ATINGEREA OBIECTIVELOR

Pentru ca un obiectiv strategic să fie realizat, trebuie să dați maxim din dv.
și în plus să îi determinați pe toți cei cu care lucrați în direcția atingerii
obiectivului să facă la fel!

În calitate de manager, în timp ce îți îndeplinești sarcinile zilnice, trebuie

să fii mereu atent la misiunea și obiectivele principale ale organizației. În
acest sens trebuie să ai permanent în vedere următoarele aspecte:
 Valoarea principală a unei organizații este determinată de personalul său, deoarece nu
mașinile/echipamentele/calculatoarele și nici procedurile/protocoalele/normele, ci numai
oamenii pot atinge rezultate deosebite
 Oamenii nu pot atinge rezultate excelente dacă nu ajung să vadă, să simtă și să își schimbe
în bine comportamentele; aceasta are de-a face cu climatul de muncă pe care îl creezi și îl
încurajezi!

PAS STRATEGIC 1
Gândește-te la o situație, în cadrul sau în afara vieții profesionale, în care
ai putut să inovezi sau să îmbunătățești ceva, beneficiind de un mediu
care încurajează noutatea și inovația.

Încearcă apoi să-ți amintești o situație în care te-ai simțit sufocat și

descurajat în promovarea ideilor și faptelor tale.

Descrie pe scurt aceste două situații și explică felul în care s-au

manifestat încurajarea și descurajarea.
Oamenii aleg cât să dea la locul de muncă. Pentru a da maxim din ce
poate, o persoană trebuie:
- să fie plătită corect
- să fie tratată cu respect
- să îi fie luate în considerare ideile
- să simtă că munca sa este utilă
- să nu i se ceară lucruri imorale, să aibă un șef cu standarde morale
ridicate.

PAS STRATEGIC 2
Recitește obiectivele/subobiectivele și acțiunile strategice din proiectul
tău.
Descrie pe scurt fiecare obiectiv și explică felul în care îi poți determina
pe oamenii cu care lucrezi la atingerea obiectivelor să dea maxim din
ceea ce pot.
Oriunde sunt mai multe categorii de oameni. Este în favoarea ta să îți dai
seama cu cine ai de-a face și să canalizezi discuțiile și acțiunile în direcția
atingerii obiectivelor.

PAS STRATEGIC 3
Gândește-te la o situație recentă, în care te-ai confruntat cu dificultăți în
atingerea unui obiectiv și ai constatat că aceste dificultăți au fost create de
oamenii din jurul tău, care nu s-au comportat așa cum te-ai fi așteptat.
Dacă ai avea ocazia din nou, cu ce categorie de oameni ai alege să lucrezi
și pe care i-ai evita?
Notează comentariile în spațiul de mai jos și compară-le cu sugestiile ce
urmează.

„La un angajat trebuie să cauţi, de regulă, trei lucruri: inteligenţă, energie

şi integritate. Dar dacă nu are ultima dintre aceste calităţi, celelalte două
nici nu mai contează “, este una dintre credinţele afaceristului american
Warren Buffett. Pare simplu, dar realitatea dovedeşte că nu poţi avea
mereu ceea ce îţi doreşti, aşa că trebuie să identifici care sunt avantajele
fiecărei combinaţii de atribute.

Mulţi angajatori consideră că oamenii proşti reprezintă cea mai gravă

problemă cu care se pot confrunta. Însă, conform scriitorului canadian
Shane Parrish, cele mai mari probleme într-o companie le ridică
persoanele inteligente dar fără pic de integritate, pentru că ştiu cum merge
sistemul, ştiu să evolueze în limitele considerate corecte şi ajung adesea
să se situeze în aşa-numitele zone gri ale diverselor situaţii. „Cert este că,
până la urmă, mult mai uşor scapi de o persoană nu foarte inteligentă, cu
sau fără integritate, decât de una inteligentă“, punctează Parrish cu privire
la cât de importantă este integritatea în ecuaţia
angajat-angajator. Printr-o simplificare extremă şi excluzând integritatea
din ecuaţie, Parrish avansează patru „împerecheri“ de atribute:
- proşti şi muncitori
- proşti şi leneşi
- inteligenţi şi muncitori
- inteligenţi şi leneşi.
Interesanţi sunt indivizii din categoria inteligenţi şi leneşi, atrage atenţia
Parrish, acesta oferind susţinere argumentaţiei sale pe baza consideraţiilor
făcute de Erich von Manstein, unul dintre cei mai de seamă strategi
militari care au evoluat sub comanda lui Hitler, idei care, consideră
Parrish, sunt sau ar trebui aplicate astăzi în cele mai multe structuri
organizaţionale.

Manstein îl descria pe Kurt Gebhard Adolf Philipp Freiherr von

Hammerstein-Equord, fostul commandant al Reichswehr (Apărarea
naţională-n.r.) drept „probabil unul dintre cei mai deştepţi oameni pe care
i-am întâlnit“. În acelaşi timp, atât Erich von Manstein, cât şi Kurt
Gebhard Adolf Philipp Freiherr von Hammerstein-Equord se pare că
împărtăşeau următoarea părere, cu toate că meritul pentru această analiză,
se pare, îi aparţine celui de-al doilea: Îmi împart ofiţerii în patru grupuri:
inteligenţii, sârguincioşii, proştii şi leneşii. Două caracteristici se combină,
de regulă. Unii sunt deştepţi şi muncitori, iar locul lor este în
departamentele de execuţie. Următorii sunt proşti şi leneşi, adică 90% din
orice armată şi sunt destinaţi activităţilor de rutină. Cine este inteligent şi
leneş se califică pentru poziţiile cele mai înalte de conducere, pentru că
posedă claritatea intelectuală şi stăpânirea de sine necesare depăşirii
situaţiilor dificile. Atenţie mărită trebuie acordată celor care sunt proşti şi
sârguincioşi, nu trebuie să fie investiţi cu încredere şi nu trebuie să li se
delege responsabilităţi, pentru că tot ce vor produce este pagubă. Care
sunt caracteristicile fiecărei grupe?
  Proşti şi leneşi. De obicei, angajaţii mai puţin dăruiţi intelectual şi
leneşi pot fi integraţi şi folosiţi, dar cu condiţia ca munca destinată lor să
fie împărţită în două, observă Parrish. Iar acest lucru se întâmplă la nivel
de companii prin separarea joburilor în sarcini de rutină şi prin crearea de
politici organizaţionale şi proceduri interne menite să elimine, pe cât
posibil, orice ar putea implica judecata proprie, orice nevoie a acestor
angajaţi de a lua o decizie bazată pe gândirea proprie.
 Proşti şi muncitori. După cum preciza Hammerstein-Equord,
această categorie de persoane nu poate cauza decât „pagubă“ şi, în opinia
acestuia, ar fi trebuit concediaţi pe loc. Ideea este că în ciuda bunelor
intenţii pe care ar putea să le aibă aceştia, nu vor reuşi decât să creeze şi
mai multă treabă pentru alţii.
 Inteligenţi şi energici. Aceştia sunt oamenii de care orice lider
vrea să se înconjoare. „Probabil nu mă înşel dacă spun că von
Hammerstein-Equord ar fi crezut, în ziua de azi, că sunt potriviţi pentru
managementul operaţional. Ceea ce are logică. Mai mult ca sigur îi
considera ceea ce se numeşte mână dreaptă: de încredere şi buni
executanţi. Pe de altă parte, probabil mai credea că acest gen de
subordonat nu iese din cuvântul superiorului şi că nu ar fi pus la îndoială
autoritatea acestuia. Lucru care este valabil, probabil, în mediile stricte,
cum este cel militar, dar opusul se întâmplă destul de des în restul
mediilor profesionale. Iar contestarea autorităţii se iveşte ori atunci când
angajaţii inteligenţi şi muncitori se simt frustraţi din diverse motive, ori,
şi mai probabil, atunci când îşi schimbă direcţia şi au ambiţia de a avansa
pe scara ierarhică. Totuşi, realitatea ne arată că, în funcţie de organizaţie,
atitudinea inteligentă şi executarea fără prea multe semne de întrebare se
poate dovedi cea mai simplă cale spre promovare“, conchide Shane
Parrish.
 Inteligenţi şi leneşi. Acest „portret“, atât de apreciat de von
Hammerstein-Equord, se regăseşte destul de puţin în cultura
organizaţională de azi, consideră Parrish, chiar dacă este real faptul că,
după cum observa fostul şef german al Apărării naţionale, „se califică
pentru poziţiile cele mai înalte de conducere, pentru că posedă claritatea
intelectuală şi stăpânirea de sine necesare depăşirii situaţiilor dificile“.
„Aceştia sunt oamenii cu stofă de lider, chiar dacă se poate dovedi o
provocare să munceşti sub comanda lor. Ei sunt cei care ştiu să delege
responsabilităţi şi să se încreadă în subalternii lor că se vor achita aşa cum
trebuie de sarcinile care le-au fost trasate“, spune Parrish. Mai exact,
liderii făcuţi din această stofă nu se ocupă de ceea ce se numeşte
micromanagement, nu se implică ei în toate detaliile, ci ştiu să pună
întrebări. Evită acţiunile neproductive, cum sunt şedinţele de tip
brainstorming, plimbarea hârtiilor şi ascunderea decizională după tot felul
de activităţi menite doar să-i facă să pară extrem de ocupaţi şi importanţi.
De asemenea, nu încearcă să se pună de acord cu alte păreri sau să caute
un consens cu orice preţ, adesea pentru că acest lucru înseamnă şi mai
multă muncă, chiar dacă ar putea să pară că această căutare a
confirmărilor ar reduce volumul de muncă. Se concentrează pe câteva
priorităţi cheie şi nu se învârt în cerc cu soluţii doar pentru a descoperi
alte probleme. Nu în ultimul rând, Parrish observă că acest tip de lider nu
are, neapărat, ambiţia de avansa şi mai mult, ceea ce le oferă libertatea de
a fi diferiţi.