MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
CATEDRA MANAGEMENT ŞI MARKETING

Admis spre susţinere

Şef catedră Management şi Marketing
Natalia Burlacu
Prof. univ., dr. hab.
__________________
(semnătura)

„___” _______ 2008

CĂPĂŢINĂ SERGIU

Teza de licenţă
TEHNICI UTILIZATE ÎN CADRUL PLANIFICĂRII
STRATEGICE

A studentului anului III

Specialitatea Management
___________________
(semnătura)

Coordonator ştiinţific
N. Burlacu
prof. univ., dr.hab.
_________________
(semnătura)
CHIŞINĂU 2008
 CUPRINS

Introducere...................................................................................................................3
Capitolul I. Planificare şi elemente de management strategic................................6
1.1 Rolul şi definiţia planificării strategice................................................................6
1.2 Elementele planificării şi analiza SWOT:............................................................9
1.3 Misiunea, obiectivele, strategiile.......................................................................11
Capitolul II. Procesul de planificare strategică......................................................19
2.1 Prima etapa: Fundamentarea..............................................................................19
2.2 Etapa a doua: Analiza........................................................................................23
2.3 Etapa a treia: Decizia........................................................................................29
Capitolul III. Recomandări metodologice pentru elaborarea planului strategic
de dezvoltare social economică a oraşelor din RM.................................................35
3.1 Scopul, principiile şi sarcinile planificării strategice în oraşele din Republica
Moldova...................................................................................................................35
3.2 Structurile de organizare a planificării strategice................................................37
3.3 Elaborarea Planului strategic.............................................................................39
3.4 Monitorizarea Planului strategic........................................................................45
Concluzii şi propuneri...............................................................................................47
Bibliografie.................................................................................................................49

2
 INTRODUCERE

Lucrarea de faţă reprezintă o analiză a subiectului pentru cercetare ce ţine de tehnicile

utilizate de către manageri în procesul planificării strategice.
Actualitatea temei investigate. Strategia este menită să descrie imaginea sau viziunea
asupra viitorului. Strategia constă în determinarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei pe termen
lung, adoptarea politicilor determinate şi alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. În
afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi termenul de scop, acesta fiind
definit ca o exprimare generala a direcţiei de evoluţie. Opţiunile strategice, numite şi vectori de
creştere, reprezintă acele direcţii de acţiune care pot fi abordate în scopul realizării obiectivelor
strategice.
Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite
pentru organizaţie. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate
cantitativ, bine precizate în timp (utilizînd termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate.
Un citat care pune în evidenţă importanţa stabilirii unor obiective bine determinate este: “Cel mai
sigur mijloc de a nu iţi atinge obiectivele este sa nu le ai”.
Deşi Republica Moldova a trecut de la economia centralizată la cea de piaţă, perioada de
tranziţie a lăsat amprente asupra tuturor ramurilor economiei naţionale şi implicit asupra
organizaţiilor. Drept rezultat, au apărut multiple dificultăţi ce împiedică dezvoltarea organizaţiilor
autohtone şi frînează sporirea performanţelor acestora.
Necesitatea cercetării subiectului propus pentru analiză este determinată de rolul important
al organizaţiilor pe care îl deţin în economia ţării. Organizaţiile au devenit o realitate prin ponderea
pe care o deţin în economia multor ţări, prin rolul pe care-l au în evoluţia unei economii moderne
concretizată prin receptivitate la noile schimbări atît pe plan intern, cît şi pe plan extern, prin
receptivitatea la noile soluţii tehnice şi posibilităţi sporite de adaptare la schimbare.
Scopul şi sarcinile cercetării. Prin prezenta lucrare, încercăm să evidenţiem tehnicile
utilizate în procesul planificării strategice, importanţa planificării strategice, să propunem unele
soluţii, care sunt atît de necesare organizaţiilor din Republicii Moldova şi care se află într-un deficit
de management performant.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În cadrul lucrării se utilizează diverse metode

şi principii de cercetare, abordarea complexă si sistemică în soluţionarea diferitor probleme, aplicate
în dialectica cunoaşterii materiei şi societăţii.

3
 Obiectul cercetării îl constituie fenomenul planificării strategice – drept condiţie de
obţinere a performanţei organizaţiei.
Structura lucrării. Teza constă din: introducere, trei capitole unde se redă conţinutul de
bază al cercetărilor efectuate, concluzii şi propuneri, bibliografie.
În Capitolul I. “ Planificare şi elemente de management strategic” se elucidează esenţa şi
necesitate planificării strategice, schimbările pe care le aduce viitorul pe nepregătite.
Planificare este funcţia managerială de start , este km 0 pentru management.
Într-un mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o
reprezintă nu atît calitatea planificării operaţionale, cît claritatea gîndirii strategice a unei
organizaţii. Este esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe
care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care poate
atinge aceste scopuri, şi care reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de
decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi
este orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
În Capitolul II. „Procesul de planificare strategică” sunt examinate aspectele si etapele la
procesul de planificare strategică.
Managerii cînd încep procesul de planificare strategică trebuie să stabilească fundamentul
pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Stabilirea viziunii este temelia
principală, a direcţiei spre care se va orienta organizaţia.
Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză.
Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru
aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale organizaţiei,
precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionale din mediul industrial.

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei
pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante
identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice).
Planificarea ne ajută să evităm erorile, pierderile şi întîrzierile şi, totodată, face ca eforturile
să devină eficace şi eficiente. Planificarea este prima funcţie a managerilor, datorită faptului că ea
trebuie exercitată înaintea celorlalte.
În capitolul III „Recomandări metodologice pentru elaborarea Planului strategic de
dezvoltarea social – economică a oraşelor din RM” sunt descrise recomandări care sunt orientate

4
spre asigurarea unei abordări unice din partea organizaţiilor de cercetări şi proiectării, „Planul
strategic de dezvoltare social economică a oraşelor din Republica Moldova.
La pregătirea actualelor recomandări metodologice sunt luate în consideraţie elaborările
metodologice United Nations Center Human Settlement (UN-Habitat), European Academz of the
Urban Enviroment (Germania), IMC Consulting Ltd (Maria Britanie) Centrul Internaţional de
cercetări sociale şi economice „Centru Leontiev” (Sankt- Peterburg ).

5
 CAPITOLUL I
PLANIFICARE ŞI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Planificarea este funcţia managerială de start – kilometrul zero pentru management. Înainte
ca un manager să organizeze, să coordoneze şi să controleze el trebuie să aibă un plan, altfel,
activităţile ulterioare (celelalte funcţii manageriale) nu au scop sau direcţie. Ceea ce de fapt se
realizează în continuare sunt deciziile stabilite în planificare. [7]
Definiţie: planificare presupune proiectarea şi estimarea viitoarei evoluţii a firmei, incluzînd
toate activităţile care conduc la definirea obiectivelor şi la determinarea cursurilor de acţiune
adecvate care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Funcţia de planificare răspunde la
întrebările CE, CUM, şi CÎND se va realiza şi CINE este responsabil. [24]

1.1 Rolul şi definiţia planificării strategice

Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un
mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu
atît calitatea planificării operaţionale, cît claritatea gîndirii strategice a unei organizaţii. Este esenţial
pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să îl ocupe la
un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge aceste scopuri,
şi care reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi
este orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară atunci
cînd de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau la un plan de
alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale destinate realizării
strategiei organizaţiei.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi direcţia
unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în termenii
obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea
organizaţiei către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea operaţională
se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei. Planificarea strategică se
orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea
operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă). [16]

6
 Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale (planul
strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele, misiunea
şi strategiile organizaţionale):

Figura 1 - Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională

Sursa: Cornescu V., Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti 2003, p.265

Dezvoltarea planificării strategice

În trecut, în perioade mai puţin dinamice decît cea în care trăim, sistemele de planificare
folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi
extrapolarea vînzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci pînă la zece ani. Pe
baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii
alocau resurse. 
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura
constantă fiind permanenţa schimbării.
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării tehnologice,
organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să
adopte o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.
Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă
unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cît trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările

7
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi
achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.
Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din
mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cît mai devreme şi pe
termen cît mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi
dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se orientează
către viitor, ajungîndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente
sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul extern şi la un nou mod de a
gîndi strategic.
 Avantajele planificării:

 forţează managerii să gîndească în perspectivă şi să fixeze obiective clare;

 crează unitatea de viziune şi focalizează eforturile tuturor angajaţilor către acţiuni

convergente;

 conduce la dezvoltarea standardelor de performanţă care permit un control managerial mult

mai eficace;

 planificarea permite organizaţiei să fie mai bine pregătită pentru situaţii neaşteptate, adică
este un instrument de adaptare la schimbare.

8
Relaţia planificării cu celelalte funcţii manageriale:

Planuri obiective şi modul de

realizare

Funcţia de Planificare

Ce fel de structură organizatorică Ce fel de oameni sunt necesari şi cînd Cum pot fi dirijaţi si antrenaţi Asigurarea normelor de control al
activităţii
Funcţia de Organizare Funcţia de Organizare Leading Control

Figura 2: Relaţia planificării cu celelalte funcţii manageriale

Sursa: elaborat de autor

1.2 Elementele planificării şi analiza SWOT:

funcţia de planificare solicită managerilor să ia decizii în legătură cu următoarele elemente

fundamentale [58] :
• obiectivele
• formularea acţiunilor ce trebuie urmate– strategii
• resursele necesare
• implementarea

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul ştie să răspundă cît mai bine
factorilor de mediu, incertitudinii şi instabilităţii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului
de planificare strategică.
Planificarea strategică este procesul prin care managerii, ţinînd cont de toate condiţiile şi
restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează
obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile

9
de corectare corespunzătoare.
Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obţinut prin analiza mediului
organizaţiei, formularea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor strategice, şi formularea
strategiilor, în vederea realizării obiectivelor şi misiunii propuse.

Mediul şi analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externă şi internă, trebuie să ofere managementului

informaţiile referitoare la ramura în care activează şi situaţia concurenţei, precum şi poziţia relativă
a propriei firme. Analiza factorilor externi este realizată pentru a determina oportunităţile şi/sau
pericolele (ameninţările) la care firma va trebui să facă faţă. [30]

Aceşti factori se referă la:

1) factorii de macro-mediu: politici, economici, sociali şi tehnologici (analiza PEST);

2) situaţia concurenţială: se referă la analizarea forţelor care generează concurenţa ; în

concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care descriu situaţia
concurenţială în cadrul unui domeniu de activitate sunt: concurenţa; pericolul noilor veniţi;
pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; şi puterea clienţilor (cumpărătorilor);

3) situaţia ciclului de viaţă al ramurii:

Figura 3: situaţia ciclului de viaţă al ramurii

Sursa: B. Chakrovarthy, Flexible Commitment – A Key to Strategic Succes, in
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996, p.174
Factorii de mediu intern se referă la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza
organizaţia şi care trebuiesc exploatate, precum şi a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

10
 Analiza mediului se cocluzionează prin analiza SWOT, adică evidenţierea punctelor interne
tari (S = strengthes) şi a celor slabe (W = weaknesses), precum şi a oportunităţilor externe (O sau O
= opportunities) şi a pericolelor/ameninţărilor externe (T = threats).

1.3 Misiunea, obiectivele, strategiile

Misiunea

Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică; eficacitatea

strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaţiei. O
declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă valorile organizaţiei.
După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea obiectivelor şi
analizarea industriei, a concurenţilor şi a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei.
Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt operate ajustările necesare. 
Reprezentînd viziunea pe termen lung a ceea ce organizaţia doreşte să devină, misiunea
descrie scopul organizaţiei şi urmăreşte ca toţi angajaţii să aibă aceeaşi viziune asupra obiectivelor
şi filozofiei organizaţiei.

În general misiunea cuprinde:

• Motivul pentru care organizaţia există
• Produsele şi serviciile oferite
• Domeniile de specializare
• Clienţii serviţi
• Zona geografică de marketing
Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea şi comercializarea la
o scară globală a produselor şi serviciilor utile şi benefice clienţilor şi societăţii; oferirea de
produse şi servicii la cel mai înalt standard de calitate astfel încît clienţii noştri să se bucure de o
valoare superioară; realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care să ne plaseze în top
privind rentabilitatea capitalului; angajaţii şi acţionarii să se bucure de o distribuţie echitabilă a
rezultatelor; continuă capacitate de reacţie la nevoile şi dorinţele clienţilor şi societăţii; dinamism
în identificarea şi implementarea noilor produse şi tehnologii; urmărirea unui înalt standard de
etică în conducerea afacerilor; un mediu intern în care toţi angajaţii sunt încurajaţi şi stimulaţi în
a atinge cele mai ridicate nivele de performanţă profesională şi poziţii ierarhice. [34]

11
Obiectivele

Obiectivele strategice precizează poziţia concurenţială de pe piaţa pe care firma urmăreşte s-

o obţină şi specifică ţintele de performanţă pe care managementul doreşte să le atingă în urmărirea
misiunii.
Deci, unele obiective se referă la poziţia externă a firmei în timp ce altele se referă la
aspectele interne de performanţă şi rezultate financiare.
Cel mai adesea obiectivele strategice se referă la cota pe piaţă, creşterea veniturilor şi
cîştigurilor, rentabilitatea investiţiilor, capabilitatea tehnologică, recunoaşterea ca leader pe piaţă,
puterea concurenţială, puterea financiară, reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al
producţiei sau/şi afacerii.
Trebuie dezvoltate atît obiective pe termen lung dar şi obiective agregate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent,
pentru a putea obţine rezultatele dorite mai tîrziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică
viteza şi forţa pe care managementul caută să le menţină.
Un bun obiectiv este realist, măsurabil, alocat în timp şi indică priorităţile organizaţiei.
Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:

1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;

2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentînd punctele de plecare pentru obiective mai
detaliate şi mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei;

3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;

Strategiile

Acţiunile ce trebuie urmate, denumite strategii, sunt reprezentate de modalităţile de acţiune

prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele.
Există [25] : strategii la nivel de afacere şi strategii la nivel de corporaţie (firmă).
Strategiile la nivel de afacere cuprind acţiunile ce trebuie urmate pentru a atinge
obiectivele referitoare la modul în care organizaţia să concureze în acel domeniu de activitate
(ramură). Există trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:
1. Strategia celui mai mic cost, urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin realizarea
unor costuri mici de fabricaţie, creînd astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai
mic preţ.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producţie, de concepţie, de marketing, şi

12
cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea cea mai competitivă are
cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin minimizarea costurilor.
A avea o poziţie de leader ca producător cu cost mic, înseamnă a depăşi concurenţii în ceea
ce priveşte: deţinerea celei mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea progreselor
tehnologice legate de reducerea costurilor, cîştigarea cotei de piaţă şi de vînzări necesare
valorificării efectelor curbelor de învăţare şi de experienţă, menţinerea sub un control riguros a
costurilor administrative şi a altor costuri fixe, şi limitarea costurilor în activităţi ca cercetare-
dezvoltare, reclamă, service şi desfacere.
Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit) înseamnă practic că
firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale prin deţinerea controlului asupra
preţurilor, permiţîndu-şi în orice moment o reducre a preţurilor dacă condiţiile o reclamă.
Strategia este puternică în special cînd: cererea este elastică; produsele sunt în general
standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi diferenţa este făcută de
eficienţa costurilor; nu există modalităţi de diferenţiere a produselor de interes pentru cumpărători;
cumpărătorii nu înregistrează costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la
un producător la altul, de aceea cumpără de la producătorul cel mai ieftin.
2. Strategia de diferenţiere, este orientată către realizarea unor elemente definitorii şi unice
ofertei de produse/servicii care să le deosebească de cele ale concurenţei; aceste elemente unice pot
fi în domeniul calităţii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii (mai
accesibile), în domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentării serviciilor adiţionale
ofertei (durate mai mari de garanţie, service asigurat, asistenţă tehnică în exploatare, etc).
Abordările diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbracă multe forme:
adăugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb,
calitate şi distincţie, inginerie şi performanţă superioare, fiabilitate superioară, linie completă de
produse şi/sau servicii, imagine şi reputaţie de vîrf, lider tehnologic, design diferit, ş.a.
Diferenţierea oferă o protecţie faţă de forţele concurenţiale deoarece prin diferenţiere clienţii
îşi stabilesc o preferinţă sau loialitate faţă de modelele sau mărcile pe care ei le apreciază cel mai
mult, fiind dispuşi să plătească un preţ superior pentru acestea.
Diferenţierea este cel mai probabil să producă un avantaj concurenţial sigur şi de durată
atunci cînd se bazează pe: superioritate tehnică, un nivel înalt de calitate, un service superior şi
tentaţia unei oferte mult mai valoroase pentru banii plătiţi suplimentar.
Strategia diferenţierii acţionează cel mai bine în situaţii în care: există multe modalităţi de a
diferenţia produsele sau serviciile oferite; nevoile şi utilizările satisfăcute de produs sunt diverse; şi
nu există multe firme rivale care adoptă acestă strategie.

13
 3. Strategia de concentrare sau strategia specializării, urmăreşte servirea unei nişe de
piaţă, fie prin diferenţiere, fie prin cel mai mic cost.
Strategia specializării ţinteşte construirea unui avantaj concurenţial şi obţinerea unei poziţii
pe piaţă prin adresarea şi satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienţi, prin
concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieţei, sau prin concentrarea asupra anumitor
utilizări ale produsului. Caracteristica distinctivă a acestei strategii este că firma se specializează pe
satisfacerea nevoilor numai a unei porţiuni din piaţa totală, premisa fiind că firma îşi serveşte
această porţiune de piaţă (nişă) mai eficient sau mai eficace decît pot s-o facă rivalii săi. Avantajul
concurenţial prin această strategie este atins fie prin diferenţiere, fie prin cost mic, fie prin ambele
strategii. Şi această strategie oferă protecţie faţă de cele cinci forţe concurenţiale. Astfel, firmele
rivale nu vor avea aceaşi abilitate în a servi clientela, nişa, pe care se concentrează o astfel de firmă.
Competenţele distinctive ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare greu de surmontat de un
potenţial nou venit şi la care şi producătorii de produse substituente trebuie să le facă faţă dacă vor
să pătrundă sau să se adreseze aceleaşi nişe de piaţă. De asemenea, capacitatea de a satisface
anumite nevoi particulare ale clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai puternici
dintre aceştia, ei neputînd găsi o aceeaşi ofertă disponibilă la alte firme.
O astfel de strategie îşi dovedeşte meritele atunci cînd: există grupuri diferite şi distincte de
cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalităţi diferite; cînd nici un alt
rival nu tinde să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă; cînd resursele firmei nu-i permit să se
adreseze unui segment mai larg de piaţă; cînd segmentele de piaţă din ramura respectivă diferă din
punct de vedere al mărimii, ratei de creştere, profitabilităţii şi intensităţii celor cinci forţe
concurenţiale, făcînd ca unele să fie mai atractive decît altele.
Strategiile la nivel de corporaţie cuprind acţiunile ce trebuie urmate de organizaţie privind
atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care să le abordeze şi cum va
aloca resursele între aceste afaceri.
Prin strategia de corporaţiei managerul strateg trebuie să stabilească o direcţie coerentă şi un
plan de acţiune pentru întreaga firmă, aceasta presupunînd a găsi cel mai bun răspuns la următoarele
trei întrebări:

1. Ce domenii de activitate (afaceri) trebuie să abordeze firma pentru a îmbunătăţi

performanţa ei pe termen lung? (care ar fi combinaţia optimă de unităţi strategice de afaceri; ce noi
afaceri trebuie adăugate, cu care se continuă şi la care trebuie renunţat?)
2. În ce măsură trebuie coordonate unităţile strategice de afaceri?

14
 3. Cum trebuie alocate resursele corporaţiei între diversele unităţi strategice pentru a
obţine o performanţă maximă?

Strategiile de corporaţie de bază sunt [9]:

 Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

 Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticală (în amonte, sau înapoi, prin adăugarea
de unităţi strategice de afaceri din zona furnizorilor şi/sau în aval, sau înainte, prin
adăugarea de unităţi strategice din ramura beneficiarilor, adică mai aproape de consumatorii
finali); astfel, integrarea verticală poate fi totală sau parţială; (2) diversificare orizontală prin
adăugarea la portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite. Pentru a
raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara
după metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiză
strategică. Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme
care deţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care
trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.

Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi

anume: valoarea domeniului de activitate şi competenţa firmei. Aceste modele presupun construirea
şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor activităţi
strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric).
Matricea Boston Consulting Group (BCG) [20] a fost elaborată de una dintre cele mai
prestigioase firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting Group. În cadrul
acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creştere a
segmentului de activitate, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.
Rata de creştere este, în concepţia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de
activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi
importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă domeniul de
activitate este stagnant costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.
Cota relativă de piaţă a firmei în domeniul de activitate respectiv se determină cu relaţia:

15
 În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu,
dacă firma A deţine 15% din volumul total de vînzări al unui anumit produs, iar cel mai important
rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică că firma A deţine 50%
din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de
piaţă mai mari decît 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea
cote de piaţă mai mici decît 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de
faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi puterea
pe piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă acesteia o poziţie mult mai
puternică dacă liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este
relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă. Avînd cele două dimensiuni ca axe de coordonate,
matricea se construieşte prin împărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice
de afaceri în locul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura).
Linia de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel
încît să delimiteze zona cu rată mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de
creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei
relative de piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decît liderii. Aceasta
deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste de 75% din cota liderului
reprezintă o poziţie de piaţă solidă.
Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri se
face prin cercuri avînd raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în totalul
veniturilor firmei (portofoliului).

Figura 4: Reprezentarea grafică a unităţilor strategice

Sursa: B. Chakrovarthy, Flexible Commitment – A Key to Strategic Succes, nr. 3, 1996, p.268

16
 Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează puţin
numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte să-şi îmbunătăţească
poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită
cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi
strategice ridică problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente
datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de
afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu
perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atît profituri semnificative cît şi excelente
oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea
facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt
capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri reduse
rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de care se bucură. În general
aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se
apropie de maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru aceste
tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii
favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decît este necesar
pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri
vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o
sursă importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine
într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care
corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie
mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen
lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba experienţei în
raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol
pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea,
abandonarea sau lichidarea.

 Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea şi/sau cedarea

unor afaceri, lichidarea sau închiderea lor şi diminuarea volumului de activitate.

17
Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse,
adică de capital, forţă de muncă şi mijloace materiale. Sarcina managementului în acest caz este de
a prognoza şi asigura nivelul adecvat de resurse şi a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate
astfel încît să se poată realiza strategiile şi obiectivele stabilite.

Implementarea: implementarea planului trebuie adaptată condiţiilor generale ale organizaţiei,

naturii strategiei şi cantităţii schimbării strategice implicate, abilităţilor, stilului şi metodelor
manageriale proprii.

În general, implementarea presupune [15]:

1. Construirea unei organizaţii capabile să realizeze planul. Aceasta înseamnă dezvoltarea unei
structuri organizatorice adecvate, construirea unor competenţe distincte, selectarea personalului
pentru poziţiile cheie;

2. Antrenarea, motivarea şi coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;

3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.

4. Stabilirea stilului managerial şi de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza
schimbările din organizaţie în vederea implementării planului.

18
 CAPITOLUL II
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie utilizat
şi modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor discrepanţe
între modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a
componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în trei etape generale şi opt
paşi. [15]

2.1 Prima etapa: Fundamentarea

Atunci cînd încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească

fundamentul pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale ale
organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei, care
trebuie să ţină cont atît de valorile conducerii, cît şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau
consumatorilor. [11]

Figura 5: Etapele procesului de planificare strategică

Sursa: <URL: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm>

19
 Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi generarea
misiunii organizaţiei. Identitatea unei corporaţii este mai importantă decît un plan strategic,
deoarece o strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale care izvorăsc din
identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de
fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe
firme îşi modifică misiunea iniţială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînţelegerii
sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei companii reprezintă
primul pas în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă
organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor
pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al
orientării, sensului şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în situaţiile dificile, împiedică irosirea
resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează pentru
fiecare membru al organizaţiei în măsura în care este internalizată ca o instanţă care indică valorile
şi principiile în virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie. O declaraţie a misiunii este
eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă
este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încît să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor
angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica
eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vînzărilor pot fi privite drept
rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă decît rezultate
propriu-zise ale misiunii.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea
misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte
realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu
valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile
competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.

20
Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în
considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide
ale naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către
segmentul de piaţă, iar nu către produs.
O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de
nevoia pe care un client şi-o satisface atunci cînd cumpără un produs sau un serviciu al companiei.
Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective care să
permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de piaţă. (P. F. Drucker).
Prezentăm în continuare cîteva întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de
misiune care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg participativ [17]:

Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?

Ce reprezentăm? De ce existăm?

În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?

Care sunt valorile noastre?

Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?

Care este semnificaţia a ceea ce facem?

Cum putem să ne aducem contribuţia?

Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

21
 Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii [28]:

1. Echipa de top management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat pentru a
elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor membrilor
echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia personală şi ca organizaţie pe care doresc
să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane vor fi delegate să elaboreze un
prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuţiei şi îmbunătăţit cu contribuţiile celorlalţi.

2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajaţi sau la
nivele interdepartamentale astfel încît să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care să fie
interconectate cu misiunea globală a organizaţiei.

3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul pentru îndeplinirea ei

reafirmat. Managerii organizaţiei trebuie să fie primii care să îşi manifeste în mod constant
susţinerea şi credinţa în misiunea companiei.

4. Noii angajaţi vor fi selectaţi în acord cu valorile cuprinse în misiune şi încurajaţi să contribuie
constructiv. Toate sistemele şi structurile din cadrul organizaţiei trebuie să fie aliniate cu misiunea

Un model generic de declaraţie a scopurilor unei organizaţii este următorul: Să creştem

bunăstarea economică şi calitatea vieţii tuturor deţinătorilor de risc.Deţinătorii de risc sunt toţi cei
care ar avea de suferit dacă afacerea eşuează: proprietari, angajaţi, furnizori, clienţi, bănci,
comunitatea. Prin bunăstare economică înţelegem obţinerea de profit pentru acţionari, salarii şi alte
recompense pentru angajaţi, servicii cu un raport bun calitate/preţ pentru clienţi. Calitatea vieţii
presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie în acelaşi timp surse de
motivaţie şi capacităţi care pot fi utilizate:

Tip de nevoi Metafore umane Verb Dimensiune în

organizaţie
Fizice Trup / acţiune A trăi Economică
Sociale Suflet / sentiment A iubi Apartenenţă
Mentale Minte / gînd A învăţa Provocare şi creştere
A lăsa o moştenire (a
Spirituale Spirit / cuvînt transcede sinele, a Scop, sens,
contribui, a face ceva semnificaţie
pentru ceilalţi)

Tabelul 1: Nevoile umane şi misiunea organizaţiei

Sursa: elaborat de autor

22
 Încheiem aceste consideraţii cu cîteva exemple de misiuni ale unor companii:
Suntem dedicaţi îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei pentru
crearea de valoare în domeniul îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea productivităţii clienţilor
noştri. (Misiunea Smith Kline Beckman).[29]
Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi durabile care
să ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea şi suntem în
permanenţă dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O premisă fundamentală a companiei
noastre este că oamenii din cadrul unei organizaţii şi organizaţia însăşi pot să meargă dincolo de
succes şi împlinire, pentru a atinge măreţia. (Misiunea Landmark Education)
Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii financiare
la nivel global, străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor,
companiilor, guvernelor şi instituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi ca lideri în ceea ce
priveşte valoarea pe care o oferim clienţilor, profiturile pentru acţionari şi recompensele pentru
angajaţi. Acesta este angajamentul şi moştenirea noastră. (Misiunea Merrill Lynch)

2.2 Etapa a doua: Analiza

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză.

Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru
aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale organizaţiei,
precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionale din mediul industrial.
Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei, iar
enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care
depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:

O afacere trebuie să fie în primul rînd capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia
stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi
depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei
trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de
obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod
productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supravieţuirea afacerii, motiv
pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi
asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de

23
dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu
ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decît din profit,
care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. [31]

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea

oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate
apare atunci cînd schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi
organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern
şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi
gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar
cîţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.

Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite
managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al organizaţiei.
Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de concurenţa din
mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forţe
specifice, anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe competiţionale:

1. Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii

preţului, calităţii sau serviciilor.

2. Concurenţa cu produsele similare existenţa unor produse de substituţie stabileşte

limite pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.

3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii marii cumpărători au putere de

negociere mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în
timp ce marii furnizori au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în
urma negocierii.

4. Apariţia de noi competitori scade vînzările firmelor existente şi/sau creşte costurile,
scăzînd profitabilitatea.

24
 În orice industrie, rivalitatea apare atunci cînd o firmă concurentă face o mişcare strategică
care are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în situaţia în care
mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul. Forţa reacţiilor
competitorilor este afectată de următorii factori:

1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor rivale.

2. Competiţia este mai mare atunci cînd cererea creşte încet.
3. Competiţia creşte atunci cînd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există alţi
factori care pot determina scăderea preţurilor.
4. Competiţia creşte atunci cînd produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţin
diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.
Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu
industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare
(produse de substituţie).
Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau serviciilor
este resimţit în mai multe moduri. În primul rînd, produsele şi serviciile substitute creează un plafon
peste care preţurile nu pot creşte, reducînd astfel profitul potenţialul al industriei. Pe de altă parte, în
condiţiile existenţei produselor de substituţie, vînzătorii trebuie să asigure creşterea calităţii sau
scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor, riscînd astfel să determine
scăderea profitului.
Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie
depinde de importanţa produsului în procesul de producţie al industriei respective. Cînd produsul
unui anumit furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de producţie sau cînd are o
influenţă directă asupra calităţii produsului final, creşte puterea de negociere a furnizorului. Gradul
în care furnizorul se foloseşte de această putere depinde de cîţiva factori legaţi de structura
industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă
putere dacă:

 Industria furnizorilor este dominată de cîteva companii şi este mai concentrată decît
industria căreia i se furnizează.
 Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.
 Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă
industrie.
 Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.
 Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului.

25
 La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influenţa
pe furnizori, mai ales dacă:

 Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în cantităţi
mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.

 Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

 Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi

furnizori, fără a avea pierderi majore.

 Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ mici,
sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă ameninţarea

noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu resurse
semnificative, putînd să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se adresează firmele deja
existente.
Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi factori:
uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă de noul intrat. 
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările; odată ce
aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să facă organizaţia
lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale
organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.
Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme
să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile. [31]
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de
factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza
resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine. Unul dintre instrumentele
folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale organizaţiei îl reprezintă analiza
resurselor interne (vezi tabelul).

26
 În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru
faze [33]:

1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele
domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă
cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte
slabe care trebuie depăşite.
4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării
resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

Analiza resurselor interne

Puncte forte în raport cu competitorii
FACTORUL SLAB Puternic
Personal
Sprijin managerial 1 2 3 4 5
Sprijin de marketing 1 2 3 4 5
Sprijin tehnic-operaţional 1 2 3 4 5
Mix-ul de produs
Diferenţiere 1 2 3 4 5
Preţ 1 2 3 4 5
Calitate 1 2 3 4 5
Distribuţie 1 2 3 4 5
Operaţii
Dimensiuni 1 2 3 4 5
Eficienţă 1 2 3 4 5
Vechimea instalaţiilor şi echipamentelor 1 2 3 4 5
Finanţe
Lichidităţi 1 2 3 4 5
Acoperirea datoriilor 1 2 3 4 5
Structura capitalului 1 2 3 4 5

27
 Baza materială 1 2 3 4 5
Accesul la capital 1 2 3 4 5
Costul materiei prime 1 2 3 4 5
Imateriale
Reputaţie 1 2 3 4 5
Responsabilitatea socială 1 2 3 4 5
Vulnerabilitatea 1 2 3 4 5
Protecţia brevetelor 1 2 3 4 5
Cercetare şi dezvoltare 1 2 3 4 5

Tabelul 2: Analiza resurselor interne

Sursa: elaborat de autor

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele
strategieiexistente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele
organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie
introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este
denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).
În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc
să ia decizii strategice bune: acord, constrîngeri, vulnerabilităţi şi probleme.

Acordul apare atunci cînd forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea
mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrîngerile există atunci cînd ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale
organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci cînd condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa punctelor
forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi
ameninţate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci cînd punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul
extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei,
sau poate afecta strategiile existente pînă în momentul în care este rezolvată.

28
 2.3 Etapa a treia: Decizia

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei
pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante
identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice).
Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporaţiei, al afacerii
şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei
alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie
controlat. 
Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate defini
o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în
care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre
unităţile sale, numite unităţi strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse,
competitori şi se adresează unor pieţe distincte. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să
definească o direcţie strategică generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de
unităţi strategice de afaceri.[11]

Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi atingă
obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un avantaj
competiţional corporaţiei.

Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D.
Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului şi pe
baza potenţialului pe piaţa externă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă competiţională şi a fost
măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu modelul ciclului de viaţă al
produsului prin faptul că se referă la creşterea cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasificări de
la valoarea cea mai înaltă pînă la cea mai joasă a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.[36]

29
 Figura 6: Matricea BCG

Sursa: <URL: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3a.htm>

Matricea BCG [27]

1. Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de dezvoltare, dar
poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2. Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare
pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei
forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.
3. Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii
limitate pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe
poziţia stea, în situaţia încetării creşterii industriale.
4. Cîine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un
potenţial limitat.

Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi pentru
măsurarea potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste modele încearcă să
stabilească poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea stabilirii unei strategii de trecere
de pe o poziţie pe alta.
Selecţia strategiilor. Au fost propuse cîteva tipuri de strategii pentru produsele individuale,
pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii. După clasificarea
fiecărei unităţi strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să
decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii
sunt:

30
 1. Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea. Profiturile pe
termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii
acestui obiectiv.
2. Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite organizaţiei să
profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe poziţia stea.
Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul
impactul pe termen lung.
4. Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de creştere
lentă.

Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de

corporaţie, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la
nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor
unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să
îşi definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În
crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea strategiilor competiţionale
descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii:
controlarea costurilor, diferenţierea şi orientarea.

 Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt

preocupaţi de menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute
decît ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este
nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de muncă sau materia
primă şi de o linie largă de produse, astfel încît să fie creat un mare volum de vînzări.

 Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii

produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este
un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea
produsului permite firmei să crească preţul de vînzare, asigurînd astfel creşterea
profitului marginal.

 Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate

de obţinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu

31
 orientarea către un grup mai restrîns de consumatori, plecîndu-se de la ideea că
acesta poate fi servit mai bine.

Ciclul de viaţă al produsului. Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de

afacere este utilizarea modelului ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă limitată,
motiv pentru care înţelegerea diferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea
strategiei competiţionale potrivite. Ciclul de viaţă al produsului este ilustrat în figura următoare:

Figura 6: Ciclul de viaţă al produsului

Sursa: <URL: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3a.htm>

Ciclul de viaţă al produsului [39]

 Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs. Noul
produs este probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să facă
investiţii semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.
 Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse concurente
au fost introduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită creşterea
competiţiei, încep să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit. Vînzările
continuă să crească. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare cheltuielile
cu producţia şi marketingul produsului, însă pe ansamblu investiţiile sunt mai mici decît în
etapa anterioară.
 Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vînzărilor încetineşte, creşte preţul promovat
de competitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi cheltuielile,
motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.
 Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vînzările. Venitul net continuă să scadă şi
se poate ajunge la pierderi.

32
 Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viaţă ale produsului
reflectă natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm ca tendinţă pentru
viitor reducerea vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcîndu-se din ce în ce mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante în definirea
unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari făcute în materia
primă, facilităţi şi salarii şi care nu sunt reflectate în venituri. În această etapă principalele
preocupări strategice sunt următoarele: construirea unor relaţii solide cu furnizorii, planificarea
finanţării fluxurilor negative de lichidităţi, dezvoltarea producţiei şi marketingului şi anticiparea şi
planificarea reacţiei faţă de competitori. În etapa de expansiune, managerii pot căpăta impresia că
profitul mare şi numărul mic de competitori reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În
această etapă sunt importante continuarea cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea
economiilor de scară în ceea ce priveşte producţia, consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă
şi studierea competitorilor.
Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi
promovarea eficienţei, datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin firmele
încearcă să prelungească ciclul de viaţă al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici şi prin
intensificarea preocupărilor în domeniul serviciilor pentru clienţi. Planurile de retragere a
produsului de pe piaţă trebuie să asigure compania că nu va rămîne cu cantităţi importante de
materii prime, facilităţi, producţie neterminată sau nevandabilă în momentul scoaterii de pe piaţă a
produsului.
Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în
condiţiile respectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este elaborată
la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal) pentru gestionarea
resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.
Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile
organizaţiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele
operaţionale adecvate.

În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

 Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de

oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie
acordată proceselor de recrutare, selecţie şi perfecţionare.

 Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.

33
  Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vîrf ale organizaţiei trebuie să se
asigure că structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul
managerial şi cu strategia respectivă.

 Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei prin
oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea
abaterilor semnificative. 

După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este

aceea de a acţiona în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor
modificări. Aceasta reprezintă funcţia managerială de control, care permite managerilor să verifice
dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele pe
baza acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea
obiectivelor organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii [25]:

 Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi

resursele interne ale organizaţiei.
 Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului
extern.
 Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă al
produsului, ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decît concurenţii
săi.
 Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari decît
cele pe care este dispusă să le suporte.
 Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaţiei.

34
 CAPITOLUL III
RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU ELABORAREA PLANULUI
STRATEGIC DE DEZVOLTARE SOCIAL ECONOMICĂ A ORAŞELOR DIN RM

3.1 Scopul, principiile şi sarcinile planificării strategice în oraşele din Republica

Moldova

Prezentul şi viitorul oricărui oraş într-o măsură considerabilă depinde de faptul cît de exact
organele de conducere a oraşului înţeleg problemele şi stabilesc căile de soluţionare cele mai
raţionale a acestor probleme în baza acordului de interese al Guvernului, comunităţii de afaceri şi a
populaţiei oraşului.
Scopul Planului strategic – mărirea viabilităţii (competitivităţii) oraşului, ce se bazează pe
un climat economic favorabil pentru dezvoltarea economiei de multe profiluri şi pe o înaltă calitate
a mediului de trai al populaţiei. Planul strategic trebuie să redea un tablou clar a acţiunilor de
armonizare a mediului urban şi o perspectivă a viitorului dorit, care se înţelege, se susţine şi se
realizează de către toate comunităţile urbane.
Astfel, planul strategic, reprezintă de fapt un „contract al acordului obştesc”, conform căruia
autorităţile, bussinesul şi populaţia îşi asumă anumite responsabilităţi. Conţinutul planului trebuie să
contribuie la elaborarea la toate părţile, ce contribuie la dezvoltarea oraşului, luînd în consideraţie
interesele lor şi cu participarea populaţiei, înţelegerii şi poziţiei unice la întrebarea generală – cum
trebuie să fie şi să se dezvolte oraşul de comun acord cu eforturile autorităţilor, bussinesului şi
populaţiei. De fapt, e vorba despre crearea mecanismului de parteneriat în oraş prin determinarea
dezvoltării sale social-economice stabile şi asigurării acţiunilor comune pentru obţinerea lor.
Pornind de la aceasta, Planul strategic poate fi utilizat în două predestinaţii:
 ca platformă de realizare a acordului referitor la priorităţile şi căile de dezvoltare ale
oraşului. Aceasta va permite crearea unui cîmp pentru discuţiile productive şi civilizate şi
pentru luarea deciziilor referitor la cele mai principale proiecte şi direcţii ale activităţii,
realizate împreună cu autorităţile, organizaţiile obşteşti şi bussines;
 ca mijloc de lobbying a intereselor oraşului la nivel naţional şi internaţional, inclusiv şi
pentru atragerea activă în oraş a intereselor;
Referitor la condiţiile Republicii Moldova actualitatea introducerii sistemului de planificare
strategică pentru oraşe este condiţionată de următoarele cauze:
 planificarea strategică – recunoscută în Europa şi în practica mondială ca element în
sistemul conducerii orăşeneşti şi reglementării, ea permite crearea condiţiilor pentru

35
 dezvoltarea de perspectivă, totodată ajutînd la luarea deciziilor curente luînd în consideraţie
scopurile strategice;
 în condiţiile perioadei de trecere (1990-?) şi a transformărilor social-economice
caracteristice ei, ce presupun adaptarea oraşului la cerinţele economiei de piaţă şi a pieţei
concurente internaţionale, planificarea strategică reprezintă cel mai adecvat instrument,
capabil de a consolida eforturile administraţiei şi a societăţii în soluţionarea problemelor de
transformare a gradului de ocupare, a tehnologiei şi a spaţiului urban;
 procesul planificării strategice contribuie la întărirea relaţiilor dintre administraţie şi opinia
publică, la îmbunătăţirea prestigiului oraşului, creează un vector unic a eforturilor tuturor
puterilor active ale oraşului.

Principiile planificării strategice.

In procesul planificării strategice se asigur urmărirea următoarelor principii:
 Planul strategic un document, orientat spre creterea competitivitii oraului. El conţine idei
care orientează bussinesul, investitorii potenţiali, autorităţile şi populaţia la luarea deciziilor
operative luînd în consideraţie viziunea perspectivelor oraşului. Planul strategic determină
dezvoltarea numai în cele mai principale şi prioritare regiuni ale oraşului.
 Planul strategic se elaborează şi se realizează în mod public, în baza parteneriatului public.
Aceasta nu este o directivă, aceasta este un cod de acţiuni convenite de către participanţii
cointeresaţi, aceasta este un acord despre măsuri concrete de o importanţă strategică pentru
oraş, care trebuie intreprinse în interesele economiei şi populaţiei;
 În Planul strategic se îmbin viziunea de lungă durată şi caracterul concret al acţiunilor
urgente. El este de lungă durată după adîncimea pronosticului şi duratei consecinţelor
acţiunilor planificate, dar de durată medie după caracterul măsurilor incluse în el;
 Planificarea strategică e un proces neintrerupt: etapele elaborării şi realizării Planului
strategic se unesc într-un ciclu neîntrerupt prin intermediul sistemului de monitorizare şi
corectare în baza mecanismului parteneriatului strategic.
Participanţii parteneriatului strategic. La realizarea Planului strategic participă
autorităţile orăşeneşti şi republicane, organizaţiile de cercetări şi proiectări, agenţii economici şi
populaţia.
Agenţii economici, întreprinderile şi organizaţiile, ce sunt incluse în procesul elaborării
şi realizării Planului strategic, au posibilitatea de a argumenta prioritatea sferelor prezentate de
către ele şi totodată să se bazeze pe acţiunile comune împreună cu administraţia oraşului. Pe lîngă

36
aceasta, pentru agenţii economici elaborarea şi realizarea Planului strategic devine un mijloc de
dialogare cu partenerii săi de afaceri şi cu concurenţii, care lucrează in oraş şi în ţară.
Administraţia orăşenească prin intermediului Planului strategic primeşte
mecanismul unei colaborări regulate şi deschise cu bussinesul şi cu opinia publică,
mecanismul unei legături opuse, ce permite orientarea acţiunii autorităţilor spre interesele
direcţiilor şi scopurilor social recunoscute.
Populaţia, organizaţiile non-guvernamentale primesc posibilitatea de a participa
la elaborarea Planului strategic în cadrul sistemului discuţiilor publice, ce le permite să
influenţeze asupra alegerii priorităţilor şi metodelor de dezvoltare ale oraşului şi să realizeze
potenţialul său creator şi civil.

3.2 Structurile de organizare a planificării strategice

Consiliul pentru dezvoltarea strategică este organul coordonator. El se formează pentru

examinarea şi aprobarea tuturor deciziilor cheie, legate de elaborarea şi realizarea Planului
strategic. Se formează din reprezentanţii administraţiei orăşeneşti, întreprinderilor şi organizaţiilor
obşteşti, cointeresaţi în elaborarea şi realizarea Planului strategic. Membrii consiliului, semnînd
Planul strategic din numele organizaţiilor sale, îşi asumă responsabilitatea pentru realizarea lui.
Sarcina principală a Consiliului – coordonarea şi luarea deciziilor, legate de elaborarea,
aprobarea şi realizarea Planului strategic. Participarea membrilor în Consiliu se efectuează
după principiile obşteşti. Deciziile se iau de către majoritatea membrilor Consiliului, prezenţi
la şedinţă. ùedinţa se consideră împuternicită dacă la ea participă 2/3 din lista componentă a
Consiliului. Lucrul în consiliu este dirijat de către Preşedintele Consiliului. În funcţie de
preşedinte al Consiliului este primarul oraşului.
Funcţiile de bază ale Consiliului:
 examinarea şi aprobarea la Consiliu:
- proiectului Planului strategic,
- dărilor de seamă anuale despre mersul realizării Planului strategic;î
 selectarea programelor şi proiectelor investiţionale, recomandate pentru realizarea
imediată;
 examinarea acţiunilor administraţiei oraşului la realizarea Planului strategic;
 examinarea dărilor de seamă a comisiilor tematice despre mersul realizării Planului strategic;
 examinarea dărilor de seamă anuale conform rezultatelor monitorizării de realizare a

37
 Planului strategic;
 aprobarea documentelor metodice, ce determină ordinea acţiunilor în cadrul planificării
strategice, în special, a Metodicii de monitorizare a Planului strategic;
 primirea recomandărilor şi adresărilor la participanţii parteneriatului strategic, inclusiv şi
la Guvernul Republicii Moldova referitor la realizarea Planului strategic.
Comisiile tematice ale Planului strategic asigură elaborarea, realizarea,
monitorizarea, corectarea şi reînnoirea Planului strategic prin direcţiile strategice alese şi prin
diverse probleme. Se formează din reprezentanţii administraţiei oraşului, altor organe ale
puterii, sferelor de afaceri, organizaţiilor obşteşti, din specialişti.
Succesiunea elaborării Planului strategic
Actualele recomandări Metodologice propun următoarea succesiune de elaborare a
Planului strategic:
 etapa analitică,
 etapa alegerii scopurilor şi direcţiilor strategice de dezvoltare ale oraşului,
 şedinţa Consiliului privind planificarea strategică pentru aprobarea rezultatelor analizei,
formulării scopurilor şi a direcţiilor strategice de bază, şi de asemenea a structurilor şi
componenţelor comisiilor tematice după planificare (formularea strategiilor particulare şi
alegerea proiectelor),
 etapa planificării,
 şedinţa Consiliului pentru examinarea primei redactări a Planului strategic şi luarea
deciziei referitor la începutul unei examinări largi, profesionale şi publice a planului în
întregime,
 publicarea primei redactări a Planului strategic, culegerea observaţiilor şi
completărilor, realizarea unei discuţii atît în cadrul mass – mediei, cît şi în cadrul comisiilor
tematice pentru examinarea corectărilor şi observaţiilor parvenite referitor la textul
Planului strategic,
 compoziţia celei de-a doua redactări a Planului strategic, expedierea lui membrilor
Consiliului pentru examinare; aprobarea Planului strategic la şedinţa Consiliului.
Formele de prezentare ale Planului strategic. Textul Planului strategic se elaborează în 3
versiuni:
 versiunea oficială de bază (pînă la 50 pag.),
 versiunea deplină, ce include argumentări detaliate a strategiei alese, şi de asemenea

38
 proiecte şi programe concrete (poate fi realizată sub formă de anexă la versiunea de bază şi
să conţină pînă la 200 de pag.),
 versiunea prezentabilă (de prezentare) cu expunerea principalelor poziţii a versiunii
de bază). Este editată în mod tipografic în limba romînă, rusă şi engleză (pînă la 20
pag.).

3.3 Elaborarea Planului strategic

Procesul elaborării Planului strategic include următoarele etape:

a. analiză (diagnosticul stării oraşului, studierea factorilor externi şi interni, ce
determină dezvoltarea, analiza – SWOT),
b. determinarea scopurilor (determinarea scopului principal, direcţiilor strategice
de bază şi scopurilor după fiecare din ele),
c. planificarea (formarea strategiilor speciale şi atingerea scopurilor după fiecare
direcţie şi alegere a măsurilor, repartizarea responsabilităţii pentru realizarea
planului).

Etapa analiza – SWOT

Analiza serveşte ca bază pentru alegerea ulterioară a scopului principal, a direcţiilor
prioritare şi a proiectelor social – economice de dezvoltare ale oraşului, de aceea ea este destul de
importantă. Metodele ce se folosesc pentru acumularea şi sistematizarea informaţiei primare:
 analiza statistică,
 analiza comparativă
 interogatoriile experţilor,
 interogatoriile sociologice
Elementele necesare ale analizei sunt sunt:
 aprecierea mediului extern, în cadrul căruia are loc dezvoltarea oraşului, incluzînd
tendinţele sociale şi economice în limitele Republicii Moldova, şi de asemenea nivelul
regional (Europa de Sud – Est) şi a întregii Europe,
 evidenţa situaţiei social – economice şi transport – geografice şi locul oraşului în sistemul de
aşezare a republicii Moldova,
 analiza relaţiilor interbugetare (centru – oraş) şi a posibilităţilor lor de
perfecţionare,

39
  analiza resurselor, inclusiv a celor financiare – economice, de organizare, cu un potenţial
social, cu o pregătire psihologică la schimbări,
 analiza intereselor, „actorilor” principali – a statului, administraţiei oraşului,
întreprinderilor mari, grupelor bussines, micului bussines, grupelor sociale ale populaţiei,
elitelor politice; este important faptul de a prevedea, cine concret este capabil să susţină
Planul strategic, interesele cui pot fi afectate la realizarea diferitor direcţii şi proiecte ale
planului.
Analiza – SWOT ca instrument a analizei strategice. Esenţa acestei metode, aplicată în
practica universală, se reflectă în abrevierea sa. SWOT – acestea sunt literele iniţiale ale cuvintelor
engleze, ceea ce înseamnă – putere, slăbiciuni, posibilităţi, riscuri. Sensul analizei – SWOT constă în
faptul ca în cadrul procesului de analiză a stării oraşului, din poziţia dezvoltării sale de perspectivă să
se răspundă la întrebările:

 care sunt părţile forte ale oraşului, avantajele sale, inclusiv în comparaţie cu oraşele –
concurente pentru rolul de lider regional?
 în ce sunt slabe părţile, în ce cedează concurenţilor potenţiali?
 ce posibilităţi favorabile există pentru dezvoltare, în viitor?
 ce riscuri potenţiale (pericole, ameninţări) sunt posibile în viitor?
Analiza – SWOT – urmează să fie utilizată ca metodă de culegere şi g eneralizare a
rezultatelor analizei speciale, a argumentării şi cercetării, în rezultatul căreia devine clară
aprecierea referitoare la avantajele comparative sau la dezavantajele oraşului. Ideologia acestei
analize permite totodată să nu se scape din vedere scopul final – de a primi răspuns la întrebările
despre direcţiile de perspectivă a dezvoltării, ce permit activizarea avantajelor reale, eliminarea
dezavantajelor, folosirea noilor posibilităţi şi evitarea pericolelor şi riscurilor potenţiale.
La prima etapă a analizei – SWOT situaţia în oraş se apreciază din punct de vedere static,
adică se analizează tabloul ce s-a format la momentul actual (tab.1). şirul tipic de factori, care trebuie
analizaţi este: situaţia geografică (în sistemul regional de aşezare a Republicii Moldova, cu privire
la oraşele mari, accesibilitatea transportului şi altele), populaţia, mediu urban artificial,
ecologia, sfera de trai, infrastructura de inginerie, infrastructura socială, ramurile de bază.

40
 Părţile forte şi slabe posibile ale oraşului
(exemplu de utilizare a analizei – SWOT)
Factor Avantaje Dezavantaje
1 Situaţia geografică
2 Populaţia
3 Economie
4 Organizarea spaţială
5 Ecologia
6 Sfera de trai
7 Infrastructura de inginerie
8 Infrastructura socială

Tabelul 1: Părţile forte şi slabe posibile ale oraşului (exemplu de utilizare a analizei – SWOT)
Sursa:elaborat de autor

În cadrul procesului de analiză e necesar de a porni de la relativitatea avantajelor şi

dezavantajelor. Ceea ce astăzi este un dezavantaj, poate să devină un avantaj hotărîtor prin
anumite schimbări. În cadrul analizei trebuie să fie înaintate ideile de schimbare a
dezavantajelor în avantaje, dar de asemenea şi variante pentru o folosire mai bună a avantajelor
existente.
De aceea la a doua etapă a analizei se examinează posibila dezvoltare a
evenimentelor în interiorul şi în afara oraşului şi se descoperă posibilităţile şi pericolele de
perspectivă. Cu toate acestea, de obicei se iau în consideraţie următoarele procese:
 demografice
 economice
 de infrastructură
 ecologice
 internaţionale
Viitorul oricărui oraş în multe depinde de dezvoltarea relaţiilor sale cu mediul
înconjurător – cu regiunile vecine, atît în interiorul ţării, cît şi în contextul internaţional. De regulă,
e importantă orientarea spre dezvoltarea proceselor internaţionale, lărgirea contactelor
internaţionale. În privinţa aceasta destul de serios influenţează la dezvoltarea oraşului
accesibilitatea sa de transport, de aceea toate posibilităţile trebuie să fie înaintate şi analizate
minuţios.
Perspectivele de investiţie de asemenea trebuie să fie un obiect de o mare importanţă. Ieşirea

41
pe piaţă a investiţiilor înseamnă concurenţă din partea altor ţări şi regiuni şi posibilităţile
acestui tip de concurenţă trebuie să fie apreciate just.
La viitorul oraşului influenţează dezvoltarea infrastructurii regionale de inginerie
(transport, energie – alimentarea cu apă şi altele) sau legăturile economice (ca de exemplu
crearea zonelor libere sau asociaţiilor regionale), care de asemenea trebuie apreciate din punct de
vedere a influenţei la dezvoltarea oraşului.
Oraşul este o parte a aglomeraţiei, ce reprezintă un organism urban unic cu diverse
funcţii. Autorii săi diferiţi pot şi trebuie să colaboreze unul cu altul. Această colaborare va asigura
posibilitatea unei dezvoltări mai echilibrate a centrului oraşului şi suburbiilor sale cu folosirea
efectului sinergetic. Pe de altă parte, lipsa acestei colaborări este un prejudiciu pentru oraş. Aceasta
se referă la toată regiunea - ţării.
Tendinţele politice generale, mai ales în domeniul decentralizării funcţiilor şi resurselor sunt
extrem de importante din punct de vedere a perspectivelor întregii Europe. Dacă sfera
competenţei auto – administraţiei locale se va lărgi, dar baza financiară se va întări, atunci
aceasta va influenţa pozitiv atît asupra perspectivelor oraşului cît şi asupra întregii ţări.
Aprecierea totală a posibilelor perspective favorabile şi nefavorabile de dezvoltare ale
oraşului, bazată pe pronosticul de dezvoltare a situaţiei în arealul său, poate fi grupată după
exemplul din tab. 2.
Perspectivele favorabile şi nefavorabile de dezvoltare ale oraşului
(exemplu de utilizare a analizei – SWOT)
Factor Posibilităţile favorabile Posibilităţile nefavorabile
1 Procese demografice
2 Economie
3 Comunicări în turism
4 Contacte regionale (în interiorul
ţării) şi internaţionale
5 Auto – administraţia locală, decizii
legislative, decentralizare fiscală

Tabelul 2: Perspectivele favorabile şi nefavorabile de dezvoltare ale oraşului

Sursa: elaborat de autor
Procesul de construcţie a viitorului social – economic al oraşului trebuie să fie bazat pe
utilizarea părţilor sale forte, şi de asemenea pe acele posibilităţi, care apar în urma schimbărilor
mediului său înconjurător.
Prima pereche de caracteristici a analizei SWOT – putere, slăbiciune – reflectă în

42
special starea interioară a obiectului în statică.
A doua pereche a analizei SWOT – posibilităţi şi pericole – caracterizează mediul
extern şi tendinţele, asigură „punctul de vedere din viitor” O astfel de divizare permite ca în etapa
următoare să se clasifice părţile forte şi slabe, alegîndu-le pe acelea, care pot fi realizate cel
mai bine luînd în consideraţie posibilităţile externe şi pe acelea care trebuiesc întărite sau
încetează să mai fie forte luînd în consideraţie pericolele externe.
Cu toate acestea, după posibilităţi trebuie de fixat bine caracteristicile părţii slabe ale obiectului
anume ca fiind comparative din punct de vedere „al clientului” oraşului
(investitor, locuitor, turist) care alege locul pentru activitatea gospodăriei, trai sau odihnă.
Sarcina analizei – de a găsi acele părţi forte, care asigură unicalitatea avantajelor
concurente ale oraşului, luînd în consideraţie posibilităţile favorabile ale mediului extern. În
cadrul analizei o deosebită atenţie trebuie de acordat aprecierii climatului de afaceri, deoarece
politica de îmbunătăţire a acestui climat este o parte indispensabilă a strategiei social –
economice. şirul de factori, ce determină farmecul oraşului ca loc de conducere a bussinesului,
atragerea investiţiilor este destul de mare şi poate fi grupat în felul următor:
 regulile de înregistrare, licenţiere;
 legislaţia fiscală şi aplicarea sa;
 restricţii ecologice la producere;
 dezvoltarea „bussinesului pentru bussines” – serviciilor pentru bussines (bănci, lizing,
informaţie) şi altele;
 accesibilitatea resurselor financiare;
 prezenţa programelor de susţinere a bussinesului;
 criminalizarea bussinesului;
 deschiderea şi coeziunea comunităţii de afaceri locale în oraş, prezenţa cluburilor,
asociaţiilor întreprinzătorilor, codului eticii de afaceri;
 accesibilitatea autorităţilor locale, corumperea lor;
 mentalitatea populaţiei locale, interesele şi antrenarea ei în problemele oraşului.

Rezultatul final al etapei de analiză:

 formarea unei viziuni generale despre oraş – ipoteza referitoare la posibilele direcţii de
dezvoltare ale oraşului, ce permit să se folosească la maximum părţile forte, determinarea
viitorului dorit al oraşului

43
  relevarea celor mai mari probleme, ce reţin dezvoltarea
 înaintarea cîtorva formulări a scopului strategic de dezvoltare pentru perioada apropiată.

Elabororarea Planului strategic – etapa de determinare a scopurilor

Alegerea scopului Planului strategic al oraşului se bazează pe rezultatele analizei. La
formularea scopului principal (perspectivele oraşului) este necesar de a se lua în consideraţie
şi de a se vedea clar măsurile temporare, „perspectivele părţii interioare a oraşului”, „forţele
motrice” şi proiectele prioritare a direcţiilor cheie de dezvoltare a oraşului.
În aşa fel, sub noţiunea de perspectivă se înţelege scopul principal şi în general
imaginea întreagă a viitorului dorit al oraşului, care s-ar înţelege şi s-ar obţine de întreaga
comunitatea orăşenească.

Elaborarea Planului strategic – formarea direcţiilor strategice şi alegerea priorităţilor

Alegerea priorităţilor de dezvoltare se face în baza rezultatelor analizei luînd în
consideraţie influenţa maximală pentru atingerea scopului principal ales pentru oraş, dezvoltarea
sa social-economică cu cheltuielile reale ale bugetului oraşului.
Direcţiile strategice trebuie să contribuie la realizarea avantajelor concurente ale
oraşului. Cantitatea recomandată a direcţiilor – 3-5, scopuri – pînă 10, proiecte – nu mai mult de
20. De obicei este adecvată formarea următoarelor direcţii: îmbunătăţirea condiţiilor generale
pentru bussines, dezvoltarea anumitor sfere, grupelor de ramuri şi produceri, dezvoltarea
infrastructurii, reformarea serviciilor publice, orăşeneşti şi altora. Cu cît mai specific sunt
evidenţiate pentru oraş direcţiile strategice, cu atît mai bine. Planul strategic trebuie să fie legat
maximal de loc şi timp. Planul strategic scurt şi concret ce include o cantitate mică de direcţii
şi proiecte, care dau un impuls puternic dezvoltării oraşului, este mai bun decît planul
impresionant de voluminos, dar nestructurizat.
La elaborarea Planului strategic este raţional de a începe de la direcţii spre proiecte, dar dacă
nu se reuşeşte determinarea rapidă referitor la relevarea şi aprobarea direcţiilor, se poate
concentra la iniţierea şi selecţia proiectelor, pe care apoi de grupat după direcţii.
Aprecierea şi selecţia proiectelor investiţionale pentru finanţarea din contul mijloacelor
bugetare ale oraşului şi mijloacelor de împrumut se realizează în baza a trei grupe de indici, ce
reflectă:
a. eficacitatea socială a cheltuielii mijloacelor;
b. eficacitatea bugetară a cheltuielii mijloacelor;
c. eficacitatea de folosire a resurselor orăşeneşti şi atragerea investiţiilor particulare în procesul

44
 de realizare a proiectului.
Aprecierea eficacităţii sociale a proiectului investiţional se înfăptuieşte în baza
expertizei după nivelului de soluţionare a sarcinilor sociale, ce stau în faţa oraşului. La efectuarea
acestei expertizei se ia în consideraţie următorii indici:
 creşterea ocupării;
 îmbunătăţirea condiţiilor de trai şi social-culturale ale populaţiei;
 îmbunătăţirea deservirii medicale a populaţiei;
 schimbarea siguranţei şi calităţii aprovizionării populaţiei şi întreprinderilor,
situate pe teritoriul oraşului, cu mărfuri şi servicii specifice;
 îmbunătăţirea mediului înconjurător;
 îmbunătăţirea infrastructurii transportului;
 reconstruirea asamblelor orăşeneşti şi amenajarea teritoriilor;
 alţi indici sociali, care sunt importante pentru proiectele speciale.

3.4 Monitorizarea Planului strategic

Scopul principal al monitorizării este asigurarea realizării şi actualizării, în caz de

necesitate, a Planului strategic. În procesul monitorizării se hotărăsc următoarele sarcini:
 să stimuleze realizarea planului în întregime, a programelor şi proiectelor
separate,
 să aprecieze nivelul de atingere a scopului principal şi a scopurilor Planului
strategic, să dea informaţia pentru luarea deciziilor şi repartizarea resurselor pentru
atingerea scopurilor sau corectarea scopurilor,
 să aprecieze nivelul de realizare a măsurilor, să dea informaţie pentru
concretizarea şi corectarea măsurilor,
 să menţină în stare de lucru structurile planificării strategice. Monitorizarea Planului
strategic include în sine trei părţi componente:
1. Monitorizarea mediului extern a dezvoltării oraşului, se bazează pe cercetarea studierii
2. situaţiei externe (în ţară, regiune) şi factorilor, ce au o importanţă majoră pentru oraş.
3. Monitorizarea rezultatelor generale a realizării Planului strategic, gradului de avansare spre
direcţiile strategice alese către scopul principal. Se bazează pe analiza statisticii şi pe
numărul limitat a indicilor, atât în obţinerea scopului principal, cât şi monitorizarea
realizării după direcţiile strategice. Monitorizarea se înfăptuieşte de către grupul de analitici.

45
 Bilanţurile monitorizării se fac de două ori pe an, cu concluziile despre nivelul obţinerii
scopurilor şi necesităţii de corectare a Planului strategic.
4. Monitorizarea procesului de realizare a proiectelor, se bazează pe informaţia grupurilor de
lucru corespunzătoare despre realizarea măsurilor Planului strategic (realizarea
proiectului, efectul de la realizarea proiectului, activitatea grupului de lucru).

46
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin cifre
asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici trebuie
complectaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.
Prin management strategic, conducerea organizaţiei determina evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurînd formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea
continuă a strategiei stabilite.
Planificarea este procesul de stabilire a principalului scop pentru care funcţionează
întreprinderea, precum şi obiectivele principale pentru atingerea acestui scop. De asemeanea, ea
selectează şi propune căile în care trebuie acţionat. Rolul primordial al planificării este acela de a
reduce incertitudinile privind viitorul prin reducerea riscurilor implicate în operaţiunile
întreprinderii. În cadrul funcţiei de planificare, managerii determină stadiul dorit în afaceri pentru
întreprindere în viitor şi încearcă să dea forma necesară organizaţiei pentru a putea răspunde acestor
dorinţe.
Cea mai mare parte din timp şi efort cheltuite cu planificarea de un grup relativ mic într-o
întreprindere se dedică „Planificării strategice”. Determinînd misiunea întreprinderii, scopurile şi
obiectivele pentru viitorul îndepărtat. După cum am afirmat, planificarea se realizează la toate
nivelurile într-o întreprindere, dar discutînd în termeni de durată managerii de la TOP Managers
cheltuiesc mai mult timp cu această activitate decît se acolo la alte niveluri.
Privind întreprinderea ca pe un sistem complex, cei ce sunt răspunzători pentru planificarea
strategică încearcă să stabilească măsuri care să asigure un bun viitor întreprinderii. Ei studiază
mediul înconjurător cu problemele pe care le ridică şi cu şansele pe care le oferă şi iau în
considerare diferite căi prin care să depăşească orice problemă şi să poată fructifica orice şansă.
Făcînd astfel ei dau întreprinderii calea pe care trebuie să se îndrepte spre viitor. Această cale
directă va fi valabilă atîta timp cît condiţiile care existau , cînd planul a fost conceput, mai sunt de
actualitate.
După cum ştim cu toţii, condiţiile de mediu se schimbă foarte des si repede, astfel planurile
trebuie revăzute continuu pentru a ne asigura că ele au rămas valabile. Chiar dacă unele condiţii se
vor schimba. Ceea ce a fost prevăzut în planul iniţial se poate încă aplica. Astfel, schimbările într-
un plan vor fi făcute prin adăugare de măsuri şi nu prin schimbarea completă a planului.
Planificarea strategică este adesea prezentată ca fiind o serie de etape, paşi, strategii. Pînă la
un anumit punct aceasta este metoda corectă de desfăşurare a procesului, cu toate că, în unele
cazuri, unele etape se desfăşoară simultan.

47
 În condiţiile actuale, cînd economia Republicii Moldova este slab dezvoltată şi instabilitatea
factorilor externi este înalt, un management performant nu poate exista fără strategie bine gîndită.
Anume strategia corectă constituie pilonul succesului întreprinderilor autohtone.
Ca urmare a analizei tematicii propuse se poate recomanda pentru abordare ca la etapa,
actuală, cînd majoritatea organizaţiilor într-o situaţie nu tocmai bună, să încerce de aşi schimba
strategiile, sa fie direcţionate pe termen lung. Un plan strategic pe termen lung constituie un
instrument în asigurarea creşterii performanţelor. Prin implimentarea strategiei pe termen lung în
cadrul organizaţiilor autohtone s-ar putea o concepe o dezvoltare prosperă a acestora cu o eficienţă
economică înaltă.
Ca orice şi organizaţiile sunt diferite, fiecare organizaţie în mare parte are ceva unic, doar
ceva al ei şi în cazul dat nu poate fi recomandat o soluţie aplicabilă pentru toate situaţiile.
În general organizaţiile competitive vor căuta o expunere la cei mai pretenţioşi clienţi şi
pieţe şi îşi vor adapta produsele, serviciile şi strategiile pentru a răspunde semnalelor pe care le dau
aceşti clienţi pretenţioşi. Astfel, strategia corectă ar deschide noi oportunităţi corecte de ave un
profit cît mai favorabil. Strategia trebuie să includă şi dorinţa de a innoi periodic noi produse şi
servicii. De a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi.
Organizaţiile care nu sunt competitive voi trebui să-şi adune facă o strategie de a migra spre
alte segmente ale pieţii sau chiar alte industrii.
Guvernul Republicii Moldova ar trebuie să susţină organizaţiile în prag de dezvoltare cît şi
organizaţiile deja existente pe piaţă de mai mult timp. Guvernul poate să susţină organizaţiile printr-
o oarecare asistenţă, de exemplu încadrarea lor în executarea comenzilor de stat: lucrări de
construcţie, livrarea unor produse etc.

48
 BIBLIOGRAFIE

1. ALBANESE, R. Management. Cincinnati: South - Western Publishing Co., 1988; p. 523

2. ALLAIRE, Y.; FÎRŞITORU, M. Management strategic, Bucureşti, Editura Economic 1998
3. ANSOFF, I. Strategie du developpement de l’entreprise, Paris: Les Editions d’organisation,
1989 p. 325
4. BĂCANU, B. Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1997, p. 43
5. BĂRBULESCU, C. Sisteme strategice ale întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică, 199, p.
178
6. BIRN, R. The effective Use Market Research. A Guide for Management, Kogar Page, London,
1995
7. CIOBANU, I. Management strategic, Iaşi, Editura Polirom, 1998, p. 7
8. CHANDLER, A. Stratégie, structure, décision, identité, in STRATEGOR, Paris: InterEdition,
1993, p. 96
9. CORNESCU, V., Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti 2003
10. DAN, V.; ISAIC+MANIU, R. Strategii şi structuri industriale competitive, Bucureşti, Editura
ALL, 1997
11. DEACONU, A.; PODGOREANU, S.; RASCA, L. Factorul uman şi performanţele organizaţiei.
Bucureşti: Editura ASE, 2004
12. DINU, E. Strategia firmei. Teorie şi practică, Bucureşti, Editura ALL, 1997, p. 245
13. DUMITRAŞCU, Dan. Management. Note de curs, Sibiu: Universitatea "Lucian Blaga", 2002,
p. 62
14. FUNDĂTURĂ, D.; PRICOP, M.; Băşanu, G.; Popescu D. Dicţionar de management, Bucureşti:
Editura Diacon-Coresi, 1992, p. 145-152
15. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii. Bucureşti: Ed.
Tehnică, 1996
16. HELFER, J.P. Management. Strategie et Organisation, Vuilbert, 1993
17. IVANEVICI, I.; GIBSON, S.; DANELY, S. Management, Homewood Press, Boston, 1989, p.
129
18. KOTTER, J., SCHLESINGER, L. Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review,
1979, p.8
19. KOTTER, J.; SCHLESINGER, L.A. Six Change Approaches, 1979, <URL:
www.12manage.com>

49
20. LYNCH, R., Strategia Corporativă. Chişinău: Editura Arc, 2002, p.752/759
21. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.; JAMES, R. The strategy proces, concepts, contexts and
cases, Prentice – Hall International Editions, 1988, p. 52
22. Managementul în administraţia publică locală, Chişinău: Editura Cartier, 2001, p.143
23. MASSIE, J. L.; DOUGLAS, J. Managing a contemporary introduction. New Jersey: Prentice
Hall, 1987, p. 137
24. MOLDOVANU, D. Tranziţia: interdependenţa transformărilor sistemice şi a integrării în
economia mondială. Chişinău: Ed. ASEM, 1997, p. 42-45
25. NICOLESCU, O. Management, Bucureşti, Editura D.P.R.A, 1992, p. 85
26. NICOLESCU, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economic, 1996
27. PANAITE, N. Strategii de realizare a schimbării organizaţionale, <URL: www.markmedia.ro>
28. PETTIGREW, A.; WHIPP, R. 3 Dimensions of Strategic Change, <URL:
www.valuebasedmanagement.net>
29. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
30. PLEŞOIANU, G. Management consulting. Bucureşti: 1992, p. 83-87
31. POPA, I. Management strategic, Bucureşti: Editura Economică, 2004, p. 58
32. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980
33. RUSSU, C. Management-Concepte, Metode, Tehnici, Bucureşti, Editura Expert, 1993
34. RUSSU, C. Management strategic, Bucureşti, Editura All Beck, 1999, p.123
35. TANŢĂU, A. Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest: Editura Economică, 2003
36. TANŢĂU, R.
37. VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura
Tehnic, 1999, p.56
38. VERBONCU, I. Manageri & Management, Bucureşti, Editura Economic, 2000
39. VERBONCU, I. Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaţii Bucureti, Editura Tehnic, 2001
40. ZORLENŢAN, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G. Managementul organizaţiei, Bucureşti: Editura
Economică, 1998, p. 89
41. X X X Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in Organizational Dynamic, nr.3, 199
42. X X X <URL: www.markmedia.ro>> Change Management Learning Center, Prosci Flight and
Risc Model, 2004
43. X X X <URL: www.urban.nl/gen_downloads/urban_charter_en.pdf>> The European Urban
Charter. Local and Regional Authorities of Europe, 2002

50