PARTEA a VI -a

CONTROLUL

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL

16.1. Aspecte introductive

16.2. Controlul abordat ca proces
16.2.1. Three steps
16.2.2. Măsurarea performanţei actuale
16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din
domeniu
16.2.4. Luarea de măsuri de management
16.3. Tipuri de control
16.4. Eficienţa controlului
16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)
16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei
16.6.1. Auditul intern
16.6.2. Auditul extern
16.6.3. Curtea de Conturi
16.6.4. Garda financiară
16.6.5. Garda de Mediu
16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice
16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor
16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă
16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii
16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa
Alimentelor
 CAPITOLUL 16
CONTROLUL MANAGERIAL

16.1. Aspecte introductive

Ideea de bază a tuturor procedurilor de control din cadrul unor organizaţii şi/sau
instituţii este aceea de a „superviza” activităţile curente, de a induce convingerea că ele se
derulează în direcţia dorită şi că rezultatele obţinute, după o anumită perioadă de timp, vor
corespunde pe deplin cu obiectivele propuse. Mai mult, se vizează ca aceste rezultate să fie
peste sau la nivelul standardelor existente în domeniul în care este localizată organizaţia. Prin
aplicarea unor activităţi/proceduri de control se vizează a măsura performanţa curentă a
salariaţilor şi/sau a unor servicii/direcţii/departamente, respectiv se compară diverse rezultate
cu obiective/sarcini propuse anterior, iniţiind simultan acţiuni corective, dacă este cazul. 1 În
conexiune imediată cu verbul „a controla”, localizăm esenţa verbului „ a preveni”, în sensul
că prin activităţi/proceduri de control acceptate ca fiind normale/raţionale se doreşte a preveni
orice situaţie potenţială negativă în viitorul companiei; schematizarea grafică a ideii invocate
se prezintă astfel:

Iniţierea unor Prevenirea unor

Iniţierea de
proceduri unor potenţiale situaţii
proceduri
control de negative
control

Aşadar, controlul este necesar în organizaţiile de afaceri pentru: a anticipa/preveni

problemele, a ajusta planurile/strategiile, a iniţia din timp acţiuni corective prin care top-
managementul se asigură că întreaga organizaţie se „deplasează” în direcţia bună. 2 Sesizăm
faptul că între planificare şi control există o strânsă interdependenţă, conexiune care este
valabilă şi între funcţia de control şi celelalte funcţii ale managementului. Totuşi, între
planificare şi control relaţia este oarecum mai vizibilă, în sensul că dacă s-a planificat riguros,
dacă s-a gândit suficient de profund „pe hârtie” înainte de a se iniţia activitatea, atunci este
maximă probabilitatea ca toate procedurile de control să fie predominant formale, respectiv
vor exista puţine situaţii în care se impun corecţii majore în procesul de execuţie. 3 Aplicarea
controlului presupune un obiectiv/sarcină de realizat (ce derivă din plan), altfel este lipsit de
sens să discutăm de acţiuni de control. 4 Pe de altă parte, nu este suficient să ne propunem
obiective/sarcini fără a verifica maniera în care decurge îndeplinirea lor treptată, întrucât
uzual se constată abateri de la direcţia dorită; conexiunea invocată dintre control şi celelalte
funcţii ale managementului se prezintă în figura 16.1.

Figura nr. 16.1. Relaţia Planificare – Control

1
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 366
2
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 191 şi următoarele
3
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
4
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995

2
 ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE

PLANIFICARE CONTROL

Feed-back

Din unghiul de vedere invocat, relaţia dintre planificare şi control este suficient de
profundă, ca un tip de relaţie directă, oricare ar fi partajarea procesului de management în
patru sau cinci funcţii; ea lasă oarecum în subsidiar conexiunea dintre control şi alte funcţii,
aşa cum sugerează Robbins şi Coulter într-o conexiune circulară (figura nr. 16.2.).5

Figura nr. 16.2. Relaţia Planificare – Control la Robbins şi Coulter

Planificare
Scopuri Control
Obiective Standarde
Strategii Măsurători
Planuri Comparaţii
Acţiuni

Alte funcţii
Organizare
Coordonare
Motivare

Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education,

Prentice Hall, 2005, pag. 460. Copyright  All rights reserved.

A controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparaţie cu standardele de performanţă

folosite/existente în vederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte,
măsurarea gradului de realizare a unui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de
performanţă din interiorul şi exteriorul organizaţiei; înseamnă că firma trebuie să ţină seama
de standardele existente pe piaţă şi/sau aplicate de alţi concurenţi (productivitate, rata
profitului, termene de recuperare a investiţiilor, dividend per acţiune etc.) 6. Scopul controlului
este să determine dacă oamenii şi diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc
firma/organizaţia respectivă fac CE trebuie şi CUM trebuie; adică se determină dacă şi cum se
realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor/sarcinilor stabilite, însă şi prin raportare
la ceea ce se întâmplă în sector/ramură de activitate.

5
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460
6
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
3
 Aşadar, controlul în management include efortul sistematic de stabilire a standardelor
de performanţă pentru obiectivele planificate, de proiectare/gândire a sistemelor
informaţionale de reacţie (informare, avertizare) 7, de comparare a performanţelor/realizărilor
efective cu standardele predeterminate, de stabilire a abaterilor, în vederea luării tuturor
măsurilor necesare pentru folosirea eficientă a resurselor firmei.8
Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima în diverse
abordări teoretice nu pentru că ar fi mai puţin importantă, ci pentru că diverse aspecte ce intră
în conţinutul/componenţa celorlalte funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. 9 În general
cu cât o acţiune/decizie este mai bine pregătită (în sensul că, aşa cum am menţionat anterior,
„se gândeşte îndelung pe hârtie”, se colectează informaţii, se fac simulări etc.) cu atât
acţiunile corective necesare vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât pregătirea /
planificarea unei activităţi, cât şi efectuarea activităţii propriu-zise, inclusiv controlul asociat,
sunt consumatoare de resurse. Altfel spus, teoria sugerează că este preferabilă o abordare
globală a unor acţiuni/activităţi de management; într-un sens uşor diferit am discutat de două
componente majore ale procesului decizional, componente ce pot fi reformulate şi
schematizate grafic astfel:10

PROCESUL DECIZIONAL

Aplicarea
Adoptarea deciziei
deciziei

Activităţi de
control

În percepţia noastră, cele două componente ale oricărui proces decizional cu un

impact major în economia reală, în sensul că decizia respectivă condiţionează viitorul
companiei, pot fi reformulate/generalizate astfel:11
a. în componenta de „adoptare a deciziei” includem perioada de timp şi activităţile
specifice în care se formulează strategii, se cumulează resurse financiare necesare, se
efectuează studii de piaţă, studii de fezabilitate, se fac simulări, se apelează la
experţi/consultanţi etc.;12
b. în componenta de „aplicare a deciziei” includem timpul necesar pentru a materializa
conţinutul deciziei adoptate (lansarea unui produs nou, o investiţie în active fixe, achiziţia
unui utilaj etc.); diverse acţiuni de control sunt specifice îndeosebi perioadei în care se aplică

7
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
8
D. Lock (editor) – Op. cit.; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice
Hall, 2005, pag. 458 şi următoarele
9
Subînţelegem că este vorba de o delimitare pur teoretică şi că, în practica afacerilor, diverse activităţi asociate
celor cinci funcţii ale managementului se mixează într-un tot unitar ce vizează eficientizarea procesului de
management per ansamblul organizaţiei.
10
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson
Education, Prentice Hall, 2004; A. Burciu – Management comparat, EDP, 2004
11
Este deci vorba de deciziile strategice care condiţionează viitorul companiei, în sensul că deciziile de rutină nu
necesită în mod uzual alocarea unui timp prea îndelungat, partajarea lor pe componente etc.; a se vedea Capitolul
8, „Procesul decizional”.
12
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

4
decizia; activităţile de control vor fi mai ample sau mai reduse ca număr şi conţinut în funcţie
de ceea ce s-a gândit în faza de concepţie.13

16.2. Controlul abordat ca proces

16.2.1. Three steps

În concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei
componente majore ce condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces
de transformare-outputs; activităţile de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele
trei componente.14 În urma controlului se vizează a obţine o anumită reacţie sau feedback faţă
de ceea ce se controlează, fapt ce asigură managementul cu informaţii despre progresul
realizat la diferite nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în parte.
Conform concepţiei invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea
planurilor/obiectivelor şi/sau necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la
standardele/normele existente în domeniu; ideea invocată este sugerată grafic în figura 16.3.

Figura nr. 16.3 Procesul de control în concepţia sistemică

Proces de
Inputs transformare Outputs

Activitatea de control vizează deopotrivă cele trei componente, cu

raportare la standarde/norme din domeniu; viziunea completă o
regăsim în conceptul de TQM (standarde ISO 9000 şi altele
aplicate în Europa)

Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într-o succesiune logică de

trei etape principale(three steps):15
1. Măsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de
standarde/norme în domeniu;
2. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu; prin această
comparaţie se deduce dacă realizarea obiectivului/sarcinii decurge în direcţia
dorită şi dacă firma este leader/supravieţuitor/perdant în domeniul ei;
3. Luarea de măsuri de management, adică de acţiuni concrete pentru a corecta
abaterile negative faţă de standard şi a exploata abaterile pozitive.
Dincolo de recomandările teoretice, organizarea activităţii propriu-zise de control într-
o companie rămâne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziţiile legale în
materie de afaceri să fie respectate; top-managementul poate recurge sau nu la diverse
instituţii consacrate pe chestiuni de control precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total
Quality Management), TQC (Total Quality Control), MBO (Management by Objectives), alte
sisteme sau metode de management, cât şi alte organisme cu atribuţiuni de control. 16 În plus,
întâlnim în practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii de control
13
P. F. Drucker – Managing for Results , Harper & Row, New York,1964
14
Despre concepţia sistemică asupra firmei am discutat în capitolul introductiv al lucrării.
15
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460 şi
următoarele
16
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005
5
asupra firmei, marea majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului
public; între astfel de instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu,
Oficiul de Protecţie a Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării
atribuţiunilor lor, periodic, astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-
managementului pentru a gândi sisteme eficiente de control în activitatea viitoare a firmei.
Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces
urmează o structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4.17

Figura nr. 16.4. Controlul în three steps

PASUL 2
PASUL 1
Compararea
Măsurarea
performanţei actuale
performanţei actuale
cu standardele
Obiective/sarcin
i
Organizaţionale
Divizie
Departament
Salariat

PASUL 3
Luarea de măsuri
corective

Aşadar, discutăm de trei etape majore în structurarea activităţilor de control la nivelul

companiilor (măsurarea performanţei, compararea şi luarea de măsuri), însă rămâne la
latitudinea fiecărei firme cum anume îşi va materializa cei trei paşi ai procesului de control în
managementul zilnic; în egală măsură, rămâne la latitudinea fiecărei organizaţii de afaceri să-
şi definească poziţia faţă de anumite organisme de control extern (instituite de stat sau puterea
publică ca restricţii normative asociate cu un comportament etic în afaceri); o firmă va putea
să aibă o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control extern.
În continuare se prezintă sintetic fiecare din cei three steps specifici oricărui proces de control
la nivelul organizaţiilor de afaceri.

16.2.2. Măsurarea performanţei actuale

Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor/instrumentelor de
măsurare, aspect ce trebuie gândit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate;
întrucât salariaţii unei firme se compun din executivi şi executanţi, rezultă implicit că pentru
fiecare categorie trebuie gândite metode/instrumente distincte de măsurare, după cum
sugerăm:18

17
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
18
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

6
 buget alocat
încadrarea în costuri planificate

Executivi încadrarea în grafice de execuţie

absenteismul subordonaţilor
cota de piaţă deţinută

produse realizate lunar

număr clienţi serviţi/vizitaţi

Executanţi număr documente redactate

zilnic
rata refuzurilor făcute de clienţi
idei noi/inovaţii
Prin urmare, sesizăm faptul că există o componentă financiară şi una non-financiară în
aproape orice tip de control din structura firmei; apreciem că ambele componente prezintă
importanţă egală pentru management, deşi există tendinţa firească de a concentra
problematica controlului pe chestiuni financiare.
Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor/performanţelor şi stabilirea dacă
acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implică o
comparaţie între ceea “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie
se încadrează între limitele convenite, nu trebuie întreprinsă nici o acţiune, însă dacă
rezultatele măsurării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare se impun măsuri de
management; aceste măsuri se concentrează, după caz, în direcţia prevenirii tuturor
categoriilor de riscuri la care trebuie să facă faţă firma. 19 Teoretic, măsurătorile trebuie
efectuate periodic pentru a descoperi orice deviaţie cât mai repede posibil, evitând în acelaşi
timp măsurătorile non-necesare.20
În practică, utilizarea diagramelor de control/precontrol, îndeosebi pentru a superviza
salariaţii executivi, permite semnalizarea rapidă a apariţiei unor situaţii speciale (defectarea
maşinii/utilajului, materiale necorespunzătoare, semifabricate defecte, erori de proiectare
etc.), dar intervenţia managerului trebuie gândită pentru fiecare situaţie în parte; uneori, se
poate interveni imediat şi corecta rapid situaţia negativă survenită.21
În ceea ce priveşte sursele uzuale pentru a obţine informaţii cu privire la măsurarea
performanţei, amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmează:22

Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei

19
Despre riscurile în activitatea firmei se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
20
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005
21
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
22
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 461
7
 Sursa Avantaje
- Se obţin informaţii „la prima mână”
Observaţii personale - Informaţia nu este filtrată
- Acoperire intensivă a activităţilor de muncă
- Uşor de vizualizat
Rapoarte statistice - Utile în evidenţierea relaţiilor
- Se obţin informaţii rapid
Rapoarte orale - Permit un feed-back verbal şi non-verbal
- Cuprinzătoare
Rapoarte scrise - Formale
- Uşor de utilizat şi păstrat

După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit
intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum
ar fi tabloul de bord etc.;23 inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate,
ale unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu
privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei ulterioară.

16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu

Noţiunea de standarde este asociată, în primul rând, cu domeniul tehnic, fiind specifică
managementului producţiei (fiind vorba de o normă ce impune parametri tehnici de producţie
sau exploatare a unei maşini, utilaj, echipament etc.); 24 prin extensie de la acest domeniu,
treptat noţiunea de standarde a fost inclusă şi în sectorul de servicii, actualmente având o
aplicare extrem de largă.
Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme/reguli ce reglementează principalele
caracteristici ale unui produs/serviciu şi/sau regulile de verificare a calităţii acestora; asociat
noţiunii de standard, avem reguli ce stabilesc volumul de muncă necesar sub raport
cantitativ/calitativ într-un interval de timp pentru a realiza o operaţiune sau o activitate; altfel
spus, standardele de tipul invocat descriu modul de efectuare a unei operaţii, timpul şi
resursele necesare.25 Standardele sau normele de siguranţă în funcţionare, specifice
managementului producţiei, pot fi impuse de cadrul juridic în materie de afaceri sau de
specificaţiile/restricţiile impuse de producători; prin astfel de standarde tehnice se stabilesc
toleranţele pentru dimensiunile pieselor ce compun o maşină, nivelele acceptabile ale calităţii,
numărul de piese fabricat într-o oră la o maşină sau linie de producţie (norme de producţie)
etc.
Compararea, ca etapă a procesului de control, constă în determinarea gradului de
variaţie dintre performanţa actuală şi standardul aplicat; în urma măsurării se constată uzual
diferenţe faţă de standard, în sens pozitiv sau negativ, însă se recurge la măsuri de
management numai atunci când diferenţele sunt majore, adică exced gradul de variaţie admis.
Conform cu Robbins şi Coulter, orice standard este caracterizat de o limită superioară şi
inferioară ce definesc gradul de variaţie admis în timpul controlului, aşa cum sugerăm în
figura 16.5.

23
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumele
1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
24
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
25
Standardele ca instrument de lucru sunt extrem de uzitate în aplicarea TQM sau TQC, respectiv în introducerea
ISO în companie; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII,
Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
8
 Figura nr. 16.5. Limite de variaţie a abaterilor în procese de control

Limita
superioară

Grad de variaţie
Standarde
admis

Limita
inferioară
Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 462.
Copyright  All rights reserved.

16.2.4. Luarea de măsuri de management

Urmare a etapei de comparare cu standardele existente în domeniu, atunci când rezultă
abateri pozitive/negative, se parcurge ultimul pas în procesul de control: în funcţie de situaţia
concretă, decidentul trebuie să decidă „ce anume este de făcut” pentru ca firma să obţină
performanţa dorită. Aceasta este etapa de luare a unor măsuri de management, atunci când
managementul constată o abatere de la standard; acţiunea concretă de întreprins depinde de
standard, de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea, de interpretarea dată de
persoana în cauză, de cauzelor abaterii. 26
Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin
intermediul politicilor/procedurilor/practicilor; astfel de proceduri ajută la scurtarea timpului
de reacţie a decidentului; însă nu pentru toate situaţiile de abatere pot fi prevăzute/prescrise
soluţii în avans, deşi prin tratare automatizată şi prin recursul la roboţi/computer decidentul
poate preveni erorile de calitate impuse de standardele tehnice.27
În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al procesului de
introducere a acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile apărute. Fără a
înţelege cauzele de fond ce generează un tip de abatere va fi imposibil ca firma să obţină
performanţă semnificativă în viitor; luarea unor măsuri de tipul „mici corecturi” nu este
soluţia recomandată pentru firmele ce vor să devină „învingători”. 28 Este uşor să presupunem
că ştim de ce au apărut anumite fenomene; dar de câte ori nu am încercat să rezolvăm
probleme care nu există? Altfel spus, rămâne valabilă sintagma lui Peter Drucker că „nu se
poate răspunde corect la o întrebare formulată eronat”.29

16.3. Tipuri de control

Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare,

unde sunt recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate
activităţile ce au loc la intrarea în ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs);
urmează anumite perioade de prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de
transformare şi dau esenţa ciclului de producţie/servicii; urmează momentul final în care se
expediază produsele către clienţi sub forma unui output. Trecerea succesivă prin aceste etape
constituie, în fapt, un ciclu de producţie care se reia pentru fiecare produs sau lot de
produse/servicii.30

26
I. Ursachi, coord. – Management, Editura ASE Bucureşti, 2005
27
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The
Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee,
Blackwell Publishing, USA, 2005
28
P.F. Drucker – The New Realities , Harper & Row, New York,1989
29
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
30
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
9
 Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru
firmele din domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:31
 controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se
implementează înainte de a începe diverse procese de muncă;32
 controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu
derularea proceselor de muncă;
 controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea
unor activităţi sau procese de muncă.
Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale
ciclului de producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este
doar parţial valabilă (asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).

Figura nr. 16.6. Tipuri de control

Input Proces de transformare Output

Feedforward control Concurrent control Feedback control

Corecteaz
Corecteaz Corecteaz
Corecteaz
Anticipea
Anticipea ăă ăă
ză
ză problemel
problemel problemel
problemel
problemel
problemel ee pe
pe ee după
după ce
ce
ee măsură
măsură cece apar
apar
apar
apar
Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468.
Copyright  All rights reserved.

Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie

sistemică, respectiv de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un
ciclu de producţie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis şi conectat la
mediul la care el funcţionează. Intuitiv vom spune că cele mai ample procese de control se
localizează în zona feedback control şi că acest tip de control se concentrează pe componenta
financiară a organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei principale cu privire
la fiecare tip de control.

Controlul preventiv (feedforward control)

„Este mai uşor să previi decât să tratezi” spune o veche sintagmă, aspect extrem de
valabil pentru diverse „faţete” ale managementului modern: proiectarea unor strategii,
adoptarea unor decizii bine fundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga
problematică a controlului pe chestiuni financiare sau non-financiare ale firmei.
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau
imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecinţă, deducem ,
încă o dată, locul aparte ce revine sintagmei „a preveni” în întreaga problematică a
managementului modern; în esenţă, decidentul trebuie să fie preocupat în a anticipa/preveni
orice situaţie negativă ce poate afecta „viaţa” companiei. Într-adevăr, aşa cum sugerează
Robbins şi Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni decât a corecta
31
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468
32
Teoria recomandă punerea accentului pe acest tip de control, respectiv recursul la instrumente precum TQM,
TQC etc.; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 şi următoarele
10
diverse aspecte negative precum calitatea scăzută a produsului/serviciului, pierderea clienţilor,
scăderea veniturilor etc.33 Remarcăm că introducerea de către organizaţie a anumitor concepte
de management precum TQM, MBO sau altele similare oferă un cadru general favorabil
tuturor celor trei tipuri de control (preventiv, direct şi final), ceea ce înseamnă implicit o
prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea
invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:34

TQM
implică un control
permanent asupra inputs,
transformări şi outputs.

Un
Un cadru
cadru general
general
pentru
pentru toate
toate
 tipurile
tipurile de
de control
control

MBO
favorizează autocontrolul
din partea fiecărui salariat

 Controlul direct sau on-line (concurrent control)

Controlul direct este destinat să detecteze/anticipeze deviaţiile de la standarde în
diferite puncte ale desfăşurării procesului/activităţii firmei; este asimilat cu un proces de
reglare/ajustare, întrucât permite acţionarea în timpul desfăşurării procesului/activităţii
respective.35 Atunci când managerii supraveghează/monitorizează în mod direct activitatea
desfăşurată de subordonaţi, în măsura în care ei sesizează abateri de la norme/standarde, ei
corectează abaterile pe măsură ce ele survin; deşi poate surveni un mic decalaj între momentul
apariţiei unei defecţiuni şi al corectării ei pe loc, totuşi se previne agravarea problemei şi/sau
consumul notabil de resurse.36
Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi
corecţia au loc în timpul procesului/activităţii şi nu la una sau mai multe zile după aceea; 37
este de dorit aplicarea TQM sau TQC, respectiv faptul ca salariaţii să se autocontroleze direct
sau on-line, fiind mai puţin necesară intervenţia unor manageri, inspectori de calitate,
contabili sau alţi specialişti. 38

 Controlul postoperativ sau final (feedback control)

Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului/activităţii
derulate de firmă şi constituie cel mai popular tip de control.39 Ideea de bază a organizării
controlului final este aceea de a obţine informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor
33
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
34
Conceptul de TQM se prezintă foarte succint în ultimul paragraf al acestui capitol; deşi a vizat iniţial firmele
din domeniul producţiei, astăzi el are o largă aplicabilitate în servicii şi în alte sectoare economice ; introducerea
acestui concept are drept prim pas important introducerea standardelor ISO 9000 şi a altora cunoscute, conform
sectorului de activitate în care se localizează firma. C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing,
USA, 2005, pag. 382 şi următoarele
35
I. Ursachi– Management, ASE Bucureşti,2005
36
Acest concept este cunoscut în limba engleză drept management by walking around,conform S. Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
37
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
38
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
39
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
11
cicluri de activitate ale firmei;40 majoritatea situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la
evoluţia firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat bine şi mai puţin bine în
perioada respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse
proceduri/instrumente de control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de
informaţii:41
– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie
proiectate/gândite viitoarele strategii;
– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat
în viitor.

16.4. Eficienţa controlului

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă

următoarelor cerinţe:42
1. Să fie oportun şi necostisitor.
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de
acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca
nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care
sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.43
3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura
obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate. 44 Există
astfel diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director
adjunct, de un maistru sau de un şef al serviciului financiar.
4. Să fie strategic.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi
strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate
aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi
negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în
planuri. Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii” presupune un control concentrat pe
excepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate. 45
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce
au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament.
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi
aplicat. Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci
dimpotrivă printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de
precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de
control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la
aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să
facă: să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare
40
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
41
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
42
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005
43
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
44
P. Drucker – The Practice of Managament, Heinemann, 1954
45
Asociat acestui instrument discutăm de Managementul prin Excepţii, Managementul prin Bugete etc.
12
acţiunilor corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le
generează.46

16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)

Impunerea în plan teoretic şi pragmatic a conceptului de TQM rămâne legată de

numele profesorilor americani Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii dezvoltându-şi
concepţia teoretică cu privire la controlul calităţii produselor/serviciilor prin anii 40-50;
aplicarea cu succes a acestui concept în practică a fost făcută iniţial de firmele japoneze, iar
apoi de toate companiile occidentale. Este de remarcat faptul că acest concept rămâne
puternic conectat de managementul producţiei, în sensul că TQM este specific tuturor
fazelor/operaţiunilor tehnologice ce concură la fabricarea unui produs fizic; 47 ulterior însă s-a
încercat şi s-a reuşit aplicarea TQM şi în sfera diverselor servicii.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la
Fabrica Hawthorne; ulterior, s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul
calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production
Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri/conferinţe de predare a
metodelor statistice de control a calităţii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul
dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri.48
Profesorul american Joseph Juran este un alt teoretician ce şi-a legat definitiv numele
de TQM, printr-o concepţie personală cu privire la proceduri/tehnici de control a calităţii; încă
din anii ’60, a fost invitat la conferinţe/prelegeri cu privire la TQM în Japonia, conferinţe
organizate/plătite de Keidanren .49
Echivalentul conceptului de TQM este conceptul de TQC (Total Quality Control) care
s-a dezvoltat din 1960 şi până în prezent, îndeosebi în firmele japoneze, dar şi în cele
Occidentale; ideea de bază a TQC este că fiecare salariat poate să fie responsabil şi să se
autocontroleze periodic pentru sarcinile pe care le are de îndeplinit, pentru propriile lor
acţiuni; în această concepţie rezultă că nu sunt de dorit prea mulţi inspectori de calitate şi/sau
contabili care să verifice fiecare pas al tuturor salariaţilor. 50
Prin intermediul teoreticienilor invocaţi, alături de alte contribuţii proprii, japonezii au
elaborat strategii/proceduri fără precedent pentru revoluţionarea calităţii; unele dintre ele, aşa
cum arată Juran, au fost hotărâtoare51:
1. Managerii superiori şi-au asumat explicit sarcina de a conduce revoluţia în
domeniul calităţii şi de a superviza inputs-proces de transformare-outputs ca un tot unitar
supus aceloraşi reguli/proceduri de control.
2. Personalul/salariaţii de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în
managementul calităţii; fiecare urma să se autocontroleze cu privire la munca depusă, cât şi să
controleze activităţile din etapa anterioară a fluxului de fabricaţie.
3. Angajaţii/salariaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a
calităţii prin intermediul conceptului de cerc al calităţii; pe baza acestor cercuri fiecare
salariat a beneficiat de training, a fost în măsură să se simtă parte a unei echipe, să formuleze
idei/opinii noi cu privire la procese şi proceduri, să contribuie la elaborarea unor
strategii/decizii etc. 52
46
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
47
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
48
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
49
J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,1989
50
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 şi următoarele
51
J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,1989
52
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
13
 Din perspectiva conceptului de TQC, teoreticienii discută despre: este nevoie ca
firmele să îşi însuşească obişnuinţa de a îmbunătăţi permanent ceea ce fac, este nevoie ca top-
managementul să vizeze perfecţiunea etc.; se invocă principii precum process control, easy to
see quality, 100 percent check, project by project improvement, daily machine checking. 53
În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să introducă conceptul
TQM dezvoltat de profesorii Juran şi Deming– aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar
ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă
acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000
impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează.
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform
opiniei lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat
propune o hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi
distincţi:54
1. se identifică întâi cine sunt clienţii;
2. se determină nevoile acelor clienţi;
3. se traduc acele nevoi în „limbajul” firmei;
4. se dezvoltă acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile;
5. se elaborează un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile
produsului;
6. se transferă procesul către personalul de execuţie.
Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului de TQM şi/sau TQC cât şi
principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC(Control
Tehnic de Calitate) este nevoie să remarcăm că noua strategie de dezvoltare a calităţii vizează
deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii, toate posturile compartimentele /
serviciile din cadrul organigramei, cât şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până
la top management.55 Aşadar, pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un
număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate, şi necesită, în egală
măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre
probleme de calitate. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi
ai firmei pe care le induce aplicarea TQM sau TQC, întrucât creşterea numărului de salariaţi
cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii
(reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de
calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30
(din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a
problemelor de calitate).56
În optica tradiţională de adoptare a conceptului de CTC, conform principiului taylorist
de organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul
de control, viza două faze majore:57
- fabricaţia;
- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă,

proiectare, desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate;

53
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 şi următoarele
54
J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989
55
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
56
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
57
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 383
14
schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC (Control Tehnic de
Calitate) se poate prezenta astfel:58

Figura nr. 16.7. Optica tradiţională cu privire la CTC

- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
Privitor la problematica calităţii
accentul era aproape exclusiv pus pe
- fabricaţie aceste două faze de creare a unui
- montaj produs; top managementul nu avea
preocupări în privinţa calităţii;
exista un singur departament de
- gestiune
CTC în care lucrau mai puţin de 1%
- desfacere
din total salariaţi.
- service
- reparaţii

În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea
de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor
componentelor ei de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării
sistemului, adică produsul/serviciul realizat.59 Într-o variantă grafică simplificată, esenţa
conceptului de TQM poate fi redată ca în figura 16.8. (ca o antiteză faţă de optica
tradiţională).
Figura nr. 16.8. Esenţa TQM

- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaţie Esenţa grafică a
conceptului de TQM
- montaj
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaţii

Aparent între cele două schiţe grafice din figurile corespondente (16.7 şi 16.8) există
numai anumite diferenţe de nuanţă; în realitate este vorba de concepţii strategice cu totul
diferite cât şi modalităţi de focalizare a atenţiei asupra a ceea ce face compania, modalităţi ce
diferă esenţialmente una faţă de cealaltă.

58
A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004
59
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
15
 Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera
poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus
implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura
următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al
companiei.

Figura nr. 16.9 Implicaţii TQM pentru organigrama firmei

Top management
Managementul
strategic al calităţii

Managementul operaţional
al calităţii Management de mijloc

Lucrătorii şi calitatea

Supervizori

Sursa: J. Juran - Juran on Leadership for Quality, The Free Press, SimonSchuster Incorporation,
New York, 1989. Copyright  All rights reserved.

Din figura 16.9. deducem cu mai multă uşurinţă că introducerea TQM în funcţionarea
unei organizaţii de afaceri va avea consecinţe majore pentru managementul ei zilnic; începând
cu CEO şi echipa sa problematica controlării ritmice a calităţii şi rezultatelor obţinute se
redefineşte pe cu totul alte baze; în această viziune aproape fiecare salariat este
responsabilizat cu privire la calitatea muncii depuse de el (este obligat să se autocontroleze
întrucât are responsabilităţi şi pe chestiuni de calitate).

16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei

Anterior am discutat despre organisme externe de control asupra activităţii firmei,

subînţelegând că este vorba de anumite instituţii ale statului, ca purtători ai intereselor
generale ale publicului, instituţii ce sunt chemate să supervizeze direct/indirect outputul pe
care îl oferă firmele întregii societăţi. În egală măsură astfel de organisme externe de control
sunt chemate să supervizeze şi problematica comportamentului etic în afaceri al companiilor;
admitem că uneori delimitarea între control extern – control intern este mai mult de natură
metodologică, întrucât ambele mecanisme de control vizează acelaşi scop.

16.6.1. Auditul intern

Auditul intern reprezintă procesul de examinare obiectivă a ansamblului activităţilor
unei entităţi economice (companie/firmă/organizaţie) în scopul furnizării unei evaluări
independente asupra managementului riscului, controlului şi proceselor de conducere a
acestuia.60
Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoperă astăzi o gamă
mai largă decât în trecut şi includ ariile auditului financiar, auditul operaţional, auditul
managementului şi consultanţa internă.61 Este de remarcat faptul că ceea ce numim
consultanţă în management, fie de natură internă, fie de natură externă, poate oferi

60
http://www.bdo.ro; despre managementul riscului discutăm în Capitolul 19 al lucrării.
61
www.3bexpertaudit.ro
16
perspective nebănuite de abordare cu privire la direcţiile strategice pe care trebuie să le
urmeze o companie.62
Sfera şi obiectivele auditului intern variază considerabil şi depind de dimensiunea şi
structura entităţii, precum şi de cerinţele top-managementului; de regulă, activităţile de audit
intern includ unul sau mai multe dintre elementele următoare:63
 Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern
reprezintă responsabilitatea conducerii şi necesită o atenţie continuă şi corespunzătoare.
Auditului intern îi sunt atribuite de către conducere responsabilităţi curente specifice,
referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea funcţionării lor şi exprimarea de
recomandări în vederea îmbunătăţirii lor.
 Examinarea informaţiilor financiare şi operaţionale. Aceste elemente pot include
revizuirea mijloacelor utilizate pentru a identifica, măsura, clasifica şi raporta astfel de
informaţii, ca şi investigarea unor probleme specifice, inclusiv verificarea detaliată a
tranzacţiilor, soldurilor şi procedurilor.
 Revizuirea economiei, eficienţei şi eficacităţii operaţiunilor, inclusiv a controalelor
non-financiare ale unei entităţi.
 Verificarea conformităţii cu legi, reglementări şi alte cerinţe externe entităţii,
precum şi cu politicile şi directivele manageriale şi cu alte cerinţe interne.
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de
examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului
calităţii în ansamblu. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o
examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii
sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.64
Potrivit prevederilor din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/1999, Camera
Auditorilor financiari din România elaborează norme de audit intern aliniate la standardele
internaţionale în domeniu; Standardele Internaţionale de Audit Intern se vor aplica în
România sub denumirea de Standarde de Audit Intern.

16.6.2. Auditul extern

Auditorul extern trebuie să ia în considerare activităţile specifice auditului intern
(acesta din urmă se finalizează printr-un raport scris ce este pus la dispoziţia top
managementului) cât şi efectele acestora, dacă există, asupra procedurilor de audit extern.
Auditorul extern este preocupat în principal să stabilească dacă situaţiile financiare existente
nu conţin denaturări semnificative, voite sau involuntare; auditul extern oferă o „imagine în
oglindă” faţă de situaţia economico-financiară reală existentă în organizaţie; este de dorit ca
între cele două „imagini” să existe o corespondenţă deplină, în caz contrar dispunându-se
măsuri de management disciplinare, materiale sau penale, după caz. Unele dintre mijloacele
de realizare a obiectivelor corespunzătoare sunt adesea similare şi de aceea anumite aspecte
ale auditului intern pot fi utile în determinarea naturii, duratei şi întinderii procedurilor de
audit extern. Funcţia de audit intern este parte componentă a entităţii. Indiferent de gradul de
autonomie şi de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment sunt
subordonate faţă de CEO, managerul general, preşedinte etc., ceea ce prezumă subiectivism în
redactarea raportului de audit intern ), acesta nu poate să atingă acelaşi grad de independenţă
precum cel solicitat auditorului extern atunci când exprimă o opinie asupra situaţiilor
financiare. Auditorul extern deţine responsabilitatea unică pentru opinia de audit exprimată şi
această responsabilitate nu este diminuată în nici un fel de folosirea auditului intern. 65 Toate

62
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
63
www.cafr.ro
64
http://director-web.luxdesign28.ro
65
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
17
raţionamentele referitoare la auditarea situaţiilor financiare sunt acelea care aparţin
auditorului extern.
Printre criteriile de evaluare în activitatea de audit extern se numără următoarele:66
 Statutul organizaţional: Statutul specific al funcţiei de audit intern în cadrul
entităţii şi efectul pe care îl are acest statut asupra capacităţii funcţiei de a fi obiectivă; este
necesar ca auditorii interni să fie liberi să comunice complet cu auditorul extern.
 Sfera funcţiei: Auditorul extern trebuie să analizeze modul în care conducerea
acţionează la recomandările auditului intern şi cum este susţinut cu probe acest lucru.
 Competenţa tehnică: Auditorul extern poate, de exemplu, să revizuiască
politicile de angajare şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern, precum şi
experienţa şi calificarea profesională a acestora.
 Diligenţa profesională cuvenită: se va lua în considerare existenţa manualelor
de audit, a programelor şi documentelor de lucru adecvate.

16.6.3. Curtea de Conturi

Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar asupra modului de
formare, administrare şi de întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale sectorului
public. Curtea de Conturi exercita şi atribuţii jurisdicţionale în condiţiile Legii nr.94/1992 de
organizare şi funcţionare a Curţii de Conturi; în prezent aceste atribuţii revin instanţelor
judecătoreşti obişnuite. Curtea de Conturi funcţionează pe lângă Parlamentul României şi îşi
desfăşoară activitatea în mod independent, în conformitate cu dispoziţiile prevăzute în
Constituţie si în legile ţării. Este de menţionat faptul că în toate statele membre UE există
instituţii similare cu cea numită Curtea de Conturi, sarcina majoră a acestora fiind de a
verifica eficienţa/legalitatea cheltuirii fondurilor publice; inclusiv la nivel de UE există Curtea
de Conturi însărcinată cu monitorizarea componentei financiare din cadrul tuturor instituţiilor
UE.
Curtea de Conturi controlează, între altele, următoarele aspecte:67
a) formarea şi utilizarea resurselor bugetului de stat, ale bugetului asigurărilor sociale
de stat şi ale bugetelor unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea fondurilor între
aceste bugete (Ministere, Consilii Judeţene, Prefecturi, Primării etc.);
b) constituirea, utilizarea şi gestionarea fondurilor speciale şi a fondurilor de tezaur;
c) formarea şi gestionarea datoriei publice şi situaţia garanţiilor guvernamentale pentru
credite interne şi externe;
d) utilizarea alocaţiilor bugetare pentru investiţii, a subvenţiilor şi transferurilor şi a
altor forme de sprijin financiar din partea statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale;
e) constituirea, administrarea şi utilizarea fondurilor publice de către autorităţile
administrative autonome şi de către instituţiile publice înfiinţate prin lege, precum şi de
organismele autonome de asigurări sociale ale statului;
f) situaţia, evoluţia şi modul de administrare a patrimoniului public şi privat al statului
şi al unităţilor administrativ-teritoriale de către instituţiile publice, regiile autonome,
companiile şi societăţile naţionale, precum şi concesionarea sau închirierea de bunuri care fac
parte din proprietatea publică.
Controlul exercitat de Curtea de Conturi este ulterior ( de tip post-operativ) şi priveşte
respectarea dispoziţiilor legale privind gestionarea şi folosirea fondurilor publice.
În ce priveşte procedurile de control, Curtea de Conturi este singura competentă ca în
urma verificării conturilor să hotărască asupra descărcării de gestiune, la sediul său sau la faţa
locului. Controlorii financiari desemnaţi să verifice conturile întocmesc rapoarte în care
prezintă constatările şi concluziile lor şi formulează propuneri cu privire la măsurile ce
urmează a fi luate în legătură cu situaţia conturilor.

66
www.cafr.ro
67
http://www.rcc.ro/documente/
18
16.6.4. Garda financiară
Garda Financiară este instituţie publică de control, cu personalitate juridică, care
exercită controlul operativ şi inopinat privind prevenirea, descoperirea şi combaterea oricăror
acte şi fapte din domeniul economic, financiar şi vamal, care au ca efect evaziunea şi frauda
fiscală; ea este organizată ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale în
subordinea Autorităţii Naţionale de Control, după cum prevăd reglementările actuale; Garda
Financiară va trece din subordinea Autorităţii Naţionale de Control în subordinea ANAF.
În exercitarea atribuţiilor sale Garda Financiară efectuează controlul operativ şi
inopinat sub forma controlului curent sau tematic, după caz, cu privire la întreaga activitate a
celor circa 700.000 de firme existente actualmente în România; obiectivele vizate de Garda
Financiară se concentrează în următoarele direcţii:68
a) respectarea actelor normative în scopul prevenirii, descoperirii şi combaterii
oricăror acte şi fapte interzise de lege;
b) respectarea normelor de comerţ, urmărind prevenirea, depistarea şi înlăturarea
operaţiunilor ilicite;
c) modul de producere, depozitare, circulaţie şi valorificare a bunurilor în toate
locurile şi spaţiile în care se desfăşoară activitatea agenţilor economici;
d) participarea, în colaborare cu organele de specialitate ale altor ministere şi instituţii
specializate, la acţiuni de depistare şi de combatere a activităţilor ilicite care generează
fenomene de evaziune şi fraudă fiscală.

16.6.5. Garda de Mediu

Garda Naţională de Mediu este instituţie publică de inspecţie şi control şi funcţionează
ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, finanţată
integral de la bugetul de stat, în subordinea Ministerului Mediului şi Gospodăririi Apelor.
Dacă evaluăm în perspectivă şi/sau prin comparaţie cu situaţia existentă şi în alte state UE,
rezultă că aceste instituţii urmează să joace un rol fundamental în toate ţările occidentale
întrucât organizaţiile de afaceri din viitor urmează să fie (benevol sau impus de societate!) cu
mult mai responsabile în relaţia cu mediul înconjurător; am discutat despre tehnologiile
ecologice şi responsabilitatea socială a corporaţiilor.69
În domeniul protecţiei mediului, Garda de mediu are următoarele atribuţii:70
♦ controlează activităţile tuturor operatorilor din România (firme, companii,
instituţii, Primării, Consilii Judeţene, ONG-uri etc.) cu impact asupra mediului înconjurător, şi
aplică sancţiuni contravenţionale prevăzute de legislaţia în domeniul protecţiei mediului;
♦ controlează modul în care sunt respectate prevederile actelor de reglementare
privind protecţia mediului, inclusiv măsurile stabilite prin programele de conformare pentru
activităţile economico-sociale şi respectarea procedurilor legale în emiterea actelor de
reglementare;
♦ exercită controlul cu privire la desfăşurarea acţiunilor de import-export a
produselor, bunurilor şi altor materiale, cu regim special de comercializare;
♦ exercită controlul activităţilor care prezintă pericole de accidente majore şi/sau
impact semnificativ transfrontalier asupra mediului, în vederea prevenirii şi limitării riscurilor
de poluare;
♦ participă la intervenţiile pentru eliminarea sau diminuarea efectelor majore ale
poluărilor asupra factorilor de mediu, şi la stabilirea cauzelor acestora şi aplică sancţiunile
prevăzute de lege;

68
http://www.gardafinanciara.ro
69
H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993
70
http://www.gnm.ro
19
 ♦ controlează investiţiile în domeniul mediului în toate fazele de execuţie şi are
acces la întreaga documentaţie;
♦ propune organului emitent suspendarea şi/sau anularea actelor de reglementare
emise cu nerespectarea prevederilor legale.

16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice

Direcţia de Control Financiar funcţionează în baza prevederilor legale (Legea nr.
30/1991, O.M.F.P. nr.889/2005 etc.) privind organizarea şi funcţionarea controlului financiar
de stat, ca aparat specializat de control financiar ulterior, de tip post-operativ, care asigură
îndeplinirea în bune condiţii şi la timp a sarcinilor de revin ANAF, pe linia exercitării
controlului administrării şi utilizării resurselor financiare şi respectării reglementărilor
financiar-contabile în activitatea desfăşurată de agenţii economici cu capital de stat – regii
autonome, societăţi naţionale, companii naţionale şi societăţi comerciale – în legătură cu
îndeplinirea obligaţiilor acestora faţă de stat.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice la nivelul fiecărui judeţ este instituţia prin care
Ministerul Finanţelor Publice - Agenţia Naţională de Administrare Fiscală, implementează şi
realizează sarcinile din planul de guvernare în domeniul financiar-fiscal la nivelul judeţului
respectiv.
Obiectivele DGFP sunt cele ale Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscala la nivelul
judeţului, şi anume:71
 colectarea veniturilor bugetului consolidat, care se compune din veniturile
bugetului de stat şi a contribuţiilor;
 aplicarea unitara a prevederilor legislaţiei în domeniul veniturilor administrate;
 exercitarea prerogativelor stabilite de lege în domeniul fiscal.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice a unui judeţ are în principal următoarele
atribuţii:72
 aplicarea unitară şi nediscriminatorie a legislaţiei fiscale;
 administrează impozitele şi taxele, contribuţiile şi alte venituri potrivit legii;
 acordă asistenţă pentru contribuabili persoane fizice şi juridice;
 aplică măsuri de executare silită pentru contribuabili rău platnici;
 execută prin organele de specialitate controlul fiscal;
 soluţionează contestaţiile contribuabililor împotriva actelor întocmite de
organele de inspecţie.
Este de menţionat faptul că fiecare firmă/companie va avea, periodic, anumite
raporturi instituţionale atât cu Direcţia Finanţelor Publice cât şi cu alte organisme de control
cum ar fi Garda Financiară.73

16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor

Pentru protejarea cetăţenilor în calitatea lor de consumatori, statul, prin mijloacele
prevăzute de lege, asigură cadrul legal necesar accesului neîngrădit la produse şi servicii,
informării lor complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, la fundamentarea şi
luarea deciziilor ce ii interesează în calitate de consumatori.74
Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor a fost înfiinţată în baza
prevederilor OUG nr.2/2001, ulterior fiind adoptate alte acte normative de
completare/modificare a atribuţiunilor.
Principalele reglementări privind protecţia consumatorilor:75
71
http://www.finanteharghita.nextra.ro
72
http://anaf.mfinante.ro/wps/portal
73
I. Bostan – Controlul fiscal, Editura Polirom, Iaşi, 2002,; Controlul financiar, Editura Polirom, Iaşi, 2000
74
http://www.anpc.ro
75
http://www.timisoara.ro
20
  Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor republicată
în temeiul Legii nr.11/1994;
 Hotărârea Guvernului nr.251/1994 privind stabilirea componenţei şi modului
de organizare şi funcţionare ale Consiliilor Consultative pentru Protecţia
Consumatorilor;
 Hotărârea Guvernului nr.665/1995 privind înlocuirea, remedierea sau
restituirea contravalorii produselor care prezintă deficienţe de calitate;
 Legea nr. 98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor la normele
de igienă şi sănătate publică;
 Hotărârea Guvernului nr.168/1997 privind regimul produselor şi serviciilor
care pot pune în pericol viaţa, sănătatea, securitatea muncii şi protecţiei
mediului înconjurător.

16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă

Inspectoratul Teritorial de Muncă este un organ de specialitate aflat în subordinea
Inspecţiei Muncii (Ministerul Muncii), acesta controlează aplicarea unitară a legilor şi a altor
acte normative care reglementează domeniul muncii, relaţiile de muncă, securitatea şi
sănătatea în muncă la toate persoanele juridice şi fizice din sectorul public, mixt, privat şi alte
categorii de angajatori, cu excepţiile prevăzute de lege.
Fiecare agenţie ITM la nivel de judeţ are atribuţii precise, conform prevederilor
impuse de legea în materie, pe linia relaţiilor de muncă între angajatori şi angajaţi.

16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii

Inspectoratul de Stat în Construcţii este organizat şi funcţionează în conformitate cu
reglementările legale în vigoare(O.G. 63/2001, Legea 228/2004 etc.).
Inspectoratul de Stat în Construcţii(I.S.C.) este organismul tehnic specializat desemnat
sa exercite, potrivit legii, controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei în urbanism şi a
regimului de autorizare a construcţiilor, precum şi la aplicarea unitara a prevederilor legale în
domeniul calităţii în construcţii.76

16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor

Autoritatea Naţională Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA)
se organizează şi funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu
personalitate juridică, autoritate de reglementare în domeniul sanitar-veterinar şi pentru
siguranţa alimentelor, în subordinea Guvernului şi în coordonarea Ministerului Agriculturii,
Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, conform H.G. nr. 130/2006, a altor acte normative în vigoare.
Autoritatea este reprezentată la nivel judeţean de direcţiile sanitar-veterinare şi pentru
siguranţa alimentelor, iar la nivel local, de circumscripţiile sanitar-veterinare zonale.77

76
http://www.cciat.ro
77

21