Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Detalii Similitudini
Vă rugăm să aveți în vedere faptul că valori ridicate ale coeficienților nu indică automat plagiat. Raportul trebuie să fie analizat de o persoană autorizată.
% din cuvinte identificate în fragmente de 5 cuvinte (fără % din cuvintele identificate în fragmente de 25 de cuvinte
Baza de Date Legislativă) (fără Baza de Date Legislativă)
25 7020 52088
Lungimea frazelor pentru Lungimea în cuvinte Lungimea în caractere
Coeficientul de Similitudine 2
Avertismente și alerte
În această secțiune, puteți găsi informații referitoare la alterări ale textului a căror scop să fie evitarea detectării. Aceste alterări nu pot fi sesizate de persoanele
care evaluează documentul imprimat sau citit pe calculator, dar ele influențează analiza făcută de sistem și coeficienții de similitudine. Vă rugăm să analizați
dacă aceste alterări sunt intenționate sau nu.
Alertă 0 arată în text
Număr de caractere din alte alfabete - poate indica o tentativă de evitare a detectării. Verificați cu atenție.
Listele similitudinilor
Parcurgeți lista și analizați în special fragmentele care depășesc lungimea CS2 (marcate cu bold). Folosiți linkul "Marcare fragmente" pentru a vedea dacă sunt
câteva fraze scurte în diverse părți ale documentului (similitudini întâmplătoare), mai multe fraze scurte și apropiate unele de celelalte (plagiat tip mozaic) sau
fragmente mari care nu sunt marcate drept citate (plagiat).
NUMĂR DE CUVINTE
NR. TITLUL SAU SURSA URL (BAZA DE DATE) AUTOR
IDENTICE
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
1 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 34 0,48 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
2 FIRMEI ICS NET SRL
PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 21 0,30 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
3 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 20 0,28 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
4 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 19 0,27 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
5 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 15 0,21 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
6 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 14 0,20 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
7 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 14 0,20 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
8 https://www.sts.ro/ro/112-serviciul-de-urgenta?pag=9 14 0,20 %
9 https://www.romatsa.ro/5/despre-noi/despre-noi.php 13 0,19 %
https://tender-search.com/tender-details/romania-bucuresti-se
10 12 0,17 %
rvicii-de-paza-9/
NUMĂR DE CUVINTE
NR. TITLU AUTOR IDENTICE (NUMĂR DE
FRAGMENTE)
Sursă: Paperity
Halk Sağlığı Araştırma Görevlilerinin Eğitim Süreçlerini ( Ali Ceylan, Dilek Aslan, Gamze Çan,Tahir Metin
1 15 (2) 0,21 %
'Mentor Pişkin; )
CUVINTE IDENTICE
NR. TITLU AUTOR DATA INDEXĂRII
(FRAGMENTE)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN
CADRUL FIRMEI ICS NET SRL PALICI L M VLAD - ALEXANDRU
1 2018-07-04 173 (11) 2,46 %
Academia de Studii Economice din București (Academia (ID=69615)
de Studii Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN
CADRUL FIRMEI ONIX- TRANS SRL TEOTOC C D ALEXANDRU -
2 2018-07-04 5 (1) 0,07 %
Academia de Studii Economice din București (Academia ȘTEFAN (ID=69721)
de Studii Economice din Bucuresti)
NUMĂR DE CUVINTE
TITLU
NR. AUTOR DATA INDEXĂRII IDENTICE (NUMĂR DE
NUMELE BAZEI DE DATE
FRAGMENTE)
Informații de prezentat în bilanț conform IAS/IFRS
corectat
1 Luisa Marila 2018-05-30 14 (2) 0,20 %
Universitatea Eftimie Murgu din Reşiţa (Facultatea de
Stiinte Economice)
ISTORIA STAȚIUNII BĂILE GOVORA (1879-1989)
2 Ionela NIȚU 2015-10-23 5 (1) 0,07 %
Valahia University of Targoviste (Scoala Doctorala)
CUVINTE IDENTICE
NR. SURSA URL
(FRAGMENTE)
1 https://tender-search.com/tender-details/romania-bucuresti-servicii-de-paza-9/ 81 (12) 1,15 %
2 https://www.romatsa.ro/5/despre-noi/despre-noi.php 40 (4) 0,57 %
3 https://www.sts.ro/ro/112-serviciul-de-urgenta?pag=9 14 (1) 0,20 %
LEGENDĂ
- Baze de Date Instituționale
- Resursele Internetului
- Baza de Date RefBooks
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT
LUCRARE DE DISERTAȚIE
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Univ. Dr.: Popescu Dan
ABSOLVENT:
Palici Vlad-Alexandru
BUCUREȘTI
2020
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIU
Istoria noțiunii de “strategie” este destul de vastă. Americanul Brian Quinn specifică faptul că noțiunea de
“strategie” provine din termenul de origine latină “strategos”. Acesta se referă la rolul generalului în a coordona
o armată. Apoi, a căpătat termenul de “artă a generalului“ , care se referă la abilitățile de tip psihologic, dar și
comportamental.Acestea care îi 1 permiteau generalului să își atingă țelul. ( Nicolescu, 2007, p. 140).
Pericle (445-429 î.H.) subliniază termenul de “strategie” prin prisma managerială (și anume : în ceea ce
privește puterea , în ceea ce privește natura administrativă ,în ceea ce privește leadershipul).
Academicianul de origine canadiană Henry Mintzberg a fost unul dintre cei mai cunoscuți autori în domeniul
managementului și al afacerilor. Acesta este autorul a 1.495 documente de specialitate în ceea ce privește
domeniul strategiei. S-au identificat zece instituții principale de învațământ în ceea ce privește gândirea
managerială.
.
Principalele școli de strategii manageriale
Tabelul nr. 1
Număr curent Tipologia școlii de natură strategică Componente ale strategiei
1. De tip proiectare De natură conceptuală
2. De tip planificare De natură formală
3. De tip poziționare De natură analitică
4. De tip antreprenorial De natură vizionară
5. De tip cognitiv De natură mentală
6. De tip învățare De natură emergentă
7. De tip politic De natura puterii
8. De tip cultural De natură ideologică
9. De tip environmentală (care se referă la apartenența la mediu) De natură pasivă
10. De tip configurativ De natură secvențială
Sursa : Nicolescu, 2007, p. 140
Brian Quinn este de părere că strategia reprezintă un plan care ajută la îndeplinirea obiectivelor principale ale
companiei, politicile de acțiune ale firmei în perioada următoare, punându-se accent pe activitatea desfășurată
de firmele concurente pentru a crește gradul de viziabilitate al firmei analizate.
James Quinn conturează ca și elemente ale conceptului de “strategie managerială” următoarele componente:
- Politici , precum și obiective al căror scop este să poată sprijini încadrarea;
- Acțiunile care au rolul să ajute la identificarea principalelor etape și tehnici de dezvoltare ale companiei;
- Opțiunile de natură strategică care pot sprijini dezvoltarea misiunii firmei pe termen lung , precum și interesul
provocat de schimbările care au loc asupra mediului.
Misiunea companiei refelectă multitudinea elementelor care se pot valorifica pentru susținerea activității
companiei pe termen lung, dar și hotărările care se iau pentru activitatea firmei și identificarea oportunităților
pentru dezvoltarea firmei.
Obiectivele strategice se referă la direcțiile principale ale companiei în ceea ce privește desfășurarea unei
activități optime a societății. În ceea ce privește structura acestora, au fost identificate obiective de natură
economică, și respectiv obiective de natură socială.
Obiectivele de natură economică se referă la direcțiile de acțiune ale firmei pentru perioada următoare care
vizeaază și relațiile cu colaboratorii din domeniul afacerilor. Obiectivele importante de natură economică
vizează :
О cifra de afaceri;
О prețul unei acțiuni;
О coeficientul de eficiență a capitalului utilizat
О eficiența activității (profitul)
О rata de eficiență (rata profitului)
О cota de piață deținută
О eficiența procesului muncii.
Capitolul II
DIAGNOSTICAREA ORGANIZAȚIEI
Evoluția activelor circulante, a capitalurilor proprii și a numărului mediu de angajați în perioada 2015-2019
Tabel nr. 3
Anul Active circulante (lei) Capitaluri proprii (lei) Număr mediu angajați
2015 611484728 691849232 1537
2016 738012639 671099655 1518
2017 656551887 666849527 1509
2018 607564645 498068814 1488
2019 662363134 429109840 1546
Sursa datelor : Contul de profit și pierdere și bilanțul
Din figura 2.1. rezultă faptul că în perioada 2015-2019 numărul mediu de salariați a scăzut de la 1537 în anul
2015 la 1488 angajați în anul 2018. În anul 2019 s-a previzionat o creștere a numărului de salariați la 1546
salariați.
Din figura 2.2. rezultă faptul că în perioada 2015 și 2016 societatea a înregistrat profit, iar în anii 2017 și 2018
societatea a înregistrat pierdere. S-a făcut și o reducere a numărului de salariați, iar pentru anul 2019 se
previzionează o valoare a profitului de 52214113 lei.
Din figura 2.4. putem concluziona faptul că activele imobilizate au crescut în perioada 2015-2018 cu
53078567.67 lei (adică cu 10.4%).
Din figura 2.6. putem concluziona faptul că în perioada 2015-2018 capitalurile proprii ale societății au scăzut de
la 691.849.232 lei în anul 2015 la 498.068.814 lei în anul 2018.
R. O.M. A. T.S.A. R.A. este structurată în Administrația Centrală și a subunităților distribuite pe teritoriul
României.
Sarcina Administrației Centrale este aceea de a coordona și a realiza obiectivele companiei cât și obligațiunile
prevăzute de lege și raspundere juridică pentru îndeplinirea acestora.
Funcția executivă de distribuire generală a sarcinilor R.O.M.A.T.S.A. R.A. și obiectivele conform legii regiei
autonome:
- dezvoltarea strategiilor ;
- îndeplinirea obiectivelor ;
- menținerea standardelor de calitate și siguranță la cel mai înalt nivel ;
- implementarea politicii și condițiilor de eficiență ;
- resursele managementului financiar ;
- resursele managementului uman ;
- resursele managementului material ;
- restructurarea compartimentelor interne de către Consilul Administrativ ;
- mentenanța corespunzătoare fiecărui departament de execuție ;
- dezvoltarea și cercetarea în conformitate cu politicile strategice ;
Administrația Centrală, este în strânsă legătură cu subunitățile adiacente ale regiei autonome printr-o relație
administrativă și funcțională .
Compartimentele regiei autonome și funcționale rezultă din următoarea figură:
Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană Regională ( D.S.N.A.R.) Constanța, se supune funcției executante în
vederea realizării obiectivelor autonome având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor;
О îndeplinirea obiectivelor ce țin de telecomunicațiile aeronautice;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic de aerodrom pentru Județul Constanța;
О distribuirea serviciului de navigație aeriană de rută și terminală în zona responsabilă;
О mentenanță pentru infrastructură și echipamnete pentru zona de responsabilitate;
О organizarea regionala a activităților de trafic aerian pentru subunitățile R.O.M.A.T.S.A R.A. D.S.N.A. Bacău ,
D.S.N.A. Iași , D.S.N.A. Suceava și D.S.N.A. Tulcea.
Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană ( D.S.N.A.) București , se supune funcției executante în vederea
realizării obiectivelor autonome având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor ;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic pentru aerodromurile Băneasa și Otopeni ;
О mentenanța pentru infrastructură și echipamente pentru zona de responsabilitate ;
О organizarea regională a activităților de trafic aerian pentru subunitățile R.O.M. A. T. S. A. R. A. D.S.N.A. Cluj,
D.S.N.A. Sibiu, D.S.N.A. Târgu-Mureș, D.S.N.A. Baia-Mare și D.S.N.A. Craiova.
Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană D.S.N.A. (Bacău, Cluj, Iași, Baia-Mare, Satu-Mare, Suceava, Oradea,
Sibiu, Tulcea, Târgu-Mureș, Timișoara, se supun funcției executante în vederea realizării obiectivelor autonome
având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor ;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic pentru aerodromul pe care activează ;
О distribuirea serviciului de navigație aeriană de rută pentru aerodromul specific;
О mentenanța pentru infrastructură și echipamente pentru zona de responsabilitate.
Puncte forte
Nr.
crt. Puncte tari Cauze Consecințe
1. Firma accentuează dezvoltarea relațiilor excelente cu partenerii. Managerul principal este specializat pe
domeniul său de activitate. Bunul demers al activitățiilor.
2. Vechime în domeniul de dirijare a traficului aerian. Firma are o experința de peste 27 de ani în domeniul
aviatic. Atragerea de parteneri din Uniunea Europeană.
3. Echipamentul electronic și radarele sunt dispuse în camere speciale cu acces restrâns. Mentenanța
echipamentelor se face în cele mai sigure și profesionale condiții. Se extinde întocmirea contractelor cu
partenerii.
4.
Personalul foarte bine instruit și calificat. Ingineri cu studii superioare în domeniul de activitate corespunzator.
Serviciile oferite sunt de cea mai înaltă calitate.
După realizarea analizei SWOT a punctelor tari ale firmei ,concluzionăm faptul că , firma este eligibilă pentru
realizarea desfășurării practicilor în cele mai sigure și profesionale condiții.
Puncte slabe
Nr.
Crt. Puncte slabe Cauze Consecințe
1. Siguranță Actualizarea nivelului siguranței în conformitate cu prevederile internaționale și naționale.
Suspendarea activităților companiei.
2. Calitate Pastrarea certificărilor ale sistemului de management al calității. Nerespectarea acestor prevederi
pot duce la avertismente în prima fază după care sancțiuni.
3. Parteneri europeni Actualizarea nivelului de performanță. Încetarea partenriatelor
Sublinierea punctelor slabe se efectuează în raport cu desfășurarea activități , iar evidențierea lor are ca și
obiectiv important practici de perfecționare cu scopul extinderii și perfecționarii strategiei.
Oportunități
Oportunitățile sugerează potențiale deschideri pentru viitor cu privire la extinderea activitățiilor economico-
financiare pentru proiectarea de noi parteneriate.
Este nevoie de implementarea unui department de Marketing și Statistică pentru a verifica activitățiile firmei ,
implicit a angajațiilor pentru a realiza un program international în care angajații să fie trimiși în alte puncte de
lucru pe domeniul corespunzător pe plna international.
Amenințari
Nr. Crt. Amenințări Cauze Consecințe
1. Economice Potentiale crize financiare. Reducera activității, implicit reducerea salariilor.
2. Condiții nefavorabile de mediu Dificultați în desfășurarea activitățiilor aeriene. Stagnarea potentiala , în urma
unor condiți aprige ,eventuale calamități naturale.
3. Securitate Potențiale activități teroriste. Înghețarea activităților.
Amenințarile menționate , constituie posibile evenimente nefavorbile prin care firma ar putea întalni potențiale
impedimente în realizarea sarcinilor aferente.
Amenințarea majoră este cea legată de condițiile nefavorbaile de mediu ,ce nu poate fi controlată de personalul
firmei și poate atrage consecințe pe plan economic și nu numai .
Dar trebuie să luam în calcul și securitatea ,acesta fiind o amenințare foarte mare ,în pofida gradului destul de
scăzut din ultima vreme legat de potențiale activități teroriste.
2.5. Recomandări
În urma analizei SWOT , am identificat șapte puncte de recomandări. Printre acestea se regăsesc și cateva
puncte slabe , acestea putând fi modificate pentru a obține un rezultat favorabil. În urma acestor modificări , se
urmărește buna desfășurare a activităților de coordonare și dirijare a spațiului aerian de pe teritoriul Romaniei.
Recomandări
Nr.
Crt. Recomandări Cauze Consecințe
1. Să se implementeze un departament de Marketing si Statistica. Desfășurearea unor studii statistice pentru
realocarea angajatiilor în programul internațional de schimbul de experiențe. Buna dezvoltare a strategiei de
perfecționare a salariaților.
2. Reproiectarea structurii organizatorice Se efectuzează modificări constante a organigramei. Stabilirea
fiecarei funcți în departamente.
3. Realizarea strategiilor de exitindere viitoare a departamentelor firmei. Indisponibilitatea comunicării eficiente
în mediul extern și cel intern. Firma este mai receptivă la necesitățile pieței.
4. Supravegherea totală a activitățiilor companiei Urmărirea îndeaproape a salariațiilor care nu mai au același
randament. Impunerea unor evaluari mult mai amănunțite a personalului.
5. Propunerea de bonusuri și prime acordate salariaților. Lipsa constantă a interesului pe termen lung a
personalului. Creșterea interesului personalului pentru activitățile corespunzătoare.
6. Imbunatațiri la pagina web a companiei și simplificarea motorului de cautare. Motivația ușor scăzuta pentru
relaționarea cu diverși partenri și nu numai prin prisma online-ului. Găsirea unor soluții destinate comunicării
online.
7. Extinderea infrastructurii disponibilă Dezvoltarea de noi specialiști în domeniul de controlare a traficului
aerian.
Numărul de cereri pe piață este ușor ridicat , fața de personalul ce activează în companie.
În urma celor șapte puncta de recomandări precizate anterior ,managerul principal își paote perfecționa
activitățile din cadrul firmei și va putea îmbunatăți rezoluția firmei. Ca răspuns în urma activităților precizate ,
portofoliul clienților se va dezvolta și în același timp se va perfecționa.
Este absolut necesar , punerea unui manager în funcție, pe departamentul nou creat de Marketing și Statistică.
Recomandările enumerate mai sus , au ca scop încercarea de a rezolva anumite problem cu care se confruntă
compania în momentul de față.
Se dorește eficientizarea politicilor personalului. Acordarea de stimulente , prin diferite bonusuri si prime în mod
constant (anuale) îi va motiva în acest fel foarte puternic pe angajați în urmărirea desfășurării activităților în
cadrul companiei R.O.M.A.T.S.A. R.A.
Capitolul III
Perfecționarea managementului
Directorul Siguranță și Calitate are în subordine următoarele servicii din Direcția Siguranță și Calitate:
О Serviciul Siguranță și Investigații
О Serviciul Calitate și Mediu
О Compartiment Securitate Aeronautică și Informatică
Directorul Juridic și Administrativ are în subordine următoarele servicii din Direcția Juridică și Administrativă:
О Serviciul Juridic
О Serviciul Administrativ și Patrimoniu
О DSNA București;
- DSNA Cluj;
- DSNA Craiova;
- DSNA Sibiu;
- DSNA Târgu-Mureș;
- DSNA Baia Mare.
Elaborarea strategiei
Strategia care este optimă pentrru companie și urmează să fie dezvoltată de către companie, o găsim în
planurile și ideile principale a salariaților și managementului. Luarea unei decizii importante se bazează pe
ingeniozitatea atât a managerului cât și a angajaților pentru crearea unei strategii optime cu rolul decisive și
ireversibil a avantajului concurențial. Schimbarea deciziilor este una destul de laborioasă ce constituie un
termen îndelungat de timp și mulți alți factori externi ce fac acțiunea a fi una dificilă.
Compania la momentul actual, prezintă un număr mare de angajați ceea ce constituie un avantaj în
desfășurarea activității în mai multe domenii de activitate a companiei.
Perfecționarea angajaților se desfășoară într-un spațiu neutru în care aceștia beneficiază de anumite training-
uri și cursuri de perfecționare profesională care conduc la atingerea scopurilor specifice, derivatele de gradul I
și derivatele de gradul II. Aceste pregătiri, va atrage după sine o creștere a profitului companiei având în
permanență angajați bine instruiți.
3.3. Elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare
Dispoziții generale
Administrația 3 Română a Serviciilor de Trafic Aerian (R.O.M.A.T.S.A. R. A ) este o companie cu domeniul
de activitate în coordonarea traficului aerian din România, 1 fiind înregistrat la Registrul Comerțului prin
numărul ROONRC. J40/ 1012/1991, codul unic de înregistrare RO 1589932, iar codul CAEN 5223 Activitate
de servicii anexe transporturilor aeriene. Capital social al organizației 102.288.070 lei .
Bunurile care se află în dotarea organizației sunt următoarele:
- Ansablu Skylight
- Sistem ATM
- Sistem radiant VHF
- Sistem Vulmet
- Sistem radar MSSR Mod S
- Sistem VCCS
- Sistem Radar PSR
- Sistem operational de Înregistrare Vocală
- Rețea datalink
- Sistem A-SMGCS TWR
- Sistem detecție vânt de forfecare
- Sistem DVOR/DME
- Turn control
- Platforme beton
- Drum beton
- Stații radio VHF
- Linii radioreleu
- Sală tehnică
Capitolul IV
Implementarea perfecționărilor
Nr.crt. Scopuri/
Propuneri Acțiuni care trebuie urmărite pentru realizarea scopurilor prestabilite Responsabil Dată limită
de realizare Observații
1. Reproiectarea organizatorică Îmbunătățirea departamentelor cu mici probleme și sporirea numărului de
angajați
Director General
31.10.2020
Analizarea precaută a obiectivelor pentru a preveni depășirea termenelor limită
Stabilirea departamentelor unde există deficit de personal.
2. Înființarea și extinderea unui departament de Marketing și Statistică Organizare de tip concurs în vederea
obținerii postulii Director Marketing și Statistică Director General Adjunct
31.10.2020 Se va reproiecta structura de natură organizatorică, după care urmând să fie înființat acest
departament
Managerul departamentului respectiv i se va atribui sarcina de a realiza constant chestionare în cadrul
companiei pentru verificarea nivelului de calitate. Director
Marketing și Statistică
3. Crearea și dezvoltarea unui program internațional pentru schimbul de experiențe dintre angajați. Dezvoltarea
departamentului de marketing Director
General Adjunct
31.10.2020 Primul pas este stabilirea persoanei desemnate care se va ocupa de punerea în aplicare a acestui
program.
Se propun diferite colaborări cu partenerii din afara UE în vederea schimbului de practici între angajați,
companie și cei parteneri. Director Marketing și Statistică
4. O bună îndrumare a salariaților Se vor realiza periodic diferite ședințe cu angajații în vederea îmbunătățirii
constante a calității serviciilor. Directorul General și compartimentele subordonate.
Mod permanent
Verificarea zilnică a orelor de lucru, pe baza cartelelor electronice și a condicii de prezență.
5. Acordarea primelor și bonusurilor angajaților firmei în urma performanțelor satisfăcătoare. Se analizează
contribuția fiecărui angajat în realizarea valorii globale adăugate companiei pentru a putea fi renumerat
corespunzător muncii prestate. Directorul
Economic
Se stabilește un plan pentru vederea realizării și ușurința navigării de către angajați și beneficiari, simplificând
astfel informațiile căutate. Director Departament Tehnic și Dezvoltare
31.10.2020
Obiectivul pentru îndeplinirea acțiunilor cuprinde doar necesarul minim în vederea realizării obiectivelor
7. Dezvoltarea infrastructurii Se vor îmbunătăți la o perioadă de timp majoritatea echipamentelor IT. Managerul
General
31.10.2020
Se vor sponsoriza biletele de avion și cazarea angajaților care urmează să plece în schimbul de experiențe la
partenerii naționali și internaționali.
Capitolul V
Evaluarea implementării perfecționărilor
Prin realizarea procesului de evaluare utilizat în scopul implementărilor și a perfecționărilor angajaților la locul
de muncă, analizăm în detaliu rezultatul propunerilor și al recomandărilor din cadrul companiei.
În urma procesului de reproiectare a structurii organizatorice s-au realizat modificări în cadrul firmei în urma
modificărilor de îmbunătățire continuă a structurii și a funcționalității organigramei, întrucât realizarea structurii
funcționale a compartimentelor respectiv a serviciilor, pe baza anumitor activități care deservesc angajări în
scopul ușurării îndeplinirii sarcinilor.
Societatea trebuie să-și mențină cele mai înalte standarde, cel puțin cum au făcut-o până acum. Înființarea
noului Departament de Marketing și Statistică vor duce la ridicarea standardelor de perfecționare a angajaților
prin verificarea lor constantă în urma unor chestionare periodice prin care sunt evaluați, iar mai apoi în urma
rezultatelor Departamentul de Marketing se va ocupa cu realizarea colaborărilor cu partenerii naționali și
internaționali în vederea unor schimburi de practici a angajaților între societăți.
Se propune încercarea de a dezvolta patrimoniul de parteneri prin extinderea relațiilor atât naționale cât și
internaționale. Ca și un prim obiectiv al companiei, pentru strategiile pe un termen mediu și lung se va
încerca mărirea cifrei de afaceri nete, în urma perfecționării continue a personalului. Strategia se poate
implementa odată cu creșterea ridicată a standardelor UE și cele internaționale în vederea siguranței controlului
traficului aerian. Prin politica companiei din domeniul Resurselor Umane, urmărește atent supravegherea
acesteia pentru a crea oportunitatea personalului de a se perfecționa și specializa în conformitate cu
standardele cerute. Eficacitatea și eficiența activităților companiei se pot dezvolta mult, iar obiectivele țintite se
vor putea concretiza.
Angajații vor fi în permanență stimulați prin diferite bonificații. de exemplu cadouri, bani, zile libere, vouchere,
tichete de masă, etc. Prin aceste stimulente se urmărește creșterea progresivă a productivității muncii
salariaților și respective profitabilitatea companiei.
CONCLUZII