Sunteți pe pagina 1din 12

Academia de Studii Economice din București

DATA RAPORTULUI: 2020-05-19 06:53:12


TITLU:
CAI DE EFICENTIZARE A ACTIVITĂȚII ÎN TRANSPORTURILE AERIENE INTERNAȚIONALE EXEMPLU
R.O.M.A.T.S.A. R.A.
AUTOR: COORDONATOR:
Palici Vlad-Alexandru Prof. Univ. Dr.: Popescu Dan
UNITATE ORGANIZAȚIONALĂ: DATA ÎNCĂRCĂRII:
Academia de Studii Economice din Bucuresti 2020-05-19 06:45:48
OMITEȚI ADRESELE URL: i

Detalii Similitudini
Vă rugăm să aveți în vedere faptul că valori ridicate ale coeficienților nu indică automat plagiat. Raportul trebuie să fie analizat de o persoană autorizată.

4,94% CS1 i 0,48% CS2 i

% din cuvinte identificate în fragmente de 5 cuvinte (fără % din cuvintele identificate în fragmente de 25 de cuvinte
Baza de Date Legislativă) (fără Baza de Date Legislativă)

25 7020 52088
Lungimea frazelor pentru Lungimea în cuvinte Lungimea în caractere
Coeficientul de Similitudine 2

Avertismente și alerte
În această secțiune, puteți găsi informații referitoare la alterări ale textului a căror scop să fie evitarea detectării. Aceste alterări nu pot fi sesizate de persoanele
care evaluează documentul imprimat sau citit pe calculator, dar ele influențează analiza făcută de sistem și coeficienții de similitudine. Vă rugăm să analizați
dacă aceste alterări sunt intenționate sau nu.
Alertă 0 arată în text
Număr de caractere din alte alfabete - poate indica o tentativă de evitare a detectării. Verificați cu atenție.

Extinderi 0 arată în text


număr de spații extinse între litere - vă rugăm să verificați dacă imită spații, caz în care cuvintele sunt lipite în Raport.

Micro-spații 0 arată în text


număr de spații fără lungime - vă rugăm să verificați dacă sunt plasate in interiorul cuvintelor și cauzează despărțirea acestora în raport.

Caractere albe 0 arată în text


număr de caractere care au font alb - vă rugăm să verificați dacă au fost folosite în loc de spații, caz în care cuvintele sunt lipite. În raport, caracterele albe apar cu negru pentru a fi vizibile.

Listele similitudinilor
Parcurgeți lista și analizați în special fragmentele care depășesc lungimea CS2 (marcate cu bold). Folosiți linkul "Marcare fragmente" pentru a vedea dacă sunt
câteva fraze scurte în diverse părți ale documentului (similitudini întâmplătoare), mai multe fraze scurte și apropiate unele de celelalte (plagiat tip mozaic) sau
fragmente mari care nu sunt marcate drept citate (plagiat).

Cele mai lungi 10 fragmente (2,51 %)


Cele mai lungi 10 fragmente găsite în toate sursele

NUMĂR DE CUVINTE
NR. TITLUL SAU SURSA URL (BAZA DE DATE) AUTOR
IDENTICE
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
1 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 34 0,48 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
2 FIRMEI ICS NET SRL
PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 21 0,30 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
3 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 20 0,28 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
4 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 19 0,27 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
5 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 15 0,21 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
6 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 14 0,20 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI ICS NET SRL
7 PALICI L M VLAD - ALEXANDRU (ID=69615) 14 0,20 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
8 https://www.sts.ro/ro/112-serviciul-de-urgenta?pag=9 14 0,20 %
9 https://www.romatsa.ro/5/despre-noi/despre-noi.php 13 0,19 %
https://tender-search.com/tender-details/romania-bucuresti-se
10 12 0,17 %
rvicii-de-paza-9/

din Baza de Date RefBooks (0,21 %)


Toate fragmentele găsite în baza de date RefBooks, care conține peste 3 milioane de texte de la editori și autori.

NUMĂR DE CUVINTE
NR. TITLU AUTOR IDENTICE (NUMĂR DE
FRAGMENTE)
Sursă: Paperity
Halk Sağlığı Araştırma Görevlilerinin Eğitim Süreçlerini ( Ali Ceylan, Dilek Aslan, Gamze Çan,Tahir Metin
1 15 (2) 0,21 %
'Mentor Pişkin; )

din Baza de Date Proprie (2,54 %)


Toate fragmentele găsite în baza de date a instituției dumneavoastră.

CUVINTE IDENTICE
NR. TITLU AUTOR DATA INDEXĂRII
(FRAGMENTE)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN
CADRUL FIRMEI ICS NET SRL PALICI L M VLAD - ALEXANDRU
1 2018-07-04 173 (11) 2,46 %
Academia de Studii Economice din București (Academia (ID=69615)
de Studii Economice din Bucuresti)
PERFECȚIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI ÎN
CADRUL FIRMEI ONIX- TRANS SRL TEOTOC C D ALEXANDRU -
2 2018-07-04 5 (1) 0,07 %
Academia de Studii Economice din București (Academia ȘTEFAN (ID=69721)
de Studii Economice din Bucuresti)

din Programul de Schimb de Baze de Date (0,27 %)


Toate fragmentele găsite în bazele de date ale altor instituții.

NUMĂR DE CUVINTE
TITLU
NR. AUTOR DATA INDEXĂRII IDENTICE (NUMĂR DE
NUMELE BAZEI DE DATE
FRAGMENTE)
Informații de prezentat în bilanț conform IAS/IFRS
corectat
1 Luisa Marila 2018-05-30 14 (2) 0,20 %
Universitatea Eftimie Murgu din Reşiţa (Facultatea de
Stiinte Economice)
ISTORIA STAȚIUNII BĂILE GOVORA (1879-1989)
2 Ionela NIȚU 2015-10-23 5 (1) 0,07 %
Valahia University of Targoviste (Scoala Doctorala)

din Resursele Internetului (1,92 %)


Toate fragmentele găsite în resursele open-access de pe internet.

CUVINTE IDENTICE
NR. SURSA URL
(FRAGMENTE)
1 https://tender-search.com/tender-details/romania-bucuresti-servicii-de-paza-9/ 81 (12) 1,15 %
2 https://www.romatsa.ro/5/despre-noi/despre-noi.php 40 (4) 0,57 %
3 https://www.sts.ro/ro/112-serviciul-de-urgenta?pag=9 14 (1) 0,20 %

Conținutul analizat - similitudinile sunt evidențiate în text în funcție de sursă::


Vă rugăm să aveți în vedere faptul că sistemul nu dă verdicte. Dacă există suspiciuni, Raportul de Similitudine trebuie să fie supus unei analize detaliate.

LEGENDĂ
- Baze de Date Instituționale
- Resursele Internetului
- Baza de Date RefBooks
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Univ. Dr.: Popescu Dan

ABSOLVENT:
Palici Vlad-Alexandru

BUCUREȘTI
2020
INTRODUCERE

Lucrarea intitulată “Căi de eficientizare a activității în transporturile aeriene internaționale. Exemplu:


R.O.M.A.T.S.A. R.A.” cuprinde 5 capitole.
Primul capitol se intitulează “ Stadiul cunoașterii in domeniu ”. Se conturează importanța, dar și rolul procesului
de perfecționare a angajaților pentru realizarea unei activități optime a companiei.
Capitolul al doilea se intitulează “ Diagnosticarea activității firmei”. Se realizează o analiză a principalilor
indicatori economico-financiari ai companiei. Se realizează analiza SWOT, punându-se accent pe punctele
forte, pe punctele slabe, pe oportunități și pe amenințări..
Capitolul al treilea se intitulează “ Perfecționări ale managementului pe diverse planuri”.Se analizează
organigrama societății. Se pune accent pe înființarea unui nou departament de marketing și statistică în scopul
întocmirii unor analize fundamentate economic și statistic pentru a sprijini schimbul practic de informații între
salariații de la diferite unități internaționale.
Capitolul al patrulea se intitulează “ Implementarea perfecționărilor”. În acest capitol se evaluează fișele de post
necesare selecției personalului din compania analizată.
Capitolul al cincilea se intitulează “Evaluarea implementărilor perfecționărilor” . Sunt elaborate câteva măsuri
pentru realizarea procesului de implementare și perfecționare a angajaților.
Aceasta temă mi-a atras atenția, deoarece domeniul aviatic este un domeniu de foarte mare interes
personal,provenind dintr-o familie ce are legături strânse cu aviația,iar cu timpul acest lucru si-a pus amprenta
asupra mea.După absolvirea studiilor de masterat, aș dori să profesez în acest domeniu,chiar in această
companie.Este o temă fascinantă și permisivă în stabilirea unei strategii de dezvoltare pe termen lung si mediu
a companiei prin introducerea unui program de dezvoltare profesională a angajaților.

CAPITOLUL I
STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIU

Istoria noțiunii de “strategie” este destul de vastă. Americanul Brian Quinn specifică faptul că noțiunea de
“strategie” provine din termenul de origine latină “strategos”. Acesta se referă la rolul generalului în a coordona
o armată. Apoi, a căpătat termenul de “artă a generalului“ , care se referă la abilitățile de tip psihologic, dar și
comportamental.Acestea care îi 1 permiteau generalului să își atingă țelul. ( Nicolescu, 2007, p. 140).
Pericle (445-429 î.H.) subliniază termenul de “strategie” prin prisma managerială (și anume : în ceea ce
privește puterea , în ceea ce privește natura administrativă ,în ceea ce privește leadershipul).
Academicianul de origine canadiană Henry Mintzberg a fost unul dintre cei mai cunoscuți autori în domeniul
managementului și al afacerilor. Acesta este autorul a 1.495 documente de specialitate în ceea ce privește
domeniul strategiei. S-au identificat zece instituții principale de învațământ în ceea ce privește gândirea
managerială.
.
Principalele școli de strategii manageriale
Tabelul nr. 1
Număr curent Tipologia școlii de natură strategică Componente ale strategiei
1. De tip proiectare De natură conceptuală
2. De tip planificare De natură formală
3. De tip poziționare De natură analitică
4. De tip antreprenorial De natură vizionară
5. De tip cognitiv De natură mentală
6. De tip învățare De natură emergentă
7. De tip politic De natura puterii
8. De tip cultural De natură ideologică
9. De tip environmentală (care se referă la apartenența la mediu) De natură pasivă
10. De tip configurativ De natură secvențială
Sursa : Nicolescu, 2007, p. 140
Brian Quinn este de părere că strategia reprezintă un plan care ajută la îndeplinirea obiectivelor principale ale
companiei, politicile de acțiune ale firmei în perioada următoare, punându-se accent pe activitatea desfășurată
de firmele concurente pentru a crește gradul de viziabilitate al firmei analizate.
James Quinn conturează ca și elemente ale conceptului de “strategie managerială” următoarele componente:
- Politici , precum și obiective al căror scop este să poată sprijini încadrarea;
- Acțiunile care au rolul să ajute la identificarea principalelor etape și tehnici de dezvoltare ale companiei;
- Opțiunile de natură strategică care pot sprijini dezvoltarea misiunii firmei pe termen lung , precum și interesul
provocat de schimbările care au loc asupra mediului.
Misiunea companiei refelectă multitudinea elementelor care se pot valorifica pentru susținerea activității
companiei pe termen lung, dar și hotărările care se iau pentru activitatea firmei și identificarea oportunităților
pentru dezvoltarea firmei.
Obiectivele strategice se referă la direcțiile principale ale companiei în ceea ce privește desfășurarea unei
activități optime a societății. În ceea ce privește structura acestora, au fost identificate obiective de natură
economică, și respectiv obiective de natură socială.
Obiectivele de natură economică se referă la direcțiile de acțiune ale firmei pentru perioada următoare care
vizeaază și relațiile cu colaboratorii din domeniul afacerilor. Obiectivele importante de natură economică
vizează :
О cifra de afaceri;
О prețul unei acțiuni;
О coeficientul de eficiență a capitalului utilizat
О eficiența activității (profitul)
О rata de eficiență (rata profitului)
О cota de piață deținută
О eficiența procesului muncii.

1.1. Etapele modului de elaborare al strategiilor în domeniul managerial


Realizarea strategiei unei companii reprezintă un proces complex. Se parcurg mai multe etape :
• Misiunea companiei;
• Obiectivele de natură strategică;
• Opțiunile de natură strategică;
• Resursele disponibile pentru susținerea activității economice;
• Termenele realizate;
• Modalități de obținere a avantajelor competitive la nivel de firmă.

Formularea misiunii organizației


Misiunea companiei este definită ca fiind totalitatea direcțiilor de acțiune ale firmei, poziționarea geografică a
vadului comercial, infrastructura folosită pentru producerea produselor, respectiv atitudinea managerilor
companiei privind interacțiunea cu angajații.
Misiunea unei firme are rolul de a:
О furniza șablonul principal pentru a fi motivați să utilizeze resursele eficient;
О asigura un climat optim pentru desfășurarea activității organizației;
О utiliza și aloca resursele în mod eficient;
О facilita îndeplinirea obiectivelor prestabilite;
О se axa pe focusarea persoanelor care pot deservi direcțiile și scopurilor firmei și de a-i înlătura pe cei care nu
sunt dispuși să îmbunătățească activitatea firmei;
О identifica direcțiile generale ale companiei și de a respecta termenele fixate pentru costuri, perioade şi
rezultate.

1.2. Definirea obiectivelor de natură strategică ale companiei


Definirea obiectivelor de natură strategică pornește de la definirea punctelor slabe, precum și a celor tari ale
companiei, definirea misiunii companiei, precum și specificarea principalelor oportunități, dar și a celor mai
importante amenințări care împiedică desfășurarea unei activități optime a firmei .
Obiectivele de natură strategică a firmei se referă la îndeplinirea în mod practic a două elemente principale ale
unei firme:
- obiective de natură comercială: creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață, creșterea calității vieții,
realizarea unor produse și servicii care să răspundă în mod concret cerințelor clienților companiei;
- obiective de natură economică: rentabilitatea economică, creșterea gradului de profitabilitate, dezvoltarea de
natură financiară a companiei,etc.
Principalele obiective de natură strategică trebuie să îndeplinească anumite cerințe concise:
О să fie de natură comprehensibilă. Acest lucru se referă la stabilirea modului de formulare și de prezentare
într-o formă cât mai concisă pentru a putea pemite managerilor, dar și a altor stakeholderi să înțeleagă
conținutul acestora;
О să fie de natură realistă. Acest lucru se poate realiza prin utilizarea cât mai eficientă a caoacităților, respectiv
a posibilităților concrete de producție ale companiei având în vedere restricțiile mediului de afaceri prezente, dar
și viitoare;
О să fie de natură mobilizatoare. Aceasta necesită depunerea de efort suplimentar de către salariații companiei;
О să fie de natură stimulatoare. Aceste obiective trebuie să țină cont de principalele interese ale stakeholderilor,
dar și de așteptările acestora.
Analiza SWOT este elementul primordial care trebuie dezvoltat în realizarea strategiei de firmă.
Realizarea analizei SWOT necesită realizarea urnătoarelor etape:
•Se poate identifica o strategie de tipul puncte tari - oportunități prin contopirea punctelor tari ale companiei cu
diferite oportunități de extindere a activității acesteia;
• Se poate identifica o strategie de tipul puncte tari - amenințări prin contopirea punctelor tari ale companiei cu
diferitele amenințări pentru activitatea firmei.
• Se poate identifica o strategie de tipul puncte slabe - amenințări prin contopirea punctelor slabe ale companiei
cu diferitele amenințări pentru activitatea firmei;
• Se poate identifica o strategie de tipul puncte slabe - oportunități prin contopirea punctelor slabe ale
companiei cu diferitele oportunități de dezvoltare pentru activitatea firmei;
• Se pot identifica punctele tari, slabe , oportunitățile și amenințările referitoare la mediul intern, respectiv extern
al companiei.
Studiul de diagnosticare se realizează prin punerea în evidență a punctelor forte, respectiv ale celor şi slabe ale
organizației . Obiectivele acestui studiu sunt:
- să se identifice cauzele care au dus la apariția lor;
- să se identifice elementele tari și cele slabe pentru activitatea economică a companiei;
- să se identifice principalele concluzii care pot ajuta la valorificarea de natură netă a punctelor forte și ,
respectiv, a punctelor slabe.
În scopul evaluării punctelor tari, respectiv slabe ale activității unei companii se utilizează Matricea de evaluare
a factorilor interni (MEFI). Studiul de diagnosticare este util pentru analiza matricei MEFI.
S-au identificat următoarele etape pentru realizarea matricei MEFI:
1. Se întocmește o listă cu zece până la douăzeci de factori aparținând activității interne. Aceștia pot ajuta la
succesul firmei prin folosirea unor componente definitorii pentru punctele forte, respectiv pentru punctele slabe.
2. Se vor acorda punctaje între 0 şi 1 factorilor determinanți pentru succesul unei companii.
3. Se va stabili valoarea unui coeficient cu o valoare între 1si 4. Acesta poate identifica dacă acel factor forte
sau slab.
4. Se înmulțește coeficientul de importanță al fiecărui factor cu coeficientul care se referă dacă elementul
respectiv este punct forte sau slab. Rezultatul va constitui un punctaj ponderat.
5. Se adună punctajul tuturor factorilor. Rezultatul constituie punctajul total al firmei.
Punctajul total al firmei poate ajuta la încadrarea societății în funcție de forța strategică a acesteia, astfel:
О În condițiile în care punctajul obținut este încadrează sub valoarea de 2,5, putem concluziona că activitatea
firmei analizate este slabă.
О În condițiile în care punctajul obținut este egal cu 2,5, putem concluziona că societatea prezintă o forță
strategică medie.
О În condițiile în care punctajul obținut mai mare de 2,5, putem concluziona că societatea prezintă o forță
strategică internă foarte mare.
O importanță deosebită o prezintă analiza tuturor factorilor de natură internă, respectiv externă care pot
influența punctele tari și slabe ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările cu care se va confrunta
societatea în perioada următoare.

1.3. Opțiunile de natură strategică


Printre elemente realizării obiectivelor de natură strategică se ține cont de felul strategiei aplicate.
Se recomandă să se țină cont de cele mai importante variabile exogene de influență ale comportamentului de
natură economică, comercială și managerială a companiei.
Se pot identifica două ipostaze:
1. Strategia companiei se poate implementa în mod treptat, respectiv eșalonat , pe o perioadă de timp
îndelungat. Astfel, se pot vedea eforturile salariaților pentru realizarea unei productivități cât mai ridicate.
2. Strategia companiei se poate realiza dintr-o dată şi chiar în întregime (aceasta este strategia de tip
"cutremur"). Aceasta se folosește rar, din cauza modului dificil de realizare al componentelor de natură
operațională.

Modalități de alocarea și gestiune resurselor de natură materială, financiară şi umană


În această fază se fixează anumite elemente: numărul personalului necesar, capacitatea existentă de producție,
nevoia de materii prime și, respectiv, resursele disponibile de natură financiară pentru susținerea activității
economice, precum și modernizarea societății.
Compania va face o selecție în ceea ce privește opțiunile care maximizează profitul în condițiile resurselor
limitate de care dispune aceasta.
Strategia de dezvoltare a firmei constituie un instrument important de creștere pentru sporirea eficienței
companiei , dar și a profesionalismului companiei. Stabilirea strategiilor de firmă constituie elemente important
atât la nivel microeconomic, cât și macroeconomic. Acestea sunt importante pentru a putea identifica interesele
colaboratorilor de afaceri.
Se dorește creșterea gradului de implicare al acționarilor pentru sporirea eficienței firmei. Strategia unei firme
trasează direcția pentru activitatea de dezvoltare a societății pe perioadă scurtă, respectiv lungă de timp.
Aceasta permite salariaților să perceapă un tablou privind eforturile depuse.
Scopul aplicării strategiei este acela de a asigura o bază clară și precisă în ceea ce privește adoptarea și
respectiv aplicarea unor opțiuni concrete și precise, dar și diminuarea riscurilor plicate oricărui tip de activitate
economică. O evoluție crescătoare pe termen lung a activității firmei poate permite facilitarea dezvoltării unui
avantaj competitiv al producției.

1.4. Importanța termenelor fixate


Termenele inițiale și, respectiv finale pentru realizarea integrală a obiectivelor fac parte integrantă alături de
celelalte elemente ale strategiei. Ele capătă o dimenisune de natură temporală. O importanță deosebită o
prezintă stabilirea unor termene intermediare , dar și finale, ca și elemente integrante strategiei, ținând cont de
gradul de complexitate, dar și de dificultate al obiectivelor propuse, dar și de felul și gradul de diversificare al
obiectivelor prestabilite inițial, dar și de modalitatea de realizare a resurselor.

Modalități eficiente de realizare a avantajelor competitive


Eficiența unei strategii rezultă din modul realist de proiectare în ceea ce privește realizarea avantajului
competitiv. Michael Porter explică faptul că avantajul competitiv se poate referi atât la obținerea unui preț cât
mai redus al produselor sau serviciilor prestate, cât și la modul de diferențiere al produselor fimei față de
produsele sau serviciile realizate de firmele concurente.
Principalul avantaj competitiv îl constituie realizarea uni cost cât mai mic care să se situeze sub costul mediu al
firmelor din domeniul respectiv. Acest lucru poate fi realizat doar dacă se acționează asupra tuturor elementelor
componente ale prețului.
Acțiunuile companiilor se îndreaptă spre diminuarea costului produselor finite pentru maximizarea profitului,
respectiv a producției. Astfel, se pot face economii serioase în ceea de privește realizarea producției de masă.
Se pot enumera și alte avantaje competitive importante pentru desfășurarea în condiții optime a activității
economice a companiei: acces restrictiv la anumite tipuri de materii prime, diverse modalități de reducere a
costurilor de producție, investiții în procesul de inovare.
Un alt doilea tip de avantaj competitiv este realizarea și oferirea unui nou produs care diferă de produsele
realizate de firmele concurente.
Pentru realizarea acestor produse, conducerea firmei trebuie să aibă în vedere cele mai importante calități ale
acestui produs care sunt cele mai apreciate de către cumpărători. Compania Ferguson (care fabrică tractoare)
prezintă ca și avantaj competitiv modul de diferențierea al tractoarelor sale având în vedere următoarele
caracteristici:
О calitatea tractoarelor realizate, service asigurat, dar și faptul că tractoarele prezintă durabilitate;
О modul de asigurare al pieselor de schimb;
О rețeaua de distribuție extrem de dezvoltată din punct de vedere economic.
Trebuie să se țină cont de faptul că produsele respective trebuie să se difențieze în mod relevant față de media
realizată de industria repectivă, deoarece , dacă se ține seama de adaosul la prețul care se încasează în
condițiile concurenței, să se poată depăși cheltuielile care se relizează suplimentar pentru a oferi calități net
superioare prin care se pot diferenția produsele respective.
Ambele tipuri de avantaje competitive pot fi combinate în diverse ponderi. În condițiile în care un tip de avantaj
prezintă o importanță deosebită față de celălalt, acesta din urmă trebuie constituit la nivel minim. Cele două
tipuri de avantaje competitive nu se pot realiza simultan. Produsele care se vor obține cu calități superioare
necesită costuri suplimentare. Reducerea costurilor suplimentare generate de aceste produse, respectiv și
reducerea costurilor de producție sub media industriei nu vor susține eficient realizarea de produse de calitate
superioară mediei de pe piață. Dacă nu se respectă aceste reguli, intervine eșectul pentru că nu se pot realiza
produse bune calitativ și reduse ca și preț.

Capitolul II
DIAGNOSTICAREA ORGANIZAȚIEI

2.1. Prezentarea firmei


Compania R.O.M.A.T.S.A. R.A. (Administrația Română 2 a Serviciilor de Trafic Aerian) Activitate derulată
conform standardelor internaționale, activează din anul 1991,anul cand a fost înființată , obiectivul principal
a fost și este acela de a furniza servicii de trafic aerian pentru zborurile GAT ( trafic aerian general ) în
standarde IFR (reguli de zbor dupa instrumente) pe teritoriul aerian al României cât și oricare alt spațiu
aerian împuternicit României printr-un acord international. R.O.M.A.T.S.A. asigură :
-Planificarea și realizarea coordonării traficului aerian în vederea efectuării obligațiilor regulamentului regăsite în
Anexele 2 și 11 OACI ( Organizația Internațională a Aviației Civile) ale Convenției de la Chicago.
-Planificarea si realizarea pentru informarea aeronautică în vederea respectării regulamentului prevăzut în
Anexa 15 OACI ( Organizația Internațională a Aviației Civile ) a Convenției de la Chicago.
-Planificarea si realizarea serviciului de alertare în vederea situaților de urgența pentru căutări și salvări a
aeronavelor aflate în situații critice pentru îndeplinirea regulamentului prevăzute în Anexa 12 OACI (
Organizația Internațională a Aviației Civile ) a Convenției de la Chicago.
-Planificarea și transmiterea informațiilor meteorologice aeronautice conform regulamentului prevăzut în Anexa
3 OACI ( Organizația Internaționala a Aviației Civile ) a Convenției de la Chicago.
-Planificarea și realizarea rețelistică fixă și mobilă aeronautică cât și a telecomunicațiilor meteorologice
aeronautice conform regulamentului cu prevedere la Anexa 10 OACI ( Organizația Internaționala a Aviației
Civile ) a Convenției de la Chicago.
-Planificarea si realizarea protejării navigației aeriene, din punctul de vedere tehnic, în conformitate cu
regulamentul și Anexa 10 OACI (Organizația Internaționala a Aviației Civile) a Convenției de la Chicago.
-Planificarea si realizarea dotăriilor conform cu prevederile OACI și a standardelor stabilite de
EUROCONTROL ( Organizația Europeană pentru Siguranța Navigației Aeriene ) și LCIP ( Programul Local de
Convergență și Implementare ) ROMÂNIA.
-Planificarea si realizarea siguranței, capacitații și eficiența operațională economică a traficului aerian civil,
aplicarea regulamentului cu respectarea cerințelor de protecția mediului înconjurător și al securității naționale.
R.O.M.A.T.S.A asigură dezvoltarea și conducerea unitară a sarcinilor de dirijare a aeronavelor care aparțin
operatorilor sau utilizatorilor , cât și cu stimularea armonizării și integrarea în sistemul de specialitate European
( EUROCONTROL ) , în parteneriat cu Ministerul Apărării Naționale, asigură o bună coordonare a spațiului
aerian Român de catre aviația militară și civilă.

1 2.2. Evoluția economico-financiară


Conform contului de profit și pierdere pentru perioada 2015-2019 s-au înregistrat următoarele valori ale
indicatorilor (conform tabelului nr. 2).
Evoluția cifrei de afaceri, a rezultatului exercițiului, a datoriilor și a activelor imobilizate în perioada 2015-2019
Tabel nr. 2
Anul Cifra de afaceri (lei) Profit net (lei) Datorii(lei) Active imobilizate(lei)
2015 776891483 41867120 67010384 454321839
2016 837472524 792847 84207668 430860539
2017 829144946 -53835823 82428931 610601129
2018 824810379 -129074877 90580608 613557542
2019 973670108 52214113 122755617 546615612
Sursa datelor : 1 Contul de profit și pierdere și bilanțul

Evoluția activelor circulante, a capitalurilor proprii și a numărului mediu de angajați în perioada 2015-2019
Tabel nr. 3
Anul Active circulante (lei) Capitaluri proprii (lei) Număr mediu angajați
2015 611484728 691849232 1537
2016 738012639 671099655 1518
2017 656551887 666849527 1509
2018 607564645 498068814 1488
2019 662363134 429109840 1546
Sursa datelor : Contul de profit și pierdere și bilanțul
Din figura 2.1. rezultă faptul că în perioada 2015-2019 numărul mediu de salariați a scăzut de la 1537 în anul
2015 la 1488 angajați în anul 2018. În anul 2019 s-a previzionat o creștere a numărului de salariați la 1546
salariați.

Figura 2.1. Evoluția numărului de salariați pentru perioada 2015-2019

Din figura 2.2. rezultă faptul că în perioada 2015 și 2016 societatea a înregistrat profit, iar în anii 2017 și 2018
societatea a înregistrat pierdere. S-a făcut și o reducere a numărului de salariați, iar pentru anul 2019 se
previzionează o valoare a profitului de 52214113 lei.

Figura 2.2. Evoluția rezultatului net pentru perioada 2015-2019


Din figura 2.3. rezultă faptul că în perioada 2015-2019 datoriile totale ale societății au înregistrat o evoluție
constantă. În anul 2019 se previzionează că datoriile totale ale societății vor crește.

Figura 2.3. Evoluția datoriilor totale pentru perioada 2015-2019

Din figura 2.4. putem concluziona faptul că activele imobilizate au crescut în perioada 2015-2018 cu
53078567.67 lei (adică cu 10.4%).

Figura 2.4. Evoluția activelor imbilizate pentru perioada 2015-2019


Din figura 2.5. putem concluziona faptul că activele circulante au scăzut de la 611.484.728 lei în anul 2015 la
607.564.645lei în anul 2018.
Figura 2.5. Evoluția activelor circulante pentru perioada 2015-2019

Din figura 2.6. putem concluziona faptul că în perioada 2015-2018 capitalurile proprii ale societății au scăzut de
la 691.849.232 lei în anul 2015 la 498.068.814 lei în anul 2018.

Figura 2.6. Evoluția capitalurilor proprii pentru perioada 2015-2019


2.3. Diagnosticarea managerială
Structura organizatorică și funcțională
Structura organizatorică se formează din 21 de compartimente, ce se regăsesc în figura de mai jos. Figura 7.
Înființarea cât și desființarea subunitățiilor este realizată de Hotărârea Consilului de Administrație , la
recomandarea Managerului General.
Creearea de noi departamente , cât și eliminarea acestor subunități se trece in Registrul Comerțului potrivit
prevederilor legale.
Legăturile principale ale subunităților se realizează în structura funcțiilor regiilor atribuite, cât și
interdependențelor clasificate și autorizate intern.
Principalele compartimente ale nivelului ierarhic în compoziția regiei autonome și funcțiunilor stabilite în
atribuțiile acestora reies din tabelul următor :

Figura 2.7. Structura subunităților și a relațiilor dintre subunități în cadrul regiei


Sursă: documente organizatorice firmă R. 1 O.M. A. T.S.A. R.A.

R. O.M. A. T.S.A. R.A. este structurată în Administrația Centrală și a subunităților distribuite pe teritoriul
României.
Sarcina Administrației Centrale este aceea de a coordona și a realiza obiectivele companiei cât și obligațiunile
prevăzute de lege și raspundere juridică pentru îndeplinirea acestora.
Funcția executivă de distribuire generală a sarcinilor R.O.M.A.T.S.A. R.A. și obiectivele conform legii regiei
autonome:
- dezvoltarea strategiilor ;
- îndeplinirea obiectivelor ;
- menținerea standardelor de calitate și siguranță la cel mai înalt nivel ;
- implementarea politicii și condițiilor de eficiență ;
- resursele managementului financiar ;
- resursele managementului uman ;
- resursele managementului material ;
- restructurarea compartimentelor interne de către Consilul Administrativ ;
- mentenanța corespunzătoare fiecărui departament de execuție ;
- dezvoltarea și cercetarea în conformitate cu politicile strategice ;

Administrația Centrală, este în strânsă legătură cu subunitățile adiacente ale regiei autonome printr-o relație
administrativă și funcțională .
Compartimentele regiei autonome și funcționale rezultă din următoarea figură:

Figura 2.8 Compartimentele regiei autonome


Sursă documente organizatorice firmă R.O.M.A.T.S.A. R.A.

Regia autonomă organizată pe structuri ierarhice , funcționează sistematic , independent.

Funcțiile subunităților R.O.M.A.T.S.A. R.A.


Direcția Regională București, se supune funcției executante în vederea realizării obiectivelor regiei autonome
avand următoarele competențe:
О distribuirea de servicii de trafic aerian conform certificărilor;
О îndeplinirea sarcinilor de Biroul Regional de Taxare;
О îndeplinirea obiectivelor ce țin de telecomunicații aeronautice;
О îndeplinirea serviciului meteorologic aeronautic în conformitate cu Centrul Național de Protecția
Meteorologică și Navigație Aeriană;
О coordonarea Centrului de direcționare a zborurilor din București .
Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană Regională (D.S.N.A.R.) Arad, se supune funcției executante în vederea
realizării obiectivelor autonome având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor;
О îndeplinirea obiectivelor ce țin de telecomunicații aeronautice;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic de aerodrom pentru Județul Arad;
О mentenanță pentru infrastructură și echipamente pentru zona de responsabilitate ;
О organizarea regională a activităților de trafic aerian pentru subunitățile R.O.M. 1 A. T. S. A. R. A. D.S.N.A.
Timișoara, D.S.N.A. Oradea și D.S.N.A. Satu-Mare.

Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană Regională ( D.S.N.A.R.) Constanța, se supune funcției executante în
vederea realizării obiectivelor autonome având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor;
О îndeplinirea obiectivelor ce țin de telecomunicațiile aeronautice;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic de aerodrom pentru Județul Constanța;
О distribuirea serviciului de navigație aeriană de rută și terminală în zona responsabilă;
О mentenanță pentru infrastructură și echipamnete pentru zona de responsabilitate;
О organizarea regionala a activităților de trafic aerian pentru subunitățile R.O.M.A.T.S.A R.A. D.S.N.A. Bacău ,
D.S.N.A. Iași , D.S.N.A. Suceava și D.S.N.A. Tulcea.

Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană ( D.S.N.A.) București , se supune funcției executante în vederea
realizării obiectivelor autonome având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor ;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic pentru aerodromurile Băneasa și Otopeni ;
О mentenanța pentru infrastructură și echipamente pentru zona de responsabilitate ;
О organizarea regională a activităților de trafic aerian pentru subunitățile R.O.M. A. T. S. A. R. A. D.S.N.A. Cluj,
D.S.N.A. Sibiu, D.S.N.A. Târgu-Mureș, D.S.N.A. Baia-Mare și D.S.N.A. Craiova.

Direcția Serviciilor de Navigație Aeriană D.S.N.A. (Bacău, Cluj, Iași, Baia-Mare, Satu-Mare, Suceava, Oradea,
Sibiu, Tulcea, Târgu-Mureș, Timișoara, se supun funcției executante în vederea realizării obiectivelor autonome
având următoarele competențe:
О distribuirea serviciilor de trafic aerian conform certificărilor ;
О distribuirea serviciului meteorologic aeronautic pentru aerodromul pe care activează ;
О distribuirea serviciului de navigație aeriană de rută pentru aerodromul specific;
О mentenanța pentru infrastructură și echipamente pentru zona de responsabilitate.

Figura 2.9. Organigrama societății R.O.M.A.T.S.A. R.A.


Sursă: documente organizatorice firmă R.O.M.A.T.S.A. R.A.

2.4. Analiza SWOT


Analiza SWOT constă în examinarea activităților economice a firmei în intervalul de timp
corespunzător al activității economice.
Punctele forte ale companiei reprezintă specificațile firmei în legătură directă cu partenerii săi și punerea
accentului pe tehnologizare și perfecționare continuă a personalului.

Puncte forte
Nr.
crt. Puncte tari Cauze Consecințe
1. Firma accentuează dezvoltarea relațiilor excelente cu partenerii. Managerul principal este specializat pe
domeniul său de activitate. Bunul demers al activitățiilor.

2. Vechime în domeniul de dirijare a traficului aerian. Firma are o experința de peste 27 de ani în domeniul
aviatic. Atragerea de parteneri din Uniunea Europeană.
3. Echipamentul electronic și radarele sunt dispuse în camere speciale cu acces restrâns. Mentenanța
echipamentelor se face în cele mai sigure și profesionale condiții. Se extinde întocmirea contractelor cu
partenerii.
4.

Personalul foarte bine instruit și calificat. Ingineri cu studii superioare în domeniul de activitate corespunzator.
Serviciile oferite sunt de cea mai înaltă calitate.

După realizarea analizei SWOT a punctelor tari ale firmei ,concluzionăm faptul că , firma este eligibilă pentru
realizarea desfășurării practicilor în cele mai sigure și profesionale condiții.

Puncte slabe
Nr.
Crt. Puncte slabe Cauze Consecințe
1. Siguranță Actualizarea nivelului siguranței în conformitate cu prevederile internaționale și naționale.
Suspendarea activităților companiei.
2. Calitate Pastrarea certificărilor ale sistemului de management al calității. Nerespectarea acestor prevederi
pot duce la avertismente în prima fază după care sancțiuni.
3. Parteneri europeni Actualizarea nivelului de performanță. Încetarea partenriatelor

Sublinierea punctelor slabe se efectuează în raport cu desfășurarea activități , iar evidențierea lor are ca și
obiectiv important practici de perfecționare cu scopul extinderii și perfecționarii strategiei.
Oportunități

Nr. crt. Oportunități Cauze Consecințe


1. Scopul managerial este acela de a mări volumul de activități pe planul profesional. Cererea este în continuă
creștere. Se dorește creșterea considerabilă a profitului.
2. Se dorește creearea unui program internațional pentru schimbul de experințe. Pentru a creste gradul de
pregatire și antrenare profesională a angajațiilor. Gradul de profesionalsim va crește.
3. Creearea unui departament de Marketing și Statistică. Supraîncărcarea companiei în comparație cu cererea.
Sporirea activitățiilor.

Oportunitățile sugerează potențiale deschideri pentru viitor cu privire la extinderea activitățiilor economico-
financiare pentru proiectarea de noi parteneriate.
Este nevoie de implementarea unui department de Marketing și Statistică pentru a verifica activitățiile firmei ,
implicit a angajațiilor pentru a realiza un program international în care angajații să fie trimiși în alte puncte de
lucru pe domeniul corespunzător pe plna international.

Amenințari
Nr. Crt. Amenințări Cauze Consecințe
1. Economice Potentiale crize financiare. Reducera activității, implicit reducerea salariilor.
2. Condiții nefavorabile de mediu Dificultați în desfășurarea activitățiilor aeriene. Stagnarea potentiala , în urma
unor condiți aprige ,eventuale calamități naturale.
3. Securitate Potențiale activități teroriste. Înghețarea activităților.
Amenințarile menționate , constituie posibile evenimente nefavorbile prin care firma ar putea întalni potențiale
impedimente în realizarea sarcinilor aferente.
Amenințarea majoră este cea legată de condițiile nefavorbaile de mediu ,ce nu poate fi controlată de personalul
firmei și poate atrage consecințe pe plan economic și nu numai .
Dar trebuie să luam în calcul și securitatea ,acesta fiind o amenințare foarte mare ,în pofida gradului destul de
scăzut din ultima vreme legat de potențiale activități teroriste.
2.5. Recomandări
În urma analizei SWOT , am identificat șapte puncte de recomandări. Printre acestea se regăsesc și cateva
puncte slabe , acestea putând fi modificate pentru a obține un rezultat favorabil. În urma acestor modificări , se
urmărește buna desfășurare a activităților de coordonare și dirijare a spațiului aerian de pe teritoriul Romaniei.

Recomandări
Nr.
Crt. Recomandări Cauze Consecințe
1. Să se implementeze un departament de Marketing si Statistica. Desfășurearea unor studii statistice pentru
realocarea angajatiilor în programul internațional de schimbul de experiențe. Buna dezvoltare a strategiei de
perfecționare a salariaților.
2. Reproiectarea structurii organizatorice Se efectuzează modificări constante a organigramei. Stabilirea
fiecarei funcți în departamente.
3. Realizarea strategiilor de exitindere viitoare a departamentelor firmei. Indisponibilitatea comunicării eficiente
în mediul extern și cel intern. Firma este mai receptivă la necesitățile pieței.
4. Supravegherea totală a activitățiilor companiei Urmărirea îndeaproape a salariațiilor care nu mai au același
randament. Impunerea unor evaluari mult mai amănunțite a personalului.
5. Propunerea de bonusuri și prime acordate salariaților. Lipsa constantă a interesului pe termen lung a
personalului. Creșterea interesului personalului pentru activitățile corespunzătoare.
6. Imbunatațiri la pagina web a companiei și simplificarea motorului de cautare. Motivația ușor scăzuta pentru
relaționarea cu diverși partenri și nu numai prin prisma online-ului. Găsirea unor soluții destinate comunicării
online.
7. Extinderea infrastructurii disponibilă Dezvoltarea de noi specialiști în domeniul de controlare a traficului
aerian.
Numărul de cereri pe piață este ușor ridicat , fața de personalul ce activează în companie.

În urma celor șapte puncta de recomandări precizate anterior ,managerul principal își paote perfecționa
activitățile din cadrul firmei și va putea îmbunatăți rezoluția firmei. Ca răspuns în urma activităților precizate ,
portofoliul clienților se va dezvolta și în același timp se va perfecționa.
Este absolut necesar , punerea unui manager în funcție, pe departamentul nou creat de Marketing și Statistică.
Recomandările enumerate mai sus , au ca scop încercarea de a rezolva anumite problem cu care se confruntă
compania în momentul de față.
Se dorește eficientizarea politicilor personalului. Acordarea de stimulente , prin diferite bonusuri si prime în mod
constant (anuale) îi va motiva în acest fel foarte puternic pe angajați în urmărirea desfășurării activităților în
cadrul companiei R.O.M.A.T.S.A. R.A.

Capitolul III
Perfecționarea managementului

3.1. Reproiectarea organigramei


Organigrama relevă structura organizatorică, din punct de vedere grafic, precizând astfel toate componentele
structurale, ea fiind expusă prin mijloace precum dreptunghiuri, texte, linii orizontale și sau verticale, cifre, etc.,
având în vedere respectarea anumitor principii de redactare.
Organele de conducere
Îndreptându-ne atenția asupra organigramei ,îmbunătățirile pe care le recomandăm asupra realizării structurii
organizatorice presupun activități ce se bazează pe o ușoară simplificare a compartimentelor existente și
crearea unor fișe de post mai precise . Totodată trebuie să lucrăm și la perfecționarea unor strategii ce
îndeplinesc obiectivele organizației.
Consilul de administrație , dirijează privește îndeaproape activitățile firmei fiind în strânsă legătură cu Directorul
General și Directorul General Adjunct, fiind coordonați în mod ierarhic de Consilul de Administrație.
În a doua parte a nivelului ierarhic, face parte Directorul de Departament Operațional, Directorul de
Departament Tehnic și Dezvoltare, Director Economic , Director Siguranță și Calitate , Director Juridic și
Administrativ care au în subordine:
Directorul ATM se subordonează Directorului Departamentului Operațional. La rândul său i se subordonează
următoarele servicii din Direcția ATM:
О Serviciul Managementului Activității de Rută.
О Serviciul Managementului Activității de Terminal.
О Serviciul Managementului Pregătirii Profesionale și Organizarea Resurselor CTA.
О Serviciul Managementului Informaților Aeronautice.
О Serviciul Managementului Informațiilor Meteorologice.
О Serviciul Sisteme ATM
О Compartiment Colaborare Civil-Militară

Directorul Dezvoltare se subordonează Directorului Departament Tehnic și Dezvoltare. La rândul său i se


subordonează următoarele servicii din Direcția Dezvoltare:
О Serviciul Analiza Performanței și Benchmarking
О Serviciul Dezvoltare Sisteme
О Serviciul Coordonare Programe
О Serviciul SES.

Directorul Tehnic se subordonează Directorului Departamentului Tehnic și Dezvoltare. La rândul său I se


subordoneaza următoarele servicii din Direcția Tehnică:
О Serviciul CNS
О Serviciul Investiții
О Serviciul Logistică
О Serviciul Sisteme IT

Directorul Economic are în subordine următoarele servicii din Direcția Economică:


О Contabil Șef
О Serviciul Financiar
О Serviciul Contabilitate
О Serviciul Tarife și Urmărire Încasări
О Serviciul Buget și Centre de Cost.

Directorul Siguranță și Calitate are în subordine următoarele servicii din Direcția Siguranță și Calitate:
О Serviciul Siguranță și Investigații
О Serviciul Calitate și Mediu
О Compartiment Securitate Aeronautică și Informatică

Directorul Juridic și Administrativ are în subordine următoarele servicii din Direcția Juridică și Administrativă:
О Serviciul Juridic
О Serviciul Administrativ și Patrimoniu

Următoarele servicii și compartimente se subordoneaza Directorului General:


О Serviciul DANUBE FAB
О Compartiment Audit Intern
О Serviciul Resurse Umane
О Serviciul Organizare și Relații
О Serviciul CFG
О Compartiment Intern de Prevenire și Protecție
О Serviciul Proceduri și Monitorizare Achiziții
О Compartiment Documente Clasificate și Protecție Civilă

Centrul de Coordonare SAR se subordonează Directorului General și are în componență :


О Direcția Regională ( DR ) București;
О DSNAR Arad;
- DSNA Timișoara;
- DSNA Oradea;
- DSNA Satu-Mare;
О DSNAR Constanța;
- DSNA Bacău;
- DSNA Iași;
- DSNA Suceava;
- DSNA Tulcea;

О DSNA București;
- DSNA Cluj;
- DSNA Craiova;
- DSNA Sibiu;
- DSNA Târgu-Mureș;
- DSNA Baia Mare.

3.2. Elaborări de fișe de posturi


În realizarea fișelor noi de post, se poate vedea în mod clar că misiunea ce trebuie realizată o să fie atribuită în
sarcinile viitorilor angajați. Pentru o mai bună coordonare și înțelegere mai directă a strategiei companiei s-a
efectuat o prezentare a posturilor 2 într-un mod cât mai clar și succinct.
Atribuțiile și scopurile cele mai importante 1 sunt stabilite de Directorul General, pentru ca noua versiune de
structură să contribuie la o mai bună dezvoltare a firmei.
Ghidarea Directorului General se realizează după fișa postului care prezintă în componența sa, sarcini prin care
se coordonează, organizează și își îndeplinesc scopurile stabilite. Directorul General este pilonul principal al
firmei și coordonează activități de supraveghere amănunțite ce ajută la procesul de satisfacție al cererii.
Așa cum se specific în fișa postului, pentru noul Departament de Marketing și Statistică care urmează să fie
implementat , are ca scop gestionarea activităților de control și testare a salariaților în vederea punerii în
aplicare a programului international pentru schimbul de experiență ce urmează a fi implementat cu ajutorul
firmelor cu aceeași activitate, mai precis controlul de trafic aerian cu parteneri naționali și internaționali.

Prime și bonusuri oferite salariaților


Primele și bonusurile 2 oferite salariaților sunt considerate adevărate motivații și stimulente. Aceste
bonificații sunt atribuite în urma muncii depuse de către angajat realizată cu profesionalism. Salariatul în urma
efortului suplimentar depus, urmează să fie răsplătit pe măsura muncii depuse.
Un exemplu de situație în care se pot regăsi angajații pentru a se încadra pentru primirea bonusurilor, este
acela de a fi pe departamentul său, angajatul lunii cu cea mai bună activitate pe perioada respectivă.
Angajații nu primesc bonificații doar în urma muncii suplimentare prestate sau cei cu rezultate excelente, ci și
de sărbătorile legale. Câteva exemple de bonificații sunt următoarele:
- Cadouri
- Vouchere
- Bani
- Zile libere
- Facilități la diferite centre SPA

Elaborarea strategiei
Strategia care este optimă pentrru companie și urmează să fie dezvoltată de către companie, o găsim în
planurile și ideile principale a salariaților și managementului. Luarea unei decizii importante se bazează pe
ingeniozitatea atât a managerului cât și a angajaților pentru crearea unei strategii optime cu rolul decisive și
ireversibil a avantajului concurențial. Schimbarea deciziilor este una destul de laborioasă ce constituie un
termen îndelungat de timp și mulți alți factori externi ce fac acțiunea a fi una dificilă.
Compania la momentul actual, prezintă un număr mare de angajați ceea ce constituie un avantaj în
desfășurarea activității în mai multe domenii de activitate a companiei.
Perfecționarea angajaților se desfășoară într-un spațiu neutru în care aceștia beneficiază de anumite training-
uri și cursuri de perfecționare profesională care conduc la atingerea scopurilor specifice, derivatele de gradul I
și derivatele de gradul II. Aceste pregătiri, va atrage după sine o creștere a profitului companiei având în
permanență angajați bine instruiți.
3.3. Elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare
Dispoziții generale
Administrația 3 Română a Serviciilor de Trafic Aerian (R.O.M.A.T.S.A. R. A ) este o companie cu domeniul
de activitate în coordonarea traficului aerian din România, 1 fiind înregistrat la Registrul Comerțului prin
numărul ROONRC. J40/ 1012/1991, codul unic de înregistrare RO 1589932, iar codul CAEN 5223 Activitate
de servicii anexe transporturilor aeriene. Capital social al organizației 102.288.070 lei .
Bunurile care se află în dotarea organizației sunt următoarele:
- Ansablu Skylight
- Sistem ATM
- Sistem radiant VHF
- Sistem Vulmet
- Sistem radar MSSR Mod S
- Sistem VCCS
- Sistem Radar PSR
- Sistem operational de Înregistrare Vocală
- Rețea datalink
- Sistem A-SMGCS TWR
- Sistem detecție vânt de forfecare
- Sistem DVOR/DME
- Turn control
- Platforme beton
- Drum beton
- Stații radio VHF
- Linii radioreleu
- Sală tehnică

Capitolul IV
Implementarea perfecționărilor

Dezvoltarea unui plan de implementare


În vederea realizării și elaborării planului de implementare este acela de a pune în practică obiectivele
prestabilite de către companie. Un prim obiectiv foarte important este acela de a maximiza profitul net în condiții
satisfăcătoare pentru beneficiari și nu în ultimul rând, mulțumitoare pentru angajați în urma nivelului salarial
aplicat. Pentru realizarea acestui obiectiv, este necesară implicarea tuturor angajaților și devotamentul lor în
atingerea scopurilor propuse.
Directorul General are una dintre cele mai importante sarcini în vederea gestionării resurselor atât financiare cât
și materiale, pentru mărirea graduală a randamentului pe plan economic a companiei.
Este nevoie de modificarea și actualizarea permanentă a planului prestabilit de acțiuni pentru a putea verifica
constant și precaut posibilele imperimente ce pot apărea în activitatea zilnică a companiei.
Se va implementa un raport care va fi compus din informații atât din nivelul realizat al planului până în
momentul prezent, cât și a eventualelor probleme. Astfel, Directorul General este în permanență la curent cu
informații despre parcursul lucrărilor efectuate pentru a putea face diferite propuneri și recomandări a
activităților în vederea îndeplinirii cu succes a obiectivelor prestabilite.

Schema de implementare a perfecționărilor de personal

Nr.crt. Scopuri/
Propuneri Acțiuni care trebuie urmărite pentru realizarea scopurilor prestabilite Responsabil Dată limită
de realizare Observații
1. Reproiectarea organizatorică Îmbunătățirea departamentelor cu mici probleme și sporirea numărului de
angajați

Director General

31.10.2020
Analizarea precaută a obiectivelor pentru a preveni depășirea termenelor limită
Stabilirea departamentelor unde există deficit de personal.
2. Înființarea și extinderea unui departament de Marketing și Statistică Organizare de tip concurs în vederea
obținerii postulii Director Marketing și Statistică Director General Adjunct

31.10.2020 Se va reproiecta structura de natură organizatorică, după care urmând să fie înființat acest
departament
Managerul departamentului respectiv i se va atribui sarcina de a realiza constant chestionare în cadrul
companiei pentru verificarea nivelului de calitate. Director
Marketing și Statistică

3. Crearea și dezvoltarea unui program internațional pentru schimbul de experiențe dintre angajați. Dezvoltarea
departamentului de marketing Director
General Adjunct

31.10.2020 Primul pas este stabilirea persoanei desemnate care se va ocupa de punerea în aplicare a acestui
program.
Se propun diferite colaborări cu partenerii din afara UE în vederea schimbului de practici între angajați,
companie și cei parteneri. Director Marketing și Statistică
4. O bună îndrumare a salariaților Se vor realiza periodic diferite ședințe cu angajații în vederea îmbunătățirii
constante a calității serviciilor. Directorul General și compartimentele subordonate.

Mod permanent
Verificarea zilnică a orelor de lucru, pe baza cartelelor electronice și a condicii de prezență.
5. Acordarea primelor și bonusurilor angajaților firmei în urma performanțelor satisfăcătoare. Se analizează
contribuția fiecărui angajat în realizarea valorii globale adăugate companiei pentru a putea fi renumerat
corespunzător muncii prestate. Directorul
Economic

Semestrial Implementarea semestrială a strategiei în vederea motivării tuturor angajaților companiei


6. Se lucreaza la îmbunătățirea site-ului web pentru o mai bună dezvoltare a companiei.

Se stabilește un plan pentru vederea realizării și ușurința navigării de către angajați și beneficiari, simplificând
astfel informațiile căutate. Director Departament Tehnic și Dezvoltare

31.10.2020
Obiectivul pentru îndeplinirea acțiunilor cuprinde doar necesarul minim în vederea realizării obiectivelor

7. Dezvoltarea infrastructurii Se vor îmbunătăți la o perioadă de timp majoritatea echipamentelor IT. Managerul
General
31.10.2020
Se vor sponsoriza biletele de avion și cazarea angajaților care urmează să plece în schimbul de experiențe la
partenerii naționali și internaționali.

Capitolul V
Evaluarea implementării perfecționărilor

Prin realizarea procesului de evaluare utilizat în scopul implementărilor și a perfecționărilor angajaților la locul
de muncă, analizăm în detaliu rezultatul propunerilor și al recomandărilor din cadrul companiei.
În urma procesului de reproiectare a structurii organizatorice s-au realizat modificări în cadrul firmei în urma
modificărilor de îmbunătățire continuă a structurii și a funcționalității organigramei, întrucât realizarea structurii
funcționale a compartimentelor respectiv a serviciilor, pe baza anumitor activități care deservesc angajări în
scopul ușurării îndeplinirii sarcinilor.
Societatea trebuie să-și mențină cele mai înalte standarde, cel puțin cum au făcut-o până acum. Înființarea
noului Departament de Marketing și Statistică vor duce la ridicarea standardelor de perfecționare a angajaților
prin verificarea lor constantă în urma unor chestionare periodice prin care sunt evaluați, iar mai apoi în urma
rezultatelor Departamentul de Marketing se va ocupa cu realizarea colaborărilor cu partenerii naționali și
internaționali în vederea unor schimburi de practici a angajaților între societăți.
Se propune încercarea de a dezvolta patrimoniul de parteneri prin extinderea relațiilor atât naționale cât și
internaționale. Ca și un prim obiectiv al companiei, pentru strategiile pe un termen mediu și lung se va
încerca mărirea cifrei de afaceri nete, în urma perfecționării continue a personalului. Strategia se poate
implementa odată cu creșterea ridicată a standardelor UE și cele internaționale în vederea siguranței controlului
traficului aerian. Prin politica companiei din domeniul Resurselor Umane, urmărește atent supravegherea
acesteia pentru a crea oportunitatea personalului de a se perfecționa și specializa în conformitate cu
standardele cerute. Eficacitatea și eficiența activităților companiei se pot dezvolta mult, iar obiectivele țintite se
vor putea concretiza.
Angajații vor fi în permanență stimulați prin diferite bonificații. de exemplu cadouri, bani, zile libere, vouchere,
tichete de masă, etc. Prin aceste stimulente se urmărește creșterea progresivă a productivității muncii
salariaților și respective profitabilitatea companiei.
CONCLUZII

Obiectivele de natură strategică ale companiei în următorii 4 ani se axează pe:


• Sporirea cifrei de afaceri cu 15% în fiecare dintre cei patru ani de prognoză;
• Sporirea cu o rată de 5% a profitului anual;
• Punerea în practică a unei strategii manageriale profesioniste care se bazează pe schimbarea parțială a
sistemului de management.
Direcțiile de dezvoltare ale firmei pe termen scurt și lung se axează pe:
• Creșterea portofiului de clienți și a îmbunătățirii relației cu cei existenți.
• Creșterea continuă a performanțelor privind calitatea, siguranța pasagerilor, respectiv a securității în muncă.
• Desfășurarea activității economice a firmei în condiții optime pentru siguranța pasagerilor și a salariaților.
• Evaluarea în mod periodic privind satisfacția pasagerilor pentru îmbunătățirea continue a calității şi siguranței
produselor şi serviciilor
• Perfecționarea angajaților pentru a asigura siguranța pasagerilor.
• Asigurarea optimizării necesarului de resurse financiare şi umane pentru funcționarea optimă a societății.
• Transmiterea către clienți şi instituții publice a principalelor informații în ceea ce privește serviciile realizate.
• Analizarea în mod periodic a politicilor, dar și a obiectivelor pentru asigurarea unui grad de conformitate optim
și o eficacitate maximă.