluntară a
cetățenilor în grupuri cu vocație religioasă, educativă, de protecție socială etc.); această tradiție
religioasă a favorizat oarecum paradoxal consolidarea unui nivel ridicat de încredere între
grupuri sociale, chiar dacă aceleași grupuri sprijină individualismul și competiția socială.
c) Pe de altă parte, tot Fukuyama argumentează că încrederea, ca element esențial al
capitalului social, fluctuează major în decursul timpului, aspect valabil și pentru societatea
americană. Același aspect este valabil și pentru tendința de asociere în grupuri, adică
sociabilitatea nativă a unor cetățeni; studiile efectuate de Putnam arată un declin al sociabilității
în SUA în perioada anilor ’60 – ’70 (aceasta înseamnă o reducere a voluntariatului, a participării
în organizații religioase, sindicate etc.). Totuși, societatea americană a reușit să identifice
permanent un echilibru între tendințe sociale opuse; democrația americană s-a bazat deopotrivă
pe individualism, comunitarism, acceptarea competiței deschise, acceptarea unor noi categorii de
emigranți și posibili competitori etc. Aceasta înseamnă, în esență, credem noi, că statul și/sau
comunitatea au încurajat diversitatea multiculturală ca sursă a prosperității economice.
d) Istoric, americanii au fost toleranți cu diversele religii, iar statul s-a străduit să
integreze grupurile etnice de emigranți; pe de o parte, au fost respinse tendințele fundamentaliste
ale unor religii și dogmele pe care se sprijină ele, iar pe de altă parte, s-a încurajat tendința de
asociere și de obținere a unor drepturi la nivel de grup social (Legea drepturilor civile - 1964,
Legea dreptului la vot - 1965). Americanii trebuie să înțeleagă, spune Fukuyama, că tradiția lor
nu este pur individualistă și că sub raport istoric ei au cooperat și s-au supus autorităților la nivel
de comunitate; această cooperare s-a bazat pe sociabilitate ridicată și o etică a muncii adusă de
imigranții proveniți din Europa. Alte grupuri etnice (populația de culoare, asiaticii, mexicanii
etc.) au trebuit să se adapteze la contexte predefinite de integrare socială, competiție și obținerea
prosperității economice.
e) Este de remarcat, credem noi, faptul că încrederea și sociabilitatea ridicate din
economia americană nu sunt factori absolutizați de către Fukuyama pentru a explica succesul
economic al diverselor grupuri etnice din SUA; alți factori, în primul rând atitudinea față de
educație, au contribuit la mobilitatea salariaților, omogenizarea socială și poziția competitivă
obținută de către SUA la nivel global. Tot în sensul invocat, Fukuyama consideră că forma
optimă de organizare a firmelor în viitor nu va fi dată de companii mari sau mici (atât pentru
SUA, cât și pentru alte țări), ci de structurile în rețea care dețin avantajele amândurora; rețelele
22
de firme duc la reducerea costurilor de tranzacție, iar încrederea între membrii unei rețele se
bazează pe reguli neoficiale, acceptate reciproc și bazate pe anumite principii etice și valori
sociale.66
6.9. Managementul resurselor umane
Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a

succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi
importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest
domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului67. Până la acest
moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment
dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare
salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin
politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în
anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi;
subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;68în egală
măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze mai
atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de pe
aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu
multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură
organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să
detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a
unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de
familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a
estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în
străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă69.
În al doilea rând, în anii 90 administraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să
răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul
2005 ?, Cum va evolua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida
US Department of Labor (1990) a rezultat că anumite profesii vor relativ solicitate de angajatori
după anul 2005, lucru ce s-a confirmat ulterior (manageri, programatori software, ingneri IT,
avocați etc.)70
Estimativ, se apreciză că înainte de izbucnirea crizei globale din 2008 piața forței de
muncă din SUA însuma circa 150 milioane salariați din care aproape 10% activau în profesii
relativ mai bine plătite.
La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că
problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul;
totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu
în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în
marketing şi achiziţii).71 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii
americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:
 top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;
 şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
67 Peters Th., Waterman R – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
68 Hinkelman E. – USA Business, W.T.P. 1999
69 Alkhafaji A. F.– Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
70 Alkhafaji A.F. – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
71 Burduş E. – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
23
 alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat
că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă
există avizul direcţiei de resurse umane.
6.9.1 Angajarea personalului
Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite
mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi
schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua
ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:
 atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt tip;
 cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o ofertă mai
bună de angajare.
Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor
ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.72 Au survenit şi modificări rapide în structura
demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile
de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii).
Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile
actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006;
aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor
umane în SUA:73
- se constată o tendință de îmbătrânire a forţei de muncă pe ansamblul economiei;
- femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management
mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei);
- structura rasială: aproximativ 11% negri, 10% hispanici, 78% albi;
- educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state),
deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu;
- se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi
tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc);
- rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai
redusă ca Franţa sau Canada;
- se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri
decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu
handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
- maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate de a
lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,
promovare etc.)
În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode
diferite de selecţie şi angajare:
 pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
 pentru salariaţii pe posturi de manageri.
a) Salariaţii executanţi
În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de
recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă
a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare, şcoli, colegii
72 Hinkelman E. – USA Business, W.T.P. 1999

73 Idem
24
etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă, pentru un post scos
la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi. Opţiunea se
comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr de documente
(curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome, recomandări/referinţe de la
locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)
Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post74 :
- interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;
- o primă testare în funcţie de natura postului;
- examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);
- interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;
- angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;
- iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.
b) Angajarea/ promovarea managerilor
Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune
mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o
promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.
De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi

superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare; dacă se
doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim75:
- calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate);
- nivelul general de pregătire a persoanei, după diplome de colegiu, diplomă MBA sau
altele similare;
- vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.
Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se
fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor; există o reală dispută între firme pentru a
atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti.76
Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar
putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei –
pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate
sau universităţi; în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii
din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes
(juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la
finalizarea studiilor universitare, angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de
studii. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru
identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea
unor teme comune de cercetare avansată etc.
6.9.2. Training-ul salariaţilor
În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-
au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor
salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Astfel
marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de
salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în

76 Dunn Ch. C. – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc.
New York, 1998
25
afara lor. De exemplu, o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau
universităţi pentru pregătirea salariaţilor; ele alocă anual sume importante prin care sprijină
învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi; exemplificativ amintim:
- compania Xerox, centru propriu de training;
- compania IBM, centru propriu de training;
- Hewlett Packard, centru propriu de training;
- Compania AT&T, centru propriu de
Alocă anual sub sau peste
training;
1% din cifra de afaceri,
- Compania Boeing, centru propriu de
însemnând 1-2 mld USD
training;
pentru training-ul
- Compania Motorola, universitate proprie
salariaţilor, plată taxe
- Compania GM, Centru prorpiu de training
şcolarizare la colegiu,
- Compania GE, Centru prorpiu de training
MBA etc.
De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează cu

universităţile de prestigiu.
Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:

a) Salariaţi executanţi
Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile americane
sunt:
 O formă de pregătire prin rotaţia posturilor, când noul salariat este încadrat succesiv pe
compartimente distincte;
 Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire
sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;
 Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
 Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de
instruire sau colegii din universităţi.
b) Manageri
Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse
proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training sunt sub
forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la
finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil convenit cu
corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.77
6.9.3. Sindicatele în economia americană
Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte normative
fiind adoptate relativ recent.
Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate,
dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.
26
În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe
companii (acest aspect organizatoric este pe deplin similar cu cel întâlnit în Europa, situația fiind
însă complet diferită în Japonia). De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi
în United Automobile Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De
regulă, managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte
de muncă valabile 2-3 ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri
importante şi influenţează negocierea.
Pe parcursul ultimelor două decenii, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci
de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea
numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia
americană. În plus, legislaţia muncii mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să
dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).
6.10. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA
Atunci când discutăm de venituri în firmele americane, trebuie să distingem clar între
cele două categorii de salariaţi:
- executanţi
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este
cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi
americane (dacă firmele sunt prospere, atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri
bune); grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o
societate:
EXECUTANŢI
venituri nelimitate
Administraţia publică şi
+
toate instituţiile de stat
MANAGERI vor avea de câştigat
venituri nelimitate
Fig. 6.9.
Se activează economia reală prin

motivare implicită a salariaţilor
27
Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi, iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii
(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi78:
- ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de
muncă;
- concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu
instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor);
- asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).
Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile
directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari şi medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ţinem seama
de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în
managementul performant, atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o
parte variabilă din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este
funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi
dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar
acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.79 În mod uzual, Boardul
Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual
componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO), eventual vicepreşedinţi;
raportat la acest nivel de salariu şi, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual
veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcţii executive din întreaga structură a
organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de Încredere
- alte comitete/comisii
- funcţii individuale de management până la baza piramidei.
Aşasar, diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile
totale încasate la „vârful piramidei”.
CEO = 100% venit total anual
Alte categorii de manageri vor

primi, de exemplu, între 5%-50%
78 Hinkelman E. – USA Business, W.T.P., 1999 din venitul anual realizat la vârf.
79 Nicolescu O. – Management comparat, pag. 266
28
Fig. 6.10.
Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii
în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei
(CEO):80
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o
pondere modestă în total venituri:81
- salarii:  10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- acţiuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care
sunt plătiţi managerii americani:82
a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi
alte categorii de venituri: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe;
b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de
zile:
- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;
- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;
- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;
- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;
- alţi indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu  şi arată „volatilitatea”
preţului acţiunilor;
d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor
realizate pe o perioadă dată;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole
înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b
+ c + d + e; pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică; prin urmare, piața
muncii pentru executivi are un caracter relativ haotic.
80 După Nicolescu O. – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001

81 Idem
82 Crystal G. S. – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; după O. Nicolescu – Managementul
Comparat, 2001
29
Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani –
aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate
de mari corporaţii americane:83
 pentru anul 2004, compania Daimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul
Directorilor suma fixă de 11,8 mil. Euro şi suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabilă (pentru circa 20 membri);
 situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
Datele statitsice arată că îndeosebi începând din anii '70 s-a înregistrat o tendință de creștere a
compensațiilor/veniturilor obținute de către executivii americani; această compensație este
puternic legată de evoluția pieței bursiere pentru toate companiile ce sunt cotate la bursă (S&P
500 Index); compensația pentru CEO a urmat îndeaproape tendința indicatorului bursire
menționat, așa cum rezultă din figura următoare.
Figura nr. 1
Sursa: Lawrence Michel, Alissa Davis, Top CEOs Make 300 Times More than Typical Workers, Economic
Policy Institute, June, 2015
Dacă raportăm compensațiile/veniturile obținute de CEO în principalele companii

americane (cele din categoria MNC-uri ce sunt incluse în topul Forbes și al altor reviste) la
veniturile obținute de muncitorii și/sau executanții din astfel de organizații se constată că
„discrepanța” înregistrată în anii '70 s-a accentuat în deceniile ce au urmat. Unii critici cu privire
la puterea corporațiilor americane apreciază că această tendință de polarizare a societății
americane este foarte negativă pentru viitorul economiei; în perioada ce a precedat criza globală
s-a ajuns la un ecart de „300 la 1” între CEO și muncitorul obișnuit. În contextul crizei globale,
raportul între cele două categorii de venituri a înregistrat o anumită „fragmentare” însă după anul
2010 se revine la raportul „300 la 1”.
Figura nr. 2
83 Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;
30
Sursa: Lawrence Michel, Alissa Davis, Top CEOs Make 300 Times More than Typical Workers, Economic
Policy Institute, June, 2015
Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia că veniturile obţinute
de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt; situaţia diferă în
Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung, a proiectelor de
R&D, a investiţiilor în resurse umane etc.; această situaţie de facto constituie unul din punctele
slabe ale companiilor americane.84
6.11. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0; la mare - 100)
Mică Mare
0 100
SUA – 48 puncte
loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări
În studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o
ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative
între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
În cazul culturii americane, interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii
americani colaborează relativ bine cu şefii lor, că ei nu se tem să exprime un dezacord, că în mod
obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii; se poate concluziona că în relaţiile de afaceri, în
managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o
anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. De asemenea
se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de
centralizare a deciziei.
84 Nicolescu O. – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
31
D2 Colectivism faţă de individualism
Colectivism Individualism
0 100
Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată
SUA – 91 că individulismul
puncte
este o trăsătură esenţială a societăţii americane, el se află la baza competiţiei
locul dure
1 între persoane,
a pragmatismului, a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ţări precum
Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizează un punctaj apropiat de
cultura americană; la polul opus se situează Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia
ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane,
orinetarea către sine, particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri sau la contactul cu
această cultură.
D3 Feminitate faţă de Masculinitate
Feminitate Masculinitate
0 100
SUA – 62 puncte
Cu privire la această dimensiune studiul locul lui
15 Hofstede localizează SUA înspre zona
mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Hong Kong,
India sau Germania şi Africa de Sud; punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea
afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la poul opus se situează ţări precum
Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din
cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar, societatea americană este moderat
echilibrată între masculin şi feminin, oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)
Redus Puternic
0 100
SUA – 46 puncte
locul 43
În ceea ce priveşte dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului, rezultă că
salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume riscuri care pot fi
cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.
D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung
0 100
Această dimensiune este maiSUApuţin vizibilă
– 29 puncteîn cultura americană iar poziţia globală a SUA
este moderată. Prin identificarea acestei dimensiuni D5,; Hofstede explică pertinent câteva
(locul 17 între 23 ţări din eşantion
Japonia 80 puncte, loc 4)
32
diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste
explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări
europene.
6.12. Nume de referință în practica corporatistă americană
Așa cum se cunoaște, economia americană a dominat de departe competiția globală ce s-a
derulat pe parcursul secolului XX; inițial, în diverse sectoare industriale și, mai apoi, în
knowledge-intensive services (KIS) regăsim în topul global companii americane mari și/sau
medii. Pentru a obține și menține această poziție competitivă, companiile americane și-au
„reinventat” permanent practicile și strategiile de management aplicate în decursul deceniilor.
Societatea americană încearcă să inducă indivizilor, încă din copilărie, un anumit pragmatism
conexat puternic la ideea de competiție corectă, venituri materiale și ideea de „câștigător” în
orice tip de profesie.
Istoricul Ford
Unul dintre numele de referință în practica corporațiilor americane rămâne cel al familiei
Ford, considerându-se că aceatsă companie a pus bazele producției de masă în industria auto și a
schimbat fundamental raporturile între administrație/investitori și salriații proprii.
Ford Motor Company a cunoscut de-a lungul timpului, în decurs de peste un secol, o
serie de transformări de natură organizatorică, administrativă și managerială (ea a fost înființată
în 1903 de Henry Ford cu suma de 28.000 USD în Detroit; la conducerea ei s-au succedat în timp
reprezentanți ai familiei Ford cu viziuni diferite privind managementul corporatist etc.)85. Inițial,
compania Ford a avut sloganul Go Further; ulterior, firma a enunțat diverse misiuni asumate,
coduri de conduită etică și și-a asumat anumite responsabilități sociale. În decurs d epeste un
secol, compania a trecut prin mai multe perioade de criză și perioade de prosperitateâ, reușind să
își păstreze o poziție semnificativă în topul global al producătorilor din industria auto (o cotă de
piaţă de 90% în 1920, locul al doilea în SUA la producţia de automobile în 2006 după General
Motors şi înaintea companiei Toyota; în top 100 al celor mai etice companii din lume, top
realizat de Institutul Ethisphere în 2010; în 1993 obține diverse premii pentru anumite modele
etc. )86.
 Ford 1
Sub conducerea lui Henry Ford, compania s-a impus treptat în industria de profil din SUA și
a reușit, totodată, să inițieze schimbări majore cu privire la fluxuri de fabricație, reducerea
costurilor pe unitatea de produs, relațiile administrative cu salariații etc.Analizele comparative
privind istoricul Ford față de istoria altor producători americani din industria auto arată că
dimensiunea filosofică și cea pragmatică la care a recurs H. Ford au condus la stiluri și/sau
practici diferite în managementul acestei corporații față de alți competitori. Misiunea asumată de
compania Ford a înglobat o componentă pragmatică (One team, one plan, one goal) dar și o
compnentă „umanistă” în relația cu salariații proprii și cetățenii obișnuiți (”When I am through,
everybody will be able to afford one, and about everybody will have one”). Cu alte cuvinte,
aceste două componente ale misiunii asumate de Ford în primele decenii din istoria firmei au
condiționat și/sau indus ulterior strategii de management și practici dintre cele mai eficiente în
industria auto din primele decenii ale secolului trecut (exemple de inovații aduse: s-a introdus
producția de masă pe bandă rulantă; au fost reduse prețurile automobilelor; s-a redus ziua de
lucru de la 9 la 8 ore).
85 Lewis, David L., The Public Image of Henry Ford: An American Folk Hero and His Company (Detroit, MI:
Wayne State University Press, 1976), p. 11.; Watts, Steven, The People’s Tycoon. Henry Ford and the American
Century, Vintage Books, 2005, p.87.
86 Website: http://www.ford.ro/Despre/Top100Companii; Mueller, Barbara, Communicating with the Multicultural
Consummer: Theoretical and Practical Perspectives, Peter Lang Pubishing, Inc, New York, 2008
33
 Ford 2
Sub conducerea lui Henry Ford II, ca CEO al companiei (începând cu 1945), au survenit
schimbări majore cu privire la misiunea, strategii de management și staff-ul uman selectat pentru
a atinge anumite obiective. La momentul la care a preluat conducerea executivă, compania
înregistra pierderi și un trend negativ al vânzărilor; noul CEO a aplicat un stil de management
autoritar, relativ agresiv (au fost concediați unii executivi de top și au fost promovați, în același
timp, unii specialiști foarte tineri atât pe componenta tehnică, cât și pe cea administrativă a
firmei). Între alte măsuri la care a recurs Henry Ford 2 amintim următoarele: numirea în posturi-
cheie a doi foşti directori executivi ai companiei General Motors; aducerea lui Lido Anthony
Iacocca (1946), cel care a conceput modelele Ford Mustang, Mercury Cougar şi Lincoln Mark
III87 și care a devenit ulterior vicepreşedinte şi general manager în cadrul companiei. Lee
Iacocca a lucrat în cadrul companiei Ford între 1946 și 1978 (32 de ani), perioadă în care a urcat
toate treptele ierarhiei interne a organizației; în perioada primilor ani petrecuți la Ford, Iacocca a
contribuit decisiv la salvarea de la faliment a firmei și relansarea vânzărilor anumitor modele de
automobile. Urmare a faptului că, în decursul anilor, a acumulat un număr semnificativ de
acțiuni la compania Ford (sub formă de bonificații, acțiuni primite preferențial în structura
compensațiilor anuale etc.) el a fost ulterior concediat de către Henry Ford II.
 Lee Iacocca
După obţinerea unui master în inginerie la Princeton University (1946), Lee Iacocca este angajat
în cadrul Ford Motor Company. 88 Inițial, el a lucrat în compartimentul tehnic al companiei, însă
a cerut trasferul la divizia de vânzări și marketing; la această divizie a inițiat o campanie de
vânzare a automobilelor în sistem de rate (20% avans și diferența în decurs de trei ani). În
următorii ani, Iacocca a ocupat diverse posturi cheie în cadrul companiei Ford până la poziția de
CEO și președinte (1970). Între alte idei de bază susținute de Iacocca a fost aceea de a discuta
permanent cu managerii proprii și de a analiza periodic cerințele clienților; el este considerat
unul dintre cei mai mari leaderi/ manageri (CEO-Chief Executive Officer) din industria
producătoare de autovehicule. De asemenea, el este creditat cu meritul de a fi salvat pentru a
doua oară compania Ford de la faliment prin conceperea modelului Ford Mustang (în anii ’60,
producătorii din Japonia amenințau deja piața internă americană).89
Salvarea de la faliment a companiei Chrysler
Lee Iacocca a fost concediat din cadrul companiei Ford (iulie 1978), companie care avea,
la momentul respectiv, un profit de 2 miliarde USD90; el va activa ulterior (în calitate de CEO)
pentru Chrysler Corporation (1980-1992), pe care o va salva de la faliment. Această “poveste”
adevărată este descrisă de Iacocca în lucrarea sa cu caracter autobigrafic.91 Fără a aprofunda
descrierea făcută de Iacocca, amintim etapele derulării acestei istorii de succes privind redresarea
afacerilor unei companii aflate în criză:92
 precizări prealabile: Chrysler deţinea aproximativ 12% din piaţă, având circa 120.000
salariaţi; falimentul companiei ar fi constituit un precedent unic pentru economia SUA,
deoarece ar fi afectat direct încă 4.700 distribuitori cu 150.000 de salariaţi şi 19.000
furnizori cu 250.000 de salariaţi;
 în 1978 Chrysler raportează pierderi de peste 200 mil. $;
 la începutul lui 1979 este angajat Iacocca în calitate de preşedinte şi şef CEO (fostul
preşedinte s-a retras din proprie iniţiativă, dar a rămas în Consiliul de Administraţie);
 primele măsuri luate de Iacocca: formează o nouă echipă de manageri superiori păstrând pe
unii dintre cei existenţi dar aducând alţii de la Ford şi alte companii; reduce drastic
87 http://www.fact-index.com/l/le/lee_iacocca.html .
88 http://www.iacoccafoundation.org/about/lee-iacocca.
89 https://en.wikipedia.org/wiki/Lee_Iacocca
90 http://www.leeiacocca.com/my-life/index.aspx
91 L. Iacocca – An Autobiography, Editura Bantam Book, UK, 1986
92 L. Iacocca – An Autobiography, Editura Bantam Book, UK, 1986; A. Burciu, MBO&Ciclul afacerilor, Editura
Economică, 1999
34
ansamblul grupelor de cheltuieli; reduce numărul de salariaţi; analizează amănunţit piaţa şi
dorinţele clienţilor; demarează activităţile de proiectare a unui nou tip de maşină etc.;
 în perioada 1979-1980 pierderile înregistrate se accentuează, iar în primul trimestru din 1981
pierderea se apropia de 300 mil. $;
 după analiza lui Iacocca, Chrysler putea fi salvată dar avea nevoie temporar de un credit
guvernamental sau garantat de stat (cu aprobarea legislativului, în 1980 se va obţine un
credit garantat de 1,5 miliarde $, credit rambursabil până în 1990);
 deşi se obţinuse un credit garantat de stat, băncile comerciale au fost reticenţe în a sprijini
compania aflată în dificultăţi;
 se lansează pe piaţă un nou model de maşină, proiectată sub coordonarea lui Iacocca;
 spre finele lui 1981 se atenuează curba pierderilor, iar în 1982 se vând 2,3 milioane maşini;
este anul în care după circa şase ani de declin, se înregistrează pentru prima dată un mic
profit;
 în 1983 Chrysler înregistrează 925 mil. $ profit, fiind considerat cel mai bun an din istoria
de până atunci a firmei;
 în acelaşi an s-a făcut o emisiune publică de acţiuni în valoare de peste 400 mil. $, s-a
restituit integral creditul garantat de stat etc.;
 creşterea companiei a continuat în 1984, când s-au alocat pentru R&D peste 500 mil. $ şi au
fost concepute noi direcţii strategice de dezvoltare.
 Alfred P. Sloan
Compania General Motors (GM) a fost înființată în anul 1908 (Michigan) de către William
Crapo Durant, misiunea inițială a organizației fiind rezumată în sloganul”This is our country!”
93. Durant rămâne un nume celebru în managementul american prin faptul că a promovat o
formă de keiretsu în structurarea GM, deși ea s-a bazat pe principiul centralizării puterii și al
creșterii treptate în dimensiune (această formă de control al lanțului valoric s-a dovedit a fi
deficitară după o perioadă de circa două decenii, îndeosebi pe fondul Marii Depresiuni din '29-
'33 ce a afectat profund sectorul industriei auto din SUA).
Alfred Sloan a absolvit Inginerie Electrică la MIT și a condus inițial o companie mică ce
producea rulmenți (el a preluat această firmă la un moment când se afla aproape de faliment și a
adus-o la un profit de 60 milioane USD în decursul a doar patru ani); firma a fost achiziționată
de GM în 1918, moment la care Sloan a obținut poziția de vicepreședinte și membru al
Comitetului executiv.94
Alfred Sloan a devenit președinte al GM în 1923 și chairman între 1937 și 1956 (el a
condus compania peste 30 de ani); el a devenit un fel de „erou” în managementul american, iar
modelul d eorganizare al GM a fost rapid preluat de alte corporații americane, dar și de companii
din alte țări (Japonia, Germania etc.). Sub conducerea sa, misiunea companiei a fost redefinită
”O maşină pentru orice scop şi pentru orice buzunar” (”a car for every purse and purpose”95); în
paralel, el a recurs la reorganizarea completă a companiei sub forma unor divizii autonome,
aplicând principiul ”federal descentralization”.96 Centralizarea puterii manageriale, privită ca
unică modalitate de implementare a unei strategii, poate limita iniţiativa şi încurajarea noilor
idei97 din partea muncitorilor în orice tip de firmă.
Sloan este cunoscut pentru faptul că a reuşeşit să construiască ceea ce în limbaj
administrativ/ organizatoric este cunoscut sub numele de organigramă corporatistă viabilă; el a
93 Pelfrey, William Pelfrey, Billy, Alfred, And General Motors. The Story of the unique men, a legendary company,
and a remarkable time in American history, American Management Association, 2006.
94 ***Who Was Alfred P. Sloan Jr, Alfred P. Sloan Foundation, www.sloan.org
95 Sloan, Alfred Pritchard Jr., My Years with General Motors, Doubleday, New York, 1964, p. 429.
96 ***Alfred Sloan, The Economist, Jan 30th 2009, www.economist.com
97 Campbel, Andrew; Kunisch, Sven; Müler – Stevens, Günter, ”To centralize or not to centralize”. In McKinsey
Quarterly, June, 2011, pp. 97-102.
35
înființat comitete de conducere/de acţiune şi un birou central constituit din manageri superiori
(preşedinte, vicepreşedinte pentru operaţiuni/activităţi financiare, directori de domenii/
specialităţi) şi personal tehnico-administrativ (cu rol consultativ); totodată, el a redimensionat
departamentale (cu scopul de a controla profitul la nivelul fiecărui departament. 98
Sub conducerea lui A. Sloan s-au schimbat esențial viziunea, valorile, strategiile de
management și modul de adoptare a deciziilor importante pentru viitorul companiei; stilul său
managerial este ilustrat de modul în care conducea ședințele seniorilor executivi de la GM.
Atunci când el formula o propunere decizională și/sau o variantă strategică, iar membrii
boardului erau toți de acord, el încheia ședința cu următoarele fraze: ”Gentleman, I take it we
are all in complete agreement on the decision here”; drept urmare a situației el spunea: ”I
propose we postpone further discussion of this matter until the next meeting to give ourselves
time to develop desagreemnt, and perhaps gain some undestanding of what the decision is all
about”. 99 Astfel, Alfred P. Sloan a reușit să stabilească un echilibru între ”centralizarea
extremă şi pură” şi ”descentralizarea completă”, ”revoluţionând” în acea perioadă lumea
corporatistă100.
6.13. Excelența în afaceri
Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul
afacerilor publicată în anii 80 ai secolului trecut. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui
eşantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se
scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse incorect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs nu
vor îndeplini criteriile o parte şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să identifice ce elemente,
aspecte şi reguli sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt
regulile/principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi
Waterman, putem spune că ei au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi
imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile oricărei firme:101
1. Orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând
permanent strategia aplicată de către companie la un moment dat. Firmele din
eşantionul studiat se străduiesc să experimenteze permanent şi să înveţe inclusiv prin
admiterea unor erori. Conform lui Peters şi Waterman există diferenţe culturale
majore între manageri cu privire la ceea ce numim „un eşec normal” faţă de un „eşec
dezastruos”. În cadrul companiilor excelente din SUA (Walt Disney, IBM, 3M,
Delta, Levi Strauss etc) există o comunicare intensă în interiorul fiecărei organizaţii;
se aplică politica „uşilor deschise”, subordonaţii depun memorii/sesizări, se consituie
grupuri ad-hoc de lucruri, se constituie echipe de proiect etc. Toate aspectele
invocate au în vedere creşterea vitezei de executare şi învăţarea prin eroare de către
salariaţi, grupuri şi echipe ale companiei.
2. Apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de a trata
calitatea ca o „obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei. Companiile
americane din acest eşantion au reuşit să întreacă chiar companiile japoneze cu
privire la „obsesia pentru calitate, inovarea permanentă şi anticiparea dorinţelor,
clienţilor proprii” (exemple: IBM, 3M, CODAC, Frito, Caterpillar, Mc Donalds
Holiday Inns, Procter & Gambler etc);
3. Autonomia şi întreprinzătorii în cadrul marilor corporaţii. Aceasta înseamnă că
succesul unei companii mari se bazează pe structuri de unităţi mici, relativ
independente şi legate între ele prin scop şi norme culturale. Altfel spus, în
98 Ibidem, p. 50.
99 ***Alfred Sloan, The Economist, Jan 30th 2009, www.economist.com
100 Powers, Thomas, L., General Motors’ 1958 Reorganization: Transition Away from the Market, pp. 558-560.
101 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
36
companiile din eşantion s-a construit o cultură specifică ce încurajează inovaţia,
inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea” câştigătorilor;
4. Creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei. Altfel
spus, companiile din eşantionul studiat (Wal Mart, Dana, IBM etc) au în centrul
politicilor pe termen lung resursele umane de care dispun şi se străduiesc să creeze
un cadru organizatoric care să motiveze fiecare salariat sau grup. Această regulă se
aplică corelat cu descentralizarea puterii şi cea prin care se constituie structuri mici în
cadrul unei corporaţii multinaţionale; firmele excelente constituie subunităţi de
producţie şi/sau servicii independente şi relativ autonome ce înglobează mai puţin de
500 salariaţi în aceeaşi locaţie (ele încearcă să creeze un climat de familie, să obţină
loialitatea faţă de firmă, să constituie echipe sau cercuri de calitate; unele companii
au aplicat chiar sisteme de angajare pe viaţă);
5. Credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa
salariaţilor ca indivizi”, „credinţa în calitatea absolută” etc.;
6. Orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea companiei în
afaceri/domenii ce sunt relativ bine stăpânite. Una dintre concluziile la care au ajuns
Peters şi Waterman este că firmele excelente rămân legate de abilitatea lor esenţială
(know-how tehnic deţinut la un moment dat, competenţe cheie avute în prestarea
unui serviciu etc) chiar atunci când îşi diversifică operaţiunile în alte domenii
conexe;
7. Forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei
organizaţionale. De exemplu compania Johnson & Johnson deși este un gigant a
păstrat o structură simplă constituită din 150 de divizii independente, fiecare divizie
fiind numită „companie” şi având un CEO distinct. În astfel de cazuri, funcţii
principale ale corporaţiei (dezvoltarea unui produs, finanţarea, personalul etc) se
alocă la nivel de divizie; ulterior se recurge la grupuri de lucru, centre de proiect sau
alte instrumente ad-hoc (cei doi autori spun că astfel de firme par a se organiza
permanent însă forma fundamentală sau esenţa organigramei se menţine în decursul
timpului);
8. Promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în managementul
zilnic cât şi al principiului libertate-stricteţe. Altfel spus, companiile excelente aplică
una sau două reguli de control acesta fiind relativ sever însă descentralizează voit
obiectivele şi strategiile pe divizii/direcţii. Pentru astfel de companii devin esenţiale
un număr redus de valori ce devin rigide în decursul timpului (exemple: a obţine
calitatea absolută; a mulţumi fiecare client; a inova şi experimenta permanent etc) şi
în jurul la care se va institui o singură regulă de control sever.
Realităţile din economia americană au arătat că la circa un deceniu de la publicarea
lucrării lui Peters şi Waterman numărul de companii din eşantion s-a redus considerabil;
aplicarea celor 8 reguli sau atribute pentru excelenţă în afaceri s-a dovedit a fi relativ dificilă în
cazul altor firme. Prin urmare, se impune concluzia că piaţa, tehnologiile şi societatea schimbă
foarte rapid practicile de management ale companiilor aflate în topul mondial; aceasta înseamnă
că executivii din firmele americane sunt nevoiţi să „reinventeze” permanent anumite principii
sau practici de management ce conduc la eficienţa, productivitate şi reducerea costurilor.
6.14. Consultanța în managementul american
Marile firme de consultanță în management, audit și evaluări contabile au început să

apară în economia americană încă din anul 1900 (exemple: firma Arthur D. Little, 1886; Booz-
Allen & Hamilton, 1914; McKinsey & Company, 1926 etc). Piața globală de consultanță a fost
estimată în 2008 la circa 300 miliarde USD iar din 12 companii de renume în acest sector 10
firme erau din SUA. De exemplu: firma McKinsey & Co avea în 2007 aproximativ 90 de
reprezentanți în 51 de țări.102
37
Firmele ce oferă consultanță în domeniul managementului reușesc frecvent să „apropie”
principii şi/sau reguli susţinute de către teoreticieni faţă de realităţile strict pragmatice întâlnite în
diverse tipuri de companii.
Într-o lucrare elaborată sub egida Gallup Organisation, autorii Buckingham şi Coffman,
ambii consultanţi în management, încearcă să explice care sunt regulile şi/sau principiile la care
recurg marii manageri pentru a obţine performanţă (First Break All the Rule, 1999).103 La baza
acestui studiu s-au aflat eforturi administrative considerabile, sub egida Gallup, respectiv
interviuri cu circa 80.000 de manageri din peste 400 de companii (majoritatea companiilor au
fost din SUA; s-au efectuat 120.000 de ore înregistrări audio; s-a redactat 5.000.000 pagini
transcrieri etc). În esență, cei doi autori ajung la concluzia că marii manageri ignoră frecvent
principiile teoretice din management, se focalizează asupra calității resurselor umane și reușesc
să creeze un climat în care subordonații devin treptat performanți în munca depusă. Mai precis,
Bunkigham și Coffman concluzionează că la baza succesului înregistrat de marii manageri se
află faptul că aceștia își aleg colaboratorii și/sau subordonații după 4 chei sau principii:104
a) Prima cheie la care recurg marii manageri constă în „a alege după talent” atunci când
selectează noi angajaţi pentru a intra în organizaţii, când încearcă să stabilească postul
cel mai potrivit în organigramă pentru un salariat şi când se pune problema
promovării în carieră. Totuşi, este extrem de dificil în a spune sau defini în ce constă
talentul unui salariat dintr-o companie obişnuită; nu ştim în ce măsură există sau nu
unele abilităţi înăscute ale individului şi care pot să echivaleze ulterior cu talent într-o
carieră dintr-o companie ce fabrică autovehicule, dintr-o bancă sau o firmă de
asigurări etc.
b) A doua cheie la care recurg marii manageri constă în „a defini rezultatele corecte”
atunci când stabilesc obiectivele/rezultatele pe care le aşteaptă de la un salariat. În
acest sens marii manageri recurg la descentralizare, delegare şi încercarea de a induce
o automotivare a fiecărui salariat din subordine (despre definirea rezultatelor corecte
şi importanţa negocierii obiectivelor anuale între şefi şi subordonaţi discută şi Peter
Drucker).
c) A treia cheie la care recurg marii manageri constă în „a se concentra asupra
punctelor forte” atunci când managerul evaluează munca şi rezultatul unui salariat,
aplică mecanismul de rotaţie pe posturi şi încearcă să identifice în ce zonă din
organigramă un nou salariat ar putea deveni necesar sau indispensabil companiei. Cu
alte cuvinte, managerii de elită petrec un timp îndelungat cu fiecare dintre subordonaţi
şi/sau majoritatea lor şi încearcă să identifice care sunt punctele forte şi punctele slabe
ale fiecăruia; ulterior ei se concentrează pentru a exploata punctele forte ale fiecărui
salariat şi a minimiza pe cât posibil anumite slăbiciuni sau deficienţe ale persoanei.
d) A patra cheie la care recurg marii manageri constă în „a pune omul potrivit la locul
potrivit” atunci când urmează să stabilească poziţia finală a unui salariat în
organigramă şi/sau eventuala sa promovare pe nivele ierarhice; atunci cînd se
promovează salariaţii peste nivelul lor de competenţă rezultatele pot fi dezastruoase
pentru compania în cauză, respectiv pentru o anumită direcţie sau unitate din structura
ei. Aşadar, una din explicaţiile pentru succesul corporatist actual constă în faptul că
managerii de elită reuşesc să potrivească în timp fiecare post din organigramă faţă de
calificarea şi abilităţile fiecărui salariat (în mod evident nu toţi salariaţii pot fi
promovaţi pe posturi executive şi atunci ei când nu au talent în a ocupa astfel de
posturi ar trebui să aibă responsabilităţi mai mari la baza piramidei organizaţionale;
marii manageri ajung în timp să cunoască pe toţi sau marea majoritate a salariaţilor
din subordine şi se străduiesc să creeze un cadru în care să devină fiecare performant).
102 R. B. Edfelt – Global Comparative Management, Sage Publications, 2010 , pp. 54-55
103 Bunkigham M., Coffman C. - First Break All the Rule, 1999; traducere Ed. Allfa, 2005
104 Bunkigham M., Coffman C. - First Break All the Rule, 1999; traducere Ed. Allfa, 2005, pp.61-184
38
6.15. Ascensiunea și importanța „managementului corporatist” modern
Atunci când discutăm despre rolul și importanța instituției managementului în progresul

obținut de lumea occidentală, pot fi invocate, credem noi, anumite „momente” distincte; în jurul
anului 1900, se individualizează primele teorii și practici cu privire la organizarea firmei
industriale, simultan în Europa și SUA. După ce a devenit prima putere industrială a lumii (după
anul 1900), îndeosebi economia americană va înregistra zeci de „inovații” cu privire la principii
și/sau practici de creștere a eficienței și productivității în diverse sectoare industriale; inovațiile
la care a recurs Ford și inițierea producției în sistem de masă au constituit primii pași în ceea ce
numim astăzi „managementul corporatist”.
Peter Drucker discută argumentat despre importanța „muncitorului”, adică a lucrătorului
industrial din fabricile existente în jurul anului 1900 în diverse țări industrializate la acel
moment; muncitorul de atunci nu avea pensie, nu avea concediu plătit, nu avea asigurări de
sănătate (exceptând Germania), nu era plătit pentru munca suplimentară și nu avea siguranța
locului de muncă; la acel moment, sindicatele abia începeau să fie tolerate de către guverne și
administrația companiilor.105 Oarecum paradoxal, același muncitor a devenit treptat „pionul”
central al întregului progres social obținut în decurs de peste un secol de Europa, SUA, Japonia
sau alte țări dezvoltate ale lumii; muncitorul a devenit ulterior „tehnolog” în diverse profesii
sociale și, mai apoi, „knowledge worker” în toate economiile bazate pe cunoaștere/cunoștințe.
Influența managementului asupra progresului social s-a făcut resimțită în economiile
capitaliste îndeosebi după anul 1900 cel puțin în două planuri distincte:
 În primul rând, companiile au înțeles treptat importanța cercetării și a activităților de
inovare cu privire la tehnologii, procese și distribuție; ele au început să aloce anual fonduri
importante pentru R&D&I, ceea ce a condus la mii de inovații tehnice și îmbunătățirea
tehnologiilor de fabricație în toate sectoarele industriale. Într-un anumit sens, s-a ajuns la ceea ce
am putea numi „instituționalizarea” activităților de inovare (autonomia crescândă a cercetării în
firme, universități și alte organizații; experimentul realizat cu scop precis; rutinizarea activităților
de cercetare, adică „inventarea invenției”).106 Conform cu Landes și Morris, primele încercări
de rutinizare a invenției au avut loc în Anglia, în perioada 1500-1600, și au condus la Revoluția
industrială;107 propriu-zis, acest „model” de inovare aplicat de firme/instituții britanice a fost
„importat” de SUA în jurul anului 1800, alături de modelul de organizare administrativă a
universităților din Europa, ambele fiind adaptate și îmbunătățite de către antreprenori și oameni
de știință din SUA.
 În al doilea rând, inovațiile/invențiile tehnice au condus la mașini și echipamente tot mai
performante ce au contribuit, la rândul lor, la creșterea conitnuă a productivității în toate tipurile
de muncă industrială, de tipul muncii manuale, mai greu de prestat și care, într-un fel sau altul,
necesita efort fizic din partea salariaților.
Așadar, progresele tehnice/tehnologice împreună cu studiul sistematic al muncii,
operațiunilor și organizării activităților industriale (adică ceea ce numim „instituția”
managementului), spune Drucker, a condus la o creștere de peste 50 de ori a productivității
muncii manuale (fabricarea și deplasarea bunurilor) în decurs de circa un secol, adică de la
1900 și până în prezent. 108 Toate progresele socio-economice din secolul trecut în orice țară
105 Drucker, P., The Essential Drucker, Elsevier Ltd, 2001; traducere The Essential Drucker, Meteor Press, 2010,
pp. 256-260
106 Landes, D. S. (1998). The Wealth an Poverty of Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor, New York:
Norton & Company, ediție în limba română (2013). Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Iaşi: Editura Polirom; Morris, I.
(2010). Why the West Rules-For Now, New York: Farrar, Straus & Giroux, ediție în limba română (2012). De ce
Vestul deţine încă supremaţia, Iaşi: Editura Polirom
107 Landes, D. S. (1998). The Wealth an Poverty of Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor, New York:
Norton & Company, ediție în limba română (2013). Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Iaşi: Editura Polirom; Morris, I.
(2010). Why the West Rules-For Now, New York: Farrar, Straus & Giroux, ediție în limba română (2012). De ce
Vestul deţine încă supremaţia, Iaşi: Editura Polirom
39
dezvoltată, argumentează același autor, se bazează propriu-zis pe rolul jucat de management în
creșterea productivității muncii; locul „lucrătorului industrial” a fost luat mai apoi de lucrătorul
bazat pe cunoaștere/cunoștințe (knowledge worker); acest lucru s-a produs în economia
americană până în jurul anului 1990 (moment la care majoritatea forței de muncă absolvise cel
puțin studiile liceale).109
În lucrarea publicată inițial în 1946 (Concept of the Corporation), Drucker analizează
amănunțit importanța corporației în economia capitalistă și modul cum este administrată această
entitate, funcțiile ei economice și sociale; el sublinia încă din anii '50 ai secolului trecut ideea că
acest tip de actor „economic” va juca un rol central în economiile capitaliste întrucât aplică un
nou tip de management (se organizează pe criteriul eficienței dar își asumă și responsabilități
sociale; executivii devin treptat o „clasă” socială distinctă; descentralizează anumite activități sau
operațiuni în unități autonome de producție etc.).110 Studiul lui Drucker se referă la General
Motors, ca prototip al corporației moderne cu extindere globală întrucât această companie era un
exemplu de „management profesionist” la mijlocului secolului trecut; ea continuă să își mențină
această poziție deși, la momentul anilor 2008-2009 s-a confruntat cu dificultăți majore.111
În sinteză, Drucker formulează o serie de concluzii/aprecieri cu privire la tipul și natura
managementului aplicat de GM la momentul studiului (aceste principii și practici de
management s-au confirmat pe parcursul următoarelor cinci decenii din istoria acestei
corporații):
a) Companiile de mari dimensiuni aplică conceptul de descentralizare ca un principiu de
bază în funcționarea întrepridnerii industriale; aceasta însemna unitate și diversitate, simultan, în
politica oficială a GM (aspect complet diferit față de alte companii mari la acel moment; în cazul
GM s—acordat o autonomie considerabilă pe divizii/direcții sau fabrici distincte de producție,
ele devenind un tip de centre de profit organizate relativ autonom).112
b) Inclusiv companiile de mari dimensiuni necesită un leadership obișnuit pentru a
supraviețui și a avea succes, similar oricărei alte instituții importante; nici o instituție nu poate
supraviețui, spune Drucker, dacă are nevoie neapărat de un geniu sau un superman pentru a o
conduce cu succes (este nevoie de un leadership „composed of average human beings”)113. În
cazul GM, exista o echipă de management la vârf, adică CEO și vicepreședinți, alături de anumie
boarduri pentru consiliere.
c) Conducerea de la vârful GM a recurs la un management informal bazat pe libertate și
ordine în relația cu diviziile create, deci s-au păstrat anumite „chei” de control la nivel central
dar unitățile dispuneau de o autonomie considerabilă cu privire la modul în care trebuiau să își
realizeze obiectivele anuale; scopul descentralizării poate fi rezumat astfel:114
- nu existau conflicte între interesele pe divizii și cele per ansamblul GM;
- colaborarea se baza pe încredere și corectitudine între diverse echipe pe verticala și
orizontala organigramei;
- la adoptarea unei decizii particpau toți cei interesați și se aplica un tip de democrație
internă, relații informale etc.;
- s-a eliminat ecartul între executivii ”puțini și privilegiați” față de alte grupuri de
executivi;
- s-au format grupuri largi de executivi pentru toate pozițiile din organigramă (dacă unii
se retrăgeau sau plecau la firme concurente, exista întotdeauna un număr mare de lideri
experimentați pentru a înlocui pozițiile vacante);
108 Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Harvard Business School, 2009
pp. 256-260
110 Drucker, P., Concept of the Corporation, Transactions Publishers, 1946, reprinted 1993
111 Bigman, D., How General Motors Was Really Saved: The Untold True Story of the Most Important Bankruptcy
in US History, Forbes, 10/30/2013, www.forbes.com
112 Drucker, P., Concept of the Corporation, Transactions Publishers, 1946, reprinted 1993, pp. 115-125
40
- s-a eliminat „managementul prin edict” în activitatea curentă a companiei.
d) În fine, analiza efectuată de Drucker cu privire la istoricul GM arată că în anii 50 ai
secolului trecut această companie recurgea deja la principii/reguli de negociere și cooperare cu
furnizorii, de asumare a unor responsabilități sociale, de negociere a obiectivelor anuale cu
majoritatea salariaților (pot fi inovcate diverse exemple ce au devenit ulterior un standard de
referință în practica corporatistă industrială, exemple între care amintim: recursul la principii noi
de standardizare și funcționare a liniilor de asamblare; evaluarea diviziilor pe baza succesului
înregistrat pe diferite piețe; aplicarea unor planuri de carieră și oportunități pentru muncitori și
manageri, între primele de acest tip din lume; în 1944, 400.000 de salariați de la GM au formulat
peste 115.000 sugestii scrise vizând îmbunătățirea produselor și proceselor, din acestea
aplicându-se cu succes circa 28.000 ș.a.).115 Modelul corporatist aplicat de GM în anii '50 a
confirmat că producția eficientă și la costuri scăzute în anumite industrii necesită o „structură”
mare organizată pe divizii/unități distincte; acest model a devenit rapid un standard de referință
pentru alte industrii din economia americană, inclusiv din Europa, Japonia etc. Totodată, anumite
principii sau reguli de organizare a activităților birocratice în viața curentă a unei organizații au
inspirat practica organizării unor instituții publice din SUA sau a altor tipuri de entități, cum ar fi
organizațiile non-profit. Mai târziu, Drucker redefinește anumite principii și reguli de
management în lucrarea sa The Practice of Management (1954); este de amintit că majoritatea
executivilor „la vârf” din cadrul GM au respins concluziile/opiniile la care a ajuns Drucker după
publicarea studiului invocat.
6.16. Controlul întregului lanț valoric de realizare a unui produs/serviciu (echivalent

pentru keiretsu din managementul japonez)
Există zeci de modalități de organizare internă a unei corporații (ca grad de centralizare-
descentralizare a puterii, roluri și funcții atribuite unor departamente/divizii) și există, totodată,
zeci de tipuri de alinațe, parteneriate, colaborări între două sau mai multe companii diferite.
Companiile americane au fost primele care au intuit faptul că este posibilă o reducere drastică a
costurilor de producție/fabricație atunci când n firme pot sau convin să încheie o alianță sau
parteneriat pentru a controla împreună întregul lanț valoric ce stă la baza realizării unui produs
și/sau oferirii unui serviciu pentru clienți. După opinia noastră, survin cel puțin trei condiționări
majore ce determină gradul de succes al unui parteneriat de acest tip între n firme, respectiv:
a) Dacă principiul de lucru al parteneriatului va fi unul de tip „comandă și control” ,
respectiv va exista un centru de putere în structura rețeleid e firme ce urmează a se crea
(se constituie un „conglomerat” în care o companie poate impune celorlalte unilateral
anumite decizii, politici etc.).
b) Dacă principiul de lucru al parteneriatului va fi unul de tip „cooperare și negociere” ,
respectiv relațiile între companii se bazează pe cooperare pe termen lung, încercarea de a
identifica împreună căi de reducere a costurilor și satisfacerea unor clienți comuni.
c) În fine, a treia condiționare cu privire la succesul unei rețele de companii ce își propun un
obiectiv comun șis e raportează la clienți comuni va fi dată de politica guvernului privind
competențele sindicatului în relația cu proprietarii/administratorii din anumite sectoare
economice.
În jurul anului 1910, William C. Durant a creat General Motors și a început să achiziționeze
firme mici ce fabricau automobile sau părți componente (Buick, Fisher Body, Cadillac, Olds
mobile etc.); el a reunit astfel de firme într-un singur conglomerat asupra căreuia și-a păstrat
drepturi de comandă și control; rezultatul a fost reducerea costurilor cu circa 30% față de oricare
alt concurent al GM, inclusiv față de Ford, Chrysler și alți producători auto.116 Așa cum
41
argumentează Drucker, conceptul de keiretsu a fost o invenție americană și a început cu strategia
aplicată de Durant; ulterior, compania Sears-Roebuck a devenit cel mai mare detailist al Americii
prin aplicarea unei strategii diferite față de cea a lui Durant (în loc să își cumpere furnizorii,
această companie a achiziționat mici participații minoritare la capitalul acestora, sub forma unui
simbol al angajamentului ei pe termen lung și al unei relații de parteneriat bazat pe cooperare și
negociere).117 În perioada dintre 1920-1930, Sears a creat un keiretsu ce a devenit apoi un
„model” pentru Anglia, Japonia sau alte țări ale lumii;118 ulterior, modelul de alianță sau
parteneriat s-a răspândit rapid în SUA, Europa, Japonia și alte țări ale lumii (Toyota a „copiat”
tot ceea ce era în practica unor companii precum GM, Sears, Marks & Spencer etc. și a creat
primul keiretsu în economia niponă).
În fapt, organizațiile de afaceri au recurs dintotdeauna la dezvoltarea unor relații pe bază
de contract și/sau înțelegeri sub forma unor rețele de afaceri (business network) însă premisa de
la care au plecat decidenții în a construi astfel de rețele s-a schimbat foarte mult în decursul
deceniilor. Primele tipuri de business networks au fost sub forma unor contracte obișnuite de
furnizare, producție sub licență, cooperare în producție sau alte aranjamente/înțelegeri similare.
În sens general, atunci când firmele creează o rețea (network) ele reunesc anumiți „actori”
(experți proprii), anumite resurse și anumite activități ce urmează a se desfățura în comun;
problema esențială în succesul unui business network este cea a rolului asumat de fiecare
entitate, echilibrului între unități funcționale și a obiectivului comun vizat. 119
O chestiune esențială în managementul modern este cea legată de calculația costurilor și
principiile pe care se organizează aceasta de către companii; tradițional, prețul de vânzare al unui
produs sau serviciu se stabilea pe baza însumării costurilor pe fiecare element component al
rezultatului/produsului final. În prezent, companiile tind să își stabilească prețul de vânzare și să
calculeze costurile asociate plecând de la faza de proiectare a produsului și ținând seama de
prețul pe care clientul este dispus să îl plătească (urmează apoi o partajare a costurilor între
toate cele n firme participante). 120
O altă companie americană, anume Wal-Mart, a îmbunătățit mult sistemul de cooperare și
negociere aplicat de Sears, devenind treptat cel mai mare și mai eficient detailist din SUA
(exemplu: această companie a permis unor furnizori să își stocheze produse direct pe raftul
magazinelor, ceea ce a redus cu o treime costurile specifice comerțului clasic etc.); în 2014, avea
venituri de 469 mld USD, ceea ce o plasa pe primul loc în topul mondial al corporațiilor
(înaintea unor companii precum Exxon, Toyota, GE, Gazprom etc.)121.
Așadar, individualismul și competiția foarte dură de pe piața internă americană „forțează”
marile MNC-uri din SUA să își îmbunătățească permanent practicile de management aplicat,
adică să își „reinventeze” anumite strategii și principii de reorganizare a activităților. Din acest
unghi de vedere, se poate spune că „modelul” de management corporatist de tip american a fost
și rămâne unul de referință în competiția globală. Toyota și alte companii japoneze au preluat
prin „imitare” anumite practici din sectorul corporatist american, alături de practici similare din
pp. 78-83; Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Harvard Business School, 2009, pp. 98-103
pp. 90-95; Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Harvard Business School, 2009, pp. 98-103.
pp. 78-83; Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Harvard Business School, 2009, pp. 98-103. Modelul
de cooperare și negociere pe termen lung aplicat de Sears a fost apoi „copiat” de o companie de renume din Anglia,
respectiv firma Marks & Spencer; această companie a făcut însă un pas semnificativ în funționarea unui keiretsu,
respectiv nu s-a limitat doar la participații minore de capital și nu a vizat să exercite un control total asupra alianței
create; ea a oferit contracte/înțelegeri și, pe această bază, a integrat totți furnizorii în propriul său sistem de
management.
119 Hakansson, H., Snehota, I. (edit.), Developing Relationships in Business Networks, Routledge, 1995
121 ***State of Power 2014, www.tni.org
42
Europa (astfel de practici au cunoscut însă adaptări și mici îmbunătățiri îndeosebi în perioada
anilor '60-'80, când managementul japonez s-a impus la nivel global).
Istoric, amintim că GM a avut succes cu tipul propriu de Keiretsu pentru o perioadă de
circa trei decenii; principiul pe care s-a bazat acest sistem, respectiv de comandă și control, a
devenit apoi însă greu de gestionat deoarece sindicalizarea crescândă din interiorul corporației a
condus la o creștere a costurilor cu forța de muncă (ce a depășit firmele mici și organizate
individual în industria auto).122 Rezultă că pe măsură ce o corporație crește în dimensiune, în
dorința de a controla întregului lanț valoric al unui produs fabricat survin anumite dileme
organizatorice ce impun redefinirea unor principii de la care trebuie să plece decidenții; intuitiv,
credem că este preferabil principiul de cooperare și negociere în tentativa de a construi o
structură tip keiretsu prin intermediul căreia să își reducă costurile și să gestioneze în comun
întregul „lanț” ce adaugă valoare în realizarea unui produs/serviciu.
6.17. Importanța cunoștințelor în societatea americană
Am definit anterior două clase mari de cunoștințe în domeniul KM, anume cunoștințele
explicite și cunoștințele tacite. Din persectiva atragerii unor specialiști deja formați (în alte țări),
SUA a fost și rămâne una dintre puținele țări ce a aplicat o politică deschisă față de emigranți din
diverse zone ale lumii; ea a atras „vârfurile” intelectualității din Europa interbelică și continuă
această strategie chiar și după izbucnirea crizei globale din 2008. În același timp, începând cu
anul 1800, SUA a alocat fonduri substanțiale pentru consolidarea sistemului educațional propriu
și pentru susținerea anuală a cercetării științifice (principalele universități americane au fost
reformate după modelul Universității Humboldt din Germania). Așa cum argumentează
Friedman & Mandelbaum, istoria SUA arată că ara și-a rezolvat deficitul de talente în domeniul
științific și ingineresc prin aducerea acestora „din import”. (Friedman & Mandelbaum 2012, p.
246). Importanța emigranților pentru economia SUA poate fi sintetizată astfel (Friedman &
Mandelbaum, 2012, p. 247):
–emigranții reprezintă circa 12% din populație, dar au fondat 52% dintre companiile din
Silicon Valley;
–ei au contribuit cu peste 25% în totalul brevetelor deținute de SUA în toată istoria sa;
–ei reprezintă circa 24% din totalul angajaților cu licență în sectorul științific și ingineresc;
–ei reprezintă circa 47% din totalul persoanelor ce dețin titlul de doctor în științe.
În decursul ultimelor șapte sau opt decenii, un număr tot mai mare de emigranți au provenit din
Mexic, India și alte țări din Asia; în total au predominat, anual, emigranții cu înaltă calificare. De
exemplu, Legea emigrației adoptată în SUA (1965) a înlesnit emigrația masivă a intelectualilor
din India și alte țări asiatice; în anii '70, circa 80% din absolvenții de inginerie a institutelor de
tehnologie din India au optat pentru studii și cercetări în SUA, iar majoritatea lor au devenit apoi
rezidenți permanenți; se estimează că, din total 3 mil. imigranți indieni, majoritatea eu devenit
lideri în universități, industrie, laboratoare guvernamentale și companii nou înființate.
Anumiți factori ce contribuie la „puterea soft” de care dispune astăzi SUA se bazează pe
cunoștințe extrem de selective și specialiști de vârf în diverse domenii științifice, tehnice sau
culturale; contribuția acestor factori este ilustrată de indicatori precum (Nye, 2004, pp. 33-77):
- SUA atrage anual de 6 ori mai mulți emigranți decât Germania, care ocupă locul 2
la acest indicator;
- din total tineri ce urmează anual universități din străinătate 28% se orientează către
SUA, 14% Anglia etc.;
- SUA publică anual cel mai mare număr de cărți comparativ cu orice altă țară din
lume;
43
- În SUA sunt localizate de 13 ori mai multe site-uri Internet, pe locul următor
situându-se Japonia la acest indicator;
- SUA ocupă primul loc în funcție de numărul laureaților Nobel în fizică, chimie și
economie;
- SUA ocupă al doilea loc în funcție de numărul laureaților Nobel în literatură (după
Franța);
- SUA publică anual de patru ori mai multă literatură științifică (articole în jurnale și
reviste), locul următor fiind ocupat de Japonia.
6.18. Calculatorul în societatea americană
În sensul actual al noţiunii, primul computer a fost conceput de IBM în anii ’50, după
care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial. La începutul sec. 21 s-a instituit o complexă
relaţie între diverse componente ale progresului, toate favorizând procesul globalizării; în esenţă,
putem considera că există patru componente, fiecare având semnificația unei revoluții distincte
în economia contemporană :
- revoluţia informatică;
- revoluţia comunicaţiilor;
- revoluția cunoașterii;
- unele revoluții tehnice (roboții).
Structura Internetului este dată de un număr de „rețele de rețele” de computere distrbuite

la nivel global în majoritatea țărilor lumii.
Tabelul nr…Utilizarea Internetului la nivel mondial
Anul 2005 2010 2014

Populația lumii (mld) 6,5 6,9 7,2
Utilizatori ai Internetului 16% 30% 40%
Utilizatori în țările 51% 67% 78%
dezvoltate
Utilizatori în țările 8% 21% 32%
dezvoltate
Sursa: ICT Facts and Figures 2005, 2010, 2014, Telecommunication Development Bureau, International
Telecommunication Union (ITU).
În anul 2014, în ceea ce privește internetul fix, există un nivel de 711 milioane
subscriptori la nivel global, comparativ cu cele 220 de milioane în anul 2005. Serviciile de
internet mobil/ mobile broadband rămâne cel mai rapid în creștere/segment de piață cu o rată de
pătrundere de 32%, de 4 ori mai mare decât cea înregistrată cu cinci ani în urmă.
44
La 100 de locuitori
30
25
Europa
20
Americile
15
27,7 CIS
10 Global
16,7
14,3
5 9,8 Asia&Pacific
7,7
3,1 Statele Arabe
0 0,4
Africa
Figura nr. 1 Abonamente la rețea fixă în bandă largă de internet în 2014

Sursa: Prelucrare după Measuring the Information Society Report, International Telecommunication Union,
Geneva Switzerland, 2014
Internetul mobil în bandă largă/mobile broadband este în creștere în țările în curs de

dezvoltare, această chestiune este condusă de smartphonurile mai puțin costisitoare și ofertele
existente pe piață. Diferența între țările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare este extraordinar
de mare, 84% rată de pătrundere în țările dezvoltate comparativ cu 21% în cele în curs de
dezvoltare. În anul 2014 în Africa s-a înregistat o rată de penetrare de 20% comparativ cu rata de
mai puțin de 2% înregistrată în urmă cu patru ani.
Internetul este direct legat de societatea americană, întrucât SUA rămâne „patria
calculatorului” (exemple de firme și proiecte în domeniu: IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul,
etc.). În legătură directă cu computerul şi/sau Internetul în societatea americană, s-a produs o
explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat lumea afacerilor; managementul firmelor din
acest sector fiind direct dependent de „tehnologia specifică” ce fac obiectul activităţii lor.
6.19. Roboţii în economia americană
În domeniul cunoştinţelor de management, un mare număr de teorii, modele, concepte,

practici sau proceduri de management au fost iniţial inventate / gândite / concepute în SUA
(uneori Europa), apoi au ajuns prin “import” în Japonia unde au înregistrat o aplicare concretă şi
un success formidabil în cadrul companiilor japoneze (TQM – Total Quality Management, JIT –
Just in Time, MBO etc.). Putem spune că succesul postbelic al Japoniei a fost determinat în bună
măsură de acest import de cunoştinţe de management și diverse tehnologii din Occident.
Aproape similar au evoluat relaţiile de „import” între SUA şi Japonia şi în ceea ce priveşte
roboţii, ca resursă strategică pentru orice companie a viitorului (în întreprinderile din deceniile
viitoare este de presupus că roboţii vor predomina în toate tipurile de job-uri). Primul robot a fost
conceput / inventat în SUA dar el a fost aplicat industrial în Japonia.
Începând cu anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul
economic al Japoniei, ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală.123 În
mod aproape „natural”, calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală
(SUA, Japonia, Europa); la momentul actual, Correa de Sud și Japonia au un mic avans în
123 Drucker P. – Post Capitalist Society, 1993; traducere în limba română, Ed. Image, 1999
45
utilizarea roboţilor, atunci când raportăm numărul de roboți la 10.000 de muncitori din
principalele sectoare industriale.
Analiştii politici, economiştii, preşedinţii de corporaţii, consultanţii în management,
liderii ţărilor dezvoltate, liderii mondiali de opinie în general spus, sunt unanimi în a susţine
ideea că viitorul este al roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. Astfel
spus, societatea viitorului – atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor –
va fi una dependentă sau bazată major pe computer şi robot.
Încercând să prefigureze care va fi organizaţia viitorului, cum va arăta şi va fi condusă
corporaţia din sec XXI, marii analişti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly,
A Smith, remarcă că în firma viitorului capitalul uman devine un activ central.124 Numai
individul poate exploata cunoştinţele ca resursă centrală a noii organizaţii, iar roboţii sunt prin
definiţie o sinteză de cunoştinţe / informaţii „de vârf”. Roboţii pe care se va baza fabrica
viitorului vor induce cu siguranţă şi amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiaşi
fabrică a viitorului, pentru a obţine „victorii neîntrerupte”, pe piaţa globală este aproape
condamnată să recurgă la roboţi şi computere.125
Noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de profesorul
american Isaac Asimov (1930).126 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei principii
fundamentale privind funcţionarea roboţilor, principii valabile şi astăzi:127
R1. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau, prin inactivitatea sa, să lase ca această viaţă să
fie periclitată.
R2. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană, cu condiţia de a nu încălca
prima regulă.
R3. Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie, cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2.
Aşa cum aminteam, primul robot a fost gândit / conceput în SUA, însă a fost importat şi
aplicat pentru prima oară în Japonia.
SUA Japonia
Import şi
1955 1956 - 1959
adaptare
Conceperea primului Aplicarea:

robot industrial - primul robot industrial
- prima mână mecanică
Reimport şi Aplicare
În 1961, în SUA se utilizează la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi în 1962

primii roboţi simpli se folosesc la uzinele Ford; în 1963 firma UMIMATE construieşte primul
robot cu acţiune hidraulică şi comandă prin calculator (considerat primul robot mai
inteligent).128
Ulterior, generaţiile de roboţi sau succedat rapid, astăzi ajungând la generaţia a patra,
SUA deţinând locul doi în lume, în cea ce priveşte producţia şi aplicarea roboţilor.
Se poate considera că se întrevăd trei mari direcţii de aplicare a roboţilor – fie ca unităţi
obişnuite fie în conexiune cu computerul – deşi posibilităţile teoretice de înlocuire a muncii
124 Smith A., Kelly T. – The Organization of the Future, Jossey – Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation
125 Hanaka M., Hawkins B. – Op. cit.
126 Ionescu R., coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, 1997
127 Tacu A., coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, 1998
128 Ionescu R., coord – Op. cit.
46
prestate de un individ cu „munca prestată” de robot sunt probabil nelimitate; diferenţierea celor
trei mari direcţii/domenii de aplicare:
a) în sectoarele economice considerate clasice: industria extractivă, industria prelucrătoare,
combinaţii, transporturi, agricultură etc.
b) în activităţi sociale şi de familie: instituţii publice, biblioteci, spitale, şcoli, munci
administrative, în familie etc.
c) în domeniul serviciilor, sector care în ţările occidentale contribuie cu 60-70% la crearea
GDP anual, caz în care avem deja activităţi prestate de roboţi: împachetare, ambalare,
distribuţie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurări, telecomunicaţii,
industria hotelieră, turism etc.
a) Domeniul industrial
În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă, repetitivă, cu caracter de pericol,
greutăţi, răbdare etc. poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de
roboţi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaţială, prelucrarea complexă de materiale (metal, sticlă, cauciuc etc.),
industria electronică, industria bunurilor de consum etc.
În SUA, Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va
domina competiţia globală de peste două sau trei decenii; acest tip de fabrică necesită o
reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor.
Aşadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel:
Proces de Transformare
Roboţi R1 R1 Rn Roboţi
ROBOŢI INDUSTRIALI
Feedback (Analiză computer)
COMPUTER CENTRAL
47
Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de roboţi
industriali folosiţi, după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit. În perioada
1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări:
35000
30000
25000
20000 SUA
15000 Japonia
10000
5000
0
1993 1997 2002
Conform unor estimări, la momentul anului 2002129:

 în Japonia existau peste 350 mii roboţi industriali în funcţiune; circa 140 de firme
producătoare de roboţi (aproape 15-20% se exportă); 65 de colegii şi laboratoare de cercetare
în robotică; fonduri uriaşe alocate pe acest domeniu;
 în SUA existau circa 100 de mii de roboţi industriali în funcţiune; circa 60 de firme
producătoare de roboţi; programe secrete de dezvoltare a robotului „inteligent”
multifuncţional; fonduri mari pentru cercetări ştiinţifice în domeniul sateliţilor şi cuceririi
spaţiului cosmic, în industria americană, dezvoltarea calculatorului din generaţia 5/6 etc. ;
numărul roboţilor industriali la 10000 salariaţi din industrie 50 unităţi în 2001 (în Germania
era de 110 unităţi). Între companiile americane producătoare de roboţi amintim (anul 2000):
- ADEPT care este cel mai mare producător şi deţine aproximativ 40% din piaţă, cifra
de afaceri anuală este estimată la 2 miliarde USD;
- GE, GM, Milacron, Westing House.
b) Alte domenii de aplicare a roboţilor
Valoarea comercială a roboţilor cu aplicaţii în astfel de domenii, implicit piaţa mondială

actuală, este relativ modestă, de circa 1 miliard USD (însă perspective sunt de excepţie). La
nivelul anului 2002 (şi perspective pentru 2005) se estima:130
 Roboţi folosiţi pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
- curăţenie, vacum etc.
- verificare, inspecţie;
- munca sub apă;
- medicină;
- persoane cu disabilităţi;
- supraveghere.
 Roboţi folosiţi pentru uz personal/privat – 176500 (0,2 mld USD)
129 Predoi A. – Noile tehnologii de vârf, Ed. Poltică, Bucureşti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004
130 Sursa: Comisia ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimează circa
600.000 astfel de roboţi în folosinţă
48
- Curăţenie, vacum;
- Jocuri distractive;
- Marketing.
49

Capitolul 6

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 6

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contents

CAPITOLUL 6. STATELE UNITE ALE AMERICII 2

CAPITOLUL 6. STATELE UNITE ALE AMERICII 2

6.1. Competiţia în context cultural american

Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe

1 Hinkelman E. – USA Business, 1999 World Trade Press

6.2. Aspecte din istoria relațiilor economice dintre SUA și Europa

4 Hinkelman E. – USA Business, 1999 World Trade Press

6.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană

6.4. Internaţionalizarea economiei americane

11 Burciu A. – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999

6.5. Poziția MNC-urilor americane în economia globală; putere, influență și consecințe

În tabelele nr.. și nr… indicăm corporațiile americane ce se regăsesc în topul întocmit de

15 Abbass F. – Op. cit.

Tabelul nr…Corporațiile americane din top 50 MNC-uri din sectorul financiar

6.6. Antreprenoriatul în societatea americană

6.6.1. Aspecte introductive

În concepţia lui Wieser (1927), antreprenorii sunt persoanele ce dispun de abilităţi şi

6.6.2. Este posibilă învățarea deprinderilor antreprenoriale?

Problematica antreprenoriatului în societatea capitalistă a fost și rămâne conexată

6.6.3. Perspectivă pragmatică asupra antreprenoriatului american

Atunci când analizăm economia americană într-o viziune comparatistă (raportat la

Caseta nr. 3. Thomas Edison: inventator de geniu

Caseta nr. 4. Nikola Tesla: inovații majore în electricitate și domenii conexe

6.7. Structuri organizatorice în companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de

Sector A Activităţi B Activităţi C

Şef sector A Şef sector B Şef sector C

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele

Fig. nr. 6.6

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor

SUA = număr ridicat de

Europa = număr moderat de

Japonia = număr redus de

Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea:

- opiniile lui Sun Tzu

6.8. Capitalul social din SUA: individualism, competiție

58 Popescu D. – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb

6.9. Managementul resurselor umane

Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a

6.9.1 Angajarea personalului

72 Hinkelman E. – USA Business, W.T.P. 1999

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi

6.9.2. Training-ul salariaţilor

74 Burduş E. – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează cu

Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:

6.9.3. Sindicatele în economia americană

77 Burduş E. – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

6.10. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Se activează economia reală prin

CEO = 100% venit total anual

Alte categorii de manageri vor

80 După Nicolescu O. – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001

Dacă raportăm compensațiile/veniturile obținute de CEO în principalele companii

83 Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;

6.11. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0; la mare - 100)

84 Nicolescu O. – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

6.12. Nume de referință în practica corporatistă americană

6.13. Excelența în afaceri