Material tipărit prin intermediul proiectului D.A.C.I.

A - Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor și Inițiativei Antreprenor

finanțat de către Ministerul Tineretului si Sportului prin DJST - Direcția Județeană pentru Sport și Tineret Gorj

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 XII. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ŞI RISCURILE AFACERII

Peter Drucker, în cartea lui „Inovaţia şi sistemul antreprenorial“,

identifică patru tipuri generice de strategii antreprenoriale:
- „aruncă în luptă toate resursele pe care le ai“
- „loveşte acolo unde nu este nimeni“
- „utilizează breşele/nişele de piaţă“
- „schimbă valorile şi caracteristicile“
1. „Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai“ – este o strategie mai puţin previzibilă, fiind
necruţătoare şi neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte, recompensele sunt foarte mari, în caz contrar nu există a
doua şansă. Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât inovaţii majore.
2. „Loveşte acolo unde nu este nimeni“ este strategia care conţine două forme:
- „imitaţia creatoare“ – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl
îmbunătăţeşte, inovând.
- „judo-ul antreprenorial“ – strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui „cap de pod“
într-o afacere sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat); urmează, după
realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea „podului“ şi apoi a întregii zone.
3. „Găsirea şi ocuparea unei breşe ecologice“ – această strategie tinde la obţinerea controlului într-o
zonă limitată şi să-i facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi imposibil de provocat.
4. „Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor unui produs“ – această strategie este ea însăşi o inovaţie.
Ea transformă produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea şi caracteristicile economice.
Strategii de dezvoltare a antreprenorilor
Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta
una din următoarele strategii de creştere:
1. Strategii de creştere intensivă
2. Strategii de creştere extenisvă
3. Strategii de diversificare
1. Strategii de creştere intensivă
Creşterea intensivă se poate realiza prin creşterea volumului
vânzărilor şi a numărului consumatorilor din piaţa ţintă existent.
Strategii de penetrare a pieţei Prin această strategie întreprinderea încearcă să mărească
volumul vânzărilor prin penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de marketing eficiente.
Publicitatea este o metodă de informare (informaţii de utilizare a produsului, calitatea foarte bună a produsului
şi preţuri atractive). Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
▪ Strategii de dezvoltare a pieţei Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în
regiunile cu o populaţie densă (poate mări vânzările produsului), ea constă în expansiunea
geografică a firmei.

▪ Strategii de dezvoltare a produsului Această strategie de creştere

intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau
oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de
produse noi este mai costisitoare însă oferă avantajul unui ciclu de
viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor existente poate duce la
creşterea vânzărilor pe o perioadă mai scurtă de timp întrucât piaţa
începe să devină saturată.

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 2. Strategii de creştere extensivă
Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul
propriei ramuri. Aceasta se poate face prin:
▪ Strategia de integrare verticală O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau
integrarea în aval. Integrarea în amonte presupune controlul unei părţi sau a tuturor
furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea
unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea
procesului de producţie şi reducerea costurilor. Integrarea în aval presupune controlul
procesului de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin
cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se
realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.
▪ Strategia de integrare orizontală Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a
afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.
▪ Strategia modulară Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra
domeniului în care are cele mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate
creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai
scăzute, iar posibilităţile de reducere a noului produs
mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de
investiţii, banii pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai
mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei
strategii o reprezintă menţinerea unor bune relaţii cu
furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma
creşte rapid ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.

3. Strategii de diversificare
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul
actual de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când întreprinzătorul a epuizat toate
strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor
nefavorabile ale pieţei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
▪ Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă
identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu
activităţii firmei).
▪ Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în
afaceri cu totul diferite de cele esenţiale.

Procesul de management al riscului

Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de
control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt:
determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii
decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea,
eliminarea sau repartizarea riscului.
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan.
Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie
elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele
aşteptate.

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului,
analiza riscului şi reacţia la risc.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare
atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le
poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia. Riscul poate
fi identificat folosind diferite metode:
❖ întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: condiţii de
mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile şi omisiunile de
proiectare şi execuţie, estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.
❖ analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea
problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente
❖ utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi
de echipe) prin invitarea acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor.
❖ identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele)
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se
calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) ; P(a) = probabilitatea de apariţie a
evenimentului (a); E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)

Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un

model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele
de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a
costurilor asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de
ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.

Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De
exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile..
❖ Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului
❖ Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
❖ Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat
programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se
elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate:
să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să
condiţioneze oferta, etc.Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri.
O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească
capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
❖ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu
ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile.
❖ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi
calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate
reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.
❖ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de
muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta
se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului.
Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii
implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte
şi să îl controleze cel mai bine.

Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului. Riscurile pe care şi le

asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane
sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea
cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe
care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de
asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în
condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile
suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare

XIII. LOGISTICA NECESARĂ DERULĂRII AFACERII

Managementul aprovizionării şi desfacerii

- Concept, conţinut, trăsături

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice
necesare producţiei în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii în
condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
Activităţile componente al managementului aprovizionării:
- studierea pieţii de furnizare
- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor
- elaborarea strategiilor în cumpărarea/achiziţionarea de resurse
materiale şi echipamente tehnice cât şi în domeniul gestiunii stocurilor
- negocierea condiţiilor de vânzare-umpărare care se finalizează cu încheierea de contracte
- urmărirea evoluţiei pieţii de furnizare a structurii şi potenţialului de resurse, a preţurilor şi a altor elemente
Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor
producţiei. Prin această activitate se încheie circuitul economic din întreprindere.

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Activităţile specifice care se desfăşoară:
- elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comezi şi a contractelor comerciale
- colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte
comerciale în strictă concordanţă cu cerinţele clienţilor şi capacitatea de producţie disponibilă
- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare/vânzare a produselor contractate pe sortimente şi
stabilirea căilor de distribuţie
- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ
- modernizarea reţelelor proprii de desfacere a produselor
- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea celor existente;
- extinderea relaţiilor de vânzare pe baza de comenzi, convenţie şi contracte
- constituirea unor stocuri de desfacere optimă care să asigure ritmicitatea livrărilor
- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de primire a loturilor de livrare
- informatizarea sistemelor de gestiune
- organizarea operaţiunii de livrare/vânzare a produselor finite
- urmărirea derulării operative a livrării către clienţi
- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere
- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra compartamentului
produselor fabricate şi livrate, de urmărire a funcţionalităţii acestora la utilizatori

Organizarea structurală a activităţii de aprovizionare-desfacere

▪ Organzarea internă a subsistemelor de aprovizionare şi desfacere
Sistemul pe grupe de activităţi distincte asigură o delimitare selectivă a activităţii
de prognozare, planificare, programare a aprovizionării de cele privind prospectarea,
negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, urmărirea şi controlul acesteia.
În cadrul acestui subsistem avem 3 grupe : - grupa de plan contractare
- grupele operative de aprovizionare
- grupa depozitelor
Sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control - utilizare
În cadrul acestui sistem fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale, de la programarea
contractelor până la livrarea produsului în secţie iar ulterior consumatorului final. Avem numai o grupă specializată
pe fluxuri de materiale (materiale feroase şi neferoase, chimice, lemn şi materiale de construcţie, combustibili şi
lubrifianţi, piese de schimb, alte materiale).
Criteriul de constituire poate fi omogenitatea resurselor în funcţie de
destinaţia de utilizare. În acest sens sunt 3 variante:
· pe grupe omogene de materiale
· pe secţie consumatoare
· sistem mixt
▪ Sistemul de relaţtii pentru aprovizionarea materială şi desfacerea produselor
Pe plan intern relaţiile se organizează între toate compartimentele şi cel de aprovizionare care are legături
permanente şi active cu sectorul tehnic care emite specificaţii materiale, cu sectorul de producţie care transformă
resursele materiale în produse, cu compartimentul finaciar care achită facturile de materiale, cu compartimentul
desfacere care vinde produse, cu compartimentele planificare-dezvoltare şi conducere operativă a fabricaţiei.
Pe plan extern are legături permanente cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională, cu unităţile
specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă), cu unităţile specializate în importul de materiale, cu unităţiile
şi instituţiile de cercetare, cu centrele de calcul specializate, cu unităţile bancare, agenţii de aprovizionare
independenţi angajaţi temporar, reprezentanţele comerciale, instituţiile de conjuctură mondială, unităţile
specializate în comercializarea de materiale şi produse reutilizabile.
Relaţii pe linie de desfacere:
• în interiorul întreprinderii:
- cu compartimentul de strategie, planificare, dezvoltare, programare a producţiei

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - cu compartimentul de marketing, compartimentul de aprovizionare
- cu subunităţile de producţie
- cu compartimentul de transport
- cu compartimentul tehnic, cercetare ştinţifică şi dezvoltare tehnologică
- cu depozitele de produse finite
• în afara întreprinderii:
- cu clienţii, unităţile de transport, centrele de calcul, unităţile specilizate de comerţ exterior, instituţiile de cercetare,
unităţile bancare, unităţile specializate în comerţul en-gross, unităţile de conjuctură mondială, agenţiile de vânzare,
reprezentanţele comerciale, unităţile organizatoare de târguri şi expoziţii, unităţile specializate în promoţie şi
reclamă.
Formele de aprovizionare materiale şi echipamente tehnice. Unităţile specializate în comercializarea
de materiale si produse in sistem en-gros
Aprovizionarea se poate realiza prin 2 modalităţi :
1. aprovizionarea directă de la producător sau furnizor
2. aprovizionarea prin unităţile specializate în sistem en-gros,
deci prin intermediari comerciali care imbracă trei variante :
- aprovizionarea prin tranzit organizat
- aprovizionarea prin tranzit achitat
- aprovizionarea prin tranzit de la depozitul en-grosistulu
Aprovizionarea implică 3 activităţi :
1. organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare cumpărare dintre factorii participanţi la acest proces
2. modul de livrarea a produselor, adică relaţia prin care se transferă produsele de la poducător la consumator
3. sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilo
Aprovizionarea directă prevede ca toate cele 3 activităţi să se realizeze direct între unitatea
consumatoare şi cea producătoare, această formă este avantajoasă în cazul cumpărării unor cantităţi mari,
vagonabile, materiale de masă sau produse de serie mare. Această formă este avantajoasă pentru consumatori,
dar dezavantajoasă pentru micii consumatori pentru că nu pot obţine bonificaţii, sunt cheltuieli mari de
transport, nu-şi pot forma stocuri mari.
Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune şi înlesnirea de către un intermediar comercial a
activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre consumatori şi furnizori, urmând ca livrarea produselor
şi decontarea facturilor să se realizeze direct între ultimii factori. Aprovizionarea prin tranzit achitat prin care atât
contractarea cât şi achitarea contravalorii produselor le asigură intermediarul, iar livrarea se face direct de la
producător la consumator. Pentru această operaţiune consumatorul cedează 5% din valoarea tranzacţiei
intermediarului o dată cu plata contravalorii produselor livrate.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali, aceasta fiind o formă care presupune că toate
cele 3 activităţi să se realizeze de aceeaşi unitate specilizată pentru care în preţ include un adaos comercial ce-i
acoperă cheltuielile şi îi asigură şi un profit.
Prezintă următoarele avantaje :
- creşte gradul de certitudine în asigurarea cu materiale a micilor producatori
- reduce stocurile de la consumatori
- simplifică activitatea de aprovizionarea a acestora
- conduce la promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de producător
O formă nouă de aprovizionare care se impune este aprovizionarea garantată, care constă în preluarea
de către o unitate specializată în comercializare a procesului de aprovizionare, a structurii integrale sau parţiale
de materiale necesare unei întreprinderi consumatoare într-o perioadă de gestiune (1 luna,1 trimestru, 1
semestru,1an).
Prezintă următoarele avantaje :
- reduce cheltuielile de transport ale consumatorului
- disponibilizează spaţiile de depozitare
- nu mai angajează fonduri financiare

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - degrevează factorii de conducere de această activitate
- se accelerează viteza de rotaţie a capitalului circulant
O altă formă modernă de aprovizionare şi desfacere o constituie preluarea integrală pentru desfacere a
produselor fabricate de o firmă, de către unul sau mai mulţi intermediari comerciali specializaţi care vor deveni
ei insuşi furnizori mici. Această formă se foloseşte când furnizorul unic acţionează pe o piaţă pe care o cunoaşte
şi pe care producătorul pătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de suportat. Se mai foloseşte când unitatea
producătoare este nouă, fără experienţă şi nu este organizată pentru a livra direct consumatorilor produsele sale.

Furnizorul unic asigură :

1. primirea produselor şi livrarea la consumatori a acestora
2. achitarea de către producători a contravalorii produselor preluate pentru desfacere
3. informarea producătorului cu comportamentul produselor fabricate de acesta
Principalele avantaje ca firmă specilizată de tranzit :
1. asigură reducerea la minim a spaţiilor de depozitare a produselor finite la producător
2. eliberează factorii de conducere ai producătorului de probleme specifice desfacerii,
deoarece au contract doar cu furniziorul unic
3. protejarea producătorului faţă de costurile de intrare pe piaţă
4. permite pătrunderea pe mai multe pieţe sau pe toate pieţele unde are intrarea furnizorul unic

Indicatori de apreciere ai activităţii economice a unităţilor specializate în comercializarea în sistem en-gros:

- Cifra de afaceri - reprezintă indicatorul care măsoară rezultatele întreprinderii; reprezintă volumul
încasărilor efectuate la preţul pieţei din activităţile proprii într-o perioadă de timp
- Cheltuieli de circulaţie - reprezintă cheltuieli pe care le suportă o unitate specializată în comercializarea în
sistem en-gros pentru desfăşurarea activităţilor specifice
- Veniturile rezultate din activităţile de bază şi din cele cu caracter auxiliar sau anexe, inclusiv excepţionale
- Profitul - reprezintă scopul activităţii intermediarului comercial
- Rata profitului - exprimă cât de rentabilă e activitatea desfăşurată
- Numărul de personal - pe total şi pe structură
- Productivitatea muncii - se calculează ca raport între volumul desfacerilor prin depozit şi numărul de muncitori
- Fondul de salarii
- Salariul mediu
- Nivelul stocurilor
- Viteza de rotaţie a stocurilor
- Fondul de cercetare dezvoltare
- Suprafaţa totală

Gestiunea economică a stocurilor

▪ Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor Stocurile reprezintă cantitatea de resurse materiale ce se
acumulează în depozitele şi magaziile unităţii economice într-un anumit volum şi într-o anumită structură
pe o perioadă de timp determinată, cu un anume scop.
▪ Tipologia şi modul de exprimare a stocurilor. În vederea unei activităţi
normale întreprinderea constituie stocuri, în functie de :
- condiţiile proprii de aprovizionare interne şi externe
- natura resurselor materiale
- caracteristicile proceselor tehnologice
- organizarea şi dispersia subunităţilor consumatoare
- strategia şi politica adoptată de bord în formarea stocurilor
Structura materială a stocurilor pentru producţie cuprinde:
- materii prime de bază
- materiale auxiliare
- părti componente şi subansambluri ale viitorului produs finit

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţiilor
- combustibili, lubrifianţi, materiale de ambalat
În general, la nivelul întreprinderii se constituie 3 stocuri :
- stocul curent - cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii
procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări consecutive
- stocul în curs de transport
- stocuri cu titluri de excepţie - care pot fi: de siguranţă, de pregătire sau de
condiţionare, stocuri de transport intern, stocuri de iarna, stocuri sezonier

▪ Tipuri de gestiune a stocurilor Tipurile de gestiune a stocurilor sunt următoarele :

1. gestiunea cu cerere constantă la intervale egale - acesta este tipul de gestiune clasic,
2. gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale - implică reaprovizionarea cu cantităţi variabile care vor fi stabilite
la data calendaristică la care se emit comenzile pentru reaprovizionare
3. gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale - acest tip de gestiune se foloseşte în cazul întreprinderilor cu
un volum mare de producţie
4. gestiunea cu două depozite - inervalele şi cererile sunt variabile, momentul comenzilor se declanşează atunci
când prin consumul stocului curent se atinge un nivel considerat -momentul de reaprovizionat
5. gestiunea diferenţiată - managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor,
ci cuprinde şi instrumente de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evolutiei lor

▪ Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC

Managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor, ci cuprinde şi
instrumente de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evoluţiei lor astfel încât să se cunoască permanent
situaţia şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit.

Unul din sistemele folosite este sistemul ABC :

- pentru materiale din grupa A, activitatea se va desfăşura cu maximă exigenţă menţinând o legătură permanentă
cu furnizorii şi intervenind pentru respectarea termenelor de livrare. Materialele din acestă grupă se urmăresc
zilnic sau la perioade foarte scurte.
- pentru materialele din grupa B, datorită tendinţei lor de a se apropia de grupa A sau C, nu se pot stabili reguli
independente, de aceea modul de tratare se va concretiza de la caz la caz bazându-se pe aceleaşi elemente care
s-au avut în vedere la metodologia de dimensionare a lor.
- pentru materialele de grupa C, urmarirea şi controlul se fac la perioade mai lungi, de obicei trimestrial ca urmare
a ponderii lor scăzute în valoarea totala a rulajului.
Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC se transmit direct asupra rezulatului
economico-finaciar, asupra reducerii costurilor şi asupra profitului.
Fundamentarea programului de aprovizionare a unităţilor economice. Nomenclatorul de materiale şi
echipamente tehnice
▪ Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului.
Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice este o listă ce cuprinde toate resursele de materii prime,
materiale, piese de schimb, subansambluri şi alte repere necesare unităţii
economice în procesul de producţie.
Nomenclatorul are următoarele scopuri:
- asigură nevoile întreprinderii, cu materiale şi echipamente într-o anumită perioadă
- elaborează cererile de resurse materiale şi echipamente pentru solicitarea ofertelor
de la furnizorii interni şi externi
- cunoaşterea în detaliu a materialelor şi structurii consumului întreprinderii
- cunoaşterea preţului de ofertă ptentru a determina cheltuielile de optimizare transport;
- posibilitatea clasificării şi codificării sau simbolizării în vederea prelucrării automate a datelor
- determinarea şi asigurarea din timp a capacităţii de depozitare
- cunoaşterea în orice moment a stocurilor din depozite şi a materialelor

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului:
a. clasificările materiilor prime şi materiale bazate pe tehnologie de fabricare
(familia de produse, clasa de produse, linie de produse şi tipuri de produse)
b. clasificările materialelor şi echipamentelor din punct de vedere al
importanţei în consum (materiale şi componente, echipamente, furnituri si servicii)
c. clasificări de tip marketing specifice pentru nomenclatorul de bunuri de
consum (produse convenţionale, produse neaşteptate)
d. clasificări după elasticitatea cererii (preţ direct şi preţ în creştere)
e. clasificarea managerială a produsului (produse generale, produse noi, produse renumite)
f. alte clasificări
▪ Etapele elaborării nomenclatorului
Elaborarea nomenclatorului cuprinde patru etape:
1. Prima etapă - pregătirea acţiunii, constă în strângerea tuturor informaţiilor din care se vor separa
datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator cât şi stabilirea formei de prezentare
2. A doua etapă, are în vedere elaborarea propriu-zisă a nomenclatorului ce presupune parcurgerea
următoarelor momente de lucru :
- întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale
- restructurarea şi rearanjarea articolelor pe grupe, subgrupe, feluri, etc.
3. Codificarea sau indexarea materialelor si a pieselor de schimb, operaţie prin care folosind un sistem de indexare
şi atribuire fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia; serveşte la înmagazinarea, colectarea
şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiilor economice
4. Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă
respective. Această etapă permite ca în orice moment să se cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit
tip de resursă, preţul, modalitatea de plată, condiţiile de transport, adresa furnizorilor
Structura şi indicatorii planului de aprovizionare materială
▪ Structura materială a planului şi programele de aprovizionare a unităţilor economice
Desfăşurarea normală a activităţii întreprinderii presupune asigurarea în condiţii economice, în timp util,
ritmic, calitatea şi sortimentaţia prevăzută a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare consumului şi
productiei de bază. Aceasta se realizează prin elaborarea, înainte de începerea perioadei de gestiune, a unei strategii,
a unui plan şi program de aprovizionare.
Prin conţinut, planul şi programul de aprovizionare răspund la
intrebările specifice subsistemului de asigurare materială :
- ce trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune ?
- în ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa respectivă ?
- din ce surse şi în ce proporţie se prevede acoperirea necesarului ?
▪ Indicatori care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială
Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţii economice se defineşte
prin mai mulţi indicatori specifici care in funcţie de natura lor economică pot fi grupaţi în 2 categorii :
a. indicatori ce reflectă necesităţile - cererile de consum, de materii prime, de materiale, combustibili, lubrifianţi,
energie, piese de schimb, destinate realizării activităţii de ansamblu a unităţii economice, in primul rând a celei de
bază (fabricaţia de produse, executarea de lucrări sau prestaţii de servicii în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice finale)
b. indicatori ce evidenţiaza sursele şi potenţialul de acoperire, cantitativă şi
structurală cu resursele materiale, a necesităţilor de consum.
Indicatori de consum şi valorificare
▪ Funcţii, cerinţe, sistemul de indicatori
Principalele funcţii specifice indicatorilor de consum şi valorificare:
- reprezintă instrumente tehnico-economice justificative de bază;
- au ca bază de fundamentare şi calcul, proiectele şi desenele de execuţie a produselor, lucrărilor sau prestaţiilor;
- sunt instrumente determinante stimulatoare pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice;

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - sunt instrumente utile de mare eficacitate practică pentru urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de
folosire a resurselor materiale şi energetice la fiecare punct de lucru;
- reprezintă instrumente utile pentru evidenţierea într-o formă sintetică concentrată şi expresivă a modului de
valorificare a resurselor materiale şi energetice la nivelul entităţii;
Pentru a determina efecte economice favorabile, indicatorii de consum şi valorificare trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe :
- să fie revizuiţi şi îmbunătăţiţi sistematic, adaptaţi permanent la noile condiţii tehnice, tehnologice,
organizatorice;
- să li se asigure o bună fundamentare tehnică şi economică
- indicatorilor de consum şi valorificare trebuie să li se asigure un nivel mobilizator şi stimulator pentru lucrători
- să exprime în mod real, într-o formă concentrată, analitică şi/sau sintetică aspectele de ansamblu sau de detaliu
ale modului de folosire a resurselor
- să reprezinte o bază de comparaţie valabilă pentru produsele
proprii în comparaţie cu cele similare ale altor firme
Sistemul de indicatori de consum şi valorificare cuprind:
- normele de consum
- coeficienţii tehnici de folosire productivă a resurselor materiale
- coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi refolosibile
- coeficienţii de masă netă specifică a produselor
- coeficienţii de recuperare, refolosire, recondiţionare a resurselor materiale şi pieselor reutilizabile
▪ Norme de consum de resurse materiale şi energetice
Norma tehnică de consum de resurse materiale cuprinde cantitatea maximă de material stabilită pe baza
documentaţiei tehnico-economice pentru a fi consumată în vederea realizării unei unităţi de produs, de lucrare
sau prestaţie în procesul tehnologic prevăzut pentru aplicare, cât şi în fazele anterioare acestuia, adică în cadrul
procesului de aprovizionare-depozitare.
Norma tehnică de consum de energie reprezintă cantitatea maximă admisă a fi consumată pe bază de
documentaţie tehnico-economică elaborată în condiţiile încărcării la parametrii prevăzuţi a agregatelor şi
instalaţiilor, a respectării stricte a prescripţiilor tehnice şi tehnologice de lucru, aplicării măsurilor ce conduc la
creşterea randamentului energetic, organizării optime a procesului de producţie, recuperării resurselor
energetice refolosibile de la utilajul sau procesul tehnologic care le-a generat.
Criteriile de clasificare a normelor de consum sunt :
1. după elementele componente avem:
- norme de consum tehnologic folosite la calculul cantităţii de materiale eliberate din depozit pentru consum;
- norme de consum de aprovizionare folosite la fundamentarea necesarului de resurse ca indicator al planului
de aprovizionare;
2. după destinaţia de consum avem:
- norme de consum pentru materii prime de bază
- norme de consum pentru materii auxiliare
3. după natura resurselor materiale avem:
- norme de consum pentru materii prime, siderurgice şi materiale metalurgice
- norme de consum pentru lemn şi produse plate din lemn
- norme de consum pentru materiale şi produse chimice
- norme de consum pentru carburanţi
- norme de consum pentru piese de schimb
4. după orizontul de timp de aplicare sau perioada de valabilitate avem:
- norme de consum pe termen scurt, de obicei pentru un an
- norme de consum de perspectivă
5. după modul de grupare şi nivelul de agregare avem:
- norme de consum individuale
- norme de consum grupate pe materiale sau familia de materiale pe produs sau grupe de produse

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Strategia în aprovizionarea materială
▪ Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare
Piaţa de furnizare are următoarele caracteristici:
- inconstanţă în evoluţia preţurilor
- manifestarea fenomenului de penurie
- creşterea/scăderea concurenţei pentru anumite produse
- concurenţa între furnizori
- concurenţa între consumatori şi furnizori
- extinderea numărului de ofertanţi, apar noi furnizori
- diversitatea ofertei, apar noi resurse materiale
- restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare
- apariţia de noi furnizori şi dispariţia altora care intră în insolvenţă
- manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate, instabilitate
politică şi economică
- amplificarea costurilor de intrare, transfer şi mentinere pe unele piete
Tipuri de strategii de aprovizionare materială
Se cunosc următoarele tipuri de strategii :
- strategii în domeniul preţurilor
- strategii pe resurse de aprovizionare
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi
Aceste strategii din punct de vedere al caracteristicilor pot fi :
- strategii defensive faţă de furnizori apreciaţi ca puternici
- strategii de echilibru faţă de furnizori apreciaţi ca egali
- strategii de penetrare faţă de furnizori apreciaţi ca slabi
Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic dar trebuie să avem în vedere următoarele principii :
- identificarea şi analiza raportului de putere dintre potenţialii agenţi economici
- elaborarea strategiilor pe principiul step by step la fundamentarea strategiei
- segmentarea pieţei furnizoare pe grupe strategice
- identificarea lanţurilor creatoare de preţ, a canalelor de distribuţie pentru a elimina intermediarii a căror
existenţă duce la creşterea artificială a preţurilor
- folosirea activităţilor de contra marketing care sunt în favoarea consumatorilor
- evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor care pot fi penetrante
Situaţii care influenţează strategiile :
- disponibilităţi pe piaţa de cumpărare
- număr de furnizori
- inţelegerile între furnizori
- costurile de intrare de pe piaţa de cumpărare
- costurile de ieşire pentru furnizori
- costurile de menţinere pe piaţă
- situaţia financiară a furnizorilor
- producţia integrată în amonte
- costurile de transfer
- costurile de informare pentru întreprindere
- capacitatea financiară a cumpărătorului
- poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală
- sensibilitatea clientelei finale
Analiza pieţei furnizorilor
Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale, esenţiale cu care se confruntă o firmă în mediul său
concurenţial, piaţa furnizorilor deţinând un rol hotărâtor. Analiza pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea
unor strategii de dezvoltare datorită faptului că resursele materiale deţin în costul de producţie o pondere mare
între 50 şi 80%.

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Dacă furnizorul unui anumit material este cel care asigură condiţiile de disponibilitate a actului de
aprovizionare şi materialul este cel care va fi încorporat în produsul finit, atunci acesta este cel care va contribui
la calitatea şi imaginea produsului finit. În aceste condiţii, analiza trebuie făcută din cel puţin 3 puncte de vedere:
- specificitatea materialului, adică a resursei oferite - Analiza are drept scop evidenţierea faptului că
resursa oferită nu determină creşterea dependenţei faţă de furnizor şi deci consumatorul este
dezavantajat concurenţial
- poziţia pe curba de viaţă - Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activtatea de
aprovizionare deoarece permite studierea resurselor într-o anumită fază de viaţă, dar mai ales permite
identificarea comportamentului furnizorului
- poziţia pe piaţă
Furnizorul poate oferi următoarele facilităţi :
- facilităţi în politica de distribuţie
- politici de tehnici după vânzare
- anumite politici de preţ şi sisteme de preţ practicate
- creditarea cumpărătorului

Calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute de acesta, iar o analiză privind
caracterizarea furnizorilor din punct de vedere a calităţii managementului trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune - Va fi analizată prin: eficienţa
utilizatorilor mijlocelor materiale, eficienţa şi calitatea resurselor umane, eficienţa utilizării resurselor
financiare
- capacitatea furnizorului de a inţelege şi a rezolva anumite probleme ale consumatorului - cuprinde
următoarele: capacitatea de înţelegere, capacitatea de rezolvare, capacitatea materială, capacitatea
intelectuală
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizori în raport cu consumatorii - analiza trebuie să pună în
evidenţă: seriozitatea şi rigoarea relaţiilor şi atitudinea furnizorilor faţă de activităţile de aprovizionare, faţă
de cerinţele consumatorului

▪ Diagnosticarea cererii. În diagnosticarea cererii se urmăresc 3 aspecte esenţiale:

1. Evoluţia cererii - Urmăreşte identificarea anumitor evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite
comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale/ ameninţări pentru consumatori.
2. Caracteristicile cererii - Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse in evidenţă dintr-o triplă perspectivă:
- a aşteptărilor consumatorilor
- a posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări
- a caracteristicilor de susţinere a unei anumite cereri
3. Avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă
În cazul pieţei furnizorilor armonizarea cererii cu oferta are anumite particularităţi :
- armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de armonizarea ofertei cu
cererea de pe piaţa de desfacere
- armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant
Armonizarea işi propune 3 elemente: identificarea abaterilor, evaluarea
acestora, identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.
Pe piaţă există mereu un raport de putere consumator-furnizor care
poate favoriza o parte sau alta. Există un raport favorabil furnizorilor dacă :
- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori
- produsul său nu este ameninţat de produsul de substituţie
- consumatorul deţine o pondere redusă în cifra de afaceri a furnizorului
- produsul furnizat este apreciat ca esenţial pntru imaginea şi calitatea produsului consumatorului
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor se pun în concurenţă consumatorii
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Există un raport favorabil consumatorului dacă :
- cumpară cantităţi mari şi deţine o pondere însemnată în cifra de afaceri
- produsele sunt standardizate şi normalizate
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare
- există ameninţări credibile privind integrarea în amonte

Strategia activităţii de desfacere-vânzare a produselor

▪ Elemente caracteristice vânzărilor de produse
Vânzările produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei; finalizează
toate acţiunile pe care le face producătorul, realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-şi
recupera cheltuielile făcute cu fabricaţia şi vânzarea produsului, plus un profit.
Vânzarea produselor se face pe mai multe căi:
- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului
- pe baza de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea acesteia
- la cererea neprogramată dar previzibilă din magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice
Calea aleasă depinde de următoarele :
- de natura produselor
- de sfera de utilitate
- de potenţialul şi caracteristicile clienţilor
- de posibilităţile de cumpărare
- de căile de distribuţie utilizate
- de modalităţile practicate de producător-furnizor pentru desfacerea produselor sale
▪ Vânzările complexe - modalitate eficientă de extindere a desfacerii produselor
Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor, compusă din ansamblul
livrării de produse şi servicii aferente, între care se crează legături de antrenare, intercondiţionare,
interdependenţă, coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator.
Un element stimulator pentru extinderea vânzărilor îl reprezintă sfera de servicii asigurate de furnizori
care pot fi: de producţie, de consum, productive, neproductive, industriale, casnice.
În fundamentarea deciziilor în raport cu piaţa interesează serviciile care contribuie la conceperea,
producerea, desfacerea şi utilizarea produselor, sfera de cuprindere fiind următoarea:
1. servicii care contribuie la conceperea şi fabricarea produsului: consulting-ul, inginering-ul, informatizarea,
cesionarea de licenţe, tehnologii şi procedee de fabricaţie, lucrările de exploatare geologică.
2. servicii care înlesnesc comercializarea produselor care se efectuează în sfera circulaţiei: leasing-ul, factoring-
ul, francising-ul.
3. servicii care contribuie la valorificarea produselor şi care se realizează în cursul utilizării acestora până la
scoaterea din uz, se asigură de către producător sau de unităţi specializate, acestea fiind servicii de vânzare,
asistenţă tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea
optimă pe timpul exploatării produsului, reviziile, reparaţiile curente şi capitale, aprovizionarea cu piese de
schimb, etc.

Managementul creşterii desfacerilor de mărfuri - Intreaga activitate de vânzare a produselor unei entităţi este
reflectată de anumiţi indicatori care caracterizează gradul, ritmul, calitatea şi eficienţa acestei activităţi
determinând nu numai elemente de analiza ci şi decizii pentru a apropia cât mai mult rezultatele efective de
prevederile iniţiale pe baza cărora s-a construit programul.Principalii indicatori sunt :
- volumul desfacerilor de produse industriale;
- stocul de produse finite la începutul perioadei;
- stocul de produse finite la sfârşitul perioadei;

Negocierea în procesele de vânzare-cumpărare

Factorii de influenţă în negociere :
- raportul cerere-ofertă

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - mărimea celor 2 parteneri
- gradul de informare despre piaţă şi parteneri
- viteza şi capacitatea de reacţie
- capacitatea de a risca
- gradul de pregătire a negocierii
Fazele negocierii :
- prezentarea participanţilor, a firmelor pe care le reprezintă, a scopului
- desfăşurarea efectivă a negocierilor
- finalizarea tratativelor prin reuşită sau eşec
Negocierea are următoarele succesiuni a acţiunii :
- comunicarea obiectiului tratativelor
- argumentarea poziţiei de părţi
- prezentarea concesiilor ce se pot face
- încheierea tratativelor prin acord sau eşec
Procesul tipic al negocierii are 5 momente diferite:
- lupta de interese pentru câstig
- căutarea soluţiilor
- critica presupunerilor
- lupta cu sine
- negocierile de grup

Contractul comercial de aprovizionare – desfacere

Contractul economic de vânzare - cumpărare este un acord de voinţă între două părţi prin care cel care
vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect, materie primă, piesă,
subansamblu în schimbul unui preţ.
Deci contractul este un acord bilateral de voinţă, un acord cu titlu
oneros, cu un caracter translativ de proprietate şi comercial.
Contractele economice se diferenţiază astfel:
- după obiect: pentru livrare, aprovizionare de materii prime, piese de
schimb, furnizare de energie, combustibili etc.
- după perioada pentru care se încheie: pe termen scurt, mediu, lung.
- după forma în care se încheie: scris, verbal.
Conţinutul contractelor comerciale are un rol foarte important în cadrul
relaţiilor viitoare dintre furnizor şi beneficiar.
Contractul cuprinde:
- denumirile şi adresele unităţilor contractante
- persoanele împuternicite să semneze contractul
- obiectul contractului
- termenele şi condiţiile de livrare
- preţul şi modalităţile de plată
- condiţiile de recepţie
- regimul de garanţii
- condiţiile de ambalare, etichetare
- răspunderile părţilor
- penalităţile datorate de fiecare parte pentru neîndeplinirea unor clauze din contract
- forma despăgubirilor pentru prejudiciul cauzat

Managementul reducerii cheltuielilor cu aprovizionarea şi desfacerea

Managementul aprovizionării şi desfacerii are un rol vital în asigurarea bunului mers al întreprinderii.
Centrul de gestiune - profit impune reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii de materii prime de bază agreaţi pentru
a găsi căile de reducere a costurilor de aprovizionare prin:

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 - asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiaşi preţ
- obţinerea unui discount pentru cantităţi importante de produse
- facilităţi în decontarea facturilor
- service-ul ulterior asigurat de furnizor
Principalele căi de reducere a cheltuielilor cu stocarea:
- dimensionarea corectă a stocurilor pe baza unor criterii ştiinţifice
- reducerea timpului de stocaj
- folosirea unor sisteme moderne de depozitare şi transport
Principalele căi de reducere a cheltuielilor în faza de desfacere a produselor:
- încheierea unor contracte ferme pentru desfacere şi evitarea producerii pe stoc
- alegerea modalităţii de desfacere care să asigure cel mai mic efort financiar
- acordarea de bonusuri
- asistenţă tehnică gratuită
- autoservirea
- recrutarea personalului care are calităţile solicitate de
activitatea pe care o va desfăşura

XIV. PLANUL DE AFACERI

Necesitatea planului de afacere (business plan/BP)
Opoziţia plan-piaţă este o falsă problemă – în sensul că economia de piaţă se opune economiei planificate
centralizat şi nu planificării. Planificarea este o noţiune inseparabilă managementului: orice manager din orice
firmă din lume care are intenţia şi pretenţia că practică un management modern şi eficace conduce pe baza
unui plan de afacere (business plan).
Planul afacerii este important pentru toţi cei implicaţi în afacere:
▪ întreprinzători
▪ proprietari (asociaţi, acţionari)
▪ manageri
▪ investitori
▪ instituţii financiare (bănci şi organisme de finanţare)
▪ parteneri de afaceri, furnizori şi clienţi
Proprietarii, ca şi investitorii sau întreprinzătorii, sunt interesaţi în
obţinerea unui profit cât mai mare, în condiţiile diminuării riscului afacerii.
Finanţatorii (bănci sau organisme de finanţare) îşi doresc finanţarea unor firme cu imagine bună, credibile, care
să ofere garanţii şi să posede capacitatea de rambursare necesară.
Managerii (şi întreprinzătorii, în ipostaza lor managerială) sunt interesaţi în obţinerea performanţei manageriale
– luarea celor mai bune decizii, alegerea celei mai bune strategii, pentru atingerea obiectivelor.
Partenerii de afaceri vor să vadă o firmă solidă, stabilă, cu o bună imagine.
Planul de afaceri asigură premizele unei bune înţelegeri a afacerii şi unei comunicări corespunzătoare.
Definiţia planului de afaceri
Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită logică, ce presupune o
gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai multor domenii economice:
management strategic, management operaţional, managementul proiectelor, managementul investiţiilor,
managementul resurselor umane, finanţe, marketing, contabilitate.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
▪ un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit
profit
▪ mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere)
▪ un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri)

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Caracteristicile unui plan de afaceri
▪ Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
▪ Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un studiu de fezabilitate
▪ Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
▪ Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului
cerinţelor şi ofertelor de finanţare
▪ Finanţarea bancară – din cauza problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte economice, băncile au
devenit neîncrezătoare şi nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradiţionale
(în mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de împrumuturi, bazându-şi încrederea
pe analiza anterioară şi actuală privind activitatea economico-financiară a întreprinderii). Astfel, o firmă de
mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea dorită cu ajutorul unui plan
de afaceri scris
▪ Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze profitabilitatea
proiectului de investiţii propus, care să permită recuperarea investiţiei la o rată accelerată (20% la 60% anual,
sau cinci până la maximum şapte ani).
În plus ei vor dori să afle cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă cale,
pentru a se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi analizează
atent următoarele aspecte:
- Rezultatele înregistrate de firma solicitantă
- Piaţa de desfacere
- Persoanele din conducerea societăţii
- Performanţele conducerii
- Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor
- Unicitatea produsului şi tehnologia lui
- Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept garanţii pentru suma
împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor care conduc firma şi în profitabilitatea
pe durată cât mai mare a acestora.
▪ Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării produsului
de marketing, de regulă şi în mod tipic între corporaţii mari şi firme de mărime mică, dar în dezvoltare
▪ Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune şi pentru aceasta are tot
mai multă nevoie de un plan de afaceri
▪ Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt reticiente să intre în
aranjamente cu firme de mărime medie, din cauza faptului că sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine
întocmit poate înlătura neîncrederea şi dubiile
Funcţiile planului de afaceri
▪ Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
▪ Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se
finanţează din surse externe, prin intermediul băncilor sau investitorilor
Necesitatea planificării
Planul de afaceri, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să
aducă avantaje firmei prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să fie următorul:
▪ să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată
▪ să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
▪ să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului
Utilitatea externă a Planului de afaceri.
Finanţarea Bancară – băncile tradiţionale nu au cerut planuri e afaceri formale de la aplicanţi pentru credite,
bazându-se doar pe rapoartele financiare din trecut şi cele curente. Totuşi, în contextul actual planul de afaceri
a devenit un element favorabil în competiţia intensă de achiziţionare a fondurilor creditare. Bancherii doresc
să ştie mai mult decât care este suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte interesant de cunoscut dacă

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 firma va supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care e garanţia în
caz de insolvabilitate etc.
Pentru a-şi atinge scopurile sale investitorii urmăresc într-un plan de afaceri următoarele:
▪ înregistrările companiei, piaţa, executanţii cheie
▪ probabilitatea atingerii prognozelor
▪ unicatul produsului şi a tehnologiei sale
▪ calitatea managementului
Planul de afaceri de asemenea este cerut în cazul realizării
alianţelor strategice, fuziunilor, relaţiilor dintre client şi distribuitor.
Utilitatea internă a Planului de afaceri
Planul de afaceri este un instrument de management foarte important. El împuterniceşte managementul să
planifice creşterea companiei şi să anticipeze schimbările într-un mod bine structurat. Executivii uneori
argumentează faptul că este fără folos compunerea unui plan de afaceri deoarece piaţa se schimbă atât de
repede încât planul foarte repede se învecheşte. În timp ce este adevărat faptul că schimbările sunt şi se
întâmplă pe parcursul evoluţiei firmei, procesul de pregătire a planului de afaceri e cel puţin la fel de important
ca şi însăşi planul. El face ca managementul să analizeze business-ul în detaliu şi să-şi stabilească scopurile sale
în concordanţă cu planul de afaceri.
Procesul elaborării planului de afaceri
Sunt patru etape importante de pregătire pentru elaborarea planului de afaceri:
1. Colectarea informaţiei
2. Stabilirea schemei planului
3. Determinarea tipului de plan
4. Împărţirea resposabilităţilor

Informaţia esenţială e compusă din:

▪ numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de
organizare juridică, statele în care firma are dreptul să efectueze afaceri
▪ structura juridică
▪ CV-urile fondatorilor şi managerilor cheie
▪ statisticile de piaţă
▪ numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare din ei
▪ date despre costul muncii şi al materialelor de producţie
▪ articole de ziar sau reviste despre afacerea dată şi despre industria dată
▪ numele clienţilor potenţiali
▪ furnizorii principali şi termenele de furnizare
▪ informaţii din domeniul cercetării-dezvoltării, incluzând proiecte ce se desfăşoară
▪ informaţii despre brevete, mărci comerciale şi copyright
La general vorbind există trei tipuri de planuri de afaceri:
▪ Plan sumar – e utilizat în cazul dorinţei de redeschidere a unei linii
de credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri.
▪ Plan complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi proiectele în detaliu.
▪ Plan operaţional – pentru companii care funcţionează deja eficient, fiind mai mult un ghid important pentru
top-manageri, astfel ca aceştia să înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în atingerea scopului companiei.
Un plan de afaceri conţine, de regulă, o serie de componente obligatorii: scrisoarea explicativă
▪ rezumatul planului de afaceri
▪ planul propriu-zis
▪ anexele
Scrisoarea explicativă Scopul acesteia este de a determina interesul celor care vor citi planul de afaceri astfel
încât aceştia să parcugă Planul în întregimea lui. Aceasta cuprinde toate punctele cheie şi trebuie să fie concisă
şi redactată pe o singură pagină.
Rezumatul planului de afaceri

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 În funcţie de cei cărora le este destinat planul de afaceri, acesta poate
conţine elemente specifice, utile sau solicitate.
Arhitectura planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Principalele aspecte (v. modelul prezentat în cadrul acestui capitol) care pot fi avute
în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
g. Anexe
a. Viziune, strategie
Totul pleacă de la viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”„Vreau să fabric confecţii pentru copii”
Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât
să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale
?• Ai deja un model sau un prototip ?• Cine vor fi clienţii tăi ?• Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?• Există o
ofertă comparabilă pe piaţă ?• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!•
Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?• Există un consens între
asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea
din prezent. Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduci în afacere ? De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
Ce referinţe poţi prezenta ? Este familia ta dispusă să te sprijine ?
Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii ?
• Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ? Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?
Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii? Unde vei localiza sediul
organizaţiei ? De câţi angajaţi ai nevoie ?Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ? Ce nivel de salarizare trebuie
prevăzut ? Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ? Ai schiţat o structură organizatorică
c. Analiza pieţei
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
▪ Cine sunt clienţii tăi ?
▪ Firme sau persoane fizice ?
▪ Cum se poate segmenta piaţa ta ?
▪ Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic ?
▪ Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale ?
▪ Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor ?
Concurenţa
▪ Ce ştii despre concurenţă ?
▪ Câţi angajaţi au ? Ce forţă de vânzare ? Ce cote de piaţă au ?
▪ Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ? Ce strategii de preţ are concurenţa ?
▪ Dar strategii de comunicare/reclamă ?

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Model Plan de afaceri
PARTEA I. PREZENTARE GENERALĂ:

1.1. DATE DE IDENTIFICARE

▪ Numele firmei:
▪ Codul unic de înregistrare:
▪ Forma juridică de constituire:
▪ Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:
▪ Valoarea capitalului social:
▪ Adresa, telefon/fax, e-mail :
▪ Persoană de contact:

1.2. ISTORIC, ACTIVITATE CURENTĂ, MANAGEMENT, RESURSE UMANE

▪ Istoric :(În această secțiune încercați să prezentați succint informații privind firma dumneavoastră (istoric,
parteneri de afaceri, principalele etape de dezvoltare până în prezent, activitățile ce generează profitul firmei și
sursele de finanțare a proiectelor de dezvoltare), sau prezentați background-ul dumneavoastră și modul în care a
apărut ideea dumneavoastră de afacere.)

▪ Activitate curentă :

Produsele/serviciile actuale :
Produs/Serviciu Caracteristici
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
(În cadrul prezentei secțiuni încercați să descrieți tipul de produse/servicii furnizate, caracteristicile acestora:
procentul din cifra de afaceri, nivelurile de preţuri, ponderea în vânzările totale, etc. Prezenta secțiune se
completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Furnizorii actuali de materii prime şi materiale :

Furnizori Valoarea anuală a achiziţiilor
(mii lei)
Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

(În cadrul acestei secțiuni prezentați furnizorii actuali de materii prime și materiale, specificaând valoarea anuală
a achiziților. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Pondere materii prime importate (%) în total materii prime :

(Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Procesului tehnologic actual :

(În cadrul acestei secțiuni prezentați sumar procesul tehnologic actual. Prezenta secțiune se completează doar
pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Date tehnice cu privire la mijloacele fixe :

Mijloc fix Caracteristici tehnice An fabricaţie Valoare de piaţă estimată

(În cadrul acestei secțiuni prezentați datele tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje, echipemente şi mijloace
de transport aflate în proprietatea agentului economic. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care
desfășoară deja activitate.)

Locații pentru desfășurarea activității :

(În cadrul acestei secțiuni prezentați locațiile/sediul unde firma îşi desfăşoară activitatea şi cum sunt asigurate
utilităţile necesare (energie electrică, apă, canal, etc). De asemenea, detaliați destinația clădirilor și forma sub care
sunt deținite (proprietate, închiriere, comodat). Pot fi anexate, în copie, acte de proprietate/contracte de
închiriere, liste de inventar, facturi de achiziţie, etc. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care
desfășoară deja activitate.)

(***) În cazul start-up-urilor, vă rugăm să precizați resursele de care dispuneți pentru desfășurarea afacerilor
(mașini, utilaje, echipamente, clădiri) :

Indicatori economici :
Anul
N-2 N-1 N
Lichiditatea curentă
= Active Curente / Pasive Curente
Lichiditatea imediată
=(Active Curente – Stocuri) / Pasive Curente

Indice de îndatorare
= Total datorii / Capital propriu

Rata de încasare a clienților

= Cifra de afaceri / Creanțe comerciale

Rata de acoperire a datoriilor

= Cifra de afaceri / Datorii la furnizori
Marja de profit
= (Profit net *100) / Cifra de afaceri
(Pot fi atașate bilanţurile contabile pe ultimii trei ani şi pe ultimul semestru, situaţiile financiare pe ultimul
trimestru. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 ▪ Management, Resurse umane :
Management
Funcția Studii/Specializări

(În această secțiune încercați să evidențiați felul în care cunoștințele/specializările/ experiența fiecăruia dintre
manageri influențează în mod pozitiv evoluția firmei. Atașați un Curriculum Vitae pentru fiecare persoană
relevantă.)

Resurse umane
Activitatea Număr de salariați

(În această secțiune încercați să detaliați pe activități salariații actuali. Dacă este cazul, puteți atașa organigrama
firmei.

PARTEA II. DESCRIEREA NOULUI PRODUS/SERVICIU OFERIT

▪ Caracteristici distinctive ale produsului/serviciului
(În cadrul acestei secțiuni oferiți informații detaliate despre produsul/ serviciul ce va fi oferit și despre nevoile pe
care le va satisface.)

▪ Avantajele competitive ale produsului/serviciului

(În cadrul acestei secțiuni puteți compara produsul/serviciul ce va fi oferit de dumneavoastră cu cele oferite de
concurență, descriind avantajele acestuia.)

▪ Drepturi de proprietate legate de noul produs

▪ Potențialul de dezvoltare al produsului

(În cadrul aceste secțiuni prezentați orice posibilitate de a extinde sau diversifica linia de produse/posibilitatea de
a dezvolta produse/ servicii înrudite.)

PARTEA III. ANALIZA PIEȚEI

▪ Piaţa actuală
Principalii clienţi: (În cadrul prezentei secțiuni detaliați cine sunt clienții actuali, de ce cumpără serviciul/produsul
firmei, care este influența sezonieră asupra vânzărilor, ce noi caracteristici îi interesează, ce preț sunt dispuși să
plătească. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care desfășoară deja activitate.)

Vânzări pe (Grupe de) produse/servicii, Lei Total

(principalii) Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Lei %
clienţi
Lei
Clienţi 1

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 interni 2
3
Total piaţa
internă
Clienţi 1
externi 2
3
Total export
Total intern + export

Principalii concurenţi :
(În cadrul prezentei secțiuni puteți detalia cine sunt principalii concurenți, punctele forte/slabe ale
produselor/serviciilor oferite de concurență. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele care
desfășoară deja activitate.)

Produs/serviciu oferit pieţei Firmă concurentă

Denumirea firmei/ firmelor Ponderea pe piaţă( %)
1
2
3
4
Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu cele ale concurenţei:
(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor oferite de
dumneavoastră comparativ cu cele oferite de concurenţă. Prezenta secțiune se completează doar pentru firmele
care desfășoară deja activitate.)

▪ Date privind piaţa şi promovarea noului produs/serviciu:

Clienţi potenţiali: (În cadrul prezentei secțiuni descrieţi ce strategie de marketing aţi gândit să aplicaţi, cum aţi
identificat clienţii potenţiali, cum veţi extinde piaţa sau identifica noi pieţe, etc. Se pot ataşa studii de cercetare de
piaţă sau statistici la care se face referire, precum şi cereri de ofertă/pre-contracte de la potenţialii clienţi.)

Situația prognozată după implementarea investiției:

Vânzări Grupe de produse/servicii (Lei) Total
preconizate pe
(principalii) clienţi Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Lei %
Lei
Clienţi 1
interni 2
3
Total piaţa internă

Clienţi 1
externi 2
3
Total export
Total intern + export

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 Concurenţi potenţiali:
Produs/serviciu oferit pieţei Firme concurente în condiţiile lansării pe piaţă a
produselor/serviciilor noi
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe piaţă(%)
1
2
3

Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:

(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite, de exemplu: preţ,
calitate, caracteristici noi, servicii post-vânzare, etc.)

Posibile amenințări pentru produsele/serviciile oferite:

Desfacerea noilor produse:

Produse/grupe Pondere în cifra Forme de desfacere(%)

de produse de afaceri( % )

Promovarea vânzărilor noilor produse/servicii:(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi activitățile de promovare
(de ex.: publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri), descrieți care este strategia de promovare pentru lansarea
produselor/serviciilor şi după aceea estimaţi costurile anuale de promovare.)

Cheltuieli pentru promovarea Anul 1

produselor/serviciilor pe categorii de
cheltuieli (mii EURO)

Total cheltuieli

PARTEA IV. STRATEGIA GENERALĂ DE DEZVOLTARE A AFACERII

▪ Obiectivul proiectului de investiții :

▪ Descrierea pe scurt a noului proces tehnologic:(În cadrul acestei secțiuni descrieţi pe scurt procesul tehnologic
de producție sau sistemul de furnizare a serviciilor şi îmbunătăţirea adusă prin proiectul de investiţii, dacă e cazul)

▪ Avize și autorizații:(În cadrul acestei secțiuni descrieţi cum poate proiectul afecta mediul, şi ce soluţii aţi gândit
pentru eliminarea acestor efecte. De asemenea, detaliați avizele și autorizațiile necesare investiției. Dacă a fost
elaborat se poate ataşa un Studiu de Impact.)

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

 ▪ Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior:
Obiectul investiţiei Furnizor Valoarea Durata de amortizare
estimată (ani)

TOTAL :
(Se pot anexa oferte de la principalii furnizori, precum şi proiectul necesar, după caz.)

▪ Modul de asigurare cu utilităţi:(În cadrul acestei secțiuni prezentaţi unde va fi implementat proiectul, adresa,
descrierea spaţiului şi cum sunt asigurate utilităţile necesare. Se poate ataşa o schiţă de amplasare a mijloacelor
fixe achiziţionate.)

▪ Graficul de realizare a investiţiei:

Activitate Durata de implementare

Luna 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L 10 L 11 L ...

▪ Modificările necesare a fi efectuate la echipamentele, clădirile existente:

▪ Modificările necesare a fi operate în structura şi numărul personalului angajat:(În cadrul acestei secțiuni
prezentaţi numărul de posturi create, tipul postului, calificarea necesară, salariul lunar propus, inclusiv costurile
referitoare la impozite şi contribuţii sociale. Puteţi descrie cum intenţionaţi să recrutaţi personalul necesar şi cum
îl veţi instrui pentru postul respectiv, precum şi ce program de pregătire gândiţi în viitor şi cum vă propuneţi să
motivaţi personalul. Noua organigramă poate fi ataşată, daca e cazul.)

• Principalii furnizori de materii prime/servicii pentru noile produse/servicii:(În cadrul prezentei secțiuni descrieţi
cum v-aţi propus să faceţi aprovizionarea, cine va asigura transportul, etc. Puteţi anexa oferte de la furnizorii de
materii prime principale.)

Furnizori Valoarea anuală a achiziţiilor

(mii lei)
Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

▪ Plan de finanţare a investiţiei:

Suma %
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale
 Proiect finanțat de către Ministerul Tineretului si
Sportului prin DJST - Direcția Județeană pentru Sport
și Tineret Gorj Material tipărit prin intermediul
proiectului D.A.C.I.A - Dezvoltarea Aptitudinilor,
Competentelor și Inițiativei Antreprenoriale

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si

Initiativei Antreprenoriale

Dezvoltarea Aptitudinilor, Competentelor si Initiativei Antreprenoriale