Socializarea organizațională

Definiții. Socializarea organizațională se referă la:

 procesul prin care un individ dobândește atitudinile, comportamentele și cunoașterea
necesară pentru a participa la viața și activitatea organizației în calitate de membru
 procesul prin intermediul căruia noii veniţi din cadrul unei organizaţii cunosc, învaţă şi
interiorizează valorile şi comportamentele dezirabile specifice noii organizaţii;
 procesul prin care indivizii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a funcţiona
optim într-o organizaţie.
Este un proces împărtășit de organizație, care încearcă să își influențeze și să își formeze
membrii, și de angajații care încearcă să își definească roluri acceptabile în interiorul organizației. Deși
socializarea organizațională se produce de fiecare dată când angajații își schimbă statutul și rolul în
cadrul aceleiași organizații, ea este mult mai intensă atunci când o angajatul intră pentru prima dată în
organizație.
Importanța procesului de socializare organizațională
1. O socializare eșuată poate fi extrem de costisitoare dacă recrutul va părăsi organizația deși aceasta
s-a străduit să îl formeze. Multe organizații investesc resurse considerabile de timp și bani
pentru a recruta și pregăti angajați noi. În unele organizații angajații intră într-o pregătire
formală timp de câteva săptămâni sau luni; dacă un nou-venit pleacă imediat după pregătirea
de bază, organizația pierde din investiția sa inițială, mai ales dacă a plătit un salariu minim în
această perioadă. De aceea, înțelegerea procesului socializării poate ajuta organizația să îi
rețină pe acei angajați care se dovedesc valoroși, ceea ce poate avea ca rezultat nu doar
reducerea costurilor ci și profituri viitoare.
2. Socializarea are un impact puternic și de lungă durată asupra comportamentului și atitudinilor
angajaților care rămân în organizație; aceștia vor avea o productivitate mai ridicată și un nivel
crescut de angajament organizațional.
3. Procesul de socializare organizațională este una dintre căile fundamentale prin care cultura
organizației este menținută și transmisă. Atunci când socializarea este eficientă, noii-veniți
înțeleg și adoptă valorile și normele centrale ale organizației, pe care le vor perpetua și
conserva în mod conștient. De asemenea, noii angajați vor dobândi un cadru pentru înțelegerea
evenimentelor din mediul lor de muncă, ceea ce îi va ajuta să răspundă adecvat și să se
coordoneze cu ceilalți angajați.
4. Socializarea este un mecanism prin care noii angajați învață despre politicile organizaționale și
dinamica puterii în interiorul organizației. Organizațiile sunt prin natura lor adevărate arene ale
puterii și de aceea succesul sau eșecul unui angajat nou depinde de cât de bine înțelege și
învață care sunt normele organizaționale, comportamentele potrivite sau nepotrivite, cine
deține puterea și cine nu, cum să câștige putere și influență în interiorul organizației. Deținerea
și utilizarea efectivă a puterii sunt elemente importante pentru eficiența în poziții manageriale
sau profesionale înalte.
Fischer (1986) considera că socializarea este un proces de învățare și schimbare. El a identificat
cinci tipuri de învățare care stau la baza procesului socializării:
(1) învățarea preliminară în timpul căreia noul angajat realizează mental și afectiv că
învățarea este necesară și identifică ceea ce are de învățat și pe cei de la care are de învățat;
(2) asimilarea de informații despre organizație;
(3) învățarea modului în care se muncește într-un grup de lucru;
(4) învățarea activităților și acțiunilor de la propriul loc de muncă:
(5) învățarea personală, în care angajatul învață despre el însuși.
Feldman (1981) a propus un model al procesului de socializare alcătuit din trei etape relativ
distincte:
(1) Stadiul anticipatoriu: potenţialul nou angajat primeşte informaţii despre organizaţie,
despre post şi despre gradul în care el/ea deţine aptitudinile, abilităţile şi valorile necesare
pentru a se adapta.
1
 (2) Stadiul acomodării: noul-venit învaţă sarcinile postului, este inclus într-un grup de muncă,
îşi defineşte rolul în cadrul grupului şi se confruntă cu orice conflict creat de faptul că este
membru al unui grup particular (conflict intergrup) sau al organizaţiei.
(3) Stadiul gestionării rolului (adaptării): noul angajat stăpâneşte sarcinile postului şi rolurile
aferente şi se adaptează satisfăcător grupului de muncă şi culturii organizaţionale. La acest
punct noul-venit este integrat în organizaţie.

Tacticile de socializare organizațională

Van Maanen & Schein (1979) au definit tacticile de socializare organizațională astfel:
mijloacele prin care organizația structurează experiențele unui individ în perioada de tranziție de la
un rol la altul. Cu alte cuvinte, membrii mai vechi ai organizației realizează o serie de acțiuni prin care
îi învață pe noii angajați comportamentele, atitudinile, valorile și cunoștințele necesare îndeplinirii cu
succes a rolurilor atribuite de organizație. Ele au fost grupate în șase mari categorii:
a. formale sau informale:
- tacticile formale presupun crearea unui set de experiențe în mod special pentru noii
angajați, care sunt implicați în mod separat de membrii mai vechi ai organizației; este
vorba despre programe standardizate cum sunt programele de socializare din școlile
profesionale, din academiile de poliție, diferitele tipuri de stagii în diverse companii,
uceniciile în care activitățile care urmează a fi realizate de ucenic sunt prescrise în mod
oficial și clar;
- tacticile informale – permit noilor recruți să experimenteze exact același mediu
organizațional pe care îl experimentează toți membrii mai vechi ai organizației iar noul
angajat trebuie "să se prindă din mers" cum stau lucrurile; aceste practici sunt de tipul
instruirii la locul de muncă:
b. individuale sau colective: noii angajați sunt lăsați să acumuleze un set de experiențe unice în
mod separat de ceilalți angajați noi sau, la polul opus, sunt supuși împreună unui set de experiențe
comune;
- tacticile colective sunt, spre exemplu, pregătirea militară de bază din organizațiile
militare, depunerea jurământului într-o frăție, grupurile de antrenament intensiv în
vânzări, cursurile intensive de management pentru pregătirea viitorilor manageri etc.;
- tacticile individuale sunt programele de ucenicie, misiunile specifice de formare internă
(de tip coaching și mentorat) și instruirea simplă la locul de muncă;
c. secvenţiale sau întâmplătoare:
- tacticile secvențiale presupun ca noul angajat să parcurgă o serie de pași cheie în
procesului lor de socializare, pași stabiliți de organizație și parcurși de fiecare recrut;
pregătirea din cadrul facultăților de medicină este un bun exemplu: facultatea, stagiatura,
rezidențiatul, primariatul;
- tacticile întâmplătoare reflectă o stare de ambiguitate la primirea noului angajat căruia nu
i se prezintă viitorul său parcurs în organizație, fiind lăsat să descopere singur ce poate
să facă și ce îi este permis să facă;
d. fixe sau variabile:
- tacticile fixe presupun anumiți pași care sunt foarte precis programați în timp și spațiu,
programarea fiind comunicată noului angajat; ca exemplu, putem aminti politicile de
promovare ale universităților care specifică numărul de ani după care o persoană poate
accede la un anumit titlu (asistent, lector, conferențiar, profesor universitar);
- tacticile variabile nu sunt legate de o programare precisă în timp a activităților;
e. seriale sau disjunctive:
- tacticile seriale se bazează pe implicarea membrilor experimentați ai organizației care au
grijă ca noii veniți care ocupă poziții relativ similare în cadrul organizației să deprindă
noile roluri; în acest caz, membrii mai vechi servesc drept modele de rol iar pregătirea
nou-veniților se face în acord cu criteriile specifice statusurilor și rolurilor pentru care au
fost recrutați;

2
 - tacticile disjunctive - noii angajați nu au modele de rol și sunt lăsați să își dea seama
singuri cum trebuie să se comporte în noile roluri;
f. de investire sau dezinvestire
- tacticile de investire validează unele caracteristici pe care noii angajați le au din perioada
premergătoare angajării; un exemplu bun este acela al recrutării unor manageri care sunt
aleși pentru calitățile pe care le dețin deja și pentru competențele pe care le-au dobândit
înainte de intrarea în organizație;
- tacticile de dezinvestire neagă sau îndepărtează unele caracteristici pe care recruții le au la
intrarea în organizație, considerate nepotrivite pentru rolurile pe care aceștia urmează să
le dețină; dacă recrutarea are loc strict după valorile organizației, aceste tactici sunt mai
reduse ca număr și intensitate.
Aceste tactici pot fi utilizate în orice combinație, în funcție de nevoile organizației. Jones (1986)
grupează le grupează în două categorii mari:
- tactici de socializare instituționalizate (colective, formale, fixe, seriale, de investitură) în
care noii angajați au acces la forme structurate de modelare profesională și de suport social;
ei sunt supuși unor experiențe comune de socializare ca parte a unui grup, experiențele fiind
clar definite, secvențiale, programate și orientate de către organizație;
- tactici de socializare individualizate (individuale, informale, întâmplătoare, variabile, de
dezinvestire) în care noii angajați au experiențe de învățare unice, individuale, informale și
trebuie să își definească situațiile singuri, fără ajutor și feedback din partea membrilor
experimentați.
Tacticile de socializare organizațională, în special cele instituționalizate, au efecte considerabile
asupra învățării și adaptării noului angajat (măsurate prin claritatea rolului, măiestria în sarcină și
cunoașterea organizațională) și asupra asimilării acestuia (vizibilă în integrarea socială și identificarea
cu organizația)

Ce se întâmplă cu noii angajați în cursul procesului de socializare?

Psihologii au identificat o caracteristică foarte importantă care favorizează succesul în procesul
de socializare organizațională și care depinde în întregime de noul angajat. Această caracteristică este
numită proactivitate = tendința persoanei de a lua inițiativa cu scopul de a schimba circumstanțele
prezente sau de a crea unele noi. Proactivitatea noului angajat se referă la pașii pe care acesta îi face
din proprie inițiativă pentru a-și reduce gradul de incertitudine cu privire la noul loc de muncă. Ea este
alcătuită dintr-un un set de comportamente specifice:
1. căutarea de informații
2. solicitarea de feedback
3. construirea de relații
4. încadrarea pozitivă
5. căutarea semnificației
6. negocierea pentru schimbarea rolului
Toate aceste comportamente sunt corelate pozitiv cu o socializare organizațională reușită.
1. Căutarea de informații. Noii angajați au nevoie de informații pentru a învăța despre noul loc de
muncă, despre rolul lor, despre colegi și despre organizație în general. Nevoia de informație a
noilor veniți este mult mai intensă decât cea a membrilor experimentați. În același timp,
solicitarea de informații de la colegi și superiori înseamnă și furnizarea de informații dinspre noul
angajat înspre colegii și superiorii săi: în funcție de tipul de informație solicitată și de modul în
care o solicită, noii veniți dau de fapt informații despre propria personalitate și propriile abilități.
2. Solicitarea de feedback se referă la realizarea unor eforturi conștiente ale noului angajat de a
determina cât de corecte și adecvate sunt comportamentele sale în raport cu performanța așteptată
de organizație. Există două strategii posibile pe care aceștia le pot folosi: prima, în care vor
monitoriza mediul în care muncesc pentru a identifica indicii importante cu privire la ceea ce fac
și ce spun alți angajați și la reacțiile pe care la primesc aceștia (învățare indirectă); a doua,
observând modul în care ceilalți răspund la comportamentele lor și trăgând concluzii

3
 3. Construirea de relații se referă la stabilirea de relații pozitive, armonioase, cu colegii și cu
superiorii.
4. Încadrarea pozitivă se referă la efortul cognitiv intenționat și susținut pentru a interpreta în
manieră pozitivă ceea ce se întâmplă în mediul organizațional; noii veniți trebuie încerce să
identifice elementele pozitive chiar și în cazul în care evenimentele prin care trec în interiorul
organizației sunt dificile sau stresante.
5. Căutarea semnificației se referă la achiziționarea celor mai relevante informații despre nivelul de
performanță așteptat de colegi, superiori și organizație în general de la noul angajat; este vorba
despre acele informații care depășesc nivelul superficial al situațiilor și necesită un efort de
reflecție din partea noului angajat;
6. Negocierea pentru schimbarea rolului este realizată de noul angajat pentru a obține o mai bună
potrivire între competențele sale și cerințele postului și ale organizației. Această tactică are
influență directă asupra clarității rolului, integrării sociale și angajamentului organizațional al
noului angajat.

Rezultate ale socializării

A. Rezultatele proximale (apropiate) sunt cele care indică gradul în care noul angajat s-a adaptat
la noua lui poziție în organizație.
Indicatorii proximali (numiți și indicatori de adaptare sau de acomodare) măsoară gradul în care
noul angajat este integrat în structura socială a organizației; acești indicatori sunt;
a. gradul de acceptare de către membrii mai vechi; cu cât este mai mare gradul de acceptare,
cu atât mai mare va fi mai târziu angajamentul organizațional, satisfacția în muncă și
performanța pe post a noului angajat.
b. claritatea rolului care este de asemenea un predictor important al satisfacției în muncă, al
angajamentului organizațional, al performanței pe post. Claritatea rolului scade posibilitatea
manifestării unor fenomene negative cum sunt conflictul de rol și ambiguitatea rolului.
c. auto-eficacitatea legată de performanță care se referă la nivelul de încredere pe care îl are
o persoană cu privire la propria capacitate de a obține performanță în muncă. Și acest
indicator este legat în mod strâns de angajamentul organizațional, satisfacția în muncă și
performanța pe post a noului angajat.

B. Rezultatele distale (îndepărtate) ale socializării organizaționale pot fi incluse în două categorii
principale: atitudinile de la locul de muncă și comportamentele de la locul de muncă.
Atitudinile de la locul de muncă includ:
a. satisfacția în muncă = „ceea ce angajații simt față de locul lor de muncă în general și față
de anumite aspecte ale postului în particular. Satisfacția în muncă relevă măsura în care
angajaților le place sau nu postul pe care îl ocupă. Satisfacția în muncă poate fi privită ca
sentiment general față de job sau ca o constelație de atitudini orientate spre diferite aspecte
sau fațete ale jobului”
b. angajamentul față de organizație = atașamentul psihologic față de organizație care
reflectă gradul în care indivizii internalizează sau adoptă caracteristici sau perspective ale
organizației
c. intenția de a părăsi organizația (de a demisiona)
Comportamentele la locul de muncă includ:
a. performanța în muncă
b. părăsirea organizației (demisia efectivă)
c. potrivirea persoană-organizație (person - organization fit) = reprezintă nivelul de
compatibilitate dintre persoană și organizație, care apare atunci când cele două entități
împărtășesc nevoi sau caracteristici fundamentale similare
d. potrivirea persoană-loc de muncă (person - job fit) = reprezintă nivelul de compatibilitate
dintre competențele unei persoane și cerințele postului/locului de muncă pe care dorește să
îl ocupe
4