PLANIFICAREA CALITĂŢII

PRINCIPIILE DE BAZĂ:

 REPREZINTĂ O CERINŢĂ DE BAZĂ PENTRU UN

MANAGEMENT DE CALITATE EFICIENT ÎN
TOATE ORGANIZAŢIILE

 ARE LA BAZĂ IDENTIFICAREA CERINȚELOR

CLIENŢILOR PENTRU PRODUSELE/SERV.
OFERITE DE FIRMĂ;

 PRESUPUNE CUNOAŞTEREA EXACTĂ A

NEVOILOR CLIENȚILOR EXPRIMATE PRIN
INDICATORI ABSOLUŢI ŞI RELATIVI.
 ETAPELE PROCESULUI DE
PLANIFICARE A CALITĂŢII:

 DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII
 PREVIZIUNEA CALITĂȚII;
 OBIECTIVELE CALITĂŢII – ÎMBUNĂTĂŢIREA
CALITĂŢII FAŢĂ DE PERIOADA ANTERIOARĂ ŞI
FAŢĂ DE CONCURENŢĂ;
 STRATEGIA (DEFINIREA CALITĂŢII, A
ELEMENTELOR SMQ, MĂSURAREA CALITĂŢII ŞI
EVALUAREA PERFORMANŢELOR)
 TACTICA.
1. DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII:
 = EVALUAREA PERFORMAŢELOR FIRMEI
PRIVIND CALITATEA TOTALĂ (Q.T.L.V.R.A.) ŞI
COMPARAREA CU OBIECTIVELE FIXATE, CU
REALIZĂRILE DIN PERIOADA ANTERIOARĂ
PRECUM ŞI CU ALE CONCURENŢEI
SE FOLOSESC INDICATORI DE ANALIZĂ PRECUM:
 NUMĂRUL RECLAMAŢIILOR;
 PROCENTUL DE PRODUSE /SERVICII
NECONFORME;
 NIVELUL NECONFORMITĂŢILOR INTERNE ŞI A
CELOR IDENTIFICATE DUPĂ
LIVRARE/PRESTARE;
 COSTURILE NONCALITĂŢII ŞI
SUPRACALITĂŢII;
 VOLUMUL CHELTUIELILOR PENTRU PIERDEREA
CLIENTILOR FIDELI
 CRITICILE ÎN MASS-MEDIA (TV, RADIO,
ZIARE);
 CALITATEA REALĂ / CALITATEA SPECIFICATĂ.
ANALIZA DIAGNOSTIC TREBUIE SĂ
RĂSPUNDĂ LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
 NEVOIA A FOST CORECT IDENTIFICATĂ?
 S-A FĂCUT UN STUDIU DE PIAŢĂ? A FOST
CORECT? REZULTATUL S-A ANALIZAT CORECT?
 S-A FĂCUT UN STUDIU DE FEZABILITATE PENTRU
ALEGEREA FURNIZORILOR?
 EXISTĂ UN SISTEM DE CONTROL AL CALITĂŢII
EFICIENT?
 SE RESPECTĂ PROCEDURILE DE LUCRU?
 MIJLOACELE DE TRANSPORT SUNT ADECVATE?
 CONDIŢIILE DE DEPOZITARE SUNT
CORESPUNZĂTOARE?
 A FOST AVERTIZAT CLIENTUL DE RISCURILE DE
DEFECTARE DACĂ NU SE RESPECTĂ CONDIŢIILE
DE UTILIZARE?
2. PREVIZIUNEA CALITĂŢII
- SUNT LUATE ÎN CONSIDERARE O SERIE DE
ELEMENTE NOI POSIBILE:

 APARIŢIA UNOR REGLEMENTĂRI NOI;

 APARIŢIA UNOR CONTRACTE CU CLIENŢI NOI
SAU VECHI
 EVOLUŢIA SITUAŢIEI ECONOMICE ŞI SOCIALE
PE TERMEN SCURT, MEDIU ŞI LUNG
 EVALUAREA GRADULUI DE CERTITUDINE AL
ACESTOR PROBLEME ŞI IMPACTUL LOR
ASUPRA SITUAŢIEI ECONOMICE A FIRMEI
3. OBIECTIVELE CALITĂŢII
 CONDUCEREA LA VÂRF STABILEŞTE
OBIECTIVELE ÎMPREUNĂ CU ŞEFII
COMPARTIMENTELOR, CARE STABILESC
OBIECTIVE LA NIVELUL LOR

EX. DE OBIECTIVE:
 ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII FAŢĂ DE
REZULTATELE ANTERIOARE ŞI
PERFORMANŢELE CLIENŢILOR
 PRINCIPIUL JAPONEZ (KAIZEN): „SĂ
CORECTEZI CE MERGE PROST ŞI SĂ
AMELIOREZI CE MERGE BINE”
 REEXAMINAREA CONTINUĂ A OBIETIVELOR ÎN
FUNCŢIE DE EVOLUŢIA NEVOILOR CLIENŢILOR
 COMUNICAREA OBIECTIVELOR CALITĂŢII LA
TOŢI ANGAJAŢII
4. STRATEGIA CALITĂŢII
 IDENTIFICAREA MIJLOACELOR NECESARE
PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR
 IDENTIFICAREA CAUZELOR APARIȚIEI
NECONFORMITĂȚILOR, A CELOR 6 M
(ISHIKAWA);
 APLICAREA CELOR 14 REGULI ALE LUI DEMING
 APLICAREA CELOR 4 PRINCIPII ALE LUI
CROSBY:
- DEFINIREA CORECTĂ A CALITĂŢII PRODUSELOR
(SERV.) PRIN RAPORTAREA LA EXIGENŢELE
PIEŢEI
- PREVENIREA DEFECTELOR
- MĂSURAREA PERFORMANŢELOR – NU PRIN AQL
(EFECTE NEGATIVE) CI UTILIZÂND METODA
ZERO DEFECTE
- MĂSURAREA CALITĂŢII PRIN INDICATORI
ECONOMICI (PROFIT, PREŢUL
NONCONFORMITĂŢILOR, A NONCALITĂŢII, A
SUPRACALITĂŢII)
5. TACTICA
- OPERAŢIONALIZAREA STRATEGIEI ALEASĂ,
PLANUL DE ACŢIUNE CE CUPRINDE:
SENSIBILIZAREA PERSONALULUI, STABILIREA
RESPONSABILITĂŢILOR, A TERMENELOR ŞI A
METODELOR DE ACŢIUNE
ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
CALITĂŢII
 ROLUL ECHIPELOR DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII

 URMĂRESC DERULAREA PROCESULUI TQM

STRUCTURAT PE DOMENII;
 IDENTIFICĂ ŞI RECTIFICĂ PERMANENT
ACTIVITĂŢILE COSTISITOARE;
 REPREZINTĂ COLOANA VERTEBRALĂ A TQM;
 MEMBRII ECHIPELOR (5-7) LUCREAZĂ ÎN
DIFERITE COMPARTIMENTE ALE FIRMEI, AVÂND
POSIBILITATEA DESCOPERIRII APARIȚIEI
NECONFORMITĂȚILOR ȘI OFERĂ SOLUȚII DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE;
 LIDERUL ECHIPEI TREBUIE SĂ FIE BINE
PREGĂTIT ATÂT ÎN DOMENIUL CALITĂŢII CÂT ŞI
ÎN PROBLEME DE CONDUCERE;
 ECHIPA RĂMÂNE ÎN FUNCŢIUNE PÂNĂ LA
TERMINAREA PROIECTULUI.
 ETAPELE UNUI PROCES DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII (PROIECT)

 IDENTIFICAREA RAPIDĂ A PROBLEMEI;

 ANALIZAREA EI;
 REZOLVAREA EI;
 URMĂRIREA EI.

1. IDENTIFICAREA PROBLEMEI
 FORMULAREA PRELIMINARĂ A PROBLEMEI:
 STABILIREA EFECTELOR ŞI A DECALAJULUI
DINTRE SITUAŢIA ACTUALĂ ŞI CEA
PROGNOZATĂ;
 PROBLEMA TREBUIE SĂ FIE CLARĂ, BINE
DEFINITĂ
 EX: CONCEPEREA UNOR NOI FORMULARE DE
CAZARE HOTEL, DE ASIGURARE PERSOANE ETC.
2. ANALIZAREA PROBLEMEI
 SE URMĂREŞTE DETALIEREA CAUZELOR DACĂ
MAI ESTE POSIBILĂ;
 SE DISTING ELEMENTELE ESENȚIALE CU
AJUTORUL ANALIZEI PARETO;
 SE CERCETEAZĂ CAUZELE ADEVĂRATE
DEMONSTRATE PRIN FAPTE, DATE REALE
PENTRU A NU SE TRATA SIMPTOMELE CI
CAUZELE;
 SE FOLOSEŞTE DIAGRAMA ISHIKAWA, CAUZĂ-
EFECT PENTRU A SE AJUNGE LA CAUZA REALĂ,
PRIN ELIMINAREA CAUZELOR PROBABILE
(LOGICE);
3. SOLUŢIONAREA PROBLEMEI
 SELECTAREA MĂSURILOR DE IMBUNĂTĂȚIRE ŞI
IMPLEMENTAREA LOR;
 REALIZAREA UNUI PLAN DE APLICARE;
 REALIZAREA ANALIZEI COST-BENEFICIU
(PROFIT);
 REALIZAREA ANALIZEI RECUPERĂRII
INVESTIŢIEI.

4. URMĂRIREA PROCESULUI
 STABILIREA UNUI SISTEM DE URMĂRIRE A
REZULTATELOR;
 GENERALIZAREA NOULUI SISTEM DE
URMĂRIRE, DACĂ REZULTATELE SUNT
POZITIVE, LA ÎNTREAGA ORGANIZAȚIE;
 UTILIZAREA FEED-BACK-ULUI LA ELABORAREA
UNOR PLANURI NOI BINE FUNDAMENTATE.
CONDUCEREA CALITĂŢII LA NIVEL
COMPARTIMENTAL
ESTE AL 3-LEA FACTOR (PILON) PRINCIPAL AL TQM
ALĂTURI DE:
 ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A Q;
 PLANIFICAREA Q

 ROLUL COMPARTIMENTULUI ESTE ASEMĂNĂTOR

UNEI CELULE DIN ORGANISM, A CĂREI
FUNCŢIONARE DEPINDE DE ACTIVITATEA
CELULELOR ADIACENTE;
 COMPARTIMENTELE AU O FUNCŢIE DUBLĂ:
FURNIZOR ŞI CLIENT PENTRU CELE DIN AVAL ŞI
AMONTE;
 - SE CONSTITUIE LANŢUL Q DIN LEGĂTURILE
DINTRE COMPARTIMENTE, A CĂRUI REZISTENŢĂ
DEPINDE DE FIECARE VERIGĂ (ACTIV.
COMPARTIM. SAU A FIECĂRUI ANGAJAT);
PENTRU CREŞTEREA REZISTENŢEI LANŢULUI Q
FIECARE COMPARTMENT TREBUIE:
 SĂ RECUNOASCĂ IMPORTANŢA ROLULUI PE CARE
ÎL ARE ÎN SUSŢINEREA CELORLALTE
COMPARTIMENTE;
 SĂ CAUTE SOLUŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
RELAŢIILOR

KAORU ISHIKAWA INTRODUCE CONCEPTUL:

URMĂTORUL PROCES (ACTIVITATE) ESTE
CLIENTUL TĂU (CLIENTUL INTERN);
 AVNTAJELE CONDUCERII Q LA NIVEL
COMPARTIMENTAL

1. EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI:
- IMPLICAREA TUTUROR ANGAJAŢILOR PENTRU CĂ:
 URMĂRESC ACELAŞI OBIECTIV AL
CLIENŢILOR INTERNI, EXTERNI;
 LUCREAZĂ ÎN ECHIPĂ, COLABORARE;
 AU ACELAŞI LIMBAJ;
 ACŢIONEAZĂ UNITAR.
- SE APLICĂ ŞI SE REIAU CELE 4 ETAPE P.E.V.A.
PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA Q;
- ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A Q SUNT FORMATE
DIN MEMBRI COMPARTIMENTELOR.
2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A Q:
- Q LA NIVEL COMPARTIM. URMĂREŞTE:
PREÂNTÂMPINAREA NECESITĂŢILOR
CLIENŢILOR;
MODALITĂŢILE DE SATISFACERE A
PROPRIILOR CLIENŢI;
MĂSURAREA PERFORMANŢELOR RAPORTATE
LA NECESITĂŢI;
ACŢIONAREA RAPIDĂ PENTRU
ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR;
PLANUL PROPRIU DE Q ÎNCORPORAT ÎN CEL
AL FIRMEI
3. CERŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR:
- ANGAJAŢII ÎNVAŢĂ SĂ:
 PLANIFICE ACTIVITĂȚILE;
 CERCETEZE CAUZELE NONCALITĂȚII;
 MĂSOARE PERFORMANŢELE;
 SĂ SOLUŢIONEZE PROBLEMELE.
- CONŞTIENTIZAREA REZULTATELOR DE CĂTRE
ANGAJAȚI;
- ANGAJAȚII SE SIMT MAI UTILI CONDUCERII, MAI
IMPORTANŢI PENTRU AFACERILE FIRMEI;
- SE TRANSFORMĂ DIN SIMPLI EXECUTANŢI ÎN
OAMENI CARE AU RĂSPUNDERE, SE CONSIDERĂ
OAMENI DE AFACERI - ACESTA ESTE CEL MAI
MARE AVANTAJ AL FIRMEI, MOTIVEAZĂ
ANGAJAŢII REALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN
CONDIȚII DE EFICIENȚĂ
 CONCLUZII:
 * IMPLICAREA ANGAJAŢILOR ESTE 100%;
 * LANŢUL Q ESTE ÎN FIECARE ORGANIZAŢIE
(O ACTIV. NECORESPUNZĂTOARE SE POATE
PROPAGA ASUPRA CLIENT. EXTERN);
 * CLIENTUL INTERN ESTE ORICE
PERS./COMPARTIM. CARE PRIMEŞTE
PRODUSUL MUNCII ALTUIA;
 * CEI MAI MULŢI ANGAJAŢI AU 2 FUNCŢII:
FURNIZOR INTERN ŞI CLIENT INTERN;
 * Q LA NIVEL COMPARTIM. SE PROIECTEAZĂ
DUPĂ P.E.V.A.;
 * AVANTAJELE CONDUCERII Q LA NIVEL
COMPARTIMENTAL:
– EFICACITATEA ORGANIZAŢIONALĂ;
– ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A Q;
– CREŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR.